Applegate, L., McFarlan, F., McKenney, J. ( 1996 ) .

Sistemas automáticos BAE (A): sistema de manejo

de equipaje del Aeropuerto Internacional de Denver . En Corporate information system management:text
and cases (Trad. Universidad ESAN) . Homewood : Irwin. (C21008)

ESCUELA DE ADMINJSTRACION DE NEGOCIOS PARA GRADUADOS

ESAN

Sl7915

Sistemas Automdticos BAE (A):

Sistema de Manejo de Equipaje del
Aeropuerto Internacional de Denver'-
Ningún aeropuerto en ninguna parte del mundo es tan avanzado
tecnológicamente como el Aeropuerto Internacional de Den ver. 2

Es dramático. Si tu equipaje se quedara en camino, estaría comformado por piezas. 3

En noviembre de 1989, se rompió el suelo para construir el Aeropuerto Internacional de

Denver (OlA). Localizado a 25 millas del centro de Denver, Colorado, fue el primer aero-
puerto principal en ser construido en los Estados Unidos desde la apertura del Aeropuerto
Dallas-Fort Worth en 1974. En 1992, luego de dos años de construcción, los altos gerentes
del proyecto recomendaron la inclusión de un sistema de manejo de equipaje integrado, del
ancho del aeropuerto, que podría mejorar inmensamente la eficiencia de la entrega de
equipaje. Contratado originalmente por United Airlines para cubrir sus operaciones, se deci-
dió expandir el sistema para ofrecer su servicio a todo el aeropuerto. Se esperaba que el
sistema integrado mejore la eficiencia del horario en tierra, reduzca el tiempo de traslado de
equipaje del eje de operaciones, y el consumo de tiempo en el manejo, así como la clasifi-
cación manual de equipaje. Sin embargo, existió un gran número de riesgos inherentes en
el esfuerzo: la escala del gran tamaño del proyecto; la enorme complejidad de la expansión
del sistema; la novedad de la tecnología; el gran número de entidades residentes que ten-
drían el servicio del sistema; el alto grado de técnica y la incertidumbre de la definición del
proyecto, así como el corto periodo de tiempo para su culminación. Debido a su experiencia
significativa en la implememtación de la tecnología de manejo de equipaje en pequeña
escala, se le concedió el contrato a Sistemas Automáticos BAE lnc., una compañía manu-
facturera y consultora de ingeniería con sus oficinas principales en Carrollton, Texas.

Problemas de construcción impidieron la apertura del nuevo aeropuerto en el tiempo

originalmente programado en Octubre de 1993. Subsecuentemente, los problemas en la
implementación del sistema de equipaje forzaron la demora en su apertura otras tres veces
más en siete meses. En mayo de 1994, bajo la creciente presión de los accionistas, de la

, El Profesor asistente Ramiro Motealegre y el investigador asociado H. James Nelso de la Universidad de Colorado en Boulder, la investigadora
asociada Carin Isabel Knoop y la profesora lynda M. Applegate prepararon este caso.
Copyright ©1996 por el Presidente y Miembros de la Escuela de Harvard. Caso de la Escuela de Negocios de Harvard 396-311.
2
Fred Isaac. Administrador Federal de Aviación regional, señaló "Den ver todavla está satisface sus caprichos a medida que llega su cumpleaños"
3 Fred Renville, empleado de United Airlines

TOMADO DE: Corporate lnformation System Managuement. Text and Car. Por Lynda M. Applegate W., Me Farlan, Jeans
james L. y Me Kenney.
Pág.2 Sistemas Automáticos BAE (A)
S/7915

comunidad empresarial, de los residentes de Denver, de los comisionados de la Administra-

ción de Aviación Federal (FAA), y de las aerolíneas arrendatarias y los concesionarios, el
alcalde de Denver Wellington Webb anunció que estaba contratando a la firma alemana
Logplan para ayudar a evaluar el estado del sistema de equipaje. En julio, Logplan emitió un
informe de 11 páginas a la ciudad de Denver que describía al sistema de BAE como "alta-
mente avanzado" y "teóricamente" capaz de cumplir con sus "capacidades, servicios y ren-
dimientos prometidos" pero reconoció los problemas mecánicos y eléctricos que "hacen
más improbable el logro de una operación estable y confiable." Logplan señaló que tomaría
aproximadamente cinco meses conseguir que el sistema BAE trabaje confiablemente. Tam-
bién sugirió que un sistema secundario de remolque, carretas y fajas transportadoras po-
drían construirse en menos de cinco meses.

En agosto de 1994, el alcalde Webb aprobó la construcción de un sistema de equipaje

secundario. Al mismo tiempo, notificó a BAE con$ 12,000 de penalidad por día si no termi-
naba el sistema de equipaje para el día 29 de octubre de 1993, originalmente fijado por el
Aeropuerto Internacional de Denver. Webb también demandó a BAE el pago de $ 50 millo-
nes de dólares correspondiente al sistema de remolque de equipaje convencional. Gene Di
Fonso, presidente de BAE, sabía que su compañía podía demostrar que los defectos en el
diseño total del aeropuerto y una aproximación desistematizada a los cambios del proyecto
habían afectado la implementación del sistema integrado de equipaje. Se preguntaba si
debería nada más cancelar el contrato y cortar sus pérdidas, o intentar negociar con la
ciudad acerca del apoyo requerido para terminar el sistema tal como lo especificaron, a
pesar del grave deterioro en la comunicación y la hostilidad emergente. ¿Podrían
solucionarse los problemas del sistema automático con la aplicación de recursos adiciona-
les? Dado que el sistema representaba una salida significante de la tecnología convencio-
nal, ¿la reducción de su magnitud y complejidad facililtaría la solución de los problemas
presentados? Y si la ciudad fuera persuadida a aceptar un sistema simplificado, las aerolíneas
arrendatarias, especialmente aquellas con operaciones ejes a las que se les prometió un
funcionamiento más avanzado y una mejor performance, estarían en la disposición de ne-
gociar?

La Construcción del Aeropuerto más eficiente del Mundo

Hasta aproximadamente 1970, el Aeropuerto Stapleton de Denver se las había arre-
glado para acomodar un número siempre creciente de aviones y pasajeros. Su capacidad
operacional estaba limitada severamente por la disposición de su pista de aterrizaje. Stapleton
tenía dos pistas paralelas hacia el norte y el sur y dos pistas paralelas adicionales este-
oeste que acomodaban solamente portaequipajes aéreos de abonados.
La economía de Denver creció y se expandió grandemente a principios de 1980, como
consecuencia del boom en la industria del aceite, inmobiliaria y del turismo. Un antiguo y
saturado aeropuerto Stapleton era visto cada vez más como una desventaja que limitaba el
atractivo de la región para los numerosos negocios que se congregaban en él. Las demoras
se hacían crónicas. Ni las pistas paralelas norte-sur ni este-oeste tenían una suficiente
separación lateral para recibir flujos de aterrizaje simultáneamente paralelos durante las
condiciones de clima desfavorable cuando las regulaciones de vuelo tenían vigencia. Esta
falta de separación de la pista y la ubicación de la ruta de taxis de Stapleton tendieron a
causar demoras durante Jos períodos de alto tráfico, incluso cuando las condiones del clima
eran favorables.
 Sistemas Automáticos BAE (A) Pág.3
S/7915

La ubicación geográfica de Denver y el creciente tamaño de su población y comercio lo

hicieron un lugar atractivo para las operaciones ejes de las aerolíneas. En un momento,
Stapleton albergó cuatro ejes de operaciones de aerolíneas, más que cualquier otro aero-
puerto en los Estados Unidos. Sin embargo, en períodos de mal tiempo y de volumen de
alto tráfico, sus limitaciones interrumpían conecciones programadas que eran importantes
para el mantenimiento de dichas operaciones. Una tormenta local podía congestionar fácil-
mente el tráfico aéreo a lo largo de todo Estados Unidos. 4
La ciudad y condado de Denver había determinado a mediados de los 70 que el Aero-
puerto Internacional de Stapleton estaba en necesidad de expansión o reemplazo. En Julio
de 1979, la Ciudad de Denver comisionó un estudio para evaluar las necesidades del aero-
puerto al Concejo Regional de Gobiernos de Denver. Al término del estudio en 1983, se
emitió un reporte que sostenía que para su tamaño y ubicación geográfica y con fuertes
compromisos de United y Continental Airlines, Denver quedaría como eje importante por lo
menos con un transporte principal de los Estados Unidos. El estudio recomendó la expan-
sión de la capacidad de Stapleton

Situación Política 5
La carrera municipal de 1983 en la Ciudad de Denver precipitó las iniciativas para
mejorar la infraestructura del campo aéreo. Tres candidatos estaban compitiendo para
alcaldes:Monte Pascoe, Dale Tooley, y Federico Peña. Pasoe, un notario importante de
Denver y ex co-responsable del Partido Demócrata del Estado, se centró en el tema del
aeropuerto, forzando a otros candidatos a adoptar posiciones más consistentes acerca de
la expansión del aeropuerto que las que pÜedan tener en otro respecto. 6 Peña y Tooley, sin
embargo, consiguieron el más alto número de votos en la elección general y fueron forza-
dos a una segunda vuelta. Ante la persistente solicitud del Forum de Colorado (un grupo de
50 de los más altos empresarios del estado), Peña y Tooley firmaron una declaración con-
junta comprometiéndose a la expansión del aeropuerto. Peña ganó la segunda vuelta. Com-
prometido por una promesa pública que podría hacerse efectiva, si fuese necesario, por los
más altamente motivados líderes empresariales de la región, Peña mostró inmediatamente
su intento por expandir Stapleton.

En 1984, la ciudad de Denver y el Condado vecino de Adams empezaron a desarrollar

planes para el desarrollo del aeropuerto a largo plazo. En 1988, se escogió un nuevo lugar
al noreste de Denver. Sin embargo, se dejó el tema de la consumación del lugar del aero-
puerto a los votantes del condado de Adams, quienes tenían que votar para permitir a la
Ciudad de Denver anexar una propiedad en ese lugar. La ciudad contrató una firma consul-
tora para conseguir ayuda en la organización de sus recursos y sus esfuerzos para trabajar
a través de un proceso legal. La información que se recogió a través de la planificación
maestra y la evaluación ambiental posterior comprobó su utilidad para la educación pública.

Se logró un "Acuerdo de Anexión" entre el Condado de Adams y la Ciudad de Denver el

21 de Abril de 1998. Los votantes del Condado de Adams aprobaron un plan para permitir a
Denver anexar 43.3 millas cuadradas para la construcción de un aeropuerto. En una elec-

• Según James Barnes (1993), "Alrededor del año 1994, Stapleton fue uno de los cinco aeropuertos más restringidos de los Estados Unidos.
Habieron más de 50,000 horas de retraso en 1998, y aproximadamente en 1997 the FAA había proyectado que Stapleton experimentaría más
de 100,000 horas de retraso por año."
5
Extraído de S.T. Morre, "Entre la Máquina de Crecimiento y la lata de Basura: Determinando si se expande el Aeropuerto de Denver, 1982-
1988", Reunión Anual de la Asociación Sureña de Ciencia Política, Atlanta, Georgia, 4 de Noviembre de 1994.
6 lbid.
Pág. 4 Sistemas Automáticos BAE (A)
S/7915

ción especial, el 16 de Mayo de 1989, los votantes de Denver apoyaban un "Nuevo

Aeropuerto"por un margen de 62.7% a 37.3%. Según Edmond, "Esos dos referendums
pasaron ampliamente los méritos de los beneficios económicos: puestos de trabajo e ingre-
sos por impuestos de ventas."

Consideraciones Económicas
Un número de tendencias y hechos a mediados de 1986 alarmaron a los economistas
bancarios y a otros de los líderes empresariales de la región a mediados de los 80s. El
colapso del negocio de aceite de pizarra, entre 1982 y 1986, vio una caida en el empleo
minero de 42,000 a 26,000 trabajos, mientras que los trabajos de servicio de apoyo cayeron
de 25,300 a 13,700. 7 Los trabajos en construcción cayeron de 50,700 a 30,600, y el valor de
la construcción privada cayó de $24 mil millones a $ 9.5 mil millones. 8

Una economía carente de brillo condujo a muchos oficiales de gobierno en los conda-
dos y municipalidades, así como en Denver a embarcarse en una política de construcción
pública masiva sin precedentes para salvar a la región de lo que se consideraba en 1987
como una caída libre económica. Se emitió un bono municipal de$ 180 millones de más
para mejoras públicas, incluyendo una nueva librería en el centro, mejoras en el vecindario
y la carretera principal, y un sin número de inversiones en infraestructura no retribuidas.
Durante ese mismo período, la administración de Peña se movió decisivamente para con-
frontar un liderazgo de la Cámara de Comercio crecientemente agresivo que estaba
promocionando la reubicación del aeropuerto.

La determinación del grupo "pro-Nuevo Aeropuerto" estaba creciendo. El proyecto es-

taba siendo vendido como una estructura tecnológicamente avanzada, de tecnología de
punta, que atraiga negocios, importe capital federal y financie la creación de nuevos traba-
jos con deudas de bonos para superar en un corto plazo el descenso de la economía. El
aeropuerto se convertiría en un proyecto grandioso que reavive la economía de Colorado y
constituya un ejemplo maestro para el Departamento de Trabajos Públicos. "La comunidad
empresarial entera" recordó un miembro del equipo administrativo del alcalde:

Cámara de Comercio, miembros del concejo de la ciudad, el alcalde y los legisladores

de estado, participaron en discusiones informativas con otras ciudades que habían cons-
truido aeropuertos recientemente. Esto facilitó que todos entendieran la magnitud del pro-
yecto. Entonces, estudiamos los otros dos aeropuertos que habían sido construidos en los
Estados Unidos en los últimos 50 años y dijimos, "Dígannos por todo lo que pasaron y todas
las instancias en las que creen que tendremos problemas". No íbamos a ir a ciega,.

Pronósticos en la actividad de aviación en Stapleton realizado por el equipo consultor,

FAA y otros, sin embargo no anticiparon hechos como una nueva fase de consolidación de
una post-irregulación, la adquisición en 1986 de Frontier Airlines por Texas Air ( el propieta-
rio de Continental), incrementos significativos en los pasajes aéreos de entrada y salida de
Stapleton, y la bancarota de Continental. Consecuentemente, el nivel de la actividad de
aviación en Denver fue sobreestimada. En lugar de elevarse, la acción de Stapleton del
total de vuelos domésticos de Estados Unidos cayó en 4% por año de 1986 a 1989. 9

'Colorado Business Outlook Forum, University of Colorado School of Business, 1990.

• Estimaciones de Empleo en Areas Pequeñas: Revista de Construcción, Departamento de Comercio de Estados Unidos, 1990.
'Además, cuadon vendieron el proyecto a los votantes, los planificadores en un momento pronosticaron hasta 36 vuelos semanales a Europa
en 1993. El número registrado en 1993, sin embargo fue cuatro. El número de pasajeros saliendo de Denver iba a elevarse de 16 millones en
1985 a unos 26 millones en 1995. La figura en 1994, sin embargo, fue casi la misma que el número de pasajeros en 1985, o la mitad de la
capacidad de Stapleton.
Sistemas Automáticos BAE (A) Pág. 5
S/7915

El Plan Maestro
La aproximación de la ciudad de Denver para preparar un plan meastro fue típica. "Uno
contrata a los mejores consultores en el campo aéreo, de gran impacto, en esquemas del
terminal, posiciones correctas de autopistas, análisis financieros y pronóstico" observó el
administrador del Aeropuerto Internacional de Denver, Gail Edmond."EIIos se inspiran y
generan tantas alternativas en el esquema como les sea posible". Las alternativas eran
discutidas y se eliminaban en sesiones periódicas y conjuntas de trabajo. Se organizó un
subcomité técnico para reunir todos los aportes provenientes de los usuarios eventuales del
aeropuerto, las aerolíneas, pilotos y la FAA. Edmond añadió: "Todos saben cómo empezar
un plan maestro".
Luego de una licitación, el contrato fue concedido a la empresa colectiva Grenier In c. y
a Morrison Knudsen Engineers por su expertise combinada en los campos de transporte y
construcción. El equipo consultor, trabajando bajo la dirección del director de Aviación del
DIA, se centró en primer lugar en cuatro elementos: selección de ubicación; el plan maes-
tro; la evaluación ambiental y el apoyo al desarrollo mediante la educación del público en el
beneficio económico. El plan maestro final presentado a la ciudad por el equipo en el otoño
de 1987 apeló a la construcción del eropuerto más eficiente del mundo. Iba a ser creado
desde sus bases sin ninguna limitación predeterminada.

El plan permitiía al aeropuerto crecer y expanderse sin eficiencia comprometedora.

Dos veces del tamaño del Manhattan en 53 millas cuadradas, el aeropuerto más grande de
la nación fue designado para recibir un constante flujo de tráfico en todas las condiciones
climáticas. Contendría un terminal con construcciones en el este y oeste unidas por una
estructura de atrio, tres vestíbulos, un sótano automático para movilizar a la gente, y cinco
pistas paralelas de 12,000 pies de largo en las que alrededor de 1,750 aviones podían
despegar y aterrizar diariamente. Los patrones de su flujo de tráfico permitirían a los avio-
nes aterrizar, dirigirse en taxi hacia los vestíbulos y despegar otra vez, todo en una sola
dirección. El último esquema, proyectado para el año 2020, iba a incluir hasta 12 autopistas
con servicio completo, más de 200 puertas, y una capacidad de 11 O millones de pasajeros
por año. El costo estimado (excluyendo la adquisición de tierra y los costos anteriores a la
planificación de 1990) fue de $ 2 mil millones de dólares. Al final de 1991, el costo estimado
se había incrementado a $ 2.66 mil millones de dólares. Los planes determinaron la culmi-
nación del proyecto en el otoño de 1993.

En setiembre de 1989, los oficiales federales, firmaron un acuerdo de concesión de $

60 millones de dólares para el nuevo aeropuerto, el cual sería financiado de múltiples for-
mas -por la emisión de bonos de ingresos y garantizando subvenciones federales-y suple-
mentado por una inversión cuantiosa realizada por la ciudad (Condado de Denver 1991 ).
Las concesiones federales estimadas para el nuevo aeropuerto originalmente totalizaron $
501 millones de dólares. Algunas porciones de éstas provenían de la FAA, por el año fiscal
federal de 1996 en la cantidad de$ 90 millones de dólares y del año fiscal federal de 1991
en la suma de$ 25 millones de dólares. El remanente de$ 501 millones de dólares se
recibiría en forma regular y anual a través del año fiscal1997. Los bonos de ingreso asu-
mieron la "Fecha de Posesión del Beneficio" (DBO) para el día 1 de enero de 1994, con
pagos del bono que comenzarían en dicha fecha. En ese momento, la ciudad determinaba
que OlA pagaría el DBO antes del31 de octubre de 1993. Un miembro de la administración
del alcalde describió el hecho:

Lo que hicimos fue planear la fecha para del DBO y luego planeamos unos seis meses
extra por si acaso hubiera un retraso en la apertura, lo que esencialmente, nos permitiría
Pág. 6 Sistemas Automáticos BAE (A)
S/7915

crear estabilidad en el mercado. La otra cosa que hicimos fue financiar en forma conserva-
dora y llenamos cada cuenta de reserva al máximo. Es decir, pedimos préstamos al más
bajo porcentaje de interés y pudimos ser capaces de promediar el costo de la deuda hacia
abajo, no hacia arriba, como pensamos que podía hacerse.

Un proyecto de diseño-construcción
En el tiempo en que la construcción comenzó en DIA, en noviembre de 1989, se estaba
llevando a cabo una transferencia de autoridad en la Ciudad de Denver. Se había elegido a
Wellington Webb como nuevo alcalde: Según uno de sus asistentes, la administración de
Peña había anunciado que el aeropuerto operaría en octubre de 1993. "Este era un proyec-
to de diseño-construcción, lo que significa que estuvimos construyendo el aeropuerto mien-
tras lo estábamos diseñando", explicó. "Debido a las demoras iniciales del proyecto, tenía-
mos que acelerar la construcción en forma inmediata. Existía una inmensa presión y mu-
chos actores. Este era un aeropuerto construido por un comité. Tuvimos reuniones regula-
res para organizar las cosas pero no siempre funcionaba."

A pesar de que la administración de Webb heredó el proyecto del aeropuerto sin nin-
gún compromiso por parte de las principales compañías, el apoyo y contribución de las
aerolíneas involucradas fue absolutamente clave, no sólo en el aspecto financiero sino en
términos de aportes en el esquema total del aeropuerto, alcance y capacidad, así como en
el sistema de soporte, sea este combustible o manejo de equipaje. Denver lanzó el progra-
ma de OlA sin compromisos específicos por parte de las dos principales aerolíneas arren-
datarias del aeropuerto de Stapleton, United y Continental Airlines, las cuales juntas tenían
más del 70% existente de tráfico de pasajeros. Continental se comprometió con el nuevo
aeropuerto en Febrero de 1990, United en diciembre de 1991. Se hicieron cambios funda-
mentales en el plan del esquema del aeropuerto y en sus instalaciones (algunas de ellas
todavía bajo construcción) para acomodarse a las necesidades operativas de estas dos
compañías.

La administración de Webb siguió a la de su predecesor en el énfasis de asegurar que

los beneficiarios más grandes del proyecto serían los negocios locales. El deseo era involucrar
tantas compañías individuales como sea práctico y utilizar el área talentosa de Denver. Se
argumentó que el talento local era de fácil acceso para el equipo de administración del
programa (PMT), que conocía los códigos y prácticas de construcción de Denver y tenía
disponibilidad del equipo de trabajo profesional necesario para cumplir con el diseño de
acuerdo con la programación exigida. Además, la ley existente, señalaba que el 30% de
las empresas poseídas por la minoría y el6% de las empresas poseídas por mujeres tenían
que participar en un programa público de trabajo. El resultado fue una filosofía contratante
que maximizó las oportunidades para los negocios regionales y la fuerza de trabajo local
para competir por el trabajo. Por lo menos cinco de 60 contratos ganaron para el diseño de
DIA y se llevaron al área de Denver para ser firmados. Estos 60 contratos de diseños gene-
raron 11 O contratos de construcción. Ochentiocho contratos de servicios profesionales tam-
bién tuvieron que coordinarse. Muchas empresas locales se tuvieron que contratar, y el
programa fue disgregado en varios proyectos pequeños. Se involucraron de 200 a 300
empresas en total, y llegaron a 400 durante la etapa de construcción. Cinco empresas
diferentes diseñaron las pistas, cuatro los terminales. El énfasis de la ciudad en alentar a
cada uno a competir y todavía a ser parte del proyecto incrementó el potencial para la
interfase y los problemas de coordinación. La economía plana de Denver condujo a la admi-
nistración del mantenimiento del dinero dentro de la ciudad. A pesar de que esto beneficia-
Sistenws Automáticos BAE (A) Pág. 7
S/7915

ba a la ciudad, introducía una carga adicional en la administración. Tantos como 40 ó 50

contratos concurrentes involucraban numerosos hitos y áreas operativas superpuestas y
contiguas. La población estimada diaria de fuerza de trabajo en el lugar más importante
excedía de 2,500 trabajadores en un periodo de 15 a 18 meses, comenzando a mediados
de 1991, llegando a un pico de 9,000 y 10,000 a mediados de 1992. Además de los proble-
mas de coordinación en el recurso humano, existía un pronóstico de 4,000 entregas diarias.
El volumen de construcción en 6 meses, a mediados de 1992, excedió los $100 millones de
dólares por mes.
El período prolongado de evaluación y negociación previo a la aprobación final del
proyecto, y el plan financiero seleccionado (el cual requerra que los pagos de los bonos
empiecen el 1 de Enero de 1994), presionaron al PMT a empujar el avance del proyecto a
todo costo. Ya que el proyecto tuvo que asumir las características de un proyecto de "tra-
yectoria rápida" al inicio de la construcción, el periodo apretado de diseño del mismo preci-
pitó un esfuerzo de construcción más dinámico del que podía esperarse para un programa
"de precio fijo y de alta competitividad". Según un funcionario del DIA, la seguridad en un
método de diseño/construcción para el proyecto, era, "inusual porque los proyectos así de
complejos se dan normalmente en etapas separadas. Por ejemplo, se necesita terminar la
selección de la ubicación antes de empezar con una planificación maestra."

Además, los canales de comunicación entre la ciudad, el equipo administrativo del

proyecto, y los consultores no estaban ni bien definidos ni controlados. "Si un contratista se
atrasaba", un ingeniero residente que reportaba a uno de los gerentes de área decía que el
ingeniero residente alertaría al contratista y documentaría el hecho. El ingeniero residente
documentaría lo que se tendría que hacer y qué recursos adicionales eran necesarios para
regresar a lo programado y terminar el contrato a tiempo. Siendo una agencia pública, era
enorme la cantidad de documentación que hacíamos. No sé cuántos árboles cortamos para
este proyecto. El ingeniero residente tenía alrededor de ocho a doce archivadores de docu-
mentación, y esto no era nada comparado a lo que tenía el gerente de área. Era increible.
Había por lo menos de cuatro a seis copias de todo.

El gerente de programación describió la evolución del sistema de seguimiento que era

usado:
Uno de los problemas más grandes que tuvimos es tener un seguimiento de todos los
cambios. Entonces desarrollamos un sistema de base de datos que estaba instalado en los
remolques de cada uno de los ingenieros residentes, y cada administrador de contrato
estaba encargado de mantener ese sistema actualizado y producir discos, los cuales perió-
dicamente se sistematizaban para producir un reporte integrado. Pero cada parte había
desarrollado su propio sistema de seguimiento antes del inicio del proyecto. Esto trabajaba
bien para cada grupo, pero no había manera de tomar cada uno de estos diversos sistemas
y combinarlo en un solo reporte comprensible. Entonces cuando introducimos el cambio en
el sistema de seguimiento, todos dijeron, "bien, esto es maravilloso, y lo actualizaré cuando
lo tenga y cuando tenga tiempo". Tomó tres años la implementación del sistema de
seguimiento.
Pág. 8 Sistemas Automáticos BAE (A)
S/7915

Administración del Proyecto

En un ambiente de rápido movimiento y de continuos cambios, como en el desarrollo
de un aeropuerto nuevo, la estructura gerencial debe ser capaz de producir alternativas de
ingeniería, de costo de soporte y de información de programación. 10 Pero como OlA era
financiado por muchas fuentes y era un programa trabajos públicos, los administradores del
proyecto tenían que balancear obligaciones administrativas, políticas y sociales. 11
El personal de la ciudad de Oenver y el equipo consultor compartieron el liderazgo del
proyecto y coordinaron las fases iniciales del diseño del OlA. "El pensamiento inicial" co-
mentaba uno de los miembros del personal, "era que el personal de la ciudad haría su
voluntad y el de las consultorías la suya, y más adelante se coordinaría. Fue evidente en un
corto tiempo que estábamos duplicando nuestros deberes, lo que era ineficiente. Finalmen-
te, la ciudad decidió coordinar recursos."
La ciudad seleccionó un grupo de empleados de la ciudad y consultores, y realizaron
un documento de alcance de trabajo que separaba claramente las responsabilidades de la
ciudad y las de los consultores. Las acciones que la ciudad no delegó a los consultores eran
las últimas políticas, y decisiones de las instalaciones, aprobación de pagos, negociación y
ejecución de contratos, facilitación de aprobaciones de FAA, acciones afirmativas, estable-
cimiento de quejas de los contratistas y discusiones, selección de consultores y acuerdo de
utilidades. La ciudad delegó algunos elementos como energía de valor, análisis de la cons-
trucción y de mercado, manejo de demandas, organización de personal, y control de la
tecnología de punta del proyecto (administración por computadora del tiempo y del presu-
puesto). El gráfico describe la estructura de manejo del OlA.

El equipo gerencial del programa estuvo dedicado a la organización de la planificación

panorámica y al desarrollo del nuevo aeropuerto. Liderado por el director asociado de avia-
ción, el equipo estaba parcialmente conformado por los empleados del servicio profesional
de la ciudad.Para añadir experiencia y cacidad, la ciudad integró al equipo gerencial del
programa personal de la compañía Greiner Engineering y Morrison-Knudsen, el grupo con-
sultor. "Esta asociación de trabajo de la ciudad de Denver y el equipo de ingeniería, desa-
rrolló una organización plenamente integral y particular, capitalizando lo mejor que se podía
ofrecer de todos los participantes y optimizando el uso de los recursos personales", observó
un miembro del PMT.

La estructura operativa de OlA comprendía cinco diferentes áreas subdivididas en uni-

dades más pequeñas. Las áreas de trabajo eran: lugares de desarrollo ( movimientos de
tierra, drenaje, gradaciones); carreteras y parkeos por clase (pistas de servicio, pistas en el
aeropuerto, pistas de salida de conección hacia carreteras); pavimentación del campo aé-
reo; diseño de construcción (movimiento de personas/manejo de equipajes, túneles, vestí-
bulos, puentes, terminales y parkeo); y sistemas especiales de utilidades y otras instalacio-
nes (transmisión eléctrica, aceite, remoción de gas lineal y reubicación). Un gerente de área
controlaba la construcción dentro de cada área. Ellos eran responsables de la administra-
ción de todos los contratos asignados, y en coordinación con otras áreas, se
responsabilizaban de la administración de la porción del área total en la que se realizaba su
trabajo.

10
El proyecto del DIA usaba el método conocido de "rápido seguimiento•. lo que posibilitaba comprimir algunas actividades a lo largo del camino
critico y administraba la construcción del proyecto como una serie de tareas superpuestas.
" Estas incluían consideraciones como acciones afirmativas. participación local, inquitudes de los vecinos, orgullo cívico, aporte por parte de la
comunidad discapacitada. arte. beneficios de empleos secundarios de paquetes contractuales, preocupación por el medio ambiente, e interés
político.
Figura 1 Cuadro de la Organización

Director Asociado de Aviación

Aeropuerto Internacional de Denver 1

!Notarios de la Ciudad 1Cumplimiento del Contrato 1

1 1
1Coord~or dell Instalaciones de Jos 1 1. A~i~tente. , 1 Gerente de
Arrendatarios Admtmstrattvo Marketing/ Planificador 1
Información 1
Pública

1Administración
Sistemas de de 1
Gerente de Programa \ 1 1 1 1
1 Computadoras Sistemas de Contratos Finanzas
Ingeniero
r 1 1Admin~stración 11 1
Especialidad de Ambiental de R.esgos
1Sub Gerente de Prograp~a Aerolinea

Gerente de 1
1 Diseilo 1Administración Asistente
1 Administrativo 1 Gerente de
de Contrato Control de J
T 1
1 1
1Supervisor de 1Supervsor de 11 Control de Personal de r 1 1
Arquitectura lngenieria documento 1 ~P~e 1 oficina MIS Costode Estimaciones
1 1 1 1
1 Programación
1 1 1
1Gerentes de Proyectos y Personal de apoyo 1 11 Gerente de 1
Construcción1 1 1 1
Personal de Apoyo de control de proyectos
r 1
1 1 l l 1 1
1 Grentede 1 Ingeniero de QA/QC Relaciones de Gerente de Gerente de Gerente de 1Gerente de Area 1 1Gerente de 1
Seguridad Proyecto Gerente Empleados Area 1 &2 Area3 Area 4A 4B Area5
Senior
1 ~

Personal de Apoyo en la Construcción

1
Fuente: Ciudad y Condado de Denver, Colorado, Bonos Revisados del Sisterma de Aeropuerto, Series 19910, Octobre 1991.
Pág. JO Sistemas Automáticos BAE (A)
S/7915

El Sistema de Equipaje de United Airlines

Desde la perspectiva del público, la cordialidad de cada aeropuerto se mide con el
tiempo. Sin importar la estructura arquitectónica de un aeropuerto nuevo, la percepción de
las personas que viajan por negocios o por placer queda registrada en términos de eficien-
cia al verificar el equipaje en el momento de la partida o esperar para recoger el equipaje al
momento de la llegada. Cuanto más grande es el aeropuerto, es más difícil mantener el
manejo del equipaje. Los vestíbulos remotos conectados por túneles subterráneos presen-
tan problemas especiales para los creadores y operadores debido a las grandes distancias
que los pasajeros y equipajes deben viajar. El propósito de un determinado aeropuerto que
debe trasladar a los pasajeros de la manera más eficiente posible, movilizando sus maletas
lo más rápido posible es parte de esa responsabilidad. El rápido transporte de los viajeros
frecuentes se cumple fácilmente si se deja de lado el equipaje.
El Vestíbulo A del DIA, que estaba desatinado para Continental Airlines, recibió 400
metros, y el Vestíbulo 8 de United Airlines casi 1000 metros, al norte del terminal principal.
El Vestíbulo C destinado para los otros portaequipajes, incluyendo American, Delta,
Northwest, American West, y TWA, se situaba paralelamente junto a los otros dos vestíbu-
los a más de 1600 metros al norte del terminal principal. El diseño inicial del proyecto no
incluía un sistema de equipaje para el aeropuerto; el aeropuerto esperaba que las aerolíneas
individuales construyeran sus propios sistemas como en la mayoría de los aeropuertos
estadounidenses 12 . UnitedAirlines, que firmó un acuerdo en junio de 1991 para utilizar DIA
como su segundo aeropuerto más importante procedió a cumplir con lo pactado.

Teniendo en cuenta la necesidad de un sistema automático de manejo de equipaje si

un avión debía despegar de nuevo en menos de 30 minutos, United, en diciembre de 1991,
le encargó a Sistemas Automáticos BAE, lnc.,.un lideren el diseño de al implementación de
sistemas de manejo de material, el desarrollo de un sistema automático de manejo de equi-
pajes para su Vestíbulo 8 en DIA. El contrato, que incluía solamente ingeniería y compra de
piezas, tenía un valor de $20 millones; y la obra debía ser terminada en dos años y medio.
"Comenzamos a trabajar en DIA según el contrato directamente con United Airlines", re-
cuerda Di Fonso. "Obviamente, United Airlines tenía experiencia con los aeropuertos. Con-
cluyeron que el horario estaba completamente fuera de control en lo que se refería al equi-
paje, y reaccionaron para poder satisfacer sus propias necesidades, básicamente para pro-
tegerse ellos mismos. Teníamos un contrato con United y ya estamos diseñando su sección
del sistema antes de que la ciudad la cerrara por licitación competitiva".
BAE se creó como una división de Docutel Corporation en 1968. Docutel, que había
desarrollado el Telecarro (un sistema automático de carril-montado para el equipaje), cons-
truyó un sistema automático de equipaje para United Airlines en el aeropuerto de San Fran-
cisco en 1978. Cuando Docutel comenzó a tener dificultades financieras durante su instala-
ción, United le pidió a Boeing, su principal proveedor de aviones, que se hiciera cargo de la
compañía. Boeing estuvo de acuerdo, y la nueva compañía, una filial de entera propiedad
dobló el Equipo del Aeropuerto de Boeing, y completó la instalación de San Francisco. En
1982, Boeing vendió la compañía a su actual administración, que le cambió el nombre por
Automated System BAE (Sistemas Automáticos BAE). En agosto de 1985, BAE se volvió
una unidad operativa de las Industrias Clarkson, una filial de entera propiedad de BTR pie.
con sede en Londres. BTR pie. (British Tire & Rubber- Neumáticos y Caucho Británico), era

12
G. Rikin, "What Really Happende at Denver'sAirport, (Lo que realmente sucedión en el Aeropuerto de Denver)", Forbes, SAP Suplemento, 29
de Agosto de 1994.
Sistemas Automáticos BAE (A) Pág. JI
S/7915

un consorcio de $10 billones con intereses globales en construcción, papel y productos de

impresión, y equipo aeronáutico y de agricultura.

En 1994, los 365 empleados de BAE trabajaban en proyectos en todo Estados Unidos
y en Europa y Australia. Ingeniería interna, fabricación y habilidades de apoyo de campo
permitieron a BAE desarrollar, diseñar, fabricar, instalar, y apoyar cada proyecto que llevó a
cabo desde el inicio hasta el fin. BAE también proporcionaba servicios de asesoría, ingenie-
ría, y administración de los proyectos de aeropuertos y una gran variedad de aplicaciones
de manejo del material.

Con las ventas de $100 millones en 1994, aproximadamente $40 millones más que en
1991, BAE se hizo responsable de más del 90% de las ventas de equipos de clasificación
de equipaje. Entre 1972 y 1994, la compañía ha diseñado, fabricado e instalado exitosamente
cerca de 70 sistemas automáticos de manejo de equipaje (con un valor de cerca de $500
millones) en los principales aeropuertos de Estados Unidos, en Nueva York, Dalias, Forth
Worth, Chicago, San Francisco, Atlanta, Miami, Newark, y Pittsburgh. También ha instalado
sistemas en Vancouver y Londres y fue seleccionado en 1992, como asesor de la principal
terminal de $350 millones para el Aeropuerto Metropolitano de Nuevo Seúl en Corea del
Sur.

BAE es una compañía integrada, independiente estructurada en dos líneas empresa-

riales: fabricación e ingeniería. Su centro de fabricación de casi 200 pies cuadrados era
capaz de producir casi todos los componentes requeridos por los sistemas BAE para que
puedan reparar motores, cajas de velocidades, y rodamientos. El departamento de ingenie-
ría estaba estructurado de acuerdo a sus principales proyectos. Cada proyecto contaba con
un gerente de proyecto que se reportaba directamente ante el presidente de la compañía.

Implementación de un Sistema Integrado de Manejo de Equipaje

BAE ya había comenzado a trabajar en el sistema de equipaje de United cuando la
PMT reorganizó los beneficios potenciales del sistema integrado de equipaje del aeropuer-
to. Además, como explicó uno de los gerentes de DIA, "las Aerolíneas diferentes a United,
no había planificado desarrollar sus propios sistemas de equipaje." Los creadores y aseso-
res del aeropuerto comenzaron a trazar las especificaciones, y la ciudad envió solicitudes
de ofertas. De las 16 compañías contactadas, tanto en los Estados Unidos como en el
extranjero, sólo tres respondieron. Una compañía consultora recomendó que según los
diseños presentados sobre los terrenos las configuraciones no se ajustaban a las necesida-
des del aeropuerto.

BAE se encontraba entre las compañías que había decidido no presentar una oferta
para el trabajo. BAE había instalado el sistema Telecarro en varios de los otros aeropuertos,
y las tecnologías básicas de Telecarro, lectores láser de códigos de barra, y sistemas de
bandas transportadoras ya eran conocidas. Lo que era nuevo era el tamaño y complejidad
del sistema. Di Fonso explicó que "Un aeropuerto grande como el DIA necesita un sistema
de equipaje complejo":

Por lo tanto, el tipo de tecnología por utilizar para dicho sistema es la clase de decisión
que debe tomarse inicialmente en un proyecto. Si existe una sorpresa como la ausencia de
postores, todavía queda tiempo para reaccionar. En DIA, esto nunca pasó. Trabajando con
United Airlines, llegamos a la conclusión de que los vehículos con códigos de destino que
se trasladan a grandes velocidades era la tecnología que se necesitaba. Pero, aunque
Pág.12 Sistemas Automáticos BAE (A)
S/7915

habíamos desarrollado esa tecnología, su implementación dentro de un proyecto complejo

como esté habría involucrado mayor cantidad de tiempo con el que contaba la ciudad.

Un gerente de proyecto de United estuvo de acuerdo: "BAE les dijo desde el inicio que
iban a necesitar por lo menos un año para lograr que el sistema estuviera listo y operando,
pero nadie quiso escuchar eso". La ciudad de Denver obtuvo la misma historia de los ase-
sores técnicos del aeropuerto Franz Josef Strauss en Munich. El aeropuerto de Munich
tenía un sistema automático de equipaje pero se trataba de uno mucho menos complejo
que el de DIA. Sin embargo, los asesores técnicos de Munich habían gastado dos años
probando el sistema, y el sistema había estado funcionando por 24 horas al día por seis
meses antes de que el aeropuerto abriera.

Formular Intenciones
Como BAE ya estaba trabajando en el sistema automático de manejo de equipaje y
disfrutaba de una reputación mundial como creador superior del sistema de equipaje, Denver
acudió a la compañía. Se le solicitó a BAE estudiar cómo el concepto de United podía
expanderse a un sistema integrado de aeropuerto que pudiera servir a otros portaequipajes
en los diversos vestíbulos. BAE presentó a la ciudad de Denver una propuesta para desa-
rrollar "el sistema automático de equipaje más complejo alguna vez construido", según Di
Fonso. Debía ser efectivo en la entrega de las maletas del pasajero y eficiente en términos
de confiabilidad de operación, mantenimiento y flexibilidad futura. El sistema debía ser ca-
paz de dirigir las maletas (incluyendo maletines de todos los tamaños, skies y maletines de
golf) de la terminal principal a través del túnel hacía un vestíbulo remoto y directamente a la
puerta. Dicha entrega eficiente ahorraría un valioso tiempo en tierra, reduciría el tiempo de
liquidación para las operaciones centrales, y eliminaría la clasificación y manejo del manual
que consume mucho tiempo.

Aunque el sistema automático era inicialmente más caro que los carritos de equipaje,
se esperaba que reduciría el personal que se necesitaba para distribuir las maletas a los
lugares correctos. Las maletas descargadas de un avión que llegaba a un vestíbulo deter-
minado serían raramente manejados por el personal. Movilizadas en el aeropuerto a una
velocidad mayor de 20 mph, esperarían a que los pasajeros lleguen a la terminal. Para
probar la capacidad de sus aspectos mecánicos, y demostrar el sistema propuesto a las
aerolíneas y políticos, BAE construyó un prototipo de sistema automático de manejo de
equipaje en un almacén de 50,000 pies cuadrados cerca de su planta de fabricación en
Carrollton, Texas. El prototipo del sistema convenció al Ingeniero en Jefe del aeropuerto
Walter Slinger de que el sistema automático funcionaría. "La ciudad de Denver se acercó a
nosotros con un concepto elemental", remarcó Di Fonso. "Querían tener un sistema de
equipaje completamente integrado en todo el aeropuerto. La ciudad tuvo dos preocupacio-
nes principales. Primero, no tenían propuestas aceptables. Segundo, United estaba a punto
de adelantarse y construir lo que necesitaba y el resto del aeropuerto habría sido equipado
con algo más". Di Fonso continuó:

Cuando llegamos a la escena, nos enfrentamos con especulaciones de proyectos de-

finidos, que obviamente finalmente probaron que había un gran error de planificación. La
ciudad había caído en una trampa, en la que los arquitectos e ingenieros suelen histórica-
mente caer ya que subestiman la importancia de algunos de los requerimientos del sistema
de equipaje, que son por ejemplo, la disposición de las cosas para que se ajusten al espa-
cio, la colocación del peso que se puede imponer en la estructura de construcción, la ener-
Sistemas Automáticos BAE (A) Pág. 13
SI 7915

gía que requiere, y la ventilación y aire acondicionado que será necesario para disipar el
calor que genere.
En Abril de 1992, BAE obtuvo un contrato de $175.6 millpnes para construir todo el
sistema del aeropuerto. Según Di Fonso, los ejecutivos de la compañía los funcionarios de
la ciudad negociaron un trato en tres intensas sesiones de trabajo. "Establecimos muchas
condiciones sobre la aceptación del trabajo", destacó:

El diseño no debía ser cambiado más allá de la fecha dada. Y existirían varias fechas
congeladas para el diseño mecánico, diseño de software, requerimientos permanentes de
energía, etc. El contrato hizo evidente que ambas partes estaban muy preocupadas por la
habilidad para terminar. Las provisiones lidiaron con todos los accesos, el termino oportuno
de algunas áreas, provisión de energía permanente, provisión de salas de computadoras.
Todos estos elementos fueron delineados como hitos.
Los funcionarios de Denver aceptaron estos requerimientos y, además concedieron
acceso no-restringido para el equipo de BAE. Debido a las fechas límites ajustadas, BAE
tendría prioridad en cualquier área donde se necesite instalar el sistema. Di Fonso explicó
detalladamente:

Cuando establecimos el contrato, American Airlines todavía estaba bajo la ley de pro-
tección en bancarrota. La ciudad estaba muy preocupada ya que no lograrían pagar por su
vestíbulo. Firmaron un contrato por sólo 40% del equipo que se encuentra ahora en el
Vestíbulo A, que era el Vestíbulo que Continental había alquilado. Más allá de eso, el Vestí-
bulo C n contaba con contratos de aerolíneas como arrendatarios en ese momento. Por lo
tanto, la ciudad quería un sistema de equipaje más simple y elemental para el Vestíbulo C.
Las salidas y entradas eran muy crudas, intencionalmente crudas para mantener los costos
bajos ya que la ciudad no tenía certeza del flujo de ingresos en ese momento. La ciudad no
quería unir las aerolíneas o preguntarles lo que querían o necesitaban para poder funcio-
nar. El enfoque estaba más allá de los límites, "construiremos la edificación del departa-
mento, luego usted ingresa y alquila un juego de salas."

Organización y Administración del Proyecto

No se consideró necesario realizar cambios importantes en la organización para aco-
modar el nuevo sistema de equipaje, aunque se realizaron algunos ajustes de administra-
ción al proyecto DIA. El diseño del sistema de equipaje de United se congeló el15 de Mayo
de 1992, cuando el PMT asumió la responsabilidad administrativa de la construcción de
diseños como el traslador de personas, la creación del vestíbulo, complejo y estaciona-
miento de construcción del principal puente de pasajeros, y varias otras estructuras. El
gerente del área, aunque no tenía experiencia en la construcción de aeropuertos, las tecno-
logías del sistema de equipaje, o la introducción de nuevas tecnologías, tenía una vasta
experiencia en la administración de los proyectos de construcción.

BAE debía cambiar su estructura de trabajo para conformar la estructura administrati-

va del proyecto DIA. Explicó Di Fonso:

Existe un gerente para cada vestíbulo y un gerente para cada terminal. Sin embargo, el
sistema de equipaje atravesó todo esto. Si hubiera tenido que pelear un caso de derecho de
medios tendría que haber acudido a todos los gerentes ya que estaba atravesando los
cuatro imperios. Además, debido a los rápidos cambios en cada uno de los lugares, no
Pág. 14 Sistemas Automáticos BAE (A)
S/7915

había tiempo de tener un sistema de información para ver lo que había decidido el Vestíbulo
A y el Vestíbulo B. Tuvimos que comprometernos personalmente en la comprensión de lo
que estaba pasando. No había nadie que lo unificara y comparara todos estos efectos ya
que la organización básica era manejarlo en las áreas diferenciadas. Era un pandemonio.
Seguíamos repitiendo esto uno y otra vez. ¿Quién es el responsable?

Di Fonso fue el gerente del proyecto durante los primeros años del proyecto. El proyec-
to estaba divido en tres áreas generales de experiencia: ingeniería mecánica, control indus-
trial, y diseño de software. La ingeniería mecánica era responsable de todos los componen-
tes mecánicos y su instalación, el control industrial del diseño del control industrial, la pro-
gramación del controlador lógico, los paneles de control del motor y el diseño del software
para escribir el software de control del proceso en tiempo real para manejar el sistema.

Para ese entonces se había firmado el contrato con BAE, la construcción había comen-
zado en las terminales y vestíbulos. Los cambios substanciales debían realizarse para que el
diseño completo de la terminal y parte de la construcción ya terminada sean reinstalados para
acomodar el sistema expandido. La instalación del sistema expandido se estimó inicialmente
en $100 millones en trabajos de construcción. Las paredes debían ser removidas y se debía
instalar un nuevo piso en la edificación de la terminal para apoyar el nuevo sistema. Además,
los principales cambios en la política del proyecto se llevaron a cabo durante las negociacio-
nes del sistema de equipaje. En Mayo de 1992, poco después de que comenzaron las nego-
ciaciones del sistema de equipaje, el director del proyecto OlA renunció.

La muerte del Ingeniero en Jefe del aeropuerto, Slinger quien había apoyado el siste-
ma de equipaje y se había involucrado profundamente en las negociaciones con BAE, ade-
más ejerció un impacto significativo en el proyecto. Su cooperación ha sido esencial debido
a la cantidad de maquinaria pesada que ha sido traslada e instalada y la cantidad de trabajo
de construcción requerida para acomodar el sistema. Su remplazo, Gail Edmond, fue selec-
cionado porque había trabajado muy de cerca con él y conocía a todos los jugadores. Sin
embargo, su estilo administrativo era totalmente diferente del estilo de Slinger. Un gerente
de Trabajos Públicos manifestó su primera reacción al cambio: "el aeropuerto no va a abrir
a tiempo". Un gerente del proyecto de United Airlines resumió el desafío de Edmond:

Slinger era un solucionador de problemas reales. Era controvertido a causa de su acti-

tud, pero nunca tenía miedo de enfrentar los problemas. Tenía mucha autonomía y lograba
realizar las cosas. Gail se encontraba en una posición completamente diferente. Básicamen-
te, tenía un buen entendimiento de cómo estaba organizado el proyecto y quienes eran los
jugadores, pero no sabía mucho sobre la construcción actual. Además, el municipio de la
ciudad no le daría tanta autonomía y autoridad como a Slinger, y tuvo que conseguir la apro-
bación de la municipalidad para casi todas las decisiones. Realmente le ataron las manos, y
todos lo sabían.

Di Fonso difundió la evaluación del gerente del proyecto:

Walter [Siinger] comprendió que una de las cosas que debía tener es un acceso no-
restringido. Creo que él comprendió claramente el problema que la ciudad enfrentaba y
comprendió el poco tiempo que tenía funcionando. Fue el único que aceptó todas las condi-
ciones contractuales, todos los puntos del contrato original. Sin embargo, realmente no
tenía oportunidad de influir en el resultado de este proyecto, ya que murió unos meses
después de la firma del contrato. Creo que Gail realizó un trabajo excelente pero fue abru-
mada.1 3 Recibió demasiada responsabilidad. Los abogados se enfocaron al interior, pre-
ocupándose por sus propias pequeñas esquinas del mundo.
13 Además de su rol como lngenerio en Jefe del Aeropuerto, Edmond mmantuvo sus responsabilidades previas como Jefe de Coantsrucción
y Director de Aviación.
Siste/TUIS Automáticos BAE (A) Pág. 15
S/7915

"No sólo no logró un acceso no-restringido que ya había sido acordado", Di Fonso
enfatizó, "incluso no logramos un acceso razonable". Diez días después de la muerte de
Slinger, a millwright de BAE encontró un camión de Hensel Phelps, el contratista que cons-
truyó el Vestrbulo C, bloqueando su sitio de trabajo. Ella le pidió a alguien que moviera el
camión o dejara las llaves para que lo pueda mover. Según el superintendente de BAE, "le
dijeron que no se trataba de un trabajo de BAE y que ellos podían estacionarse en el lugar
que mejor les parecía: ¿entendió?. Por otro parte lo electricistas de BAE tenían que aban-
donar las áreas de trabajo dónde la esmeriladora de concreto creaba nubes de polvo. Ga-
ses de los sellantes químicos forzaron a los otros trabajadores a huir. Di Fonso le pidió
ayuda a la ciudad. "Solicitamos que la ciudad tome algunas medidas prontas para asegurar
la habilidad de BAE para continuar su trabajo de manera ininterrumpida", escribió. "Sin la
ayuda de la ciudad, el retraso del trabajo de BAE se volvió irrecuperable". 14

Para complicar aún más los problemas, las aerolíneas comenzaron a solicitar cambios
en el diseño del sistema incluso cuando los diseños mecánicos y de software estaban su-
puestamente congelados. "Seis meses antes de la apertura del aeropuerto" , Di Fonso
declaró "todavía estamos trasladando el equipo, cambiando los controles, cambiando el
diseño del software."
Por ejemplo, en agosto de 1992 United alteró los planes para un sistema de transferen-
cia de equipaje, cambiando los planes, obligando a BAE a eliminar un circuito entero del
carril del Vestíbulo B. En lugar de dos circuitos completos del carril, United sólo tendría uno.
Este cambio ahorró aproximadamente $20 millones, pero requería un rediseño del sistema.
Los dispositivos adicionales del ski-claim y los elevadores de equipaje de tamaño extra
añadidos en cuatro de las seis secciones de la terminal agregaron un valor de $1.61 millo-
nes al costo del sistema. Un mes después, Continental, solicitó que los sistemas automáti-
cos de clasificación de equipaje sean añadidos a su sótano oeste con un costo adicional de
$4.67 millones. La extensión del área de ski-claim se cambió por primera vez de 94 pies a
127 pies, luego en enero de 1993, se acortó a 112 pies. El primer cambio añadió $295, 800,
el segundo restó $125,000, del costo. El mismo mes, se añadió un carril de mantenimiento
para permitir a los Telecarros trabajar sin tener que levantarlos de los carriles principales
por un costo adicional de $912,000. Un año después, United solicitó alteraciones a sus
entradas de equipaje de tamaños extras- costo de cambio: $432,000.

Otro problema fue la incapacidad de la ciudad para proporcionar electricidad "neta"

para el sistema de equipaje. Los motores y sistemas de circuitos utilizados en el sistema
eran extremadamente sensibles a las fluctuaciones y sobretensiones. Cuando la
retroalimentación eléctrica se tropezó con los breakers de circuitos en cientos de motores,
se llamó a un ingeniero para diseñar los filtros que corregirían el problema. Aunque fueron
ordenados con anterioridad, los filtros no habían llegado todavía. Un trabajador de la ciudad
había cancelado un contrato sin darse cuenta de que los filtros eran parte de él. Finalmente
los filtros llegaron en marzo de 1994.

El tercero, aunque fue discutido, la complicación se relacionaba con el requerimiento

de Denver, y la ley, de que había un cierto porcentaje de trabajos para compañías con
propietarios minoritarios. La Ciudad de Denver había negado el contrato original de BAE ya
que no cumplía con los requerimientos de contratación, con los cuales BAE comprometió a
algunos contratistas externos en lugar de los empleados de BAE. Di Fonso consideró que
esto aumentó los costos aproximadamente en $ 6 millones, un pedido rechazado por la
Oficina de Cumplimiento de Contratos del Alcalde. Luego, e setiembre de 1993, las nego-
ciaciones del contrato de BAE con la ciudad de Denver sobre el mantenimiento de los
14
Rocky Mountain News (Noticias de Rocky Mountains), 29 de enereo de 1995.
Pág. 16 SisteiTUls Automáticos BAE (A)
S/7915

sistemas dieron como resultado una huelga de dos días de 300 millones que fue seguida
por cerca de unos 200 electricistas. BAE negoció con Denver para que los trabajadores de
mantenimiento que ganaban $12 por hora en ciertos trabajos del gremio deberían valer $20
por hora. Como resultado, BAE perdió el contrato de mantenimiento.

Relaciones del Proyecto

Gran parte del esfuerzo para la implementación del sistema de equipaje fue dirigida a
una de las cuatro áreas de trabajo. "La relación con el equipo gerencial era muy pobre",
declaró Di Fonso:

El equipo gerencial no tenía una experiencia o competencia previa en el manejo de

equipaje. Esto se trató como un proyecto de importantes trabajos públicos. El equipo gerencial
trató el sistema de equipaje como si estuviera vertiendo concreto o colocando conductos de
aire acondicionados. Cuando presentáramos nuestras quejas sobre el retraso y acceso y
etc., los otros contratistas discutirían sus posiciones. La respuesta estándar fue, "Resuél-
vanlo entre ustedes" ... Con los contratistas básicamente por su cuenta, esto nos llevo casi a
la anarquía. Cada uno estaba haciendo lo suyo.

Un gerente del proyecto de Stone & Webster, un consultor del PMT, ofreció otra pers-
pectiva que reflejaba el trabajo realizado por BAE: "Este contratista no respondió a la evi-
dente e increíble carga de trabajo que enfrentaban. Su inexperta habilidad gerencial so-
brestimó ampliamente su labor. Su ética de trabajo era deplorable" 1 5 La gerencia del PMT
insistía en que los problemas de acceso y mecánica no eran el problema. "Estaban mane-
jando carros en el Vestíbulo B durante todo el verano de 1993,"observó Edmundo. "El pro-
blema era que la programación no estaba lista y que BAE tenía control completo de la
programación. 1 6

Procesos judiciales y un Sistema de Equipaje de Apoyo

En Febrero de 1993, el alcalde Webb retrasó la apertura del aeropuerto programada
para octubre de 1993 al 19 de diciembre de 1993. Luego, se cambió la fecha de diciembre
para el 9 de marzo de 1994. "Todos entraron en pánico, temor por cumplir esta fecha mági-
ca para la que nadie estaba preparado", declaró un vicepresidente de BAE. En setiembre
de 1993, la apertura se pospuso de nuevo- esta vez hasta el 15 de mayo de 1994. A fines
de abril de 1994, la Ciudad de Denver invitó a reporteros para que observen la primera
prueba del sistema de equipaje, sin notificar al BAE. Se movilizó siete mil maletas al Vestí-
bulo A de Continental y al Vestíbulo B de United. Varios problemas mostraron que la
prueba debía ser detenida. Los reporteros vieron pilas de ropas desparramadas y algunos
objetos personales en los carriles del Telecarro.

La mayoría de los problemas estaban relacionados con los errores en los software de
computadora del sistema, pero también había problemas mecánicos. El software que con-
troló la entrega de los carros vacíos a la construcción de la terminal, por ejemplo frecuente-
mente enviaba frecuentemente los carros a la sala de espera. Otro problema era el software
"jam logic", que estaba diseñado para apagar una sección del carril detrás de un carro

" Forbes, Suplemento ASAP, 29 de agosto de 1994.

16
lbid
Sistemas Automáticos BAE (A) Pdg. 17
S/7915

atascado, pero en su lugar apaga todo el circuito del carril. Los sensores ópticos designa-
dos para detectar y monitorear los carros estaban sucios, provocando que el sistema creye-
ra que una de las secciones estaba vacía cuando, en realidad, transportaba un carro dete-
nido. Las colisiones entre los carros tiraron el equipaje en los carriles y el piso, carros atas-
cados se salieron de los carriles y doblaron los rieles, algunos interruptores defectuosos
provocaron que los Telecarros tiraran el equipaje en los carriles o contra las paredes de los
túneles.

Después de la prueba, el alcalde Webb retrasó de nuevo la apertura del aeropuerto,

esta vez indefinidamente. "Claramente, el sistema automático de equipaje subterráneo en
DIA no se encuentra todavía al nivel que cumpla los requerimientos de la ciudad, las
aerolíneas, o los viajeros," declaró el alcalde. La ciudad estableció los costos del retraso en
$330,000 por mes. Reconociendo que su reputación se respaldaba en su habilidad de con-
tar con un sistema de equipaje que se desempeñe a un nivel que permita la apertura del
aeropuerto, el alcalde Webb comprometió, en mayo de 1994, a la compañía alemana Logplan
a evaluar el estado del sistema automático de equipaje. En julio, Logplan aisló un circuito de
carriles que contenían todas las características del sistema automático de equipaje e inten-
tó ejecutarlo por un periodo extendido para probar la confiabilidad de los Telecarros. Atas-
cos en los transportadores doblados y las colisiones entre los carros provocaron el cese de
la prueba. El sistema no fue ejecutado el suficiente tiempo como para determinar si había
un diseño básico con desperfectos o para analizar el origen de los problemas. Logplan
recomendó la construcción de un sistema de equipaje de apoyo, y sugirió el uso de Rapistan
Demag, una compañía con la que había trabajado en el pasado. Se anunció la construc-
ción de un sistema de apoyo para agosto de 1994. El sistema cuesta $10.5 millones, pero
las mejoras eléctricas y modificaciones de construcción importantes aumentaron el costo
del proyecto a $50 millones.
Mientras tanto, la ciudad de Denver, así como las principales aeroHneas, contrataron
firmas legales para ayudar con las negociaciones y la futura litigación. "Tendremos suficien-
te acción legal ara el resto del siglo", un administrador de la ciudad reflexionó. La ciudad de
Denver tenía que comunicarse con las partes como el gran jurado federal de Estados Uni-
dos, Comisión de Intercambio de Valores y la Oficina de Contabilidad General. El gran
jurado federal dirigió una investigación relacionada a DIA. La SEC investigó la venta de
$3.2 billones en bonos para financiar la construcción del DIA, la GAO el uso de los fondos
del Congreso.

Di Fonso, que revisó la carta del Alcalde Webb y solicitó que BAE pagara una multa de
$12,000 por día por faltar a la fecha de término original de DIA del 29 de octubre de 1993,
así como también asumir los costos de construcción del sistema de equipaje convencional
de carros de mano de $50 millones, resumió la situación de la siguiente manera: "Hemos
llegado a una situación que literalmente no nos hablamos entre sí. Los asesores recomien-
dan un sistema de equipaje de apoyo, y la minuta de que la decisión ha sido tomada, la
ciudad debía defenderse. Nos han dejado en el limbo."