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O Jornal Internacional de Recursos Humanos

Gerenciamento

ISSN: 0958-5192 (Impresso) 1466-4399 (Online) Página inicial da revista: https://www.tandfonline.com/loi/rijh20

Contextualizando práticas de avaliação de desempenho em

organizações do setor público chinês: a importância do
contexto e áreas para estudo futuro

Meng Wang, Cherrie Jiuhua Zhu, Susan Mayson e Weizhen Chen

Para citar este artigo: Meng Wang, Cherrie Jiuhua Zhu, Susan Mayson & Weizhen Chen (2019)
Contextualizando práticas de avaliação de desempenho em organizações do setor público
chinês: a importância do contexto e áreas para estudo futuro, The International Journal of
Human Resource Management, 30:5, 902-919, DOI: 10.1080/09585192.2017.1292537
Para acessar este artigo: https://doi.org/10.1080/09585192.2017.1292537

Publicado online: 20 de fevereiro de 2017.

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REVISTA INTERNACIONAL DE GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS

2019, VOL. 30, Nº. 5, 902–919 http://dx.doi.org/10.1080/09585192.2017.1292537

Contextualizando práticas de avaliação de desempenho em

Organizações do setor público chinês: a importância do
contexto e áreas para estudo futuro

Meng Wanga , Cherrie Jiuhua Zhub, Susan Maysonb e Weizhen Chena

um Departamento de Estratégia e Gestão de Recursos Humanos, Escola de Negócios da Universidade de Sichuan,

Chengdu, China; bDepartamento de Administração, Monash Business School, Monash University,
Melbourne, Austrália

ABSTRATO PALAVRAS-CHAVE

As organizações do setor público (PSOs) continuam sofrendo pressões Gestão de desempenho;

por mudanças devido à globalização econômica e à mudança do avaliação de desempenho;
contexto social; organizações
papel do estado, resultando em maior foco na gestão de desempenho,
do setor público; gestão
particularmente na avaliação de desempenho dos funcionários. A
estratégica de recursos
ênfase da nova gestão pública na transparência, responsabilidade, humanos; China
eficiência e desempenho destaca os múltiplos e muitas vezes
conflitantes papéis e resultados de desempenho das OSPs, os
contextos sociais e econômicos nos quais as OSPs operam e as
múltiplas maneiras como eles medem e gerenciam o desempenho.
Respondendo a esta edição especial e pedindo uma compreensão
mais rica da gestão de desempenho em PSOs, examinamos o impacto
do contexto na avaliação de desempenho em PSOs chineses. À
medida que a China continua sua transição para uma economia
voltada para o mercado, as PSOs chinesas se engajaram em reformas
gerenciais para melhorar a governança, a eficiência e a produtividade,
incluindo a implementação estratégica de práticas de GRH baseadas
no Ocidente para gerenciar o desempenho dos funcionários. Nossa
análise demonstra os desafios que o contexto impõe para analisar as
práticas de gestão de recursos humanos em OSPs chinesas.

Introdução

A mudança do papel do estado e a globalização econômica obrigaram as organizações do

setor público (PSOs) a se concentrar na transparência, responsabilidade e eficiência para
melhorar seus resultados e processos de desempenho (Bouckaert & Halligan, 2006; O'Toole
& Meier, 2015), particularmente em a área de desempenho do funcionário (West & Blackman,
2015). A nova gestão pública e sua preocupação com melhorias gerenciais destacam os
múltiplos e conflitantes papéis e resultados exigidos das OSPs (Bevir, Rhodes, & Weller,
2003), particularmente as múltiplas maneiras pelas quais as OPSs medem e gerenciam o
desempenho (Gao, 2015; Hu & Dong, 2013).

CONTATO Susana Mayson susan.mayson@monash.edu

© 2017 Informa UK Limited, operando como Taylor & Francis Group
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REVISTA INTERNACIONAL DE GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS 903

Comparações internacionais de gerenciamento de desempenho em PSOs apontam para a

influência do contexto na implementação e resultados do desempenho e exigem mais pesquisas
sobre o impacto de fatores contextuais salientes no gerenciamento de desempenho (Brandsen &
Kim, 2010; Gao, 2015). É importante ressaltar que esta pesquisa desafia afirmações sobre a
convergência de práticas em diferentes contextos (Dollery & Lee, 2004) e argumenta que 'mesmo
quando as reformas são semelhantes com relação às medidas administrativas que são
implementadas [entre nações], elas podem ter diferenças políticas e políticas significativamente
diferentes. os significados culturais dependem das relações mais amplas entre estado e sociedade
nas quais estão inseridos' (Brandsen & Kim, 2010, p. 367).

Este é o ponto de partida para este artigo. Embora muitos estudos tenham explorado vários
aspectos da gestão de desempenho em PSOs, como encontrar medidas objetivas (Schachter,
2010), comparações entre gestão de desempenho em empresas privadas versus PSOs (Hvidman
& Andersen, 2014) e links para resultados de desempenho (Poister, Pasha, & Edwards, 2013),
examinamos o impacto de fatores contextuais de nível nacional na gestão de desempenho em
PSOs (Brandsen & Kim, 2010; Gao, 2015). No entanto, enquanto estudos comparativos são úteis
(por exemplo,
Brinkerhoff & Brinkerhoff, 2015), existem poucos estudos que examinam as práticas de avaliação
de desempenho dos funcionários em contextos específicos. As exceções incluem Snape,
Thompson, Yan e Redman (1998) , que exploram práticas de avaliação de desempenho em Hong
Kong, e West e Blackman (2015) , que exploram sistemas de gerenciamento de desempenho na
Austrália. Neste artigo, usamos a China como um contexto de caso e um PSO chinês como um
estudo de caso para ilustrar como fatores políticos, culturais e institucionais específicos afetam as
práticas e os resultados da avaliação de desempenho dos funcionários.

As OSPs chinesas oferecem um local de pesquisa útil para explorar o impacto do contexto nos
sistemas e resultados de avaliação de desempenho devido ao contexto político, institucional e
cultural em que estão localizadas. Além disso, as OSPs em países em desenvolvimento, como a
China, estão sujeitas a enormes demandas de mudança tanto do governo central quanto do
público (Brinkerhoff & Brinkerhoff, 2015; Owusuw, 2012) para adotar reformas gerenciais para
melhorar a governança, eficiência e produtividade (Liu, 2015). .

Os sistemas de avaliação de desempenho introduzidos pelo estado para funcionários públicos

têm sido usados como um foco principal para impulsionar melhorias de desempenho em OSPs
chinesas desde o início dos anos 1990 (Liu, 2015). Dado o contexto político, institucional e cultural
das práticas de avaliação de desempenho nas OSPs chinesas e, seguindo a visão de Brandsen e
Kim ( 2010) de que o significado e o contexto estão ligados por meio da percepção e experiência
dos funcionários nas práticas de gestão de recursos humanos, focamos na avaliação de desempenho.
Isso nos guia para a compreensão das reações perceptivas e de desempenho à avaliação de
desempenho dentro do contexto político, cultural e institucional mais amplo das OSPs chinesas
(Kim & Wright, 2011; Pichler, 2012).
Nossa contribuição neste artigo é o foco no contexto e como e por que o contexto é importante
(Andrews, 2016; Meyer, 2014). Iniciamos com uma revisão da literatura sobre o
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904 M. WANG ET AL.

papel do contexto na gestão de desempenho no setor público antes de discutir a avaliação de

desempenho de funcionários em PSOs chinesas. Em seguida, identificamos e exploramos o
impacto dos principais fatores contextuais relevantes para as OSPs chinesas e discutimos
maneiras pelas quais eles influenciam as práticas de avaliação de desempenho. Para apoiar
nossos argumentos, oferecemos uma análise contextualizada (Meyer, 2014), apresentando
evidências qualitativas (extraídas de entrevistas) coletadas em 2012 e 2013 em uma das
maiores e mais conceituadas universidades públicas da China.

Gestão de desempenho em PSOs e influências contextuais

Muitos pesquisadores estudaram o contexto e sua importância na pesquisa de gestão

(por exemplo, Child & Marinova, 2014; Tsui, 2007). Concordamos com Tsui (2007, p.
1357) que 'uma contextualização profunda é necessária tanto para o desenvolvimento da
teoria quanto para a aplicação significativa da teoria existente a novos contextos'.
Contextualização aqui significa vincular observações a um conjunto de fatos, ações,
eventos ou ideias relevantes, o que adiciona mais um nível à teorização ao levar em
consideração o efeito das características contextuais no comportamento das e dentro das
organizações (Rousseau & Fried, 2001). Isso pressupõe que as organizações são
sistemas abertos e o contexto é uma importante fonte de influência, que não deve ser
ignorada no desenvolvimento de explicações de práticas e resultados organizacionais
(Tsui, 2007). Mais recentemente, Andrews (2016, p. 764) também argumentou que mais
atenção deveria ser dada pelos estudiosos 'à identificação de fatores contextuais' que
influenciam as práticas gerenciais no setor público.
Em consonância com essas visões, os pesquisadores ocidentais têm defendido a
compreensão dos sistemas de gestão de desempenho em um cenário de influência de
uma série de fatores contextuais em vários contextos nacionais (Kim & Wright, 2011;
Snape et al., 1998; Van Helden & Reichard, 2013) e pediu que a pesquisa oferecesse
uma compreensão contextual mais rica de seus processos e resultados (Gao, 2015).
Essas chamadas apontam para explicações teóricas insuficientes do efeito interativo de
fatores contextuais na eficácia da gestão de desempenho em PSOs em geral (Arnaboldi,
Lapsley, & Steccolini, 2015) e estratégias de GRH (Kim & Wright, 2011), incluindo
avaliação de desempenho ( Haines e St-Onge, 2012). Teorizações recentes destacam
como fatores contextuais sociais, econômicos e culturais específicos de cada país
impactam a gestão de desempenho em OSPs (Hu & Dong, 2013; West & Blackman,
2015). Particularmente estudos comparativos destacando maneiras pelas quais o contexto
pode criar diferentes resultados de implementação de práticas aparentemente semelhantes
(Brandsen & Kim, 2010; Dollery & Lee, 2004).
Em resumo, estudiosos das disciplinas de administração pública, gestão de recursos
humanos e comportamento organizacional indicam que os fatores contextuais de nível
nacional (por exemplo, configurações políticas e culturais) têm maior probabilidade de
afetar a gestão de desempenho em PSOs em geral e a avaliação de desempenho mais
especificamente, influenciando e comportamento individual (Arnaboldi et al., 2015; Van
Helden & Reichard, 2013). Para explorar isso mais detalhadamente, delineamos fatores em chinês
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REVISTA INTERNACIONAL DE GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS 905

contextos políticos, culturais e institucionais e como eles podem impactar as práticas de

avaliação de desempenho.

OPS chinesas, o contexto e seu impacto na avaliação de desempenho

As OSPs chinesas incluem o Partido Comunista da China (PCC) e organizações

governamentais (por exemplo, órgãos legislativos, judiciais e de procuradoria), instituições
públicas (por exemplo, universidades públicas) e empresas estatais (Shen, 2012) . Apesar de
sua diversidade, as OSPs chinesas compartilham semelhanças, como financiamento e apoio
do Estado; líderes nomeados centralmente (quadros) (também chamados de sistema de
nomenclatura); altas hierarquias; gerenciamento de cima para baixo; sistemas de valores
paternalistas e comunitários e emprego vitalício (Li, 2013).
As OSP chinesas desempenham um papel crucial no desenvolvimento econômico e social
do estado por meio da administração e prestação de serviços e empregam mais de 35% da
força de trabalho urbana chinesa (National Bureau of Statistics China [NBSC], 2014) .
Como suas contrapartes ocidentais, as PSOs chinesas enfrentam demandas por liderança
aprimorada, responsabilidade, transparência, melhor qualidade de serviço e melhores
resultados de desempenho (Relatório NPC, 7 de março de 2016 ). O governo chinês tem feito
esforços para melhorar a responsabilidade e a legitimidade do PSO (Zhuo, 2011). Isso inclui
esforços em 2013 e 2015 para reformar os sistemas de avaliação de funcionários nas
universidades (Relatórios do CPC, 2013, 2015) para facilitar a implementação de remuneração
relacionada ao desempenho em 2010.
À luz do interesse em nível nacional em melhorar a eficácia da gestão de desempenho,
particularmente a avaliação de desempenho em PSOs chinesas e nosso interesse em fatores
de contexto específicos do país, ecoamos as preocupações de Kim e Wright (2011) de que
muitas pesquisas sobre gestão de recursos humanos na China fornecem explicações teóricas
insuficientes para o impacto do contexto na eficácia da gestão de recursos humanos.
Exploramos os principais fatores contextuais para entender como e por que eles afetam a
implementação e os resultados das práticas de avaliação de desempenho nas OSPs chinesas.
Partimos dos fatores políticos e defendemos sua importância no contexto chinês por causa do
papel central do Estado-Partido e do controle autoritário do PCCh na administração do setor
público (Liang & Langbein, 2015). Em seguida, consideramos como os fatores culturais e
institucionais podem afetar a percepção, os comportamentos e os resultados da avaliação de
desempenho dos funcionários nas OSPs chinesas.

Contexto político das OSP chinesas e seu impacto na avaliação de desempenho

Na China, o Estado-Partido tem um papel central na forma como o pessoal é empregado e

gerido nas OSP (Liang & Langbein, 2015). O direito soberano do CPC de governar quadros
(por exemplo, funcionários de colarinho branco em OSP) dá ao Partido autoridade total sobre
sua seleção, nomeação, monitoramento e avaliação em todos os níveis de OSP (Li, 2012 ).
Isso é apoiado por políticas que ditam que os quadros devem ser liderados e gerenciados pelo
PCCh (dang-guan-gan-bu) (Bell, 2015). O secretário do Partido de cada PSO é considerado como
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906 M. WANG ET AL.

o líder supremo dentro da hierarquia organizacional (ou seja, yi-ba-shou) (Zhang & Yang,
2007). Embora a política vise solidificar a administração do partido e aumentar a capacidade
de governo do PCCh, a confiança no poder pessoal do líder pode ter efeitos negativos
(Zhang, 2010). Isso resulta no que alguns pesquisadores chamam de 'o nível político decide
tudo' ou 'obediência cega ao superior' (Qiu & Li, 2009, p. 4).

O domínio do partido também se reflete na definição de critérios de desempenho

politicamente orientados. Por exemplo, a avaliação de desempenho de quadros/dirigentes
prioriza a lealdade ao Partido como uma virtude moral (de, moralidade). Outros padrões de
desempenho emitidos pelo governo central incluem neng (capacidade), qin (diligência), ji
(realizações) e lian (probidade/não-corruptibilidade) (Wang, Zhu, Zheng e Mayson, 2014, p.
166 ) . Shen e Darby (2006) relataram que padrões como de (moralidade) medido como o
caráter político ou moral de alguém, podem ser interpretados subjetivamente, resultando em
padrões subjetivos de desempenho e fatores não relacionados ao desempenho tornando-se
altamente relevantes para o desempenho.
Coerente com este ambiente político, cada PSO tem uma estrutura institucionalizada
para acomodar a gestão de quadros. O Departamento de Organização (ou seja, zu-zhi-bu),
dentro das OSPs chinesas, tem um enorme controle sobre os quadros (por exemplo,
selecionando, nomeando e promovendo quadros), especialmente os membros do Partido
(Chow, 1988). Assim, enquanto as OSPs são geridas por departamentos funcionais, o
Departamento de Organização, por meio de suas atividades de nomeação, avaliação e
promoção, pode fazer com que os departamentos administrativos atuem como agentes
executivos do CPC (Yuan, 2007; Zhou, 2009 ) .
Esse arranjo institucional alinhado politicamente levou a um modelo de gestão
caracterizado por uma mistura de assuntos partidários e não partidários, o que muitas vezes
resulta em interferência do partido em atividades administrativas, incluindo avaliação de
desempenho (Wang, 2009) . Também cria um sistema que não consegue distinguir entre
formuladores de políticas cujas funções se relacionam com o desenvolvimento de políticas,
estratégias e metas organizacionais, e profissionais operacionais cujas funções se relacionam
com a implementação de políticas por meio da administração diária e das atividades de
conformidade. Os dois grupos são responsabilizados por um conjunto de padrões de
desempenho amplos que frequentemente não refletem seu desempenho real no trabalho (Jiang, 2005).
Além disso, a instituição de longa data da nomenclatura (nomenklatura) na China
originária da antiga União Soviética (Manion, 1984) é um produto do ambiente político
chinês. Considerado crítico pela equipe que trabalha em PSOs, o sistema gira em torno da
atribuição hierárquica de tarefas e missões de cima para baixo para funcionários de nível
inferior, e onde o avanço na carreira depende do poder e da autoridade burocrática (Liang &
Langbein, 2015; Whiting, 2004). . Consequentemente, a elevada concentração de poder no
CPC e na sua Direcção de Organização desde o nível central até ao local formam um
contexto político através do qual os quadros/funcionários dão sentido e significado ao
sistema de avaliação de desempenho a que estão sujeitos (Brandsen & Kim, 2010). Isso
pode levar a comportamentos de avaliação em que a equipe pode agir para promover suas
conexões pessoais ou políticas. Por exemplo,
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REVISTA INTERNACIONAL DE GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS 907

alguns quadros podem avaliar seus subordinados com base em sua impressão subjetiva de
seu valor político ou conexão com eles, e não no desempenho real do trabalho (Jiang, 2005).
Da mesma forma, o contexto político pode encorajar a equipe a se envolver em
comportamentos para agradar os gerentes de desempenho (por exemplo, oferecendo
subornos ou gerenciamento de impressões) para avançar em suas carreiras (Li, 2012).

Contexto cultural das OSP chinesas e seu impacto na avaliação de desempenho

Yang (2012, p. 167) explica que 'é geralmente aceito que a filosofia e a prática gerencial
podem ser entendidas como uma função de fatores culturais', pois a cultura tem um impacto
direto no comportamento dos membros da organização. Embora haja debates sobre o
privilégio cultural sobre os fatores institucionais na literatura ocidental de gestão de recursos
humanos (Dewettinck & Remue, 2011), ou se a cultura pode ser separada dos fatores
institucionais (Pudelko, 2006), Den Hartog, Boselie e Paauwe (2004) afirmam fatores (ou
seja, normas, valores e pressupostos) enraizados no contexto institucional abrangem as
dimensões social, cultural e legal do contexto. Além disso, estudos de influências culturais
sobre filosofias e práticas gerenciais na China identificam ideologias culturais concorrentes
e mescladas, como confucionismo, feudalismo, socialismo e capitalismo, que influenciam o
comportamento organizacional e individual (Li & Sun, 2013; Yang, 2012 ) .

O confucionismo tem uma poderosa influência no serviço público chinês devido ao

respeito e status social dado aos funcionários do governo (Hofstede & Bond, 1988; Warner,
2010). Ligada a isso está a doutrina do Meio Áureo que enfatiza a criação e manutenção do
equilíbrio (ou seja, zhong-yong) (Warner, 2010) , valorizando as normas de harmonia (he-
xie), respeito pela antiguidade, autoridade e hierarquia como fundamentais para a convivência
social. ordem (Farh, Earley, & Lin, 1997).
Os valores confucionistas são refletidos no feudalismo que permanece profundamente
enraizado nas OSPs chinesas (Liu, 1991). Isso se reflete na burocracia autoritária, classes
e privilégios baseados em posição, condizentes com o confucionismo e observados nessas
organizações (Jiang, 2005). Além disso, regras importantes para a sociedade feudal, como
'governo do homem', reconhecem o alto status daqueles (normalmente homens) que
governam ocupando cargos oficiais (ren-zhi) e não por lei (fa-zhi) (Zhang, 2010). Outros
valores confucionistas, como ren-qing (relacionamentos favorecidos), respeito pela
autoridade, obrigação mútua de apoiar e aumentar a harmonia social e guan xi
(relacionamentos sociais/pessoais recíprocos), moldam as relações no local de trabalho e
são marcadores importantes das normas comportamentais chinesas (Hwang e Hu, 2004).
Dada a estrutura política das OSP, os valores confucionistas, juntamente com o feudalismo,
podem influenciar o processo e os resultados das práticas de avaliação de desempenho,
particularmente onde os regulamentos de pessoal são administrados de cima para baixo,
tornando-os amplos e vagos (Farh, Tsui, Xin, & Cheng, 1998; Zhai, 2005).
Além disso, tanto o confucionismo quanto o feudalismo valorizam a importância de aspirar
e ocupar altos cargos (guan-wei). A virtude de seguir uma carreira oficial e ocupar um cargo
oficial/gerencial confere alto status social e poder
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908 M. WANG ET AL.

(Liang, Marler e Cui, 2012). Portanto, aqueles que trabalham em OSPs (incluindo suas
famílias) valorizam o guan-wei e a virtude de obter altos cargos públicos para obter respeito
pessoal e familiar, status social, poder e influência (Wang, 2013) .
Portanto, os valores confucionistas e feudais podem influenciar as oportunidades de
promoção da equipe e a maneira como os gerentes e funcionários entendem as práticas
de avaliação de desempenho (Heberer, Trappel e Wang, 2012 ).
O socialismo como ideologia política e social também afeta a filosofia e as práticas de
gestão (Hu, 2013). Em 2006, o PCC estabeleceu um ' sistema de valores centrais
socialistas' que consiste no marxismo, socialismo com características chinesas, patriotismo,
espírito de reforma e inovação e senso socialista de honra e desgraça (Zeng, 2009). Esses
valores formam a base da sociedade civil chinesa conforme proposto pelo CPC (Ning,
2013) e consistente com os ideais confucianos de manutenção e desenvolvimento de uma
sociedade harmoniosa (Zeng, 2009).
Ao considerar o impacto do contexto cultural na avaliação de desempenho em PSOs
chinesas, essas ideologias afetariam os processos de avaliação e as respostas a eles, o
que pode impactar a percepção individual, comportamento e desempenho (London &
Smither, 1995). Uma grande quantidade de evidências empíricas demonstra que essas
ideologias influenciaram, em vários níveis, o projeto e a implementação de sistemas de
avaliação de desempenho em OSPs chinesas (Li & Sun, 2013).
Por exemplo, de (moralidade) é muitas vezes superestimado como um critério de
desempenho chave porque uma forte moralidade, juntamente com a responsabilidade
pessoal, são importantes para manter a harmonia social (Yang, 2012). Da mesma forma,
os valores feudais que enfatizam o governo das elites, desenfatizam a aplicação de regras
burocráticas racionais (Liu, 1991) e levam a práticas de ren-qing (relacionamentos
favorecidos) e guan-xi (relacionamentos sociais/pessoais recíprocos), particularmente em
processos de avaliação de desempenho (Dong & Chen, 2010). Daí valores ideológicos
fortemente sustentados como 'harmonia', 'ordem social', 'guan-ben-wei' (que significa
adoração oficial, ou seja, ser um oficial na organização é uma questão de grande
importância na vida de alguém), 'regra pelo homem' e 'guan-xi' provavelmente impactam a
cognição, as percepções e os comportamentos subsequentes da equipe em resposta às
práticas de avaliação de desempenho e seus resultados.

O contexto institucional das OSP chinesas e seu impacto na avaliação

de desempenho

Pesquisadores apontam para fatores institucionais que podem influenciar práticas de

avaliação de desempenho (Decramer, Smolders, Vanderstraeten, & Christiaens, 2012) e
reações individuais a esta prática em OSPs chinesas (Zhang & Lovegrove, 2009).
No contexto chinês, há uma série de fatores institucionais relacionados à idade e ao gênero
que impactam um sistema já subjetivo moldado por políticas determinadas centralmente e
muitas vezes mal especificadas. Isso cria uma ausência de legislação especializada,
detalhada e relevante para regular a avaliação de desempenho em OSPs (por exemplo,
Sol, 2008). Por exemplo, arranjos institucionais de gênero sobre aposentadoria
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REVISTA INTERNACIONAL DE GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS 909

idade para servidores públicos de diferentes níveis são um fator de destaque na consideração
da avaliação de desempenho.
Para ser mais específico, idade e gênero são determinantes chave na gestão e aposentadoria
de quadros e funcionários do setor público (por exemplo, Relatórios CPC 1978, 2014). Esses
regulamentos estabelecem limites de idade para promoção e aposentadoria de quadros, com
regras complexas específicas de gênero definidas para funcionários e quadros em diferentes
níveis administrativos. Um exemplo refere-se a funcionários de nível médio que devem renunciar
a seus cargos de liderança aos 50 anos (mulheres) e 52 anos (homens). Os funcionários do
nível vice-provincial devem renunciar aos 60 anos de idade, independentemente do sexo. Essas
políticas são complexas e seu impacto na avaliação de desempenho pode ser grave, pois os
funcionários podem tentar subverter ou reinterpretar as regras para manter suas carreiras ou
longevidade no emprego. Os efeitos de tais complexidades institucionais nas práticas de
avaliação de desempenho carecem de evidências empíricas na literatura existente.
Para resumir, fatores contextuais políticos, culturais e institucionais podem afetar as práticas
de avaliação de desempenho nas OSPs chinesas. No entanto, há pouca evidência empírica para
substanciar tal afirmação. Para preencher essa lacuna, a questão de pesquisa levantada para
uma investigação mais aprofundada neste estudo é: como o contexto pode afetar a percepção,
o comportamento e os resultados das práticas de avaliação de desempenho em OSPs chinesas?

Método de pesquisa

Dado que estamos interessados em contextualizar as avaliações de desempenho em OSPs

chinesas, adotamos uma abordagem exploratória para a coleta de dados (Eisenhardt, 1989; Yin,
2009) é necessária para entender como a avaliação de desempenho é influenciada por fatores
contextuais em OSPs chineses (Wang, 2013) . A escolha de uma universidade do setor público
como cenário nos permitiu 'investigar um fenômeno empírico em profundidade e dentro de seu
contexto da vida real, especialmente quando os limites entre fenômeno e contexto não são
claramente evidentes' (Yin, 2009 , p.18 ). A case uni versity é uma das principais universidades
orientadas para a pesquisa abrangente da China, sob a supervisão direta do Ministério da
Educação chinês. É composto por mais de 80 unidades organizacionais, incluindo departamentos
administrativos, faculdades (por exemplo, Ciência, Engenharia, Medicina, Artes e Comércio) e
unidades funcionais de negócios. Os gerentes entrevistados para o estudo eram gerentes de
nível médio (chuji ganbu). No contexto ocidental, este grupo equivale a Reitores e Diretores de
unidades funcionais. No contexto chinês, eles são oficialmente definidos como executivos cuja
posição administrativa está entre o nível presidencial (por exemplo, chanceleres e vice-
chanceleres) (xiaoji ganbu) e gerentes de nível secional (por exemplo, chefe de departamento)
(keji ganbu).
Foram realizadas entrevistas a 18 académicos-responsáveis de diferentes níveis (ver Tabela
1), constituídos por Reitores, Vice-Diretores e Chefes de unidades funcionais como Finanças e
Recursos Humanos. Esses executivos estão todos envolvidos na formulação e implementação
de políticas universitárias e, portanto, são considerados como tendo conhecimento e experiência
importantes para fornecer informações sobre o sistema de avaliação de desempenho.
 Notas:'UniAdm'
=
Pessoal
administrativo
cujas
funções
se
relacionam
exclusivamente
com
assuntos
administrativos
de
nível
universitário
(ex.
Diretores
eSubdiretores
de
departamentos
administrativos);
'UniDua'
=Administrador 10
11
12
13
14
15
16
17
18 9 12
3
4
5
6
7
8 Não Tabela
1.
Perfil
dos
entrevistados.
pessoal
administrativo
que
desempenha
funções
administrativas
e
académicas
a
nível
universitário
(por
exemplo,
diretores
e
vice-
de
departamentos
administrativos);
'FacAdm'
=
Funcionários
administrativos
responsáveis
pelos
assuntos
do
Partido
Comunista
da
China
no
nível
do
corpo
docente
(Dangwei
Shuji
ou
Dangwei
Fushuji);
'FacDua'
=Funcionários
administrativos
que
desempenham
papéis
administrativos
eacadêmicos
no
nível
do
corpo
docente
(por
exemplo,
reitores
e
vice-
reitores
de
faculdades);
'BU'
=Os
gerentes
de
nível
médio
nas
unidades
de
negócios
da
universidade;
'HRM'
=Os
gerentes
de
nível
médio
no
departamento
de
RH
da
universidade.
'AD'
=
Departamentos
administrativos;
'UN'
=Unidades
de
Negócio;
'M'
=masculino;
'F'
=feminino.
HRM03 HRM02 HRM01 BU03 BU02 BU01 FacDua03
FacDua02
FacDua01 FacAdm03 FacAdm02
FacAdm01
UniDua03
UniDua02
UniDua01
UniAdm03
UniAdm02
UniAdm01Código
Idade
47
40
45
60
46
48
47
56 58 58
51
47
44
46
45
Gênero
M FMMFMMMF M M FMMMMMM
Vice
diretor Vice
diretor Diretor gerente
sênior gerente
sênior gerente
sênior vice-
reitor vice-
reitor reitor deputado deputado
secretário
do
partido Vice
diretor Vice
diretor Diretor Vice
diretor Vice
diretor Diretor
Cargo
secretário secretário
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Tipos
de
entrevistas
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REVISTA INTERNACIONAL DE GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS 911

lançando luz sobre como as práticas de avaliação de desempenho estão inseridas em

contextos políticos, culturais e institucionais complexos.
Entrevistas semiestruturadas e análise documental foram utilizadas para obter informações
sobre regras e regulamentos relacionados à avaliação de desempenho. Ao fazer isso, os
dados qualitativos foram coletados no contexto e a triangulação metodológica foi alcançada
usando a análise de documentos relevantes para aumentar a validade e a confiabilidade dos
resultados (Denzin, 1989). As entrevistas cara a cara e por telefone foram realizadas conforme
detalhado na Tabela 1. As perguntas da entrevista eram abertas. Cada entrevista foi gravada
para posterior transcrição. A transcrição foi realizada pelo primeiro autor, falante nativo de
chinês e fluente em inglês. A análise de dados começou identificando temas de primeiro nível
para organizar os dados (Merriam, 1998).
A análise de conteúdo de segundo nível foi realizada usando uma abordagem de modelo
aplicada nas transcrições (Tharenou, Donohue e Cooper, 2007) com os dados relevantes
categorizados ou agrupados.

Resultados da pesquisa

Durante as entrevistas, os participantes afirmaram repetidamente que os critérios de

desempenho de cinco palavras (de, neng, qin, ji e lian) eram subjetivos e vagos, e termos
como 'caráter moral' e 'caráter político' foram usados em vez de desenvolver qualquer valor
quantificado . ou medição específica para capturar seu desempenho real no trabalho. Ao
especificar isso, um entrevistado (BU02 – Gerente Sênior) disse:
As medidas para cada critério são abstratas, por exemplo, na avaliação de (virtude moral),
algumas medidas são definidas como moralidade política (zhengzhi pinzhi) e integridade moral
(daode pinxing) relacionadas às suas questões sociais, profissionais e familiares [ …] Foi difícil
quantificar os resultados dessas medidas. O critério usado também está direcionando nossos
comportamentos para servir aos objetivos políticos do Partido e da universidade primeiro para
garantir que estamos politicamente certos.

Funcionários com responsabilidades acadêmicas e gerenciais duplas, como reitores, foram

avaliados por dois critérios. Primeiro, o funcionário é responsabilizado por resultados de
pesquisa claramente quantificados (ou seja, número e classificação de publicações e
quantidade de financiamento de pesquisa) e, segundo, o funcionário é responsabilizado por
suas responsabilidades de gerenciamento, conforme definido pelo CPC, que, conforme
indicado acima, eram frequentemente vagamente definido. Esse problema é expresso por um
entrevistado com dupla responsabilidade (UniDua01 – Diretor):
Os critérios de desempenho usados são muito abstratos sem medições objetivas, exceto para a
parte de pesquisa. A questão de como avaliar com precisão o desempenho no trabalho de
gerentes de nível médio que assumem um papel duplo como administrador e acadêmico
permanece sem solução. Nossa universidade exige que os gerentes de nível médio dediquem
quatro quintos de seu tempo de trabalho à gestão administrativa, mas normalmente dedicam
mais tempo à pesquisa acadêmica ou ao ensino do que à gestão administrativa, já que esta
última é difícil de ser medida.
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912 M. WANG ET AL.

No entanto, parece que os critérios de avaliação vagos deixam espaço para que os gerentes
com funções duplas reinterpretem os comportamentos de desempenho e os resultados,
destacando as razões para que continuem com a função dupla. As citações a seguir oferecem
informações sobre as preocupações dos entrevistados em relação ao seu poder pessoal e
social, status social e idade de aposentadoria:
Na cultura chinesa, a posição administrativa que uma pessoa ocupa representa a influência social e
o poder da pessoa. A consciência do guan-ben-wei (navio de adoração oficial) ainda é muito forte
entre os chineses. Eu acho que os outros na sociedade respeitam mais aqueles que ocupam cargos
administrativos em nossa universidade. Quando diferentes empresas ou governos vêm à nossa
universidade para consultoria ou cooperação, eles estão mais dispostos a cooperar com nossos
professores que desempenham funções administrativas (ou seja, ocupam um cargo oficial ou guan-
wei), pois são mais poderosos em termos de distribuição de recursos e tomar decisões … Portanto,
muitos professores querem assumir cargos administrativos em nossa universidade. A competição é
bastante acirrada, porque tem muita gente qualificada aqui. Os requisitos de nossa universidade
sobre seleção e promoção de gerentes de nível médio são muito altos. (UniDua02 – Diretor Adjunto)

Sentimo-nos mais estressados nesta posição de dupla função. Primeiro, devo fazer bem o meu
trabalho de gerenciamento administrativo. No entanto, não quero desistir de minha pesquisa
acadêmica ou ensino. Em particular, o período de tempo para ser gerente de nível médio em nossa
universidade é limitado (normalmente por cinco anos ou deve ser reduzido aos 50 para mulheres e
52 para homens). Mas como professor e orientador de doutorado posso trabalhar por mais tempo até
os 65 anos. Quero continuar com minha pesquisa acadêmica. Não quero me aposentar quando ainda posso trabalhar.
Acho que vou me sentir mais estressado porque quero desempenhar bem as duas funções.
(UniDua01: Diretor)

As citações demonstram o impacto de fatores institucionais (regras de aposentadoria do CPC)

e fatores culturais relativos a status e relacionamentos na forma como os funcionários entendem
e tentam manipular as regras de desempenho. Aqui, os entrevistados querem manter suas
funções de pesquisa e trabalhar duro para isso, mas manter sua posição e status como titulares
de cargos também é crucialmente importante. Isso resulta em estresse e conflito, pois os dois
papéis são continuamente negociados.
O impacto de fatores culturais nas avaliações de desempenho também é aparente como
indicados pelos entrevistados.
Alguns gerentes de nível médio obtêm resultados de avaliação ruins, mas muitas vezes pode ser
difícil para nós puni-los. Por que? Muitas pessoas irão interceder por eles. Líderes do Ministério da
Educação ou de outros Ministérios me chamaram [para interceder] por esses gestores. Por outro
lado, para aqueles gerentes que deveriam ser recompensados, podem não ser recompensados.
Existem muitos fatores, como guan-xi (relacionamentos sociais/pessoais recíprocos) e ren qing
(conexões pessoais, favor) que afetam nossa administração. Todas essas são características culturais
chinesas. (HRM01 – Diretor)

Acho que guan-ben-wei (adoração oficial) ainda prevalece entre os chineses.

Muitos professores de prestígio em suas áreas estão dispostos a assumir funções administrativas,
pois os títulos administrativos os ajudarão quando buscarem financiamento externo, cooperando com
outras pessoas fora da universidade … Dado o poder e a autoridade atribuídos aos cargos superiores
(guan-wei ) e seu acesso a recursos públicos como financiamento de pesquisas, ninguém gostaria de
perder seu cargo. Caso alguém tenha o
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REVISTA INTERNACIONAL DE GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS 913

avaliação de desempenho ruim, o guan-xi (relacionamento social/pessoal recíproco)

estabelecido se tornaria extremamente importante. (FacDua03 – Vice-Reitor)

Esses comentários são repetidos por um reitor que explicou: As

práticas de avaliação atuais são mais parecidas com a avaliação de satisfação. Se um gerente
de nível médio em nossa universidade puder deixar os subordinados satisfeitos ou manter um
bom relacionamento com eles, mesmo que esse gerente tenha dedicado mais tempo à
pesquisa acadêmica do que à gestão administrativa, o gerente não será afetado pela avaliação.
Sinto que às vezes os resultados da avaliação não são relevantes para a situação real de
trabalho de alguns gerentes de nível médio em nossa universidade. (FacDua01: Dean)

Aqui vemos a resposta dos entrevistados aos conflitos que surgem da sobreposição de
normas culturais sobre o que se pretende ser um sistema relativamente objetivo de avaliação
de desempenho. Isso foi causado pelo impacto do contexto institucional e político que molda
as práticas de avaliação de desempenho e o que elas
significa para os entrevistados.

Conforme indicado anteriormente, o sistema de avaliação de desempenho dos quadros

intermédios é concebido e gerido pela Direcção de Organização e implementado pela
Direcção de Recursos Humanos. O papel dominante do CPC no controle e gerenciamento
de gerentes de nível executivo cria um contexto político que molda a compreensão e o
comportamento dos entrevistados em relação às práticas de avaliação de desempenho.
Além disso, podemos ver fatores culturais e institucionais que se entrelaçam para moldar as
respostas dos funcionários aos resultados da avaliação de desempenho nas OSPs chinesas.
As citações fornecem uma visão reveladora de como os gerentes percebem e se comportam
em relação às práticas de avaliação de desempenho. Esses insights, extraídos de gerentes
de nível médio em uma universidade do setor público chinês, apontam para a importância
de examinar as práticas de avaliação de desempenho com atenção direcionada aos
elementos-chave do contexto. Nesse caso, nossa análise sensível ao contexto ilustra o
emaranhado de fatores políticos, institucionais e culturais que moldam a interpretação e os
comportamentos dos funcionários em resposta à avaliação de desempenho.

Discussão e conclusão

Este estudo abordou a questão de pesquisa explorando as maneiras pelas quais o contexto
pode afetar a percepção, o comportamento e os resultados das práticas de avaliação de
desempenho em OSPs chinesas. Tsui (2007) defendeu a importância de uma contextualização
profunda para desenvolver teorias e aplicá-las a novos contextos. Nossa análise sensível ao
contexto de elementos salientes do contexto (fatores políticos, culturais e institucionais)
captura aspectos-chave do contexto em uma universidade nacional chinesa e seus efeitos
na avaliação de desempenho. Nossa estrutura de contexto, extraída da literatura e de uma
compreensão profunda do contexto único de nosso PSO, inclui práticas institucionais
específicas do contexto, como as funções organizacionais e gerenciais do CPC na gestão
de quadros. Ele também destaca as políticas institucionais que discriminam com base em
gênero e idade, bem como influências culturais, como a mistura única de confucionismo,
política partidária e feudalismo
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914 M. WANG ET AL.

sobre avaliação de desempenho. É importante observarmos o impacto desses fatores, como

enredados em normas culturais, práticas institucionais e práticas de gestão de recursos
humanos de cima para baixo politicamente orientadas, desempenhadas em respostas
organizacionais e pessoais às práticas de avaliação de desempenho. Os dados que
apresentamos só podem ser entendidos com referência a fatores de contexto, sustentando
argumentos sobre o impacto de fatores extraorganizacionais e forças intraorganizacionais no
comportamento dos funcionários (ver Gould-Williams, 2016).
Brandsen e Kim (2010, p. 383) argumentam que a contextualização enriquece nossas
interpretações das variações transnacionais nas reformas do setor público e desmascara os
argumentos de convergência sobre as reformas do setor público em todo o mundo.
Além disso, notamos um estudo recente de Child e Marinova (2014) que é consistente com a
abordagem aqui adotada. Ao fazer referência a Child e Marinova (2014), saímos de nosso
campo doméstico de gestão de recursos humanos e gestão do setor público e olhamos para a
literatura internacional de negócios.

Em seu estudo, Child e Marinova (2014) exploram os fatores de contexto que impactam o
investimento externo direto das empresas chinesas e como os fatores do país anfitrião e de
origem se combinam para moldar o sucesso ou não dessas atividades. Embora este não seja
o nosso foco, os autores nos fornecem dois conceitos extremamente úteis, maturidade
institucional e estabilidade política, que podem ser aplicados a análises futuras de dados
sensíveis ao contexto.

A maturidade institucional descreve a qualidade e a transparência dos sistemas legal e

regulatório de um país (Child & Marinova, 2014, p. 353). No caso da China, onde as instituições
estão passando por mudanças radicais à medida que o país se moderniza, a (imaturidade)
institucional poderia ser usada para provocar os efeitos de fatores institucionais (estreitamente
ligados a fatores culturais e políticos) que impactam nossa universidade de caso. Da mesma
forma, a estabilidade política, descrevendo um sistema político que é legítimo, ordenado e tem
continuidade (Child & Marinova, 2014, p. 353) lança luz sobre o papel dominante do CPC
desenvolvendo e implementando políticas de alto nível para governar suas principais
instituições.
Conceituar cultura é difícil. Como argumenta Leung (2014) , precisamos adicionar uma
dimensão cultural à teorização sobre o contexto. Destacamos o papel das normas culturais
relacionadas à compreensão das relações sociais, reciprocidade e status enraizado em
ideologias religiosas e culturais. Por exemplo, as normas culturais chinesas de abertura, onde
as pessoas tendem a ficar em silêncio e evitar discutir abertamente ou mesmo criticar outras
pessoas, particularmente seus superiores políticos e colegas (Snape et al., 1998) impactam o
comportamento individual e organizacional. Da mesma forma, Leung (2014) aponta para a
utilidade de aspectos relacionais da cultura, como guanxi (reciprocidade social/pessoal)
embutido em aspectos institucionais e políticos do contexto e molda como e por que os
indivíduos usam suas relações sociais.
Para concluir e partindo da literatura de negócios internacionais, desenvolvendo agendas
de pesquisa orientadas por estudos 'profundamente contextualizados', Meyer (2014) incentiva
pesquisas que oferecem uma compreensão mais rica das organizações em todo o mundo.
Demonstramos isso com nosso estudo das práticas de avaliação de desempenho em
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REVISTA INTERNACIONAL DE GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS 915

PSOs chineses. Como observam Kim e Wright (2011, p. 153), “as práticas de gestão de
recursos humanos e suas consequências estão essencialmente inseridas em contextos legais
e culturais”. Como uma prática chave de GRH, a avaliação de desempenho não é exceção.
Argumentamos que o caso das OSPs chinesas traz lições para as OSPs globais. Por exemplo,
estudos de avaliação de desempenho em outros contextos poderiam considerar maneiras
pelas quais fatores políticos embutidos em estruturas de PSO influenciam a implementação de
políticas e fatores sociais que impactam como a gestão de desempenho é implementada e
percebida por gerentes e funcionários. Da mesma forma, fatores culturais, como valores
religiosos ou ideologias nacionais específicas, podem introduzir normas sociais rígidas, como
status e relacionalidade, que podem moldar as avaliações do desempenho dos funcionários,
bem como a forma como os funcionários respondem às práticas de gerenciamento de desempenho.
Nossa contribuição é o foco no contexto e como e por que o contexto é importante (Meyer,
2014). É importante ressaltar que a atenção aos efeitos e resultados do entrelaçamento de
aspectos-chave do contexto, como fatores políticos, institucionais e culturais, são relevantes
para o desenvolvimento de programas de pesquisa para OSPs globalmente. O que oferecemos
é um modelo de contexto que pode ser aplicado onde o foco de estudo são as OSPs e suas
práticas e processos de gestão. Uma abordagem sensível ao contexto pode ser usada para
pesquisar PSOs que estão localizados em contextos políticos, institucionais e culturais
igualmente únicos para explorar o impacto dos principais fatores de contexto em suas políticas
e processos internos relacionados à gestão de recursos humanos em geral e à gestão de
desempenho em particular . A limitação deste estudo, e uma área para pesquisas futuras, é
expandir a pesquisa para mais universidades ou outros tipos de OSPs para generalizar nossos
resultados de pesquisa e, idealmente, um estudo longitudinal poderia explorar ainda mais o
impacto de fatores políticos, institucionais e culturais sobre PSOs em uma variedade de
contextos individuais (por exemplo, Hvidman & Andersen, 2014 no contexto dinamarquês) ou
exploram esses fatores em vários contextos.

declaração de divulgação

Nenhum potencial conflito de interesse foi relatado pelos autores.

Financiamento

Este trabalho foi apoiado por doações recebidas do Projeto Especial da Universidade Central em Pesquisa
Científica Básica [número da concessão Skyb201318, 2013]; e o Projeto de Ciências Sociais na Província
de Sichuan 13º Programa de Planejamento Quinquenal [número do subsídio SC16E037, 2016].

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REVISTA INTERNACIONAL DE GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS 919

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