ABSTRAK

Sebagai pekerja terus bergulat dengan perubahan yang sedang berlangsung dan
ketidakpastian pandemi COVID-19, penting untuk dikaji
bagaimana menumbuhkan ketahanan dan kemanjuran pekerja dewasa muda, yang
mana
dapat mencegah kelelahan mereka dalam krisis yang berkelanjutan. Pelajaran ini
menyelidiki efek dari kualitas perubahan yang dirasakan
komunikasi, dukungan organisasi, dan dukungan penyelia
tentang ketahanan dan kemanjuran pekerja dewasa muda di Korea Selatan,
yang dapat mengurangi pelepasan dan kelelahan. Temuan kami
menunjukkan bahwa: (a) Dukungan supervisor positif
terkait dengan ketahanan dan kemanjuran di kalangan dewasa muda
pekerja, sedangkan dukungan organisasi dan komunikasi melakukannya
tidak memiliki efek seperti itu. (b) Meskipun profesional muda yang
menganggap diri mereka manjur belum tentu mampu
mencegah kelelahan, mereka yang menganggap diri mereka tangguh
memang kurang rentan terhadap kelelahan. Menggambar ini
temuan, kita membahas implikasi teoritis dan praktis
rekomendasi untuk membangun lingkungan kerja yang mendukung
selama krisis.
Sejak merebaknya pandemi COVID-19, baik organisasi maupun individu
telah menderita tidak hanya tantangan keuangan tetapi juga operasional dan
hubungan. Gangguan sosial ekonomi telah menciptakan efek riak yang belum
pernah terjadi sebelumnya
yang masih memengaruhi banyak aspek kehidupan kerja kita, seperti keamanan
kerja, pendapatan
ketidaksetaraan, perubahan organisasi, serta kesejahteraan psikologis dan fisik
(Li et al., 2021). Karena pekerja terus bergulat dengan perubahan yang sedang
berlangsung dan ikatan yang tidak pasti, penting untuk memeriksa bagaimana
organisasi dan manajer dapat mendukung kesejahteraan pekerja.
ketahanan dan kemanjuran, yang pada akhirnya dapat mencegah kelelahan selama
pandemi.
Memang, penelitian telah menunjukkan bahwa ketahanan dan kemanjuran dapat
menyebabkan sejumlah hal
hasil positif termasuk menegaskan identitas, mendorong perubahan konstruktif,
dan
mempromosikan kesehatan dan kepuasan kerja (Buzzanell, 2018; Luthans &
Youssef Morgan, 2017).
Praktik komunikatif dan suportif yang digunakan organisasi dan supervisor
selama krisis dapat menumbuhkan ketahanan dan kemanjuran di antara karyawan
yang perlu mengatasinya
dengan peningkatan stres dan tantangan kesehatan. Sebagai karyawan menghadapi
tak terduga
perubahan dalam kehidupan kerja mereka (misalnya tiba-tiba beralih ke pekerjaan
virtual, perubahan komposisi tim
karena PHK, modifikasi portofolio produk untuk menanggapi gangguan pasar),
komunikasi yang tepat waktu dan suportif dari manajemen dan supervisor sangat
penting
untuk koping karyawan. Meskipun peran penting komunikasi internal dalam
ketahanan
setelah bencana, banyak organisasi sering kali gagal merespons secara efektif krisis
terkait pandemi secara tepat waktu (Gulati & Wiedman, 2020). Seperti yang telah
kita hadapi
berbagai bentuk krisis pasca merebaknya COVID-19, peran respons organisasi
dalam pengorganisasian dan pemulihan krisis membutuhkan lebih banyak
perhatian ilmiah (Fuller
et al., 2022).
Menyoroti pentingnya komunikasi yang efektif dan dukungan dari organisasi dan
supervisor selama krisis, kami bertujuan untuk mengungkap kemungkinan
mekanisme untuk mencegah kelelahan pekerja dewasa muda selama pandemi.
Pekerja dewasa muda, yaitu
kurang berpengalaman namun membangun karir profesional, mungkin lebih
sensitif dan terpengaruh
oleh kualitas hubungan dengan organisasi mereka dan pengawas khususnya
sementara
beradaptasi dengan perubahan yang mengganggu dan ketidakpastian. Padahal,
perhatian dari supervisor bisa
menjadi penting bagi pekerja dewasa muda karena mereka lebih suka bekerja
dengan pemimpin yang menawarkan
pembinaan dan kepedulian (Valenti, 2019). Mempertimbangkan konteks unik dari
pandemi COVID 19 dan perubahan yang terjadi bersamaan, kami berharap dapat
menemukan cara untuk mendukung kaum muda dengan lebih baik
profesional yang telah menghadapi tantangan yang belum pernah terjadi
sebelumnya di fase awal
karir mereka.
Secara khusus, kami menguji kualitas komunikasi perubahan dari manajemen
(Kim & Scott, 2019), dukungan organisasi yang dirasakan (POS) (Eisenberger et
al.,
1986), dan dukungan supervisor yang dirasakan (Eisenberger et al., 2002), yang
semuanya dapat menumbuhkan ketahanan dan kemanjuran pada karyawan yang
menderita ketidakpastian tinggi dan
ketegangan emosional yang disebabkan oleh pandemi. Selanjutnya, kita melihat
apakah ketahanan dan
khasiat dapat mengurangi gejala utama dari kelelahan: pelepasan dan kelelahan
(Demerouti et al., 2001). Untuk memastikan hubungan ini, kami membangun
model hipotesis kami berdasarkan kerangka teoritis yang mengusulkan peran
mediasi ketahanan
dan kemanjuran (Luthans et al., 2008). Yaitu, ketahanan dan kemanjuran individu
di tempat kerja bisa
ditingkatkan atau dirusak oleh iklim organisasi, praktik, dan kualitas relasional;
dan pada gilirannya, ketahanan dan kemanjuran dapat meningkatkan fisik dan
psikologis seseorang
kesehatan, perilaku organisasi, dan kesejahteraan.
Menggemakan perkembangan konseptual terkini dalam komunikasi dan organisasi
perilaku, kami juga menganggap baik kemanjuran dan ketahanan dalam
pengaturan organisasi bukan sebagai
ciri-ciri kepribadian tetap tetapi sebagai kemampuan yang dapat dikembangkan,
dipelajari, atau bahkan
rusak (Agarwal & Buzzanell, 2015; Luthans et al., 2008). Pertama, sejak
konstruksi
khasiat dikembangkan dan diuji di lembaga pendidikan seperti sekolah
(Bandura, 1986), sarjana lintas disiplin telah menerapkan konsep ini ke tempat
kerja.
Sebagai contoh, peneliti mengusulkan konsep efikasi diri komunikasi media sosial
di tempat kerja untuk menentukan dampaknya terhadap komunikasi media sosial
terkait pekerjaan
(Pekkala & van Zoonen, 2022). Berfokus pada efikasi diri terkait pekerjaan secara
umum, Staj kovic dan Luthans (1998) mendefinisikan efikasi terkait kerja sebagai
keyakinan individu atau
keyakinan tentang kemampuan mereka untuk memobilisasi motivasi, sumber daya,
dan kursus
tindakan yang diperlukan untuk berhasil menjalankan tugas tertentu dalam konteks
tertentu. Meskipun
kemanjuran yang berhubungan dengan pekerjaan dapat ditingkatkan dengan
banyak faktor, saran para ahli
bahwa pengalaman penguasaan sebelumnya, pembelajaran perwakilan,
penghargaan dan pengakuan, dan
umpan balik dan dukungan positif dapat meningkatkan kemanjuran (Luthans et al.,
2008). Dalam
studi saat ini, kami mempertimbangkan peran komunikasi dan dukungan dari
manajemen
dan penyelia, daripada pengalaman sukses atau pengakuan individu, menjadi milik
kita
elemen utama penyelidikan.
Kedua, resiliensi secara luas mengacu pada kemampuan untuk bangkit kembali
atau reintegrasi setelahnya
pengalaman hidup yang sulit (Buzzanell, 2010). Dalam konteks organisasi,
kesulitan seperti itu
dapat mencakup kehilangan anggota, gangguan dalam struktur, interaksi tempat
kerja yang beracun,
atau usaha wirausaha yang gagal (Buzzanell, 2018). Ketahanan terkait pekerjaan
telah terjadi
didefinisikan sepanjang garis ini: kapasitas untuk pulih atau bangkit kembali dari
kesulitan, ketidakpastian,
konflik, kegagalan, atau bahkan peningkatan tanggung jawab di tempat kerja
(Luthans, 2002). Ketahanan pekerja dapat dikembangkan atau dipertahankan
melalui berbagai proses komunikatif, seperti
menyusun kenormalan dan memelihara jaringan komunikasi (Buzzanell, 2010).
Seperti
mekanisme juga dapat mencakup penanggulangan komunal untuk mengurangi efek
negatif dari ketidakpastian selama krisis (Afifi et al., 2012), pemecahan masalah
kolektif (Afifi et al., 2020), dan
membangun identitas melalui koneksi ke berbagai ikatan jaringan (Agarwal &
Buzzanell,
2015). Yang mengatakan, untuk individu tertanam dalam organisasi, kualitas
relasional
dukungan (misalnya komunikasi dari manajemen dan supervisor) sangat penting
untuk membangun ketahanan. Memang, ketahanan di tempat kerja dapat dilihat
sebagai proses kolaboratif di mana
anggota menunjukkan kemampuan mereka untuk bertahan ketika diberikan
dukungan dari
anggota komunitas organisasi mereka (Buzzanell, 2010). Kami juga mengandaikan
itu
dukungan dan komunikasi di tempat kerja akan menjadi sumber daya penting
untuk berkembang
ketahanan terutama selama pandemi berkelanjutan.
Model mediasi yang diusulkan oleh Luthans et al. (2008) dibangun berdasarkan
asumsi teoretis bahwa kemanjuran dan ketahanan adalah keadaan, yang dapat
ditempa dan
juga diukur secara valid pada titik waktu tertentu. Untuk pendekatan kuantitatif
kami, kami mengadopsi
model mediasi ini untuk memastikan secara empiris apakah dan sejauh mana
kemanjuran dan ketahanan dapat didukung oleh perubahan komunikasi, organisasi
dukungan, dan dukungan supervisor di tengah krisis. Pada gilirannya, kami
menyelidiki hubungan antara berbagai tingkat kemanjuran dan ketahanan dan
gejala
habis terbakar. Meskipun hasil efikasi dan ketahanan di tempat kerja telah
dilaporkan
secara luas (misalnya kinerja), pendahulunya belum banyak diselidiki,
terutama mengenai komunikasi organisasi dan dukungan. Seperti yang kita yakini
komunikasi perubahan, dukungan organisasi, dan dukungan penyelia dapat
memainkan peran yang sangat menonjol dalam konteks perubahan yang
mengganggu, kami memasukkan ini sebagai potensi
anteseden dalam model teoretis kami.
Secara agregat, kami bertujuan untuk menguji efek dari kualitas komunikasi
perubahan
dari manajemen, dukungan organisasi, dan dukungan supervisor pada dewasa
muda
efikasi dan ketahanan pekerja terkait pekerjaan selama pandemi COVID-19.
Selanjutnya, kami juga menguji efek efikasi dan ketahanan terkait pekerjaan pada
keduanya
gejala utama dari kelelahan: pelepasan dan kelelahan. Meskipun ketahanan
dan kemanjuran mungkin saling terkait, mereka adalah konsep yang jelas berbeda
yang dapat dikembangkan
melalui berbagai mekanisme dan dapat memberikan dampak yang berbeda pada
perilaku koping seseorang
dan kesehatan di tengah perubahan. Oleh karena itu, kami mempelajari anteseden
dan hasil
kemanjuran dan ketahanan, yang mungkin memiliki efek berbeda pada kelelahan
selama
pandemi.
Efek komunikasi internal dan dukungan pada ketahanan dan
kemanjuran
Menavigasi perubahan dalam pengaturan organisasi melibatkan upaya komunikasi.
Di dalam
umum, komunikasi perubahan telah dipandang sebagai cara untuk
mendistribusikan informasi,
menegosiasikan proses, dan mendapatkan kontrol pada tingkat yang berbeda
(Lewis, 2011). Menekankan
peran komunikasi selama perubahan, para sarjana menyerukan lebih banyak
perhatian pada
hubungan antara kualitas komunikasi perubahan dan pengorganisasian selanjutnya
hasil, yang telah menerima perhatian empiris yang terbatas (Lewis, 2011). Dengan
hormat
untuk bermanuver di sekitar perubahan yang tak terhindarkan yang disebabkan
oleh bencana seperti itu
pandemi COVID-19, Fuller et al. (2022) berpendapat bahwa persepsi anggota
tentang perubahan organisasi selama krisis berimplikasi pada kepuasan mereka
secara keseluruhan terhadap organisasi.
organisasi. Demikian pula, tanggapan positif anggota organisasi untuk mengubah
komunikasi berkontribusi pada lingkungan kerja yang kurang stres dan lebih
percaya pada saat itu
perubahan (Nelissen & van Selm, 2008).
Ketika karyawan memiliki hubungan positif dengan organisasi mereka melalui
keterbukaan
dan komunikasi yang dapat dipercaya, organisasi lebih mampu meningkatkan
ketahanan di tempat kerja (Kim & Leach, 2021). Daripada pendekatan berbasis
intervensi (lihat
Vanhove et al., 2016), iklim komunikasi yang mendukung ini dibangun kembali
waktu. Dengan demikian, komunikasi internal dapat berfungsi sebagai
pembangunan ketahanan proaktif (mis.
Kuntz et al., 2016; Tonkin et al., 2018). Dari segi efikasi, hubungannya dengan
internal
komunikasi manajemen telah menerima sedikit perhatian empiris. Namun, ulama
telah menunjukkan bahwa persepsi kejelasan komunikasi selama perubahan
organisasi skala besar (misalnya merger) dapat meningkatkan self-efficacy
karyawan, yang pada gilirannya membantu
mereka lebih baik mengatasi perubahan (Amiot et al., 2006). Hasil positif ini
mungkin
dikaitkan dengan pengurangan ketidakpastian selama krisis karena ketidakpastian
adalah salah satu yang paling
masalah yang diucapkan selama keadaan seperti itu. Karena ketidakpastian dapat
menimbulkan stres, emosi negatif, dan menghambat kinerja, komunikasi organisasi
strategis
mengatasi berbagai ketidakpastian selama perubahan sangat penting (Bordia et al.,
2003; Sellnow
& Seeger, 2013). Ketidakpastian dan ancaman yang disebabkan oleh krisis
seringkali membutuhkan segera
tanggapan terhadap berbagai pemangku kepentingan untuk secara efektif
mengurangi atau mengatasi ancaman dan
merugikan (Seeger & Mitra, 2019). Memperluas beasiswa ini, kami mengusulkan
agar dirasakan
kualitas komunikasi perubahan dari manajemen dapat mendorong karyawan
dewasa muda
ketahanan dan kemanjuran selama pandemi COVID-19.
H1: Kualitas komunikasi perubahan yang dirasakan berhubungan positif dengan
anak muda
ketahanan pekerja dewasa selama pandemi COVID-19.
H2: Kualitas komunikasi perubahan yang dirasakan berhubungan positif dengan
kaum muda
kemanjuran pekerja dewasa selama pandemi COVID-19.
Selanjutnya, penting juga bagi pekerja dewasa muda untuk menerima dukungan
yang sesuai
organisasi dan pengawas mereka selama krisis. POS menunjukkan evaluasi
karyawan terhadap
jumlah dukungan yang ditawarkan oleh organisasi mereka (Eisenberger et al.,
1986). POS punya
telah dianggap sebagai konstruk yang berguna untuk menilai kualitas karyawan-
organisasi
hubungan, kepuasan kerja karyawan, dan kesejahteraan mereka secara keseluruhan
(Kurtessis et al.,
2017). Meskipun POS belum banyak dipelajari dalam konteks bencana alam atau
bencana, kami mengandaikan bahwa POS terkait positif dengan ketahanan pekerja
dewasa muda dan
kemanjuran selama pandemi di mana karyawan menghadapi tantangan multifaset
itu
mengganggu rasa normal mereka.
Penelitian sebelumnya telah melaporkan bahwa lingkungan kerja yang mendukung
umumnya dapat mempromosikan
ketahanan dan kemanjuran karyawan (Luthans et al., 2008). Misalnya, studi
tentang bahasa Cina
petugas mengungkapkan bahwa POS berhubungan positif dengan ketahanan
mereka, yang pada gilirannya
membantu mereka memerangi gejala depresi (Liu et al., 2013). Konseptualisasi
mendukung
komunikasi sebagai pesan nilai, Brown dan Roloff (2015) menunjukkan hal yang
positif
hubungan antara POS dan resiliensi yang memungkinkan pekerja untuk mengatasi
stressor.
Memang, upaya organisasi untuk pertukaran dukungan sosial adalah strategi kunci
untuk
meningkatkan ketahanan karyawan, karena dukungan sosial dapat menambah
sumber daya yang tersedia di
bekerja sambil melengkapi kekurangan sumber daya (Bardoel et al., 2014).
Selanjutnya, yang positif
dampak ketahanan terhadap penurunan kelelahan di kalangan perawat Cina
menjadi lebih kuat saat
karyawan tertanam dalam lingkungan kerja POS yang lebih tinggi (Liu et al.,
2020). POS bisa
juga mempromosikan self-efficacy pekerja melalui berbagai mekanisme.
Karyawan dengan lebih tinggi
POS cenderung merasa lebih percaya diri dalam melaksanakan tugas yang
berhubungan dengan pekerjaan dan membantu orang lain
anggota mencapai tujuan organisasi (Kurtessis et al., 2017). Demikian pula,
mendukung
lingkungan organisasi dapat membantu karyawan berusaha mengejar tingkat
kinerja dan self-efficacy yang lebih tinggi bahkan selama masa stres (Rockow et
al., 2016). Secara agregat,
POS dapat menawarkan landasan untuk membangun iklim organisasi guna
meningkatkan ketahanan dan
kemanjuran. Jadi, kami berhipotesis:
H3: Persepsi dukungan organisasi berhubungan positif dengan ketahanan pekerja
dewasa muda selama pandemi COVID-19.
H4: Persepsi dukungan organisasi berhubungan positif dengan pekerja dewasa
muda
efektif selama pandemi COVID-19.
PSS adalah faktor penting lainnya yang memengaruhi ketahanan dan kemanjuran
karyawan. PSS punya
didefinisikan sebagai penilaian karyawan tentang sejauh mana atasan mereka
menilai,
mengakui, dan mendorong pekerjaan dan kesejahteraan mereka (Eisenberger et al.,
2002). Sarjana komunikasi telah menyarankan agar persepsi dan evaluasi
karyawan tentang
dukungan penyelia mencerminkan interaksi mereka dari waktu ke waktu (Haas,
2020). Terutama untuk
dewasa muda yang merupakan pekerja dewasa muda yang memajukan
pengetahuan dan keterampilan mereka,
pendampingan dan dukungan penyelia langsung dapat membuat perbedaan yang
substantif dalam
pengalaman kerja, tentunya selama pandemi yang belum pernah terjadi
sebelumnya. Misalnya, Gist Mackey and Guy (2019) menggambarkan bagaimana
dukungan materi dari supervisor dapat membantu
pekerja dengan cepat bangkit kembali dari tantangan tunawisma yang tak terduga
dan akhirnya kembali bekerja dengan penuh penghargaan. Sebuah studi baru-baru
ini juga melaporkan bahwa perlakuan penuh hormat dari supervisor meningkatkan
ketahanan kerja pekerja dewasa muda
(LaGree et al., 2021). Wright dkk. (2022) juga menyarankan dukungan sosial yang
bertujuan untuk
mengatasi ketidakseimbangan kehidupan kerja dapat mengurangi depresi dan stres.
Demikian pula, PSS menambah kepercayaan pekerja pada kemampuan mereka
untuk menghadapi situasi yang ketat dan mempertahankan kemanjuran (Rathi &
Lee, 2017). Supervisor yang suportif di tempat kerja bisa
memupuk hubungan timbal balik dimana karyawan meningkatkan motivasi mereka
dan
keyakinan pada keberhasilan pelaksanaan tugas terkait pekerjaan (Dysvik &
Kuvass, 2012; Haas,
2020). Dibandingkan dengan POS, sepertinya PSS lebih kuat terkait dengan
kesejahteraan karyawan dan berdampak langsung pada kehidupan kerja mereka
sehari-hari (Rathi &
Lee, 2017). Karena PSS melibatkan bantuan antar pribadi dan sehari-hari yang
dapat terwujud
dalam banyak hal, ini dapat memenuhi kebutuhan psikososial dan instrumental
pekerja yang mendesak
yang tidak selalu puas dengan dukungan tingkat organisasi. Dengan demikian,
kami menyajikan
mengikuti:
H5: Persepsi dukungan supervisor berhubungan positif dengan ketahanan pekerja
dewasa muda selama pandemi COVID-19.
H6: Dukungan atasan yang dirasakan berhubungan positif dengan kemanjuran
pekerja dewasa muda
selama pandemi COVID-19.
Efek ketahanan dan kemanjuran pada kelelahan
Kejenuhan karyawan telah menjadi perhatian organisasi yang lebih menonjol sejak
wabah COVID 19. Burnout telah diteorikan sebagai konstruksi multidimensi yang
dapat melewati berbagai gejala. Dua dimensi utamanya terdiri dari pelepasan (yaitu
pemisahan dari pekerjaan, tugas, atau pekerjaan seseorang) dan kelelahan (yaitu
konsekuensi dari
kontak yang terlalu lama dengan ketegangan fisik, afektif, dan kognitif yang
intensif) (Demerouti
et al., 2003). Secara umum, para ahli telah melaporkan bahwa resiliensi yang tinggi
dikaitkan dengan penurunan
kelelahan di kalangan profesional kesehatan (Koh et al., 2020; McCain et al.,
2018), meskipun
pelaksanaan program intervensi ketahanan bisa gagal untuk benar-benar mencegah
kelelahan (Conners et al., 2020). Untuk pekerja bantuan bencana, proses ketahanan
diskursif mengatasi tantangan fisik dan emosional membantu pekerja mengatasi
kelelahan (Agarwal & Buzzanell, 2015). Dalam beberapa kasus, ketahanan
dikaitkan secara negatif dengan
pelepasan dan kelelahan di tempat kerja (Rastogi et al., 2018). Studi lain telah
mendokumentasikan bahwa ketahanan secara khusus terkait dengan kelelahan
(Klinoff et al., 2018), menunjukkan
bahwa subdimensi kelelahan mencerminkan gejala yang saling terkait tetapi
terpisah. Menggambar
temuan ini, kami menguji hubungan antara ketahanan dan dua aspek kelelahan:
H7: Resiliensi pekerja dewasa muda berhubungan negatif dengan disengagement
selama
Pandemi covid-19.
H8: Resiliensi pekerja dewasa muda berhubungan negatif dengan kelelahan selama
Pandemi covid-19.
Sejalan dengan itu, self-efficacy dapat memperbaiki kelelahan selama pandemi.
Tinggi
self-efficacy dikaitkan dengan peningkatan kesehatan umum dan penurunan
kelelahan
di antara petugas kesehatan (Amiri et al., 2019). Juga, pasien dengan komunikasi
yang lebih tinggi
self-efficacy mengalami hasil kesehatan mental yang lebih baik (Capone, 2016).
Sebuah studi yang dilakukan di Norwegia melaporkan bahwa kemanjuran pekerja
berhubungan negatif dengan kelelahan
termasuk pelepasan dan kelelahan (Høigaard et al., 2012). Berlawanan dengan
ketahanan,
pengaruh self-efficacy yang dirasakan di tempat kerja pada kelelahan belum
diselidiki
banyak mengingat krisis atau bencana. Berdasarkan penelitian sebelumnya, kami
menguji hipotesis berikut untuk melihat apakah kemanjuran masih mengurangi
kejenuhan selama pandemi (Gambar 1).
H9: Efikasi pekerja dewasa muda berhubungan negatif dengan disengagement di
tempat kerja
selama pandemi COVID-19.
H10: Kemanjuran pekerja dewasa muda berhubungan negatif dengan kelelahan
kerja selama
pandemi COVID-19.
metode
Pengumpulan data
Untuk melakukan penelitian kami, kami memeriksa kasus pekerja dewasa muda di
Korea Selatan.
Korea Selatan berfungsi sebagai konteks penelitian yang kritis dan ideal untuk
penelitian kami karena kelangkaan yang mencolok dan kesulitan ekonomi di
kalangan orang dewasa muda sejak pandemi, meskipun
pencegahan COVID-19 negara yang relatif berhasil pada saat pengumpulan data.
Di Korea Selatan, ada istilah dan kategori linguistik tertentu, chungnyun (merujuk
kepada orang-orang berusia dua puluhan dan tiga puluhan), yang hanya dapat
diterjemahkan menjadi 'muda'
dewasa 'karena bahasa Inggris tidak memiliki kata benda yang sebanding.
Chungnyun (secara hukum didefinisikan sebagai
19–39 tahun di Korea Selatan) paling terpukul secara ekonomi oleh pandemi yang
berkelanjutan. Mereka menderita tingkat pengangguran tertinggi dalam sejarah
Korea,
kondisi kerja yang tidak adil, dan persaingan yang ketat diperburuk oleh depresi
ekonomi.
Menurut laporan bulanan Biro Statistik Pemerintah Korea, Economically
Survei Penduduk Aktif, jumlah orang dewasa muda yang tidak aktif secara
ekonomi tercapai
rekor tertinggi pada tahun 2020 (Statistics Korea, 2020). Selanjutnya, jumlah putus
asa
pekerja (yaitu orang yang memiliki kemampuan untuk bekerja namun berhenti
mencari pekerjaan dengan tidak spesifik
alasan) di antara orang dewasa muda juga mencetak rekor baru pada tahun 2020
(Statistics Korea, 2020). Sebagai
dewasa muda telah menghadapi lingkungan kerja yang menantang, kurangnya
pekerjaan
peluang, dan meningkatnya ketidakpastian dan ketidakamanan, ada kebutuhan
mendesak untuk
memeriksa kondisi organisasi, dukungan yang tersedia, dan kesejahteraan fisik dan
mental
kalangan pekerja dewasa muda Korea.
Setelah persetujuan IRB, survei online rahasia diluncurkan di antara orang Korea
Selatan
pekerja dewasa muda pada minggu terakhir bulan Juli 2020. Kami mempekerjakan
panel survei melalui a
perusahaan riset untuk mengumpulkan data dari kelompok populasi terverifikasi
yang telah mengkonfirmasi
usia dan status pekerjaan penuh waktu, menurut kriteria inklusi kami. Seperti yang
kita rencanakan
untuk menyelidiki komunikasi manajemen, dukungan organisasi, dan penyelia
dukungan, penting bagi kami untuk memvalidasi status pekerjaan peserta untuk
disingkirkan
jenis perekrutan lainnya (mis. pekerja manggung, pekerja outsourcing) di mana
komunikasi semacam itu
dan dukungan dari organisasi tidak tersedia dengan desain. Perusahaan riset
beredar
survei ke panel yang dipilih dan mengirimkan pengingat untuk penyelesaian.
Survei
membutuhkan waktu sekitar 15 menit untuk menyelesaikannya. Secara total, 293
profesional dewasa muda
Gambar 1. Model hipotesis.
JURNAL RISET KOMUNIKASI TERAPAN 697
menyelesaikan survei selama dua minggu. Semua peserta dibekali
informed consent, yang menyatakan bahwa partisipasi bersifat sukarela; hanya
agregat
hasil tingkat kelompok akan dilaporkan; dan tanggapan bersifat rahasia. Sebagai
partisipasi
insentif, sertifikat hadiah elektronik senilai sekitar $20 disediakan.
Pengukuran
Kami dengan hati-hati membangun instruksi dan pengukuran survei untuk menguji
model ukuran hipotesis kami. Pertama, untuk mengurangi keterbatasan studi cross-
sectional, kami membuat
petunjuk untuk setiap pertanyaan untuk secara jelas menunjukkan temporalitas.
Instruksi ini adalah
dijelaskan di bawah ini untuk setiap pengukuran. Kedua, kami menggunakan skala
tipe Likert 4 poin (1 =
sangat tidak setuju, 4 = sangat setuju) untuk membantu responden mengevaluasi
lingkungan kerja dan pengalaman mereka setelah gangguan daripada menghindari
membuat penilaian
(misalnya 'netral', 'Saya tidak tahu'). Selanjutnya, variabel mediasi dalam penelitian
kami (yaitu
kemanjuran, ketahanan) yang menghubungkan prediktor dan variabel hasil pada
awalnya dikembangkan sebagai skala genap setelah banyak percobaan, konsultasi
ahli, dan
uji validitas (Luthans et al., 2007). Untuk menjaga konsistensi dan mengurangi
kelelahan survei,
kami menggunakan kategori respons yang sama di semua variabel utama. Secara
umum,
skala genap digunakan untuk membantu responden menunjukkan persetujuan atau
ketidaksetujuan mereka alih-alih tetap netral (Croasmun & Ostrom, 2011).
Ubah komunikasi dari manajemen
Kualitas komunikasi perubahan yang dirasakan dari manajemen dinilai oleh
menggunakan versi adaptasi dari skala komunikasi perubahan (Bordia et al., 2003;
Kim
& Scott, 2019). Peserta diminta untuk merefleksikan perubahan terbaru dalam
organisasi mereka
dan komunikasi manajemen bersamaan selama tiga bulan terakhir. Mengingat
tanggal distribusi survei kami (Juli 2020), pembisik ini menunjukkan periode masa
lalu
tiga bulan segera setelah wabah COVID-19 di Korea (Maret 2020).
Peserta kemudian dipandu untuk menilai kualitas komunikasi perubahan
berdasarkan
pilihan jawaban seperti bermanfaat, positif, tepat waktu, akurat, dan dapat
dipercaya (M = 2,58, SD
= 0,70, α = 0,94).
Dukungan organisasi yang dirasakan
Kami menggunakan lima item dari Survei POS (versi bentuk pendek), yang telah
banyak digunakan
diuji dan divalidasi (Eisenberger et al., 1986; Shanock & Eisenberger, 2006).
Mengikuti
rekomendasi, item mencakup aspek inti dari POS seperti penilaian
kontribusi karyawan
dan peduli terhadap kesejahteraan karyawan. Item sampel disertakan
‘Organisasi saya sangat mempertimbangkan tujuan dan nilai saya,’ ‘Organisasi
saya benar-benar
peduli dengan kesejahteraan saya,’ dan ‘Organisasi saya bersedia membantu saya
saat saya membutuhkan
bantuan khusus’ (M = 2.62, SD = .67, α = .91). Instruksi tersebut menetapkan
periode tiga bulan yang sama sejak Maret 2020.
Dukungan atasan yang dirasakan
Seperti yang direkomendasikan oleh Eisenberger et al. (2002), kami mengukur
PSS dengan item yang sama
dari skala POS setelah mengganti 'organisasi saya' dengan 'atasan saya' (M = 2,74,
698 H. KIM ET AL.
SD = 0,61, α = 0,88). Permintaan pertanyaan menentukan periode tiga bulan sejak
Maret
2020.
Ketahanan terkait pekerjaan
Kami mengadopsi skala ketahanan, yang dikembangkan oleh Luthans et al. (2007),
karena (a) itu
khusus berkaitan dengan ketahanan dalam konteks organisasi; (b) ditujukan untuk
mengukur variabilitas seperti keadaan, dengan asumsi bahwa ketahanan berubah
dan berkembang;
dan (c) telah diuji dan divalidasi secara luas di berbagai lingkungan kerja.
Luthans dkk. (2007) jelas mengakui tantangan menilai variabilitas. Ke
mengatasi masalah ini, mereka dengan hati-hati merancang dan menguji setiap
pernyataan untuk menunjukkan kesementaraan. Selain itu, prompt meminta
responden untuk menilai setiap pernyataan berdasarkan persepsi mereka 'saat ini'.
Kami menyoroti indikator temporalitas ini dalam survei kami menggunakan
keduanya
cetak tebal dan garis bawah. Item sampel termasuk 'Saya biasanya mengambil hal-
hal yang membuat stres di tempat kerja
melangkah' dan 'Saya bisa melewati masa-masa sulit di tempat kerja karena saya
pernah mengalami kesulitan
sebelumnya’ (M = 2.87, SD = .47, α = .85).
Efikasi terkait pekerjaan
Kami juga memanfaatkan skala keberhasilan dalam konteks organisasi yang
dikembangkan oleh Luthans et al.
(2007). Item sampel termasuk 'Saya merasa percaya diri menganalisis masalah
jangka panjang untuk menemukan a
solusi’ dan ‘Saya merasa percaya diri dalam mewakili area kerja saya dalam
pertemuan dengan manajemen’ (M = 2,92, SD = 0,48, α = 0,85). Kami
menggunakan perintah yang sama yang termasuk dalam ketahanan
mengukur di atas.
Habis terbakar
The Oldenberg Burnout Inventory (OLBI) diadopsi untuk mengukur dua dimensi
kelelahan: pelepasan dan kelelahan (Demerouti et al., 2001). OLBI, salah satunya
pengukuran kelelahan yang paling banyak digunakan, telah diuji secara ekstensif
dalam konteks non-Barat termasuk negara-negara Asia dan Afrika. Kami
menggunakan lima item masing-masing untuk disen gagement dan exhaustion.
Item sampel untuk pelepasan termasuk 'Kadang-kadang saya merasa muak dengan
tugas pekerjaan saya' dan 'Semakin sering saya berbicara
tentang pekerjaan saya secara negatif’ (M = 2.76, SD = .62, α = .87). Item sampel
untuk kelelahan termasuk 'Setelah bekerja, saya biasanya merasa lelah dan letih'
dan 'Selama bekerja, saya
sering merasa terkuras secara emosional’ (M = 2.90, SD = .56, α = .85). Kami juga
ditentukan dalam
instruksi bahwa peserta diminta untuk menilai semua pernyataan berdasarkan
perasaan mereka
pada saat ini.
Variabel kontrol
Penelitian ini memasukkan jenis kelamin dan usia sebagai variabel kontrol karena
beasiswa sebelumnya
melaporkan bahwa mereka terkait dengan tingkat kelelahan, meskipun efek dari
variabel demografi dapat bervariasi berdasarkan konteks (misalnya wanita yang
lebih tua yang mungkin memiliki banyak peran pemberi perawatan, pria yang lebih
muda dengan pengalaman kerja yang lebih sedikit) (Marchand et al., 2018 ). Di
antara
293 responden, 163 laki-laki dan 130 perempuan. Tidak ada peserta yang
mengidentifikasi diri mereka sebagai non-biner. Karena kami bertujuan untuk
memeriksa pengalaman profesional dewasa muda, kami berfokus pada kelompok
usia tertentu yang didefinisikan sebagai dewasa muda oleh orang Korea.
pemerintah. 115 peserta termasuk dalam rentang usia 19–29; Ada 178 peserta yang
ikut
rentang usia 30–39 (M = 31,67, SD = 4,93).
JURNAL RISET KOMUNIKASI TERAPAN 699
Demografi peserta
Dilihat dari tingkat pendidikan, 35 peserta menyelesaikan atau terdaftar sebagai
sarjana
program; 228 peserta memperoleh gelar sarjana atau setara; dan 30 peserta
memiliki sertifikat setara GED atau pendidikan sekolah menengah. Mengenai
fungsi pekerjaan, 12 peserta mengidentifikasi diri mereka sebagai pekerja pabrik;
dua puluh tiga peserta
sebagai pekerja lapangan (misalnya penjualan lapangan); dan 258 peserta sebagai
pekerja kantoran. Dalam hal masa kerja industri, sekitar 76% bekerja kurang dari 5
tahun (223 peserta);
sekitar 18% telah bekerja selama 5–10 tahun (53 peserta); dan 6% telah bekerja
selama 10–15
tahun (17 peserta). Terakhir, 205 partisipan melaporkan bahwa mereka tidak
pernah menikah
sedangkan 87 peserta saat ini sudah menikah. Salah satu peserta bercerai.
Analisis data
Kami melakukan analisis awal dengan menggunakan korelasi bivariat di antara
semua variabel penelitian (lihat Tabel 1). Pada gilirannya, kami melakukan analisis
utama kami menggunakan struktural
pemodelan persamaan (SEM) dengan prosedur estimasi kemungkinan maksimum
untuk memastikan
apakah model yang dihipotesiskan cocok dengan data yang diamati. Konsisten
dengan dua langkah
prosedur pemodelan dijelaskan oleh Kline (2015), analisis faktor konfirmatori
dilakukan dengan menggunakan model pengukuran yang mencakup semua
variabel sebelum menguji
modus hipotesis
l. Untuk menguji hipotesis kami, kami kemudian menggunakan struktur hibrida
model persamaan yang terdiri dari pengukuran penuh dan parameter struktural
(Stephen son & Holbert, 2003).
Hasil
Analisis faktor konfirmasi dari model pengukuran enam faktor menunjukkan hasil
yang bagus
kesesuaian model: x2 (384, N = 293) = 700.15, CFI = .94, RMSEA = .05 [90% CI:
.047, .059], SRMR
= 0,05, p < 0,001. Oleh karena itu, model yang dihipotesiskan diuji menggunakan
SEM dengan
prosedur estimasi kemungkinan maksimum. Hasilnya juga menunjukkan model
yang memadai
cocok: x2 (437, N = 293) = 822.31, CFI = .93, RMSEA = .05 [90% CI: .049, .061],
SRMR = .06, p
< 0,001. Menurut model empiris terakhir, persepsi kualitas komunikasi perubahan
dari manajemen tidak memiliki hubungan yang signifikan dengan dewasa muda
ketahanan pekerja (H1) dan kemanjuran (H2). Demikian pula, POS tidak terkait
secara signifikan
dengan resiliensi (H3) dan efikasi (H4) pekerja dewasa muda. Namun, PSS
memiliki efek yang signifikan terhadap ketahanan (H5) dan kemanjuran (H6) di
kalangan pekerja dewasa muda. Di dalam
gilirannya, tingkat ketahanan berhubungan negatif dengan pelepasan keduanya
(H7) dan kelelahan (H8), menunjukkan efek mitigasinya pada kelelahan. Tingkat
kemanjuran adalah
tidak terkait dengan pelepasan (H9) dan kelelahan (H10).
Sebagai PSS dan kelelahan yang dimediasi ketahanan (yaitu pelepasan dan
kelelahan) di
model terakhir, kami menguji efek tidak langsung dari ketahanan menggunakan
Model 4 dalam Proses
4.0. Berdasarkan 10.000 sampel bootstrap, kami menghitung efek tidak langsung
menggunakan interval kepercayaan koreksi bias dan dipercepat untuk tingkat
kepercayaan 95%. Bootstrap
prosedur menunjukkan efek tidak langsung yang signifikan ditunjukkan dalam
model hipotesis
(lihat Tabel 2). Akhirnya, usia secara positif terkait dengan ketahanan dan
kemanjuran, yang
berarti bahwa kelompok usia yang lebih tua (29-39 tahun) menunjukkan tingkat
ketahanan yang lebih tinggi dan
kemanjuran selama pandemi daripada kelompok usia yang lebih muda (19-29
tahun). Dengan hormat
berdasarkan jenis kelamin, wanita lebih mungkin mengalami kelelahan daripada
pria selama pandemi. Untuk koefisien standar dan ukuran efek, lihat Gambar 2.
Diskusi
Pandemi COVID-19 adalah contoh nyata dari perubahan ekologis (Weick, 1979) di
di mana baik kolektif maupun individu terus menghadapi tantangan berkelanjutan
yang dipicu oleh
peristiwa yang belum pernah terjadi sebelumnya dan reaksi berantai. Dalam
keadaan demikian, para pelaku organisasi
dipanggil untuk meninjau kembali asumsi mereka yang ada dan membangun
pemahaman baru tentang mereka
situasi, maka terlibat dalam sensebreaking dan sensemaking (Stephens et al.,
2020). Sebagai
penelitian saat ini dilakukan hanya tiga bulan setelah pandemi COVID-19
sangat mungkin bahwa peserta studi kami juga berjuang untuk memahami
gangguan
dan ketidakpastian pada saat pengambilan data. Demikian juga, organisasi mereka
mungkin memilikinya
berusaha masuk akal dan beradaptasi dengan melakukan berbagai penyesuaian dan
perubahan
implementasi, yang mungkin tidak berhasil, atau tidak berhasil. Namun, tepatnya
karena kami belajar banyak tentang kesulitan dan ketidakjelasan ini, studi tentang
krisis
pengorganisasian menawarkan banyak wawasan tentang bagaimana kami dapat
mendukung pekerja yang lebih muda dan
meningkatkan praktik organisasi selama atau setelah pandemi.
Temuan penelitian kami mencerminkan tantangan kompleks dan multi-cabang
yang dihadapi organisasi dan karyawan sejak wabah COVID-19, yang dapat
dipandang sebagai bencana yang mengalir (Pescaroli & Kelman, 2017).
Komunikasi terkait perubahan dari manajemen selama fase awal pandemi
dirasakan
sebagian besar tidak efektif, terutama sehubungan dengan ketepatan waktu,
akurasi, dan kepercayaan.
Demikian pula, dukungan organisasi dinilai kurang positif daripada dukungan
supervisor,
membuat tidak ada pengaruh yang signifikan pada ketahanan dan kemanjuran
karyawan. Ini mungkin menunjukkan
bahwa sebagian besar organisasi tidak memelihara infrastruktur dan komunikasi
yang efektif
praktik-praktik yang dapat mempertahankan kemampuan beradaptasi, yang pada
kenyataannya dapat menimbulkan efek riak
berbagai aspek kehidupan organisasi dan kesejahteraan pekerja. Mengingat
ketahanan itu
ditemukan untuk memperbaiki kejenuhan di kalangan pekerja dewasa muda,
sangat penting untuk organisasi
untuk mengembangkan struktur, kebijakan, dan protokol untuk tanggapan krisis
daripada hanya mengandalkan upaya dan akomodasi individu pengawas. Pada
bagian di bawah ini, kami
diskusikan lebih lanjut implikasi dari temuan utama kami dalam tiga aspek.
Dukungan organisasi dan dukungan supervisor
Dalam penelitian kami, para profesional muda yang merasa bahwa mereka
menerima dukungan yang lebih baik dari
pengawas mereka melaporkan tingkat ketahanan dan kemanjuran yang lebih tinggi.
Namun, dukungan organisasi dan komunikasi manajemen tidak memiliki pengaruh
yang signifikan.
Sedangkan organisasi gagal menawarkan dukungan dan komunikasi yang memadai
selama
fase awal pandemi, pengawas langsung lebih siap untuk menyediakannya
dukungan yang diperlukan untuk profesional muda. Ketika sulit untuk
memobilisasi organisasi
dukungan cepat karena ketidakpastian tinggi, prosedur birokrasi, dan langka
informasi tentang kondisi eksternal, dukungan atasan langsung dapat sangat
bermanfaat untuk kebutuhan instan/konstan karyawan terkait dengan panduan
tugas, strategi bertahan hidup, dan tantangan emosional. Supervisor dapat
menyediakan dewasa muda dengan mengatasi
strategi dan akses ke sumber daya yang tersedia (misalnya alokasi anggaran atau
tugas ad hoc),
bahkan ketika administrator puncak tidak tahu bagaimana mengelola krisis secara
tepat waktu
(Ulmer, 2012). Selanjutnya, pengawas dan pemimpin dapat memberikan narasi dan
percakapan
yang dapat mengubah momen saat ini dan memproyeksikan masa depan melalui
pembicaraan tentang tindakan dan tujuan alternatif (Jian, 2019). Dukungan
komunikatif supervisor telah
kapasitas untuk membimbing karyawan secara dekat melalui urgensi,
kompleksitas, dan risiko, yang pada akhirnya membangun kekuatan dan rasa
stabilitas karyawan (Gist-Mackey & Guy,
2019).
Seperti yang disarankan oleh beberapa item survei dari dukungan penyelia
(misalnya menunjukkan perhatian, memberikan
peduli), persepsi karyawan dan evaluasi dukungan supervisor adalah indikasi dari
interaksi berkelanjutan mereka dengan supervisor. Jika pengawas memang
memperhatikan dengan seksama
Gambar 2. Model empiris akhir.
Catatan: Koefisien standar dilaporkan. Meskipun semua hubungan antara variabel
kontrol dan variabel endogen
diuji, hanya jalur signifikan yang ditunjukkan untuk meningkatkan keterbacaan. **
p < .01, *** p < .001, + p < .10.
702 H. KIM ET AL.
untuk kebutuhan karyawan dan menyatakan keprihatinan, dukungan mereka dapat
dianggap
membantu terutama di tengah krisis. Faktanya, sebuah studi yang dilakukan selama
pandemi mengungkapkan bahwa komunikasi dukungan supervisor membuat
pekerja merasa lebih
diakui dan termotivasi, mengarah ke tingkat kepercayaan yang lebih tinggi (Men et
al., 2022).
Membangun rasa percaya yang kuat merupakan bagian integral dari menumbuhkan
ketahanan saat hal yang tidak terduga
krisis terjadi (Longstaff & Yang, 2008). Khususnya bagi pekerja dewasa muda
yang kekurangan
pengalaman kerja dan/atau jejaring sosial, dukungan supervisor memainkan peran
penting dalam memenuhi kebutuhan karyawan yang mungkin gagal dipenuhi oleh
praktik manajemen tradisional (Rathi &
Lee, 2017).
Selain itu, temuan kami juga menekankan kebutuhan kritis untuk menciptakan dan
mempertahankan
infrastruktur organisasi (Pescaroli & Kelman, 2017) untuk merespons secara
strategis a
bencana, memberikan dukungan yang berarti kepada karyawan, dan memupuk
praktik ketahanan.
Tanpa sistem pendukung yang mapan, sulit untuk menyampaikan kebutuhan secara
efektif
bantuan dan sumber daya kepada karyawan ketika terjadi krisis yang belum pernah
terjadi sebelumnya. Organisasi
sering mengatasi krisis semata-mata sebagai respons terhadap ancaman terhadap
tujuan prioritas tinggi seperti kemampuan menghasilkan keuntungan. Akibatnya,
pengalaman ketakutan atau ketidakpastian karyawan mungkin tidak benar
diakui atau ditangani sepenuhnya sebagai bagian integral dari manajemen
perubahan organisasi.
Selain mengatasi ancaman terkait bisnis yang akan datang, organisasi harus
mengidentifikasi
strategi respons krisis yang menargetkan berbagai pemangku kepentingan,
membangun rasa kebersamaan
yang dapat menghadirkan kenyamanan dan dukungan, serta menciptakan ruang
untuk ketahanan dan adaptasi jangka panjang (Seeger & Mitra, 2019). Lingkungan
organisasi yang tangguh, pada gilirannya, juga memungkinkan
pekerja untuk membuat rekomendasi untuk praktik adaptif, yang saling
menguntungkan keduanya
organisasi dan pemangku kepentingan mereka (Kuntz et al., 2016).
Ketahanan dan kemanjuran
Temuan kami memajukan diskusi tentang peran mediasi ketahanan khususnya di
konteks pengalaman pekerja dewasa muda selama krisis berkelanjutan. Meskipun
profesional muda yang menganggap diri mereka manjur belum tentu mampu
mengurangi kejenuhan, mereka yang menganggap diri mereka tangguh memang
kurang rentan terhadap kejenuhan. Yaitu, kemanjuran dan ketahanan dapat
berfungsi secara berbeda dalam suatu krisis atau
konteks bencana. Mengingat sifat pandemi yang belum pernah terjadi sebelumnya
selama masa dewasa muda
seumur hidup pekerja, sifat reaktif dari ketahanan (yaitu dibangun di atas
pengalaman sebelumnya mengatasi hambatan yang akan datang) dapat sangat
menonjol dan efektif dalam melawan kelelahan. Kapan
karyawan dengan pengalaman kerja yang kurang berusaha untuk menghindari
kelelahan selama krisis, lingkungan kerja yang mendukung dapat berfungsi sebagai
bentuk penanggulangan komunal yang dapat menumbuhkan ketahanan (Afifi et al.,
2020). Memang, salah satu mekanisme inti ketahanan menggunakan dan
mempertahankan jaringan sosial seseorang (Buzzanell, 2010). Di tempat kerja,
ketahanan karyawan memupuk stabilitas dan fleksibilitas emosional,
menumbuhkan keterbukaan terhadap pengalaman baru
(Luthans et al., 2006) yang dapat mencegah pelepasan dan kelelahan. Ketahanan
membantu
hindari kelelahan emosional terutama selama situasi stres tinggi (Klinoff et al.,
2018). Karena ini merupakan pengalaman baru dan stres tinggi bagi pekerja
dewasa muda untuk mengatasi pandemi, peningkatan ketahanan dapat berpengaruh
dalam mencegah kelelahan.
Sebaliknya, temuan kami menunjukkan bahwa self-efficacy tidak selalu
menghasilkan strategi penanggulangan yang positif di saat bencana atau krisis. Ini
menyiratkan sisi gelap efikasi diri, yang sebagian besar dipelajari dalam konteks
stres atau kompetitif
JURNAL PENELITIAN KOMUNIKASI TERAPAN 703
lingkungan kerja. Keyakinan yang dirasakan dalam menyelesaikan tugas mungkin
sangat tertantang ketika tugas yang dihadapi berfluktuasi seperti shift kerja yang
tidak teratur, transisi yang tiba-tiba.
hingga pekerjaan virtual, karantina tak terduga, dan tindakan COVID-19 lainnya
menjadi hal biasa. Selain itu, gangguan di tempat kerja ini berada di luar kendali
seseorang
dapat lebih memperumit hasil dari tingkat tinggi self-efficacy. Misalnya, lebih
tepatnya
daripada mengkonseptualisasikan efikasi diri sebagai konstruk yang selalu
dikaitkan dengan hasil positif, Dadaboyev et al. (2019) menantang perspektif ini
dan berpendapat bahwa ada
faktor lain (misalnya perbandingan sosial) yang mungkin menyebabkan efikasi diri
mengarah pada viktimisasi. Ding dkk. (2015) juga menunjukkan bahwa perawat
Cina mendapat nilai tinggi dalam hal
self-efficacy mungkin lebih khawatir tentang kegagalan dalam tugas mereka, yang
dapat menyebabkan emosional
kelelahan. Begitu pula dengan semangat yang tinggi dan keyakinan bahwa mereka
harus menyelesaikan masalah mereka
dengan sendirinya dapat membuat pekerja lebih mudah mengalami burnout (Moss,
2019). Di bidang kesehatan
konteks, beberapa sarjana menyarankan bahwa self-efficacy bisa menjadi
bumerang sebagai individu dengan
self-efficacy yang tinggi mungkin tidak mematuhi instruksi dokter, merugikan
kesehatan mereka sendiri
(Liang et al., 2021). Studi-studi ini memperumit sejauh mana efikasi diri dapat
berkontribusi secara positif terhadap kesejahteraan seseorang di tempat kerja
(Moyer et al., 2017). Menggambar pada temuan kami,
kami mengusulkan bahwa ada kebutuhan untuk lebih memahami peran efikasi diri
dan ketahanan dalam kaitannya dengan kejenuhan di tempat kerja terutama dalam
menghadapi krisis.
Dampak yang tidak proporsional lintas jenis kelamin dan kelompok usia
Perlu dicatat bahwa jenis kelamin dan usia ternyata menjadi faktor penting dalam
model kami.
Pekerja dewasa muda berusia 20-an merasakan lebih banyak kelelahan daripada
pekerja berusia 30-an. Ini mungkin
dikaitkan dengan status dewasa muda atau pendatang baru mereka. Hoigaard et al.
(2012) diidentifikasi
fenomena ini di antara guru-guru baru, yang terutama merasakan tekanan dari
peran ini
tinggi di tahun-tahun awal pekerjaan mereka. Selain itu, wanita mungkin
mengalami kelelahan yang semakin parah selama pandemi karena faktor sosial
yang sudah ada sebelumnya. Telah
melaporkan bahwa wanita menghadapi ketegangan yang meningkat dari ekspektasi
berbasis gender selama
pandemi (Sediri et al., 2020). Kelelahan akibat pandemi telah didokumentasikan di
antara
penyedia layanan kesehatan (Galanis et al., 2021) dan akademisi (Gewin, 2021),
menunjukkan
pengaruh gabungan dari kondisi sosial kronis dan akut di tempat kerja
habis terbakar. Hasil kami menunjukkan bahwa beasiswa ketahanan dan
kemanjuran akan
manfaat dari membedakan antara berbagai kelompok populasi.
Implikasi praktis
Studi saat ini juga menawarkan sejumlah implikasi praktis. Pertama, pengawas
harus
pendekatan komunikasi yang mendukung mengenali stres yang diperburuk yang
disebabkan oleh
tingkat ketidakpastian yang tinggi seputar krisis seperti pandemi global. Pengawas
dan para pemimpin dalam organisasi dapat memperoleh manfaat dari penelitian
tentang pesan-pesan yang mudah diingat itu
dapat menciptakan rasa hak pilihan dan jalur melalui peristiwa kehidupan yang
mengganggu, yang pada gilirannya
menumbuhkan ketahanan (Kuang et al., 2021). Juga, karena penyelia dapat
memperoleh komunikasi terkait perubahan lebih awal dari anggotanya, mereka
harus berusaha untuk menyediakannya
informasi yang diperlukan secara tepat waktu dan menguraikan langkah-langkah
yang dapat dilakukan pekerja
melindungi kesehatan mereka mengingat bahwa pekerja mungkin menghadapi
lonjakan fisik, keuangan,
dan tantangan mental. Kedua, baik organisasi maupun pengawas harus merombak
704 H. KIM ET AL.
struktur, kebijakan, dan protokol saat ini yang mungkin tidak kondusif untuk
efektif
menanggapi krisis. Misalnya, pengawas mungkin dibatasi oleh birokrasi
kemacetan pengambilan keputusan ketika mereka dengan cepat perlu menerapkan
perubahan. Organisasi harus mengembangkan praktik dan metode koordinasi yang
dapat meningkatkan kelincahan organisasi dan fungsional. Ketika manajemen tidak
dapat dengan cepat mengubah tugas
protokol atau kebijakan organisasi untuk menanggapi keadaan darurat
perubahan ging, pengawas
dan manajer tingkat menengah dapat memanfaatkan sumber daya tingkat tim untuk
menawarkan yang diperlukan
dukungan kepada anggota timnya. Ketiga, untuk membantu mendukung pekerja
perempuan dan generasi muda, kami mengusulkan agar pengawas menghindari
pendekatan universal untuk komunikasi organisasi. Sebaliknya, organisasi dan
pengawas dapat memupuk dukungan
disesuaikan dengan populasi minoritas dalam organisasi mereka. Misalnya
negosiasi
pelatihan dan dorongan psikososial dari penyelia sama-sama bermanfaat bagi
perempuan dalam menjalani pengalaman kerja tahun pertama (Fiset & Saffie-
Robertson, 2020). Kami dengan demikian menyarankan
bahwa kombinasi dari program pengembangan keterampilan dan pendampingan
satu lawan satu
membantu meringankan stres yang meningkat yang mungkin terkait dengan
demografis yang beragam
atribut, berpotensi mencegah kelelahan di antara kelompok yang kurang beruntung
dan lebih muda
karyawan.
Keterbatasan dan arah masa depan
Studi kami bukan tanpa keterbatasan. Pertama, karena merupakan studi cross-
sectional, penelitian ini
tidak menganggap hubungan kausal antara variabel penelitian. Untuk menguatkan
kami
temuan, akan sangat bagus untuk melakukan (a) studi longitudinal di mana peneliti
dapat melacak perubahan tingkat kemanjuran dan ketahanan di antara pekerja
dewasa muda
dari waktu ke waktu dan (b) studi kualitatif yang dapat melihat komunikasi
perubahan yang diberlakukan
praktik dari manajemen, tindakan komunikasi suportif sehari-hari dari penyelia
atau rekan kerja, dan wacana pekerja seputar dukungan organisasi, pandemi,
dan kelelahan. Tindak lanjut studi longitudinal akan memungkinkan para peneliti
untuk mengungkap efek abadi dari dukungan supervisor dalam menumbuhkan
ketahanan profesional muda dan
kemanjuran, jika mereka yang menerima dukungan penyelia yang lebih besar
masih menunjukkan tingkat yang lebih tinggi
resiliensi yang dapat mencegah terjadinya burnout. Selanjutnya, studi kualitatif
akan memungkinkan kita untuk
gambarkan praktik diskursif di berbagai kelompok, pesan bermakna atau berkesan
yang diterima karyawan selama pandemi, dan penjelasan terperinci tentang
alasannya
komunikasi perubahan tertentu dianggap tidak membantu. Studi ini akan
membantu kita
membangun pemahaman terperinci tentang pengorganisasian krisis dari perspektif
komunikasi.
Kedua, penelitian selanjutnya harus memperhitungkan variabel lain yang dapat
memberikan lebih banyak
konteks di sekitar keadaan individu. Variabel tersebut dapat mencakup demografis
atribut seperti status ekonomi (misalnya pendapatan rumah tangga), kepemilikan
organisasi dan
fungsi pekerjaan. Dalam konteks budaya yang beragam, tidak hanya jenis kelamin
dan usia tetapi juga ras dan
masalah etnis untuk menyelidiki bagaimana kesejahteraan pekerja terkena dampak
secara tidak proporsional
selama pandemi. Variabel lain mungkin mencakup pengalaman masa lalu atau
krisis persiapan krisis yang dapat membentuk strategi koping seseorang selama
bencana. Oleh karena itu, kami berharap untuk
perluas studi kami untuk mempelajari tingkat ketahanan dan kelelahan di antara
beragam
kelompok untuk mengeksplorasi bagaimana kami dapat mendukung kesejahteraan
karyawan dengan lebih baik
berbagai faktor pendukung atau penghambat termasuk status sosial atau latar
belakang pekerja. Penelitian lebih lanjut yang dilakukan dalam berbagai setting
akan menghasilkan wawasan yang bermanfaat
JURNAL PENELITIAN KOMUNIKASI TERAPAN 705
untuk merancang praktik inklusif dan efektif yang dapat membangun kemanjuran
dan ketahanan
lintas kelompok dan organisasi yang berbeda.
Pernyataan pengungkapan
Tidak ada potensi konflik kepentingan yang dilaporkan oleh penulis.
Pendanaan
Pekerjaan ini didukung oleh Kementerian Pendidikan dan Yayasan Riset Nasional
di
Korea Selatan [nomor hibah NRF-2021S1A3A2A01096330]