lunes 24 de mayo de 2010

Los Mejores Ingenieros

Muchos fallan en reconocer que sus mejores ingenieros son los trabajadores que manejan sus lneas de produccin diariamente. La mayor parte de estos ingenieros no tienen ttulos de ingeniera, pero si tienen la capacidad de solucionar algunos de los problemas ms grandes de su organizacin. Si no se les pide, el conocimiento de estos ingenieros sera invisible y haran su trabajo segn lo dirigido, pero al mismo tiempo, si se les desafa con sugerir sus ideas, la ingeniosidad de estos ingenieros podra sorprender incluso a Einstein. Su capacidad de eliminar el desperdicio y de hacer los procesos ms eficaces, as como idear mejoras o productos y servicios nuevos, son sobre todo debido a la cantidad de tiempo que pasan en sus reas de trabajo. Ganan literalmente doctorados en esas tareas y productos, y tienen as la capacidad de identificar cada oportunidad de mejora posible. Desafortunadamente, muchas organizaciones no saben cmo poner el desafo sobre los hombros de sus empleados. Su miedo a los programas de sugerencias, debido a los problemas bien conocidos y documentados que se presentan cuando son manejados incorrectamente, es una de las razones principales por la cual no solicitan formalmente las ideas del empleado y as bloquean su activo ms grande la inteligencia colectiva de sus empleados. Los programas de la sugerencia del empleado no tienen que ser difcil de manejar o actividades que acaparran sus recursos. De hecho, la tecnologa web 2.0 ha dado a luz a una nueva generacin de software diseada especficamente para la gestin de ideas e innovacin. Las herramientas contenidas en estos sistemas ponen controles sobre el proceso y eliminan las trampas y los problemas asociados tradicionalmente con los programas de sugerencia: La documentacin y formularios son encaminadas electrnicamente y as eliminan el transporte manual de ideas sobre papel. Las ideas son almacenadas en un depsito central (base de datos) as que los hace accesibles y visibles por el equipo entero. Las funciones de reportes hacen el estado del programa transparente a todos los gerentes y empleados. Los emails recordativos automatizados se ayudan a mantener a a la organizacin entera informada de nuevas ideas, eventos, tareas completas o retrasadas. Adems, estas herramientas han permitido enlazar a todos los miembros de la organizacin con la innovacin - un rea previamente reservada a los departamentos de comercializacin o ingeniera, y a los equipos gerenciales. La habilidad de los miembros del equipo para compartir y colaborar con sus ideas es una ventaja que ninguna organizacin que desea seguir siendo competitiva puede hacer caso omiso. Acorralar el conocimiento de los mejores ingenieros es la receta necesaria para maximizar la eficiencia de los procesos en su organizacin, y permitirle continuar innovando su futuro. Posted by George Rathbun at 09:10 0 comments Labels: buzn de sugerencias, gestin de ideas, innovacin

mircoles 3 de marzo de 2010

Innovacin Abierta: Redefiniendo al ciudadano corporativo.
Una cosa que me ensenaron de muy joven es que al no guardar secretos y compartir informacin me hara muchos amigos. En el mundo globalizado de hoy, parece que muchas compaas estn valindose de ese viejo axioma para ampliar sus influencias y posiciones econmicas. Ser un buen ciudadano corporativo ya no significa invertir y ayudar a las comunidades locales. La definicin est siendo transformada por ms de una gran empresa para incluir la participacin de la comunidad en la toma de decisiones de la empresa. En el caso de la campaa de innovacin 2006 de IBM, al valerse de la participacin de empleados, familiares y miembros de la comunidad, se beneficiaron de un total de 46,000 ideas de la cual 10 fueron seleccionadas para implementacin.

Lo que esta ponindose claro es que sistemas de gestin de ideas on-line, configuradas para innovacin abierta, se estn convirtiendo en la herramienta preferida del nuevo ciudadano corporativo para proactivamente involucrar al pblico. Posted by George Rathbun at 15:53 0 comments Labels: innovacin abierta

viernes 26 de febrero de 2010

Verdinnovacin: El movimiento de innovacin verde.
Uno de los ms grandes movimientos tecnolgicos de la historia tiene que ver con el open-source software. Al comienzo del movimiento la mayora de la gente pens que esta industria y las compaas asociadas fracasaran por el hecho de estar compartiendo sus innovaciones. El siguiente articulo del NY Times explora como grandes compaas (IBM, DuPont, y otras) innovadoras estn siguiendo los mismos pasos. Estn abriendo comunidades virtuales, compartiendo sus ideas ambientales con ellas y en el proceso prometiendo compartir las patentes por el bien comn. Despus de todo, estas patentes tienen que ver con la supervivencia de todos, y eso esta estratgicamente alineada con estas empresas. Posted by George Rathbun at 15:14 0 comments Labels: innovacin, innovacin verde Entradas antiguasPgina principal

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mircoles 27 de enero de 2010

Taiichi Ohno: Prese en el crculo y observe.
En el 2009 visite un proveedor a quien habamos puesto en contencin por graves y numerosos problemas de calidad. Ellos constantemente lidiaban con emergencias y nunca podan ejercer funciones proactivas. Por el ms largo tiempo estaban en un ciclo de Problema de Calidad accin correctiva problema resuelto. Cada vez que se solucionaba un problema surga otro. El proveedor estructuro un equipo seis sigma y en el trascurso de varios meses mejoraron significativamente sus procesos y mejoraron la calidad. Sin embargo, cuando los visite a finales del 2009 para verificar las mejoras a la lnea de produccin me di cuenta que todava haba trabajo que hacer. Solo caminando en la planta y observando era fcil identificar areas de riesgo para la calidad. Repart hojas de papel y le ped al equipo seis sigma que me acompaaran a la lnea de produccin. Fuimos al proceso inicial y les dije que se pararan a observar el proceso por 30 minutos y apuntaran todo lo que pudiese ser mejorado. Hicimos esto por una tarde completa y al final de la actividad nos sentamos a comparar los apuntes. Era sencillo esta actividad, sin embargo la mirada de no podemos creer que nunca pensamos en esto en la cara de cada uno me confirmo que les haba dado una herramienta valiosa. Esta herramienta me la enseo uno de mis ms apreciados mentores, Ken Martin, cuando un da me dijo que parara todo lo que estaba hacienda y observara. Aos despus tambin aprend que un gran mentor y arquitecto del Sistema de Produccin Toyota, Taiichi Ohno, sola dibujar un crculo en el piso y le peda la gente que se pararan ah para observar un proceso por varias horas y apuntaran todo lo que se pudiese mejorar. Posted by George Rathbun at 16:30 0 comments Labels: Calidad, Herramientas, Kaizen, Mejora Continua,Taiichi Ohno, Toyota Production System

jueves 21 de enero de 2010

El Ciclo Innovacin Lean

Lean

complementa

innovacin

complementa

lean

Un buen artculo publicado en el blog de la Universidad de Wharton. El articulo explora como lean e innovacin se complementan para lograr el xito en las empresas. Artculo En mi experiencia personal, con una gran ensambladora de automviles, era un hecho que durante el lanzamiento de un nuevo modelo era necesario contratar empleados adicionales para lidiar con las ineficiencias del producto y procesos que no pudieron ser mejoradas a tiempo. Se lanzaron grandes productos a tiempo pero con ineficiencias que todava deban ser eliminadas. El proceso Lean, despus de la innovacin, aseguro que cualquier producto que lanzramos al

mercado

rpidamente

se

mejorara

se

volvera

mas

econmico

ensamblar.

En el transcurso del proceso, la innovacin trae consigo muchas ineficiencias, especialmente cuando llevar un producto al mercado, antes que la competencia, genera apuros. Por lo general el proceso de innovacin no permite el tiempo necesario para eliminar las ineficiencias del producto y los procesos de manufactura. Para ganar el juego de innovacin no se puede contar con tiempo infinito para refinar antes de implementar. Las compaas requieren de una cultura de refinamiento y mejora continua post implementacin y esa cultura se llama Lean.

El ciclo Innovacin Lean es una buena forma de garantizar el xito de las empresas ya que aporta la posibilidad a los innovadores de no tener que perfeccionar todo y as poder dedicarse a las prximas innovaciones. Posted by George Rathbun at 21:33 0 comments Labels: innovacin, Mejora Continua, processos

mircoles 22 de abril de 2009

Hacer ms con menos
Hace varios aos fuimos introducidos al termino "Hacer ms con menos". Este trmino simbolizaba la necesidad de las organizaciones para recortar y administrar ms eficientemente sus recursos y a la vez producir ms y ejecutar mejor. Sin embargo, a esta frase le falta algo. Como se puede hacer ms con menos si los recursos estn siendo utilizados en su totalidad? La respuesta es un nuevo trmino "Innovacin". La innovacin va a ser el trmino que todos llegaremos a aceptar como la solucin al dilema de "hacer ms con menos" y la norma para sobrevivir en el mercado y ambiente econmico de hoy. Mientras las organizaciones se consolidan para enfrentar la crisis econmica, perdern acceso a los recursos necesarios para mantenerse en operacin. Esto forzara a las organizaciones a depender de la creatividad de sus empleados para conseguir formas innovadoras para mantener las lneas de produccin operando y productos o servicios nuevos fluyendo al mercado. Posted by George Rathbun at 21:58 0 comments Labels: Mejora Continua, Programas de Sugerencias

domingo 5 de abril de 2009

Como gestionar 120.000 ideas.
En ocasiones, conversando con nuestros clientes sobre nuestro Software de Gestin de Ideas, nos preguntan: Cuantas ideas debera generar un buen proceso de Mejora Continua (MC)? Respondemos que un proceso vigoroso puede generar una idea por empleado por mes. Nuestra respuesta normalmente sorprende a muchas organizaciones que estn acostumbradas a recibir una cantidad diez veces menor. En los aos 90, mientras trabajaba en una subsidiaria de las mayores empresas suplidoras de la industria automotriz - con 10.000 empleados distribuidos en 3 plantas - nuestro Programa de Sugerencias de Empleados (PSE), heredado de uno de Ford, produjo una total de 2000 ideas.muy lejos de los 120.000 que un buen proceso pudo haber generado. (Aqu debo mencionar que la mayora de las ideas fueron propuestas por equipos de 5 empleados). Las 2000 ideas consumieron vastos recursos en actividades sin valor agregado. Cada idea se registraba en papel, un administrador la transcriba a una base de datos y se creaba un Archivo de Ideas. Este archivo circulaba por la organizacin entre los evaluadores, implementadores, y decisores. En muchas ocasiones permaneca engavetado en algn escritorio hasta que un administrador lo solicitaba, pues el autor de la idea quera saber su status. No era un panorama alentador, y se podra predecir caos si a este sistema se le llegara a retar con 120.000 ideas. Lo que complicaba aun mas la situacin era el hecho que solo un 20% de las ideas llegaban a implementarse, siendo una de las razones la carencia en la organizacin de una buena cultura de MC. Todas las ideas, sin importar cuan pequeas o grandes, tenan que ser aprobadas previo a su implementacin. La aprobacin la daba un comit, formado de equipos de ingenieros y gerentes,

que consuma interminables horas en juntas para decidir si una idea tena mritos y a quines les delegaran su implementacin. Nadie estaba muy feliz con este sistema, exceptuando un reducido grupo de empleados que lograron generar y promover alguna idea que haba resultado en una mejora significativa ($50.000+) y merecer as los premios de varios miles de dlares. En general el programa gener poca emocin entre los empleados y cultiv mediocridad. La torpeza del proceso asociado a este esquema de mejora se alimentaba a si misma.Las buenas ideas tomaban demasiado tiempo para implementarse, y muchas veces se rechazaban sin explicarle las razones a los autores, lo que redujo la participacin as como la calidad de las ideas generadas. Si fue difcil para esta organizacin el manejo efectivo de 2000 ideas, cuan difcil seria el gestionamiento de 120.000? Sin embargo, con tecnologa moderna, el manejo de un Proceso de Mejora Continua no tiene que ser tan complicado. Un buen Sistema de Manejo de Ideas, basado en Internet, superara la mayor parte de los obstculos y subsanara la torpeza del sistema manual. La informacin del proceso se hace accesible para todos, la circulacin y enrutamiento automtico de las ideas permite a los participantes estar informados en todo momento del progreso de las ideas a las cuales estn asociados, y ms an, el sistema se encargara oportunamente de enviar recordatorios a quienes estn demorando el proceso. Los empleados podran registrar sus ideas directamente en el sistema, a travs de Internet sin requerir que un administrador lo transcriba. La delegacin de la idea seria semi-automtica. Al someterse la idea el sistema automticamente la enruta al padrino de la idea. En lenguaje Lean este seria el coach o mentor. Este verifica el mrito de la idea y puede delegarlo a otros si lo requiere. Ya no circulan fsicamente los archivos, pues toda la informacin relevante puede ser subida al sistema. Cada folder virtual puede ser delegada y revisado por los incumbentes en cualquier momento y cualquier lugar del mundo! Volviendo a nuestras 120.000 ideas: La razn por la cual compaas como Toyota pueden lograr porcentajes de implementacin superiores al 80% propuestas es porque la mayora de las mejoras se implementan incluso antes de estar totalmente documentadas en el sistema. En una organizacin verdaderamente esbelta no hay necesidad de tener un comit que evale y de su veredicto en cada una de las 120.000 ideas. Posted by George Rathbun at 12:40 7 comments Labels: buzn de sugerencias, gestin de ideas, Mejora Continua, Toyota Production System Entradas ms recientesPgina principal

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Software: gestin de ideas

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2010 (5) o mayo (1) o marzo (1) o febrero (1) o enero (2) Taiichi Ohno: Prese en el crculo y observe. El Ciclo Innovacin Lean 2009 (3)

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porque el xito no viene de las ideas buenas, sino de la implementacin de ellas.

Software para la gestin de ideas y procesos de mejora continua.
Kaizen-Teian (del Japons se traduce a Sugerencia de mejora) ha hecho que compaas como Toyota, Honda y Sony sean exitosas. Su habilidad de enganchar a sus empleados en el proceso de mejora continua e innovacin ha hecho de estas compaas algunas de las mas eficientes del mundo. Organizaciones que han implementado operaciones esbeltas, siguiendo las filosofas de TPS (Sistema de Produccin de Toyota), han reconocido que su implementacin satisfactoria requiere del proceso de mejora continua y la utilizacin de todas las ideas de sus empleados. Aunque en los niveles de entrada las ideas que ahorran grandes sumas de dinero no son comunes las ideas pequeas y simples, que ahorran sumas pequeas o unos cuantos segundos de proceso, existen en grandes cantidades. La teora de mejora continua es sencilla: La implementacin de muchas mejoras pequeas colectivamente generan un gran beneficio.

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03/03/2010 Innovacin Abierta ...sistemas de gestin de ideas online, configuradas para innovacin abierta, se estn convirtiendo en la herramienta preferida...

26/02/2010 Verdinnovacin: El movimiento de innovacin verde. El siguiente articulo del NY Times explora como grandes compaas (IBM, DuPont, y otras) innovadoras...

27/01/2010 Taiichi Ohno: Prese en el crculo y observe. ...un gran mentor de Toyota, Taiichi Ohno, sola dibujar un crculo en el piso y le peda la gente que se pararan ah para observar...

21/01/2010 El Ciclo Innovacin Lean ...Innovacin Lean es una buena forma de garantizar el xito de las empresas

15/05/2009

INCENT dise iDS (Idea Development System) para asistir a organizaciones en la implementacin de la manufactura esbelta. iDSLEAN fue diseado para proteger contra los problemas tradicionales de los programas de sugerencias, y para ayudar en la captura, evaluacin e implementacin de todas las ideas en un proceso de mejora continua. Junto con las herramientas de motivacin y evaluacin, iDS es una solucin completa que le puede garantizar muchos anos de xito.

Innovacin en los Servicios de Salud ...la receta que estos actores necesitarn se llama innovacin.

06/05/2009 Como gestionar 120.000 ideas. Cuantas ideas debera generar un buen proceso de Mejora Continua (MC)?

Software para la gestin de innovacin.

La innovacin es la funcin que diferencia a los lderes de los seguidores. La permanencia en un mercado altamente competitivo no solo depende de la perfeccin de los productos y procesos en existencia sino de cmo los prximos productos y estrategias van a definir el futuro. Las organizaciones que han tenido xito con la innovacin han aprendido que el proceso requiere de una

22/04/2009 Hacer ms con menos. Hace varios aos fuimos introducidos al termino "Hacer ms con menos".

metodologa eficiente para la ideacin e administracin de ideas. Aunque las organizaciones han aprendido que existen muchas ideas buenas, ellas saben que no todas son brillantes. Diferencias las ideas brillantes de las buenas es la clave para permanecer a la delantera de la innovacin. INCENT diseo iDS-INNOVATE basado en mejores prcticas y con las herramientas necesarias para efectivamente identificar las ideas brillantes. Utilizando el sistema iDS-LEAN como base, iDS-INNOVATE provee un modulo de colaboracin como funcin principal en el desarrollo de las ideas, un modulo de retos para la identificacin de problemas que requieren soluciones, y un modulo de votacin a base de criterios para la identificacin de las ideas brillantes. Colectivamente, estas funciones le dan la flexibilidad para asegurar el xito de su estrategia de innovacin.

INCENT News
10/03/2009 Birmingham, ALA INCENT Solutions, proveedor de sistemas para programas de sugerencias y manejo de ideas a traves de internet, hoy comunico sus intenciones de buscar la apertura de una oficina regional para america latina.

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domingo 5 de abril de 2009

Como gestionar 120.000 ideas.

En ocasiones, conversando con nuestros clientes sobre nuestro Software de Gestin de Ideas, nos preguntan: Cuantas ideas debera generar un buen proceso de Mejora Continua (MC)? Respondemos que un proceso vigoroso puede generar una idea por empleado por mes. Nuestra respuesta normalmente sorprende a muchas organizaciones que estn acostumbradas a recibir una cantidad diez veces menor. En los aos 90, mientras trabajaba en una subsidiaria de las mayores empresas suplidoras de la industria automotriz - con 10.000 empleados distribuidos en 3 plantas - nuestro Programa de Sugerencias de Empleados (PSE), heredado de uno de Ford, produjo una total de 2000 ideas.muy lejos de los 120.000 que un buen proceso pudo haber generado. (Aqu debo mencionar que la mayora de las ideas fueron propuestas por equipos de 5 empleados). Las 2000 ideas consumieron vastos recursos en actividades sin valor agregado. Cada idea se registraba en papel, un administrador la transcriba a una base de datos y se creaba un Archivo de Ideas. Este archivo circulaba por la organizacin entre los evaluadores, implementadores, y decisores. En muchas ocasiones permaneca engavetado en algn escritorio hasta que un administrador lo solicitaba, pues el autor de la idea quera saber su status. No era un panorama alentador, y se podra predecir caos si a este sistema se le llegara a retar con 120.000 ideas. Lo que complicaba aun mas la situacin era el hecho que solo un 20% de las ideas llegaban a implementarse, siendo una de las razones la carencia en la organizacin de una buena cultura de MC. Todas las ideas, sin importar cuan pequeas o grandes, tenan que ser aprobadas previo a su implementacin. La aprobacin la daba un comit, formado de equipos de ingenieros y gerentes, que consuma interminables horas en juntas para decidir si una idea tena mritos y a quines les delegaran su implementacin. Nadie estaba muy feliz con este sistema, exceptuando un reducido grupo de empleados que lograron generar y promover alguna idea que haba resultado en una mejora significativa ($50.000+) y merecer as los premios de varios miles de dlares. En general el programa gener poca emocin entre los empleados y cultiv mediocridad. La torpeza del proceso asociado a este esquema de mejora se alimentaba a si misma.Las buenas ideas tomaban demasiado tiempo para implementarse, y muchas veces se rechazaban sin explicarle las razones a los autores, lo que redujo la participacin as como la calidad de las ideas generadas. Si fue difcil para esta organizacin el manejo efectivo de 2000 ideas, cuan difcil seria el gestionamiento de 120.000? Sin embargo, con tecnologa moderna, el manejo de un Proceso de Mejora Continua no tiene que ser tan complicado. Un buen Sistema de Manejo de Ideas, basado en Internet, superara la mayor parte de los obstculos y subsanara la torpeza del sistema manual. La informacin del proceso se hace accesible para todos, la circulacin y enrutamiento automtico de las ideas permite a los participantes estar informados en todo momento del progreso de las ideas a las cuales estn asociados, y ms an, el sistema se encargara oportunamente de enviar recordatorios a quienes estn demorando el proceso. Los empleados podran registrar sus ideas directamente en el sistema, a travs de Internet sin requerir que un administrador lo transcriba. La delegacin de la idea seria semi-automtica. Al someterse la idea el sistema automticamente la enruta al padrino de la idea. En lenguaje Lean este seria el coach o mentor. Este verifica el mrito de la idea y puede delegarlo a otros si lo requiere. Ya no circulan fsicamente los archivos, pues toda la informacin relevante puede ser subida al sistema. Cada folder virtual puede ser delegada y revisado por los incumbentes en cualquier momento y cualquier lugar del mundo! Volviendo a nuestras 120.000 ideas: La razn por la cual compaas como Toyota pueden lograr porcentajes de implementacin superiores al 80% propuestas es porque la mayora de las mejoras se implementan incluso antes de estar totalmente documentadas en el sistema. En una organizacin verdaderamente esbelta no hay necesidad de tener un comit que evale y de su veredicto en cada una de las 120.000 ideas. Posted by George Rathbun at 12:40 Labels: buzn de sugerencias, gestin de ideas, Mejora Continua, Toyota Production System

7 COMMENTS:

Annimo dijo... Por cada empresa donde llega a funcionar un sistema de sugerencias, hay mil en el que dejan de funcionar el ao 2, o el 3 o el 4. El problema es conocido, el proceso se agota porque est mal enfocado. Hay muchos estudios del tema en literatura inglesa. Lo que comentas en este post es parcialmente cierto y sin embargo no es exacto, en lo referente a Toyota por ejemplo. Los datos son ciertos, la interpretacin no. Puedes leer en la HBR un artculo sobre porqu funciona el sistema de incorporacin de mejoras en Toyota que no tiene nada que ver su diseo y enfoque con un sistema de sugerencias. La realidad es la que es, y no hay peor cosa que intentar solventar el problema de un diseo de proceso poniendolo en internet. Hoy por hoy, existen metodologas y sistemas de gestion de ideas y aportaciones del personal, que funcionan mejor y que demandan mucha menos energia y zanahorias. La calidad ha fracasado en este tema mundialmente como lo hizo en el proceso de aprendizaje continuo. Hace falta menos ingenieria y ms persona para entender este proceso. La direccin no necesita cazarecompensas de premios, necesita personas que generen ideas de lo importante para el negocio. 21 de octubre de 2009 14:14

George Rathbun dijo... Tienes razn, la mejora continua no es un programa de sugerencias.

Para entender el tema hay que separarlo en dos partes (se pudiera escribir un libro completo acerca del tema). El primero es la necesidad de mejorar la empresa a travs de las ideas en un proceso de mejora continua y el segundo es como lograr que el personal participe en la iniciativa de mejora continua. La cultura Japonesa nace de siglos de militarismo y el servilismo y por ende la motivacin detrs de un japons en relacin a la empresa es vivir su vida en beneficio de la empresa. El japons ve la mejora continua como un beneficio hacia su calidad de trabajo pero tambin un beneficio a la empresa. La cultura occidental es diferente. Esta guiada por ambiciones. La gente se traza metas y toman las decisiones necesarias para lograrlas. El trabajo para un occidental no tiene nada que ver con dar su vida por la compaa, sino que es un trampoln para mejorar su calidad de vida. Sus decisiones en un trabajo tienen ms que ver con lograr una promocin o un aumento que una mejora en la calidad de trabajo. Con entender estas diferencias de cultura, es fcil ver porque en occidente es necesaria la motivacin positiva (la zanahoria). Sin embargo, el mtodo de motivacin tiene que ser flexible a la cultura de la compaa. Unas compaas premian los ahorros con dinero, y otras usan sistemas de cuotas de sugerencias donde premian a las personas que cumplieron la cuota con una porcin de los ahorros generados. Para poder administrar las zanahorias, se necesita una estructura, y esa pasa a ser el programa de sugerencias. (De hecho, Toyota tambin tiene programas de sugerencias con recompensas para agilizar la mejora continua mucho a razn de la influencia occidental despus de la guerra.) Llegando al tema de porque fallan los programas de sugerencias a los 2 o 3 aos no es tanto un problema de premiacin sino un problema de seguimiento. Los gerentes tienen

que asegurarse de eliminar los obstculos que interfieren con la generacin e implementacin de las sugerencias. Nuestro software no solo recolecta y administra las ideas (de hecho, elimina la papelera asociada con programas de sugerencias). El software presenta la data necesaria para medir la participacin, la calidad y el tiempo que dura la implementacin de ideas. Son herramientas esenciales para que los empleados y los gerentes puedan ver y medir los frutos del programa de mejora continua. En especial los gerentes, con nuestra data, pueden identificar reas, departamentos, o procesos que pueden estar interfiriendo con la participacin de los empleados y el desarrollo de las ideas. Estas herramientas estn diseadas para complementar y asistir el proceso de mejora continua, no definirla. Al fin y al cabo, cuando los gerentes y mandos medios dejan de crear el ambiente necesario para fomentar la mejora continua es cuando deja de funcionar. 21 de octubre de 2009 22:07

Annimo dijo... Una pregunta, me queda muy claro que el tema de los comites se vuelve un cuello de botella, sobre todo cuando el volumen de ideas se vuelve considerable dentro del sistema de sugerencias sin embargo partiendo de la base que el volumen ya se tiene y que el software lo que hace es manejar en forma mas agil eficiente y oportuna la informacin, cual es el procedimiento para evaluar la factibilidad de cada idea generada? osea alguien tiene que aceptar o rechazar. El tema de la implementacin es realmente el fin ultimo sin embargo para implementar cualquier sugerencia alguien bajo algun criterio debe de aceptarla quien es esta persona? 13 de marzo de 2010 21:43

George Rathbun dijo... Es cierto, todas las ideas tienen que ser evaluadas, sin embargo sabemos que hay reconocer que cada idea tiene un perfil diferente. Unas son sencillas y se pueden implementar por el mismo sugerente y otras requieren de mltiples evaluadores. Tradicionalmente la evaluacin de estas ideas se produce por un comit ya que es muy sencillo reunir a todos en un mismo lugar y tomar la decisin, si se cuenta con la informacin necesaria. Pero si lo comparamos con un proceso de manufactura, esto equivaldra a manufactura en grupo en vez de pieza singular (one piece flow). Se habilitan recursos en esas reuniones que muchas veces no estn siendo utilizados al 100%. (por ej: Una idea que afecta la calidad ser discutida por el representante de calidad pero no por el representante de RRHH, quien permanecer sentado en la junta sin agregar valor a la idea y eso equivale a un recurso mal utilizado.) El software acaba con ese problema. Las evaluaciones no se tienen que hacer en comit. El software distribuye y notifica a cada uno de los evaluadores necesarios y ellos completan su porcin de la evaluacin en paralelo sin tener que perder el tiempo en una reunin. Los recursos solo se utilizan por el tiempo necesario mientras completan su evaluacin en lnea. Toda la data permanece resguardada digitalmente y no existe riesgo de que se pierda. Otros beneficios son:

- la eliminacin de documentar la idea en papel para luego transcribirla a una base de datos - La habilidad de generar mltiples reportes para poder medir el impacto del programa de sugerencias sobre la empresa. - Transparencia del proceso, permitiendo a los sugerentes estar al tanto de sus ideas. En resumen, el software est diseado para eliminar los procesos que no agregan valor al proceso de ideacin-a-implementacin. Esto incrementa la velocidad con la cual se implementan las ideas y como resultado benefician a la empresa de dos maneras: Mayor tiempo en la vigencia del ahorro generado - Al tener ms velocidad en el proceso, se pueden manejar mas ideas, y los estudios han mostrado que mientras ms expedito este proceso, mas tiende a incrementar la participacin de los sugerentes. 15 de marzo de 2010 10:17

Annimo dijo... Buenos das:

hay un concepto con el que no estoy de acuerdo, no me parece bien que la calidad de un SGI se mida por el nmero de ideas y el porcentaje de estas implementadas, estoy seguro que en Toyota con 120.000 ideas y porcentajes de aceptacin del 80 %, se estn recogiendo e implementando a travs del SGI, temas tales como: se ha fundido una luz, que se cambie o es necesario un destornillador que lo proporcionen, o se ha manchado el suelo que lo limpien. Lo siento mucho pero no hay quien se crea que de cada 100 ideas 80 son utilizables, esto no ocurre en ninguna organizacin ni a ningn nivel. Ocurre lo mismo con los niveles de ahorro alcanzados, todo depende de como se midan y sobre que periodos se contabilicen. Como deca un famoso economista "solo me fo de las estadsticas que han sido manipuladas por mi" 3 de junio de 2010 04:06

George Rathbun dijo... El autor ha eliminado esta entrada. 3 de junio de 2010 14:05

George Rathbun dijo... Estimado annimo, 40 aos despus de que el hombre aterrizo en la luna hay aquellos quienes todava se niegan a creerlo. Hay muchos libros escritos sobre el caso de Toyota y el sistema de produccin TPS

(Toyota Production System). Para la mayora de la gente este concepto solo se llama Lean. Sin embargo, leerlo no le hace justicia al sistema, y de hecho hay que vivirlo para entenderlo. Las ideas que tu pones de ejemplo, como es cambiar los bombillos fundidos o limpiar el piso no son consideradas sugerencias en el proceso Lean. Estas caben dentro del concepto 5S y mantenimiento preventivo. Lean, y el concepto de mejora continua tiene que ver con un concepto muy sencillo que muchas veces se pierde en el intento del ser humano en generar una idea millonaria. Mejora continua es el proceso de sistemticamente eliminar los procesos que no tienen valor agregado. Se miden ms en tiempo que en dinero. La teora es que un milln de ideas de $1 equivalen a una idea de $1,000,000. Te pongo un ejemplo. 2 operadores en la lnea de ensamblaje de Toyota tienen 30 segundos para instalar un faro que es sujetado por 2 tornillos. El operador A camina 10 segundos (ida y vuelta) para el lado izquierdo de la lnea de ensamble para buscar el faro y el op. B camina 10 segundos (ida y vuelta) para el lado derecho para buscar 2 tornillos. El op B le entrega los tornillos al op. A quien coloca el faro e inserta los tornillos (20 segundos) mientras el op B observa. Esto lo repiten para el segundo faro para completar las dos instalaciones en 60 segundos. En el caso de Toyota, una simple idea de mejora continua eliminara fcilmente 30 segundos de proceso (un operador) en esa estacin. Al colocar los tornillos del mismo lado que los faros el operador B no tiene que ir a buscar los tornillos. El mismo operador A los puede agarrar al mismo tiempo que busca el faro. Esto permitira que el operador A instale un faro en 30 segundos y el operador B instale el otro faro simultneamente. En 30 segundos se instalan 2 faros en vez de uno. Otras ideas en mejorar este proceso consistiran en acercar los faros mas a la line, donde el operador solo tuviese que caminar 6 segundos (ida y vuelta), y que en vez de agarrar 2 tornillos a la vez, podra agarrar 100 y colocarlos en su bolsillo. Este tipo de mejora es lo que Toyota identifica en la mayora de sus ideas diariamente. Los miles de empleados de Toyota son instruidos en como identificar procesos que no agregan valor para que puedan identificarlos y mejorarlos. Es parte de su cultura y la razn por la cual implementan el 80% de sus ideas y esto no lo digo yo, lo dicen los hechos y la data y lo dice el mismo xito de Toyota. 3 de junio de 2010 14:05

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