FUNIBER & La NEGOCIACION COMO HERRAMIENTA DE INTERVENCION CW LAS ORGANIZACIONES, lad de apertura: indicios de lo que es negociable, de que También es importante la capacidad para transmitir al otro la Puede intercambiar, 0 aun volver atras. a La actitud de cada negociador impregna el estilo con el que se situa respecto al proceso y su interaccién con el otro, por lo tanto a la hora de negociar, cada negociador llega a la mesa con una actitud y un estilo que condiciona su interaccién con la otra parte. El estilo hace referencia a los componentes mas subjetivos del método de la negociacién, los que mejor definen a cada uno de los negociadores y en los que mas se muestra su identidad y talante interpersonal y la actitud con la que el negociador se sitéa respecto al proceso y respecto a la interaccién con la otra parte negociadora. Entre los estilos, se analizan tres de ellos, que completan el recorrido por las formas més frecuentes y reconocidas de aproximarse a la negociaci6n, definidos en términos de ganancias 0 pérdidas: * Las dos partes ganan (win to win); es el mas deseado, el resultado de la negociaci6n se va a percibir como algo satisfactorio y las dos partes considerarén la posibilidad de poder seguir haciendo negocios en el futuro e indudablemente hablaran bien la una de la otra, ante terceros. © Una parte gana y Ia otra pierde (win to ose); este resultado es poco deseado, practicamente ningiin experto en temas de negociacién aboga por esta formula, aunque en ocasiones esta aproximacién competitiva a la negociacién puede tener cierto sentido o resulta directamente inevitable. Las negociaciones competitivas también emergen cuando el poder es un factor en juego que se requiere utilizar para obtener ventajas extraordinarias a costa de la otra parte. © Las dos partes pierden (/ose to /ose); una negociacién fracasada al menos respecto a las expectativas y objetivos que cada uno fijé al inicio de dicho proceso negociador. En estas ocasiones se obtienen acuerdos, pero el desgaste ocurrido durante el proceso negociador conduce a pérdidas para ambas partes. En el estilo negociador tiene mucha incidencia la motivacién con la que se emprende, la motivacién correcta en una negociacién sera aquella que gufa a los negociadores hacia un fin relativo al objetivo de la negociacién, a la buena relacién entre las partes y a un progresivo aprendizaje 0 mejora personal. —__——— RESOLUCION/TRANSFORMACION DE CONFLICTOS EN EL AMBITO ORGANIZACIONAL ooLA NEGOCIACION COMO HERRAMIENTA DE INTERVENCION EN LAS ORGANIZACIONES FUNIBER oy Admitiendo que la negociacién es, en definitiva, un ejercicio de flexibilidad y que, por tanto, el estilo debe estar al servicio del buen fin de la misma, las orientaciones 0 tipos de negociacién son: - La orientaci6n posicional: se trata de un perfil tradicional en el que cada una de las partes adopta una determinada posicién negociadora, aboga a su favor, hace coneesiones a la otra parte y, en funcién de las mismas, redefine nuevamente su posicién. Este ciclo interactivo se repite sucesivamente hasta que ambas posiciones se acerquen para poder alcanzar un acuerdo. Esta orientacién tiene dos variantes: 1) la orientacién posicional blanda, donde prima el mantenimiento de una relaci6n positiva entre las partes y el objetivo es lograr un acuerdo en el que todos sean amigos; y 2) la orientacién posicional dura, donde el principal objetivo es ganar para que prevalezca la propia posicién negociadora a través de presiones y amenazas por encima de la relacién de las partes. - La orientacién basada en princi es un tipo de negociacién disefiada y enfocada para conseguir unos resultados adecuados de forma eficiente y amigable. Se trata de uno de los estilos mas eficaces de negociacién que configura un método que puede utilizarse casi en cualquier circunstancia. Este proceso de negociacién se recomienda hacerlo sobre la base de los intereses de las partes, intereses que subyacen en las posiciones que las mismas suelen adoptar en el proceso de negociacién, y debe basarse en la conciliacién de éstos. Se trata de un tipo de negociacién que permite llegar a un consenso gradualmente sobre una decisién adoptada por las partes de forma conjunta. Los cuatro principios basicos de la negociacion por principios son separar a las personas de la controversia 0 problema; centrarse en los intorosos, no on las posiciones de las partes; generar diversar opciones antes de tomar una decision sobre como proceder; incidir en que el resultado se base en algun criterio o estandar objetivo. - La orientacién de solucién conjunta de problemas: esta orientacién la apunta Ury, W., (1993) De la negociacién al acuerdo. Claves para superar cualquier Regociacién. Es una tipologia orientada hacia una solucién que sea el resultado de transformar el posible enfrentamiento que pudiera existir, en un verdadero ejercicio de cooperacién conjugando dos formas de negociar, que es blanda con la gente y dura con el problema. Aunque no existe una gran diferencia de esta orientacién respecto a la negociacién basada en intereses, si supone un desarrollo més amplio del concepto de cooperacién y de la cercanfa y simetria de los negociadores para abordar el proceso minimizando el entrentamiento, las partes, en lugar de atacarse una a otra, deben atacar conjuntamente el problema. El objetivo consiste en transformar el enfrentamiento en un ejercicio 92 RESOLUCION/TRANSFORUACION DE CONFLICTOS EN EL AMBITO ORGANIZACIONALLA NEGOCIACION COMO HERRAMIENTA DE INTERVENCION EW LAS ORGANIZACIONES. de cooperacién para la solucién conjunta de un problema que afecta y es relevante para ambos negociadores, la solucién conjunta de problemas se basa en intereses y no en posiciones. Para llevar a cabo un proceso negociador segun esta orientacién, se comienza por identificar los intereses de cada parte, las preocupaciones, las necesidades, los temores y los deseos que subyacen y motivan las posiciones encontradas, luego se exploran las diferentes opciones para satisfacer esos diferentes intereses, consistiendo su meta en lograr un acuerdo satisfactorio para ambas partes de manera eficaz y amistosa. Esta es una labor que cualquier negociador deberé llevar a cabo en la fase de preparacién de la negociacién, posiblemente la fase més importante para el éxito de la misma. A modo de conclusién y cierre de todo lo expuesto, respecto a la orientacién negociadora, el método es la armaz6n que sostiene y dota de estructura a todo el proceso negociador y permite una aproximacién racional al mismo. Mientras que la comunicacién es la herramienta que, puesta al servicio de la estructura, optimiza las posibilidades de conseguir los objetivos. eee Evitativo: lo importante es ignorar | + Contfictos relacionales. fen 10 posible el problema o| + Cuando se necesita tiempo de reflexion. ‘minimizario, Cuando el no acuerdo inmediato es menos costaso que el acuerdo. ‘Acomodaticio o servilsmo: 10 | + Confctos con intensidad elevada (escalados). importante es que el conflico se | + Surgen problemas morales o de equidad resuelva aun a costa de renunciar | ayudar a salvar la imagen dol adversario. 2 los propios deseos. ‘Compromiso: el objetivo es la | + Negociaciones sin potencialintegrativo, busqueda de soluciones | + Situaciones de interdependencia negativa, negociadas. Las partes tienen un poder semejante. ‘Competitive © de dominacion: se | Se requiere una decision rapida, pretende la rivalidad y vencer al | + Los adversaros tienen dificultades para tomar decisiones o legar @ oto. acuordos por falta de preparacion. Colaboracion o de integracion: lo | + Temas complejos e importantes pera las partes. importante es la _solucion | + Disponibidad temporal conjunta de los conflictos. Negociaciones con potencial integrative. CConflictos escalados. Es necesaria la implicacion de todas las partes en el encuadire final. Tabla 4.2. Estilos del proceso negociador. Fuente: Elaboracion propia ee RESOLUCION/TRANSFORMACION DE CONFLICTOS EW EL AMBITO ORGANIZACIONAL 93LA NEGOCIRCION COMD HERRAMIENTA DE INTERVENCION EW LAS ORGANIZACIONES FUNIBER % 4.5.1 LA NEGOCIACION COMPETITIVA Este método resuelve conflictos en los que prevalece el yo gano - ti pierdes, el beneficio de una parte se traduce inmediatamente en una pérdida para la otra. Sus caracteristicas basicas son: ~ Genera agresivided en la negociacién, una parte ejerce poder en la contraparte tratando de ganar algo que es exactamente lo que la contraparte pierde, se regatea fuertemente. - Provoca irracionalidad en una de las partes, la que tiene el poder no quiere escuchar nada, exige que la contraparte acepte porque si. - Una de las partes da por sentado que tiene razén, que le asiste la verdad, que sus valores son los buenos. - Una de las partes usa el poder fisico o mental para someter a la contraparte. - Se habla de “vosotros” y no de “nosotros”. - Se invoca la regla de la mayorla, esto es, la votacién para lograr la aprobacién Por mayoria, aunque implique el riesgo de que no se lleve razon. = Se invoca la regla de la minoria, que dice que los intereses de las minorfas deben estar siempre representados en las soluciones. - Se hacen ofertas condicionadas para poder desconocerlas ulteriormente si es necesario. - Se siente que alguien gana y alguien pierde. - Los conflictos se personalizan, el problema se centra en las personas y no en las posiciones o intereses. - Se evita hacer la primera oferta para no conceder demasiado o conceder algo que podamos no haber mencionado. - No existe una secuencia de negociacién planificada, se improvisa. Esto puede ocasionar que se llegue a un callején sin salida. ~ Se acuerdan pagos “coleterales” tratando de minimizar las pérdidas, los pagos colaterales son pagos anexos que habria que pagar al princi pero que no quedan explicitos, tratando de engafiar a la contraparte. Algunos autores, como Leritz (1987), rechazan de una forma visceral el tipo de modelo de negociacién competitiva o posicional dura, a la que califican mas como regateo agresivo, y que no dudan en afirmar que el regateo competitive y la negociacién son dos 94 RESOLUCION/TRANSFORUACION DF CONFLICTOS EN EL AMBITO ORGANIZACIONALLA NEGOCIACION COMO HERRAMIENTA DE INTERVENCION EW LAS ORGANIZACIONES FUNIBER $9 procesos diferentes, pues cada uno de ellos se basa en posiciones diferentes y persigue objetivos distintos. Seguin Deutsch (1994), en la competicién la interdependencia entre las partes en contlicto respecto a las metas, es negativa y es considerado un proceso desagradable, destructivo e indeseable. Este tipo de negociacin en consecuencia es el utilizado por aquellas personas que lo que quieren es ganar por encima de todo, Entablan una lucha y entienden la negociacion como una guerra o un juego de suma cero en el que hay que vencer y, por lo tanto, derrotar al enemigo. 4.5.2 LA NEGOCIACION COOPERATIVA El estilo basado en principios y actitudes cooperativas es uno de los preferibles, porque tiende a producir de forma evidente mejores resultados y mas duraderos, ademés de que preserva mucho mejor la calidad de las relaciones personales entre las partes que realizan el proceso negociador. Ello no significa que se deba abandonar una cierta dosis = de reserva y de cautela. No es bueno que absolutamente todo sea dicho, atin en plena actitud de cooperacién si no conoces o tienes absoluta confianza en la transparencia de la otra parte, mantener una cierta adecuada vigilancia y reserva para detectar posibles estrategias de la otra parte, es lo dptimo La cooperacién, segtin Deutsch (1994), se caracteriza por la percepcién de interdependencia positiva de las posiciones y metas que persiguen las partes en contlicto y es considerado un proceso constructivo, agradable y deseable de gestion del conflicto. Una buena motivacién en un proceso negociador estaria muy proxima a este modelo. Esta motivacién seria aquella que guiara a los negociadores hacia un fin relativo al ‘objeto de la negociacién, a desarrollar una buena relacién entre las partes y a un progresivo aprendizaje 0 mejora personal. En el método cooperativo prevalece que las partes implicadas en el proceso se sientan bien con la decision y se comprometan con el plan de accién, es un modelo de ganar - ganar, que acerca a las partes en conflicto hasta que alcanzan una posicién aceptable para ambas, se fundamenta en la confianza mutua y sus caracteristicas basicas son: = Las partes se convierten en asociados dedicados a vencer al problema en lugar de luchar entre si y tratar de vencer al contrario usando el poder. eee RESOLUCION/TRANSFORMACION DE CONFLICTOS EN EL AMBITO ORGANIZACIONAL 95La NEGOCIACION COMO HERRAMIENTA DE ITE RVENCION EW LAS ORGANIZACIONES FUNIBER § - Se evita llegar a soluciones por mayoria o por promedio. - Se buscan hechos para deducir de ellos soluciones que permitan resolver el problema: - No se negocia sobre posiciones personales, la negociacién se centra en el tema ‘objeto del conflicto y no en la relacién entre las partes, se usan los métodos razonables para lograr el mejor acuerdo para “mis intereses y los de la contraparte” entendiendo que es mejor un acuerdo negociado que no llegar a ningtin acuerdo. - Aceptan que el conflicto es Util si lleva a soluciones beneficiosas para ambas partes. - Genera alternativas para el beneficio mutuo, la actitud de las partes es de cooperaci6n en la busqueda creativa de soluciones que beneficien a ambos. = Separa a las personas del problema, Aprender a resolver los conflictos usando este método, permite crear en la propia. * organizacién un clima de mayor cordialidad y respeto, pensar en ganar-ganar, es buscar soluciones que permitan a todos obtener lo que quieren. Lo opuesto es competi. La actitud en que uno gana y el otro pierde, a largo plazo es una pérdida para los dos, se empobrecen las opciones del supuesto ganador, las partes son interdependientes, Necesitan la cooperacién de otros para tener éxito en todas las dreas de la organizacion y esta cooperacién permite a ambos tener éxito. La no cooperacién incide en el nivel de flotacién del aspecto “confianza”, aspecto que se considera determinante para las organizaciones de éxito sostenible en el tiempo. 4.5.3 LA NEGOCIACION INTEGRATIVA En este tipo de negociacién los resultados de las partes pueden estar directamente relacionados, de forma que es posible que todas las partes puedan salir beneficiadas del proceso negociador y la suma de lo que ambas partes ganen se puede ir incrementando, considerando: - Situaciones que tienen un alto potencial de que ambas partes puedan salir beneficiadas. - Las conductas que hacen posibles dichos acuerdos. - Los mismos acuerdos. = Si el objetivo es la distribucién optima. — 96 RESOLUCION/TRANSFORUACION DE CONFLICTOS EN EL AMBITO ORGANIZACIONALa, La neGoCIACIOM COMO HERRAMIENTA DE INTERVENCION EW LAS ORGANIZACIONES FUNIBER $9 Es habitual que se dé este tipo de negociacion en aspectos no ‘cuantificables, como la calidad o el clima laboral Las negociaciones integrativas tienen algunas ventajas: Incrementan la satisfaccién de las partes en conflicto. - Mejoran sus relaciones. - Decrece la posibilidad de futuros conflictos entre ellas. Benefician a la organizacién alli donde la negociacién tiene lugar. - La situacién es mas constructiva. - Se transforma en un problema que se intentaré resolver entre todos, si es necesario con un nuevo reequilibrio de poder a partir de compensaciones mutuas. Existen diferentes posibilidades para alcanzar una negociacién de este tipo’ ‘* Expandir el pastel del acuerdo, es decir, incorporar elementos nuevos del conflicto, afiadir recursos econémicos, sociales permanentes 0 temporales. 2 '* Reducir los costes que llevan al desacuerdo, es decir, eliminar aquellos elementos que interfieran en un acuerdo satisfactorio. © Desarrollar nuevas opciones que, aunque no coincidan con los intereses iniciales de las partes, satisfagan las necesidades subyacentes en las mismas. Para todo ello, las relaciones previas (positivas 0 negativas) entre los diferentes negociadores, la dindmica de interrelacién que se establece durante el propio proceso negociador y el deseo de continuar manteniendo relaciones una vez finalizada la negociacién, pueden ayudar o perjudicar los procesos y acuerdos de una negociacion integrativa. En la Tabla 4.3. se destacan en esencia las principales estrategias integrativas. RESOLUCION/TRANSFORMACION DE CONFLICTOS EM EL AMBITO ORGANIZACIONAL 97LU AEGOEIACION COMO HERRAMIENTA DF INTERVENCION EN LAS ORGANIZACIONES . FUNIBER $9 Renae Ca ental) Realizar preguntas sobre preferencias y prioridades. ‘+ Proguntarse qué informacion revelar a la otra parte. + Dar informacion conforme nos vaya dando Ia otra parte. + Evitar la ilusion de transparencia, Detectar diferencias en las prioridades de las partes: + Identificar todos los puntos a tratar y afadir nuavas cuestiones. + Identificar las posibles alternativas para cada una de las ‘cucstiones. Identificar paquetes de ofertas. + Realzar varios paquotes de ofertas simultaneamente. + Analizar la importancia relativa de las diversas cuestiones. + Diferencias en la valoracién de los diversos asuntos. + Diferencias de expectativas por eventos futuros. + Diferencias con respecto al riesgo. + Diferencias en cuanto al tiempo, + Diferencias en las capacidades. TTT ‘Buscar acuerdos posteriores al acuerdo Estrategias integrativas. Fuente: Elaboracion propia Tabla 4.3. 4.5.4 LA NEGOCIACION DISTRIBUTIVA En este tipo de negociacién segiin Bazerman y Lewicki (1983), los resultados de las Partes estén inversamente relacionados, de forma que si una de las partes gana, la otra pierde. También se denomina el mitico “pastel fijo” porque si se divide un pastel en diez Partes, uno se lleva siete, al otro le quedan sdlo tres partes, y el Unico modo de que éste consiga un trozo més, consiste en que el otro lo suelte; la ganancia de una parte siempre es en contrapartida a que la otra lo pierda, es decir la suma siempre es fija, por esta razén se denomina también negociacién de “suma cero”. Este tipo de negociacién suele aparecer cuando se tratan: - Aspectos cuantificables, como el salario, - Dicotémicos, como la promocién vs. no promocién. = Cuando se negocia un nico elemento. 98 RESOLUCION/TRANSFORUACION DF CONFLICTOS EN EL AMBITO ORGANIZACIONALLa NEGOCIACION COMO HERRAMIENTA DE INTERVENCION EW LAS ORGANIZACIONES. . FUNIBERS9 En la Tabla 4.4. se destacan las principales estrategias distributivas: Pru etrea sry ~ Enlazar iaterlmente las movimiento, erpeondo el conicona + No permit fa inransigncia Centarse en los inereses y algjarse dels psidones ~ Un interés puede ser satsteco por ditintaspsiiones ‘Separar a las personas de los problemas i * Ayr asalvar a magen {Gana empo para reepackar {no usar de avon | Tabla 4.4, strategists Fuente labora propia En la negociacion integrativa y distributiva se suelen producir ciertos niveles de confusién en los aspectos de su planificacién y preparacion. Por ello, se diferencian en la Tabla 4.5. los principales aspectos de estos dos procesos negociadores. CCC can Usa a nfrmacin de forma estategea Informacion Compartir ibrmente la irmacion, | Manipur ocosrtar Ia anemia be de irmacn, Compronsan | ntertarcomprende aque a ara | No hacer rng esf0 por comprender oponente parte quereyneceskareamete, | ala oa pat ‘ncn a os puntos | Envaza fs es, ointereses | Enfoior os dflerencies ent os pres comunes ferences | emus rte os pres Bosque de souanes que refigjen as Soluctones Busqueda de sluones que retkjon | Heridas porsnales, Iona neces part bloqueo de las necesidades del oponente. Tabla 4.8. Diorencis entre las negoiacones images ydstibutas. Fuente boron prop SS RESOLUCION/TRANSFORMACION DE CONFLICTOS EM EL AMBITO ORGANIZATIONAL 99La WEGOCIACION COMO HERRAMIENTA DE INTERVENCION EN LAS ORGANIZACIONES, FUNIBER $9 4.5.5 EL MODELO HARVARD Segtin un estudio de la Universidad de Harvard, liderado por un destacado equipo de profesores de la Facultad de Derecho, entre los que cabe mencionar a Fisher, Ury y Patton (1981) en su obra Obteniendo el si, existian tradicionalmente dos formas Primarias de negociar, y ambas basadas en la defensa de las posiciones: + El negociador posicional duro. = El negociador posicional blando. El estudio que posteriormente ha sido definido como el modelo de Harvard define bésicamente la negociacién como un proceso colaborativo, y su enfoque teérico se conoce como la orientacién resolutiva de los problemas y la orientacién a la obtencién de satisfaccién de los intereses de las partes. La aportacién mas destacable del modelo Harvard y que supuso una auténtica revolucién en el mundo de la negociacién, consistié precisamente en superar este estilo de negociacién posicional y proponer un método articulado sobre la comprension reciproca de los principios e intereses que inspiran a las partes que negocian, creando un estilo de negociacién explicitamente disefiado para conseguir unos resultados adecuados de forma eficiente, eficaz y amigable, es un método de negociacién que puede utilizarse casi en cualquier circunstancia. En el proceso negociador se recomienda iniciar la negociacién sobre la base de los intereses de las partes, intereses que subyacen a las posiciones que las mismas suelen adoptar en el proceso de negociacién. Detrés de cada posicién existe siempre una serie de intereses que definen el problema. La negociacién, en definitiva, debe basarse en un proceso de conciliacién de intereses en lugar de un intento de acercamiento de posiciones. Se trata de un modelo que permite llegar de forma gradual a un consenso sobre las decisiones adoptadas por las partes de forma conjunta. Los cuatro principios basicos del modelo de Harvard son: - Separar a las personas en controversia del problema: en numerosas ocasiones en los procesos negociadores las emociones de las personas implicadas tienden a mezclarse con las circunstancias objetivas del problema, pudiendo llegar cada Parte a identificar su ego con la posicién defendida, en este caso, la negociacion se convierte en una pugna de voluntades. Para evitar este error, es importante que las partes consideren que estén trabajando codo a codo, atacando al problema y no luchando el uno contra el otro. 100 RESOLUCION/TRANSFORMACION DE CONFLICTOS EN EL AMBITO ORGARIZACIONALi” LA NEGOCIACION COMO HERRAMIENTA DE INTERVENCION EN LAS ORGANIZACIONES _ FUNIBER $9 - Centrarse en los intereses, no en las posiciones: atrincherarse en una posicién negociadora hace perder con frecuencia la perspectiva de lo que realmente se quiere, no se debe olvidar que el verdadero objetivo de cualquier negociacién consiste en la satisfaccién de los auténticos intereses de las partes. = Generar diversas opciones antes de tomar la decisién sobre cémo proceder: resulta imprescindible, para poder avanzar en el proceso de negociacién, idear opciones y posibles soluciones que generen beneficios mutuos, por eso se debe dedicar tiempo, antes de estar bajo la presién de la negociacién, a generar un abanico de posibles opciones 0 soluciones al problema que promuevan los intereses compartidos por las partes y concilien aquellos en los que discrepan. = Insistir en que el resultado se base en algtin criterio o estandar obj negociaciones con intereses realmente dificiles de conciliar, una via de facilitar el acuerdo consiste en intentar que éste refleje un criterio o esténdar justo que sea independiente de la voluntad de cualquiera de las partes. Se deberd insistir en que alguno de esos criterios, tales como el valor de mercado, la opinion de los expertos independientes, la ley, 0 un precedente, etc., determinan el resultado. ee ean RESOLUCION/TRANSFORMACION DE CONFLICTOS EN EL AMBITO ORGAMIZACIONAL 101La NEGOCIACION COMO HERRAMIENTA DE INTERVENCION EN LAS ORGANIZACIONES, KK 102 RESDLUCION/TRANSFORMACION DE CONFLICTOS EN EL AMBITO ORGANIZAGIONAL