Sistemasde Compensacao EBeneficios

2021 OS GUIAS
PRÁTICOS DO DRH
TENHO UM PROJETO DE
SISTEMAS DE COMPENSAÇÃO
E BENEFÍCIOS
REDIGIDO POR: ANA GONÇALVES E A REDAÇÃO DA RHMAGAZINE
Em parceria com:
PAG. 1 | Guia prático by IIRH: Sistemas de compensação e benefícios

Sumário
INTRODUÇÃO
Introdução
I –Sistemas de Compensações e Benefícios o que são? 5

Definição dos objetivos 9
Tipologias e Componentes 15
Avaliação 18
Plano de Benefícios Flexíveis 21
Salário Emocional 24
II – Ideias Chave de um Sistemas de Compensações e Benefícios 26

Benefícios de um bom Sistema de Recompensas para as organizações e 26
para os colaboradores
Relação do Sistema de Recompensas com a satisfação dos colaboradores 30

e o seu impacto na performance da organização
Tendências dos sistemas de remunerações e recompensas 35

38
O que se faz cá dentro? E lá fora? (Boas Práticas de RH)
40
O que mudou com a pandemia da covid-19
III – Entrevistas
Tecnovia 41
Joana Pena Ferreira (DHM e Grupo Onyria) 43
Central de Cervejas e Bebidas 45

O projeto de Guias práticos:
uma parceria entre o IIRH e a Universidade Europeia
Caro leitor, Caro leitor,
O IIRH-Instituto de Informação em Recursos Humanos é o mais A Universidade Europeia tem como missão desenvolver
importante ponto de encontro do setor da Gestão de Pessoas profissionais globais que saibam responder aos desafios do
de Portugal. A nossa missão, seja através da RHmagazine, do mercado de trabalho e proporcionar uma aprendizagem baseada
portal rhmagazine.pt ou de qualquer uma das nossas iniciativas é na investigação científica. Conta com uma forte aposta na
sempre levar informação útil e de qualidade para os profissionais internacionalização e recorre atualmente a um modelo de ensino
do setor. inovador, o Experiential Learning Hyflex, que assenta numa forte
Aparte desta missão, a responsabilidade social também faz parte componente tecnológica, alia as aulas presenciais, personalizadas
do ADN do IIRH desde sempre e nesta altura tão complicada e de base experiencial, com as aulas à distância e a digitalização
para os estudantes decidimos estabelecer uma parceria com a dos conteúdos, garantindo aos estudantes uma experiência de
Universidade Europeia para articular o mercado e a Academia. ensino imersiva e o acesso permanente à informação a partir de
Avançamos com um projeto de elaboração de Guias Práticos que qualquer lugar.
sejam uma referência, um suporte para profissionais e um registo Neste contexto, a parceria com a RH Magazine que envolveu
de boas práticas de Gestão de Recursos Humanos. Para a sua os estudantes da Universidade Europeia, faz todo o sentido. Os
concretização lançamos á Universidade Europeia o desafio de, estudantes realizaram um trabalho metódico de entrevistas, a
conjuntamente, organizar esses referenciais. empresas e profissionais da área dos Recursos Humanos, que
Numa ótica de Responsabilidade Social, esta parceria resultará lhes proporcionou uma visão aplicada dos conhecimentos que
na edição de Guias Práticos e procura a concretização de vários têm vindo a adquirir no seu curso.
objetivos entre os quais, estimular a circulação do conhecimento A relevância desta parceria materializa-se na concretização dos
entre a Academia e a comunidade RH, oferecer aos estudantes pilares da Universidade Europeia, nomeadamente, a relação com
a possibilidade de trabalhar num projeto que sirva os seus o mercado de trabalho que é, em si, diferenciadora e imersiva. Os
propósitos académicos e profissionais e por fim de juntar em estudantes têm a possibilidade de adquirir conhecimentos e de
contexto de trabalho atuais e futuros profissionais de RH. mostrarem as suas competências, ao mesmo tempo que criam
uma ligação com o mundo real dos Recursos Humanos e se
Espero que este novo projeto do IIRH seja do vosso agrado, posicionam face à comunidade de profissionais da área.
Cumprimentos,
Cristina Martins de Barros
Managing Director
IIRH-Instituto de Informação em Recursos Humanos
Ana Sabino Isabel Moço

(Assistant Professor) (Teaching Assistant)
Universidade Europeia

Nota Biográfica
Ana Gonçalves nasceu em Lisboa
em abril de 1997. Licenciou-se
em 2019 em Turismo e Gestão
Hoteleira, pela Escola de Turismo e
Hotelaria da Universidade Europeia
e, nesse mesmo ano e nessa
Introdução
mesma instituição ingressou no
Mestrado em Gestão de Recursos A temática dos Sistemas de Compensações e Benefícios recai numa
Humanos. Neste momento e, esfera bastante complexa e controversa. Segundo (Câmara 1999),
sob a orientação da Profª. Ana
Sabino elaborou o Guia Prático de quando se procede à avaliação do Clima Organizacional, o índice de
Compensações e Benefícios, em satisfação com o sistema de recompensas é o que apresenta valores
parceria com IRH Magazine, como
projeto aplicado para a conclusão mais baixos e é entre os colaboradores o mais polémico.
do seu mestrado.
O seu percurso profissional Os Sistemas de Compensações e Benefícios são ainda um assunto muito
iniciou-se em 2018, ainda íntimo e algo tabu para a grande maioria das organizações. Apesar do
enquanto terminava a sua dupla
licenciatura, no InterContinental esforço das organizações para o utilizarem como fator diferenciador para
Lisboa do grupo IHG. Trabalhou atrair, reter e gerir talentos, o seu desenvolvimento está envolto em muito
como rececionista do Executive
Lounge, onde era responsável por secretismo o que dificulta o entendimento da sua valorização por parte
manter a qualidade do serviço dos colaboradores.
e do espaço. Em 2019 abraçou
um novo desafio e juntou-se ao
Corinthia Lisboa enquanto Guest Tal como o nome nos indica, os Sistemas de Compensações e
Service Agent.
Benefícios, devem funcionar como sistemas, ativos e flexíveis, que se
Atualmente encontra-se a dar moldam às necessidades de cada etapa do negócio e reconhecem os
os primeiros passos na área
dos Recursos Humanos e está colaboradores quando estes, de forma pró-ativa e consciente, agem
a realizar um estágio enquanto em concordância com ele. Quando esta adaptabilidade não acontece,
Talent Sourcer & HR Consultant
na Global Partner. Paralelamente os sistemas ficam congelados e, ao invés de agirem como ferramenta
a este estágio encontra-se a estratégica para a gestão, tornam-se apenas em mais um custo.
trabalhar em part-time como
vendedora na empresa Lidl.

O que são os Sistemas de
Compensações e Benefícios?
As compensações e benefícios são ainda um tema recente para a maioria das
organizações. As que procuram ser contemporâneas e atrativas no mercado devem
manter-se atualizadas e procurar não estagnar.
Especialmente porque são recorrentemente elaborados rankings que avaliam

praticamente todas as áreas dentro de uma organização e, inclusive, rankings de pessoas
individuais. Estas atribuições distinguem áreas como o employer branding, o melhor
diretor de RH, o pacote de benefícios mais atrativo, a melhor academia de trainees, entre
outros. Estes rankings são de elevada importância para as empresas pois permite-lhes
ocupar uma posição estratégica entre o seu competetive set.
Escusado será dizer que todos estes reconhecimentos dependem em grande parte dos
colaboradores de cada empresa. Como tal, é importante que o coração da empresa, as
pessoas, se sintam felizes, satisfeitas e motivadas no seu trabalho. Para que consigam
atingir este estado, cabe às empresas estruturarem sistemas de compensações e
benefícios que englobem diversas vantagens quer para os colaboradores, quer para a
empresa em si.
Também, cabe aos colaboradores sentirem-se motivados para trabalhar em conjunto com
a sua organização.

I- Mas, afinal, o que são então estes
sistemas de compensação e benefícios?
Estes sistemas englobam um conjunto de compensações materiais e imateriais que os
colaboradores recebem, de acordo com a qualidade do seu desempenho e contributo
para o desenvolvimento do negócio a longo prazo. ( Camara, Guerra, & Rodrigues, 2007).
Agregam uma componente de compensação direta, comumente conhecida como salário
e um conjunto de benefícios extras que visam valorizar e reconhecer individualmente cada
colaborador, também conhecidos como o salário emocional.
Estes benefícios são a componente extra da política remuneratória uma vez que agregam
valor ao salário base do colaborador.
Ainda existe a ideia pré concebida de que o empenho do colaborador é maior consoante
a satisfação das suas necessidades financeiras base. De acordo com esta mentalidade
o colaborador só permanece na organização porque acredita que não irá encontrar outro
emprego do mesmo nível. Porém, em 1995, um estudo do Academy of Management
Journal, veio levantar uma outra realidade.
A verdade é que a motivação monetária varia consoante o nível económico de cada colaborador.
Os colaboradores que apresentam menores preocupações financeiras tendem a valorizar
recompensas não monetárias, enquanto que, os colaboradores cuja situação financeira
não seja a mais favorável, procuram obter gratificações que lhes permitam estabilizar as
suas finanças.
Daí a importância de criar um pacote de compensações atrativas, mas que seja

complementado também com um conjunto de benefícios interessantes e estimuladores.

Concluímos então que:
Vencimento Base
Benefícios Fiscais
Exigidos pelo Estado
Sistema de (Ex. Subsídio de alimentação, noturno, de férias e de
Compensações natal, Diuturnidades, Isenção de Horário)
e Benefícios
Salário Emocional
(Ex. Ambiente de trabalho, Política de Benefícios,
Progressão de carreira e Desenvolvimento Pessoal)
Para que o sistema implementado seja eficaz é necessário que corresponda a dois grandes
pressupostos, nomeadamente:
Estrategicamente Percecionado como

alinhado aos objetivos justo e equitativo pelos
organizacionais colaboradores
Deve estar alinhado com os objetivos estratégicos da empresa de modo a que potencie
comportamentos consonantes com os objetivos previamente delineados, reforçando
também o desenvolvimento individual e consequentemente, o desenvolvimento
organizacional.
Deve ser percecionado como justo pelos colaboradores, na medida em que deve funcionar
de forma equitativa e de acordo com critérios claros e previamente definidos. Os
colaboradores devem ter conhecimento dos mesmos de antemão e, para que não haja
espaço para subjetividade, o sistema deve ser reavaliado periodicamente e funcionar
através de regras claras.
A importância destes pressupostos prende-se com a preponderância dos indivíduos a

alterar os seus comportamentos e atitudes, em função de algo que esperam vir a receber.

Ainda que temporariamente, “a generalidade das pessoas adota atitudes e comportamentos
e orienta a sua atividade, por forma a obter o maior número possível de recompensas.”
(Câmara, 1999, p.59). Seguindo esta linha de pensamento, é logicamente interpretável,
que caso os sistemas de recompensas não estejam alinhados com os objetivos
organizacionais, os colaboradores farão aquilo que entendem como necessário para que
sejam recompensados, o que pode fazer com que os objetivos definidos pela empresa não
sejam atingidos e que não haja uma maximização da produtividade dos colaboradores. Para
que seja possível este alinhamento, é imprescindível que a empresa se preocupe em analisar-se
internamente e em vários níveis.
Primeiramente, deve realizar uma análise das funções, para que de seguida defina quais são
os objetivos inerentes a cada função, assim como o perfil de líder pretendido. Mediante esta
análise pode ser necessário que se proceda a um ajustamento entre função-colaborador.
Após a estrutura organizacional interna estar otimizada, a organização deve procurar definir
os perfis comportamentais que pretende vir a recrutar e procurar fazer um match entre as
suas necessidades e motivações e aquilo que a empresa pode vir a oferecer. Com base
nestas análises internas e no benchmark realizado, a empresa pode então estruturar o seu
sistema de compensações e benefícios.
Em última análise, é importante compreender que um sistema de recompensas é um

sistema vivo e flexível, que mediante cada período do negócio guia os colaboradores
no caminho que devem seguir e os premeia e reconhece quando de forma pró-ativa e
consciente atuam em consonância com ele e apresentam resultados positivos. (Câmara
2000). Para além do referido por Câmara (2000) é importante compreender que o conjunto
de recompensas e benefícios é interdependente das várias áreas da empresa e também dos
próprios colaboradores.
a generalidade das pessoas adota atitudes e

comportamentos e orienta a sua atividade, por forma a obter o
maior número possível de recompensas.”
Câmara, 1999, p.59

a. Objetivos dos Sistemas de Compensação
e Benefícios
Uma vez compreendido o que são realmente os sistemas de compensações e benefícios,
é necessário definir os objetivos principais que o sistema pretende atingir. Contudo, para
que o consigamos fazer, é preciso compreender qual o impacto que o sistema pode ter na
eficácia organizacional. Para tal, podemos dirigir o foco para cinco fatores que lhes estão
relacionados.
Atração e Retenção de talento
Motivação e Produtividade
Cultura da empresa
Definição e Reforço da estrutura
Custo
Pode ainda potenciar a movimentação vertical dos colaboradores. Por fim, o fator custo, é o
mais importante para a gestão uma vez que normalmente apresenta 50% dos custos totais
e, portanto, deve ser analisado na ótica de custo/benefício.
Devem ser definidos os resultados que a empresa necessita para ser eficaz e competitiva
e com base nessas necessidades, desenhar um sistema de compensações e benefícios
atrativo. Contudo, para além da atratividade os benefícios devem ser quantificados
mediante aquilo que são os seus custos expectáveis e uma margem extra para eventuais
alterações.
Uma vez analisado o impacto destes fatores pode-se então definir os objetivos. De acordo
com Câmara (2000) e com Câmara, Guerra e Rodrigues (2016), podemos aferir que o os
sistemas de compensações e benefícios tem 4 grandes objetivos, nomeadamente os
seguintes.

Num primeiro momento influencia o tipo de pessoas que a empresa pretende atrair e,
posteriormente, a sua predisposição para trabalhar com elas. A longo prazo contribui para
diminuir as taxas de rotatividade e de turnover, pois uma vez que existe um match entre a
empresa e os colaboradores os mesmos não têm intenção de saída. Quando a empresa
consegue conjugar as recompensas oferecidas com os comportamentos desejáveis,
consegue criar uma poderosa fonte de motivação para os seus colaboradores que irão
maximizar o seu esforço e consequentemente aumentar a produtividade organizacional.
Os sistemas de compensações e benefícios apresentam também um paradoxo, pois, se

por um lado, são o reflexo da cultura da empresa, por outro também a podem modificar.
Esta modificação prende-se com o facto de o sistema poder reforçar uma cultura
empreendedora, criativa e até alterar os estilos de gestão. Do ponto de vista estrutural
o sistema definido pode clarificar os estatutos e hierarquias dentro da organização,
dependendo do quão hierarquizado está.
1. Atrair, reter e motivar os melhores

profissionais
Quando analisamos os objetivos organizacionais de uma empresa independentemente do
seu setor de atividade e dimensão, percebemos que este é um objetivo transversal a todas.
“Se o Ativo mais valioso de uma organização são as suas pessoas, então o processo de
as atrair, recrutar e integrar é, certamente, um dos que mais pode contribuir ou dificultar
o seu sucesso.” (Bancaleiro, 2020) Todas as empresas querem ter consigo os melhores
profissionais, até porque este por si só já age como fator de atração. Talentos atraem
talentos “Com o nível crescente de competição existente no mercado, criar uma reputação
de “first choice employer” e de “great place to work” é hoje determinante.” (Bancaleiro,
2019)
Afinal quem é que não quer trabalhar e aprender junto de profissionais altamente
qualificados e reconhecidos? Como a concorrência é feroz e a lei da procura e da oferta
está desequilibrada, sendo os recursos escassos, os sistemas de compensações e
benefícios podem ser um elemento de alto peso no processo de tomada de decisão,
ao invés de principalmente quando, de acordo com Troni (2020), as novas gerações,
principalmente as gerações Z e os Millenials “estão a tornar-se mais ágeis e menos fiéis às
empresas e estes fatores têm um grande impacto na forma como o mercado evolui, tanto a
nível nacional, como internacional” (citado por Ribeiro, 2020).
Para garantir que têm os melhores profissionais a trabalhar consigo, mais que nunca
as empresas não se podem cingir a ter apenas um pacote remunerativo competitivo.
O dinheiro não compra as pessoas nem resolve os seus problemas, apenas os atenua
momentaneamente. O que se transmite em adiar o inevitável e muitas vezes em problemas
mais graves.

Hoje em dia as pessoas dão prioridade a organizações que lhes proporcionem perspetivas de
progressão e desenvolvimento pessoal, combinadas com um conjunto de recompensas intrínsecas e
um salário base competitivos com o restante mercado.
Acima de tudo é importante compreender que o pacote de compensações e benefícios

não é o responsável por atrair bons profissionais, porém, desempenha um papel de elevada
importância nesse processo e contribui da mesma forma para posteriormente os reter.
Desta forma, acabam também por fomentar o melhor tipo de publicidade possível, o boca a
boca. Colaboradores contentes partilham a sua felicidade com familiares e amigos e, desta
forma, trabalha-se indiretamente a imagem da organização.
2. Ser percecionado como justo pelos

seus destinatários
A temática da perceção de justiça e equidade de um sistema de recompensas é algo
muito difícil de gerir. A perceção e a realidade são coisas diferentes e é comum serem
misturadas. Uma organização pode desenvolver um sistema de benefícios e recompensas
completamente justo, porém se assim não for entendido pelos colaboradores, irá resultar
na não aceitação do mesmo e no seu desmérito. O que posteriormente se tornará em
insatisfação e comportamentos indesejados (Odelius & Dos Santos, 2008).
As ditas “conversas de corredor” são uma ameaça constante, pois os rumores espalham-se
rapidamente dentro de uma organização e podem influenciar negativamente e corromper a
perspetiva de um colaborador. Então, acima de tudo é necessário garantir que os colaboradores
entendam que trabalhos iguais não representam necessariamente salários iguais, mas, sim,
funções com a mesma responsabilidade e importância.
É aqui que entra a poderosa arma de combate a esta dificuldade, a comunicação! Este é um
processo da responsabilidade não só dos recursos humanos, mas também das chefias.
São elas que trabalham e convivem diariamente com os colaboradores e devem ter a sua
total confiança.
Vários estudos indicam que perder um colaborador pode

custar à empresa 33% do salário anual do mesmo.

Por vezes, basta uma simples conversa, mesmo que aborde assuntos que o colaborador não
questionou, porque assim, este não fica “às escuras” dos procedimentos e compreende o
porquê de o sistema ser como é e funcionar como funciona.
Embora, na ótica dos colaboradores a justiça do sistema seja visto como um só, é importante
ressalvar que na ótica de recursos humanos essa mesma justiça é dividida em 3 áreas:
JUSTIÇA
Distributiva Procedimental Interacional
Justiça Justiça dos meios Justiça da

dos fins utilizados para relação superior/
obtidos atingir os fins colaborador
- Salários; -Procedimentos utilizados - Se fornece informações

- Avaliações de para definir acréscimos e justifica as suas
desempenho; salariais, sistemas decisões;
- Promoções; de avaliação de - Existe uma relação
- Distribuição de lucros; desempenho e processos digna e respeitadora
- Sanções disciplinares. disciplinares.Sanções entre chefias/superiores e
disciplinares. colaboradores.
Adaptado de (Odelius & dos Santos, 2008), com base em Rego
Neste sentido, é importante garantir que o sistema de compensações e benefícios é

consistente e equitativo entre as diversas áreas da organização, entre os colaboradores
da mesma organização e entre organizações. Para o assegurar deve-se fundamentar as
decisões com base nos sistemas de avaliação de funções e, no desempenho se assim for o
caso.
Transmitir de forma clara aos colaboradores o porquê das escolhas feitas, os processos e os
resultados é meio caminho andado para garantir que a sua perceção espelha a realidade.

3. Apoiar e reforçar a cultura de empresa
e o seu modelo estrutural
De acordo com Rito (p.45, 2006) e baseado em (Câmara, 2000), o sistema de
compensações e benefícios “deve estar alinhado com o perfil de sucesso criado pela
empresa, premiando e incentivando atuações que estejam em consonância com ele e,
em contrapartida, desencorajando e penalizando os desvios a esses padrões de atuação.
Desta forma, ajuda a consolidar e reforçar a cultura da empresa.”
Dissecando esta afirmação por partes, podemos começar por definir cultura organizacional
como um processo sedimentar, que se inicia com a definição da missão e dos objetivos da empresa
e que com o passar do tempo acumula comportamentos e estratégias que demonstraram ter um
impacto positivo nos resultados organizacionais (Câmara, 2000).
Estes elementos integrantes da cultura têm dimensões éticas e de negócio e, devem

cumprir o paradoxo de serem inalteráveis, mas ao mesmo tempo flexíveis para se
ajustarem à envolvente da empresa, interna e externa. Com base nestas componentes e
na própria cultura, a organização define o perfil de colaborador que pretende, ou seja, os
comportamentos, atitudes e competências expectáveis.
Após estas dimensões estarem afincadamente definidas, o sistema de compensações

desempenha o papel de consolidar e reforçar a cultura da empresa e a sua estrutura entre os
colaboradores. Porém, como é que ele o consegue fazer?
Em primeira instância porque reconhece e permeia as atitudes e comportamentos

que estão integrados no desejável pela organização. Seguidamente, porque permite
compreender se a estrutura adotada é mais flexível e horizontal ou se é mais rígida
e hierarquizada. As próprias compensações e benefícios definidos pela organização
espelham a sua cultura e estrutura.
4. Ser financeiramente sustentável a

médio prazo
O último objetivo está interligado e dependente dos restantes, uma vez que visa cumpri-
los, porém ao custo mais baixo possível. É importante compreender que para os gestores
de uma organização o mais importante são os números, os valores. O plano traçado pode
ir ao encontro das suas expectativas e até superá-las, mas, caso não apresente números
favoráveis e sustentem a sua aplicação prática, a gestão não irá aprovar o projeto.

Estamos então perante o binómio custo-benefício,
especialmente no que concerne ao sistema de compensações
e benefícios uma vez que os custos a si inerentes são
imediatos e os resultados são a médio/longo prazo.
No que concerne à análise do binómio custo-benefício, a mesma segue determinados

passos.
Este processo de análise da relação entre os custos de implementação e manutenção do

programa de compensações e benefícios é extremamente importante não só porque vai
impactar os restantes objetivos, mas, também por 3 grandes motivos, nomeadamente:
O custo do sistema de compensações e benefícios é elevado, rígido e complexo;
É extremamente difícil fazer-lhe alterações depois de implementado;
As alterações feitas depois do sistema ser implementado podem causar um

impacto negativo na relação de confiança entre organização/colaboradores.
Atualmente, perante o quadro jurídico português, os salários são um custo fixo que pode
ser combinado com uma componente variável que lhe garante alguma flexibilidade.
Importa referir que esta variável representa um aumento significativo das despesas da
organização. Porém, este incremento de custos flexibiliza a curva de custos e pode ter o
seu impacto diminuído em tempos de crise.

b) Tipologias e Componentes
Os sistemas de benefícios e recompensas têm evoluído bastante ao longo dos anos.
Inicialmente a opinião dos colaboradores não era reconhecida e as organizações
preocupavam-se mais em gerar lucro do que em atrair e reter bons profissionais. Com
o passar dos anos a sociedade foi evoluindo e assim as mentalidades da gestão a
acompanharam.
Atualmente, e de acordo com Lawler (1989), suportado por Câmara (2000), é importante
que o sistema de recompensas adotado pela empresa esteja sincronizado com os fatores que
os colaboradores consideram como motivadores e que abranjam a sua realização pessoal,
o reconhecimento dos seus pares e chefias, a progressão de carreira, o estilo de gestão e a
remuneração fixa.
Em Portugal, a grande maioria das organizações têm em mente este pressuposto, contudo,
ainda existem uma modesta quantia de pequenas empresas, normalmente familiares,
que ainda se regem pela antiga perspetiva. Atualmente podemos agrupar as tipologias de
arquitetura salarial em três grupos.
1. Sistema tradicional
Um sistema tipicamente tradicional era assente na antiguidade
Tipos de estrutura
de um Sistema de e como tal a progressão de salários era automática no tempo.
Remunerações Este tipo de sistema era fonte de iniquidades dentro do
seio organizacional pois o vencimento não correspondia ao
Antiguidade desempenho do colaborador e muitas vezes chegava a atingir
patamares tão elevados que não era benéfico para a saúde
financeira da organização.
Desempenho da Função
Estes sistemas eram comumente utilizados pela função
pública que tenta agora passar para um sistema baseado no
Competências
desempenho, contudo é ainda bastante visível pelas faixas
etárias dos seus colaboradores. Este sistema caiu em desuso
não só pelas injustiças criadas, mas por em muitos dos casos,
ser incomportável financeiramente para as empresas.

2. Sistema baseado no desempenho
Surge então o sistema baseado no desempenho do colaborador, que pressupõe
automaticamente a existência de sistemas de gestão de desempenho e que os mesmos
sejam credíveis e aceites pela massa organizacional.
Estes sistemas de gestão devem assegurar que a avaliação dos colaboradores é

objetiva e justa, partindo do pressuposto de que os critérios são idênticos e previamente
conhecidos. Esta tipologia de estrutura do sistema de remunerações é atualmente o mais
utilizado entre as empresas nacionais. Devido às exigências da atualidade surgiu também
um sistema de recompensas que associa o desempenho do colaborador a competências
vitais para o negócio. Neste sistema são valorizadas as competências individuais do
colaborador e as que adquiriu posteriormente a integrar a organização. É importante
referir que o valor das mesmas não é fixo, uma vez que varia consoante a procura e a
oferta do mercado. É ainda um sistema bastante recente e usado sobretudo nas empresas de
tecnologias.
Independentemente do tipo de estrutura salarial adotado pela empresa, o mesmo é

normalmente composto por uma componente fixa e uma componente extra ao salário. Esta
componente engloba as recompensas que o colaborador retira do seu trabalho, podendo
elas ser extrínsecas ou intrínsecas.
As recompensas intrínsecas, correspondem aquilo que o colaborador recolhe da natureza
do seu trabalho.

Estas recompensas são responsáveis por gerar motivação e estabelecer e promover uma
relação colaborador/organização mutuamente proveitosa.
Por outro lado, as recompensas extrínsecas não estão diretamente ligadas com o
desempenho individual do trabalho, mas sim com as suas características de base, como
o salário.
Estas são compostas por requisitos base que procuram evitar a insatisfação e, quando
mal geridas, podem contribuir para a frustração profissional e consequentemente quebrar
o vínculo profissional. Importa referir que dentro destas recompensas existe ainda uma
parte fixa e uma parte variável como é possível verificar na imagem.

c) Avaliação
Mesmo que se planeie um sistema de recompensas ao mais ínfimo pormenor, é importante
que os gestores compreendam que o mesmo não é estático e é necessário fazer
avaliações e respetivos ajustes de forma regular.
A primeira pergunta a que se deve responder consiste em

perceber se o sistema delineado cumpriu os seus objetivos, ou
seja, se conseguiu atrair, reter e desenvolver profissionais cujas
competências vão ao encontro do que a organização procura.
Mas como é que conseguimos analisar

estes aspetos?
Para avaliar a eficácia dos Sistema de Remunerações e Recompensas podemos basear-
nos em:
Componentes Formais
Onde é realizada uma comparação periódica com o mercado concorrente
Componentes Informais
Realização de testes ao clima organizacional, à gestão de conflitos, entre outros.
Os dados recolhidos alicerçam a tabela salarial do ano seguinte. Para a construção

da mesma, deve-se ter em conta os aumentos salariais e benefícios que a empresa
pretende implementar. Porém, há também que contar com uma margem de erro, pois
independentemente das intenções da empresa, as mesmas podem não acontecer. Esta
discrepância entre o que a empresa pretende e o que realmente acontece pode dever-se
a diversos motivos. Entre eles, a amostra selecionada para recolher dados não representa
o mercado total por exemplo e, logo podem surgir ameaças de empresas que não foram
consideradas no estudo.

Para além disso, o inquérito salarial realizado permite verificar o panorama atual e com base
no mesmo fazer previsões para o ano seguinte, contudo, não consegue contemplar possíveis
alterações do panorama. Mediante estas situações incontroláveis a única solução eficaz é ao
mesmo tempo irrealista.
Para não lidarem com as inconstâncias do mercado, as empresas teriam de praticar o máximo
possível para todos os seus salários, o que para além de ser bastante dispendioso não é
exequível.
Como tal, para além dos componentes formais e informais, a eficácia do sistema de
remunerações e recompensas deve ser complementada com métodos de avaliação direta e
indireta.
As avaliações diretas focam-se em comparações periódicas do posicionamento da empresa

relativamente ao mercado em que se movimenta.
Tal como referido anteriormente a tabela salarial consiste numa projeção do que se pratica no
mercado. Devido a inúmeras razões essas projeções podem variar e é necessário reanalisar o
mercado com regularidade. Para essa análise são analisados os seguintes fatores:
l Variação da massa salarial;
l Segmentação salarial por categorias profissionais;
l Segmentação salarial por cargos de responsabilidade.
Com base nestes aspetos conseguimos confirmar se

mantivemos o posicionamento alvo ou se houve desvios.
Quando identificados precocemente esses desvios podem
ser corrigidos e não têm um impacto muito elevado no
posicionamento pretendido.

Apesar de poderem ser consideradas idênticas, as avaliações indiretas consistem em avaliar a
perceção que os indivíduos têm da empresa no mercado em geral.
Para que seja possível analisar tal perceção, como referido anteriormente, é necessário averiguar
se os sistemas de remunerações e benefícios estão a cumprir os objetivos principais.
No fluxograma abaixo é possível verificar os passos a seguir para averiguar o posicionamento

percebido da empresa no mercado.

d) Plano de Benefícios Flexível
A população de uma empresa não é homogénea, no entanto, é possível segmentá-la em
grupos idênticos no que concerne às suas necessidades, expetativas e motivações. Esta
é uma noção base que as empresas devem ter quando estão a desenhar o seu sistema de
benefícios e compensações.
Perante esta heterogeneidade da massa organizacional é

benéfico para as organizações estabelecerem uma oferta
diferenciada.
Cada vez mais o salário base é visto como um fator higiênico ao trabalho, ou seja, é
expectável que o mesmo esteja em concordância com o mercado para a mesma função e,
como tal, o fator competitivo assenta no pacote de benefícios oferecidos.
A grande maioria das empresas portuguesas já oferece aos seus colaboradores um

conjunto agregado de benefícios ao seu pacote salarial. Contudo, a grande questão reside
no facto de os mesmos serem transversais a toda a massa organizacional. A longo prazo
esta medida pode tornar-se um custo e não um investimento para a empresa. Isto porque
como já referido, cada colaborador é um ser único e individual e como tal pode não encarar
os benefícios oferecidos pela empresa como benéficos para si. Por forma a evitar estes
possíveis descontentamentos as empresas nacionais têm optado por seguir a tendência
internacional da adoção de um pacote de benefícios flexível.
A realidade é que apenas se os benefícios estiverem alinhados com as necessidades individuais

dos colaboradores é que os mesmos funcionaram como suporte ao seu bem-estar e motivação.
A implementação desta nova tendência requer muito trabalho e preparação por parte da
organização nas várias etapas do projeto, desde o planeamento, à implementação e à
posterior manutenção do pacote criado.
De acordo com Lucon (2019), podemos definir um pacote de benefícios flexível como sendo
um modelo em que os colaboradores são convidados a selecionar os benefícios com que mais se
identificam, personalizando o pacote de acordo com suas necessidades.

Esta escolha deve ser condicionada por critérios previamente definidos pela empresa e
pela tipologia de plano adotado: por blocos ou por pontos.
Num plano de benefícios flexíveis que seja configurado por blocos, a empresa cria nichos
de segmentos com base na força de trabalho, e cada segmento tem benefícios específicos
adequados às respetivas necessidades.
É um plano semi-flexível, pois apesar de ir ao encontro das necessidades gerais não

dá livre arbítrio aos colaboradores para selecionarem benefícios específicos. Em
contrapartida, num plano de benefícios flexíveis configurado por pontos, a organização
elabora uma lista com um leque variado de objetivos e respetivos pontos e é então dado a
escolher ao colaborador aqueles com os quais se identifica mais, desde que não ultrapasse
o seu limite de pontos.
As listas elaboradas ou o número de pontos podem variar por nível hierárquico se assim a
empresa o entender.
A implementação deste tipo de sistema apresenta benefícios quer para os colaboradores

quer para a empresa. Contudo, quando mal gerido apresenta também alguns problemas,
como é possível verificar na imagem.

A implementação de um sistema
de recompensas baseado num
plano de benefícios flexível requer
muita dedicação por parte da
equipa de recursos humanos.
Independentemente de ser uma

alteração ao sistema existente ou
ser uma implementação de raiz.
Para além da dedicação

necessária a equipa de recursos
humanos deve ainda manter um
olhar pragmático sob o mesmo,
pois não se pode esquecer que
embora o intuito principal seja o
de promover o reconhecimento
dos colaboradores através da
criação de pacotes de benefícios
individuais, os mesmos devem
ser financeiramente viáveis para a
organização e a mesma não pode
ser prejudicada.
Para que seja mais fácil a sua

execução e posterior gestão,
a equipa responsável pela
implementação deste sistema deve
seguir determinadas etapas.
As mesmas podem ser consultadas

no infográfico à esquerda. Importa
ainda ressalvar que este processo
requer a intervenção de vários
intervenientes, nomeadamente,
os colaboradores, a equipa de
recursos humanos, as chefias e os
fornecedores de serviços.

e) Salário Emocional
Os contratos de trabalho têm registado uma evolução sem precedentes. Os antigos
contratos de “prestação de serviços” são agora substituídos pelos salários de propósito
que acrescentam à parte tradicional uma parte emocional. Esta tem-se revelado a nova
realidade pois cada vez mais a força de trabalho das organizações é composta por um
mix geracional e, gerações como os millenials, têm ciclos de vida e ciclos profissionais
completamente diferentes das gerações mais antigas, o que impacta diretamente as suas
expetativas e motivações. Os novos profissionais procuram no seu emprego mais do que
um recurso financeiro, procuram os seus agregadores de valor e vertente emocional do
salário.
Mas, no que consiste ao certo o Salário

Emocional?
O Salário Emocional consiste na retribuição não económica recebida pelos colaboradores
com o objetivo de potenciar o seu desempenho. De acordo com Pinto (2020), está
diretamente ligado aos sentimentos que os colaboradores têm face ao seu emprego e à forma
como percepcionam o seu ambiente de trabalho, a sua relação com os colegas, o reconhecimento
das chefias e os benefícios não financeiros. É preciso quantificar e precificar a importância
desta variável emocional para os colaboradores, pois embora contribua para manter
colaboradores completamente comprometidos, requer uma especial atenção por parte da
equipa dos recursos humanos. Na ilustração abaixo encontram-se alguns exemplos de
componentes do salário emocional de uma organização.

Todavia é necessário compreender porque é que afinal esta vertente emocional do salário é
realmente importante. Como referido anteriormente, está interligada com as emoções dos
colaboradores e, de acordo com Santos (2020)
Um colaborador feliz pode ser 30% mais produtivo”

Resources (2020)
Porém, a felicidade é um conceito bastante ambíguo e vasto, cuja origem tem sido fonte de
diversas pesquisas. Até recentemente acreditava-se que os colaboradores eram felizes se
fossem profissionalmente bem-sucedidos.
Contudo, em 2019, um estudo americano veio alterar esta afirmação. Walsh, Boehm e
Lyubomirsky (2019), acreditam que a felicidade antecede e conduz ao sucesso. Os autores
acreditam que quanto maior o bem-estar pessoal, maior a satisfação com a sua vida e
consequentemente maior predisposição para experienciar emoções, positivas e negativas.
Por sua vez, são essas emoções positivas que promovem o sucesso no local de trabalho.
A realidade é que mesmo sem esta comprovação teórica, esta hipótese já pode ser
verificada. O nosso local de trabalho é a nossa segunda casa e os nossos colegas são uma
segunda família. Passamos mais tempo a trabalhar do que em casa e, se não estivermos
satisfeitos com o nosso dia-a-dia, a nossa produtividade é sem dúvida alguma afetada.
Se realizarmos as nossas funções porque gostamos e com paixão, torna-se relativamente
mais fácil ultrapassar dificuldades e, mais importante, encará-las como uma aprendizagem
para o futuro.
É então por isso, pela abrangência do conceito de felicidade, que é importante conhecer os
colaboradores, ser transparente com os mesmos e preocupar-se genuinamente com o seu
bem-estar.
A melhor forma que as empresas têm de assegurar a felicidade dos seus colaboradores,
é através da combinação do salário emocional com uma remuneração e política de
benefícios atrativa.

II- Ideias Chaves dos Sistemas de
Compensação e Benefícios
a) Benefícios de um bom Sistema de

Recompensas para as organizações e para
os colaboradores
O sistema de compensações tem sem dúvida de ser atrativo para empresa e
colaboradores. A empresa procura resultados e fluência do negócio e os colaboradores
procuram segurança e estabilidade. A
preocupação com a vertente das recompensas aumentou exponencialmente por volta
dos anos 90 quando as empresas passaram a encarar os seus colaboradores como seus
parceiros e dar-lhes a importância merecida. Contudo, como não era financeiramente
possível fazer aumentos salariais procuraram outra solução.
Surge então o boom das recompensas e benefícios. O salário é importante pois é a base
da sobrevivência dos funcionários, mas, por exemplo, um plano de desenvolvimento e
progressão de carreira transmite-lhe segurança futura e representa uma oportunidade de
evoluir e de melhorar e desenvolver as suas competências.
De acordo com Maslow (1954), as necessidades do ser humano são hierarquizadas de

acordo com as suas prioridades e necessidades base para a sobrevivência. Esta teoria é
replicável em contexto organizacional.
Na pirâmide de Maslow, o patamar final é a realização pessoal, ou seja, o indivíduo só
estará plenamente realizado caso tenha ultrapassado os patamares anteriores. Enquanto
que na vida pessoal de cada indivíduo a responsabilidade de atingir o patamar final é
praticamente e unicamente sua, na esfera organizacional, essa responsabilidade fica
sobretudo do lado da organização.
Em primeira instância devem ser supridas as necessidades base, como comer, dormir e
o bem-estar físico, seguidas pelas necessidades de segurança. A organização consegue
garantir que os seus colaboradores têm estas necessidades base satisfeitas com três
simples ações: oferecer um salário competitivo, conhecendo as suas necessidades
individuais e garantindo-lhes estabilidade laboral.

Uma vez satisfeitas as necessidades primárias as próximas passam a ser motivacionais,
nomeadamente, as carências sociais, de auto estima e de autorrealização. Quando a
empresa garante aos seus colaboradores o suprimento das necessidades fundamentais,
consegue mantê-los motivados através do uso de diversos instrumentos.
Um deles passa por oferecer um salário justo e em concordância com o mercado, pela
constituição de uma política de benefícios e recompensas atrativa e pela promoção da
vertente emocional do salário. Através da utilização destas ferramentas a organização
demonstra que se preocupa genuinamente com a sua força laboral, pois valoriza e
reconhece o seu esforço e empenho.
Desta forma, as pessoas permanecem no seu local de trabalho não só porque precisam,
mas sim porque querem. O compromisso organizacional é afetivo e os colaboradores são
completamente fiéis à organização.
Aquino (1980) e Chiavenato (2016), com base em Maslow (1954) vêm reforçar a ideia
de que o ser humano tem duas classes de necessidades: as materiais e as psicológicas
e, como tal, o sistema de compensações e benefícios deve englobar um conjunto de
ferramentas que representem o retorno financeiro e não financeiro, da prestação de
serviços dos colaboradores às empresas.
Contudo, em posterior análise, surge uma questão muito importante: será que todos os
envolvidos conhecem as vantagens que os sistemas de compensação e benefícios apresentam?
De acordo com (Guerra, Rodrigues, &

Câmara, 2013), podemos definir sistemas
de recompensas como um conjunto de
compensações materiais e imateriais
que os colaboradores recebem mediante
diversos fatores, com a qualidade do seu
desempenho, o seu contributo a longo prazo
para o desenvolvimento da empresa e a sua
identificação com os valores e princípios da
entidade organizacional.

Como extra a esta definição, é importante reforçar que os sistemas de recompensas
variam de organização para organização e são uma manifestação da respetiva cultura e
estilo de gestão.
Os benefícios e compensações atuam, como referido anteriormente, como uma ferramenta

complementar ao salário, que é valorizada quer por chefias quer por colaboradores,
embora, de formas diferentes associadas a cada um. Abaixo é possível verificar algumas
das vantagens que ambas as partes envolvidas podem retirar da utilização desta
ferramenta.
A adoção de uma política remunerativa e retributiva atrativa quer para as empresas, quer
para os colaboradores constitui a base da pirâmide da Employer Value Proposition (EVP).
De acordo com Ng (2020), a EVP consiste no equilíbrio entre as recompensas e benefícios

que uma empresa oferece aos seus colaboradores, consoante o seu desempenho.
Inclui ainda todas as medidas que a organização implementa por forma a atrair e reter
bons profissionais, tendo em conta e estando preparada para eventuais situações de
transformação.
A employee value proposition tem sido apontada como um ponto determinante no

engagement e no compromisso organizacional dos colaboradores, o que por sua vez
apresenta um impacto crítico na eficiência do negócio (Heger, 2007).

Este impacto prende-se com o facto de cada vez mais os colaboradores avaliarem a EVP
da sua empresa e compararem-na com a do mercado.
O grande fator diferenciador assenta no facto dos colaboradores conseguirem rever-se na

proposta de valor da sua organização e a respetiva importância que têm para a mesma, ou
seja, onde é que se encontram na pirâmide da EVP. É nesta fase que entra a importância da
política remuneratória e das compensações oferecidas pela empresa.
Tal como acontece na hierarquia das necessidades demonstrada por Maslow, se a

base de toda a proposta de valor não for atrativa e em concordância com a estratégia
organizacional, as restantes partes da proposta de valor, como a carreira e o bem-estar,
serão difíceis de alcançar. Os sistemas de compensações e benefícios são a base e
suporte de toda a estrutura de valor da organização.
Através da associação da política remuneratória à hierarquia das necessidades de Maslow

e à pirâmide da proposta de valor da organização conseguimos facilmente perceber
a importância benéfica da mesma quer para os colaboradores quer para a própria
organização.
É, sem dúvida, a base do contrato psicológico entre o colaborador e a organização

e desempenha um papel de influenciador em diversas questões de interesse para a
organização, desde a atração de colaboradores com os perfis pretendidos à redução das
taxas de rotatividade de pessoal.

b) Relação do Sistema de Recompensas com a
satisfação dos colaboradores e o seu impacto na
performance global.
O Sistema de recompensas é uma ferramenta
essencial para garantir a melhor performance
possível para a organização.
Esta relevância passa pelo facto dos

colaboradores se sentirem valorizados
e encorajados a desenvolverem-se e a
apresentar mais e melhor trabalho.
Autores como Caldwell e O’Reilly (1990) e

Jacobs e Solomon (1977) demonstraram que
colaboradores que recebem recompensas que
consideram adequadas estão mais satisfeitos
com o trabalho e executam as suas tarefas de
forma mais motivada.
Mediante esta informação, podemos afirmar que a satisfação e a performance são conceitos que
caminham de mãos dadas quando se fala na importância do sistema de benefícios/recompensas.
Abaixo encontram-se duas definições que, embora, com praticamente quarenta anos de
diferença espelham como este conceito não tem evoluído no conteúdo, mas sim nos seus
acrescentos teóricos.
Locke (1969) Siqueira e Padovan (2008)
A satisfação no trabalho consiste num

A satisfação no trabalho resulta da um vínculo afetivo entre o indivíduo
avaliação que o trabalhador faz do e o seu emprego e corresponde a um
seu trabalho, ou da realização de dos três componentes psicossociais do
valores pessoais através das atividades conceito de bem-estar no trabalho, ao
desenvolvidas e traduz-se como uma lado de envolvimento e comprometimento
emoção positiva e de bem-estar. organizacional afetivo, ambos também já
referidos ao longo desta leitura.

Quando se aborda a satisfação é importante perceber que é um conceito muito pessoal
e amplo, pois é entendido de diferentes formas e engloba um conjunto de indicadores
específicos. De acordo com autores como Hackman e Oldhman (1980) e Mobley et al
(1979), a satisfação está correlacionada com outras variáveis organizacionais, sobretudo
o turnover e a intenção de saída. De uma perspetiva mais teórica, a relação do sistema
de compensações e benefícios com a satisfação pode ser analisada através de diversas
teorias, tais como: a Teoria da Discrepância de Lawler (1961), a Teoria da Expetativa de
Vroom (1964), a Teoria da Equidade de Adams (1965), a Teoria do Desempenho de Porter
e Lawler (1968), e a Teoria da Motivação-Higiene de Herzberg (1993). Todas acabam por
estar interligadas, porém, destacam-se as abaixo como mais relevantes.

Teoria da
Teoria da Equidade Teoria da Discrepância
Motivação-Higiene
A motivação dos
O nível de rendimento
colaboradores depende A satisfação é o resultado
dos profissionais varia
da perceção de justiça da diferença entre
de acordo com sua
e igualdade que têm a perceção do valor
satisfação para com o
relativamente aos das recompensas e o
trabalho e, depende de
seus pares, dentro da colaborador recebe
como se sentem neste
mesma organização. efetivamente. Quando
ambiente e dos fatores
Como tal, caso não aquilo que recebe
que influenciam a sua
sintam a atribuição de não corresponde às
motivação, sejam eles
recompensas como justa, suas expetativas fica
fatores higiênicos ou
ficam automaticamente insatisfeito.
motivacionais.
insatisfeitos.
Como referido acima a satisfação é um conceito bastante amplo e, como tal, é importante
analisar também todos os constructos inerentes à mesma, uma vez que podem ser a chave
para identificar e resolver situações críticas. Em 2002, Jackson e Corr consideraram a
satisfação com as recompensas como um dos aspetos mais importantes da satisfação do
trabalho e com maior impacto nos comportamentos.
Desconstruindo o conceito de satisfação no trabalho, podemos afirmar que o mesmo engloba

aspetos como o salário, as promoções, a supervisão, os benefícios, os prémios de desempenho,
os procedimentos operacionais, os colegas de trabalho, a natureza do trabalho e a comunicação
(Spector, 1985, 1997).
Neste sentido, em 1980 Hackman e Oldham construíram o modelo das características

centrais do trabalho que inclui cinco dimensões, nomeadamente: autonomia, variedade,
identidade, significado e feedback.

Também Chiavenato em 1999 definiu oito abrangentes critérios para a avaliação da
satisfação e qualidade de vida no trabalho e, nesta linha de pensamento, Siqueira (2018),
desenvolveu uma escala que permite analisar a satisfação dos colaboradores com seu
trabalho.
Esta escala é constituída por cinco grandes dimensões, com cinco pontos cada,
totalizando um conjunto de 25 perguntas. As divisões do questionário representam as
variáveis que a satisfação engloba e como é um conceito bastante dúbio. Um indivíduo
pode estar satisfeito com a sua equipa de trabalho e com a natureza do mesmo, contudo,
se o salário não lhe agradar ou a relação com a chefia não for a melhor surge a grande
pergunta: estará ele realmente satisfeito?
A existência deste espaço para incerteza associada à satisfação pode ser prejudicial para
a organização, quer em aspetos de retenção de colaboradores quer no seu desempenho e
consequente produtividade do negócio.
Se observarmos a figura abaixo, é compreensível que das cinco dimensões de Siqueira,

três estão associadas ao sistema de compensações e benefícios, ou seja, é conclusivo
que um sistema bem implementado e atrativo tem um impacto relevante na satisfação do
colaborador.

De acordo com o estudo desenvolvido em 2020 pela Deloitte sobre as tendências globais
do capital humano, a satisfação com a política remunerativa apresentava um NPS de -15%,
o segundo valor mais baixo obtido em qualquer estudo anterior para qualquer prática
relacionada à RH, superado apenas pela gestão de desempenho com -60%.
Esta insatisfação passa pelo facto de as empresas não conseguirem acompanhar a

constante metamorfose do mundo organizacional que tem vindo a mudar radicalmente não
só funções, como também, processos inteiros.
Quando não conseguem acompanhar estas mudanças constantes, as organizações

acabam por deixar os seus colaboradores insatisfeitos e consequentemente com níveis de
performance mais baixos.
De acordo com diversos autores, salientando Mali (1978), Sonnentag and Frese (2002),
Akata, (2003) e Ososami (2003) podemos concluir que a performance organizacional está
dependente da performance de cada colaborador individualmente.
A performance compreende um conceito dinâmico e multidimensional que se transmite

num processo através do qual uma organização envolve e motiva os colaboradores, quer
individualmente, quer enquanto grupo, a melhorar a eficácia organizacional e a atingir
os objetivos estabelecidos. Do ponto de vista da força organizacional, a performance é
entendida como o contributo da mesma para os esforços necessários e previstos para que
a organização continue a entregar produtos/serviços de qualidade.
Estes esforços salariais englobam o que a força organizacional deve fazer, como o
deve fazer, quão bem deveria estar a fazê-lo, quando deve fazer isso e como pode
aprender e mudar para melhorar. Porém, para que o possam fazer devem ter a formação
adequada e estarem motivados para tal e, é nesta parte que os sistemas de benefícios e
compensações revelam a sua importância.
As recompensas agem como uma “promessa” e estímulo para algo melhor e um reconhecimento
do seu esforço e trabalho. São deste modo utilizadas para incitar um desempenho eficaz e
eficiente, de modo a atingir as metas e objetivos desejados.

A relação entre a oferta de um sistema de compensações e benefícios atrativo, a
satisfação dos colaboradores e sua posterior performance foi ainda comprovada por um
estudo realizado em 2005 por Kohn et al.
Permite-nos inclusive constatar que se tornou tendência oferecer pacotes de benefícios

atraentes para melhor o desempenho geral e, quase como que de forma óbvia, as
empresas que não seguem as tendências do mercado acabam por ficar para trás e perder
inclusive os seus melhores profissionais.
O sucesso do negócio está em grande parte dependente da sua massa organizacional, o

que faz dele um fator crítico para o sucesso. Como tal, cabe às organizações conhecerem
o seu capital humano e oferecer-lhes as condições necessárias para que desempenhem o
seu trabalho de forma satisfatória, pois assim o caminho para o sucesso é feito de forma
rápida e fácil.

Tendências
O mundo do trabalho tal como o conhecemos vai acabar.
A constante evolução, a inserção de novas gerações de colaboradores e as ameaças
externas incontroláveis são os responsáveis.
O mundo segue cada vez mais a tendência para a tecnologia e os novos tipos de
trabalhadores procuram mais do que um trabalho e uma simples remuneração.
As organizações de referência procuram agora enriquecer a sua força de trabalho,
estimulando o desenvolvimento profissional e também o crescimento pessoal. Ao
mesmo tempo procuram trabalhar para melhorar a sociedade e sabem que pagar salários
adequados não é suficiente.
Os melhores profissionais esforçam-se para demonstrar o seu valor e são os benefícios

praticados que lhes dão um boost de reconhecimento.
No que concerne à função de recursos humanos em si, a mesma irá tornar-se irrelevante
e obsoleta caso não modernize a sua abordagem. Numa altura em que a inserção de
inteligência artificial nos processos e funções é inevitável, os recursos humanos são
obrigados a fazer alterações profundas nos seus procedimentos, não descartando a
importância das suas pessoas.
Enquanto lidam com desafios como:

l Promover o sentimento de pertença num meio que procura a individualidade;
l Assegurando segurança aos colaboradores num mundo de constante reinvenção;
l Tomar medidas ousadas numa época de incertezas;
Os recursos humanos procuram agora transformar a individualidade em valor coletivo,

moldar a força de trabalho para o futuro, definir uma cultura orientada para um propósito,
moldar a experiência do colaborador e basear as suas decisões sobre a força de trabalho
em dados. Podemos então definir que o futuro dos recursos humanos passa por uma
reestruturação total da forma de pensar e encarar o mundo e a organização e da aceitação
e inclusão da tecnologia nos processos
Inteligência Artificial Cidade Global
Assertividade: de Importância com

Abordagem mais
poderíamos para como pessoas, carreira e
humana
o vamos fazer sociedade

Tendo em conta as tendências gerais dos recursos humanos podemos focar-nos agora no
que será o futuro dos sistemas de benefícios e compensações.
A compensação em pleno (Salário, recompensas, benefícios,

entre outros) representam 70% dos custos totais da
organização.
Com base nas tendências do mercado, as organizações devem encarar os benefícios e

compensações como mais do que uma forma de atração e retenção de colaboradores.
Devem encará-lo como um meio de suporte e apoio às mudanças que o mundo do trabalho
enfrenta.
Com a evolução das organizações para uma vertente mais social e com a inserção da
inteligência artificial, o mundo do trabalho, incluindo funções e processos inteiros, irão
sofrer alterações completamente radicais.
De acordo com o 2020 Deloitte Global Human Capital Trend, entre 23% a 28% dos
inquiridos afirmou que redesenhou o seu sistema de benefícios e compensações nos
últimos anos ou está a fazê-lo no momento.
E, a realidade é que as empresas que ainda não se estão a preparar para esta mudança
terão de fazê-lo nos próximos tempos, pois estima-se que até 2022 a força organizacional
necessite de alterar e adquirir novas competências, de modo a dar resposta às
necessidades do mercado e, como tal irão exigir automaticamente mudanças no seu plano
atual.
Deste modo, numa organização que não esteja orientada para o futuro, os recursos
humanos irão tornar-se numa função irrelevante e obsoleta.
Com vista a adaptar-se ao novo mundo do trabalho, as organizações precisam de abrir a

“caixa de pandora” que é o sistema de benefícios e compensações e debruçar-se sobre a
sua importância e os destinatários.
A nova força de trabalho preocupa-se acima de tudo com a transparência do sistema e

com questões sociais e de bem-estar.

Os recursos humanos devem procurar basear as suas decisões em dados, benchmarks,
mas também no facto do sistema de benefícios e compensações ser uma reflexão de
como as organizações valorizam os indivíduos e, de como os indivíduos valorizam as
organizações.
Importa salientar que aplicar qualquer mudança a esta prática requer bastante
planeamento e reflexão, pois representa uma decisão significativa para os colaboradores,
mas também para a estratégia de custos da organização.
No entanto, o futuro dos sistemas de benefícios e compensações passa pelas medidas

identificadas abaixo.

d) O que se faz cá dentro? E lá fora?
Quando abordamos as tendências, falamos normalmente no futuro.
No entanto, há muitas empresas que estão um passo mais à frente e já adotaram medidas
orientadas ao que se espera dos próximos anos.
Com base em Vieira (2019) apresentamos 4 exemplos de empresas que, entre tantas outras,
se distinguem da sua concorrência pelas medidas adotas para com os colaboradores.
l A semana de trabalho é de 4 dias e meio;

l Oferece mais 6 dias de férias do que os 22 impostos por lei;
l Suporta mais de um mês de licença de parentalidade;
l Oferece seguro de vida e de saúde para os colaboradores e
agregado familiar;
l Disponibilizam um regime de horário de trabalho flexível se possível;
AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO E BENEFÍCIOS:

Existe uma escala salarial comum a cada função e um processo padrão para a evolução
salarial/bónus. Este processo é definido por avaliações transparentes e o colaborador
acompanha todo o processo de desenvolvimento.
l Potencia as ferramentas necessárias à aquisição de

competências para desenvolverem as suas soft e hard skills;
l Oferece seguro de saúde aos colaboradores que
pode ser extensível ao seu agregado familiar;
l Potenciam o equilíbrio entre a vida pessoal e
profissional através da flexibilidade de regime de
horário de trabalho se possível;
l Disponibiliza fruta no local de trabalho e workshops
gratuitos de postura laboral e de alimentação;
AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO E BENEFÍCIOS:

É desenhado um plano de carreira individual e posteriormente promovido um plano de
formação alinhado ao mesmo. Oferecem bónus, prémios monetários e distinções aos
colaboradores, assim como um conjunto de recompensas relacionadas com o lazer e também
com a atividade desportiva.

l É oferecido um voucher extrassalarial (não tem
impacto no IRS) que pode ser utilizado em diversas áreas.
l Possibilitam a realização de massagens curtas uma vez por semana;
l Oferece momentos de convívio;
l Disponibilizam um regime de horário de trabalho flexível se possível.
l Disponibilizam Plano de dados de internet, seguro de

saúde, carro e gasóleo, entre outros;
l Disponibilizam um regime de trabalho flexível se possível.
l Oferecem um bónus anual que é liquidado em quatro
tranches ao longo do ano;
l Como forma de acrescento ao salário oferecem
fringe benefits e um plano de benefícios flexível.
Embora, várias empresas como as acima identificadas, procurem já oferecer aos seus
colaboradores benefícios que vão ao encontro das suas necessidades, existe ainda uma
grande gap entre aquilo que são as prioridades do indivíduo e as prioridades da empresa.
Enquanto este gap não for reduzido, o sistema de benefícios e compensações
implementado não terá o impacto que poderia ter. Vários foram os estudos realizados que
procuram comprovar esta discrepância. De acordo com um estudo da Hays, foi elaborada a
seleção abaixo que reflete os benefícios que os colaboradores mais valorizam em confronto
com aquilo que as empresas efetivamente oferecem.
Com base no Smart Workplaces, realizado pela consultora Robert Walters, 6 em

10 organizações adotam uma política de desconexão fora do horário de trabalho e
providenciam eventos de convívio para os colaboradores.
Também a Mercer, entre outros, salientou que são poucas as organizações que suportam
alguma atividade desportiva despesas associadas à educação.

e) O que mudou com a pandemia da covid-19 e
qual o seu impacto?
Todas as medidas que as organizações praticavam, incluindo a oferta de determinados
benefícios e implementação de novos projetos, foram colocados em stand-by por tempo
indeterminado devido à situação pandémica global que enfrentamos.
Em contrapartida, esta situação veio também impulsionar medidas relacionadas com as

novas tecnologias que as empresas não tinham ainda pensado implementar. Começam
a ser vários os estudos que analisam o impacto desta pandemia para as organizações
e a forma como se adaptaram a este novo normal. No que concerne à temática das
compensações e benefícios importa destacar que não houve grandes alterações, à exceção
das áreas da saúde e bem-estar e dos contratos laborais. Os maiores impactos sentiram-se
em ambos os lados, colaborador e empresa.
Para os colaboradores, a maior dificuldade foi a adaptação à nova realidade de trabalho, a

suspensão temporária de alguns benefícios e a redução da intenção de saída com receio
da incerteza que se enfrenta. Para a empresa, também a adaptação à nova modalidade
de trabalho foi o maior choque, garantir que os colaboradores tinham todas as condições
necessárias para desempenharem o seu trabalho e num espaço de tempo recorde revelou a
forte capacidade de adaptação e entreajuda entre todos.
Um outro grande impacto para a empresa foi alteração do produto/serviço de modo a

garantir a sobrevivência do negócio.
No que concerne aos contratos de trabalho existiram grandes mudanças contratuais.

Futuras contratações foram congeladas, uma grande parte dos contratos a termo foram
terminados, as entidades empregadoras pediram aos seus colaboradores para usufruírem
de licenças com e sem vencimento e gozarem de dias de férias e as contribuições para os
PPR foram diminuídas, perante um mutuo acordo entre colaborador/empresa.
Na área da saúde e bem-estar foram várias as novidades, os seguros de saúde passaram

a incluir a telemedicina nos seus planos, assim como as atividades físicas online, as
empresas passaram a oferecer sessões de mindfulness, terapia e psiquiatria e criaram
também programas de assistência ao colaborador, de modo a auxilia-lo nas várias áreas da
sua esfera pessoal.

Entrevistas
Délia Gonçalves começou a sua carreira profissional como

consultora de seleção e recrutamento e juntou-se depois à
ZAGOPE onde começou por exercer funções de coordenação
da área de desenvolvimento e carreiras e progrediu até DRH.
Desde 2018 exerce funções de DRH do Grupo Tecnovia.
Ao entrar para a Tecnovia a Délia trouxe uma visão diferente e têm trabalho
para modernizar, dentro dos possíveis, os processos. Neste momento, estão
a trabalhar para diminuir o uso do papel através da inserção de tecnologias
em determinados processos. Estão ainda a trabalhar na implementação de
um projeto que terá impacto a nível global e, que visa padrozinar os cargos
e niveis dentro do grupo. Este projeto tem se revelado dificil quer pelas
Conquistas diferenças culturais, requerimentos legais e discritivos e títulos adotados.
A taxa de turnover do grupo Tecnovia é bastante reduzida uma vez que

a massa organizacional é bastante antiga e encontrou ali o seu trabalho
para a vida. Há um grande sentimento de pertença à organização,
sobretudo devido também à importância, cuidado e reconhecimento que
a mesma tem para com os seus colaboradores. A grande dificuldade para
o futuro passará por aqui, pois reconhecem que financeiramente não são
competitivos e ainda têm um caminho para percorrer no que concerne aos
benefícios e, cada vez mais as novas gerações de trabalho portuguesas
não se interessam por estas posições e, a Tecnovia é obrigada a recrutar
colaboradores em outros países nos quais já opera.
Na Tecnovia o sistema de avaliação de desempenho é feito com base

no modelo de gestão de competências para um público do nível de
encarregado para cima. Neste momento encontram-se a reescrever os
descritivos de funções a nível geral, ao mesmo tempo que trabalham num
projeto de cargos e de niveís, de modo a construir uma matriz que comporte
todas as funções e que permita fazer uma evolução a ranking de funções.
Oferecem ainda beneficíos transversais ao leque de colaboradores como
o seguro de saúde e outros adapatados às suas funções. Por exemplo os
operacionais recebem prémios de produtividades e colaboradores com nível
hierarquico maior têm direito a viatura da empresa. Não obstante a estas
distinções, todos os colabores têm igual oportunidade de crescimnento
interno.

A relação entre a performance, satisfação e os benefícios é parcialmente
verdadeira, no sentido em que para um colaborador estar satisfeito não é
só pela performance em si nem pelos benefícios que lhe são atribuídos. A
componente da satisfação tem um peso muito maior, sobretudo na questão
do salário emocional, com o “vestir a camisola” e ser aderente à cultura e
à satisfação da empresa, da possibilidade de evoluir e crescer dentro da
mesma, com as relações com os pares e chefias, o clima organizacional,
entre outros. Estes fatores trasmitem um sentimento de reconhecimento
e de pertença que pesa bastante no salário emocional do colaborador, que
por sua vez pesa na satisfação e consequentemente na performance do
mesmo.
Devido à natureza do negócio apenas os escritórios poderam passar

para teletrabalho e, a capacidade de adptação e entreajuda foi fator de
destaque. Os projetos continuaram a ser desenvolvidos a pensar no futuro
do negócio. Para os restantes colaboradores, cujas funções requerem a sua
presença física, foram adotadas as medidas de segurança necessárias e
trabalhada a comunicação interna acerca do tema.
O fator que consigo destacar e que acho que precisa de mais

variáveis é a satisfação dos colaboradores. Dentro da satisfação
concorrem outros fatores, nomeadamente, outros muito
importantes como o clima e a cultura da empresa e a fluidez e
a transparência na comunicação. Estes fatores transmitem um
sentimento de reconhecimento e de pertença que pesa bastante
no salário emocional do colaborador.”

Entrevistas
Joana Pena Ferreira iniciou a sua carreira profissional em 2013 na
área de Desenvolvimento RH na Sede do banco Santander Totta,
passando de seguida por uma experiência enquanto Consultora
Comercial de Formação, onde rapidamente percebeu que não se
enquadrava com o que pretendia, sendo depois desafiada para
a hotelaria, enquanto Assistente de Direção Geral no Sheraton
Lisboa. Foi a partir daqui que indo ao encontro de ambas as
suas paixões – pessoas e hotelaria – surgiu a DHM-Discovery
Hotel Management, onde lhe foi proposto que criasse de raiz a
área de Recrutamento e Desenvolvimento do Grupo, na altura
com 18 unidades. Passados 2 anos, juntou-se ao Grupo Onyria
onde colabora parcialmente enquanto Consultora na área do
Talento e Desenvolvimento, e responsável por outros projetos tais
Joana Pena Ferreira como: formação na Escola de Hotelaria e Turismo de Setúbal, na
(DHM e Grupo Onyria) Academia do Turismo de Portugal, IEFP e consultora na área da
Mudança Organizacional e Felicidade Corporativa.
Nestes últimos 5 anos, a Joana trouxe tanto na DHM como no Grupo Onyria,
uma forte aposta na área do Recrutamento e Desenvolvimento. Considerando
a sua última experiência, a Comunicação Interna foi desenvolvida de forma
consistente para fomentar a equidade e alinhamento entre colaboradores
e respetivas unidades do Grupo. Foi implementado o projeto Staff
Care Zone, que tal como o nome indica, foca-se numa reestruturação
Conquistas
dos espaços comuns alinhados com os Valores e Propósito do Grupo,
também reformulados de acordo com a visão de crescimento do mesmo.
O Recrutamento também foi redesenhado considerando a estratégia de
Employer Branding definida e novas unidades a abrir, bem como olhados
outros Benefícios internos além dos já existentes (cabeleireiro e médico nas
unidades, descontos de colaborador nos hotéis e restaurantes do grupo,
médico em casa), tais como o dia de aniversário extra para o próprio e ½
dia por cada filho, consultas de psicoterapia, entre outras atividades de
reconhecimento. Foram ainda implementadas ações de formação transversais
aos vários níveis hierárquicos, a fim de reforçar junto das equipas os novos
standards operacionais definidos e perfil comportamental/atitude desejada.
Com o surgimento da pandemia foi incentivada a formação entre pares,
com iniciativas internas como as Onyria Talks, distribuição de cabazes
alimentares e o apoio ao nível da gestão de carreira e outplacement de ex-
colaboradores. Não obstante aos projetos referidos, foram também pensados
e desenvolvidos o redesenho da experiência de acolhimento e integração de
novos colaboradores e o reconhecimento e avaliação de desempenho das
equipas, que ficaram em suspenso devido à circunstância pandémica.
Por mais e melhores benefícios que se ofereçam aos colaboradores, se

os mesmos não lhes estiverem recetivos de nada adianta. É importante
oferecer benefícios em concordância com o mercado e com a concorrência
direta, sobretudo, adequado à área de negócio, de modo a garantir um match
essencial. Alguns exemplos de benefícios não tão comuns são os seguintes:
cabeleireiro semanalmente, seguro de saúde, medicina quinzenal no trabalho,
médico ao domicílio, um dia de férias extra (dia de aniversário ou meio dia por
cada filho), eventos corporativos, descontos em produtos e serviços do grupo,
entre outros.

O potencial dos colaboradores é tido em conta para o seu desenvolvimento e
o sistema é baseado na avaliação de desempenho individual. Os benefícios
são atribuídos de forma transversal a todos os colaboradores pois, embora
com um peso diferente, são valorizados por todos. No entanto esta gap
geracional é um dos desafios do futuro. O sistema de reconhecimento mensal
foi reformulado, pois os critérios não geravam satisfação e o reconhecimento
não era tido como válido. É nesta fase que a comunicação é essencial,
garantir que todos sabem o que de si é esperado e o que podem auferir em
troca é meio caminho andando para o sucesso.
Quando se aborda a relação entre felicidade corporativa, benefícios,

motivação e expetativas é preciso primeiramente compreender que valores
e que propósito é que alinham a empresa e as pessoas que se juntam à
mesma. Posteriormente é importante traçar os perfis comportamentais e
técnicos alinhados com o que se pretende atingir. A experiência vivenciada
pelo colaborador desde a seleção e recrutamento, o employeer branding,
o acolhimento e a integração irá influenciar o seu sentimento para com a
empresa, contudo, ressalva-se que exige uma corresponsabilidade uma vez
que é necessário haver um match entre colaborador e empresa. O salário
é o fator higiénico e a relação com chefias, o ambiente de trabalho, as
compensações é fator extra e diferenciador, logo os benefcios têm impacto
direto mas não único.
Devido ao cariz operacional do negócio, a maioria dos colaboradores do

grupo Onyria esteve em lay-off. Os restaurantes e os hoteis tiveram um
período de lay-off, mas, rapidamente voltaram ao trabalho e, a empresa
de saúde, continuou a operar dentro da normalidade. Para garantir a
segurança foram implementadas medidas de proteção (máscaras, álcool-
gel e sinalética), foram realizadas campanhas de comunicação sobre o
tema e foram adicionadas vídeo-consultas de psicoterapia e psiquiatria aos
benefícios oferecidos. Para manter o envolvimento com os colaboradores
foram criadas as Onyria Talks, vídeo chamadas em que, à vez, um
colaborador era o orador responsável e mostrava aos colegas as suas mais
valias fora da esfera profissional.
As organizações têm que ser um contexto potenciador do

melhor desenvolvimento de cada um, dado que cada pessoa tem
personalidades e motivações diferentes e expetativas díspares e
isto é algo que deve ser compreendido muito antes de chegar à
componente das compensações e benefícios.”

Entrevistas
A Sónia Tomás começou a sua carreira profissional como

generalista de recursos humanos na GSK, uma farmacêutica
internacional. Após esta experiência teve uma breve
passagem pelo grupo Sonaecom, enquanto, HR Business
Partner para várias áreas de negócio. Posteriormente, esteve
cerca de 15anos na Netjets como responsável pelas políticas
europeias de compensação e benefícios e, também, como
HR Business Partner com foco em startup’s. Neste momento
e desde 2018, ocupa o cargo de Total Reward Manager na
Central de Cervejas e Bebidas.
A Sónia trouxe à SCC uma perspetiva mais sistémica e holística da política

de compensação e beneficios.A politica já era muito robusta e competitiva
em 2 pilares: compensação fixa e variável, mas veio reforçar sobretudo
o pilar dos benefícios com o lançamento de um pacote de benefícios
flexível. Este permitiu à SCC adaptar-se às diferentes necessidades e
diferentes perfis de colaboradores e acabou por trazer também uma revisão
Conquistas ao plano de incentivos de vendas. Veio ainda promover a simplificação
dos KPI’s utilizados no cálculo dos incentivos de vendas e focá-los nos
comportamentos que se quer gerar.
Os colaboradores têm conhecimento da posição relativa da sua

remuneração fixa face à mediana do mercado da sua job grade desde o
momento em que recebem a carta de oferta para se juntarem à empresa.
Também conhecem os critérios para progressão salarial, sabem como é
que a remuneração variável é calculada e quais os critérios da mesma.
Os benefícios disponíveis são atribuídos de forma transversal aos
colaboradores.
Implementaram uma plataforma online dedicada à gestão do pacote de

benefícios flexível e, através dela, o colaborador consegue aceder a todas
as condições dos seus benefícios a partir de qualquer lugar e a qualquer
hora. Praticam também a filosofia de compensação total, através de um
extrato de remuneração total personalizado que contém a visão geral
da compensação total do colaborador: como é que é composta, porque
componentes e qual é o peso de cada um. Este extrato está disponível na
app.

O efeito que a gestão de pessoas e as práticas de compensação e
benefícios têm na satisfação, motivação e commitment das pessoas já é
bastante conhecido. O salário é o fator higiénico e os benefícios são o que
faz a diferença, logo tem uma ligação direta na satisfação corporativa. O
pacote de benefícios flexível é um bom exemplo pois os colaboradores
valorizam esta customização e promove-se uma ligação emocional positiva.
Este conjunto de benefícios e condições oferecidos pela empresa acima
do salário efetivo que vem no recibo de vencimento corresponde ao salário
emocional.
A segurança e a saúde quer dos parceiros, quer dos colaboradores, foi, é e

será a prioridade. A SCC está em teletrabalho desde março para as funções
que assim o permitam e para as restantes funções foram implementadas
medidas de proteção (máscaras, álcool-gel, sinalética e campanhas
de comunicação) e foi também elaborado um plano de contenção ágil.
Apesar da distância física, o espirito de equipa manteve-se e as equipas
continuaram a trabalhar juntas e a desenvolver projetos. Para além disso os
line managers estabeleceram um contacto mais próximo e pessoal com os
seus colaboradores. Inclusive os resultados do clima organizacional foram
bastante positivos e melhores em determinadas áreas.
A política de compensação e benefícios é um mecanismo

de apoio à estratégia da organização. Visa recompensar os
comportamentos e o atingimento de resultados, promovendo
assim também a atração e a retenção de talentos. Existem
também princípios orientadores que são fundamentais numa
estrutura de compensação e benefícios.”

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empresas aos colaboradores?. Sapo. https://eco.sapo.pt/2019/06/09/flexibilidade-seguros-e-
premios-alem-do-salario-como-pagam-as-empresas-aos-colaboradores/

Instituto de Informação
em Recursos Humanos
O IIRH – INSTITUTO DE INFORMAÇÃO EM RECURSOS HUMANOS É

UM GRUPO DE COMUNICAÇÃO e de imprensa dedicado à produção de
informação especializada para profissionais de recursos humanos que
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2021 OS GUIAS

PAG. 1 | Guia prático by IIRH: Sistemas de compensação e benefícios

I –Sistemas de Compensações e Benefícios o que são? 5

II – Ideias Chave de um Sistemas de Compensações e Benefícios 26

Relação do Sistema de Recompensas com a satisfação dos colaboradores 30

Tendências dos sistemas de remunerações e recompensas 35

Joana Pena Ferreira (DHM e Grupo Onyria) 43

Central de Cervejas e Bebidas 45

PAG. 2 | Guia prático by IIRH: Sistemas de compensação e benefícios

Ana Sabino Isabel Moço

PAG. 3 | Guia prático by IIRH: Sistemas de compensação e benefícios

PAG. 4 | Guia prático by IIRH: Sistemas de compensação e benefícios

Especialmente porque são recorrentemente elaborados rankings que avaliam

PAG. 5 | Guia prático by IIRH: Sistemas de compensação e benefícios

Daí a importância de criar um pacote de compensações atrativas, mas que seja

PAG. 6 | Guia prático by IIRH: Sistemas de compensação e benefícios

Estrategicamente Percecionado como

A importância destes pressupostos prende-se com a preponderância dos indivíduos a

PAG. 7 | Guia prático by IIRH: Sistemas de compensação e benefícios

Em última análise, é importante compreender que um sistema de recompensas é um

a generalidade das pessoas adota atitudes e

Câmara, 1999, p.59

PAG. 8 | Guia prático by IIRH: Sistemas de compensação e benefícios

Atração e Retenção de talento

Definição e Reforço da estrutura

PAG. 9 | Guia prático by IIRH: Sistemas de compensação e benefícios

Os sistemas de compensações e benefícios apresentam também um paradoxo, pois, se

1. Atrair, reter e motivar os melhores

PAG. 10 | Guia prático by IIRH: Sistemas de compensação e benefícios

Acima de tudo é importante compreender que o pacote de compensações e benefícios

2. Ser percecionado como justo pelos

Vários estudos indicam que perder um colaborador pode

PAG. 11 | Guia prático by IIRH: Sistemas de compensação e benefícios

Distributiva Procedimental Interacional

Justiça Justiça dos meios Justiça da

- Salários; -Procedimentos utilizados - Se fornece informações

Adaptado de (Odelius & dos Santos, 2008), com base em Rego

Neste sentido, é importante garantir que o sistema de compensações e benefícios é

PAG. 12 | Guia prático by IIRH: Sistemas de compensação e benefícios

Estes elementos integrantes da cultura têm dimensões éticas e de negócio e, devem

Após estas dimensões estarem afincadamente definidas, o sistema de compensações

Em primeira instância porque reconhece e permeia as atitudes e comportamentos

4. Ser financeiramente sustentável a

PAG. 13 | Guia prático by IIRH: Sistemas de compensação e benefícios

No que concerne à análise do binómio custo-benefício, a mesma segue determinados

Este processo de análise da relação entre os custos de implementação e manutenção do

O custo do sistema de compensações e benefícios é elevado, rígido e complexo;

É extremamente difícil fazer-lhe alterações depois de implementado;

As alterações feitas depois do sistema ser implementado podem causar um

PAG. 14 | Guia prático by IIRH: Sistemas de compensação e benefícios

PAG. 15 | Guia prático by IIRH: Sistemas de compensação e benefícios

Estes sistemas de gestão devem assegurar que a avaliação dos colaboradores é

Independentemente do tipo de estrutura salarial adotado pela empresa, o mesmo é

PAG. 16 | Guia prático by IIRH: Sistemas de compensação e benefícios

PAG. 17 | Guia prático by IIRH: Sistemas de compensação e benefícios

A primeira pergunta a que se deve responder consiste em

Mas como é que conseguimos analisar

Os dados recolhidos alicerçam a tabela salarial do ano seguinte. Para a construção

PAG. 18 | Guia prático by IIRH: Sistemas de compensação e benefícios

As avaliações diretas focam-se em comparações periódicas do posicionamento da empresa

Com base nestes aspetos conseguimos confirmar se

PAG. 19 | Guia prático by IIRH: Sistemas de compensação e benefícios

No fluxograma abaixo é possível verificar os passos a seguir para averiguar o posicionamento