OBJETIVOS DE APRENDIZAJE AM estudiar este capitulo, intentaré: |. Comprender las dfiniciones de planeacién estratégica y de strategie, 2. Comprender el proceso dela administracin estratégica, 3. Conocer el impacto del alisis 4 cestratgia. 4, Elaborar conceptos sobre la vtlizacién del andisis de preguntas erteas y andlsie. DOFA para formular estrategias 5. Comprender c6mo utilizar el andlsis del portafolio de negocios vel andlisis de la industria. para formular una estratega. 6, Elaborar conceptos de planeacién tctlea y determinar e6mo la planeacién téetcay la planescion cestratégia deben coordinarse, storno en la formulacién 164 La planeacion estratégica RESUMEN DEL CAPITULO Caso introductorio: La nueva estrategia de Gillette: las mujeres LA PLANEACION ESTRATEGICA Fundamentos de la planeaci6n estratégica En la industria: La produccin de juguetes-Nueva estrategia internacional en Mattel La administracion estratégica Enfoque sobre la ética: Quaker Oats hace dinero con la moda de estar en forma Administracién e Internet: 800 Travel Systems Inc. desarrolla una estrategia para Internet Enfoque sobre la calidad: La misién de Lutheran General Health System hace énfasis sobre Ia calidad LA PLANEACION TACTICA Comparacién y coordinacién entre la planeacién tdctica y la planeacién estratégica LA PLANEACION Y LOS NIVELES ADMINISTRATIVOS,CASO INTRODUCTORIO LA NUEVA ESTRATEGIA DE GILLETTE: LAS MUJERES RECUERDE: LA SECCION ACERCA DEL CASO INTRODUCTORIO (F185) CONTIENE PREGUNTAS PARA ANALIZAR Y UN EJER- CICIO DE HABILIDADES PARA ILUSTRAR AUN MAS LOS CON- ‘CEPTOS DEL CAPITULO. Gillette ha producido méquinas para afeitar, tecnolégica- mente avanzadas desde 1903. Aunque Gillette se ha pre~ gElacia dénde va la organizacin? La respuesta a esta pregunta les dira alos gerentes sila or- {ganizacién esté alcanzando sus objetivos y si el ritmo de progreso es satisfactorio. En tanto ‘que la primera pregunta se centra hacia dénde deberia dirigirse la organizacién, la segunda se centra hacia dénde va de verdad la organizacién. > dBn qué clase de entorno funciona la organizacién ahora? Esta pregunta abarca tanto el en- tomo interno como el externo (factores dentro y fuera de la organizacién). Por ejemplo, suponga la existencia de un equipo pobremente entrenado en una organizacion (factor in- terno) y un repentino surgimiento de competidores en un mercado (factor externo). Toda estrategia formulada, para que sea apropiada, tiene que tratar estos factores. > sQué debe hacerse para alcanzar mejor los abjetivos de la organizacién en el futuro? La res- [puesta a esta pregunta esa que da como resultado la estrategia de la organizacién. Sinem- bargo, la pregunta debe responderse s6lo después de que los administradores han tenido la oportunidad de reflexionar sobre las respuestas de las anteriores preguntas. Los gerentes no pueden desarrollar una estrategia para la organizacién, a menos que tengan una clara 1a formulacién de una estrategia es cl proceso de determina los planes de accién adecuados para alcanzar los objetivos de la organizacién ya ‘cumplirel propésto. Hay herramientas especiales que los ‘erentes pueden utilizar para ayudarse en Ia formulacién de rte entre los queseincuye: lands de preguntas crticas, anilisis DOFA, el andlsis del pportafolio de negocios y el modelo de Porter para el andlisis de a industria, El andlisis de preguntas criticas c= ‘una herramienta de desarrollo estratégico que consiste en responder preguntas bisicas sobre los propésitosy objtivos actuals dela ‘rganizacién, su orientacion y su fentorno actual ylas aciones que eben tomarse para alcanzar los objetivosorganizacionales en el futur. Capitulo ocho La plancacn estratgioa NAS ilElandlisis DOFA es una herramienta de desarrollo de estrategias que relaciona una por una las debilidades yy fortaleras internas de una ‘organizacién, con las oportunidades yamenazas externas, Elanalisis del portafolio de negocios esl desarrollo de una cestrategiarelativa alos negocios bbasada primordialmente en la participacin de los negocios en el mercado yel crecimiento de los ‘mercados en que se halla el negocio. ‘Una Unidad Estratégica de Negocios (VEN) e5,en el anilisis del portafolio de negocios, un segmento ‘organizacional importante que se analiza para desarrolar la estrategia ‘organizacional, dirgida a generar negocios uturoso ingresos Las UEN tienen formas variadas, pero todas son negocios eparte (0 conglomerado de negocio); tienen su propia competencia, una gerencia responsable de las operaciones y pueden realizar su planeacién independientemente, comprensién de hacia dénde quiere irla organizacién, hacia donde va en verdad y en qué entorno funciona. Analisis DOFA El anilisis DOFA es una herramienta de desarrollo de estrategias que telaciona luna por una las debilidadesy las fortalezasinternas de una organizacién, con las oportunidades ylas amenazas externas. DOFA esa sila de debilidades, oportunidades,fortalezasy amenazas. El andlisis DOFA se basa en la suposicion de que silos gerentes verifican cuidadosamente tales Adebilidades, oportunidades y amenazas asegurardn el éxito de Ia empresa."” Analisis del portafolio de negocios Fs otra herramienta de desarrollo estratégico, que ha lo- grado amplia aceptacién. El andlisis del portafolio de negocios es una técnica de formulacién de estrategias, basada en la filosofia de que las organizaciones deben desarrolar estrategias del mismo modo en que se manejan los portafolios de inversién. Asi como las inversiones fi- nancieras slidas deben mantenerse y las que no lo sean descartarse, las actividades sélidas de luna organizacién deben enfatizarse y las que no sean s6lidas restarles importancia. Dos herra- ientas del portafolio de negocios son la matriz GCB (Grupo Consultor de Boston: creci- iento-participacion en el mercado) y la matriz. GE del portafolio multifactor. La matriz GCB (crecimiento-partcipacién en el mercado). Bl GCB, una firma de consultoria lider en el campo de la manufactura, desarrollé y populariz6 una herramienta de andlisis de portafolio que le ayuda alos gerentes a desarrollar una estrategia administrativa basada en la participacién del mercado de los negocios y el crecimiento de los mercados en que los nego- ‘ios existen. El primer paso para utilizar la matriz.GCB es identificar las Unidades Estratégicas de Nego- «ios (UEN) dela organizacion. Una Unidad Estratégica de Negocios, es un segmento importante dela organizacién que se analiza para desarrollar la estrategia de la misma, drigida a generar ne~ futuros o ingresos. Lo que constituye una UEN cambia de organizacién a organizacién, y en las empresas grandes una UEN puede ser la division de una compafia, un solo producto, 0 una linea completa de productos. En organizaciones més pequefas, puede sera organizacion en- tera. Aunque las UEN varian de forma, cada una tiene las siguientes cuatro caracterstica:"* 1, Esun solo negocio o un grupo de negocios relacionados 2. Tienen sus propios competidores 3, Tiene un gerente responsable de su operacién 4 Esun drea que puede plancarse independientemente dentro de la organizacién Luego de identificar las UBN de una organizacién particular, el siguiente paso al utilizar la ‘atria. GCB es clasificar cada UEN dentro de los siguientes cuatro cuadrantes de la matriz (véasela figura 8.3): > Estrellas. Las UEN estrella tienen una alta participacion en un mercado de alto crecimiento y tipicamente necesitan grandes cantidades de efectivo, para apoyar su rdpido ysignificativo crecimiento, Las estrellas generalmente producen grandes cantidades de efectvo para la or- ganizacién y son usualmente segmentos en los que la gerencia puede hacer inversiones adi- cionales y conseguir atractivas ganancias. > Vacas de efectvo. Las UEN vacas de efectivo tienen una gran participacién en un mercado que crece s6lo levemente. Normalmente, estas UEN les dan @ las organizaciones grandes Interrogantes Las UEN interrogante tienen una pequeha participacién de un mercado en alto crecimiento, Sele denomina interrogante porque es incirto si la gerencia debe invertir ms efectivo para ganar una mayor participacién en el mercado, restarlesimportancia o elimi- narlas. La gerencia escogeré Ia primera opcién cuando crea que puede convertir el interro- gante en una estrella y para lo segundo cuando considere que una mayor invesién sea int > Perros. Las UEN perros tienen una reativa y pequefa participacién en un mercado de bajo crecimiento. Estas pueden escasamente financiarse ellas mismas; en algunos casos, en reali- dad toman recursos de efectivo generados por otras UEN. Ejemplos de perros son las UEN que producen maquinas de escribir o registradoras hoy dia. (NTEN, Segunda parte La planeacionALO sneerogontes Vacas de <2 ALTO. BAO <—rammencion nanan. sexcs20 — > ‘Compaiiias como la Westinghouse y la Shell Oil han utilizado con éxito la matriz GCB en su proceso de administracién estratégica. Esta técnica, sin embargo, tiene algunas desventajas. Por una parte, la matriz no considera factores como: (1) varios tipos de riesgo asociados con el desarrollo de un producto; (2) las amenazas que la inflacién y otras condiciones econémicas pueden crear en un futuro; (3) las presiones sociales, politicas, y ecol6gicas. Estas desventajas, pueden ser la arn que justifica los recientes resultados de investigaciones que indican que la ‘matriz GCB no siempre ayuda a los gerentesa tomar las mejores decisionesestratégicas.'° Los gerentes deben sopesar cuidadosamente tales factores cuando disenen la estrategia de la organizacién baséndose en la matriz GCB. La matriz GE del portafolio multifactorial. Con la ayuda de McKinsey and Company, una firma consultora lider, General Electric Company (GE) ha desarrollado otra herramienta po- pular de andlisis de portafolio. Esta herramienta denominada matriz GE del portafolio multi- |S“ irwerin slecta HH — Recogerosalese del negocio Capitulo ocho Le planeacion estratigicaLa diferenciacin es una estrategia {que se centra en hacer mis compettiva una organizacion, desarrollando un producto 0 productos que los clientes perciben como diferentes de los ofrecidos por Ta competencia Segunda parte factorial le ayuda a los gerentes a desarrollar una estrategia organizacional basada fundamen- talmente en los atractivos del mercado y en las fortaleza del negocio, La matriz GE fue etada deliberadamente para ser mas completa que la matriz GCB. La figura 8.4 ilustra su utilizacién basica. Cada una de las unidades de negocio de la orga cin © UEN se traza en una matriz de dos dimensiones, os atractivos de la industria y las fortaleras del negocio. Cada una de estas dimensiones es un compuesto de una variedad de fac~ tores que cada firma debe determinar ella misma, dada su situacién particular. Como ejemplo, clatractivo de a industria puede determinarse segin factores como el niimero de competidores en una industria, la tasa de crecimiento de la industria y las debilidades de los competidores den- ‘tro de la misma; en tanto que las fortalezas del negocio pueden determinarse por factores como la lida posicién financiera de una organizacion, su buena posicién de negociacién con los, proveedores y su alto nivel de uso de la tecnologia. En la figura 8.4 aparecen varios circulos, cada uno representa una linea de negocios de la ‘compaitia o UEN. El tamaiio del circulo indica el tamaiio relativo del mercado para cada linea de negocio. La porcién sombreada de un circulo representa la proporcién del total del mercado dela unidad de negocio que una compaiila ha capturado. Las estrategias especificas para una organizacion estin implicitas segiin donde cada nego- cio (representado por los crculos)caiga en la matriz, Los negocios que caen en las celdas que forman una diagonal, desde el extremo izquierdo hasta el extremo superior derecho, son ne- gocios de mediana fortaleza, en los cuales deben invertirs6lo selectivamente. Los negocios en. Ja parte superior y ala izquierda de la diagonal, son los més fuertes y aquellos en que la com- paiiia debe invertir y ayudarle a crecer. Los negocios de las celdas de abajo y ala derecha de la diagonal son més bajos en poder y serios candidatos para abandonarlos. Los modelos de portafolio son marcos gréficos, para analizar las relaciones entre los ne- sgocios de una organizacién y pueden proporcionar recomendaciones de estrategia ities. Sin embargo, ninguno de los modelos disehados hasta el momento, les da alos gerentes un enfoque tniversalmente aceptado para tratar estos temas. Los modelos de portafolio, por tanto, nunca deben aplicarse mecénicamente,y toda conclusién que sugieran debe ser cuidadosamente con- sideradas ala luz de un juicio gerencial serio y de la experiencia El modelo de Porter para el andlisis de la industria Tal vez la herramienta més cono- ‘ida para formular estrategia es un modelo desarrollado por Michael E. Porter, un experto in- ternacional en administracién estratégica.'® En esencia, el modelo de Porter esboza las fuerzas biisicas que determinan la competitividad de la industria e ilustra cémo se relacionan estas fuerzas. El modelo sugiere que para desarrollarestrategias efectivas para una organizacin, los sgerentes deben comprender y reaccionar ante estas fuerzas dentro de una industria que son las ‘que determinan el nivel de compettividad dentro de la misma. La figura 8.5 presenta el modelo de Porter, segiin el cual la competitividad de una indus- tria esta ceterminada por lo siguiente: los nuevos partiipanteso las nuevas companias dentro de la industria, los productos que pueden actuar como sustitutos de los bieneso servicios que las empresas, dentro de la industria, producen; la capacidad de los proveedores para controlar asuntos como costos de materiales que las companfas usan para manufacturar sus productos; el poder de negociacién que tengan los compradores dentro de la industria; y, en general, el nivel de rivalidad 0 competencia entre las firmas de la industria, De acuerdo con el modelo, los compradores los productos susitutos, los proveedores ylas ‘nuevas companias de la industria contribuyen todos al nivel de rivalidad dentro del sector. TIPOS DE FORMULACION DE ESTRATEGIAS La comprension delasfuerzas que determi- nan la competitvidad de una industia debe ayudar alos gerentesadesarllr estates qe harin més compettvas sus empresas en Ia industria, Porter ha desarollado tres estategias genrica parailustrarel tipo de estrategasquelos gerentespodrian desrrollr para hacer mas Competitiva sus organzaciones Diferenciacion La primera de las estrategias de Porter, a diferenciacién, se centra en hacer ‘mis compettiva una organizacién_desarrollando un producto 0 produetos que los clientes perciben como diferentes de los ofrecdos por la competencia. La diferenciacién incluye ser Ainicos en éreas como la calidad del producto, el disefio ye servicio pos-venta.Ejemplo de pro- ductos en que los clientes comiinmente compran porque los perciben como diferentes son los La plancacionerases | nvevos pariperites comPenipores ve negonacen de os compredores a en = oor cs | cee a DETERMINANTES DE LA AMENAZA DE SUSTITUTOS Relato precio celossustiutos Trango de costo Propensin del computador a stuir zapatos Air Jordan de la empresa Nike (por su alta tecnologia de construccién “Air") y los au- toméviles Honda (por su confibilidad). Liderazgo en costos Otra estrategia que se centra en hacer una organizacién mas compe tiva es el liderazgo en costos, que equivale manufacturar productos a menor costo que la competencia. De acuerdo con la ligica de esta estrategia, al elaborar productos a menos costo que la competencia, una organizacién podra ofrecerles asus clientes productos a precios més bajos que los de la competencia y, por tanto, aumentar su participacién en el mercado. Ejem- plo de las técticas que los gerentes pueden usar para ganar un liderazgo en costos es obtener bajos precios porla materia prima o las partes delos productos que se les compra alos provee- dores y usando tecnologia como los robots para aumentar la productividad de la organizacién, Foco es una estrategia que pone su énfasis en hacer mas competitiva una organizacién apun- tindole a un cliente en particular. Los editores de revistas comtinmente usan una estrategia de foco para ofrecer sus productos a clientes especificos. Las revistas Working Woman y Ebony son. ejemplos de revistas dirigidas, espectivamente, alos mercados de las mujeres que trabajan y de los afro-americanos. Una muestra de estrategias organizacionales Analizarclentorno delas organizaciones yyaplicar una o ms de las herramientas de estrategia presentadas aqui andlisis de la pregunta ‘itica, anlisis DOFA, andlisis del portafolio de negocios y el modelo de Porter) le dara alos {gerentes una base sobre la cual formular una estrategia organizacional. Las cuatro estrategias organizacionales comunes que evolucionan de este modo son el crecimiento, la estabilidad, el attincheramiento ya disolucién. El siguiente andlsis de esta estrategias organizacionales pre- senta el portafolio de negocios como el instrumento usado para llegar a la estategia, aunque las mismas estrategias pueden resultar de un andlisis de la pregunta critica, de un analisis DOFA 6 del modelo de Porter. Crecimiento El crecimiento es una estrategia adoptada porla gerencia para aumentar lacan- tidad de transacciones que una unidad de negocios actualmente genera. La estrategia de cre- Elliderazgo en costos es una ‘estrategia que se centra en hacer mis ‘compettivaa una organizacion manufacturando productos a un ‘costo menor que sus competidores. Foco es una estrategia que pone st ¢énfasis en hacer mas competitiva una ‘organizacién, apuntindolea un cliente en particular Elerecimiento es una esteategia adoptada por la gerencia pa ‘aumentar la cantidad de negocios ‘que actualmente genera una unidad estratégica de negocios. Capeuto ocho La plancacion estratégica AGHLa estabilidad es una estrategia adoptada por la gerencia para ‘mantener o mejorar ligeramente la cantidad de negocio que genera una tunidad de negocio. Elatrincheramiento es una ‘strategia que se aplica generalmente alas vacas de efectivo oa ls estrellas, ‘Que estin comenzando a perder su participacin en el mercado. La disolucion es una estrategia adoptada para eliminar una unidad de negocio que no genera una ‘cantidad satisfactoria de negocio y {que tiene pocas esperanzas de hacerlo fen un futuro eercano, La implementacién dela estrategia ‘cuarto paso del proceso de la aadministracién estratégica, es poner en accion las estrategia formuladas. COMPARACION Y COORDINACION ENTRE LA PLANEACION TACTICA Y LA PLANEACION ESTRATEGICA - Los gerentes deben recordar varias diferencias basicas entre planeacién estratégica y planeacién tictica para poder ejecutar con éxito los sistemas de planeacién dentro de la empresa, El control estratégico, ultima del proceso de administracién etapa esratégica, consiste en supervisar y tevaluar este proceso como un todo para asegurarse de que opere apropiadamente, La planeacién téctica es una planeacisn de corto aleance que hace Enfasis en la operacion actual de varias partes de la empresa Capieule ocho La plameacn eration1. Dado que a alta gerencia, por lo general, tiene una mejor comprension de la empresa como tun todo quela que tienen Ios gerentes de bajo nivel,y dado que los gerentes dejo nivel tienen ‘una mejor comprensién de ls operaciones dia a dia de una empresa que la que tiene la alta sgerencia, los planes estratégicos se desarollan en la alta gerencia y los planes ticticos los de- sarrollan ls niveles bajos de gerencia 2. Dado que la planeacién estratégica hace énfasis en el aniisis del futuro, y la planeacién tic tica hace énfass el funcionamiento diario de la organizacin, los hechos en que se basan los planes estratégicos son generalmente mis difciles de recolectar que los hechos en los que se basan los planes téctcos. 3. Dado que los planes estratégicos se basan primariamente en la prediccin del futuro y los planes ticticos se basan en circunstancias conocidas que existen dentro de la empresa, los planes estratégicos son menos detallados que los planes tacticos. 4, Dado que los planes estratégicos se centran en el largo plazo y Tos planes tctics en el corto plazo, ls planes estratégicos cubrenrelativamente un periodo largo, mientras que ls planes ticticos cubren un periodo relativamente corto, “Todas estas grandes diferencia entre planeacién estratégica y plancacin tctica se resu- smen en la tabla 8.3 A pesar de estas diferencias, la planeacién tictica y la planeacion estratégica «tin relacionadas integralmente. Como afirma Russell L. Ackoff "Podemos verls separada- ‘mente, incluso analizarlas separadamente, pero de hecho no las podemos separa’. En otras palabras, los gerentes necestan programas de planeacién titica y de planeacin estratégca,y dichos programas tienen que estar intimamente relacionados para alcanzar éxito. La planeacin tctica debe centrarse en lo que se hace a corto plazo para ayudarle ala empresa a alcanzar los objtivos de largo plazo,determinados por la plancacién estratégica. Georencia de we! atta Gerencia de rive! medio Gerencia de wel bajo ‘Tiempo que se invierte en la planeaci6n MARAT Segunda parte La plancuciinNg Laalta gerencia de una organizacion es responsable de ver que la funcién de planeacién se lleve « cabo, Aunque todos los niveles gerenciales se involucren en el proceso de planeacién tipico, los gerentes de alto nivel emplean més tiempo plancando que los gerentes de nivel bajo. Los sgerentes de nivel bajo estén altamente involucrados en las operaciones dia tras dia de la em- presa y por eso tienen menos tiempo para dedicarlea la planeacién que la alta gerencia. Los gerentes del nivel medio, por lo regular, emplean mis tiempo planeando que los gerentes de nivel bajo, pero menos tiempo que los gerentes de nivel alto. La figura 8.6 muestra cémo el tiempo de la planeacién aumenta a medida que un gerente se desplaza de un nivel bajo a un nivel alto de gerencia, En las organizaciones pequenas y en as grandes, determinar la cantidad y la naturaleza del trabajo que cada gerente debe manejar personalmente es muy importante. Eltipo de planeacién realizada también cambia a medida que la gerenciaasciende en la or- ‘ganizacién, Tipicamente, los gerentes del nivel bajo planean a corto plazo, los de nivel medio a tun plazo més largo y os gerentes de nivel alto a un tiempo atin més largo. El conocimiento de los gerentes de bajo nivel de las operaciones dia tras dia los convierte en los mejores planea- dores para lo que se puede hacer a corto plazo en el aleance de los objetivos de a organizaciéns en otras palabras, estin mejor equipados para realizar la plancacién tactica. Los gerentes de nivel alto usualmente tienen la mejor comprensién de todas las situaciones de la empresa y, por tanto, estén mejor equipados para planeara largo plazo o para desarrollar planes estratégicos.”* PU Para obtener informacién actualizada sobre los temas de este capitulo, ejercicios en Internet, vinculos con otros lugares de la red, una guia de estudio interactiva y muchas ‘cosas mas, visite nuestro sitio web en ‘Toda la informacién que se halla en las referencias anteriores, se encuentra en inglés. ‘uelva a eer los objetivo de aprendizaje. Cada objetivo esti seguido de preguntas. l responder las pre- sguntas de manera adecuada le ayudard a recordar los conceptos mas importantes que se presenta en el capitulo. Después de responder cada pregunta, marque su respuesta y verfiquela con la hoja de espucs- tas que hay al final de este capitulo. (Si tiene alguna duda, puede consulta la pagina que aparece al lado dela respuesta). Capitulo ocho, Le panei estrasegica