REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA

MINISTERIO DEL PODER POPULAR PARA LA DEFENSA

UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMETAL POLITÉCNICA
DE LA FUERZA ARMADA

MODELO DE CAPACITACIÓN PARA EL PERSONAL DE NUEVO

INGRESO DE RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN, EN LA PLANTA
PEQUIVEN, UBICADA EN MORÓN

Autor: Jairo Pinilla

Tutor: Lcda. Eimys Gutiérrez
Fecha: Abril, 2010

Maracay junio 2010

1
 DEDICATORIA

A Dios Grande, por haberme dado la vida y las oportunidades para superarme y
guiarme por el buen camino y llenar de orgullo a mis Padres y Hermanos. Gracias a ti
Dios por todo lo que tengo.
A mi madre, Enriqueta Gutiérrez, por darme sus sabios consejos y regaños que
me han ayudado siempre a tomar las mejores decisiones.
A mi Padre, Jairo Pinilla, por levarnos siempre por el buen camino, siempre por
delante, el buen ejemplo de un Padre de Familia.
A mis Hermanos, Jey, Kaki y Jair, por aportar cada uno su grano de arena en
mi educación en la vida y por darme un buen ejemplo de hermanos mayores que me
sirvieron de metas para proyectarme en la vida.
A mi niña Bonita, Carolina Rodríguez por ser la persona que me ha brindado su
amor, apoyo incondicional en los momentos más difíciles columna que nunca me
falla. Te amo mi amor.
A mi Clan, Argenis, Juan, Otto, Flor, Jose, Keyddy, Chespi, Deybi, y Yaniel,
porque cada uno me brindó su ayuda para estar en donde estamos. Nos vemos en el
Club.

2
 AGRADECIMIENTOS

A mi Tutora, Lcda. Eimys Gutiérrez, por brindarme sus conocimientos,

paciencia y valioso tiempo dedicado a ello, revisando los detalles de mi trabajo.
Gracias.
A Pequiven, por abrirme las puertas y dejar que me desempeñará realizando
mis pasantías en está empresa y más aún permitir que elaborará mi Trabajo Especial
de Grado en una de sus Gerencias.
A todas aquellas personas que de una u otra forma, colaboraron o participaron
en la realización de esta investigación, hago extensivo mi más sincero
agradecimiento.

Jairo Pinilla

3
 INDICE GENERAL

pp
DEDICATORIA ……………………………………………………………. iii
AGRADECIMIENTO ………………………………………………………. iv
LISTA DE CUADROS……………………………………………………… vii
LISTA DE GRÁFICOS……………………………………………………... viii
RESUMEN………………………………………………………………….. ix

INTRODUCCIÓN………………………………………………………… 1
CAPITULO
I EL PROBLEMA
Planteamiento del Problema……………………………………….. 3
Objetivos de la Investigación……………………………………… 5
Objetivo General……………………………………………….. 5
Objetivo Específico……………………………………………. 5
Justificación de la Investigación…………………………………... 6
Alcances de la Investigación………………………………………. 6
Limitaciones de la Investigación………………………………….. 7

II MARCO TEÓRICO
Reseña Histórica de la Institución…………………………………. 8
Antecedentes de la Investigación…………………………………... 9
Bases Teóricas…………………………………………………….. 13
Bases Legales……………………………………………………… 32
Definición de Términos…………………………………………… 34

III MARCO METODOLÓGICO

Diseño de la Investigación………………………………………… 37
Tipo de la Investigación…………………………………………… 38
Población y Muestra………………………………………………. 39
Técnica e Instrumento de Recolección de datos…………………. 40
Técnicas de Análisis de Datos……………………………………... 41
Validez y Confiabilidad de la Investigación……………………… 42

IV DIAGNÓSTICO QUE SUSTENTA LA PROPUESTA

Análisis de los Resultados…………………………………………. 44
Análisis de los Resultados de la Guía de Observación…………….. 55
Análisis General de los resultados obtenidos…………………….... 55

V LA PROPUESTA
Presentación de la Propuesta………………………………………. 57
Objetivos de la Propuesta………………………………………….. 57

4
 Objetivo General………………………………………………... 57
Objetivo Específico…………………………………………….. 57
Justificación de la Propuesta………………………………………. 58
Fundamentación Teórica…………………………………………… 58
Estructura de la Propuesta…………………………………………. 59
Factibilidad de la Propuesta……………………………………….. 69

VI CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
Conclusiones 71
Recomendaciones…………………………………………………... 72

REFERENCIAS…………………………………………………………….. 73
ANEXOS 75
A Instrumento de Recolección de Datos…………………………........ 76
B Validación de Instrumento…………………………………………. 79
C Confiabilidad del Instrumento……………………………………… 86

5
 LISTA DE CUADROS

CUADRO pp
1 Operacionalización de Variables…………………………………... 36
2 Detención de Necesidades…………………………………………. 45
3 Capacitación……………………………………………………….. 46
4 Adiestramiento…………………………………………………….. 47
5 Perfil de Cargos……………………………………………………. 48
6 Competencias.................................................................................... 49
7 Conductas, Básicos y Funcionales……………………………….... 50
8 Planes Operativos…………………………………………………. 51
9 Logística…………………………………………………………… 52
10 Instalaciones………………………………………………………. 53
11 Material Didáctico…………………………………………………. 54
12 Modelo de Plan por sesión………………………………………… 65

6
 LISTA DE GRÁFICOS

GRÁFICO pp
1 Detención de Necesidades…………………………………………. 45
2 Capacitación……………………………………………………….. 46
3 Adiestramiento…………………………………………………….. 47
4 Perfil de Cargos……………………………………………………. 48
5 Competencias.................................................................................... 49
6 Conductas, Básicos y Funcionales……………………………….... 50
7 Planes Operativos…………………………………………………. 51
8 Logística…………………………………………………………… 52
9 Instalaciones………………………………………………………. 53
10 Material Didáctico…………………………………………………. 54

7
 REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA
MINISTERIO DEL PODER POPULAR PARA LA DEFENSA
UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMETAL POLITÉCNICA
DE LA FUERZA ARMADA

MODELO DE CAPACITACIÓN PARA EL PERSONAL DE NUEVO

INGRESO DE RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN, EN LA PLANTA
PEQUIVEN, UBICADA EN MORÓN

Autor: Jairo Pinilla

Tutor: Lcda. Eimys Gutiérrez
Fecha: Abril, 2010

RESUMEN

Esta investigación tuvo como objetivo principal proponer un Modelo de de

Capacitación para el Personal de nuevo ingreso de Reclutamiento y Selección, en la
Planta Pequiven, ubicada en Morón, para ello se utilizó una modalidad de proyecto
factible, de campo, con carácter descriptivo, apoyada en una revisión documental, se
utilizó como técnica para la recolección de datos la observación directa y la encuesta,
como instrumento una lista de cotejo y un cuestionario conformado por diez (10)
preguntas de tipo cerrada, la población quedó conformada por seis (6) personas que
laboran en el Departamento de Reclutamiento y Selección de personal de la Gerencia
de Recursos Humanos de la empresa antes mencionada, y un muestreo censal, luego
de recopilar los datos fueron tabulados y procesados a través de cuadros de frecuencia
simple y diagramas circulares; una vez cumplidas las tareas de procesamiento de
datos se concluyó que la empresa no posee un modelo de capacitación para el
personal de nuevo ingreso lo que genera fallas en el desarrollo de las funciones de
cada trabajador, ya que en ocasiones no tienen conocimientos de las actividades a
ejercer dentro de su cargo, por lo tanto, un modelo de de Capacitación para el
Personal de nuevo ingreso de Reclutamiento y Selección para beneficio directo de la
empresa y de sus trabajadores., de modo que, existirá aprendizaje para los individuos
que van adquirir un cargo dentro de la empresa para que desarrolle sus funciones que
se le han sido asignadas de manera eficiente, se recomienda considerar la propuesta
para solventar la problemática existente, y establecer la importancia del talento
humano para la organización

Descriptores: Modelo, Capacitación, Personal, Reclutamiento y Selección, Nuevo

ingreso.

8
 INTRODUCCIÓN

El aprendizaje continuo ha sido siempre la preocupación permanente de todas las

civilizaciones, la necesidad del hombre de transformar la naturaleza, de mejorar su
entorno, lo ha obligado a prepararse continuamente. Es así como, la creciente
importancia de la productividad y la competitividad, han obligado a las empresas a
asumir su compromiso con el mejoramiento continuo de la capacidad de los recursos
humanos. El adiestramiento y desarrollo del personal es una de las tareas estratégicas
de toda organización que pretenda ser exitosa.
Hoy en día, los programas de adiestramiento constituyen una herramienta para
lograr que el personal adquiera los conocimientos necesarios que le permitan ampliar
y desarrollar las aptitudes para realizar el trabajo en forma eficiente. De allí que,
empresas buscan adiestrar a su personal en todas las áreas para mejorar el desarrollo
de las organizaciones.
En este sentido, surge la necesidad de diseñar un Modelo de Capacitación para el
Personal de nuevo ingreso de Reclutamiento y Selección, en la Planta Pequiven,
ubicada en Morón, con la finalidad de solucionar la problemática de la carencia de
capacitación al momento del ingreso de nuevo personal en la empresa.
En este sentido, el presente Trabajo Especial de Grado, se estructura en seis (6)
Capítulos, de ellos; el Capitulo I denominado El Problema, se describen los aspectos
que caracterizan la situación objeto de estudio y está constituido por el planteamiento
del problema, los objetivos de la investigación y la justificación.
El Capítulo II titulado Marco Teórico, esta constituido por los antecedentes de la
investigación, bases teóricas, bases legales, sistema de variables y definición de
términos básicos.
Luego el Capítulo III llamado Marco Metodológico, éste describe
detalladamente los aspectos relacionados con la metodología utilizada y esta
estructurado por la modalidad y tipo de investigación, población y muestra, técnicas e

9
instrumentos de recolección de datos, técnica de análisis de datos y validez y
confiabilidad del instrumento.
El Capítulo IV, denominado Resultados, muestra los resultados obtenidos luego
de aplicado el instrumento y el análisis general de los resultados obtenidos
Seguidamente, el Capítulo V, la Propuesta, constituida por la presentación,
objetivos, fundamentación, justificación, estructura, duración y responsabilidad,
factibilidad, control y evaluación de la misma.
El Capítulo VI, constituido por las Conclusiones y Recomendaciones,
Finalmente, las Referencias y los Anexos.

10
 CAPÍTULO I

EL PROBLEMA

Planteamiento del Problema

Actualmente, el factor humano es cimiento, motor de toda empresa y de la

sociedad, su influencia es decisiva en el desarrollo, evolución y futuro de las mismas.
El hombre es y continuará siendo el activo más valioso para la empresa. Por ello la
ciencia de la Administración del Personal, desde que Taylor (1990) dijera que la
Administración científica “Selecciona científicamente y luego instruye, enseña y
forma al obrero ha venido dando mayor énfasis a la capacitación y entrenamiento del
personal dentro de las empresas” (p.45).
Por ello, es que cada vez más empresarios, directivos y en general líderes de
instituciones, se han abierto a la necesidad de contar para el desarrollo de sus
organizaciones con programas de capacitación y desarrollo que promueven el
crecimiento personal e incrementan los índices de productividad, calidad y excelencia
en el desempeño de las tareas laborales.
De este modo, el desarrollo evolutivo del hombre tanto en su esfera individual,
como en la grupal e institucional, tiene como causa fundamental la educación, que se
considera la base del desarrollo y perfeccionamiento del hombre y la sociedad
(entendidas las sociedades intermedias como las empresas e instituciones).
La capacitación que se aplica en las organizaciones, debe concebirse
precisamente como un modelo de educación, a través del cual es necesario primero,
formar una cultura de identidad empresarial, basada en los valores sociales de
productividad y calidad en las tareas laborales.
Cabe destacar que la importancia del aprendizaje organizacional, según Gore
(2000) deriva de lo siguiente:

3
 Las organizaciones deben desarrollar capacidades para construir y retener
su propia historia, para sistematizar sus experiencias, para abrirse a los
desafíos de mercados y tecnologías, para incorporar las apreciaciones de
sus miembros, para construir el "sentido" de sus acciones. El aprendizaje
no es un momento ni una técnica: es una actitud, una cultura, una
predisposición crítica que alimenta la reflexión que ilumina la acción
(p.5)

Sin duda, en la actualidad la capacitación representa parte fundamental para las

empresas. Cabe destacar que Pequiven, Petroquímica de Venezuela S.A,
corporación del Estado venezolano encargada de producir y comercializar productos
petroquímicos fundamentales con prioridad hacia el mercado nacional y con
capacidad de exportación, cuenta con instalaciones que son destinadas a procesos
educativos, desarrollo de programas económicos y sociales que han generado un
impacto importante en sus trabajadores. Es así como, se trabaja para mejorar la
calidad de vida de las personas, a través de las Misiones Sociales en todas las áreas, y
la planificación del Estado dirigidos hacia la diversificación de la producción
nacional, reducción de la inflación y disminución del desempleo.
Con base en lo expuesto, surge la presente investigación, por medio de la cual se
pretende brindar una alternativa de solución a las deficiencias que acompañan el
proceso actual de capacitación al personal de nuevo ingreso en la empresa Pequiven,
Planta Morón.
Es de importancia señalar, que el proceso de capacitación del personal de la
empresa objeto de este estudio, actualmente cuenta con un deficiente modelo de
capacitación para el personal de nuevo ingreso de Reclutamiento y Selección de
Personal, ya que este no existe un figura de capacitación, lo que trae como
consecuencia, desconocimiento del área o funciones a ejecutar en los puestos de
trabajos, competencia laboral, acumulación de trabajo y la mala administración del
personal, ya que el personal de nuevo ingresos no recibe capacitación.
En este sentido, la capacitación del personal de nuevo ingreso, fortalecerá el
proceso de reclutamiento y selección de personal, de modo que, el nivel de
aprendizaje y el nivel de comportamiento de los individuos que van adquirir un cargo

4
dentro de la empresa sea de efectividad en el cumplimiento de las funciones que se le
han sido asignadas.
Por las razones antes expuestas, surge la necesidad de diseñar un Modelo de
Capacitación para el Personal de nuevo ingreso de Reclutamiento y Selección, en la
Planta Pequiven, ubicada en Morón.
De allí que, resulta importante a este estudio dar respuesta a las siguientes
interrogantes de investigación
- ¿Cual es la situación actual de capacitación en la empresa?
- ¿Qué perfiles de trabajadores requiere la empresa?
- ¿Cuáles son los requerimientos para la capacitación del personal de nuevo
ingreso en la Planta Pequiven?

Objetivos de la Investigación

Objetivo General

Proponer un Modelo de Capacitación para el Personal de nuevo ingreso de

Reclutamiento y Selección, en la Planta Pequiven, ubicada en Morón

Objetivos Específicos

- Diagnosticar la situación actual de la empresa en función de la capacitación

- Caracterizar los perfiles de trabajadores que requiere la empresa.
- Identificar los requerimientos para la capacitación del personal de nuevo ingreso
en la Planta Pequiven
- Elaborar un Modelo de Capacitación para el Personal de nuevo ingreso de
Reclutamiento y Selección, en la Planta Pequiven, ubicada en Morón

5
 Justificación de la Investigación

Dentro de un marco competitivo y global, los planes de capacitación

representan la fuerza y energía que le permite a la organización cumplir con sus
objetivos organizacionales, es decir que las organizaciones requieren de personal
altamente calificado para lograr los objetivos que estas se plantearon, asumir retos y
aumentar su capacidad competitiva.
La administración de la fortaleza organizacional, en un mercado competitivo,
signado por continuas e incertidumbre, requiere de un factor humano motivado,
involucrado, preactivo y formado en la visión de la Organización y el
aprovechamiento integral de su potencialidades. Entonces la importancia del plan de
adiestramiento y desarrollo es cumplir, ya que contempla la capacitación, el
aseguramiento del desarrollo y crecimiento del personal como una herramienta para
lograr la satisfacción de las necesidades presentes.
La elaboración de este trabajo investigativo, beneficiará a la empresa y al
personal de nuevo ingreso, los cuales obtendrán capacitación, así como, aporta una
importante y valiosa base para posteriores estudios que puedan desarrollar otros
investigadores. El presente estudio, contribuye con la generación de una conciencia y
cultura favorable de las empresas del sector público y privado.

Alcance de la Investigación

Con la siguiente investigación se propone un Modelo de Capacitación para el

Personal de nuevo ingreso de Reclutamiento y Selección, en la Planta Pequiven,
ubicada en Morón, con el objeto de que exista adiestramiento para que el nivel de
aprendizaje y el nivel de comportamiento de los individuos que van adquirir un cargo
dentro de la empresa sea de efectividad en el cumplimiento de las funciones que se le
han sido asignadas.
En este sentido se diagnosticará la situación actual de la empresa en función de
la capacitación, para luego caracterizar los perfiles de los trabajadores que requiere la

6
empresa, identificar los requerimientos para la capacitación del personal de nuevo
ingreso en la Planta Pequiven y así elaborar un Modelo de Capacitación para el
Personal de nuevo ingreso de Reclutamiento y Selección en dicha empresa.

Limitaciones

Para llevar a cabo la realización del presente trabajo de investigación no se

presentaron mayores limitaciones, ya que se contó con el apoyo de la organización quien
se mostró receptiva ante la idea de un Modelo de Capacitación para el Personal de nuevo
ingreso de Reclutamiento y Selección, por ello, brindaron toda la información requerida.

7
 CAPÍTULO II

MARCO TEÓRICO

El marco teórico, es definido por Sabino (1999), como “un conjunto de ideas
generalmente ya conocidas en una disciplina que permite organizar los datos de la
realidad para lograr que de ellos puedan desprenderse nuevos conocimientos” (p.45).
Es decir, es información conceptual de autores e investigadores que hacen referencia
al estudio. Tamayo y Tamayo (2000) señalan que el marco teórico está determinado
por:

Las características y necesidades de la investigación, lo constituye la

presentación de postulados según autores e investigadores que hacen
referencia al problema investigado y que permite obtener una visión
completa de las formulaciones teóricas sobre las cuales ha de
fundamentarse el conocimiento científico propuesto en las fases de
observación, descripción y explicación. (p.2)

Es decir, que el marco teórico constituye las bases sobre las cuales se sustenta
la investigación, es así como, tales consideraciones teóricas deben colocarse, en las
secciones iníciales de un trabajo, pues resultan indispensable punto de partida para los
siguientes análisis.

Antecedentes de la Empresa

Reseña Histórica

Pequiven, Petroquímica de Venezuela, S.A es la corporación del estado

venezolano encargada de producir y comercializar productos petroquímicos

8
fundamentales con prioridad hacia el mercado nacional y con capacidad de
exportación. Pequiven fue creada en 1977 sumiendo las operaciones del Instituto
Venezolano de Petroquímica (IVP), fundado en 1955. Mediante decreto del
Presidente de la República Bolivariana de Venezuela, Hugo Chávez Frías, Pequiven
pasó a ser filial de Petróleos de Venezuela (PDVSA), para convertirse en una
corporación independiente, adscrita al Ministerio de Energía y Petróleo. Es así como,
esta independencia le permitirá a la empresa la consolidación de un sector industrial
fortalecido capaz de impulsar las industrias transformadoras del plástico así como al
sector agroindustrial y al de productos químicos industriales.

Misión

Producir y comercializar con eficiencia y calidad productos químicos y

petroquímicos, en armonía con el ambiente y su entorno, garantizando la atención
prioritaria a la demanda nacional, con el fin de impulsar el desarrollo económico y
social de Venezuela.

Visión

Ser la Corporación capaz de transformar a Venezuela en una potencia

petroquímica mundial para impulsar su desarrollo.

Antecedentes de la Investigación

En los antecedentes de investigación se busca aprovechar las teorías existentes

sobre el problema con el fin de estructurar el marco o estrategia metodológica. De
acuerdo con Castro, (2001) los antecedentes de la investigación “se refieren a los
estudios realizados con anterioridad y que tienen relación con el problema de
investigación” (p.47) Los antecedentes de la investigación tratan de hacer una
síntesis de las investigaciones o trabajos realizados sobre el tema, con el fin de dar a

9
conocer cómo ha sido tratado. Es así como, los antecedentes están representados por
tesis de grado, postgrado, doctorales y otros trabajos de investigación de cualquier
casa de estudios universitaria u organización empresarial. En este sentido, luego de
efectuar una revisión bibliográfica en relación al tema se encontraron varios estudios
relacionados con la presente investigación, ellos son:

Orellana (2009) realizó un Trabajo Especial de Grado titulado: Propuesta de

Estrategias para el reclutamiento y selección de personal en la Empresa Multi
Internacional S.R.L, ubicada en la zona industrial de Cagua, Estado Aragua.
Universidad de Carabobo. El estudio tuvo como propósito dar las directrices
principales que permitirán contar con los recursos humanos adecuados a los
requerimientos de la empresa Multi Internacional S.R.L, mediante la elaboración de
estrategias de reclutamiento y selección de personal. La metodología utilizada en el
estudio es de tipo proyecto factible, mediante un análisis descriptivo-analítico, ya que
se realizó un diagnostico para determinar cómo está la empresa actualmente,
analizando la situación para dar una explicación de las falencias y las consecuencias
que se podrían generar. La población objeto de estudio fueron treinta (30) personas,
por ello se aplicó un muestreo censal, utilizando el 100% de la población. Se aplicó
un cuestionario como instrumento de recolección de datos. Toda la información que
se recopiló fue analizada e interpretada bajo la estadística descriptiva y se determinó
que contar con adecuadas estrategias de reclutamiento y selección de personal,
permitirá que la empresa llegue a establecer las características deseadas de posibles
candidatos para los cargos vacantes, evitando que se repita el proceso
innecesariamente y que no se incurra en costos excesivos. Además, al identificar al
candidato ideal para el cargo, se podrá reducir los altos índices de rotación de
personal que presenta la empresa.

La investigación tiene estrecha relación con el presente estudio, debido a que

surge la necesidad e proponer estrategias de reclutamiento y selección de personal,

10
para identificar al candidato ideal para el cargo, es por ello que el estudio sirvió para
el apoyo de bases teóricas y la realización de la propuesta.

Loyo (2008) realizó una Trabajo Especial de Grado titulado: Manual de

Estrategias en el proceso de reclutamiento y selección de personal en la Empresa
Súper Líder C.A, en Maracay, Estado Aragua. Universidad de Carabobo. El
estudio tuvo como propósito diseñar un manual de estrategias en el proceso de
reclutamiento y selección de personal en la Empresa Súper Líder C.A, en Maracay,
Estado Aragua, con la finalidad de solventar el descontento del personal en cuanto a
la asignación de cargos, y de contar con el personal requerido para cada puesto de
trabajo. La investigación se enmarcó bajo la modalidad de proyecto factible, apoyado
en un estudio de campo y documental de carácter descriptivo. La población objeto de
estudio fue el personal que labora en el Departamento de Recursos Humanos en dicha
empresa, seis (6) personas y se aplicó un muestreo censal, por lo que se utilizó la
totalidad de la población. Se utilizó como instrumento de recolección de datos la
entrevista, mediante un guión de entrevista con ocho (8) preguntas abiertas, se utilizó
el análisis cualitativo permitió obtener como resultados que la empresa en la
actualidad no posee herramientas efectivas para el reclutamiento y selección de
personal, ya que carece de las normas y/o procedimientos para la búsqueda y
selección del personal mas idóneo para cada cargo.

El estudio se vincula con la presente investigación, en relación al objetivo

general de la investigación que es proponer un modelo de capacitación para el
proceso de reclutamiento y selección de personal, solucionando así la problemática
existente en la actualidad con respecto al personal.

Mora (2008) realizó una Trabajo Especial de Grado titulado: Diseño de un

Sistema de Información para Normalizar los Procesos de Reclutamiento,
Selección de Personal y Evaluación de Desempeño en la Empresa C.A. Papeles
Recubiertos. Universidad Bicentenaria de Aragua. El estudio tuvo como objetivo

11
general el desarrollo de un sistema para normalizar los procesos de reclutamiento,
selección de personal y evaluación del desempeño de la empresa, a fin de integrar el
sistema y mantener la confiabilidad en las claves de acceso al sistema automatizado.
Esta investigación fue de tipo descriptivo en la modalidad de proyecto factible,
utilizando la metodología de Senn, tomando como población a la empresa CA.
Papeles Recubiertos. De esta manera, el aporte de este trabajo a la investigación en
estudio es que pone de manifiesto la importancia de normalizar los procesos
administrativos para integrarlos, contribuyendo con ello a mejorar los procesos de
forma efectiva, permite visualizar la importancia de controlar el acceso en los
sistemas automatizados.

La investigación se vincula con el presente estudio ya que se busca normalizar

los procesos de reclutamiento, selección de personal, para solucionar la problemática
existente de la empresa.

Martínez (2007) realizó una Trabajo Especial de Grado titulado: Propuesta

para un proceso de reclutamiento y selección de personal para el cargo de
Operador de Cajeros Automáticos en la Empresa Servicios Panamericanos de
Protección C.A, en Maracay, Estado Aragua. Universidad de Carabobo. El trabajo
tuvo como objetivo diseñar una propuesta de Reclutamiento y Selección para la
empresa Servicios Pan Americanos de Protección C.A para el cargo de Operador de
Cajeros Automáticos, a fin de escoger el candidato idóneo para el cargo en referencia.
La investigación estuvo enmarcada en un proyecto factible, estudio de campo y
documental, de carácter descriptivo. la población estuvo representada por todos los
empleados cien (100) personas de la empresa Servicios Pan Americanos de
Protección, C. A. ubicada en Maracay, la muestra corresponde a la cantidad de diez
(10) personas que ocupan el cargo de Operadores de Cajeros Automáticos en la
Empresa Servicios Pan Americano de Protección, C. A. Las técnicas es instrumentos
de recolección de datos fueron: la observación y la encuesta; como instrumento la
cámara fotográfica y el cuestionario, éste estuvo constituido por diecisiete (17) ítems

12
dicotómicos, es decir con alternativas de respuestas si y no. El análisis de datos se
realizó bajo la modalidad de la estadística descriptiva, esos datos permitieron llegar a
la conclusión de que el proceso actual de Reclutamiento y Selección (Operador de
Cajeros Automáticos) no esta dando los resultados más óptimos y esperados por la
Gerencia de Cajeros Automáticos. Toda la información que se maneja dentro la
empresa Servicio Pan Americano de Protección C. A., es de carácter confidencial y
de valor, es por ello que no debería existir actualmente una alta rotación de personal,
retiros masivos o despidos por faltas que atentan contra los valores de la
organización. Es por esto que se recomienda aplicar la propuesta para un nuevo
Proceso de Reclutamiento y Selección, (Cargo Operador de Cajeros Automáticos), el
cual va ser el más optimo e idóneo, y a su vez se alcanzara niveles más bajos de
rotación de personal, retiro voluntario y despidos.

El estudio se vincula con la presente investigación, ya que hace un diagnóstico

de la situación actual para detectar las fallas en el proceso de reclutamiento y
selección de personal, para buscar una solución factible a esta problemática y
proponer una manual de procedimientos para la búsqueda del personal.

Bases Teóricas

Las bases teóricas se refieren a documentos, e información relacionada con la

investigación. Al respecto, Martínez, (2001) expresa que las bases teóricas
“constituyen el deber ser de la investigación, si partimos de que hay un problema,
ahora debemos conformar un cuerpo de teoría donde se describa con precisión cada
uno de los indicadores o variables que se manejan en el problema” (p.5). Es decir,
que las Bases Teóricas se tratan de una investigación documental, que está dirigida a
la búsqueda y selección de documentos relacionados con el tema en estudio, que
permitan construir las bases teóricas sobre la que se apoya la investigación.

13
 Recursos Humanos

Según Méndez (2008) la Administración de Recursos Humanos consiste en:

La planeación, organización, desarrollo y coordinación, así como también

control de técnicas, capaces de promover el desempeño eficiente del
personal, a la vez que la organización representa el medio que permite a
las personas que colaboran en ella alcanzar los objetivos individuales
relacionados directa o indirectamente con el trabajo.(52)

Es decir, significa conquistar y mantener las personas en la organización,

trabajando y dando el máximo de sí, con una actitud positiva y favorable. Representa
todas aquellas cosas que hacen que el personal permanezca en la organización.

Funciones del Departamento de Recursos Humanos

El Departamento de Recursos Humanos es esencialmente de servicios. Sus

funciones varían dependiendo del tipo de organización al que este pertenezca, a su
vez, asesora, no dirige a sus gerentes, tiene la facultad de dirigir las operaciones de
los departamentos. De acuerdo con Ochoa (2006) las funciones esenciales son las
siguientes:
- Ayudar y prestar servicios a la organización, a sus dirigentes, gerentes y
empleados.
- Describe las responsabilidades que definen cada puesto laboral y las
cualidades que debe tener la persona que lo ocupe.
- Evaluar el desempeño del personal, promocionando el desarrollo del
liderazgo.
- Reclutar al personal idóneo para cada puesto.
- Capacitar y desarrollar programas, cursos y toda actividad que vaya en función
del mejoramiento de los conocimientos del personal.
- Brindar ayuda psicológica a sus empleados en función de mantener la armonía
entre éstos, además buscar solución a los problemas que se desatan entre estos.

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- Llevar el control de beneficios de los empleados.
- Distribuye políticas y procedimientos de recursos humanos, nuevos o
revisados, a todos los empleados, mediante boletines, reuniones, memorando o
contactos personales.
- Supervisar la administración de los programas de prueba.
- Desarrollar un m arco personal basado en competencias.
- Garantizar la diversidad en el puesto de trabajo, ya que permite a la empresa
triunfar en los distintos mercados nacionales y globales

Proceso Gerencial

Cuando se habla del proceso Gerencial se trata de una disciplina académica,

que debe ser considerada como un proceso. Cuando la gerencia es vista como un
proceso, puede ser analizada y descrita en términos de varias funciones
fundamentales. Sin embargo, es necesaria cierta precaución. Al discutir el proceso
gerencial es conveniente, y aun necesario, describir y estudiar cada función del
proceso separadamente. Como resultado, podría parecer que el proceso gerencial es
una serie de funciones separadas, cada una de ellas encajadas ajustadamente en un
compartimiento aparte. Esto no es así aunque el proceso, para que pueda ser bien
entendido, deberá ser subdividido y cada parte componente discutida separadamente.
Según Méndez (2008) “un gerente puede ejecutar simultáneamente, o al menos en
forma continuada, todas o algunas de las siguientes cuatro funciones: Planificación,
organización, dirección y control” (p.45). Es decir, que el proceso gerencial cumple
cuatro funciones, éstas se detallan a continuación:

- Planificación: implica las tareas de definir los objetivos o metas de la

organización, establecer una estrategia general para alcanzar esas metas y desarrollar
una jerarquía completa de planes para integrar y coordinar las actividades. Se refiera
tanto a los fines (lo que se va a hacer o planificación estratégica) como los medios
(cómo se hará o planificación operacional). Cuando la gerencia es vista como un

15
proceso, la planificación es la primera función que se ejecuta. La planificación
reduce la incertidumbre porque obliga a los gerentes a mirar hacia adelante, a
prevenir los cambios, considerar el impacto de estos y desarrollar las respuestas
apropiadas para cada caso.

- Organización: Para poder llevar a la práctica y ejecutar los planes, una vez
que estos han sido preparados, es necesario crear una organización. Es función de la
gerencia determinar el tipo de organización requerido para llevar adelante la
realización de los planes que se hayan elaborado. La clase de organización que se
haya establecido, determina, en buena medida, el que los planes sean apropiada e
integralmente cumplidos. A su vez los objetivos de una empresa y los planes
respectivos que permiten su realización, ejercen una influencia directa sobre las
características y la estructura de la organización donde las tareas se dividen, agrupan
y coordinan.

- Dirección: Esta tercera función gerencial envuelve los conceptos de

motivación, liderazgo, guía, estímulo y actuación. A pesar de que cada uno de estos
términos tiene una connotación diferente, todos ellos indican claramente que esta
función gerencial tiene que ver con los factores humanos de una organización. Es
como resultado de los esfuerzos de cada miembro de una organización que ésta logra
cumplir sus propósitos, de ahí que dirigir la organización de manera que se alcance
sus objetivos en la forma más óptima posible, es una función fundamental del proceso
gerencial.

- Control: La última fase del proceso gerencial es la función de control. Su

propósito, inmediato es medir, cualitativamente y cuantitativamente, la ejecución en
relación con los patrones de actuación y, como resultado de esta comparación,
determinar si es necesario tomar acción correctiva o remediar que encauce la
ejecución en línea con las normas establecidas. La función de control es ejercida
continuamente, y aunque relacionada con las funciones de organización y dirección,
está más íntimamente asociada con la función de planificación.

16
 Reclutamiento de Personal

El reclutamiento es el proceso de identificar e interesar a candidatos

capacitados para llenar las vacantes. El proceso de reclutamiento se inicia con la
búsqueda y termina cuando se reciben las solicitudes de empleo. Se obtiene así un
conjunto de solicitantes, del cual saldrán posteriormente los nuevos empleados.
Al respecto, Chiavenato (1999) expone una definición bastante completa de
reclutamiento; el proceso de Reclutamiento de Personal, es “un conjunto de técnicas y
procedimientos orientados a atraer candidatos potencialmente calificados y capaces
de ocupar cargos dentro de la organización” (p.62). Es decir, es un conjunto de
procedimientos utilizados para a atraer candidatos potencialmente calificados y
capaces de ocupar cargos dentro de la organización.
Por otra parte, Tovar (2007) señala que el reclutamiento es “una actividad cuyo
objetivo inmediato consiste en atraer candidatos de entre los cuales se seleccionarán
los futuros integrantes de la organización” (p.45) En otras palabras, el reclutamiento
consiste en las actividades relacionadas con la investigación y con la intervención de
las fuentes capaces de proveer a la empresa de un número suficiente de personas que
ésta necesita para la consecución de sus objetivos
De modo que, las autoras definen reclutamiento de personal como un conjunto
de procedimientos orientado a atraer candidatos potencialmente calificados y capaces
de ocupar cargos dentro de la empresa. Es en esencia un sistema de información,
mediante el cual la empresa divulga y ofrece al mercado de recursos humanos las
oportunidades de empleo que pretende llenar. Para ser eficaz, el reclutamiento debe
atraer una cantidad de candidatos suficiente para abastecer de modo adecuado el
proceso de selección.

Fuentes de Reclutamiento de Personal

Peña (2000) clasifica las fuentes del proceso de reclutamientos en dos

categorías, las cuales son conocidas como Reclutamiento Interno y Reclutamiento
Externo. (p.105)

17
Reclutamiento Interno

Este ocurre cuando se intenta cubrir la vacante con personal perteneciente a la

misma empresa. De acuerdo a Ochoa (2006) estas pueden ser a través de:
- Transferencias (movimiento horizontal)
- Promociones (movimiento vertical y horizontal)
- Transferencia con promociones
- Programas de desarrollo
La mayoría de las organizaciones tratan de seguir una política de cubrir las
vacantes de la jerarquía superior, mediante promociones o transferencias. Al realizar
este proceso interno la organización puede aprovechar de un modo la inversión que ha
realizado en reclutamiento, selección, capacitación y desarrollo de su personal actual.
El uso eficaz de las fuentes internas requiere de un sistema para localizar a los
candidatos calificados y permitir que quienes se consideran calificados soliciten la
vacante.
Este tipo de proceso de reclutamiento ocurre cuando al generarse una vacante, la
empresa intenta llenarla mediante la re-ubicación de sus empleados, los cuales pueden
ser ascendidos, trasladados o transferidos con ascenso. Para que este tipo de
reclutamiento sea exitoso debe existir coordinación entre el órgano de RRHH y los
demás órganos de la empresa. El reclutamiento interno se basa en datos como:
- Resultados de evaluación de desempeño.
- Análisis y descripción del cargo actual y del futuro.
- Planes de carrera
- Condiciones de ascenso del candidato.

Ventajas de Reclutamiento Interno: El reclutamiento interno se evidencia una serie

de ventajas entre las más importantes se mencionan:

- Es económico.
- Es rápido

18
- Tiene mayor validez y seguridad, ya que se conoce al candidato por lo que no
necesita periodo experimental.
- Fuente de motivación para los empleados ya que ven la posibilidad de progreso
en la organización, desarrolla un sano espíritu de competencia entre el personal
- Desarrolla un sano espíritu de competencia entre el personal, teniendo presente
que las oportunidades se ofrecerán a quienes realmente demuestren condiciones
para merecerlas.
- No necesita período experimental, integración, ni inducción en la organización
o de informaciones amplias al respecto.

Desventajas del Reclutamiento Interno:

- Si la organización no ofrece oportunidad de progreso en el momento adecuado

corre el riesgo de frustrar a los empleados.
- Puede generar conflicto de intereses ya que al ofrecer oportunidades de
crecimiento en la organización tiende a crear una actitud negativa en los
empleados que no demuestran condiciones o no tienen las oportunidades.
- Si se efectúa continuamente puede provocar que los sujetos pierdan creatividad
y actitud de innovación al estar siempre centrados en la misma organización y
sus problemas.- No puede hacerse en términos globales dentro de la
organización

Reclutamiento Externo

Este tipo de reclutamiento se lleva a cabo con personas ajenas a la empresa.

Varía de acuerdo con el tipo de puesto, y se realiza a través de:
- Consulta de los archivos de candidatos: Los sujetos que se presentan
espontáneamente o que no fueron escogidos se les guarda su síntesis curricular
y en caso de llenar una vacante se consulta a esta base de datos
- Candidatos presentados por empleados de la empresa: Es de bajo costo.

19
- Carteles o anuncios en la portería de la empresa: Tiene bajo costo, es estático
ya que el sujeto debe ir hasta él y generalmente se usa para cargos de niveles
inferiores.
- Contacto con sindicatos: Su ventaja es que es de bajo costo e involucra a otras
organizaciones en el proceso de reclutamiento.
- Contactos y conferencias con Universidades o Institutos Universitarios: Todo
esto es destinado a promover la empresa y crear una actitud favorable hacia
ella.
- Anuncio en diarios y revistas: Es la técnica más eficaz para atraer candidatos.
- Agencias de reclutamiento: Es uno de los más costosos. La mayor parte del
tiempo estas se usan en conjunto. El costo y el tiempo son factores muy
relevantes al escoger la técnica o el medio más indicado para el reclutamiento
externo.
- Internet

Ventajas del Reclutamiento Externo

- Permite contratar a gente nueva, lo que permite actualizar a la empresa con

respecto al mundo externo y saber lo que ocurre en otras empresas.
- Renueva y enriquece los recursos humanos de la organización
- Aprovecha las inversiones de capacitación y desarrollo de personal efectuado
por otras empresas o por el propio candidato
-
Desventajas del Reclutamiento Externo

- Tarda más que el reclutamiento interno (a mayor nivel del cargo mayor es el
periodo)
- Es más costoso
- Afecta la política salarial de la empresa.
- Los empleados pueden percibir esto como una política de deslealtad de la
empresa hacia su personal.

20
 Según Chiavenato (1999) abarca otra forma de fuente del proceso de
reclutamiento, la cual la define como:

Reclutamiento Mixto

El reclutamiento mixto se complementa el reclutamiento externo y el interno.

Este puede ser adoptado de tres maneras (p.215) 
(a) Inicialmente reclutamiento externo seguido de reclutamiento interno en caso de
que aquél no dé los resultados deseables
(b) Inicialmente reclutamiento interno seguido de externo en caso de que no se 
presente el resultado esperado.
(c) Reclutamiento externo e interno simultáneos: Se debe preferir candidatos
internos frente a los externos en caso de igualdad de condiciones.

Selección de Personal

La Selección de Personal, se define como un procedimiento para encontrar a la

persona que cubre el puesto adecuado. Wayne (2002) define a la selección del
personal como:

El proceso de selección consiste en una serie de pasos específicos que se

emplean para decidir qué solicitantes deben ser contratados. El proceso se
inicia en el que una persona solicita un empleo y termina cuando se
produce la decisión de contratar a uno de los solicitantes (p.93)

De modo que, la elección de la persona adecuada para un puesto adecuado y un

costo adecuado que permita la realización del trabajador en el desempeño de su
puesto y el desarrollo de sus habilidades y su potencial, a fin de hacerlo mas
satisfactorio asimismo y a la comunidad en que se desenvuelve para contribuir, de
esta manera, a los propósitos de organización.

21
 Asimismo, Peña (2000) establece que la selección de personal es “el proceso
de elección, adecuación e integración del candidato más calificado para cubrir una
posición dentro de la organización."(p.112)

Proceso de Selección

De acuerdo con Chiavenato (1999) el proceso de selección consiste en una

serie de fases iniciales que deben ser claramente definida y debe realizarse de la
siguiente forma especifica:(p.125)
- Detección y análisis de necesidades de selección. Requerimiento.
- Descripción y análisis de la posición a cubrir. Definición del perfil.
- Definición del método de reclutamiento.
- Concertación de entrevistas.
- Entrevistas y técnicas de selección.
- Elaboración de informes.
- Entrevista final.

Componentes del Proceso de Selección de Personal

- Planeación: La organización debe planificar sus requerimientos de recursos

humanos
- Reclutamiento: La organización genera después un fondo de candidatos a
puestos, entre los cuales seleccionara a los más calificados.
- Selección y Contratación: Tras reclutar a candidatos para los puestos
disponibles, la organización selecciona y contrata a los individuos con mayores
probabilidades de desempeñar correctamente un puesto.
- Inducción: Una vez contactados los empleados se les debe orientar tanto en lo
referente a su puesto de trabajo como a la organización en general.
- Desplazamiento: Consiste en que los empleados siguen participando en el
proceso de integración del personal.

22
- Separación: La etapa final es la separación de la organización.

Medios de Selección

Aunque los medios utilizados y su orden de aplicación pueden variar de acuerdo

a las necesidades y condiciones de cada empresa, la forma de llevar a cabo este
proceso es el siguiente:
- Hoja de Solicitud: Sirve de base no solo para realizar la selección, sino
también para encabezar todo el expediente.
- Entrevista: Suele ser un instrumento muy valioso para seleccionar personal,
completa y aclara los datos de la hoja de solicitud y permite obtener más vivamente
informes sobre motivación del solicitante.
- Pruebas Psicotécnicas: Permite medir ciertos conocimientos, aptitudes y
generalidades del candidato.
- Referencias: Permite verificar trabajos desempeñados con anterioridad por el
candidato y el resultado de los mismos.
- Examen Medico: Suele dejarse al final del proceso ya que bien realizado es
costoso; comprende la historia clínica del solicitante, examen físico, pruebas de
laboratorio, entre otros.

Pasos del Proceso de Selección

De acuerdo con Luyando (2008) los siguientes son los pasos del proceso de
Selección de personal:
- Recepción preliminar de solicitudes: En el momento de la petición de una
solicitud de empleo comienza el proceso inicial de selección.
- Pruebas de idoneidad: Son instrumentos para evaluar la compatibilidad entre
los candidatos y los requerimientos del puesto.
- Entrevista inicial o preliminar: Consta en detectar en forma global y en el
menor tiempo posible, los aspectos mas ostensibles del candidato y su relación con el

23
requerimiento; por ejemplo apariencia física, facilidad de expresión., con el objeto de
destacar aquellos candidatos que de manera manifiesta no reúne los requerimientos
del puesto que se pretende cubrir. Igualmente debe informarse de la naturaleza del
trabajo, horario, con el fin de que el candidato decida si es de su interés seguir
adelante con el proceso.
- Entrevista de selección: Constituye la técnica mas ampliamente utilizadas,
permite la comunicación en dos sentidos, los entrevistadores obtienen información
sobre el solicitante, y el solicitante obtiene sobre la organización.
- Verificación de datos de referencia: Este recursos se difiere, ya que en algunos
casos quien pueda suministrar la información no sea totalmente objetivo. Sin
embargo permanece vigente que las referencias laborales proporcionan información
importante sobre el individuo.
- Examen médico: Existen poderosas razones para llevar a la empresa a verificar
la salud de su futuro personal entre ellas condiciones físicas para desempeñar un
cargo en especifico que terminen de poner en riesgo su estado físico, prevención de
accidentes hasta pasando por el caso de evitar personas que se ausentaran con
frecuencia debido a los constantes quebrantos de salud.
- Entrevista con el supervisor: Es idóneo que el candidato preseleccionado tenga
una entrevista con quien podría ser su supervisor inmediato o el gerente del
departamento, esto debido a que podría evaluar con mayor precisión las habilidades y
conocimientos técnicos del candidato.
- Descripción realista del puesto: Estudios realizados han demostrado que la tasa
de rotación de personal disminuye cuando se advierte claramente a los futuros
empleados sobre las realidades menos atrayentes de su futura labor, sin destacar solo
los aspectos positivos de forma universal.
- Decisión de contratar: Este paso señala el final del proceso de selección
- La decisión final: Con la información obtenida en cada una de las diversas fases
del proceso de selección, se procede a evaluar comparativamente los requerimientos
del puesto con las características de los candidatos.

24
 Técnicas de Selección

Según Peña (2000) las técnicas empleadas en un proceso de selección son

variadas, en ocasiones las organizaciones llevan a cabo este proceso por sus propios
medios, o en su defecto se contrata los servicios de una empresa especializada en
selección de personal para las fases iniciales. (p.122). En el proceso de selección se
encuentran:
- Fichas de Solicitud de empleos: Es utilizado para tener como formato único,
información relevante de todos los candidatos.
- La Entrevista: Es una herramienta que se emplea en todos los procesos de
selección, donde permite conocer si el candidato reúne los requisitos necesarios para
ocupar el puesto que esta vacante
- Dinámicas de Grupo: Esta técnica permite conocer del candidato la capacidad
que pueda tener para trabajar en equipo, liderazgo, comunicación verbal, entre otros.
Esta se realiza con el mismo grupo de candidatos.
- Pruebas Escritas: Se usan en el proceso de selección, para determinar los
candidatos ideales, en algunos casos estas pruebas se realizan antes de la entrevista.
Dentro de estas pruebas se menciona: Test Psicotécnicos (miden diversos aspectos de
la personalidad), Test de aptitudes (numérica, verbal y abstracta), Pruebas de
conocimientos profesionales (capacidad de análisis, ejercicios y problemas prácticos),
y Test específicos.
- Assesment Center: También conocido con el nombre de centro de
evaluación, es una metodología de selección, el cual puede durar uno o dos días, y
cada vez es mas utilizado por las empresas.

Capacitación

Aquino (2007), define capacitación como:

Toda acción organizada y evaluable que se desarrolla en una empresa

para modificar, mejorar y ampliar los conocimientos, habilidades y

25
 actitudes del personal en conductas produciendo un cambio positivo en el
desempeño de sus tareas…El objeto es perfeccionar al trabajador en su
puesto de trabajo. (p.32)

En otras palabras, el término capacitación se utiliza con frecuencia de manera

casual para referirse a la generalidad de los esfuerzos iniciados por una organización
para impulsar el aprendizaje de sus miembros. Por otra parte, Blake (2007) afirma
que:
La capacitación esta orientada a satisfacer las necesidades que las
organizaciones tienen de incorporar conocimientos, habilidades y
actitudes en sus miembros, como parte de su natural proceso de cambio,
crecimiento y adaptación a nuevas circunstancias internas y externas . . .
Compone uno de los campos mas dinámicos de lo que en términos
generales se ha llamado, educación no formal (p.69)

En este sentido, la capacitación es, potencialmente, un agente de cambio y de

productividad en tanto sea capaz de ayudar a la gente a interpretar las necesidades del
contexto y a adecuar la cultura, la estructura y la estrategia (en consecuencia el
trabajo) a esas necesidades.

Tipos de Planes de Capacitación

Según Aquino (2007), Existen tres (3) tipos de planes de capacitación, ellos
son:
1. Planes a corto plazo: Estos son concebidos por la organización ante las
necesidades inmediatas de recursos humanos causadas bien sea por enfermedad o
muerte del trabajador, renuncia o despido.
2. Planes a mediado plazo: Para la aplicación de estos tipos de planes la
organización cuenta con más tiempo para su preparación y desarrollo, siendo este de
dos a cinco años.
3. Planes a largo plazo: Es la determinación de futuras necesidades de recursos
humanos causadas por múltiples objetivos como: aumento de los servicios o
productos de los cuales comercializa.

26
 El proceso de sistemas de capacitación

Debido a que la meta primaria de la capacitación es contribuir a las metas

globales de la organización, es preciso desarrollar programas que no pierdan de vista
las metas y estrategias organizacionales, ya que todo debe guardar una coherencia
interna dentro de la organización. Kirkpatrick (2006), indica que este enfoque
presenta a la capacitación como un proceso administrativo complejo, compuesto de
diferentes fases.
Es así como, las operaciones organizacionales abarcan una amplia variedad de
metas que comprenden personal de todos los niveles, desde la inducción hacia el
desarrollo ejecutivo. Además de brindar la capacitación necesaria para un desempeño
eficaz en el puesto, los patrones ofrecen capacitación en áreas como el desarrollo
personal y el bienestar.
A fin de tener programas de capacitación eficaces y que tengan un impacto
máximo en el desempeño individual y organizacional, Kirkpatrick (2006),
recomienda usar este enfoque sistemático con una progresión de las siguientes fases:

Fase 1: Detectar necesidades de capacitación

La búsqueda de necesidades de capacitación es la clarificación de las demandas

educativas de los proyectos prioritarios de una empresa. Los gerentes y el personal
de Recursos Humanos deben permanecer alerta a los tipos de capacitación que se
requieren, cuándo se necesitan, quién lo precisa y qué métodos son mejores para dar a
los empleados el conocimiento, habilidades y capacidades necesarias. Para asegurar
que la capacitación sea oportuna y esté enfocada en los aspectos prioritarios los
gerentes deben abordar la evaluación de necesidades en forma sistemática utilizando
tres tipos de análisis:
- Organizacional, consiste en observar el medio ambiente, las estrategias y los
recursos de la organización para definir tareas en las cuales debe enfatizarse la

27
capacitación, permite establecer un diagnóstico de los problemas actuales y de los
desafíos ambientales, que es necesario enfrentar.
- De tareas, que significa determinar cuál debe ser el contenido del programa de
capacitación, es decir identificar los conocimientos, habilidades y capacidades que se
requieren, basado en el estudio de las tareas y funciones del puesto. Se debe hacer
hincapié en lo que será necesario en el futuro para que el empleado sea efectivo en su
puesto.
- De personas, este análisis conlleva a determinar si el desarrollo de las tareas es
aceptable y estudiar las características de las personas y grupos que se encontrarán
participando de los programas de capacitación.
Una vez realizados todos los análisis, surge un panorama de las necesidades de
capacitación que deberían definirse formalmente en términos de objetivos. La
determinación de las necesidades de capacitación es una responsabilidad de línea y
una función de staff, corresponde al administrador de línea la responsabilidad por la
percepción de los problemas provocados por la carencia de capacitación. Los
principales medios utilizados para la determinación de necesidades de capacitación
son: Evaluación de desempeño; Observación; Cuestionarios; Solicitud de
supervisores y gerentes; Entrevistas con supervisores y gerentes; Reuniones
interdepartamentales; Examen de empleados; Modificación de trabajo; Entrevista de
salida; Análisis de cargos.
Además de estos medios, existen algunos indicadores de necesidades de
capacitación. Estos indicadores sirven para identificar eventos que provocarán futuras
necesidades de capacitación (indicadores a priori) o problemas comunes de
necesidades de entrenamiento ya existentes (indicadores a posteriori)

Fase 2: Diseño del programa de capacitación

La determinación de necesidades de capacitación debe suministrar las siguientes

informaciones, para que el programa de capacitación pueda diseñarse: ¿Qué debe

28
enseñarse?, ¿Quién debe aprender?, ¿Cuándo debe enseñarse?, ¿Dónde debe
enseñarse?, ¿Cómo debe enseñarse? y ¿Quién debe enseñar?
Se debe tener en cuenta que el programa debe elaborarse de tal manera que, al
descubrir nuevas necesidades, los cambios que se realicen en el programa no sean
violentos ya que esto podría ocasionar una desadaptación en el entrenado y un cambio
de actitud hacia la capacitación. Los expertos creen que el diseño de capacitación
debe enfocarse al menos en cuatro cuestiones relacionadas: Objetivos de
capacitación, Deseo y motivación de la persona, Principios de aprendizaje y
Características de los instructivos.
- Objetivos de capacitación: Una buena evaluación de las necesidades de
capacitación conduce a la determinación de objetivos de capacitación y estos se
refieren a los resultados deseados de un programa de entrenamiento. La clara
declaración de los objetivos de capacitación constituye una base sólida para
seleccionar los métodos y materiales y para elegir los medios para determinar si el
programa tendrá éxito.
- Disposición y motivación de la persona: Existen dos condiciones previas para
que el aprendizaje influya en el éxito de las personas que lo recibirán. La buena
disposición, que se refiere a los factores de madurez y experiencia que forman parte
de sus antecedentes de capacitación. La otra es la motivación, para que se tenga un
aprendizaje óptimo los participantes deben reconocer la necesidad del conocimiento o
habilidades nuevos, así como conservar el deseo de aprender mientras avanza la
capacitación. Las siguientes seis estrategias pueden ser esenciales: Utilizar el refuerzo
positivo, Eliminar amenazas y castigos, Ser flexible, Hacer que los participantes
establezcan metas personales, Diseñar una instrucción interesante, Eliminar
obstáculos físicos y psicológicos de aprendizaje.
- Principios de aprendizaje: Los principios de aprendizaje constituyen las guías
de los procesos por los que las personas aprenden de manera más efectiva. Mientras
más utilicen estos principios en el aprendizaje, más probabilidades habrá de que la
capacitación resulte efectiva. El éxito o fracaso de un programa de capacitación, suele
relacionarse con dichos principios. Algunos de estos principios son: participación,

29
repetición, retroalimentación, etc. Es muy importante la elección de las técnicas que
van a utilizarse en el programa de capacitación con el fin de optimizar el aprendizaje.
Estas pueden ser: Técnicas aplicadas en el sitio de trabajo y Técnicas aplicadas fuera
del sitio de trabajo.
- Características de los instructores: El éxito de cualquier actividad de
capacitación dependerá en gran parte de las habilidades de enseñanza y características
personales de los instructores. Estos responsables del entrenamiento, son las personas
situadas en cualquier nivel jerárquico, experto o especializado en determinada
actividad o trabajo y que transmite sus conocimientos de manera organizada. Estos
maestros deben ser líderes, es decir, personas que sepan guiar a un grupo, que sepan
crear en el alumno o colaborador un vivo deseo de superación personal, líderes que
sepan señalar el camino que ha de seguirse.
Las características esenciales y deseables que debe tener todo instructor son:
conocimiento del tema, adaptabilidad, facilidad para las relaciones humanas,
sinceridad, sentido del humor, interés, motivación por la función, entusiasmo,
capacidades didácticas, instrucciones claras, asistencia individual, entre otras.
Es evidente que el criterio de selección de los instructores es muy importante, los
mismos podrán ser seleccionados entre los diversos niveles y áreas de la empresa.
Cuanto mayor sea el grado en que el instructor posea tales características, tanto mejor
desempeñará su función.

Fase 3: Implementar el programa de capacitación

Existe una amplia variedad de métodos para capacitar al personal que ocupa
puestos no ejecutivos. Uno de los métodos de uso más generalizado es la capacitación
en el puesto de trabajo, porque proporciona la ventaja de la experiencia directa, así
como una oportunidad de desarrollar una relación con el superior y el subordinado.
Es un método por el cual los trabajadores reciben la capacitación de viva voz de su
supervisor o de otro capacitador. En la capacitación de aprendices, las personas que

30
ingresan a la empresa reciben instrucciones y prácticas minuciosas, tanto dentro como
fuera del puesto, en los aspectos teórico y prácticos del trabajo.
A continuación se nombrarán algunas de las dimensiones de la capacitación:
- La capacitación de inducción, comienza y continúa durante todo el tiempo que
un empleado presta sus servicios en una organización. Al participar en un programa
formal de inducción, los empleados adquieren conocimientos, habilidades y actitudes
que elevan sus probabilidades de éxito en la organización.
- La capacitación en habilidades, la capacitación de equipos y la capacitación de
diversidad tienen una importancia fundamental en las organizaciones actuales.
- La capacitación combinada, consiste en programas de entrenamiento que
combinan la experiencia práctica del trabajo, con la educación formal en clases.
Cabe destacar, a su vez, que cada día esta adquiriendo mayor importancia el e-
learnig. El mismo consiste en un nuevo modelo de aprendizaje, progreso y desarrollo
profesional, se trata de la capacitación a través de Internet, on-line.

Fase 4: Evaluación del programa de capacitación

La etapa final del proceso de capacitación es la evaluación de los resultados

obtenidos, en la cual se intenta responder preguntas tales como: ¿Qué estamos
obteniendo de los programas de capacitación? ¿Estamos usando productivamente
nuestro tiempo y nuestro dinero? ¿Hay alguna manera de demostrar que la formación
que impartimos es la adecuada?
La capacitación debe evaluarse para determinar su efectividad. La experiencia
suele mostrar que la capacitación muchas veces no funciona como esperan quienes
creen e invierten en ella. Los costos de la capacitación siempre son altos en términos
de costo directo y, aun más importante, de costos de oportunidad. Los resultados, en
cambio, suelen ser ambiguos, lentos y en muchos casos, más que dudosos. La
evaluación debe considerar dos aspectos principales:
- Determinar hasta qué punto el programa de capacitación produjo en realidad las
modificaciones deseadas en el comportamiento de los empleados.

31
- Demostrar si los resultados de la capacitación presentan relación con la
consecución de las metas de la empresa.
En este punto existen diferentes modelos, los cuales ya fueron mencionados
anteriormente, para evaluar hasta que punto los programas de capacitación mejoran el
aprendizaje, afectan el comportamiento en el trabajo, e influyen en el desempeño
final de una organización.

Bases Legales

Para Hidalgo (2006) las bases legales son de importancia en una investigación,
por lo tanto señala que:

Es frecuente que las investigaciones deban referirse, en la construcción de

las bases teóricas o en los análisis empíricos, a dispositivos y normas
legales de distinta jerarquía (tratados internacionales, Constitución
Política del Estado, leyes, decretos leyes, decretos legislativos,
resoluciones de distinta jerarquía, disposiciones reglamentarias y
administrativas, etc. Si es el caso, el investigador debe redactar el
compendio de las normas que conciernen a la investigación. (p.89)

En otras palabras, las bases legales son necesarias en una investigación para
justificar el marco jurídico que apoya al estudioPara la presente investigación las
bases legales que apoyan al estudio son las siguientes:

Constitución de la República Bolivariana de Venezuela (1999)

En el artículo 87 señala:

Toda persona tiene derecho al trabajo y el deber de trabajar. El Estado

garantizará la adopción de las medidas necesarias a los fines de que toda
persona puede obtener ocupación productiva, que le proporcione una
existencia digna y decorosa y le garantice el pleno ejercicio de este
derecho. Es fin del Estado fomentar el empleo. La ley adoptará medidas
tendentes a garantizar el ejercicio de los derechos laborales de los
trabajadores y trabajadoras no dependientes. La libertad de trabajo no será
sometida a otras restricciones que las que la ley establezca.

32
 Todo patrono o patrona garantizará a sus trabajadores y trabajadoras
condiciones de seguridad, higiene y ambiente de trabajo adecuados. El
Estado adoptará medidas y creará instituciones que permitan el control y
la promoción de estas condiciones.

Es decir, se garantiza que toda persona tiene derecho al trabajo y el deber de

trabajar. Asimismo, el Artículo 102 indica que:

La educación es un derecho humano y un deber social fundamental, es

democrática, gratuita y obligatoria. El Estado la asumirá como función
indeclinable y de máximo interés en todos sus niveles y modalidades, y
como instrumento del conocimiento científico, humanístico y tecnológico
al servicio de la sociedad. La educación es un servicio público y está
fundamentada en el respeto a todas las corrientes del pensamiento, con la
finalidad de desarrollar el potencial creativo de cada ser humano y el
pleno ejercicio de su personalidad en una sociedad democrática basada en
la valoración ética del trabajo y en la participación activa, consciente y
solidaria en los procesos de transformación social consustanciados con
los valores de la identidad nacional, y con una visión latinoamericana y
universal. El Estado, con la participación de las familias y la sociedad,
promoverá el proceso de educación ciudadana de acuerdo con los
principios contenidos de esta Constitución y en la ley.

De modo que, se garantiza la educación fundamentada en el respeto a todas las

corrientes del pensamiento, con la finalidad de desarrollar el potencial creativo de
cada ser humano y el pleno ejercicio de su personalidad en una sociedad democrática

Ley del Instituto Nacional de Cooperación Educativa (2002)

En el artículo 21se señala que:

El adiestramiento debe ser impartido a grupos o categorías de

trabajadores de igual nivel técnico ocupacional y educación salud en que
circunstancias muy especiales el curso lo requiera.

En este sentido, se indica la igual de importancia a nivel de capacitación para

todos los trabajadores de la empresa, y el interés por la capacitación en materia de
salud.

33
 Definición de Términos

Adiestramiento: Es un proceso continuo, sistemático y organizado que permite

desarrollar en el individuo los conocimientos, habilidades y destrezas requeridas para
desempeñar eficientemente el puesto de trabajo.

Assessment Center: Consiste en la simulación de situaciones próximas a la realidad

para identificar capacidad de liderazgo, competencias directivas, capacidad de
solución de problemas o rasgos personales.

Capacitación: Proceso de enseñanza-aprendizaje gestado, desarrollado, presentado y

evaluado, de manera tal que asegure la adquisición duradera y aplicable de
conocimientos y habilidades.

Capital Humano: Conjunto de conocimientos, habilidades y actitudes de las

personas con que cuenta una organización para desarrollar el proyecto de empresa y
alcanzar las metas y objetivos propuestos.

Currículo: Trayectoria formativa y laboral de un individuo, normalmente redactada

con intención de mostrar la capacidad profesional del mismo.

Empleo: Circunstancia que otorga a una persona la condición de ocupado, en virtud

de una relación laboral que mantiene con una instancia superior, sea ésta una persona
o un cuerpo colegiado, lo que le permite ocupar una plaza o puesto de trabajo. Las
personas con empleo constituyen un caso específico de personas que realizan una
ocupación.

Entrevista: Práctica conversacional en la que dos actores, entrevistador y

entrevistado, mantienen una relación social dirigida a obtener del entrevistado
información y datos, conforme a un plan previamente preparado.

34
Plan: Documento que contempla en forma ordenada y coherente las metas,
estrategias, políticas, directrices y tácticas en tiempo y espacio, así como los
instrumentos, mecanismos y acciones que se utilizarán para llegar a los fines
deseados. Un plan es un instrumento dinámico sujeto a modificaciones en sus
componentes en función de la evaluación periódica de sus resultados.

Reclutamiento: Es una actividad de la empresa que se ocupa de buscar a las personas

adecuadas para un determinado puesto de trabajo.

Reclutamiento Externo: Captación de candidatos para un puesto cuando se recurre a

fuentes externas de la propia organización.

Reclutamiento Interno: Captación de candidatos para un puesto de trabajo cuando

se recurre a fuentes internas de la propia organización.

Recursos Humanos (RRHH): Conocimientos, habilidades, capacidades, etc., de

cualquier tipo que tienen las personas pero que no deben confundirse con las personas
mismas. Tales capacidades, habilidades, etc. son consideradas como verdaderos
recursos cuya utilización o accesibilidad es objeto de relación e intercambio.
Principal activo de las empresas.

Selección: Acto de elegir a una persona candidata entre varias para un puesto de
trabajo.

Trabajador: Persona que se obliga a prestar, de forma personal y voluntaria, unos

servicios retribuidos por cuenta ajena y dentro del ámbito de organización y dirección
de otra persona, física o jurídica, a la que se denomina empleador o empresario, bajo
la cobertura de un contrato de trabajo

Vacante: Puesto de trabajo libre, que no está cubierto.

35
36
 CAPITULO III

MARCO METODOLÓGICO

El marco metodológico es un cuerpo de conocimientos que describe y analiza

los métodos, indicando sus limitaciones y recursos, clasificando sus supuestos y
consecuencias y considerando sus puntos fuertes para los avances en la investigación.
Martínez (2001) menciona que los métodos “son vías que facilitan el
descubrimiento de conocimientos seguros y confiables para solucionar los problemas
que la vida nos plantea” (p.6) Es decir, que la metodología es el instrumento que
enlaza el sujeto con el objeto de la investigación, sin la metodología es casi imposible
llegar a la lógica que conduce al conocimiento científico
Por otro lado, Gutiérrez (2006) afirma que el marco metodológico del proyecto
“incluye el tipo o tipos de investigación, las técnicas y procedimientos que serán
utilizados para llevar a cabo la indagación. Es el cómo se realizará el estudio para
responder al problema planteado” (p.26) En otras palabras, el objetivo de este
capítulo es describir el tipo y diseño de la investigación, así como las técnicas y
procedimientos aplicados para la realización del Trabajo Especial de Grado, de modo
que se pueda tener una visión clara de lo que se hizo, por qué y cómo se hizo.

Diseño de la Investigación

El presente estudio se enmarcó en una investigación no experimental, que de

acuerdo con Tamayo y Tamayo (2000) es aquella “investigación sistemática en la
que el investigador no tiene control sobre las variables independientes porque ya
ocurrieron los hechos o porque son intrínsecamente manipulables” (p.42). En otras
palabras, los cambios en la variable independiente ya ocurrieron y el investigador

37
tiene que limitarse a la observación de situaciones ya existentes dada la incapacidad
de influir sobre las variables y sus efectos.
De acuerdo al tipo de estudio, este se enmarca bajo la modalidad de proyecto
factible, al respecto la UPEL (2003), indica que:

El proyecto factible consiste en la investigación, elaboración y desarrollo

de una propuesta de un modelo operativo viable para solucionar
problemas, requerimientos o necesidades de organizaciones o grupos
sociales; puede referirse a la formulación de políticas, programas,
tecnologías, métodos o procesos. El proyecto debe tener apoyo en una
investigación de tipo documental, de campo o un diseño que incluya
ambas modalidades (p.16)

Por lo consiguiente, el estudio estuvo basado bajo las características de un

proyecto factible, debido a que posteriormente a la recolección de datos, se procederá
a ejecutar una propuesta viable para solucionar la situación actual de la empresa

Tipo de la Investigación

El presente estudio esta enmarcado en una investigación de Campo, que según

Arias (2000), “la investigación de campo se apoya en informaciones que provienen
entre otras, de entrevistas, cuestionarios, encuestas y observaciones” (p.10). De este
modo, el investigador efectúa una medición de los datos. Sin embargo, qué tanto
datos se pueden obtener considerando las restricciones de cada estudio como por la
carencia de recursos materiales, humanos, monetarios, físicos.
En cuanto, al nivel descriptivo según Murillo, (2007) es el que “utiliza el
método de análisis, se logra caracterizar un objeto de estudio o una situación
concreta, señalar sus características y propiedades” (p.15). Es por ello, que
combinada con ciertos criterios de clasificación sirve para ordenar, agrupar o
sistematizar los objetos involucrados en el trabajo indagatorio. Por lo que la presente
investigación presenta un nivel descriptivo ya que caracteriza un hecho,
fenómeno o grupo para establecer su estructura y comportamiento.

38
 Población y Muestra

Población

Para Tamayo y Tamayo (2000) la población “es la totalidad de un fenómeno a

estudiar en donde las unidades posean una características común, la cual se estudia y
da origen a los datos de investigación” (p.109). Es decir, que la población es la
totalidad de un fenómeno de estudio.
Por otra parte, Graiceco (1995) define población en sentido estadístico como
“un conjunto de datos referidos a determinada característica o atributo de los
individuos” (p.45). En el presente estudio, la población estará constituida por el
Departamento de Reclutamiento y Selección adscrito a la Gerencia de Recursos
Humanos y esta conformado por seis (6) personas.

Muestra

A partir de una población para una investigación se determina la muestra,

entonces, de acuerdo con Ramírez (2000) la muestra “es una parte representativa de
la población” (p.12). En otras palabras, para que una muestra sea representativa, y por
lo tanto útil, debe de reflejar las similitudes y diferencias encontradas en la población,
ejemplificar las características de la misma.
Sin embargo, Rodríguez (2001) se refiere a “… cuando son poblaciones
menores a veinte individuos no es necesario aplicar una técnica de muestreo” (p.45).
Para la presente investigación se tomará el 100 % de la población, que en el caso es
de seis (6) personas que conforman el Departamento de Reclutamiento y Selección
En este sentido, Sierra (2000) indica que “cuando la población es pequeña, no se
requiere seleccionar un subconjunto y se utiliza la totalidad de la población” (p.46)
Es decir, se le aplicó un muestro censal, por lo que se utilizo el cien por ciento
(100%) de la población en estudio.

39
 Técnicas e Instrumentos de Recolección de Datos

Técnica

Sabino (2000) afirma que una técnica e instrumento de recolección de datos es

“cualquier recurso de que se vale el investigador para acercarse a los fenómenos y
extraer de ellos información” (p.143). Es decir, son las distintas formas o maneras de
obtener información. En la presente investigación las técnicas utilizadas fueron la
observación directa y la encuesta.
Ahora bien, según Castro (2001), la observación consiste en “la medida y
registro de los hechos observables, según el método científico, y por lo tanto, medida
por instrumentos científicos” (p.26). Además, estas observaciones deben ser
realizadas profesionalmente, sin la influencia de opiniones o emociones. Es por ello
que, se realizó la observación directa.
Por otra parte, se aplicó una encuesta, debido a que es la técnica más adecuada
para recopilar una información descriptiva. Tamayo y Tamayo, establece que la
encuesta se puede definir como “aquella en que existe un margen de libertad para
formular las preguntas, no se guían por un modelo rígido; sino que discurren con
cierto grado de espontaneidad, según el tipo concreto de pregunta que se realice”
(p.157). Es decir, un conjunto de preguntas normalizadas dirigidas a una muestra
representativa de la población o instituciones, con el fin de conocer estados de
opinión.

Instrumentos

Con relación al instrumento se utilizó un Registro de Observación, que de

acuerdo a González (2000) “son la relación de aspectos a observar de los que se
registran solamente si se presenta o no el aspecto de la conducta, a lo largo de la
sesión observada; u objetos en un sitio” (p.46). En otras palabras, el registro de

40
observación evita la pérdida de información que conlleva la simple retención
memorística: muchos datos se pierden o se recuerdan deformadamente.
El otro instrumento aplicado es un cuestionario, que según Tamayo y Tamayo
(2000) este se utiliza de un modo preferente, en el desarrollo de una investigación en
el campo de las ciencias sociales, “es una técnica ampliamente aplicada en la
investigación de carácter cualitativa” (p.42). Es importante resaltar que el instrumento
tiene que tener claro la información que se quiere de cada individuo.. En la presente
investigación se aplicó un cuestionario que agrupa una serie de preguntas relativas al
estudio, estructurado por diez (10) ítems cerrados o dicotómicos, es decir, con
alternativas de repuesta si y no. (Ver Anexo A)

Técnicas de Análisis de datos

La estadística descriptiva ha sido descrita por Sabino (2000) como la

“recopilación, presentación análisis e interpretación de datos numéricos” (p.188). De
acuerdo con Balestrini (2001) la estadística descriptiva es “extraer conclusiones e
inferencias con relación a una población estudiada. La misma, incluye los métodos de
recopilación, organización presentación e interpretación de un grupo de datos”
(p.161) Es por ello, que en el presente estudio se recogieron los datos de acuerdo al
punto de vista ya considerado en las variables.
Al culminar la etapa de la recolección de datos de la información, los datos
fueron codificados y distribuidos en cuadros de frecuencia, donde se especificaron las
cantidades numéricas y porcentuales de la frecuencias obtenidas de cada ítem, con el
propósito de organizarlos y hacer explícitas propiedades, tendencias y rasgos que se
derivan de las medidas representativas de la distribución de la población estudiada.
En tal sentido, el objeto de la codificación, específica Sierra (2000), es “hacer
representar o traducir cada respuesta de los cuestionarios por códigos o indicaciones
numéricas que faciliten la tabulación” (p. 407). De allí se deriva el carácter
inicialmente cuantitativo que se presenta en el análisis de los datos.

41
 Después de estar organizada y tabulada la información, se analizó en forma
porcentual considerando la frecuencia de respuesta a las preguntas formuladas en el
cuestionario y se analizaron los gráficos correspondientes, lo que conllevó a una
presentación detallada de los resultados.
Por consiguiente, se aplicó el análisis cualitativo que según Sabino (2000) se
refiere a que “se procede a hacer con la información de tipo verbal que, de un modo
general, se ha recogido mediante fichas de uno u otro tipo” (p.125). El análisis se
efectúa cotejando los datos que se refieren a un mismo aspecto y tratando de evaluar
la fiabilidad de cada información.

Validación y Confiabilidad del Instrumento

Validez

La validez se considera como el grado en que un instrumento mide lo que

tiene que medir y es definida por Hernández (2000) como “un estándar con el que se
juzga la validez del instrumento, entre los resultados se relacionen más el criterio, la
validez de criterio será mayor” (p.195) Para determinar si el instrumento cumplía con
los requisitos básicos para su aplicación, se realizará la Validación de Expertos, para
lo cual se consultó a tres expertos a los cuales se les entrego el cuestionario para que
efectuaran las respectivas observaciones, para su posterior corrección. (Ver Anexo B)

Confiabilidad

La Confiabilidad según Castro (2001) se refiere “al grado de precisión o

exactitud de la medida, en el sentido de que si aplicamos repetidamente el
instrumento al mismo sujeto u objeto produce iguales resultados”.(p.39) Es así como,
los procedimientos utilizan fórmulas que producen coeficientes de confiabilidad, los
cuales pueden oscilar entre 0 y 1. La confiabilidad del instrumento se realizó
mediante la formula de Kuder y Richardson, la cual es la siguiente:

42
 Rtt= n * S2t - ∑S2t
n-1 S2
Donde:

Rtt= coeficiente de confiabilidad

N= Número de ítems
S2t= Varianza total de la prueba
∑S2t= Suma de las varianzas individuales de los ítems

Aplicada la formula se obtuvo confiabilidad del instrumento (Ver Anexo C).

43
 CAPÍTULO IV

DIAGNÓSTICO QUE SUSTENTA LA PROPUESTA

Análisis de los resultados del diagnóstico

En relación al análisis de los datos, es importante especificar que este proceso

se completa la aplicación de los instrumentos descritos sobre una muestra
seleccionada con el propósito de sustentar la factibilidad de los objetivos de la
investigación.
En la presentación se inicia con una tabla o cuadro en el que se pueden colocar
los datos. En esta tabla se vaciaron ordenadamente los datos obtenidos; al conjunto de
estas operaciones se les da el nombre de tabulación.
Luego, el análisis permitió la reducción y sintetización de los datos, y por
último se interpretaron, aquí se consideraron básicamente la expresión de la relación
existente entre fenómenos, en su forma más perfecta esta relación tiende a expresarse
en términos cualitativos.
De allí que, en este Capítulo se presentarán los resultados obtenidos en la
investigación de acuerdo a los objetivos específicos planteados, para diagnosticar la
situación actual de la empresa en función de la capacitación, para luego caracterizar
los perfiles de los trabajadores que requiere la empresa, identificar los requerimientos
para la capacitación del personal de nuevo ingreso en la Planta Pequiven y así
elaborar un Modelo de Capacitación para el Personal de nuevo ingreso de
Reclutamiento y Selección en dicha empresa.
Después de analizados los datos en recolección de información se obtuvieron los
siguientes resultados:

44
 Cuestionario

Ítem 1. ¿El departamento de Recursos Humanos realiza detención de

necesidades?

Cuadro 2. Detención de Necesidades

Alternativas Frecuencia Porcentaje (%)
Si 0 0%
No 6 100 %
Total 100 100%
Fuente: Pinilla (2010)

Gráfico 1. Detención de Necesidades

Fuente: Datos obtenidos del cuadro 2

Análisis:

El gráfico 1 muestra que el cien por ciento (100%) de los encuestados consideró
que el Departamento de Recurso Humanos no realiza la detención de necesidades,
para iniciar un proceso de capacitación al personal de nuevo ingreso.

45
Ítem 2. -¿Considera usted importante la capacitación para el personal de nuevo
ingreso en la planta Pequiven?

Cuadro 3. Capacitación
Alternativas Frecuencia Porcentaje (%)
Si 6 100%
No 0 0%
Total 100 100%
Fuente: Pinilla (2010)

Gráfico 2. Capacitación
Fuente: Datos obtenidos del cuadro 3

Análisis:

Los resultados evidencian que el cien por ciento (100%) de los encuestados
afirmó que es importante la capacitación para el personal de nuevo ingreso en la
planta Pequiven, lo que permite deducir en que tienen conocimiento que se debe
adiestrar al personal para que ejecute funciones en su cargo.

46
Ítem 3. -¿Cree usted que existe necesidad de adiestramiento?

Cuadro 4. Adiestramiento
Alternativas Frecuencia Porcentaje (%)
Si 6 100%
No 0 0%
Total 100 100%
Fuente: Pinilla (2010)

Gráfico 3. Adiestramiento
Fuente: Datos obtenidos del cuadro 4

Análisis:

En el gráfico 3 se observa que el cien por ciento (100%) de los encuestados

señalan que existe necesidad de adiestramiento, además de completar el proceso de
selección, ya que orienta al nuevo empleado sobre las características y
particularidades propias de trabajo, ofrece al trabajador la oportunidad de actualizar y
renovar sus conocimientos, a tono con el avance actual.

47
Ítem 4. -¿El departamento de Recursos Humanos cuenta con el perfil de cargo de
sus trabajadores?

Cuadro 5. Perfil de Cargos

Alternativas Frecuencia Porcentaje (%)
Si 6 100%
No 0 0%
Total 100 100%
Fuente: Pinilla (2010)

Gráfico 4. Perfil de Cargos

Fuente: Datos obtenidos del cuadro 5

Análisis:

El gráfico 4 muestra que le cien por ciento (100%) de la muestra seleccionada

afirma que el Departamento de Recursos Humanos cuenta con el perfil de cargo de
sus trabajadores, de allí que, la empresa cuenta con la descripción de las habilidades
que un profesional o trabajador debe tener para ejercer eficientemente un puesto de
trabajo.

48
Ítem 5. -¿Considera usted que el personal conoce sus competencias en relación a
la labor que desempeñan?

Cuadro 6. Competencias
Alternativas Frecuencia Porcentaje (%)
Si 2 33%
No 4 67 %
Total 100 100%
Fuente: Pinilla (2010)

Gráfico 5. Competencias
Fuente: Datos obtenidos del cuadro 6

Análisis:

Los resultados evidencian que el sesenta y siete por ciento (67%) de los
encuestados señaló que el personal no conoce sus competencias en relación a la labor
que desempeñan, mientras un treinta y tres por ciento (33%) consideró lo contrario,
por lo que se puede deducir que se requiere de adiestramiento para que sea efectivo el
cumplimiento de las funciones que se le han sido asignadas al personal de nuevo
ingreso.

49
Ítem 6. – ¿Cree usted que se realizan entrevistas para la selección del personal en
busca de conocer aspectos conductuales, básicas y funcionales?

Cuadro 7. Conductuales, Básicos y Funcionales

Alternativas Frecuencia Porcentaje (%)
Si 0 0%
No 6 100 %
Total 100 100%
Fuente: Pinilla (2010)

Gráfico 6. Conductuales, Básicos y Funcionales

Fuente: Datos obtenidos del cuadro 7

Análisis:

En el gráfico 6 se observa que el cien por ciento (100%) de los encuestados

consideran que no se realizan Pruebas Psicotécnicas que permiten medir ciertos
aspectos conductuales, básicos y funcionales del candidato, lo que puede significar
una falla al momento de seleccionar al personal idóneo debido a que las pruebas
psicotécnicas están diseñadas para reflejar tanto el nivel de inteligencia, las aptitudes
específicas y las capacidades de un candidato, como los rasgos de su personalidad,
intereses, o valores personales, entre otras, de una manera objetiva.

50
Ítem 7. –¿Cree usted que la planta realiza planes operativos para el ingreso de
personal?

Cuadro 8. Planes Operativos

Alternativas Frecuencia Porcentaje (%)
Si 2 33%
No 4 67 %
Total 100 100%
Fuente: Pinilla (2010)

Gráfico 7. Planes Operativos

Fuente: Datos obtenidos del cuadro 8

Análisis:

Los resultados evidencian que el sesenta y siete por ciento (67%) consideró
que la planta no realiza planes operativos para el ingreso de personal, mientras un
treinta y tres por ciento (33%) indica lo contrario, de modo que, la empresa no
realizan planes operativos constantes de capacitación del personal.

51
Ítem 8. –¿Cree usted que la empresa cuenta con la logística para realizar
programas de de capacitación para el reclutamiento y selección de nuevo
personal?

Cuadro 9. Logística
Alternativas Frecuencia Porcentaje (%)
Si 6 100%
No 0 0%
Total 100 100%
Fuente: Pinilla (2010)

Gráfico 8. Logística
Fuente: Datos obtenidos del cuadro 9

Análisis:

El gráfico 8 muestra que el cien por ciento (100%) de los encuestados

consideran que la empresa cuenta con la logística para realizar programas de
capacitación para el reclutamiento y selección de nuevo personal

52
Ítem 9. –¿La empresa cuenta con las instalaciones para dictar capacitación al
personal?

Cuadro 10. Instalaciones

Alternativas Frecuencia Porcentaje (%)
Si 6 100%
No 0 0%
Total 100 100%
Fuente: Pinilla (2010)

Gráfico 8. Instalaciones
Fuente: Datos obtenidos del cuadro 10

Análisis:

Los resultados evidencian que el cien por ciento (100%) de los encuestados
señalaron que la empresa cuenta con las instalaciones para dictar capacitación al
personal, en este sentido la organización cuenta con una ventaja importante que es
contar con el lugar apropiado para llevar a cabo la capacitación del personal.

53
Ítem 10. –¿La empresa posee recursos financieros para facilitar el material
didáctico utilizado en la capacitación del personal de nuevo ingreso?

Cuadro 11. Material Didáctico

Alternativas Frecuencia Porcentaje (%)
Si 6 100%
No 0 0%
Total 100 100%
Fuente: Pinilla (2010)

Gráfico 10. Material Didáctico

Fuente: Datos obtenidos del cuadro 11

Análisis:

En el gráfico 10 se observa que el cien por ciento (100%) de los encuestados

afirma que la empresa posee recursos financieros para facilitar el material didáctico
utilizado en la capacitación del personal de nuevo ingreso

54
 Análisis de los Resultados Registro de Observación

Mediante la técnica de observación realizada en el Departamento de Recursos

Humanos de la Planta Pequiven, ubicada en Morón se pudo constatar que existen
algunas fallas en cuanto al proceso de Reclutamiento y Selección del Personal, se
verificó que la empresa carece de un formato de solicitud de requerimiento de
personal, lo que genera fallas ya que es utilizado para iniciar el proceso de
reclutamiento y selección de personal, no obstante, la empresa realiza la definición
del perfil del cargo vacante, siendo esta una ventaja al momento del reclutamiento,
debido a que se tiene una descripción del perfil de lo que la empresa necesita como
talento humano.
Asimismo, se pudo observar que el departamento de Recursos Humanos
realiza fichas de solicitud para realizar la selección, y para encabezar todo el
expediente, lo que facilita la labor de dicho departamento, ya que cuenta con un
expediente de cada empleado.
Finalmente, se pudo constatar que el lugar de trabajo posee el material
técnico y mobiliario requerido para ejercer las funciones que les compete a la jefatura
de Recursos Humanos.

Análisis General de los resultados obtenidos

Al analizar los resultados obtenidos del instrumento de recolección de datos

para diagnosticar la situación actual de la empresa en función de la capacitación, para
luego caracterizar los perfiles de los trabajadores que requiere la empresa, identificar
los requerimientos para la capacitación del personal de nuevo ingreso en la Planta
Pequiven y así elaborar un Modelo de Capacitación para el Personal de nuevo ingreso
de Reclutamiento y Selección en dicha empresa, se pudo llegar a las siguientes
conclusiones:
- La empresa no realiza detención de necesidades, es decir, no se conoce que
tipos de capacitación se requiere, cuándo se necesita, quién lo precisa y qué métodos

55
son mejores para dar a los empleados el conocimiento, habilidades y capacidades
necesarias. Asimismo, se considera importante la capacitación para el personal de
nuevo ingreso en la planta Pequiven, así como, existe necesidad de adiestramiento.
- En cuanto a los perfiles de los trabajadores que requiere la empresa, se verificó
que el departamento de Recursos Humanos cuenta con el perfil de cargo de sus
trabajadores, sin embargo, el personal no conoce sus competencias en relación a la
labor que desempeñan. Por otra parte, no se realizan Pruebas Psicotécnicas que
permiten medir ciertos aspectos conductuales, básicos y funcionales del candidato, lo
que puede significar una falla al momento de seleccionar al personal idóneo debido a
que las pruebas psicotécnicas están diseñadas para reflejar tanto el nivel de
inteligencia, las aptitudes específicas y las capacidades de un candidato, como los
rasgos de su personalidad, intereses, o valores personales, entre otras, de una manera
objetiva.
- Para identificar los requerimientos para la capacitación del personal de nuevo
ingreso, se constató que la empresa no realizan planes operativos constantes de
capacitación del personal, No obstante la organización cuenta con la logística,
instalaciones y material didáctico para realizar programas de capacitación para el
reclutamiento y selección de nuevo personal

56
 CAPÍTULO IV

LA PROPUESTA

Presentación

La propuesta que se presenta se basa en la necesidad de elaborar un Modelo de

Capacitación para el Personal de nuevo ingreso de Reclutamiento y Selección, en la
Planta Pequiven, ubicada en Morón, esto implica, una sucesión definida de
condiciones y etapas orientadas a la búsqueda, selección e incorporación de personal
idóneo para cubrir las necesidades de la empresa de acuerdo a los requerimientos y
especificaciones de los diferentes puestos de trabajo de la organización.
De allí que, en la empresa se requiere de personal con especialidades,
capacidades y perspectivas que estén en coherencia con lo que se quiere lograr. Por
ello, es conveniente establecer programas de capacitación de personal de nuevo
ingreso para prever necesidades futuras, evaluación y selección posterior para su
integración en la empresa.

Objetivos de la Propuesta

Objetivo General

Elaborar un Modelo de Capacitación para el Personal de nuevo ingreso de

Reclutamiento y Selección, en la Planta Pequiven, ubicada en Morón.

Objetivos Específicos

- Analizar la detención de necesidades.

57
- Definir las metas a alcanzar en el departamento de Recursos Humanos en
relación a la capacitación del personal de nuevo ingreso.
- Establecer los términos para la capacitación y adiestramiento

Justificación de la Propuesta

A través del Modelo de Capacitación para el Personal de nuevo ingreso de

Reclutamiento y Selección, en la Planta Pequiven, ubicada en Morón, se cumplirá con
las actividades que incluyen todas las etapas previas que la empresa realiza, hasta
tener a las personas más idóneas para desempeñar un cargo o trabajo, e incluyen la
planeación del empleo, el reclutamiento, el proceso de selección y, finalmente, ya
tomada la decisión de contratar, la capacitación y de los empleados, enmarcados en
un proceso gerencial. En este sentido, se tomará en cuenta las necesidades de la
organización y su potencial humano así como la satisfacción que el trabajador
encuentra en las funciones de su cargo.

Fundamentación de la Propuesta

En cuanto a la Fundamentación teórica para la realización de un Modelo de

Capacitación para el Personal de nuevo ingreso de Reclutamiento y Selección, es
preciso destacar la importancia de los Análisis de los resultados obtenidos a través del
cuestionario aplicado en la muestra seleccionada, igualmente a la revisión
bibliografica en cuanto a Adiestramiento, Objetivo, Importancia, Tipos,
Programación, Detección de Necesidades, Tipos de Necesidades, Métodos para
obtener información en el análisis de necesidades, Procedimientos a seguir para la
ejecución del Plan de capacitación, los cuales son ampliados en el marco teórico de la
investigación y vinculados a los resultados de la propuesta.
El esquema del programa se basa en los principios andragógicos, de
participación, auto responsabilidad y auto dependencia. El mismo parte de concebir al
adulto en situación de aprendizaje, como un individuo con capacidades de

58
autogestión, participación y resolución de problemas derivados de sus necesidades,
intereses y la acción de fuerzas externas. Para Adam (1987) la disposición para
aprender del adulto, se orienta hacia las tareas que favorezcan el desarrollo de sus
roles sociales. Por lo tanto, ser el participante objeto – sujeto del conocimiento, actor
– gestor de su propio aprendizaje, se le deben proporcionar herramientas que generen
ideas, procesos creativos, propuestas innovadoras, que le permitan dominar la teoría y
la práctica.
En este sentido, se le debe brindar momentos presénciales como eventos de
asistencia y apoyos en los que a través de la técnica del taller, se propicie la
interacción y retroalimentación del proceso de estudio andragógico. En consecuencia
este principio permitirá integrar y desarrollar al máximo el potencial individual del
adulto y canalizarlo en dirección y cambio constructivo.

Estructura de la Propuesta

El desarrollo de la presente propuesta tomó como punto de partida un Modelo

de Capacitación para el Personal de nuevo ingreso de Reclutamiento y Selección, en
la Planta Pequiven, ubicada en Morón. Por ello, el modelote capacitación que se
elaborará esta estructurado de la siguiente manera:

Estrategia 1: Detención de Necesidades

La capacitación puede resolver de una manera apropiada muchos problemas

de desempeño, la capacitación es sólo una de las soluciones posibles y es apropiada
sólo cuando el problema de desempeño lo provoca la falta de un conocimiento
necesario. Para asegurar que la capacitación sea oportuna y esté enfocada en los
aspectos prioritarios los gerentes deben abordar la evaluación de necesidades en
forma sistemática utilizando tres tipos de análisis:
- Organizacional, consiste en observar el medio ambiente, las estrategias y los
recursos de la organización para definir tareas en las cuales debe enfatizarse la

59
capacitación, permite establecer un diagnóstico de los problemas actuales y de los
desafíos ambientales, que es necesario enfrentar.
- De tareas, que significa determinar cuál debe ser el contenido del programa de
capacitación, es decir identificar los conocimientos, habilidades y capacidades que se
requieren, basado en el estudio de las tareas y funciones del puesto. Se debe hacer
hincapié en lo que será necesario en el futuro para que el empleado sea efectivo en su
puesto.
- De personas, este análisis conlleva a determinar si el desarrollo de las tareas es
aceptable y estudiar las características de las personas y grupos que se encontrarán
participando de los programas de capacitación.
Una vez realizados todos los análisis, surge un panorama de las necesidades
de capacitación que deberían definirse formalmente en términos de objetivos. La
determinación de las necesidades de capacitación es una responsabilidad de línea y
una función de staff, corresponde al administrador de línea la responsabilidad por la
percepción de los problemas provocados por la carencia de capacitación.
De modo que, la Detención de necesidades será el resultado del proceso de
Reclutamiento y selección de personal, ya que se conocerá que carencias de
capacitación posee la persona que esta solicitando el cargo en la empresa.

Estrategia 2: Diseñar y planear un programa de capacitación

Se necesitan diferentes tipos de capacitación conforme se desarrolla el

programa. Un programa de certificación tendrá diferentes necesidades de personal y
por consiguiente distintos requerimientos de capacitación, dentro de sus niveles. A
medida que el programa se amplía e incorpora nuevo personal y areas, se requerirá
capacitación adicional. La administración tendrá que ser más eficiente y el personal
necesitará formarse para desarrollar y manejar programas más sofisticados mientras
la organización madura y enfrenta temas más complejos.
Muchas instituciones certificadas tienen una unidad de capacitación. En otras,
puede no existir un departamento dedicado a esta actividad, ni los recursos humanos

60
con experiencia en capacitación. En este caso se podría contratar uno o varios
especialistas para hacer el diseño, la planeación y la capacitación propiamente dicha.
Aunque el director ejecutivo no esté comprometido directamente en su preparación,
quizá sea el responsable de asegurar que la instrucción brinde los resultados deseados
y esté bien organizada. El director ejecutivo debe tener un conocimiento adecuado
para:
- Determinar la necesidad de capacitación de un empleado;
- Establecer los requerimientos de la capacitación;
- Preparar un programa de capacitación;
- Escribir una propuesta para solicitar fondos para capacitación del personal;
- Apoyar la logística de la capacitación;
- Evaluar un programa de capacitación;
- Hacer seguimiento cuando termine el programa de capacitación.

Aunque el director ejecutivo no participe en el proceso de capacitación, debe

apoyar las distintas actividades que ocurren durante cada paso del proceso, asegurarse
que la capacitación de su personal sea lo más efectiva posible.

Etapas en la preparación de un programa de capacitación

La dirección puede participar activamente en la planeación del programa de

capacitación. Esta comprende componentes educativos, administrativos y clínicos:
- Establecer objetivos generales del curso;
- Desarrollar un plan general de capacitación;
- Delimitar objetivos específicos para cada sesión de capacitación;
- Determinar la metodología, técnicas y enfoque de la capacitación;
- Desarrollar planes de sesiones de capacitación;
- Determinar los requerimientos de recursos;
- Desarrollar el presupuesto para actividades de capacitación;
- Preparar la propuesta del programa de capacitación.

61
 Todos estos pasos serán descritos en detalle a continuación:

- Establecer objetivos generales del curso

Seleccionar objetivos para el programa de capacitación
El primer paso consiste en formular objetivos generales de capacitación, que
se determinan en la evaluación de necesidades. Es conveniente que los objetivos
resalten las habilidades que los empleados deben adquirir al final del programa. Estos
pueden incluir la concientización de los participantes sobre la importancia del trabajo
en equipo y de la prestación de servicios de alta calidad que respondan a las
necesidades de los clientes. Estos objetivos orientan en la selección de:
- El contenido de la capacitación (los temas que cubrirá la capacitación);
- El enfoque de la capacitación (cómo se desarrollarán los temas, mediante
clases o mediante ejercicios de participación, entre otros.);
- Los métodos de evaluación que se utilizarán durante o al final de la
capacitación.

- Cómo desarrollar un plan general para la capacitación

Planeación del tipo de sesiones de capacitación
Un análisis breve de los objetivos generales del programa de capacitación
revela los temas y las áreas que se deben tratar. La instrucción en diferentes temas
requiere distintos enfoques. La capacitación para el desarrollo del personal debe
organizarse en sesiones, cada una cubriendo una materia diferente. En temas clínicos,
la formación comienza con las tareas básicas y va aumentando en complejidad. Para
la capacitación clínica y administrativa, las sesiones deben seguir una secuencia
lógica, y el final de una debe conducir al comienzo de la siguiente.
Para organizar la capacitación en sesiones, resulta útil una educación en
etapas. El programa de capacitación se divide en períodos alternados de capacitación
formal y experiencias en el campo o en el cargo. Esta capacitación es particularmente
apropiada cuando se desea adiestrar supervisores regionales o trabajadores

62
comunitarios que son responsables de una variedad de tareas tales como ofrecer
servicios e IEC (información, educación, comunicación), y administrar el programa y
desarrollo de la comunidad. También es adecuada cuando se forman personas que no
pueden ausentarse de su casa o trabajo por un largo tiempo.

- Cómo delimitar objetivos para cada sesión de capacitación

Decisión sobre habilidades que deben aprender los empleados
Mientras se planea el programa de capacitación, debe hacerse una lista de los
objetivos específicos para cada sesión. Estos han de derivarse de los objetivos
generales de la capacitación definidos por la institución. Los objetivos específicos se
establecen para que el empleado demuestre el nuevo conocimiento, habilidad o
actitud que acaba de aprender. Por ejemplo: "Al final de la sesión, el empleado es
capaz de explicar la diferencia entre contabilidad de caja y contabilidad de
causación". Cada sesión de capacitación cumplirá por lo menos uno de los objetivos
específicos.
Toda capacitación debería conciliar de alguna forma las expectativas de la
institución a tener un empleado mejor preparado para el cargo que desempeña y los
objetivos del empleado a corto, mediano y largo plazo. Lo ideal sería que cada
empleado fije sus propios objetivos de aprendizaje. Esto tiene que hacerse durante la
planeación de la capacitación o al interior del grupo durante el primer día del curso.
Es posible que se quiera discutir cómo las actitudes de las personas que
prestan los servicios y su valoración sobre la certificación, los clientes y el equipo de
trabajo, afectan la calidad de los servicios ofrecidos.

- Metodología y técnicas de capacitación

Capacitación basada en la competencia
Los programas de capacitación cuyo propósito consiste en mejorar las
habilidades relacionadas con las tareas específicas de los miembros del personal,
deben basarse en la competencia. Los empleados han de participar activamente en el
proceso de formación. En una capacitación que se base en la competencia.

63
 La clave del éxito para una capacitación basada en la competencia, es la
participación activa de los empleados. Para asegurar esto, deben elegirse
capacitadores que utilicen la demostración y la práctica en vez de la charla o la
conferencia. Estos educadores se basan en las experiencias de trabajo de los
empleados y los comprometen activamente en el proceso de instrucción. El papel del
capacitador, en este caso, consiste en ayudar a los empleados a dominar habilidades
que les permitirán desempeñar sus trabajos de una manera más efectiva.

Métodos tradicionales de capacitación

Los conocimientos también pueden impartirse mediante métodos tradicionales
tales como: charlas, lecturas, proyección de películas o un caso real. Con los métodos
tradicionales la retención de la información se mejora mediante ejercicios repetitivos,
ejercicios escritos y discusiones. Sin embargo, las habilidades sólo pueden
transmitirse mediante la demostración, ejercicios estructurados y la práctica actual.
Las actitudes se enseñan mejor (o se crea conciencia) mediante discusiones de
grupo, ejercicios de retroalimentación y prácticas seguidas de retroalimentación. Los
buenos capacitadores, seleccionan y utilizan una variedad de técnicas apropiadas para
cada habilidad que los empleados deben dominar. Esas técnicas los ayudan a adquirir
conocimientos, desarrollar y fortalecer nuevas habilidades y conocimientos.

- Cómo desarrollar planes de capacitación

Preparar un plan detallado
Cuando se planea una capacitación basada en la competencia, debe dedicarse
más tiempo al aprendizaje de experiencias y a la práctica que a las charlas.
Aproximadamente el treinta por ciento (30%) del tiempo debe ser para dar
información y el setenta por ciento (70%) para utilizar la información y aplicar las
nuevas habilidades. Cuando se desarrolla un plan detallado de capacitación, los
instructores deben establecer las veces que deben practicarse las tareas claves para
asegurar un nivel básico de competencia.
Para cada sesión, un plan de capacitación debe incluir:

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- Título de la sesión;
- Tiempo asignado;
- Descripción del contenido;
- Objetivos específicos de la sesión;
- Presentación del contenido que se va a cubrir;
- Materiales a utilizar;
- Métodos y técnicas de capacitación y tiempo requerido para cada uno;
- Procedimientos de evaluación

Cuadro 12.
Modelo del Plan por sesión

Titulo del Curso

Título de la Sesión
Tiempo Asignado:
Descripción del contenido:
Objetivos Específicos:
Presentación del Contenido:
Materiales:
Métodos y Técnicas de Capacitación:
Procedimiento de Evaluación:

- Administrar la logística del programa

Cómo asegurarse que el programa de capacitación se desarrolle sin obstáculos
El éxito de un programa de capacitación depende, no sólo de la calidad de
éste, sino también de la logística subyacente al programa. Los participantes necesitan
estar cómodos, bien alimentados y disponer del transporte necesario. Si falta
cualquiera de estos factores, los participantes tendrán problemas para concentrarse en
su capacitación.

65
 Para asegurar que las cosas se efectúan correctamente, el trabajo de los
docentes debe ser coordinado con el personal administrativo y de logística. Las
decisiones que tomen los instructores, tienen un impacto directo sobre el personal
administrativo/logístico y requieren una buena comunicación, una retroalimentación y
una coordinación efectiva. El responsable del programa de capacitación debe preparar
un plan de trabajo que identifique:
- Todas las actividades que necesitan realizarse;
- Todos los materiales que se requieren para cada actividad;
- Los responsables de cada actividad;
- La fecha límite para terminar cada actividad.
Una vez que se tiene el plan de trabajo, debe asegurarse que cada quien tenga
una copia. Debe utilizarse antes, durante y después del taller para comprobar que todo
se realiza de acuerdo con el plan y el tiempo. Tener presente que siempre puede fallar
algo hasta en un programa bien preparado. Como en todos los planes de trabajo, hay
que ser flexible y estar listo para hacer ajustes cuando sea necesario.

-| Evaluar y hacer el seguimiento del programa de capacitación

La evaluación ocurre durante y después del adiestramiento
La evaluación es un proceso continuo que comienza con el desarrollo de los
objetivos de capacitación. Lo ideal es evaluar los programas de capacitación desde el
principio, durante, al final y una vez más después de que los participantes regresen a
sus trabajos.
Al principio, es útil recolectar datos básicos de los participantes, tanto de su
nivel de conocimientos y habilidades, como de sus expectativas respecto a la
capacitación. Esto puede hacerse con un examen inicial (pre-prueba) para determinar
el nivel de habilidad de cada participante y para recibir información de lo que esperan
aprender. Estos datos pueden utilizarse para evaluar si se ha conseguido mejorar el
conocimiento y las habilidades y si se ha satisfecho las necesidades de los
participantes.

66
 Durante la capacitación, los docentes deben reunir información de los
participantes para asegurar la relevancia del material presentado y la efectividad de
las técnicas de capacitación utilizadas. Puede ser útil elaborar un comité de
evaluación de los alumnos con el que pueda reunirse el docente periódicamente.
Por último, debe evaluarse la capacitación tanto al final del curso como
después de que los empleados regresen a sus trabajos. Al final del curso, antes que
regresen los participantes, el docente puede aplicarles la post-prueba, que puede ser
igual a la pre-prueba. La diferencia en los resultados de los dos exámenes revelará
cambios en el conocimiento, actitudes y habilidades que ayudarán a evaluar la
efectividad de la capacitación. Siempre debe haber una oportunidad para los
participantes de evaluar las habilidades del docente y la adecuación y efectividad de
las metodologías utilizadas.
El seguimiento sistemático de los participantes, dentro de su lugar de trabajo,
permite al administrador evaluar la efectividad de la capacitación, es decir, si utilizan
bien sus nuevas habilidades, descubrir deficiencias que aún persistan en su
desempeño y planear capacitación adicional o refuerzos dentro del trabajo.
Las actividades de seguimiento son muy importantes y deben verse como una
parte integral del programa de capacitación. Estas actividades han de planearse
cuidadosamente por adelantado para asegurar los recursos suficientes en el
presupuesto.

- Preparación de un presupuesto

Facilitadores/Coordinadores (ejecución del programa de capacitación,

evaluación y elaboración de informes)
1. Salarios (tiempo completo): Número de días, multiplicado por el salario
diario, multiplicado por el número de coordinadores.
2. Honorarios (medio tiempo): Número de días, multiplicado por el honorario,
multiplicado por el número de coordinadores.

67
 3. Viáticos (Opcional): Número de días, multiplicado por el salario diario,
multiplicado por el número de coordinadores.
4. Viajes (Opcional): Número de viajes, multiplicado por la tarifa de viaje ida y
vuelta, multiplicado por el número de coordinadores.

Materiales, equipo e instalaciones

1. Materiales de adiestramiento (órdenes): Número de paquetes, multiplicados

por el precio unitario.
2. Materiales de adiestramiento (costos de envío y de aduana).
a. Papel.
b. Esténciles o fotocopias.
c. Costo de mano de obra.
3. Materiales de capacitación (duplicación):
4. Suministros para el adiestramiento: Costo del artículo, multiplicado por el
número de participantes.
5. Alquiler de equipo: Precio de alquiler, multiplicado por el número de días.
En cuanto a las Instalaciones la empresa cuenta con lugar amplio y destinado
a ello.

Duración y Responsables de la Propuesta

La Duración de la propuesta será permanente, debido a que se requiere seguir

el Modelo de Capacitación para el Personal de nuevo ingreso de Reclutamiento y
Selección, en la Planta Pequiven, ubicada en Morón.
Para la presente propuesta, corresponde como responsable al Jefe del
Departamento de Recursos Humanos y las personas que laboran en dicho
departamento su puesta en práctica, quienes delegarán responsabilidades en para que
se encarguen directamente de la ejecución, dirección, control y evaluación de la
misma.

68
 Factibilidad de la Propuesta

La Factibilidad se evalúa de acuerdo a la disponibilidad de los recursos para

llevar a cabo los objetivos de la propuesta, para esto de apoya en cuatro bases
fundamentales que se indican a continuación: Recurso Humano, Técnico, y
Financiero.

Recursos Humanos

Cuando se efectúan cambios es normal que se produzca resistencia a los

mismos, sin embargo, el desarrollo de esta propuesta no afectará el desenvolvimiento
normal de los trabajadores que participan en los diferentes procesos productivos de la
empresa, ni la relación comercial y operativa con clientes y proveedores.
De este modo, la propuesta es factible, porque el recurso humano esta en
disposición de aceptar los cambios que pudieran realizarse en su sitio y ambiente de
trabajo donde se desenvuelven, debido a que se presentan como labores propias de su
trabajo.

Recursos Técnicos

Se refiere a realizar un estudio de la tecnología existente y así determinar si se

cumple con las exigencias mínimas necesarias para la implementación de la
propuesta. Es necesaria la revisión de equipos, herramientas y maquinarias con la que
cuenta la empresa. Por ello, se puede asegurar la factibilidad técnica de la presente
propuesta, debido a que la empresa cuenta con la tecnología para desarrollarlo.

Recursos Financieros

Provee los recursos monetarios necesarios para el desarrollo de un proyecto de

inversión, por lo general es de los factores más importantes, debido a que por medio
de ésta es posible solucionar las deficiencias de otros recursos que se pudieran tener.

69
En tal sentido, se debe hacer una evaluación de los aspectos económicos y
financieros los cuales son necesarios para realizar los trabajos que permitan la
ejecución de esta propuesta. Se tomó en cuenta los medios y recursos con los que
cuenta la Planta Pequiven, ubicada en Morón, así como los costos de inversión en
equipos, mano de obra directa e indirecta en los que se debe incurrir en la realización
de los trabajos necesarios para alcanzar el objetivo de este Trabajo Especial de
Grado, además de los beneficios que se obtendrán al realizarlo.
De este modo, la propuesta es económicamente factible, debido a que la
empresa cuenta con los recursos económicos necesarios y la disposición para
optimizar el proceso de reclutamiento y selección del personal en el departamento de
Recursos Humanos en la empresa.

Control y Evaluación de la Propuesta

Como no puede existir una planificación sin control, se verificará si el modelo

que se planteó ha sido lo suficientemente efectivo, en caso contrario corregir las
desviaciones que se presentan para así garantizar la efectividad de la propuesta.
Por consiguiente, una vez puesta en marcha la propuesta se evaluaran todos los
datos obtenidos, esta estimación estará en manos del departamento de Recursos
Humanos quienes serán los responsables de todo lo que se refiere a la puesta en
marcha del proyecto. Esta se hará tomando en cuenta todo lo observado durante el
proceso de ejecución del plan, se tomará en consideración las opiniones dadas por los
involucrados y relacionados.
Finalmente, es indudable que el control y evaluación de la propuesta se hará
durante todo el proceso, lo que permitirá controlar cada estrategia de este.

70
 CAPÍTULO VI

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

Conclusiones

El adiestramiento del factor humano es fundamental para lograr el éxito en la

organización. Es por ello que el adiestramiento no es un gasto sino una inversión. Por
ello, es conveniente crear e implantar horizontes y definidos en materia de políticas
de desarrollo de Recursos Humanos. En este sentido, la Gerencia de Desarrollo de
Recursos Humanos orienta sus acciones hacia el crecimiento intelectual del individuo
valiéndose del desarrollo de programas que permitan diagnosticar necesidades de
adiestramiento de personal para hacerlo más productivo y alcanzar niveles de
excelencia exigidos por la nueva organización
De allí que se diagnosticó la situación actual se contacto que la empresa no
posee un modelo de capacitación para el personal de nuevo ingreso lo que genera
fallas en el desarrollo de las funciones de cada trabajador, ya que en ocasiones no
tienen conocimientos de las actividades a ejercer dentro de su cargo.
En consecuencia, se elabora un modelo de de Capacitación para el Personal de
nuevo ingreso de Reclutamiento y Selección para beneficio directo de la empresa y de
sus trabajadores., de modo que, existirá aprendizaje para los individuos que van
adquirir un cargo dentro de la empresa para que desarrolle sus funciones que se le han
sido asignadas de manera eficiente.

71
 Recomendaciones

Considerando la importancia que tiene la capacitación para el personal de

nuevo ingreso de la Planta Pequiven, producto de las conclusiones realizadas se
recomienda los siguientes aspectos:

- Considerar la propuesta realizada para solventar la problemática existente en

la empresa.
- Considerar especificaciones para la Capacitación de acuerdo a la detención de
necesidades
- Establecer la importancia del talento humano para la organización.
- Estudiar los beneficios que aporta la propuesta planteada, tanto para la empresa,
como para los trabajadores.
- Tomar en cuenta las evaluaciones psicotécnicas que permiten medir ciertos
conocimientos, aptitudes y generalidades del candidato.

72
 REFERENCIAS

Arias, F. (2000). El Proyecto de Investigación. Caracas: Panapo

Aquino, J. (2007) Recursos Humanos. Ediciones Macchi. Argentina. 2da Edición.

Balestrini (2001). Metodología de la Investigación. Mc Graw Hill, Colombia

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Ediciones Macchi. Argentina,. 2da Edición

Castro, F. (2001). El proyecto de investigación y su esquema de elaboración.

Caracas: Colson CA.

Constitución de la República Bolivariana de Venezuela (1999) Gaceta Oficial de la

República Bolivariana de Venezuela, Nº 36.860 (extraordinario) Diciembre 1999

Chiavenato, I. (S/F) Introducción A La Teoría General De La Administración. Cuarta

Edición. Editorial Mc Graw – Hill.

Gore, E. (2008) La educación en la empresa. Editorial Granica

Instituto Nacional de Capacitación y Educación Socialista, INCES (2007) Gerencia

General de Formación Profesional. Administración de Personal. Primera Edición.
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Kirkpatrick, D. (2006) Evaluación de acciones formativas, los cuatro niveles,

Gestión S.A., España,

Loyo (2008) Manual de Estrategias en el proceso de reclutamiento y selección de

personal en la Empresa Súper Líder C.A, en Maracay, Estado Aragua. Trabajo
Especial de Grado No publicado. Universidad de Carabobo.

Martínez (2007) Propuesta para un proceso de reclutamiento y selección de personal

para el cargo de Operador de Cajeros Automáticos en la Empresa Servicios
Panamericanos de Protección C.A, en Maracay, Estado Aragua. Trabajo Especial
de Grado No publicado Universidad de Carabobo

Mora (2008) Diseño de un Sistema de Información para Normalizar los Procesos de

Reclutamiento, Selección de Personal y Evaluación de Desempeño en la Empresa
C.A. Papeles Recubiertos. Trabajo Especial de Grado No publicado. Universidad
Bicentenaria de Aragua

73
Murillo, H. (2007) Marco Referencial. [Trabajos] Disponible:
http://www.monografias.com/trabajos/marcoreferencial.shtml [Consulta: 2008,
Noviembre 29]

Orellana (2009) Propuesta de Estrategias para el reclutamiento y selección de

personal en la Empresa Multi Internacional S.R.L, ubicada en la zona industrial
de Cagua, Estado Aragua. Trabajo Especial de Grado no publicado. Universidad
de Carabobo.

Sabino, C. (2000). Investigación Científica. Caracas: Panapo

Tamayo y Tamayo M. (1994). El Proceso de la Investigación. (3ª. Ed.) México:

Limusa

Universidad Pedagógica Experimental Libertador (2006). (4a. ed.) Manual de

Trabajos de Grado de Especialización y maestría y tesis doctorales. Caracas:
Autor.

74
ANEXOS

75
 ANEXO A
INSTRUMENTO DE RECOLECCIÓN DE DATOS

76
77
78
 ANEXO B
VALIDACIÓN DEL INSTRUMENTO
DE RECOLECCIÓN DE DATOS

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80
81
82
83
84
85
 ANEXO C
CONFIABILIDAD DEL INSTRUMENTO
DE RECOLECCIÓN DE DATOS

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87