NOTES DE COURS S1

DÉFINITION FREINS À LA MISE NE PLACE D’UNE STRATÉGIE RH

GRH L’ensemble des décisions d’allocation d’affectation et de contrôle des Manque d’engagement à la haute direction incohérence entre discours et actions
ressources humaines dont dispose une organisation. pensée à court terme
Stratégie Un ensemble de moyens cohérent à prendre pour atteindre un but Coûts et risques élevés d’un ​résultat L-T
identifié. investissement en RH
Difficulté à transformer un milieu de travail Résistance à changer des comportements
Au niveau organisationnel, c’est le processus de formulation et de mise en
existant
œuvre des moyens appropriés en vue d'atteindre les objectifs de
l’organisation et de réaliser sa mission. Essoufflement des «champions de la GRH» Les professionnels RH se buttent à plusieurs
obstacles
Stratégie RH Un ensemble de moyens cohérent à prendre pour atteindre des résultats
RH, soit de modifier la quantité ou la qualité des ressources humaines Manque de crédibilité et de pouvoir de la …
d’une organisation. fonction RH
GRH stratégique Concerne l’utilisation optimale des personnes à moyen et à long terme. Valeur ajoutée difficile à mesurer fonction RH ne parle pas la langue des affaires
résultats de la recherche ne sont pas concluants
Consiste à concevoir et mettre en œuvre une stratégie RH « gagnante »
qui permet au personnel de donner le meilleur de lui-même à ce que CHAÎNE DE VALEUR RH
l’entreprise atteigne ses grands objectifs d’affaires. La stratégie RH doit
tenir compte de la stratégie et de la culture de l’entreprise, des valeurs de
ses dirigeants et des tendances lourdes du marché du travail.

Stratégie d’affaires et contexte de l’organisation (interne/externe)

Stratégie RH « gagnante portefeuille cohérent de pratiques RH de haute performance
» (= GRH Stratégique) (p.ex., développement continu des compétences, sélectivité du
personnel, rémunération incitative...)
Résultats humains attitudes (motivation, effort, engagement, satisfaction...) et
comportements (présence au travail, rétention...) des employés
POURQUOI UNE GRH STRATÉGIQUE
Résultats organisationnels (productivité, innovation, flexibilité, qualité, service à la clientèle...)
● L’importance des coûts de main d’oeuvre dans la nouvelle économique
● Les êtres humains comme source d’un avantage compétitif Résultats financiers (profits, revenus ...)
Précieux les connaissances, les compétences et les aptitudes des personnes créent de la
PROPOSITIONS QUI SERVENT DE BASE AU COURS
valeur
EMPLOYÉS
Rares peu de personnes ont le talent recherché
→ = actifs ≠ coûts
Inimitables l'ensemble unique de connaissances, compétences et aptitudes d'une personne
est difficile à reproduire EMPLOYÉS
→ = source d’un avantage compétitif
Non d'autres ressources ne peuvent être substituées aux personnes
≠ ressource secondaire
remplaçable
​
STRATÉGIE RH «GAGNANTE»
→ = unique ≠ formule magique
 NOTES DE COURS S2
PORTRAIT DE LA FONCTION RH EN 1996 VERS UN SRH PLUS STRATÉGIQUE
Endormi et bien au chaud dans votre entreprise, il y a un département dont les employés passent
80% de leur temps sur des tâches administratives routinières.

Pratiquement toutes les fonctions de ce département peuvent être effectuées par d’autres de
façon aussi experte, mais pour moins cher.

Les chances sont que les responsables de ce département sont incapables de justifier sa
contribution autrement que par des concepts à la mode non vérifiables

Cependant, ce département se permet fréquemment de donner des avis aux autres sur comment
faire pour être plus productif…

C’est le temps pour le département RH de se mettre au travail ou de se la fermer.

PORTRAIT DE LA FONCTION RH EN 2005

La fonction RH possède le plus grand potentiel pour être le principal levier de performance dans
l’entreprise, pourtant c’est la fonction qui constamment performe le moins... VERS UN SRH PLUS STRATÉGIQUE
Les gestionnaires deviennent les premiers responsables de la gestion des personnes
Ils sont compétents dans l’administration des politiques, une activité qui est de plus en plus ● Veulent-ils le faire?
dévolue à des firmes externes qui le font très bien pour moins cher. ● Sont-ils outillés pour le faire?

Ce qui reste, c’est le stratégique. Mais le service RH n’est pas en mesure de l’assumer. Il est Le SRH se rapproche du terrain
coincé...
Les employés sont responsabilisés
Typiquement, les professionnels RH investissent dans les activités et non dans les résultats. ● p. ex., gestion de leur dossier administratif; accès aux informations; expression par
voie de sondage ou participation à des forums et blogues; gestion de leur
D’ailleurs, ils ne sont ni intéressés ni préparés à être des partenaires d’affaires... développement

Ce n’est donc pas étonnant que nous haïssions les ressources humaines! Les préoccupations stratégiques orientent les actions RH

LES RÔLES DES PROFESSIONNELS EN GRH (ULRICH, 1997) Le SRH devient un modèle qui suit ses propres conseils

ACTEURS DE LA SRH STRATÉGIQUE

Partenaire ● Assurer la cohérence des stratégies.
stratégique ● Faire partie de l'équipe de direction.
● Participer à la définition des stratégies d'affaires
● Conseiller les gestionnaires.
Agent de ● Prévoir les besoins liés au changement organisationnel
changement ● Encourager les employés à accepter le changement
organisationnel.
● Gérer le processus de changement
● S'assurer que la gestion des ressources humaines vise
l'adaptation.
● Trouver l'équilibre entre les besoins des employés et les
besoins organisationnels.
Expert administratif ● Superviser les processus administratifs.
● Faire respecter l'éthique du travail
● S'investir dans les priorités opérationnelles.
● Gérer les coûts.
● Fournir une valeur ajoutée à l'organisation
Défenseur des ● Être à l'écoute des employés.
employés ● Élaborer de nouvelles approches en gestion des ressources
humaines.
● Créer un environnement favorable à l'apprentissage
● Servir de lien entre les gestionnaires et les employés
● Élaborer des mécanismes de valorisation des employés.
Direction RH ● Jouer un rôle stratégique auprès du PDG et la haute direction •Bâtir et
(corporative) maintenir la culture organisationnelle
● Faire le pont avec les autres partenaires stratégiques
● Gérer le SRH
● Gérer les employés au niveau corporatif
Partenaire ● Jouer un rôle stratégique auprès des managers des unités d’affaires
d’affaires RH (soutien et leadership face aux enjeux RH vs activités
(RH intégrée) opérationnelles/administratives)
● Remplir une fonction de « généraliste », mais plus complexe et
exigeante qui requiert de nouvelles compétences (p.ex., capacité
d’influencer, crédibilité personnelle, conseiller et encadrer les
gestionnaires)
● Agir de concert avec des professionnels RH opérationnels qui
effectuent les activités de GRH quotidiennes sur le terrain
Centre de ● Offrir des services facilement accessibles aux employés et
services gestionnaires (libre-service en ligne, centre d’appels)
○ tâches administratives + sondages, recrutement, e-
learning, paie, gestion des absences
○ services à valeur ajoutée comme les logiciels pour
faciliter la gestion de talents
● Automatiser les tâches administratives
● Offrir les services à l’interne ou impartir
● Exceller au plan opérationnel pour maintenir sa crédibilité
Centre ● Offrir des services par des spécialistes RH dans des domaines clés
d’expertise de la GRH
RH ○ p. ex., rémunération, formation, recrutement,
communication, etc.
○ Pour des raisons de taille ou de coûts, certaines
entreprises n’ont pas de centres d’expertise RH; ils
embauchent des consultants externes au besoin pour
combler ces rôles.

● Agir comme consultants internes

MODÈLE OPÉRATIONNEL ET DE LIVRAISON DES SERVICES RH ○ Concevoir, ajuster ou implanter des pratiques ou
programmes RH adaptés aux besoins de l’organisation
ou de l’unité d’affaires = solutions intégrées plutôt que
programmes ponctuels

● Desservir l’organisation au niveau mondial, régional ou local

○ Selon la structure de l’entreprise et sa taille, plusieurs
centres d’expertise RH peuvent être mis sur pied pour
répondre aux besoins régionaux ou tenir compte des
coutumes d’un pays.

POURQUOI UN SERVICE RH (SRH) PLUS STRATÉGIQUE

S’ALIGNER SUR LES OBJECTIFS D’AFFAIRES ET CONTRIBUER À LEUR ATTEINTE
● Miser sur les activités à valeur ajoutée: (p. ex., gérer le talent, développer les compétences,
bâtir une marque employeur attirante, gérer la performance, bâtir une culture
organisationnelle forte, savoir exploiter des données)
● Guider le changement organisationnel
● Savoir fonctionner dans un contexte mondial
● Développer des capacités de reproductibilité pour des situations d’affaires qui se répètent
(p.ex., fusions- acquisitions)

ÊTRE PLUS PERFORMANT ET DIMINUER LES COÛTS

● Profiter des nouvelles technologies pour
○ réduire le fardeau administratif de la GRH
○ impartir les activités à faible valeur ajoutée (p. ex., gestion de la paie,
avantages sociaux)
○ Améliorer la prise de décisions (big data)
● Orienter les efforts vers les résultats RH vs les activités RH
● Réduire les effectifs de la fonction RH
● Retenir que les programmes et pratiques RH à valeur ajouté

ÊTRE PLUS CRÉDIBLE ET INFLUENT

 NOTES DE COURS S3
DIFFICULTÉS DES RH À ÊTRE STRATÉGIQUE FOCALISER
Fin du 19e siècle Management des entreprises. Organisation Identifier les priorités stratégiques RH
Scientifique du Travail (Ingénieurs, Gestionnaires)
Début du 20e siècle Gestion du personnel. Pratiques visant le bien-être et à établir les droits
des employés (Psychologues, Avocats).
Milieu et Fin du 20e Fonction Ressources Humaines. Professionnalisation
siècle et gestion systémique selon une unité administrative (Spécialistes RH)
20e/21e siècle Gestion stratégique des RH. Acteurs collectifs livrant de la valeur ajoutée
(Partenaires). Transformation (Technologie)
Raison #1 Situation n’évolue pas aussi rapidement
Baird et Meshoulam C’est l’ensemble des moyens auxquels une entreprise a recours pour Établir la liste des ​Analyse de l’environnement pour identifier l’écart entre la situation
1984 assurer l’utilisation optimale de la structure, des compétences, des enjeux d’affaires et RH actuelle et désirée afin:
processus et des ressources dont elle dispose, afin de tirer profit des - Améliorer ou faire avancer l’entreprise
perspectives favorables que lui offre son environnement, tout en réduisant - Résoudre des problèmes ou contourner des obstacles
au minimum l’effet des contraintes externes susceptibles de compromettre
l’atteinte de ses objectifs. Enjeux d’affaires qui relèvent de la direction de l’entreprise deviennent
idéalement les Enjeux RH
Schuler 1992 C’est l’ensemble des activités influant sur le comportement des individus
dans leurs efforts pour formuler et satisfaire les besoins stratégiques Préciser les impacts Dégager les impacts des enjeux d’affaires sur le plan des RH
de l’organisation. sur base de la liste - Exemple: Acquisition pour accélérer la croissance /
d’enjeux Formation aux standards de qualité
Wright et Mchalan Elle consiste à élaborer des modèles planifiés d’activités qui seront
implantés dans le but de permettre à une organisation d’atteindre ses Dégager les impacts des enjeux RH sur le plan des affaires
objectifs - Exemple: Pénurie de la main d’œuvre / Ouverture de
Raison #2 Difficulté à saisir exactement ce que cela signifie nouvelles succursales en région
Choisir sa cible Faire des choix quant à la liste des enjeux d’affaires et RH qui seront
BARRIÈRES
les priorités stratégiques afin de s’assurer d’apporter une valeur ajoutée
● Manque d’engagement (priorité sur
lors de la mise en œuvre
les résultats $ à court terme)
● Les croyances des dirigeants Objectif : Identifier les priorités stratégiques RH
● Investissements en RH perçus
comme coûteux et risqués
● Résistance au changement
● Manque de crédibilité et d’influence
de la fonction RH
● Résultats RH sont difficiles à
mesurer

Raison #3 Plus facile à dire qu’à faire

MODÈLES DE CONCEPTION DE STRATÉGIE RH

Un processus de planification copié sur celui de l’entreprise et reposant sur des choix rationnels
en RH qui faciliteront sa mise en œuvre
Étape 1 Planification stratégique
• Élaboration d'une vision stratégique qui propose un ensemble de valeurs Informations à collecter pour l’environnement d’affaires
et une stratégie organisationnelle générale
• Détermination de enjeux stratégiques organisationnels Le modèle PESTEL permet d’identifier les tendances dans le macro-environnement. Le modèle
-• Définition des objectifs stratégiques des forces de PORTER peut aussi être utile pour positionner l’organisation
Il faut voir :
● Quelle est notre industrie? ● Quel est le profil de notre main-d’œuvre?
Étape 2 Mise en œuvre des plans stratégiques au moyen d'activités bien définies
● Quel est notre positionnement dans cette ● Comment est le marché de la
Étape 3 Mesure, évaluation et révision des plans et repositionnement de l'organisation industrie? main-d’œuvre?
en fonction de l'avenir ● Est-ce que la compagnie est publique ou ● Quels sont les employés qui contribuent à
privée? notre «core business»
Stratégies émergentes situées au niveau des acteurs où les RH agiront comme des influenceurs
● Sommes-nous au niveau local, national, ● Sommes-nous syndiqués? Si oui, dans
crédibles
mondial? quel état sont nos relations de travail?
● Les RH ont une place à la table décisionnelle
● Quelles sont les pressions du ● Combien d’employés avons-nous?
macro-environnement qui nous affecte le ● Avons-nous un conseil d’administration?
Une Somme des Stratégies… : Fonctionnelles, Contingentes / Contextuelles, Basées sur les plus? ● Quelles sont les valeurs de l’organisation?
Meilleures pratiques en RH ● Qui sont les meneurs d’enjeux/parties (des dirigeants)
● Stratégie de rémunération basées sur le meilleures pratiques pour la fonction prenantes et quel est leur niveau ● Quelle est la culture organisationnelle?
Finance de la division C d’influence? ● Quelles sont les grandes tendances?
● Quelles sont les grandes tendances du ● Quelle est la structure du département RH?
marché ou de l’industrie? ● Quel est le niveau d’influence des RH?
GESTION STRATÉGIQUE DES RH: 4 CONDITIONS ● Avons-nous des données RH? ● Est-ce qu’on travaille avec une nouvelle
● Quelles sont les ressources disponibles pour direction?
1. AVOIR UNE PRIORITÉ CLAIRE 3. ÊTRE COHÉRENT DANS LES notre projet? (ressources financières,
Qu’est-ce que vous cherchez à DÉCISIONS humaines, temps)
résoudre / atteindre? Comment garder le cap au jour le
jour?
2. ALIGNER LES ACTIONS SUR
CETTE PRIORITÉ 4. MESURER CONSTAMMENT CE
Quelles sont les solutions pour y QUE l’ON FAIT
arriver? Comment mesurer nos progrès /
atteindre nos objectifs?

STRATÉGIE RH À VALEUR AJOUTÉE: QU’EST-CE QUE C’EST

Reconnaît la valeur du personnel (des actifs et sources d’un avantage compétitif)

Est adapté au contexte (interne & externe)

- (SWOT, PORTER, PESTEL, env. RH et d’affaires)

Est aligné sur les objectifs d’affaires

S’appuie sur un portefeuille de pratiques RH unique et cohérent

Mesure les résultats produits

LA GRILLE D’ANALYSE F.A.C.E.

F pour FOCALISER sur les enjeux d’affaires et les enjeux RH prioritaires = les objectifs
d’affaires et les objectifs RH
A pour ALIGNER les objectifs RH et les pratiques RH sur les objectifs d’affaires
C pour CONSOLIDER le portefeuille optimal de pratiques RH*
E pour ÉVALUER la contribution de la stratégie RH aux résultats organisationnels
 ALIGNER CONSOLIDER
De manière générale, on entend par « consolidation des pratiques RH » que les pratiques
de gestion des ressources humaines sont complémentaires et COHÉRENTES entre elles,
elles envoient un message homogène aux employés

La consolidation est une analyse HORIZONTALE, chaque pratique RH sera analysée sur une
base individuelle (one on one) avec chacune des autres pratiques RH, afin d’analyser leur
synergie

Comment choisir les bonnes pratiques RH?

● Se fier à un amas de pratiques ayant été mises en place à des moments différents et visant
typiquement des objectifs différents
Lequel de ces processus permet de mieux aligner les objectifs RH sur les objectifs
● Adopter les meilleures pratiques RH (p. ex., benchmarking)
d’affaires?
● Créer une stratégie RH unique en fonction du contexte interne et externe de l’entreprise (Il
Processus séparé (a ​Le service RH élabore une stratégie RH distincte et ad hoc qui peut est possible d'envisager la mise en œuvre de plusieurs stratégies RH dans l’entreprise, par
priori ou en parallèle) servir d’intrant (a priori) ou être développée en parallèle avec le ex., une stratégie RH pour chaque groupe distinct d'employés.)
processus de planification stratégique d’affaires menant à la ● Assurer d’avoir la «saveur» de l’organisation
formulation des objectifs d’affaires.

Processus séquentiel Le service RH élabore une stratégie RH en réaction (a posteriori) au

(a posteriori) processus de planification stratégique et à la formulation des objectifs
d’affaires.

Choisir sa cible Les responsables du service RH participent au comité de planification

stratégique d’affaires. Ce comité intègre l’analyse du contexte RH au
processus de planification stratégique d’affaires et à la formulation des
objectifs d’affaires.
De manière générale, on entend par alignement stratégique rh que les pratiques de S’assurer que les compétences des Inciter les employés à fournir un EFFORT
gestion des ressources humaines cadrent avec les objectifs d’affaires et supportent employés correspondent aux exigences optimal par la mise en place de pratiques RH
l’atteinte de ces objectifs organisationnelles par la mise en place comme…
de pratiques RH comme
L’alignement est une analyse VERTICALE, chaque pratique RH sera analysée sur une base
individuelle afin de comprendre son impact sur les objectifs stratégiques être très sélectif dans le processus •la rémunération direct en lien avec les objectifs
d’embauche (bien identifier et définir les
critères de sélection)
•présenter une description réaliste de •la rémunération incitative (individuelle et/ou en
l’emploi et socialiser les nouveaux (clarifier équipe)
les attentes et outiller
•se positionner comme un « employeur de •la reconnaissance
marque »
(message clair et cohérent)
•investir dans la formation intensive et •les avantages sociaux (individualisés ou
continue (bien identifier les compétences collective)
clés et les besoins pour la formation)
•planifier et développer la relève grâce à un •Rémunération globale
processus de gestion des talents
•Système de gestion de la performance qui •la gestion de carrière
ciblera les objectifs stratégiques et évaluera
les compétences clés
Guider et soutenir la performance en Créer un CONTEXTE ORGANISATIONNEL
misant sur le COACHING STIMULANT pour mobiliser les employés en
ÉVALUER misant sur…
1. Identifier les résultats RH pertinents pour atteindre les résultats •favoriser le rôle du manager comme coach une culture organisationnelle forte
organisationnels cherchés (lié à la notion de leader mobilisateur) (mission, vision, et valeurs)
2. Choisir les bons indicateurs pour mesurer les résultats RH
3. Associer les pratiques RH aux résultats RH Procurer un feedback continu, formatif et •la communication des éléments importants et
4. Mesurer et diffuser les résultats RH multi-source (par ex., 3600) stratégiques

•faire un suivi approprié et continu en •la responsabilisation = empowerment

réduisant les contraintes •(autonomie, participation des employés aux
décisions, équipes autonomes de travail)

fournir des occasions de mentorat/coaching •le leadership à tous les niveaux (surtout au
sommet)
•Avoir les bonnes méthodes d’évaluation •la justice
•(procédures et politiques claires)
•Offrir différentes méthodes de •le climat de confiance
développement
•le milieu de travail en santé
•(équilibre travail-vie, réduction de stress,
environnement physique plaisant,
•L’équité
•Dynamique relationnelle
 NOTES DE COURS S4
L’UTILITÉ DE LA MESURE
La mesure est un outil qui doit servir à la prise de décision. Les indicateurs doivent fournir de
l’information pertinente qui permettra des décisions éclairées et stratégiques.
CHANGEMENT ET PERFORMANCE
Indicateur RH
Indicateur : formé à partir d’un ensemble de données ou d’observations; renseigne le
gestionnaire sur un phénomène afin de favoriser la prise de décision
Indicateur d’efficience : renseigne le gestionnaire sur la quantité de ressources nécessaires
pour obtenir les résultats escomptés (intègre les variables de temps et de budget)
Indicateur d’efficacité : permet de vérifier l’atteinte d’objectifs de performance
Mesurer l’impact RH: Modèle de l’escalier
Politique RH: orientation, principe ou intention
explicite en matière de GRH
Programme RH: ensemble d’activités reliées
entre elles en vue d’atteindre un résultat
concret, un processus conçu en vue de rendre
plus concrète une politique RH particulière
Pratique RH: mise en action des programmes
RH
GESTION DU CHANGEMENT LE MODÈLE DE LEWIN
La majorité des obstacles à la réussite sont
liés à la gestion du changement
La conduite du changement nécessite une
analyse du champs des forces en:
- Augmentant les forces propulsives
favorables au changement
Concevoir ou décider de Stratégies RH - Réduisant les forces restrictives
constitue la partie aisée de la tâche; la agissant comme des freins au
partie la plus difficile est de passer à changement
l’action pour réaliser les changements.
Focus: La direction doit diminuer les forces
restrictives qui se traduisent par des poches de
résistance au changement souvent liées à des
facteurs collectifs et affectifs au groupe
d’appartenance.
LE MODÈLE DE KOTTER
LE MODÈLE DE KOTTER
LES ÉTAPES DE DÉVELOPPEMENT D’UN INDICATEUR
1- Définir l’élément à ● Pas de définition universelle
mesurer ● Est bonne une définition celle qui est retenue suite à
une réflexion rigoureuse
● Il est important de définir chaque terme clé de
l’indicateur
● Un indicateur mal défini rend difficile l’interprétation du
résultat
2- Modéliser le phénomène ● Sert à valider la définition
à mesurer ● Permet d’identifier les causes et conséquences de la
variation de l’indicateur
● Permet de faire le lien avec d’autres indicateurs (ex.
Indicateurs opérationnels)
3- Choisir la mesure Étape qui nécessite de répondre à 4 questions
Que pouvons-nous mesurer?
● Une quantité : nombre d’employés féminins
● Un gain : augmentation du taux de rétention
● Un coût : coût de l’absentéisme
● Une durée : délai de dotation
● Une qualité : état de la mobilisation
Comment mesurer l’indicateur?
● La mesure peut être directe ou indirecte.
● Directe : ex. par ordinateur via un système
automatique
● Indirecte : l’information doit être collectée ex. via
questionnaire
Comment représenter la mesure?
● Représentation explicite via une forme de calcul. Le
calcul peut être :
● Un ratio
● Un pourcentage
● Une moyenne
● Une variance
Où trouver les données?
● Cette étape représente un défi de taille
● Les données peuvent être dans l’organisation
(finance, RH, TI), mais peuvent aussi nécessiter de la
collecte de données
● Comment les collecter? Qui sera en charge?
Comment assurer la standardisation de la collecte de
données?
4- Valider la mesure 3 types de validation
Validité conceptuelle : Y’a-t-il un lien entre les causes et
conséquences identifiées lors de la conceptualisation?
Validité de contenu : Est-ce que les éléments qui doivent être
mesurés le sont? (assurer de mesurer les concepts définis à
l’étape 1)
Validité prédictive : Est-ce que la variation de l’indicateur affecte
un indicateur qui lui est relié?
5- Définir les règles 4 questions à répondre (règles établies selon contexte)
d’interprétation ● La mesure doit-elle augmenter ou diminuer?
● Définir ce que la variation signifie
● Définir le niveau de variation ‘’significatif’’ et quel
niveau de variation nécessitera une intervention
● Définir un seuil absolu d’intervention selon :
- le passé, une moyenne, benchmarking
6- Présenter la mesure Il s’agit de déterminer :
● À qui présentons-nous les résultats
● À quelle fréquence
● Qui seront les personnes autorisées à voir les
résultats
● Déterminer la présentation visuelle des résultats
7- Tester la mesure Mesurer «à blanc» pour s’assurer que les données sont
accessibles et recalculer pour vérifier si l’indicateur varie tel
qu’anticipé
LE MODÈLE DE RONDEAU
 LECTURE S1: WHAT IS HUMAN RESOURCES STRATEGY
RÉSUMÉ
Difficultés pour définir la stratégie rh Le processus comporte quatre étapes principales :
Souvent considérée comme étant axée sur le marketing des produits, la stratégie a souvent suscité ● le cadre ;
une réponse du type "Cela dépend de ce que vous entendez par...", ce qui a donné lieu à de ● l'énoncé ;
nombreuses interprétations différentes et à une confusion considérable avec des mots tels que ● l'analyse ;
planification, objectifs, politiques, buts et finalités. ● la planification.

Définition rationaliste - strat rh

Pour certains, la stratégie est un processus formel, consistant en une série rationnelle d'étapes
auxquelles les managers adhèrent pour tenter de façonner l'avenir de leur organisation.

Définition incrémentaliste - strat rh

Initiée par Henry Mintzberg: Il considère que la formulation de la stratégie n'est pas le résultat d'un
comportement managérial logique et rationnel. dépeint la stratégie comme un processus émergent
ou évolutif par lequel les managers s'efforcent de gérer des considérations sociales et politiques
complexes.

Facteurs de changement:
● la mondialisation des marchés ;
● technologique ;
● juridique ;
● réglementaires ;
● fusions et acquisitions ;
● la démographie ;
● les changements structurels sociaux et organisationnels.

Tous ces facteurs ont des conséquences fondamentales pour la gestion de la fonction ressources
humaines au sein de l'organisation.

Aspect technologique:
● (-) La technologie créant une élite technocratique, hautement qualifiée, mobile, rare et
très recherchée. Il en résulte une polarisation des niveaux de compétences au sein de
l'organisation.
● (+) L'évolution technologique continue de redéfinir et de remodeler les frontières
industrielles et les niveaux de compétences.

Une stratégie de ressources humaines peut-elle être utile ?

● Le développement d'une stratégie en matière de ressources humaines offre l'occasion
de sortir du moule traditionnel de la réaction instinctive qui a caractérisé certains
domaines de l'activité des ressources humaines.