Resumo de Aulas: Gestão Da Qualidade

Gestão da Qualidade
Universidade Braz Cubas
RESUMO DE AULAS
GESTÃO DA QUALIDADE
1º semestre 2.009
Caro aluno este material foi elaborado com base na bibliografia citada no final da apostila, e tem por objetivo
oferecer material complementar de estudo para fixação da matéria, lembrando que esta não deve ser a
única fonte de consulta, pois além dela vocês devem consultar o(s) livro(s) adotados, textos, artigos,
caderno, entre outros recursos utilizados durante as aulas.
Também foi respeitada a lei de direitos autorais, para elaboração deste material.
Este material poderá ser obtido através do site: www.alexlocci.pro.br
Prof. Alex Locci 1 Atualizado em: Maio/09

Conceitos da Qualidade
Momentos históricos relevantes:
A história da humanidade é marcada por momentos de transição e estes são caracterizados por processos
de transformações nas mais diversas áreas tais como:
 Econômico,
 Político Social,
 Cultural,
 Educacional,
 Entre outras.
Vale ressaltar que no processo de transformação social podemos identificar claramente que estes
ocorrem devido às novas necessidades dos homens, que nos levam a refletir sobres os sistemas atuais na
busca de mudanças para outros sistemas capazes de suprir as novas necessidades identificadas no
período.
Estes processos de transformações muitas vezes são lentos em função de sua complexidade, até pelo
motivo de ser necessário identificar quais são os objetivos básicos a serem alcançados.
Portanto antes de entrarmos efetivamente na análise dos conceitos da qualidade, vamos rever alguns
momentos históricos que influenciaram no modo de produção capitalista, portanto vamos relembrar um
pouco do processo da revolução industrial.
A Revolução Industrial
Com a invenção da máquina a vapor (1736-1819) e sua aplicação à produção, surgiu uma nova
concepção de trabalho, e está nova visão modificou completamente a estrutura social e comercial da
época.
Está modificação ficou conhecida como a Revolução Industrial (iniciada na Inglaterra), pois está provocou
profundas e rápidas mudanças na economia, política e, por conseguinte na própria sociedade.
A revolução industrial pode ser dividida em duas épocas distintas, a saber:
1ª Revolução Industrial ou revolução do carvão e do ferro (de 1780 a 1860):
Passou por quatro fases:
1ª fase: Mecanização da indústria e da agricultura,

2ª fase: A aplicação da força motriz na indústria,
3ª fase: O desenvolvimento do sistema fabril,
4ª fase: Ocorre o aceleramento dos transportes e da comunicação.
2ª Revolução Industrial ou do aço e da eletricidade (de 1860 a 1914):
A revolução entre nesta segunda fase em função de três fatos importantes:

 O aparecimento do processo de fabricação do aço (1856),
 O aperfeiçoamento do dínamo (1873),
 A invenção do motor a combustão interna (1873).
As características da revolução industrial são as seguintes:
 Substituição do ferro pelo aço como material básico na indústria,

 Substituição do vapor pela eletricidade e derivados do petróleo como fontes de energia,
 Desenvolvimento de maquinaria automática,

 Crescente domínio da indústria pela ciência,

 Transformação radical nos transporte e na comunicação (Vias férreas são ampliadas, construção de
automóveis, e as primeiras experiências com o avião, são exemplos típicos deste período),
 Desenvolvimento de novas formas de organização capitalista;
 Expansão da industrialização desde a Europa até o Extremo Oriente.
Transformações provocadas por dois aspectos:
1. Transferência da habilidade do artesão para máquina:
 Produzir com maior rapidez;

 Maior quantidade;
 Melhor qualidade;
 Redução nos custos de produção
2. Substituição da força animal ou do músculo humano:
 Pela potência de máquina a vapor (e depois pelo motor);

 Permitindo maior produção e economia.
A organização e a empresa moderna nasceram com a revolução industrial devido a:
 Ruptura das estruturas corporativas da idade média;

 Avanço tecnológico e a aplicação do progresso científico à produção;
 Descoberta de novas formas de energia;
 Enorme ampliação dos de mercado;
 Substituição do tipo artesanal por um tipo industrial de produção.
A Revolução industrial provocou o surgimento das fábricas e o aparecimento da empresa industrial,

e com isso provocou as seguintes que mudança na época:
 Aparecimento das fábricas e das empresas industriais;

 Substituição do artesão pelo operário especializado;
 Crescimento das cidades e aumento da necessidade de administração pública;
 Surgimento dos sindicatos como organização proletária;
 Início do marxismo em função da exploração capitalista;
 Doutrina social da igreja para contrabalancear o conflito entre Capital x Trabalho;
 Primeiras experiências sobre administração de empresas;
 Consolidação da administração como área de conhecimento;
 Início da era industrial.
Podemos observar que com o avanço da Revolução Industrial, este processo tem implicações diretas nas
ciências administrativas que tem por objetivo o estudo das organizações, sendo que cada abordagem
dá ênfase a uma das
cinco variáveis de
estudo das Tarefas
organizações. Estrutura
Pessoas
Organização
Ambiente Tecnologia

O Surgimento das Ciências Administrativas

O surgimento da administração enquanto área de conhecimento é relativamente recente, considerando-
se a história, pois esta surge no início do século XIX com o evento da Revolução Industrial, embora se
tenha subsídios para concluir que o que hoje é denominado ciências administrativas já eram utilizados
pelos Egípcios, Hebreus, Gregos e Romanos, ou seja, em um período de 4.000 a.C. até 175 a.C..
Sendo assim podemos concluir que a Ciências Administrativas é uma área de conhecimento humano
recente, mas que seus conceitos e fundamentos tem sua origem nos primórdios da civilização.
Em seu processo de desenvolvimento a ciência administrativa recebeu contribuições e influências de várias

áreas de conhecimento tais como:
 Influência da Filosofia desde os tempos da Antigüidade.

 Influência da Teologia
 Influência da Organização Militar
 Influência da Psicologia
 Influência da Educação
 Influência da Engenharia
Administração se desenvolveu com uma lentidão muito grande, sendo que somente a partir do século XX é
que ela surgiu.
Já em seu surgimento, foi perceptível a busca pelo desenvolvimento e inovação.
Vale lembrar que:
A produção de bens ou serviços em geral é confiada a organizações (como indústrias, universidades e

escolas, hospitais, comércio, comunicações, serviços públicos etc.) que precisam ser administradas para
se tornarem mais eficientes e eficazes.
No século XIX a sociedade era completamente diferente.
Com poucas e pequenas organizações,

Predominância das pequenas oficinas,
Trabalhos realizados por artesãos independentes.
Assim concluímos que somente a partir do século XX, a indústria começa a se preocupar com a qualidade,
pois até então o foco era somente a produtividade.
Toda essa preocupação com a qualidade acontece devido às transformações ocorridas em todos os níveis,
a saber:

Podemos observar as seguintes fases da Ciência Administrativa:
Conceitos Básicos da Qualidade
O QUE é Qualidade?
“Um produto ou serviço de “qualidade” é aquele que atende perfeitamente, de forma confiável, de forma
acessível, de modo seguro e no tempo certo às necessidades dos clientes.” (Falconi).
Fonte: CAMPOS, V. F. TQC - Controle da Gestão da Qualidade (no estilo japonês), FCO/UFMG (1992).
Também pode designar atributo ou condição das coisas ou pessoas capaz a diferenciar de outra.
Se considerarmos uma escala de valores a qualidade permite:
 Avaliar,
 Aprovar,
 Aceitar ou
 Recusar qualquer coisa.
Explicações mais comuns sobre a qualidade:
Conformidade com as especificações:
Quando os produtos possuem comprovadamente características que estão descritas nos projetos, catálogos
ou listas de especificações
Valor do Dinheiro:
Quando você recebe um benefício compensador (denominado “valor”) em troca do dinheiro gasto para
comprar.
 Você não reclama do preço pago, porque ele é justo.
Adequação:
Quando aquilo que você compra é capaz de fazer, pelo menos, o que dele se espera para o uso.
 Você não reclama de mau funcionamento.

Atratividade de Mercado:
Quando você livremente utiliza o seu direito de escolher um determinado produto ou serviço dentre vários
outros concorrentes.
Razões mais usuais:

Preço,
Aparência,
Conteúdo,
Marca,
Entre outras razões.
Satisfação do Cliente:
Um produto é realizado por uma sucessão de atividades, todas interligadas, conhecidas como processos.
A satisfação do cliente final é obtida quando em cada um de seus processos intermediários existir a
preocupação de satisfazer do cliente do próximo processo.
A qualidade é uma filosofia de gestão empresarial que objetiva atingir de forma permanente e portanto
duradoura a melhoria em seus produtos e/ou serviços, utilizando para tanto mudanças em:
 Seus processos produtivos,

 Redução de custos,
 Mudança cultural,
 E principalmente com o envolvimento e comprometimento de seus colaboradores.
Para cada indivíduo a qualidade tem um significado, portanto dependendo da necessidade e do momento,
podemos alternar nossa percepção sobre o que é qualidade, devido à necessidade prioritária do momento.
Por exemplo:
Se eu não estou com pressa e desejo olhar com mais carinho e detalhe cada produto ou item de uma
determinada loja, neste momento para minha necessidade qualidade seria a pré-disposição de demonstrar
e explanar sobre as características de cada item que lhe despertou o interesse.
Por outro lado se você está com muita pressa, o foco muda, sendo que neste momento qualidade para você
provavelmente será a agilidade no atendimento, sem se ater a detalhamento do produto ou serviço.
De outra forma podemos enquadrar a qualidade de um produto em função do atendimento as suas

expectativas, sendo que um mesmo produto pode oferecer diferentes atrativos para diferentes
consumidores.
Sendo assim podemos concluir que definir qualidade está muito longe de ser uma tarefa fácil e para facilitar
o desenvolvimento de nossas aulas vamos escolher alguns tópicos para podermos alinhar nossa percepção
sobre o conceito de qualidade.
 Qualidade pode significar “adequação ao uso” desde que este uso seja relevante para o cliente.
 A compreensão da qualidade está diretamente ligada à percepção de cada pessoa.
 Portanto o conceito de qualidade é muito subjetivo, pois pode variar de pessoa para pessoa em
função de inúmeras variáveis.
 Qualidade é um produto ou serviço que agrega valor a uma escala de necessidades e expectativas
do consumidor final, oferecendo a este um grau de satisfação que possibilitará a continuidade deste
em utilizar-se ou consumir novamente o produto ou serviço oferecido

 “A totalidade de atributos e características de um produto ou serviço que demonstre sua capacidade

em satisfazer às necessidades estabelecidas ou implícitas dos clientes”.
Conceitos de qualidade e satisfação do cliente
As diferentes abordagens da qualidade
As empresas têm a sua existência vinculada à satisfação das necessidades sociais.
Inicialmente, busca-se identificar as necessidades de todas as partes interessadas pelo desempenho da

empresa. Elas são posteriormente classificadas e são definidos os meios para satisfazê-las.
Existem, basicamente, 5 definições de qualidade:
1. Abordagem transcendental: vê a qualidade como um sinônimo de excelência inata.
2. Abordagem baseada em manufatura: preocupa-se em fazer produtos ou proporcionar serviços

que estão livres de erros, correspondendo precisamente às suas especificações de projeto.
3. Abordagem baseada no usuário: assegura que o produto ou serviço está adequado ao seu
propósito, considerando a conformidade às especificações e a sua adequação às expectativas do
consumidor.
4. Abordagem baseada em produto: vê a qualidade como um conjunto mensurável e preciso de

características, que são requeridas para satisfazer o consumidor.
5. Abordagem baseada em valor: define a qualidade em termos de custo e preço, defendendo que
qualidade seja percebida em relação ao preço.
Transformação no Conceito de Qualidade

1ª Fase
Década 20: Inspeção de Produtos
 Conformidade com as especificações conforme gerente= produção segue sem questionar.

 Inspeção 100% - elimina defeito
2ª Fase
Década de 30: Controle de Qualidade
 Técnicas Estatísticas ( Shewhart)- Gráficos de Controle de Processo

 Inspeção por amostragem com ênfase na localização de defeitos.
3ª Fase
Década 50: Garantia da Qualidade Total
 CQT- Juran- Prevenção dos problemas de qualidade.

 Instrumento para regular processo produtivo: quantificação dos custos, controle total da qualidade,
engenharia da confiabilidade e zero defeito.
 TQC- Feigenbaum: responsabilidade pela qualidade é das pessoas que executam o trabalho.
 Garantia da qualidade: é o conjunto de atividades planejadas e sistematizadas que são
implementadas no sistema de qualidade, e que devem ser demonstradas como necessárias e
fundamentais para a obtenção dos objetivos organizacionais.

4ª Fase
Década de 80: Gestão da Qualidade
 Gerenciamento eficaz e eficiente da qualidade.

 Eficácia: é a forma de realizar determinada tarefa levando em conta os objetivos e o resultado a ser
atingido (fazer as coisas certas, do modo certo e no tempo certo).
 Eficiência: é a relação entre o
que é conseguido e o que pode
ser conseguido (fazer as coisas
corretamente enfatizando os
métodos utilizados)
Se Produto = ok !, Cliente
satisfeito com:
 Gestão da Qualidade: são as

atividades da função gerencial
que determinam à política da
qualidade, os objetivos, as
responsabilidades e as
colocam em prática por intermédio do sistema da qualidade, do planejamento da qualidade, do
controle da qualidade, da garantia da qualidade e da melhoria da qualidade.
5ª Fase
• Gestão Estratégica: passa do controle do produto para controle sobre o processo produtivo, de
modo que toda a organização esteja envolvida e comprometida com os objetivos da qualidade, em
específico, e com os objetivos da organização, em geral.
• “Qualidade não é de um setor, mas de todos”.

A Evolução da Qualidade
Grandes Nomes da Qualidade
Shewhart
Eliminar defeitos na produção em massa,
 Eliminar defeitos na produção em massa,

 Introdução do SQC (Statistical Quality Control).
Deming
 Ensino de soluções estatísticas,
 Resultados surpreendentes na produção.
 Filosofia para melhoria da qualidade baseada nas idéias ensinadas aos japoneses na década de 50.
 Estabeleceu 14 pontos= Princípios de Deming, que vem evoluindo ao longo do tempo em função de
sua aplicabilidade e feedback em diversas situações.
Princípios de Deming
“Qualidade mais do que uma questão gerencial é uma questão educacional”.
Vantagens para as organizações:
 Melhoria no ambiente de trabalho, na qualificação dos empregados, no grau de comunicação

interna, nas relações de trabalho.
 Resulta em lucros para todo o corpo social da organização.

Os 14 Pontos de Deming
1. Crie constância de objetivo através de melhorias nos produtos e ou serviços, tendo por meta ficar no
negócio.
 Exige constante inovação, pesquisa e educação.
2. A alta administração deve aprender a nova filosofia e utilizá-la, e não simplesmente delegar a
responsabilidade à outra pessoa.
 Adotar a nova filosofia em relação Controle de produção: simplificar e agilizar processos e atividades.
3. Acrescente qualidade aos produtos e serviços, para tornar desnecessária inspeção apos o fato.
 Acabar com a dependência da inspeção em massa para garantir a qualidade.
4. Utilize menos fornecedores – de preferência apenas um. Baseie a seleção em qualidade e serviço,
assim como preço. Elimine as políticas de comprar pelo menor preço.
 Cessar a prática de avaliar os fornecedores por preço: minimizar custo total a longo prazo.
5. Espere por qualidade e produtividade mensuráveis, mas não mediante metas numéricas.
 Identificar problemas e definir causas: melhorar constantemente o sistema de produção e serviços.
6. Não permita que treinamento durante o trabalho seja a mais importante fonte de aprendizado para
os recém-contratados.
 Instituir o treinamento: deve ser instituído na empresa visando desperdício de conhecimento e de
esforços.
7. Supervisione através da criação de um ambiente criativo, e não através do uso de truques
manipulativos.
 Adotar e instituir a liderança: gerentes devem conduzir as ações, e influenciar o comportamento das
pessoas, para alcançar os objetivos.
8. Torne ilegal a utilização do medo.
 Afastar o medo de modo que todos possam trabalhar melhor = ansiedade, timidez = erros/ falhas.
9. Empreenda todos os passos que forem necessários para remover as barreiras entre departamentos.
 Romper as barreiras entre os diversos setores de pessoal = cooperação, trabalho em equipe.
10. Não pendure bandeiras que pedem para que as pessoas trabalhem mais duramente.
 Eliminar slogans (propaganda comercial), exortações (estimular, animar) e metas para os empregados.
11. Não utilize cotas por peças produzidas ou cotas de produção.
Não utilize administração através de números.
 Acabar com as metas numéricas da produção = quantidade não é qualidade.
12. Remova todas as barreiras que impedem o orgulho do trabalho.
Não utilize avaliações de desempenho que classifiquem as pessoas.
 Remover as barreiras ao orgulho da execução do serviço = “vestir a camisa da empresa”.
13. Institua um rigoroso programa de educação e de automelhoria.
 Instituir um sólido programa de formação e auto-desenvolvimento = atualização constante.
14. Encontre a maneira de fazer com que todos os empregados se desenvolvam.
 Agir no sentido de concretizar a transformação, que é uma tarefa de todos.

Josef Juran
Trabalhou com Shewhart nos laboratórios Bell, e integrou a equipe que visitou o Japão.
 Define a Qualidade como adequação ao uso.

 É avaliada pelo usuário ou cliente.
 Objetivo é satisfazer o cliente com a “quantidade certa”, nem mais nem menos.
Trilogia de Juran
 Planejamento da qualidade: identificar os clientes,determinar as suas necessidades, criar produtos

que satisfaçam essas necessidades,projetar os processos e transferir o processo para o nível
operacional.
 Controle da qualidade: avaliar o desempenho da qualidade, comparar desempenho com as metas
estabelecidas e adaptar as diferenças encontradas.
 Melhorias da qualidade: estabelecer a infra-estrutura para a realização do empreendimento,
identificar os projetos específicos de melhorias, estabelecer uma equipe, prover recursos, a
motivação e o treinamento.
Modelo de Custo de Qualidade
Falha Interna:
 Custos de produção defeituosa antes de chegar ao cliente;
 Desperdício trabalho e materiais,
 Correção do produto defeituoso,
 Inspeção e re-teste do produto,
 Tempo não previsto no equipamento,
 E o que fazer com o produto defeituoso (reciclar?)
Falha Externa:
 Clientes recebem produto com defeito,
 Reclamações/ queixas,
 Devoluções/ substituições,
 Custos de garantia e
 Perda do negócio no futuro.
Philip Crosby
 Qualidade como conformidade com os requisitos = defeito zero;
 Esta definição é voltada inteiramente para o cliente, enfatizando que a qualidade é tangível,
gerenciável e pode ser medida.
 Defende que produzir bem na primeira vez depende essencialmente da gestão de recursos
humanos da empresa,
 De criar uma consciência coletiva para a qualidade,
 Motivar os colaboradores para a qualidade e reconhecer o seu esforço para melhoria da qualidade.
Valores absolutos de gestão e manejo de qualidade- Crosby
1º- Estar em conformidade com os requisitos dos clientes, e não com as especificações da engenharia.
2º- Sistema de gestão é a prevenção, isto é, evitar os defeitos.
3º- Zero defeito.
4º- Medir a qualidade com o preço da não conformidade.
Armand Feigenbaum
“Qualidade como um conjunto de características do produto ou serviço em uso, as quais satisfazem as
expectativas do cliente”.

Fatores que afetam a qualidade:
1. Mercados: competição e velocidade de mudança.

2. Dinheiro: margens de lucro estreitas e investimentos.
3. Gerência: qualidade do produto e assistência técnica.
4. Pessoas: especialização e treinamento.
5. Motivação: educação e conscientização para a qualidade.
6. Materiais: diversidade e necessidade de exames complexos.
7. Máquinas: complexidade e dependência da qualidade dos materiais.
8. Métodos: melhores informações para tomada de decisão.
9. Montagem dos produtos: fatores que devem ser considerados ( poeira, vibração, umidade...)
Kaoru Ishikawa
 Idealizador dos Círculos de Controle de Qualidade (CCQ)- década de 60.
 Formulou as 7 (sete) ferramentas da qualidade:
1. Gráfico de Pareto,
2. Diagramas de causa-efeito (espinha de peixe),
3. Histograma,
4. Folhas de verificação,
5. Gráficos de dispersão,
6. Fluxogramas e
7. Cartas de controle.
 Qualidade é desenvolver, criar e fabricar mercadorias mais econômicas, úteis e satisfatórias para o
consumidor.
Técnicas estatísticas
 Provocam alteração no processo produtivo
 Melhoria contínua do processo

Maior lucro
Genichi Taguchi
 Criou uma metodologia baseada no princípio da otimização rotineira do produto e do processo antes
do início da produção, ou seja, propõe uma técnica de análise do projeto do produto.
 Qualidade de um produto é identificada como aquelas características que reduzem a perda total
para o consumidor;
 Dessa forma a perda da qualidade é definida como o prejuízo que certo produto causa à sociedade
a partir do momento que é liberado para venda.
Dentro desta relação preço e qualidade, enuncia os seguintes princípios:
a) Os custos são a característica mais importante de um produto;

b) Os custos podem ser reduzidos sem influenciar a qualidade;
c) A qualidade pode ser aumentada sem aumentar os custos;
d) Os custos podem ser reduzidos por meio da melhoria da qualidade.
Mercado competitivo
 Melhoria continua
+
Redução de custos

Sobrevivência da empresa

Qualidade como estratégia de negócios.

Modelo de planejamento da qualidade
Planejamento Estratégico
O que é PLANEJAMENTO? È algo que fazemos antes de agir isto é, tomada de decisão.
O que é ESTRATÉGICO?
É um programa de ação sistemático, competitivo e de longo prazo, resultando no posicionamento da
empresa.
O que é PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO?

Decisões de efeitos duradouros para longo prazo e que sejam difíceis de se modificar.
Gestão dos Processos nas Organizações

Objetivo:
“Garantir a perfeita satisfação das necessidades dos clientes a um preço que estes possam pagar”
Para tanto precisamos:
 Alcançar Metas da Alta Administração

 Melhorar Procedimentos e Padronizar
 Permitir que cada empregado compreenda seu posicionamento na empresa.
De que maneira:
Responsabilidade + Autoridade + Procedimentos

O TQC - Total Quality Control, No Brasil Estilo Japonês
Um sistema administrativo aperfeiçoado no Japão, a partir de idéias americanas introduzidas após a

Segunda Guerra Mundial
 Aproveita muito do conceito de Taylor,

 Utiliza o controle estatístico de Shewhart,
 Adota os conceitos sobre comportamento humano de Maslow,
 Utiliza todo o conhecimento ocidental sobre qualidade, introduzido por Deming e Juran,
 TQC foi montado pela JUSE – Union of Japanese Scientists and Engineers.
Dimensões que afetam a satisfação das

necessidades das pessoas e consequentemente a
sobrevivência da empresa.
Princípio da abordagem gerencial do TQC

 Produzir e fornecer produtos e serviços que atendam as necessidades dos clientes,
 Garantir a sobrevivência da empresa através do lucro adquirido pelo domínio da qualidade,
 Identificar o problema mais crítico e solucioná-lo pela mais alta prioridade,
 Falar, raciocinar e decidir com dados e com base em fatos,
 Gerenciar a empresa ao longo do processo e não por resultados,
 Reduzir metodicamente as dispersões através do isolamento de suas causas fundamentais,
 O cliente é o Rei. Evitar a venda de produtos defeituosos,
 Prevenir a origem do problema a montante,
 Evitar que o mesmo problema se repita pela mesma causa,
 Respeitar os empregados como seres humanos,
 Definir e garantir a execução da Visão e Estratégia da Alta Administração.

Custo com Qualidade e Satisfação do Consumidor
Os princípios econômicos dos negócios
Limites de preços
Lucro estabelecidos pelo
REDUÇÃO mercado.
DO LUCRO
Desperdício
Não adicionam Valor
Atividades
que
Lucro Lucro
Agregam
Valor
Mais são necessárias
Desperdício
Lucro
Os princípios econômicos dos negócios

Qualidade Total
Objetivo Sobrevivência
Satisfação do Consumidor (Cliente)
Qualidade Custo Atendimento Segurança

do Produto
Satisfação do Colaborador
MELHORIA Os Custos diminuem por causa MELHORIA

DA de menos retrabalho, menos DA
QUALIDADE erros, menos atrasos e QUALIDADE
dificuldades, melhor uso de
máquinas e materiais.
Maior participação PERMANÊNCIA GERAÇÃO

no mercado com NOS DE NOVOS
melhor qualidade e NEGÓCIOS EMPREGOS
preços menores.
Ciclo PDCA para o método de análise e solução de problemas

Aplicação do PDCA, rumo a excelência.

CICLO PDCA
Muito utilizado para manter e melhorar as diretrizes de controle (metas a serem alcançadas para garantir a
satisfação das necessidades das pessoas).
Para a manutenção da qualidade, o ciclo é chamado de SDCA, sendo composto pelas seguintes ases:
- S (standard): manter a meta-padrão e o
procedimento operacional padrão (POP)
- D (do): execução, relacionada ao cumprimento

do POP.
- C (Check): verificação, relacionada à

confirmação da efetividade do POP
- A (Action): Ação corretiva, que deve atuar na

remoção do sintoma, com ação na causa/
O CICLO PDCA
1. O Ciclo PDCA é um método gerencial e sistemático de tomada de decisão. É baseado no princípio de

que é necessário compreender um problema ou um processo, antes que se possa aperfeiçoá-lo ou
resolvê-lo.
P
2. A utilização do Ciclo PDCA possibilita o aperfeiçoamento contínuo de
processos e solução de problemas. Enfatiza a ação fundamentada em
dados.
A D
3. A palavra MÉTODO vem do grego, através da junção das palavras
META+HODOS (quer dizer caminho). Portanto, método quer dizer
“caminhos para a meta”.
4. Como o PDCA é um método, logo, é um caminho para se atingir 1. C

metas.
5. O Ciclo PDCA é um Método de Trabalho que possibilita às pessoas planejarem e gerenciarem a Rotina
Diária de um Processo ou eliminar problemas.
6. Essa ferramenta gerencial possibilita às pessoas assumirem responsabilidades; a pensar de forma

diferente, a desejar o desconhecido (novas metas) e, portanto, ter vontade de adquirir novos
conhecimentos.

DETALHAMENTO DO CICLO PDCA
1. O Ciclo PDCA é dividido em 4 (quatro) etapas, cujos significados estão apresentados na tabela a
seguir. A esta seqüência de etapas, chamamos de “Giro do PDCA”.
ETAPAS INGLÊS PORTUGUÊS DESCRIÇÃO
P PLAN PLANEJAR Nesta etapa planejamos o que fazer.

Nesta etapa fazemos conforme o
D DO DESENVOLVER
planejado.
Nesta etapa comparamos o resultado
C CHECK CONFERIR obtido com o planejado e estudamos as
diferenças.
Nesta etapa , caso necessário,
tomamos uma ação corretiva para
A ACT AGIR
“acertar” o que for preciso, ou seja,
corrigimos o que não deu certo.
2. Qualquer atividade que se realize, deve passar pelas 4 (quatro) etapas, definidas no Ciclo PDCA, para
que possa ser bem realizada e ser melhorada a cada vez que for executada.
O que é o Ciclo PDCA
É uma proposta de abordagem

organizada para qualquer tipo de
problema.
Assim podemos orientar de forma

eficaz/eficiente a preparação e
execução de atividades planejadas para
a solução de um problema.
Planejar
Definir objetivos/metas
Estabelecer métodos de trabalho
Objetivo: Estabelecer a direção dos esforços. É importante definir um prazo para a execução do objetivo.
Método: Como atingir o objetivo. Um método bem definido dificulta a possibilidade de desvio da rota.
Erros Frequentes:
 Fazer sem planejar,

 Definir metas e não definir métodos para atingi-las,
 Imobilismo no planejamento (pensar muito e não executar).

Fazer
Informar e treinar
Executar
Informar e Treinar: Preparar o pessoal que deve executar as atividades definidas.
Executar: Fazer o que foi decidido na fase: Planejar.
Erro Frequente:
 Definir o que fazer e não preparar o pessoal que deve executar.
Verificar
 Confrontar os resultados com o que foi planejado.
 Coleta de dados que visa buscar evidências de que o objetivo foi atingido ou não.
Erros Frequentes:
 Fazer e não checar,

 Falta de definição dos meios de avaliação no planejamento.
Consolidar
 Consolidar o resultado,
 Evitar perda dos resultados obtidos para que o problema não volte tempos depois,
 Levantar novos problemas (situações),
 Caracterizar a situação atual.
Erros Frequentes:
 Fazer, checar e não consolidar,

 Parar após uma volta.

Ferramentas da Qualidade
KAIZEN
Sistema KAIZEN:
Kaizen significa contínuo melhoramento, envolvendo todos, inclusive gerentes e operários.
A filosofia do Kaizen afirma que o nosso modo de vida - seja no trabalho, na sociedade ou em casa -
merece ser constantemente melhorado.
A Prática do KAIZEN:
Um programa bem planejado de Kaizen pode ser dividido em três segmentos, dependendo da
complexidade e do nível do Kaizen:
1- Kaizen orientado para a administração;

2- Kaizen orientado para o grupo;
3- Kaizen orientado para a pessoa;
Kaizen orientado para a administração:
 É tarefa de todos, e o gerente deve envolver-se no melhoramento do seu próprio serviço. A

administração japonesa, geralmente acredita que o gerente deve dedicar pelo menos 50% do seu
tempo ao melhoramento.
 Os tipos de projetos de Kaizen, estudados pela administração, exige experiência sofisticada em

resolução de problemas, e com freqüência envolvem pessoas de diferentes departamentos, que
trabalham juntas nos problemas multifuncionais como equipes de projeto.
Kaizen orientado para o grupo:
 O enfoque permanente exige o ciclo PDCA, e também que os membros da equipe identifiquem as
áreas com problemas e as causas, analisem-nas, implantem e testem novas medidas criando novos
padrões e/ou procedimentos.
 As atividades dos grupos estão confinadas aos problemas que surgem nas suas próprias áreas de
trabalho, mas o moral é melhorado através das atividades de Kaizen, pois todos dominam a arte de
resolver os problemas imediatos.
 Quando o trabalho em grupo é um enfoque temporário, as sugestões são oferecidas por grupos de
empregados (força-tarefa), formados para resolver tarefas específicas.
 Embora os membros desses grupos sejam freqüentemente treinados no uso de ferramentas

estatísticas e analíticas, o grupo dispersa quando o seu objetivo é alcançado.
Kaizen orientado para a pessoa
 Se manifesta na forma de sistema de sugestões.
 O ponto de partida do Kaizen é a adoção, por parte do operário, de uma atitude positiva em relação
à mudança e ao melhoramento da maneira como ele trabalha. Se um operário que realiza o seu
serviço sentado ao lado de uma máquina mudar o seu comportamento e ficar em pé ao lado dela,
isso é um melhoramento, pois ele adquire flexibilidade e pode operar mais de uma máquina.
 É freqüentemente visto como incentivador do moral e a administração nem sempre exige o retorno
econômico imediato de cada sugestão.

 A atenção e a receptividade da administração são essenciais para que se tornem “operários

pensantes”, sempre procurando por maneiras melhores de realizar o seu serviço.
Sistema de Sugestões
 O sistema americano enfatiza os benefícios econômicos das sugestões e proporcionava incentivos

financeiros.
 O sistema japonês enfatiza os benefícios de elevação do moral através da participação positiva dos
empregados. Com o passar dos anos este sistema evoluiu até dois segmentos: as sugestões
individuais e as sugestões do grupo, incluindo as geradas pelos CCQ’s, pelos grupos de
administração voluntária, pelos grupos ZD (Zero Defeitos), entre outros.
Principais Temas do Sistema De Sugestões
 Melhoramentos no próprio trabalho.

 Economia de energia, materiais e outros recursos.
 Melhoramentos no ambiente de trabalho.
 Melhoramentos nas máquinas e processos.
 Melhoramentos nos dispositivos e ferramentas.
 Melhoramentos no trabalho de escritório.
 Melhoramentos na qualidade do produto.
 Idéias de novos produtos.
 Serviços e relações com o consumidor.
Considerações
É sempre possível fazer melhor, nenhum dia deve passar sem que alguma melhoria tenha sido
implantada, seja ela na estrutura da empresa ou no indivíduo.
Sua metodologia traz resultados concretos, tanto qualitativamente, quanto quantitativamente, em um

curto espaço de tempo e a um baixo custo, aumentando a lucratividade, apoiados na sinergia gerada
por uma equipe reunida para alcançar metas estabelecidas pela direção da empresa.
Lembre-se
“Hoje melhor do que ontem, amanhã melhor do que hoje!”
Um breve relato para reflexão:
Uma analogia conhecida é a de uma história chamada "O Tesouro de Bresa", onde um pobre alfaiate
compra um livro com o segredo de um tesouro.
Para descobrir o segredo, ele tem que decifrar todos os idiomas escritos no livro. Ao estudar e aprender
estes idiomas começa a surgir oportunidades, e ele lentamente (de forma segura) começa a prosperar.
Depois, é preciso decifrar os cálculos matemáticos do livro
É obrigado a continuar estudando e se desenvolvendo, e a sua prosperidade aumenta. No final da história,

não existe tesouro algum - na busca do segredo, a pessoa se desenvolveu tanto que ela mesma passa a
ser o tesouro.
O processo de melhoria não deve acabar nunca, e os tesouros são conquistados com saber e
trabalho. Por isso, a viagem é mais importante que o destino.

Programa 5S - Housekeeping
O que é?
O programa 5S é uma filosofia nascida no Japão na década de 50 e foi difundida no ocidente com o nome
“housekeeping” (que tem o sentido de “manter a casa em ordem”).
O objetivo principal dessa ferramenta é o fortalecimento de uma organização, através da mudança de

comportamento das pessoas em relação às rotinas do dia-a-dia, tornando o local de trabalho mais
agradável, seguro e produtivo, melhorando a auto-estima das pessoas e atmosfera do ambiente de
trabalho.
Quem faz?
Todas as pessoas da organização são responsáveis pela implementação e manutenção dos 5S partindo da
alta direção a todos os níveis da organização.
Vantagens dos 5S
Para a empresa Para os funcionários

Eliminação de excessos e desperdícios; Melhoria das condições de trabalho;
Liberação de espaço; Aprender a trabalhar em equipe;
Objetividade de informações Participar da solução de problemas da área;
Evitar controles desnecessários ou ultrapassados; Ter maior satisfação no trabalho;
Facilidade de trânsito interno; Melhoria da Qualidade de vida;
Aumento da produtividade; Maior senso de organização e economia
Como se pratica os 5S?
É muito simples! Basta seguir os cinco princípios básicos:

Em japonês Em português
1 - Seiri Senso de Utilização
2 - Seiton Senso de Organização
3 - Seiso Senso de Limpeza
4 - Seiketsu Senso de Saúde
5 - Shitsuke Senso de Autodisciplina
Normalmente já seguimos os conceitos dos “cinco S” mesmo sem saber.
Detalhamento do Programa
1 - Seiri (Senso de Utilização)
“Separar as coisas necessárias das desnecessárias, dando um destino às desnecessárias”.
Objetivo
 O Objetivo deste primeiro senso é o de manter somente o que é necessário às pessoas no local de
trabalho.
 O que incomoda ou não é usado deve ser descartado ou destinado.

Como praticar?
 Avalie o seu local de trabalho, incluindo equipamentos, móveis, papéis, softwares, etc.
 Separe tudo aquilo que não é necessário na sua atividade e DESCARTE.
Benefícios
 Incrementar a produtividade das máquinas e pessoas envolvidas;

 Trazer economias;
 Evitar compra de materiais e componentes em duplicidade e também danos a materiais ou produtos
armazenados;
 Eliminação de excessos e desperdícios;
 Liberação de espaço;
 Facilidade de trânsito interno.
2 – Seiton (Senso de Organização)
“Cada coisa no seu lugar”
Objetivo
 Efetuar a arrumação dos objetos, materiais e informações úteis, de maneira funcional, possibilitando
acesso rápido e fácil.
Como praticar?
 Analise a situação atual;

 Defina um lugar para cada objeto;
 Padronize a forma de ordenar, guardar e acessar os objetos e informações;
 Determine o lugar certo dos itens necessários ao trabalho;
 Coloque o material que é usado diariamente em local de fácil acesso;
Benefícios
 Diminuir o tempo de busca do que é preciso para trabalhar;

 Facilitar o trânsito interno e a execução dos trabalhos no prazo;
 Evitar a compra de materiais desnecessários;
 Aumentar a produtividade;
 Racionalizar o trabalho, minimizar cansaço físico e mental;
 Melhorar o ambiente de trabalho.
3 – Seiso (Senso de Limpeza)
“Sempre limpo é diferente de sempre limpando, e meio limpo é algo que não existe, Mais importante que
limpar, é aprender a não sujar”.
Objetivo
 O sentido de SEISO é fazer uma limpeza. Mas limpeza, aqui, não significa apenas retirar a sujeira.
Significa também demonstrar que está limpo.
 Cada pessoa deve ter o compromisso de manter limpo o seu local de trabalho antes, durante e após
a jornada diária.
Como praticar?
 Mantenha os equipamentos, mesas, armários e móveis em geral, limpos e em condições de uso;

Benefícios
 Ambiente mais agradável e sadio;

 Prevenção de acidentes;
 Melhoria e preservação dos equipamentos;
 Diminuição do desperdício;
 Prevenção da poluição;
 Melhoria da imagem interna e externa da empresa.
4 - Seiketsu (Senso de Saúde)
“Cuidar da saúde e higiene é cuidar da qualidade de vida”
Objetivo
 Este senso refere-se à preocupação com saúde nos níveis físico, mental e emocional. Além de
exercer e manter os três primeiros sensos como forma de melhorar continuamente o ambiente físico
de trabalho, devemos ter plena consciência dos aspectos que afetam nossa saúde e agir sobre
eles.
Como praticar?
 Mantenha as condições do ambiente físico, propícias à saúde;

 Respeite os amigos não fumantes, não fumando em ambientes impróprios;
 Zele pelas áreas comuns;
 Cumpra os procedimentos de segurança, use EPI’s (equipamentos de proteção individual);
 Busque a saúde, física, mental e emocional.
Benefícios
 Padronização das atividades;

 Prevenção de acidentes;
 Prevenção de danos;
 Melhoria da qualidade de vida;
 Elevação dos níveis de satisfação e motivação pessoais.
5 - Shitsuke (Senso de Autodisciplina)
“Autodisciplina é saber respeitar os padrões estabelecidos, praticando os conceitos aprendidos e

melhorando continuamente, em busca da perfeição”
Objetivo
 Este senso trata da reeducação das nossas atitudes, é o cumprimento rigoroso do que foi
estabelecido entre as pessoas, bem como das normas vigentes na empresa.
Como praticar?
 Crie procedimentos claros e possíveis de serem cumpridos.

 Em caso de não-cumprimento, descubra a causa e atue;
 Lembre-se de que só existe dedicação quando as pessoas se comprometem com aquilo que estão
fazendo, e só há comprometimento quando há participação;
 Ao atribuir uma determinada tarefa, esclareça sempre o porquê de sua execução.
Benefícios
 Conscientização das responsabilidades em todas as tarefas, por mais simples que sejam;
 Serviços dentro dos requisitos da qualidade, meio ambiente e segurança;
 Consolidação do trabalho em equipe e;
 Desenvolvimento pessoal.

JUST IN TIME
O Just in Time (JIT) surgiu no Japão, nos meados da década de 70, sendo sua idéia básica e seu
desenvolvimento creditados à Toyota Motor Company, a qual buscava um sistema de administração que
pudesse coordenar a produção com a demanda específica de diferentes modelos e cores de veículos com o
mínimo atraso.
O sistema de "puxar" a produção a partir da demanda, produzindo em cada somente os itens necessários,
nas quantidades necessárias e no momento necessário, ficou conhecido no Ocidente como sistema
Kanban. Este nome é dado aos cartões utilizados para autorizar a produção e a movimentação de itens, ao
longo do processo produtivo. Contudo, o JIT é muito mais do que uma técnica ou um conjunto de técnicas
de administração da produção, sendo considerado como uma completa “filosofia, a qual inclui aspectos de
administração de materiais, gestão da qualidade, arranjo físico, projeto do produto, organização do trabalho
e gestão de recursos humanos”.
Embora haja quem diga que o sucesso do sistema de administração JIT esteja calcado nas características
culturais do povo japonês, mais e mais gerentes e acadêmicos têm-se convencido de que esta filosofia é
composta de práticas gerências que podem ser aplicadas em qualquer parte do mundo. Algumas
expressões são geralmente usadas para traduzir aspectos da filosofia Just in Time:
 Eliminação de estoques
 Eliminação de desperdícios
 Manufatura de fluxo contínuo
 Esforço contínuo na resolução de problemas
 Melhoria contínua dos processos
OBJETIVOS
O sistema JIT tem como objetivo fundamental a melhoria contínua do processo produtivo. A perseguição
destes objetivos dá-se, através de um mecanismo de redução dos estoques, os quais tendem a camuflar
problemas.
Os estoques têm sido utilizados para evitar descontinuidades do processo produtivo, diante de problemas
de produção que podem ser classificados principalmente em três grandes grupos:
Problemas de qualidade: Quando alguns estágios do processo de produção apresentam problemas de

qualidade, gerando refugo de forma incerta, o estoque, colocado entre estágios e os posteriores, permite
que estes últimos possam trabalhar continuamente, sem sofrer com as interrupções que ocorrem em
estágios anteriores. Dessa forma, o estoque gera independência entre os estágios do processo produtivo.
Problemas de quebra de máquina: Quando uma máquina pára por problemas de manutenção, os
estágios posteriores do processo que são "alimentados" por esta máquina teriam que parar, caso não
houvesse estoque suficiente para que o fluxo de produção continuasse, até que a máquina fosse reparada e
entrasse em produção normal novamente. Nesta situação o estoque também gera independência entre os
estágios do processo produtivo.
Problemas de preparação de máquina: Quando uma máquina processa operações em mais de um

componente ou item, é necessário preparar a máquina a cada mudança de componente a ser processado.
Esta preparação representa custos referentes ao período inoperante do equipamento, à mão de obra
requerida na operação, entre outros. Quanto maiores estes custos, maior tenderá a ser o lote executado,
para que estes custos sejam rateados por uma quantidade maior de peças, reduzindo por conseqüência, o
custo por unidade produzida. Lotes grandes de produção geram estoques, pois a produção é executada
antecipadamente à demanda, sendo consumida por esta em períodos subseqüentes.
Fim aos Desperdícios e Melhora Contínua
O sistema JIT pode ser definido como um sistema de manufatura cujo objetivo é otimizar os processos e
procedimentos através da redução contínua de desperdícios. Os desperdícios atacados podem ser de
várias formas:

 Desperdício de transporte
 Desperdício de superprodução
 Desperdício de material esperando no processo
 Desperdício de processamento
 Desperdício de movimento nas operações
 Desperdício de produzir produtos defeituosos
 Desperdício de estoques
As metas colocadas pelo JIT em relação aos vários problemas de produção são:
 Zero defeito;
 Tempo zero de preparação (SETUP);
 Estoque zero;
 Movimentação zero;
 Quebra zero;
 LEAD TIME zero;
 Lote unitário (uma peça).
VANTAGENS DO JIT
As vantagens do sistema de administração da produção Just in Time podem ser mostradas através da
análise de sua contribuição aos principais critérios competitivos:
Custos:
Dados os preços já pagos pelos equipamentos, materiais e mão de obra, o JIT, busca que os custos de
cada um destes fatores seja reduzido ao essencialmente necessário. As características do sistema JIT, o
planejamento e a responsabilidade dos encarregados da produção pelo refinamento do processo produtivo
favorecem a redução de desperdícios. Existe também uma grande redução dos tempos de setup, interno e
externo, além da redução dos tempos de movimentação, dentro e fora da empresa.
Qualidade:
O projeto do sistema evita que os defeitos fluam ao longo do fluxo de produção; o único nível aceitável de
defeitos é zero. A pena pela produção de itens defeituosos é alta. Isto motiva a busca das causas dos
problemas e das soluções que eliminem as causas fundamentais destes problemas. Os trabalhadores são
treinados em todas as tarefas de suas respectivas áreas, incluindo a verificação da qualidade. Sabem,
portanto, o que é uma peça com qualidade e como produzi-la. Se um lote inteiro for gerado de peças
defeituosas, o tamanho reduzido dos lotes minimizará o número de peças afetadas. O aprimoramento de
qualidade faz parte da responsabilidade dos trabalhadores da produção, estando incluída na descrição de
seus cargos.
Flexibilidade:
O sistema just in time aumenta a flexibilidade de resposta do sistema pela redução dos tempos
envolvidos no processo. Embora o sistema não seja flexível com relação à faixa de produtos oferecidos ao
mercado, a flexibilidade dos trabalhadores contribui para que o sistema produtivo seja mais flexível em
relação às variações do mix de produtos. Através da manutenção de estoques baixos, um modelo de
produto pode ser mudado sem que haja muitos componentes obsolescidos. Como o projeto de
componentes comprados é geralmente feito pelos próprios fornecedores a partir de especificações
funcionais, ao invés de especificações detalhadas e rígidas de projeto, estes podem ser desenvolvidos de
maneira consistente com o processo produtivo do fornecedor.
Velocidade:
A flexibilidade, o baixo nível de estoques e a redução dos tempos permitem que o ciclo de produção seja
curto e o fluxo veloz. A prática de diferenciar os produtos na montagem final, a partir de componentes
padronizados, de acordo com as técnicas de projeto adequado de manufatura e projeto adequado à
montagem, permite entregar os produtos em vários prazos mais curtos.
Confiabilidade:
A confiabilidade das entregas também é aumentada através da ênfase na manutenção preventiva e da

flexibilidade dos trabalhadores, o que torna o processo mais robusto. As regras do KANBAN e o princípio da

visibilidade permitem identificar rapidamente os problemas que poderiam comprometer a confiabilidade,

permitindo sua imediata resolução.
ISO 9001
 Primeira edição lançada em 1987 e revisada em 1994;

 Última revisão em 2000;
 Próxima revisão prevista para 2008.
A ISO define modelos de sistema de gestão da qualidade,que são usados pelas empresas para:
“demonstrar sua capacidade (para garantir a qualidade de seus produtos) junto a seus clientes e também
para avaliação por organismos certificadores”
Antes da última versão (2000), existiam 3 modelos:
ISO 9001: 1994 Sistema da Qualidade – Modelo para a garantia da qualidade em projeto, desenvolvimento,
produção, instalação e serviços
ISO 9002: 1994 Sistema da Qualidade – Modelo para a garantia da qualidade em produção, instalação e
serviços
ISO 9003: 1994 Sistema da Qualidade – Modelo para a garantia da qualidade em inspeção final e teste.
Deixa de existir três modelos de sistemas de garantia da qualidade (9001, 9002 e 9003);
Deixam de existir certificações em 9002 ou 9003;
O certificado é único: ISO9001:2000.
Para acessar Lista completa de normas e guias da série ISO 9000:
 ABNT - CB25: http://www.abntcb25.com.br/
Mudanças na ISO:
 Mudança conceitual: de sistema de garantia da qualidade para gestão da qualidade;

 Mais ênfase em melhoria da gestão da qualidade;
 Menos ênfase em procedimentos documentados para a garantia da qualidade.
 Versões anteriores dos sistemas ISO exigiam documentação de todas as atividades para a garantia
da qualidade.
Sistema ISO 9001 versão pré 2000 gerou:
 Excesso de burocracia;
 Engessamento das empresas;
 Garantia da qualidade sem Gestão da Qualidade;
 Industria da certificação.
A nova versão, ISO 9001:2000:
Diminui a exigência de documentação (restrito a alguns requisitos);

Fortalece a idéia de gerenciar a qualidade do sistema para garantir a qualidade do resultado;
Tem estrutura evoluída para o TQC: enfatiza
 Liderança para a melhoria
 melhoria do sistema de gestão da qualidade
 a satisfação do cliente
 a gestão de recursos humanos

Princípios de Gestão da Qualidade ISO 9000:2000

Principio 1 – Foco no cliente
Principio 2 – Liderança
Principio 3 – Envolvimento das pessoas
Principio 4 – Abordagem por processos
Principio 5 – Gerenciamento sistêmico
Principio 6 – Melhoria Contínua
Principio 7 – Decisão baseada em fatos
Principio 8 – Relação ganha-ganha entre cliente e fornecedor
MELHORIA CONTÍNUA DO SISTEMA DE GESTÃO DA QUALIDADE (SGQ)
Realização do Produto
Qual o objetivo?
 Estabelecer a gestão da qualidade na realização do produto:
o Estabelecer as atividades de gestão da qualidade (estabelecer procedimentos, instruções);
o Estabelecer registros para evidenciar a gestão da qualidade e garantir atendimento de
requisitos.
Princípios de Gestão Diretamente Relacionados
 Foco no cliente;
 Abordagem por processos;
 Envolvimento das pessoas;
 Visão sistêmica;

 Tomada de decisão baseada em fatos;
Gestão e Manutenção do Sistema

Qual o objetivo?
 Estabelecer;
 Documentar;
 Implementar;
 Manter o Sistema de Gestão da Qualidade
Sistema Documental

 Visão sistêmica;
 Tomada de decisão baseada em fatos.
Responsabilidade da Direção
Qual o objetivo?
Garantir o sucesso da implementação do sistema de gestão da qualidade de acordo com a política e os
objetivos da qualidade
 Liderança;
 Melhoria Contínua.
Responsabilidade da Direção
Comprometimento da administração
Foco no cliente
Política da qualidade
Planejamento
Responsabilidade, autoridade e comunicação
Análise critica pela administração

Gestão de Recursos
Qual o objetivo?
 Determinar e prover recursos para:
o Implementar e manter o sistema;
o Melhorar continuamente o sistema;
 Recursos Humanos:
o Educação, treinamento, habilidades e experiência.
 Infra-estrutura:
o Predial, de equipamentos e apoio.
 Ambiente de trabalho.
Liderança;
Comprometimento/envolvimento;
Melhoria Contínua.
Medição Análise e Melhoria

Qual o objetivo?
 Assegurar a conformidade do produto;
 Assegurar a conformidade do sistema de gestão da qualidade;
 Melhorar continuamente a eficácia do sistema de gestão da qualidade
 Melhoria contínua;
 Tomada de decisão baseada em fatos.
 Monitoramento e medição
 Controle de produtos não conformes
 Análise de dados
 Melhoria.
Política da Qualidade
Declaração da empresa com relação a sua expectativa e foco para atuar dentro dos padrões de qualidades
pré-estabelecidos pela mesma.
A norma refere a necessidade da definição de uma Política da Qualidade, ou seja, um conjunto de
intenções e princípios de orientação da empresa.
A Política da Qualidade deve ser comunicada e compreendida no interior da organização.
Exemplo:
• Afixada em lugares estratégicos dentro da empresa.
• Em obra, pode ser afixada nos contentores.
A Política da Qualidade deve ser:
 Concisão;
 Clareza;
 Autenticidade.
Processo de Implementação de Sistema ISO 9001:2000

Consiste de:
 Avaliação pré-implementação;
 Implementação;
 Auditoria de certificação;
 Manutenção do certificado.
ISO 14001
Um Sistema de Gestão Ambiental (SGA) é uma estrutura desenvolvida para que uma organização possa
consistentemente controlar seus impactos significativos sobre o meio ambiente e melhorar continuamente
as operações e negócios.
A ISO 14001 é uma norma internacionalmente aceita que define os requisitos para estabelecer e operar um
Sistema de Gestão Ambiental.

A norma reconhece que organizações podem estar preocupadas tanto com a sua lucratividade quanto com
a gestão de impactos ambientais. A ISO 14001 integra estes dois motivos e provê uma metodologia
altamente amigável para conseguir um Sistema de Gestão Ambiental efetivo.
Na prática, o que a norma oferece é a gestão de uso e disposição de recursos. É reconhecida

mundialmente como um meio de controlar custos, reduzir os riscos e melhorar o desempenho.
Não é só uma norma “no papel” – ela requer um comprometimento de toda a organização. Se os benefícios
ambientais e seus lucros aumentam, as partes interessadas verão os benefícios.
ISO 14001
Histórico:
A Questão Ambiental
VIDA INSTINTIVA
Equilíbrio
SOBREVIVÊNCIA DOS SERES VIVOS
• preservação da vida e da espécie Natural
• alimento e proteção
Capacidade de criar e de pensar
Busca de melhoria de qualidade de vida

• Formas de interação:
 Caça e pesca: CRIAÇÃO;
 Colheita: CULTURA;
 Transformação do meio físico;
 Extração e transformação de recursos naturais;
 Disposição de rejeitos.
Desenvolvimentismo
Desequilíbrio
RECURSOS TRANSFORMAÇÃO DISPOSIÇÃO

NATURAIS E USO
Natural

Premissas
• Meio ambiente - fonte inesgotável de recursos naturais e materiais energéticos.
• Meio ambiente - sorvedouro com capacidade infinita para receber rejeitos.
Conseqüências Ambientais
 Efeito estufa
• esgotamento de recursos naturais  Destruição da camada de ozônio
 Chuva ácida
 Perda de Biodiversidade
• degradação do meio físico
Sistema de Gestão Ambiental

Desenvolvimento Sustentável defende o equilíbrio entre o crescimento econômico e a proteção ambiental e
modela os aspectos do Sistema de Gestão Ambiental.
ISO 14001
O padrão britânico publicado em 1992, BS 7750 Environmental Management Systems, se destaca por ser
considerado uma das melhores referências para o gerenciamento ambiental na indústria, razão pela qual foi
tomada como base para a elaboração da ISO série 14000. O mercado mundial passou a ter acesso, no
segundo semestre de 1996 à norma ISO 14001.
A Conscientização
1972 - 1a Conferência da ONU sobre Desenvolvimento e Meio Ambiente (Estocolmo)

1992 – Conferência do Rio de Janeiro sobre meio ambiente e Desenvolvimento, a ECO-92
Desenvolvimento Sustentável
Desenvolvimento que atende as necessidades da geração atual sem comprometer a capacidade das
gerações futuras em atender suas necessidades.
Atender as necessidades das gerações presentes sem comprometer o atendimento das necessidades das
gerações futuras.
Processo de evolução multi-dimensional.
Busca satisfazer as necessidades da humanidade.
Não existe o desenvolvimento se não for sustentável.
A evolução do pensamento ambiental.

– Crescimento é o que importa (que venha a poluição);
– Conscientização (década de 70);
– Controle de poluição;
– Planejamento ambiental (Tchernobil);
– Gerenciamento ambiental (Rio 92 – ISO 14001);
– Desenvolvimento sustentável.

Conceito de Gestão Ambiental

Gestão ambiental é a forma como uma organização administra as relações entre as suas atividades e o
meio ambiente que os abriga, observada as expectativas das Partes interessadas. É parte da gestão pela
qualidade total.
Sistema de Gestão Ambiental

Sistema de Gestão Ambiental: é a parte do sistema de gestão global que inclui estrutura organizacional,
atividades de planejamento, responsabilidades, práticas, procedimentos, processos e recursos para
desenvolver, implementar, atingir, analisar criticamente e manter a política ambiental.
Transição
As empresas não certificadas puderam optar, até julho de 2005, pela versão de 1996 ou pela versão de
2004.
Empresas com a versão de 1996 precisaram migrar para a versão de 2004.
Objetivos da ISO 14001

Prover elementos de um sistema de Gestão Ambiental eficaz, passível de integração com outros requisitos
de gestão, de forma a auxiliar às organizações a alcançar seus objetivos ambientais e econômicos.
Não foram concebidas para criar barreiras comerciais não-tarifárias, nem para ampliar ou alterar as
obrigações legais de uma organização.
A norma ISO 14001 é uma ferramenta criada para auxiliar empresas a identificar, priorizar e gerenciar seus
riscos ambientais como parte de suas práticas usuais. A norma faz com que a empresa dê uma maior
atenção às questões mais relevantes de seu negócio. A ISO 14001exige que as empresas se comprometam
com a prevenção da poluição e com melhorias contínuas, como parte do ciclo normal de gestão
empresarial.
A norma é baseada no ciclo PDCA do inglês "plan-do-check-act" - planejar, fazer, checar e agir - e utiliza
terminologia e linguagem de gestão conhecida.
Ciclo da Melhoria Contínua
Melhoria
Contínua Política
Ambiental
Planejamento
Análise Crítica
pela
Administração
Implementação
Verificação e e Operação
Ação Corretiva

Escopo
Implementar, manter e melhorar um sistema de gestão ambiental para assegurar conformidade com a
política ambiental e demonstrar tal conformidade a terceiros.
Quadro Comparativo
O quadro a seguir mostra as diferenças entre os títulos e números das seções da ISO 14001:1996 e da ISO
14001:2004.
ISO 14001:1996 ISO 14001:2004
1 Objetivo e Campo de Aplicação 1 Objetivo e Campo de Aplicação
2 Referências Normativas 2 Referências Normativas
3 Definições 3 Termos e Definições
4 Requisitos do Sistema de Gestão Ambiental 4 Requisitos do Sistema de Gestão Ambiental
4.1 Requisitos Gerais 4.1 Requisitos Gerais
4.2 Política Ambiental 4.2 Política Ambiental
4.3 Planejamento 4.3 Planejamento

4.3.1 Aspectos Ambientais 4.3.1 Aspectos Ambientais
4.3.2 Requisitos Legais e Outros 4.3.2 Requisitos Legais e Outros
4.3.3 Objetivos e Metas 4.3.3 Objetivos, Metas e Programa(s)
4.3.4 Programa(s) de Gestão Ambiental
4.4 Implementação e Operação
4.4 Implementação e Operação
4.4.1 Recursos, Funções, Responsabilidade
4.4.1 Estrutura e Responsabilidade
4.4.2 Treinamento, Conscientização e
e Autoridade
Competência
4.4.3 Comunicação
4.4.4 Documentação do Sistema de Gestão 4.4.2 Competência, Treinamento e Conscientização
Ambiental 4.4.3 Comunicação
4.4.5 Controle de Documentos 4.4.4 Documentação
4.4.6 Controle Operacional 4.4.5 Controle de Documentos
4.4.7 Preparação e Atendimento a 4.4.6 Controle Operacional
Emergências 4.4.7 Preparação e Atendimento a Emergências
4.5 Verificação e Ação Corretiva 4.5 Verificação e Ação Corretiva

4.5.1 Monitoramento e Medição 4.5.1 Monitoramento e Medição
4.5.2 Não-Conformidade e Ações Corretiva e 4.5.2 Avaliação da Conformidade
Preventiva 4.5.3 Não-Conformidade, Ação Corretiva e Ação
4.5.3 Registros Preventiva
4.5.4 Auditoria do Sistema de Gestão 4.5.4 Controle de Registros
Ambiental 4.5.5 Auditoria Interna
4.6 Análise Crítica pela Administração 4.6 Análise Crítica pela Direção
Política ambiental
Este é o principal condutor do SGA, que estabelece a estratégia ambiental da organização.
Deve ser adequado à natureza, escala e impactos ambientais da organização e inclui o compromisso com a
melhoria contínua, com a prevenção da poluição e com manter-se de acordo com requisitos legais, entre
outros. Deve também ser documentada, comunicada aos funcionários e estar disponível ao público.

Modelo de Política Integrada dos seguintes sistemas:

 Sistema de Gestão da Qualidade (ISO 9001);
 Sistema de Gestão Ambiental (ISO 14001);
 Sistema de Gestão de Segurança e Saúde Ocupacional (OHSAS 18001).
A política abaixo é um material ilustrativo para auxiliar na exemplificação de uma política integrada, sendo
que a divulgação da mesma foi autorizada pela empresa somente para uso didático.
Atendendo inclusive aos requisitos da norma, vale reforçar que está é uma cópia não controlada, servindo
somente como mencionado para efeito didático, sendo que a empresa mantém em seu controle e registro
sempre a política atualizada.
Material gentilmente cedido pela Valtra do Brasil Ltda. em maio/2009
Política da Qualidade, Meio Ambiente, Segurança & Saúde Ocupacional
A AGCO América do Sul está comprometida em desenvolver, produzir e comercializar produtos destinados
a atender as necessidades de mecanização da agroindústria mundial, considerando e implementando as
mais adequadas alternativas, visando a Segurança e Saúde do trabalhador e a preservação do Meio
Ambiente.
Diretrizes Principais
1. Obter a rentabilidade necessária ao desenvolvimento das atividades da empresa e a remuneração

dos seus acionistas.
2. Satisfazer aos clientes através do atendimento de seus requisitos.
3. Buscar a satisfação dos funcionários visando a melhoria da performance da organização.
4. Desenvolver fornecedores e concessionários para atendimento das necessidades de produção e

serviços da organização.
5. Respeitar o Meio Ambiente, desenvolvendo nossas atividades, produtos e serviços, visando a

redução no consumo de recursos naturais e adotando práticas de prevenção da poluição.
6. Prevenir a ocorrência de lesões e doenças ocupacionais, procurando manter a salubridade do

ambiente de trabalho.
7. Atender aos requisitos legais aplicáveis que se relacionem aos aspectos ambientais e perigos de
Segurança e Saúde Ocupacional e outros requisitos subscritos pela organização.
8. Assumir compromisso e ser pró-ativa com a comunidade interna e externa, desenvolvendo e

fortalecendo ações de responsabilidade social e mantendo canais permanentes de comunicação.
9. Gerenciar a organização em busca da melhoria contínua da eficácia do seu Sistema de Gestão da

Qualidade, Meio Ambiente, Segurança e Saúde do trabalhador.
Vice Presidente Sênior – AGCO América do Sul

Introdução ao CEP- Controle Estatístico de Processo
A metodologia do controle da qualidade e o CEP
O controle da qualidade de um processo produtivo envolve a realização das seguintes etapas consecutivas:
 Definição de um padrão a ser atingido

 Inspeção (medir o que foi produzido e comparar com o padrão)
 Diagnóstico das não-conformidades (descrição do desvio entre o que foi produzido e o padrão)
o Identificação das causas dos não-conformidades/defeitos
o Ação corretiva para eliminação das causas
o Atualização dos padrões(produto ou processo)
O CEP, Controle Estatístico de Processo, tradicionalmente, é uma ferramenta com base estatística, de
auxílio ao controle da qualidade, nas etapas do processo, particularmente no caso de processo de produção
repetitivo.
A visão moderna de CEP
Hoje, mais do que uma ferramenta estatística, o CEP é entendido como uma filosofia de gerenciamento
(princípios de gerenciamento) e um conjunto de técnicas e habilidades, originárias da Estatística e da
Engenharia de Produção, que visam garantir a estabilidade e a melhoria contínua de um processo de
produção.
Em resumo, visa o controle e a melhoria do processo.
 Os princípios fundamentais para implantação e gerenciamento do CEP são:

 Pensar e decidir baseado em dados e fatos;
 Pensar separando a causa do efeito, buscar sempre conhecer a causa fundamental dos problemas;
 Reconhecer a existência da variabilidade na produção e administrá- la;
 Usar raciocínio de prioridade (Pareto);
 Girar permanente e metodicamente o ciclo de controle (Ciclo PDCA: Plan, Do, Check, Action),
visando a melhoria contínua do desempenho;
 Definir o próximo processo/etapa/posto de trabalho como cliente da etapa anterior. O cliente define
a qualidade esperada;
 Identificar instantaneamente focos e locais de disfunção e corrigir os problemas a tempo;
 Educar, treinar e organizar a mão de obra visando uma administração participativa e o auto controle.
As principais técnicas de apoio ao CEP são:

 Amostragem (Inspeção, Planos de Amostragem)
 Folha de Verificação
 Histograma/Gráficos
 Diagrama de Pareto
 Diagrama de Causa e Efeito/6M/Espinha de Peixe
 Estratificação
 Gráficos de Controle (Gráficos de Shewhart)
 Diagrama de Correlação
Atualmente a inovação fundamental em relação ao CEP é que esses princípios e técnicas devem ser
compreendidos, e aplicados, por todas as pessoas da organização e não apenas pelos técnicos e
engenheiros da área de Qualidade.
Benchmarking
Atividade de comparar um processo com líderes reconhecidos, inclusive de outros ramos, para identificar as
oportunidades de melhoria da Qualidade. Pode também ser definido como a busca das melhorias práticas
na indústria que conduzem ao desempenho superior.

Essa ferramenta contribui para a organização fixar uma meta de melhoria, superar as expectativas do
cliente, reprojetar o processo e recupear o atraso tecnológico. O resultado deve ser comparado com a meta
e com resultados de períodos passados, além de referências de comparação como a média do ramo, o
melhor concorrente, um concorrente potencial ou o referencial de excelêcia.
Uma das maneiras de se coletarem as informações externas é realizando visitas a organizações

consideradas líderes em determinadas atividades. Outras fontes de infomações são:
 Pesquisa em publicações especializadas

 Entrevistas e contatos com clientes, profissionais e consultores;
 Informativos técnicos e comerciais;
 Propagandas;
 Ensaios e avaliações desenvolvidos pela organização ou por organizações independentes;
 Parcerias com compartilhamento de informações;
 Teste de laboratório;
 Estudos de comparação.
Ou seja, benchmarking:
É um processo contínuo de comparação dos produtos, serviços e práticas empresarias entre os mais fortes
concorrentes ou empresas reconhecidas como líderes.
É um processo de pesquisa que permite realizar comparações de processos e práticas "companhia-a-

companhia" para identificar o melhor do melhor, e alcançar um nível de superioridade ou vantagem
competitiva.
é ... não é...

um processo contínuo um evento isolado
uma investigação que fornece informações uma investigação que fornece respostas simples e
valiosas "receitas"
um processo de aprendizado com outros cópia, imitação
um trabalho intensivo, consumidor de tempo, que rápido e fácil

requer disciplina
uma ferramenta viável a qualquer organização e mais um modismo da administração

aplicável a qualquer processo
Benefícios do Benchmarking
Possibilita que as melhores práticas de qualquer indústria (concorrentes ou não) sejam incorporadas
de forma criativa aos processos da empresa.
Pode proporcionar estímulo e motivação aos profissionais cuja criatividade é exigida para a
execução e implementação das descobertas da investigação.
Pode ocorrer também das pessoas serem mais receptivas a novas idéias e à sua adoção criativa
quando estas não se originaram necessariamente na sua própria indústria;
Pode identificar, em outras indústrias (de outros ramos de negócios), avanços tecnológicos que não
seriam reconhecidos e, portanto, não aplicados no próprio setor;
Os envolvidos no processo vislumbram uma possibilidade inestimável para o futuro crescimento

profissional.
Considerações:

 A empresa interessada em implantar benchmarking deve analisar os seguintes fatores: ramo,

objetivo, amplitude, diferenças organizacionais e custos, antes da definição ou aplicação do melhor
método, pois cada empresa individualmente tem as suas necessidades que devem ser avaliadas
antecipadamente à aplicação do processo.
 É necessário que as organizações que buscam o benchmarking como uma ferramenta de melhoria,
assumam uma postura de "organização que deseja aprender com os outros" para que possa
justificar o esforço investido no processo, pois essa busca das melhores práticas é um trabalho
intensivo, consumidor de tempo e que requer disciplina. Portanto, benchmarking é uma escola onde
se aprende à aprender.
Quality Function Deployment - QFD

O QFD é uma técnica que pode ser empregada durante todo o processo de desenvolvimento de produto e
que tem por objetivo auxiliar o time de desenvolvimento a incorporar no projeto as reais necessidades dos
clientes. Por meio de um conjunto de matrizes parte-se dos requisitos expostos pelos clientes e realiza-se
um processo de “desdobramento” transformando-os em especificações técnicas do produto.
As matrizes servem de apoio para o grupo orientando o trabalho, registrando as discussões, permitindo a
avaliação e priorização de requisitos e características e, ao final, será uma importante fonte de informações
para a execução de todo o projeto.
Neste trabalho com as matrizes realiza-se algumas operações básicas de extração, relação e conversão,
onde:
 a extração é o processo de criar uma tabela a partir de outra, ou seja, de utilizar os elementos de
uma tabela como referência para se obter os elementos de outra tabela.
 a relação é o processo de identificar a intensidade do relacionamento entre os dados das duas

tabelas que compõem a matriz.
 a conversão é o processo de quantificar a importância relativa dos dados de uma tabela em função
da intensidade da relação destes com os dados da outra tabela. Nesse processo é também
considerada a importância relativa dos dados que compõem a tabela que será convertida.
A força do QFD está em tornar explícitas as relações entre necessidades dos clientes, características do
produto e parâmetros do processo produtivo, permitindo a harmonização e priorização das várias decisões
tomadas durante o processo de desenvolvimento do produto, bem como em potencializar o trabalho de
equipe.
Outro aspecto importante a considerar é que, por ser uma metodologia que se baseia no trabalho coletivo,
os membros da equipe desenvolvem uma compreensão comum sobre as decisões, suas razões e suas
implicações, e se tornam comprometidos com iniciativas de implementar as decisões que são tomadas
coletivamente. (faz um novo)
Definição e Princípios
Segundo AKAO(1990), QFD é a conversão dos requisitos do consumidor em características de qualidade

do produto e o desenvolvimento da qualidade de projeto para o produto acabado através de
desdobramentos sistemáticos das relações entre os requisitos do consumidor e as características do
produto. Esses desdobramentos iniciam-se com cada mecanismo e se estendem para cada componente ou
processo. A qualidade global do produto será formada através desta rede de relações.
A casa da qualidade é indubitavelmente a mais importante das matrizes do QFD. Isto porque todas as
versões a incluem sempre como a primeira casa ou seja como o primeiro desdobramento. Ela é a matriz
que auxilia o desdobramento dos requisitos do cliente em especificações técnicas do produto e permite que
sejam estipulados os valores metas para o desempenho em termos destas características.

Matriz
Correlações
Características Grau Avaliação Qualidade
Qualidade Importância Clientes
Metas-Alvo Planejada
Plano Qualidade
Interno Empresa
Índice Melhoria
Nossa Empresa
Concorrente X
Peso Absoluto
Concorrente Y
Peso Relativo
Ponto Venda
Necessidades
Requisitos
Clientes
Cliente
Futuras
Matriz de
Geral
Relações
Peso Absoluto
Peso Relativo
Nossa Empresa Avaliação
Concorrente X
Concorrente Y Técnica
Dificuldade Técnica
Qualidade Projetada
Peso Corrigido Absoluto
Peso Corrigido Relativo
Versões de QFD
A evolução do QFD, a partir do trabalho original de Yoji Akao, levou ao surgimento de diferentes versões
dessa metodologia. Tais versões são descritas na literatura nacional e internacional. Porém, dentre essas
versões, quatro se destacam, conforme enumeradas abaixo:
QFD das Quatro Fases: criado por Macabe e divulgado nos EUA por Don Clausing (CLAUSING, 1993) e
pela American Supplier Institute (ASI);
QFD-Estendido: criado por Don Clausing a partir da versão das Quatro Fases;
QFD das Quatro Ênfases: criado principalmente pelos Professores Akao e Mizuno, a partir da Union of
Japanese Scientists and Engineers (JUSE) (CHENG et al., 1995 e AKAO, 1996); e
A Matriz das Matrizes: criado por Bob King e divulgado pela Goal/QPC, que é uma extensão da versão das
quatro ênfases (KING, 1989).
Casa da Qualidade
Uma idéia geral e simples do funcionamento das matrizes do QFD pode ser vista analisando-se o modelo
do QFD das quatro fases de Makabe que é apresentado conforme a figura abaixo. Na primeira casa (A casa
da qualidade) faz-se o desdobramento dos requisitos do cliente transformando-os em especificações do
produto. Em seguida na casa dos Planejamento dos Componentes estes requisitos do produto são
desdobrados em requisitos para os compontes do produto.
Na casa do Planejamento dos Processos, os requisitos gerados na etapa anterior, requisitos dos
componentes, são transformados em requisitos dos parâmetros de processo e estes, por sua vez, são
desdobrados nos requisitos dos padrões de operação do processo. Garante-se com esta abordagem que
toda a especificação de produto, componentes, processos e padões de operação estejam orientadas às
necessidades dos clientes.

Benefícios da Aplicação do QFD
 Foco no consumidor;
 Considera a concorrência;
 Registro das informações;
 Interpretações convergentes das especificações;
 Redução do tempo de lançamento e reparos após o lançamento;
 Seu formato visual ajuda a dar foco para a discussão do time de projeto, organizando a discussão;
 Aumenta o comprometimento dos membros da equipe com as decisões tomadas;
 Os membros da equipe desenvolvem uma compreensão comum sobre as decisões, suas razões e
implicações;
Prêmio Nacional da Qualidade (PNQ)

É o reconhecimento à excelência na gestão das organizações sediadas no Brasil.
Busca promover:
a) Amplo entendimento dos requisitos para alcançar a excelência do desempenho e, portanto, a

melhoria da competitividade.
b) Ampla troca de informações sobre métodos e sistemas de gestão que alcançaram sucesso, e
sobre os benefícios decorrentes da utilização dessas estratégias.
As empresas premiadas são consideradas como benchmarking, e suas estratégias são aplicadas por outras
empresas na busca da melhoria da gestão.
O Prêmio é concedido anualmente a cinco categorias de organizações, a saber: grandes empresas; médias
empresas; pequenas e microempresas; organizações sem fins lucrativos; e organizações da administração
pública.

A promotora do Prêmio Nacional da Qualidade - PNQ é a Fundação para o Prêmio Nacional da Qualidade -
FPNQ (http://www.fpnq.org.br), entidade privada e sem fins lucrativos, mantida por empresas associadas e
interessadas em desenvolver e disseminar os conceitos da excelência na gestão.
Processo de Avaliação- PNQ
 Elaboração de um Relatório da Gestão com base na aplicação dos Fundamentos e nos Critérios de
Excelência,
 Avaliação desse Relatório de Gestão por uma Banca de Examinadores,
 Na visita às instalações, e
 No julgamento de uma Banca de Juizes.
Ao final do processo, as empresas candidatas recebem um Relatório de Avaliação da sua gestão.
O que a organização ganha ao se candidatar ao PNQ?

Relatório de Avaliação  relaciona os pontos fortes e diagnostica as oportunidades de melhoria.
Organização for premiada  passa a ser reconhecida pela excelência de sua gestão, sendo comparada
as organizações de classe mundial, pois demonstrou possuir enfoques exemplares aplicados a todas as
suas áreas, podendo ser considerada líder em seu setor de avaliação.
Deve então divulgar o seu modelo de gestão e as práticas de gestão consideradas exemplares,
ressalvando-se os aspectos confidenciais, o que representa uma forte divulgação de sua imagem e de sua
“marca”.
Critérios de Excelência
1. Liderança= 110 pontos

2. Estratégias e planos= 60 pontos
3. Clientes= 60 pontos
4. Sociedade=60 pontos
5. Informações e Conhecimento= 60 pontos
6. Pessoas= 90 pontos
7. Processos= 110 pontos
8. Resultados= 450 pontos
TOTAL DE PONTOS POSSÍVEIS = 1.000

Bibliografia
Básica
SHIGUNOV NETO, Alexandre. Manual de gestão da Qualidade aplicada aos cursos de graduação. Rio de
Janeiro: Forense. 2004.
DEMING, W. E. Qualidade: a revolução da Administração. São Paulo: Marques Saraiva. 1990.
Complementar
MOREIRA, D. Administração de produção e operações. São Paulo: Pioneira. 1993.
MARTINS, P.G.; LAUGENI, F. Administração de produção. São Paulo: Saraiva. 2000.
Site:
jeat@terra.com.br

Resumo de Aulas: Gestão Da Qualidade

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Resumo de Aulas: Gestão Da Qualidade

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

Gestão da Qualidade

Universidade Braz Cubas

Este material poderá ser obtido através do site: www.alexlocci.pro.br

Prof. Alex Locci 1 Atualizado em: Maio/09

A revolução industrial pode ser dividida em duas épocas distintas, a saber:

1ª Revolução Industrial ou revolução do carvão e do ferro (de 1780 a 1860):

Passou por quatro fases:

1ª fase: Mecanização da indústria e da agricultura,

2ª Revolução Industrial ou do aço e da eletricidade (de 1860 a 1914):

A revolução entre nesta segunda fase em função de três fatos importantes:

As características da revolução industrial são as seguintes:

 Substituição do ferro pelo aço como material básico na indústria,

Prof. Alex Locci 2 Atualizado em: Maio/09

 Crescente domínio da indústria pela ciência,

Transformações provocadas por dois aspectos:

1. Transferência da habilidade do artesão para máquina:

 Produzir com maior rapidez;

2. Substituição da força animal ou do músculo humano:

 Pela potência de máquina a vapor (e depois pelo motor);

A organização e a empresa moderna nasceram com a revolução industrial devido a:

 Ruptura das estruturas corporativas da idade média;

A Revolução industrial provocou o surgimento das fábricas e o aparecimento da empresa industrial,

 Aparecimento das fábricas e das empresas industriais;

Prof. Alex Locci 3 Atualizado em: Maio/09

O Surgimento das Ciências Administrativas

Em seu processo de desenvolvimento a ciência administrativa recebeu contribuições e influências de várias

 Influência da Filosofia desde os tempos da Antigüidade.

Já em seu surgimento, foi perceptível a busca pelo desenvolvimento e inovação.

Vale lembrar que:

A produção de bens ou serviços em geral é confiada a organizações (como indústrias, universidades e

No século XIX a sociedade era completamente diferente.

Com poucas e pequenas organizações,

Prof. Alex Locci 4 Atualizado em: Maio/09

Podemos observar as seguintes fases da Ciência Administrativa:

Conceitos Básicos da Qualidade

Se considerarmos uma escala de valores a qualidade permite:

Explicações mais comuns sobre a qualidade:

Conformidade com as especificações:

 Você não reclama de mau funcionamento.

Prof. Alex Locci 5 Atualizado em: Maio/09

Razões mais usuais:

 Seus processos produtivos,

De outra forma podemos enquadrar a qualidade de um produto em função do atendimento as suas

 A compreensão da qualidade está diretamente ligada à percepção de cada pessoa.

Prof. Alex Locci 6 Atualizado em: Maio/09

 “A totalidade de atributos e características de um produto ou serviço que demonstre sua capacidade

Conceitos de qualidade e satisfação do cliente

As diferentes abordagens da qualidade

As empresas têm a sua existência vinculada à satisfação das necessidades sociais.

Inicialmente, busca-se identificar as necessidades de todas as partes interessadas pelo desempenho da

Existem, basicamente, 5 definições de qualidade:

1. Abordagem transcendental: vê a qualidade como um sinônimo de excelência inata.

2. Abordagem baseada em manufatura: preocupa-se em fazer produtos ou proporcionar serviços

4. Abordagem baseada em produto: vê a qualidade como um conjunto mensurável e preciso de

Transformação no Conceito de Qualidade

Década 20: Inspeção de Produtos

 Conformidade com as especificações conforme gerente= produção segue sem questionar.

Década de 30: Controle de Qualidade

 Técnicas Estatísticas ( Shewhart)- Gráficos de Controle de Processo

Década 50: Garantia da Qualidade Total

 CQT- Juran- Prevenção dos problemas de qualidade.

Prof. Alex Locci 7 Atualizado em: Maio/09

Década de 80: Gestão da Qualidade