Administración de Recursos Humanos

UNIDAD IV

ENTRENAMIENTO Y FORMACION (continuación)

DESARROLLO ORGANIZACIONAL

En las organizaciones, algunos cambios se presentan en el curso

de los procesos, en tanto que otros se proyectan con anticipación. El
término desarrollo se aplica cuando el cambio es intencional y se proyecta
con anticipación.

Cuando se habla de entrenamiento y desarrollo, la noción es

microscópica y casi siempre individual. En cambio, cuando se habla de
desarrollo organizacional, la noción es macroscópica y sistemática. Aquí
se habla en términos empresariales y globales, y no sólo en términos
individuales; se habla a largo plazo, y no a corto ni a mediano plazos.

El desarrollo organizacional (DO) estudia la organización como

sistema total y se compromete a mejorar la eficacia de la empresa a largo
plazo mediante intervenciones constructivas en los procesos y en la
estructura de las organizaciones.

PRESUPUESTOS BÁSICOS DEL DESARROLLO

ORGANIZACIONAL

El concepto de DO está profundamente asociado con los conceptos

de cambio y capacidad de adaptación de la organización a los cambios

Concepto de organización

Los especialistas en DO aceptan el criterio de organización

pregonado por la teoría del comportamiento en la administración. La
organización es la coordinación de diferentes actividades de
contribuyentes individuales, con la finalidad de efectuar intercambios
planeados con el ambiente.
Otros autores adoptan una posición un poco más antagónica con
relación al concepto tradicional de organización. Bennis procura hacer
énfasis en las diferencias fundamentales que existen entre los sistemas
mecánicos (características del concepto tradicional de organización) y los
sistemas orgánicos (característicos del enfoque del DO).
Según Bennis, los sistemas orgánicos permiten que los
participantes tomen conciencia social, lo cual posibilita que las

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organizaciones sean conscientes colectivamente de sus destinos y de la

orientación necesaria para dirigirlas mejor.

Concepto de cultura organizacional

La cultura organizacional expresa un modo de vida, un sistema de

creencias, expectativas y valores, una forma particular de interacción y de
relación de determinada organización. Todo este conjunto de variables
debe observarse, analizarse e interpretarse continuamente. La cultura
organizacional influye en el clima existente en la organización.

Concepto de cambio organizacional

El proceso de cambio organizacional comienza cuando surgen

fuerzas que crean la necesidad de establecer transformaciones en una o
varias secciones de la organización. Estas fuerzas pueden ser exógenas
(externas) o endógenas (internas) a la organización.

1. Las fuerzas exógenas provienen del ambiente, como nuevas

tecnologías, cambios en los valores de la sociedad, o nuevas
oportunidades o limitaciones del ambiente. Estas fuerzas
externas generan la necesidad de introducir cambios en el
interior de la empresa.
2. Las fuerzas endógenas que crean la necesidad de cambiar las
estructuras y el comportamiento, provienen del interior de la
organización y son producto de la interacción de sus
participantes y de las tensiones provocadas por la diferencia de
objetivos e intereses.

Necesidad de adaptación y cambios permanentes

El individuo, el grupo, la organización y la comunidad deben ser

sistemas dinámicos y vivos de adaptación, ajuste y reorganización si
quieren sobrevivir en un ambiente de cambios. El cambio organizacional
no debe ser aleatorio sino planeado.

Existen cuatro clases de cambios en las organizaciones:

1. Estructurales: afectan la estructura organizacional, divisiones o

departamentos

2. Tecnológicos: afectan máquinas, equipos, instalaciones,

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procesos empresariales, etc. La tecnología afecta la manera

como la empresa ejecuta sus tareas, fabrica sus productos y
presta sus servicios.

3. De productos o servicios: afectan los resultados o las salidas de la

organización.

4. Culturales: cambios en las personas, en sus comportamientos,

actitudes, expectativas, aspiraciones y necesidades.

Todos estos cambios no son aislados sino sistémicos, pues se

afectan entre sí y producen un fuerte efecto multiplicador. Es
necesario descongelar los paradigmas existentes. Los cambios
pueden presentarse en varias dimensiones y a diferente velocidad.

La interacción organización-ambiente

Una de las cualidades más importantes de una organización es su

sensibilidad y su adaptabilidad: su capacidad de percepción y cambio para
adaptarse a la variación de los estímulos externos.

Interacción individuo-organización

Toda organización es un sistema social. El DO hace énfasis en la

interacción más estrecha y democrática entre las personas y la
organización para alcanzar la administración participativa.

Los objetivos individuales y los objetivos organizacionales

El DO parte del supuesto de que es posible que las metas de los

individuos se integren con los objetivos de la organización en un plano en
que el significado del trabajo sea estimulante y gratificante y conlleve
posibilidades de desarrollo personal.
El DO es una actividad de cambio planeado que involucra a la
empresa como totalidad. El DO es un programa educativo a largo plazo.
En la base del DO están los aspectos de revitalización, energía,
actualización, activación y renovación de las organizaciones.

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Los elementos esenciales en cualquier actividad de DO son los

siguientes:
1. Orientación a largo plazo.
2. Generación de esfuerzos para obtener mayor eficacia de toda la
organización y no solo de una parte de ella.
3. Desarrollo conjunto de los pasos de diagnóstico y de
intervención entre los gerentes de línea y el consultor.

Existen cuatro condiciones básicas para el surgimiento del DO.

1. Transformación rápida e inesperada del ambiente organizacional

2. Aumento en el tamaño de las organizaciones, lo cual impide que
el volumen de las actividades tradicionales de la organización
sea suficiente para sostener el crecimiento.
3. Diversificación creciente y complejidad gradual de la tecnología
moderna que exigen estrecha integración entre actividades y
personas muy especializadas y de competencias muy diferentes.
4. Cambio en el comportamiento administrativo debido a:
a. Un nuevo concepto de hombre, basado en un mayor
conocimiento de sus necesidades complejas y
cambiantes.
b. Un nuevo concepto de poder basado en la colaboración y
en la razón.
c. Un nuevo concepto de valores organizacionales basado en
ideales humanístico-democráticos.

CARACTERÍSTICAS DEL DO

La propia definición de DO presupone características como las

siguientes:
1. Focalización en toda la organización: es un programa amplio
que busca que todas las partes integrantes de la organización
estén bien coordinadas.

2. Orientación sistémica: se orienta a las interacciones de las

diversas partes de la organización, a las relaciones laborales
entre las personas y a la estructura y los procesos
organizacionales.

3. Agente de cambio: el DO utiliza a personas que desempeñan el

papel de estimular y coordinar el cambio dentro de un grupo o
dentro de una organización.

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4. Solución de problemas: el DO no solo analiza los problemas en

teoría sino que pone énfasis en las soluciones, focaliza los
problemas reales, no los artificiales.

5. Aprendizaje experimental: los participantes aprenden a resolver

experimentalmente en el ambiente de entrenamiento los
problemas que deben enfrentar en el trabajo.

6. Procesos grupales: el DO se basa en procesos grupales como

debates, discusiones en grupo, conflictos intergrupales y
procedimientos de cooperación.

7. Retroalimentación: el DO suministra información de retorno

sobre el comportamiento y estimula a las personas a
comprender las situaciones en que se desenvuelven y a
comprender las acciones auto correctivas más eficaces.

8. Orientación situacional: el DO no es rígido ni inmutable sino

situacional, flexible y orientado hacia la contingencia.

9. Desarrollo de equipos: el objetivo general del DO es construir

mejores equipos de trabajo en la organización.

EL PROCESO DEL DO

El proceso del DO consta de 4 etapas:

1. Recolección y análisis de datos: determinación de los datos
necesarios y los métodos útiles para recolectarlos dentro de la
empresa.

2. Diagnóstico organizacional: para identificar preocupaciones y

problemas y sus consecuencias, establecer prioridades, metas y
objetivos.

3. Acción de intervención: es la fase de acción planeada en el

proceso de DO que sigue a la fase de diagnóstico. En esta fase
se selecciona la intervención más apropiada para solucionar un
problema organizacional particular.

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4. Evaluación: etapa final del proceso que funciona como circuito

cerrado. El resultado de la evaluación implica la modificación de
los anteriores dando dinámica al propio proceso.

Estas cuatro fases pueden superponerse pues no existe una frontera

nítida entre ellas.

TÉCNICAS DE INTERVENCIÓN EN DO

Las técnicas de DO pueden clasificarse así:

1. DO para el individuo: el entrenamiento de la sensibilidad es la
técnica más antigua del DO. Es un enfoque orientado a
desarrollar la sensibilidad social de una persona y la flexibilidad
de su comportamiento frente a los demás.

2. DO para dos o más personas: análisis transaccional. Es una

técnica que busca el autodiagnóstico de las relaciones
interpersonales.

3. DO para equipos o grupos: consultoría de procesos. En esta

técnica cada equipo es coordinado por un consultor en procesos
humanos y de información, quien actúa como tercero.

4. DO para relaciones intergrupales: reuniones de confrontación.

Técnica de modificación del comportamiento dirigida por un
consultor externo o interno.

5. DO para la organización como totalidad: retroalimentación de

datos. Proporciona aprendizaje de nuevos datos respecto de sí
mismo, de los demás, de los procesos grupales o de la dinámica
organizacional. La retroalimentación de datos requiere que haya
un flujo adecuado de información en la organización a través de:
a. Distribución abundante de información.
b. Documentación y distribución de resultados de las
investigaciones internas.
c. Realización de discusiones periódicas entre elementos de
diferentes áreas de la organización.
d. Realización de conferencias sobre asuntos internos,
programas y planes de trabajo.

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MODELOS DE DO

Existe una variedad de modelos de DO, cada uno de los cuales utiliza
diferentes tecnologías de modificación del comportamiento.

Dado que la red o malla gerencial es un ejemplo ilustrador vale la pena

describirla como modelo de DO.
La malla gerencial es una gráfica de dos entradas compuesta de dos ejes. El
eje horizontal representa la preocupación por la producción. El eje vertical
representa la preocupación por las personas.

El programa de DO se desarrolla en seis fases:

1. Seminarios de laboratorio
2. Desarrollo de equipos
3. Reuniones de confrontación intergrupal
4. Establecimiento de los objetivos organizacionales
5. Implementación del modelo organizacional mediante equipos.
6. Evaluación de los resultados: es decir, los cambios ocurridos
para estabilizar los objetivos organizacionales y establecer otros
nuevos para el futuro.
Para cambiar, la empresa necesita transformarse en un ambiente de
cambios, donde las personas se sientan estimuladas a innovar y
crear. El ambiente de cambios exige una planificación minuciosa.

OBJETIVOS DEL DO

Los principales objetivos del DO son:

1. Aumentar el nivel de confianza y apoyo entre los miembros de la
organización.
2. Aumentar la confrontación de los problemas empresariales y no
esconderlos.
3. Crear un ambiente en que la autoridad esté basada en el
conocimiento y la habilidad social.
4. Incrementar la apertura de las comunicaciones verticales, laterales
y diagonales.
5. Incrementar el nivel de entusiasmo y satisfacción personal en la
empresa.
6. Buscar soluciones sinérgicas a los problemas. Es más importante
la cooperación que el conflicto.
7. Incrementar la responsabilidad individual y la responsabilidad
grupal en la planeación y la implementación.

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Planes de desarrollo de carrera

Más allá de la capacitación y complementando ésta, desde el punto de

vista de la organización, la planificación de carrera significa un intento
consciente de maximizar las contribuciones potenciales de cada persona. Las
empresas que promueven programas de planificación de carrera, cosechan
muchos beneficios (Mondy y Noe, 1997). Se trata de desarrollar el talento
disponible en un contexto auto-evaluativo y de auto-motivación.

En la mayoría de las empresas, existe un grupo seleccionado de empleados,

en diversas posiciones (de conducción o no), considerados como de alto
potencial, que la compañía cuida especialmente: son los hombres y mujeres
clave. La compañía tiene mucho interés en que estén actualizados, bien
informados, que se entrenen para los pasos siguientes de su carrera. Para
ellos, la empresa establece planes de desarrollo discutidos con cada uno.

En la medida que los planes de carrera se insertan en el grupo de actividades

de desarrollo de personal, se suman a las actividades de capacitación que
auxilian a los miembros de la organización a desempeñar eficientemente su
trabajo actual, prolongándose a toda su vida laboral y orientándolos a cumplir
adecuadamente futuras responsabilidades (Werther y Davis, 1995).

Debe remarcarse que no se hace desarrollo de un puesto, sino del empleado

específico, porque tiene un potencial que se quiere entrenar para que llegue a
un puesto directivo, gerencial o de responsabilidad en un plazo determinado.
Además, se hace un seguimiento cuidadosamente controlado de su evolución.
En una compañía de 1.000 personas, existen probablemente entre 80 y 100
funcionarios considerados clave. El porcentaje de personas adscritas a un
programa de desarrollo de carrera -en una empresa tipo-, no suele superar el
10% de toda la dotación Pricewaterhouse Coopers (1999).

La responsabilidad de planificar una carrera profesional corresponde al

interesado; el departamento de recursos humanos puede contribuir a resolver
temas puntuales y específicos (Werther y Davis, 1995). No obstante, el plan
individual surge de un consenso entre el supervisor, que conoce los objetivos
del sector, de la compañía, y el empleado. Además, la iniciativa personal tiene
el límite que corresponde a las necesidades del negocio. Cuando un individuo
se presenta con iniciativas para su propia formación, al análisis de su legajo se
une el plan de carrera acordado con la empresa.

Este sistema tiene efectos y correlatos que trascienden la relación individuo-

empresa. Los individuos que están en un plan de desarrollo deben promover la
formación de sus propios reemplazos; sino, se auto-eliminarán para los
ascensos. Esto es particularmente cierto en los casos de individuos con un plan

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de desarrollo bien definido, porque la compañía los forma para ocupar puestos
gerenciales o de responsabilidad, que podrían ocuparlos allí o en otra empresa.

La planificación del reemplazo y/o la sucesión se vuelve una tarea importante

en la organización. Se revisan periódicamente los legajos de personal para
identificar dos o tres sustitutos para cada posición clave, en caso de ausencia o
insuficiencia (Milkovich y Boudreau, 1994).

Una buena práctica es hacer que todos los empleados conozcan el plan de
capacitación para el año, pero no ocurre lo mismo con los planes de carrera.
Estos se manejan en la alta gerencia. No todos los empleados saben cuál será
el destino de los poseedores de los talentos clave dentro de la empresa, es un
grupo de recursos humanos muy valioso y además muy dinámico. La idea es
decirle a los colaboradores que más contribuyen (o que contribuirán
decisivamente) al éxito organizacional, que le conviene pensar en un proyecto
de evolución profesional de largo plazo en la empresa (Bernard, 1997).

Entre las fuerzas importantes que obligan a las organizaciones a ofrecer

programas de desarrollo profesional se encuentran el aumento de la
competencia por recursos bien calificados, en las promociones, en la
innovación tecnológica constante, en las presiones por la igualdad de
oportunidades y en la globalización (Sherman, Bohlander y Snell, 1999).

Finalmente, debe remarcarse que el desarrollo de carrera no consiste en un

programa de formación instantáneo, o en un taller de planificación de la carrera
profesional, se trata de una actividad organizada, estructurada y en continuo
proceso que reconoce a las personas como un recurso vital de la empresa
(Gómez-Mejía, Balkin y Cardy, 1997).

Hasta aquí las reflexiones basadas en un concepto general de buenas

prácticas de gestión de recursos humanos y de integración entre ambas
actividades; corresponde verificar en el terreno el grado efectivo de aplicación
de esos conceptos.

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La educación permanente en la UNESCO

La UNESCO se enfrenta desde sus orígenes al hecho de que, salvo

excepciones, los teóricos principales de la historia de la educación consideran
que la enseñanza se ciñe a la infancia-adolescencia y la juventud. Se
consideraba a la educación compartimentada en el espacio y el tiempo y, por
esa misma razón, finita.

Tradicionalmente la enseñanza había tenido por misión preparar para

funciones tipo, para situaciones estables, para un momento de la existencia,
para una profesión determinada o un empleo dado, para absorber un saber
convencional, ancestralmente delimitado.

La Unesco se va enfrentando a una nueva realidad generada en la crisis de

valores y esquemas producida por el impacto de la Segunda Guerra Mundial.
Así, considera que la educación es «uno de los medios esenciales para fundar
una vida democrática de pueblos», y, en esta línea, una de sus principales
aportaciones en materia de educación es la noción de educación de base (en
inglés fundamental education) (Monclús y Sabán, 1997).

De esta forma va delimitándose un objetivo general nuevo: «la lucha contra la

ignorancia y el analfabetismo», caracterizada por ser «tan completa como sea
posible y tan continua como sea posible», es decir, «una educación continua
después de la escuela».

La educación como permanente

Comienza a percibirse que la democratización no puede ser concebida, en las

sociedades actuales, sino desde la perspectiva de una educación permanente
para todos, idea avalada por gran cantidad de documentos, algunos incluso de
gran repercusión internacional como la Introduction à l’éducation
permanente, publicada por Paul Lengrand, o el informe antes mencionado de
Edgar Faure, Aprender a ser.

Es aquí donde comienza la utilización de un término nuevo aplicado a la

educación de adultos, el de educación continua, hasta convertirse en un
principio (Faure, 1978), en la «idea matriz de las políticas» que habrá que
poner en marcha en los años siguientes

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El enfoque por competencias en el marco actualizado de la

educación permanente

No se puede soslayar que el análisis de la formación –y el de la enseñanza en

general– en ocasiones ha estado mediatizado o condicionado por los retos de
la empleabilidad. El «permanente» replanteamiento estructural de la educación
permanente tampoco ha podido ser ajeno a esta cuestión central, tanto en el
caso de la unesco, como hemos visto, como en el caso de la Unión Europea,
particularmente en el Memorándum del año 2000, si bien con marcadas
diferencias.

El actual enfoque por competencias de la formación responde en gran medida

al reto de la empleabilidad, porque esta requiere una población activa dispuesta
no solo a considerar el aprendizaje y el desarrollo como elementos normales y
permanentes de la vida diaria, sino a reconocer el potencial de todo tipo de
aprendizaje, con independencia del lugar en que se imparta, para incrementar
el rendimiento de los individuos y su contribución como miembros de la
sociedad económicamente activos (Berkeley, 1995, pp. 58-66). Con demasiada
frecuencia, la enseñanza y la formación se han utilizado para expresar las
divisiones de la sociedad y no como medios para unirla en busca de un objetivo
común. Así, seguimos insistiendo en las diferencias existentes entre enseñanza
y formación, entre lo académico y lo profesional, entre enseñanza obligatoria,
complementaria y superior, entre el aprendizaje a tiempo completo y a tiempo
parcial, etcétera.

Existe una necesidad urgente de cambiar estas actitudes, y el modelo de

enseñanza / formación en y por competencias parece la vía de solución
encontrada. La población activa del futuro deberá diferenciarse de la del
pasado en varios aspectos clave: las personas tendrán que ser mucho más
flexibles, capaces de responder con rapidez al cambio de circunstancias y
demandas sin dejar de mejorar su contribución a la empresa. Las que deseen
mantener su empleabilidad a largo plazo deberán asumir más responsabilidad
en lo que respecta a sus propios aprendizajes y desarrollo personal. La
consecución de estos objetivos no será fruto de la casualidad. Exige una
intervención oportuna y eficaz de los principales agentes de los sectores
afectados: educación, empresas, gobiernos.

Y es en este punto donde cobra su principal sentido el enfoque por

competencias. En efecto, algunos autores sostienen que las competencias no
son otra cosa que un planteamiento de la formación que refuerza la orientación
hacia la práctica o desempeño y lo hace tomando como punto de referencia el
perfil profesional. Frente a una orientación basada en el conocimiento –
concebido en abstracto como un conjunto amplio e indeterminado de saberes
disciplinares–, las competencias constituyen una aproximación más pragmática

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al ejercicio profesional concebido como el conjunto de acciones o funciones a

desarrollar por un buen profesional en el desempeño de su actuación como tal
(García y Sabán, 2008).

Si bien otros autores, más en línea con un análisis general de la educación

reclaman, sin negar estas virtualidades del enfoque por competencias, que no
se le reduzca a una mera respuesta al reto de la empleabilidad, sostienen que
el concepto de educación permanente también reconoce, y debe reclamar
como propio, el enfoque por competencias en la enseñanza y la formación.

El trabajador polifuncional

En la mayoría de los rubros tradicionales, lo normal hasta hace unos años era
la división del trabajo regida por el denominado manual de funciones, una
especie de enciclopedia que segmenta la producción e impide que una persona
intervenga en las tareas de sus compañeros. Esto tiene sus ventajas, como ser
el fomento de la especialización y el espacio para el crecimiento con un claro
enfoque en las propias funciones, pero también acarrea un inevitable
desequilibrio en la actividad general.

Si un trabajador tiene prohibido cruzar las fronteras de su puesto para darle

una mano a otro, es probable que pase temporadas de poca actividad viendo
cómo su compañero lucha contra el reloj para acabar sus tareas a tiempo, y
viceversa. Claro que las empresas que se apoyan en este paradigma pueden
intentar llenar los huecos con cursos de capacitación, por ejemplo, pero eso no
soluciona el problema del empleado sobre exigido, el cual puede ver su
desempeño afectado ante el mayor desgaste.

El modelo polifuncional trae consigo una serie de ventajas que vuelven

la organización de una compañía mucho más compatible con los tiempos que
corren, en los que la satisfacción del cliente comienza por la de los
trabajadores y las fechas de entrega son muy apretadas, dado que la
competencia es más feroz que nunca.

Cuando se habla de cliente, se debe distinguir entre el externo (la empresa o el

comprador particular que se sirve de los productos y servicios de un tercero) y
el interno (todo empleado que requiera de la colaboración de otro dentro de
una compañía). Para garantizar la satisfacción del primero, es primordial
atender las necesidades del segundo, y un sistema polifuncional es la base
para que nadie se sienta desamparado en las fases más caóticas de la
producción.

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Si bien esta forma de organizar el trabajo puede parecer moderna para muchos
sectores, la industria del videojuego comenzó apoyándose en el modelo
polifuncional: sus fundadores fueron jóvenes apasionados que creaban mundos
virtuales, personajes y música en sus dormitorios o garajes. A pesar de su
evolución, la figura polifuncional continúa siendo normal en las empresas de
este rubro.

Organización de Aprendizaje

Una organización de aprendizaje, también denominada organización

aprendiente, (en inglés: learning organization) es un formato
de organización que se centra en la gestión del intercambio del conocimiento a
todos los niveles, jerárquicos y funcionales de la empresa.
El modelo clásico de organización empresarial, parte de que la empresa cuenta
con una fórmula o diseño para llevar a cabo su actividad, así como con
una estructura jerárquica y un grupo de reglas o políticas, mientras que las
organizaciones aprendientes entienden que cualquier fórmula es provisional y
necesita ser revisada de manera continua para adaptarse a los rápidos
cambios que se producen entre los participantes al mercado y el entorno de la
industria.
Este tipo de organización empresarial asume que el conocimiento acumulado
en los empleados sólo tiene valor si fluye, de individuo a individuo; de grupo a
grupo; de organización a organización. La definición básica sería: la
organización de aprendizaje es aquella que facilita el aprendizaje de todos sus
miembros, compartiendo globalmente la información y experimenta en sí
misma una transformación continua.
La empresa que aprende cambia la cultura de la empresa, sea cual sea su
actividad o estructura. Diferenciándose a la hora de su implementación según
sean las capacidades de cada una o su misma distribución geográfica. Pero
todas con un mismo fin y una misma filosofía como herramienta.
La premisa que regirá esta cultura empresarial es la de la necesidad de
aprender continuamente en todos sus miembros.
Todos los componentes que participen en una empresa que desarrolle un
modelo de organización de aprendizaje, comparten la visión de que el futuro se
construye día a día a través del aprendizaje continuo; y que, como
retroalimentación, ese aprendizaje local, personal, pasará a ser global
mediante su compartición, enriqueciendo a todos de un modo absoluto.
Los componentes del grupo tomarán como realidad la gestión de su propio
conocimiento lo que va a mover a la empresa, lo que va a proporcionar a todos
el éxito. Formando este principio parte del "padre" empresarial como cultura y
dogma y del "adulto" del empleado como responsabilidad lógica y razonada

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(véase Eric Berne). Esto a su vez crea el sentido de innovación y

continua formación, así como un sentimiento de unión con la empresa.
En segundo lugar, es básico en este modelo de compartición de conocimientos
el empleo de tiempo y recursos para comunicar los nuevos procedimientos de
trabajo basados en el trabajo en grupo, la cooperación, la discusión y
el análisis. Siendo la comunicación la herramienta básica ya no sólo para
la distribución de la información sino como creadora de grupo.
Por último, hay que destacar la importancia del cliente. El conocimiento de
sus necesidades de todo tipo, no sólo puramente comerciales, sus demandas y
sus puntos de vista respecto a la relación con la empresa, le hace elemento
central del proceso de conocimiento, pues será él una fuente de aprendizaje y
de investigación.
Las OA constituyen comunidades vivas que se nutren de la capacidad de
aprendizaje de sus miembros y están abiertas a cambios en su estructura, es
decir, son capaces de rediseñarse continuamente a sí mismas. En ellas se dan
tres niveles de aprendizaje: individual, grupal y organizacional, con el objetivo
común no sólo de realizar mejor las tareas sino de edificar una sólida base
de conocimiento y revisar continuamente los procesos y los productos.
En lugar del modelo burocrático clásico, cuyo objetivo es reclutar “piezas” para
una máquina bien engrasada, esta nueva organización busca colaboradores
que puedan contribuir como participantes activos creativos a la revisión y
adaptación de la fórmula y las reglas de operación.

Características de una organización en aprendizaje

Se han identificado cinco factores fundamentales que caracterizan una

organización aprendiente:

 Conciencia: sabe por qué hace lo que hace y sabe compartirlo con su
equipo y su entorno;
 Cultura de aprendizaje: un clima organizacional que alimenta y estimula el
aprendizaje y la innovación;
 Procesos transversos: procesos que facilitan la interacción más allá de
departamentos y fronteras;
 Herramientas y técnicas: métodos, nuevos formatos que ayudan al
aprendizaje tanto individual como de equipo;
 Habilidades y motivación: para adaptar rápida y efectivamente la
dirección en pleno movimiento.
 La disciplina: En el proceso de construcción de ese aprendizaje, a través una
autonomía propia y la autoconciencia personal por formación

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