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  • Lean Manufacturing La Evidencia de Una Necesidad (Escaneo Libro)

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    LEAN MANUFACTURING LA EVIDENCIA DE UNA NECESIDAD (ESCANEO LIBRO)

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    1 _El concepto de lean manufacturing Si quieres mantener tu posicién competitiva mejora continuamente lo que haces. Pun, Coxorr El Jean manufacturing tiene por objetivo ta eliminacién del despifarro, me- diante la utilizacién de una coleccién de herramientas (TPM, 58, SMED, kan- ban, kaizen, heijunka, jidoka, etc.), que se desarrollaron fundameatalmente en Japén. Los pilares det lean manufacturing son: la fitosofia de la mejore conti- nua, ef control total de la calidad, la eliminacién del desplfarro, el aprovecha- miento de todo el potencial a lo largo de la cadena de valor y la >articipacién de los operarios. A MANUFACTURING, La evidencia de una 9 ‘ DEFINICION Entendemos por lean manufacturing (en castellano "produecién ajustade"), la persecucién de una mejora del sistema de fabricacién mediante la elimina- cién del desperdicio, entendiendo como desperdicio ocespilfarro todas aquellas acciones que no aportan valor al producto y por las cuales el cliente no est dispuesto a pagar. La produccién ajustada (también llamada Toyota Production System), puede considerarse como un con- junto de herramientas que se desarrollaron (ieneoa) ee] en Japén inspiradas en parte, en los princi- x ppios de William Edwards Deming, cS - ‘Como nota preliminar debe comentarse gue a lo largo del texto se uilizaran diversos términos japoneses que se han aceptado en todo el mundo, y que actualmente, estas pala- [7 vee bras junto con otras como zen, karate, samu- rai, taek-wondo, geisha, sushi, ec., forman parte del vocabulario universal. En el pasado estos términos adopiados venian de! mundo de la cultura, el arte, o la gastrono- iia, pero con la atraccién de las téenicas de produccién japonesas por parte de todos los paises industrializados, las palabras de estas creas se an difundido universalmente B antecepenres Histéricos @ = ORIGENES El punto de partida de la produccién ajustada es la produccién en masa Durante la primera mitad del siglo xx se contagis a todos los sectores la produc cién en masa, inventada y desarrollada en el sector del automévil. Es conocida In crisis del modelo de produccién en masa, que encontrd en el fordismo y el taylorismo su méxima expresiOn, pero dejé de ser viable, porque no solo sig- nifica la produccién de objetos en grandes cantidades, sino todo un sistema de tecnologias, de mercados, economias de escala y reglas rigidas que colisionan con la idea de flexibilidad que se impone en la actualidad. Fordismo El modelo de produccién en masa, conocido como fordismo, tiene su antecedente cen Ia revolucién taylorsta (impulsada par Frederick Taylor) de princiios de siglo El concept de een menlacuring XX, que se caracteriaba por la estandarizacin de las operaciones, la rigurasa separacion entre Ia ofcina de métodos y tiempos y et aller, entre la concepcién del cémo hacer y la ejecucién manual, cuyo objetivo era generalizar et método aparentemente mas eficaz para producr (the best one way) eliminando tiempos ¥ movimientos, interrupciones y disfunciones en los puestos de trabajo. Con el taylorismo se obtienen ganancias de productvidad eficacia en cada operacién) a través de la socializacin, organizada desde aia, del proceso de aprendizaje co lectiv, pues se ejerce un control igutoso sobre la intensidad del trabao (ndmeto de operaciones realizadas par hora de trabajo), es deci, se limita la “ocosidad” de los tabajadores al implementar procedimientos estandarizados, que se ordenan a los operarias por parte de la aicina de métodos y tiempos. Sin duda, el logro histérico del taylorismo fue acabar con el control que el brero ejercia sobre el cdmo hacer el trabajo y los tiempos de producién. En su Jgae se instal6 Ta ley y la norma patronal, por la via de ta administracion cien- tfica del trabajo. En la 16gica taylorista de la divisién del trabajo cada fibrica, dlepartamento 0 secci6n persigue su objetivo especific sin molestarse en buscar priorzariamente la optimizacién del conjunto de la produiccién, que es, sin em- ‘argo, el nico enfoaue intligible por parte del cliente o del consumidor. Crecen asi los lotes de produccién, se acumulan los stocks y el ciclo de produceién se larga. Estos fenémenos amplifcadores son la causa de que, en una fabrica ta- ylorista, el plazo de produccisn de, por ejemplo, el cuadro de una bieileta pueda Tlegar a ser de semanas, mientras que la suma de las operaciones de mecaniza- cin, soldadura y pintura no lega a una hora Pero tras el crack de 1929, Estados Unidos su- f1i6 una crisis de sobreproduccidn, manifestada en un subconsumo de masas frente a la eepacidad pro- PLAZO ENTREGA 4 | FABRIGAR CONTRA STOCK ‘Al cliente poco le importa si la empresa decide servir sus pedidos a partir {de los aticulos almacenados o fabricarlos contra pedido, siempre que cumpla el plazo de entrega establecido. Sin embargo, desde el punto de vista de la f- brica, si que existe una gran diferencia, ya que cuando produce contra pedido no hay necesidad de adivinar lo que el cliente necesita. De esta manera no hay posibilidad de cometer errores en esta previsién, Cuando la emp:esa mantiene stocks, siempre existe la posbilidad de que éstas no coneuerden con los pedidos de los clientes, debido a cambios en la moda, en la tecnologia de producto, en las preferencias del client, et., con lo que la fibrica tiene exceso de stock de productos sin salida que nadie quiere y en cambio le fltan los productos que Ios lientes piden, Eneste caso la empresa no estéen condiciones de suministrar JIT y puede perder ventas En general, todo el mundo piensa que esti ante una situacién similar a la ‘que se ha descrito para los restaurantes y no en la de las cafeterias. Entonces parece que no vale la pena continuar el discurso, Sin embargo en el dmbito del ean manufacturing se dispone de un mensaje: hay que cuestionar los tiempos estindar, hay que reducr el tiempo de flujo de manera que éste Hegue a ser tan corto como sea posible. Los esfuerzos han de centrarse en la reduceién (0 elimi nacién) del tiempo desperdiciado en todo el proceso a fin de reducir el tiempo de flujo valores inferiores al plazo de entrega, mientras se asegura una alta ca- MAXUFACTURING a evi cla de una necesiead lidad y se reducen los costes inevementando Ia produetividad. Este mensaje no solamente va dirigido a las grandes multinacionales sino tambigna las pequefias y medianas empresa, que no deben buscar excusas para remunciara esta tarea, El concepto de justo a tiempo no es exclusivamente un procedimiento de control de materiales y stocks, vélido tinicamente para grandes compafias mul- tinacionales, sino una filosofia de gesti6n, cuyo objetivo principales Ia elimina- cin de cualquier despilfarro y la uilizacién al maximo de las capacidades de toxlos los empleados. Como es sabido, se entiende por despilfarro todo aquello que no afiade valor al producto, como por ejemplo las sobreprodueciones, la cexistencia de stock, el transporte de materiales, el tiempo de fabricacién de pro- ductos defectuosos, la inspeccién de ta calidad, el uso de procesos inadecuados, la preparacién de la maquinaria o los movimiento intiles de los operarios, Por otra parte, muchas empresas han ultilizado tradicionalmente sistemas de produccién que podrian denominarse pus (de empajar) como por ejem- plo los MRP, que consisten en elaborar un programa de produccién para cada proceso, y es el centro de trabajo anterior el que empuja, con su produccién, las operaciones de los procesos siguientes. Cualquier desviaciéa respecto a la programacién genera problemas, que visualmente se manifiestan en acumula- ciones innecesarias de productos en curso. En consecuencia, en los sistemas de ‘empujar, el trabajo de control de la produccién se concreta en mantenerla dentro del programa, tomando las medidas correctoras necesarias en caso de detectar alguna desviacién. CONCEPTO CLAVE Los sistemas push quedan desplazados por los de tipo pull (tirar de la pro duccién), Esta evolucién permite pasar de vender lo que se procuce a producir lo que se ha vendido. En un sistema pull es el proceso siguiente el que recoge del anterior las piezas que necesita en la cantidad y momento preciso, de esta ‘manera los operarios solo producen articulos cuando son necesarios para el pro- eso siguiente, No ocurre como en los sistemas tradicionales, dorde cada opera- rio produce el maximo nimero de piezas a la mayor velocidad rosible, aunque las operaciones siguientes no las necesiten. De esta manera, normalmente se generan acumulaciones de productos en curso entre los diferentes centros de trabajo, y aumentos de los plazos de fabricacién, Fl resultado es que en un sistema pul se reduce el tiempo de fabricacién y la cantidad de productos semielaborados, también se logran poner de mani fiesto problemas que permanecian ocultos, como por ejemplo los provocados, por los cuellos de botella, Otra gran ventaja que presenta un sistema pull es su el eoneepto de leew menuectring 9p simplicidad, ya que no necesita un control i 0 complejo, y ademis una vez implantado puede mejorarse gradualmente hasta alcanzar niveles altos de eficiencia TSF OP af csi a oom Ff a FE En la figura se observa c6mo los materiales van pasando por las diferentes ‘operaciones, desde la primera hasta la tltima. En cambio, las sefates que cada ‘operacidn envia a su anterior para comunicarle las érdenes de fabricacién, van cn sentido contrario, Cuando la operacién niimero 3 se queda sin componentes para seguir trabajando o bien le quedan muy pocos, envia una sefial a la ope- racién anterior para comunicarle que necesita mas Componentes. Entonces, fa operacién nimero 2 fabrica las piezas que necesita Ia 3. Llegard un momento en que la operacién nimero 2 se quedari también sin los componentes sufi ientes Por tanto, le enviaré una sefial a la operacién niimero 1 para que inivie 1a fabricacién de mas componentes. Este mismo mecanismo se propaga hacia los procesos anteriores. de manera que no se produce ningzin articulo si no es nece- sario para Ia operacion siguiente. Es en el ditimo centro de trabajo de la tinea donde se inicia este mecanismo cuando hay una demanda de productos. Para fabricar los productos necesarios en las eantidades requeridas y en el momento adecuado, los sistemas de produccién pull uilizan de unas tarjetas denominadas kanban como sistema de informacién y control, basado en que cada proceso retira las piezas del proceso anterior en cl instante y en la can- tidad en que las va necesitando, con el fin de conseguir un flujo continuo de produccién. [i CONcEPTO DE DESPILFARRO ® @ DEFINICION En anteriores apartados, se ha definido el despilfarro como todo aquello que no afiade valor al producto, 0 que no es absolutamente esencial para fabricar- lo, Bl valor se aade cuando las materias primas se transforman del estado en 20 LERY MANUFACTURING, Le evidencia de una necesidad que se han recibido en otro estado de un gra- do superior de acabado que algtin cliente est dispuesto 2 comprar. Cabe seftalar que existen actividades necesarias paral sistema o proce- Ty sso, pero sin valor affadido, y que no contribu- iy yen a comunicar valor al producto 0 servicio.” En este caso, estos despilfarros tendrin que ser asumidos. Despilfarro CONCEPTO DE HOSHIN: LA GUERRA AL DESPILFARRO En japonés hoshin significa brijula, y es el conjunto de actividades que tie- nen por objetivo la eliminacién sistemética del desplrro y todo aquello que resulteimproductiv, init o que no aport valor afadido. La idea fundamental dde-una operacién hoshin es buscar por parte de todo el personal involucrado, soluciones simples y aplicables de inmediato tanto en la mejora de la onganiza- cig del puesto de trabajo como en las instalaciones o fujos de produceién, Sin 4duda, uno de los puntos clave del éxito es la implicacién de todo el personal, desde la direccién hasta los operarios. A continuaci6n se citan algunas recomen- daciones para una operacién hoshin: + Otorgar la responsabilidad a los operarios. + Respetar los planes de control y todas las normas de seguridad y riesgos laborales. + Tratar inmediatamente y a fondo las dificultades encontradas. + Tener la mente abjerta a soluciones no estereotipadas. + Seguimiento diario de la operacién por parte de su responsable, + Dirigir cuidadosamente los grupos de mantenimiento encargados de la reorganizacién, + Implantar elementos propios de la comunicacién y el contol visual Un ejemplo de aplicacién de las técnicas hashin puede ser el estudio en pro- fundidad del proceso productivo, en donde un equipo compuesto por miembros de todos los departamentos (considerando también a los operarios), realiza un estudio del flujo del producto partiendo del producto acabado y remontando hasta larecepcidn de los componentes. El objetivo de esta accidn es evidenciar los procesos o actividades initiles. Acesta técnica se la denomina Value Stream Mapping (VSM). En general, se distinguen cuatro tipos de operaciones, que pueden encontrarse en una fase 0 de lean marufectaring 23 de fabricacién: de valor afiadido, de transporte, de control y de stock. Estas ‘operaciones pueden asociarse con un simbolo segin la tabla de mnemotéenica Valor Afadido: saad lech como unten ‘Tring hacia abajo ‘mo a silo ‘Teniendo en cuenta esta simbologia, se realiza un estudio del proceso para conocer el nimero de uperacioues con valor afadido respecto a las operaciones de transporte, control y stock. Una vez acabado un estudio de ese tipo, se iden- tifican las acciones que permiten reducir las operaciones que no aportan valor afiadido a un producto. | EE Muda | [Proceso de | | raneporscor) stock omy espera, (epeesén) a 7 > TIPOS DE DESPILFARROS En general los tipos de despilfarros son los siguientes: sobreproduccién, tiempo de espera o tiempo vacto, transporte 0 movimientos inneceserios, sobre~ El desperdicio por sobreproduccidn es el resultado de fabricar mas eantidad de la requerida o de inverti o disefiar equipos con mayor capacidac de la nece~ saria, La sobreproduccién es un desperdicio fatal porque no incita 2 la mejora, ya que parece que todo funciona correctamente. Ademés, producir en exces Significa perder tiempo en fabricar un producto que no se necesita, representa uun consumo initil de material, se incrementan los transportes interios y se Hle= nan de stock los almacenes, Asi pues, el despilfarro de la sobrepro-

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