MINISTERUL EDUCATIEI

Colegiul Economic "Ion Ghica", Braila

LUCRARE DE CERTIFICARE A COMPETENTELOR

PROFESIONALE

Nivel IV

Specializarea: Tehnician in activitati de comert

INDRUMATOR : ELEV :
PROF . Chiru Argentina Alexandru Lavinia
Giorgiana

2023

PROMOVAREA RESURSELOR UMANE

Argument,
 Individul stă la baza tuturor fenomenelor, acţiunilor şi evenimentelor în interiorul
organizaţiei, el trebuie să anticipeze producerea acestora. Individul prin structura sa, prin
sentimente, mentalitate şi conştiinţă de sine se constituie într-o entitate biologică ce
reprezintă variabila de bază într-un sistem, putând favoriza sau inhiba acţiunile, procesele
sau activităţile.
Necesitatea practică este punctul de plecare al efortului managerului de a cunoaşte şi a
dirija întreprinderea şi indivizii şi de a influenţa relaţiile acestora în mediul lor.
Această lucrare este structurată pe cinci capitole care evidenţiază modul în care se
recrutează şi selecţionează personalul în cadrul unei societăţi, acest lucru este evidenţiat în
primul capitol. Următorul capitol ne arată modul în care personalul propus spre angajare
este format şi pregătit pentru viitorul loc de muncă. Metodele de evaluare a personalului,
apreciere a acestuia şi în cele din urmă promovare şi motivare se regăsesc în capitolul trei.
Următorul capitol ne prezintă modul în care se apreciază activitatea salariaţilor, prin
intermediul remunerării.
Studiul de caz este efectuat la SC Credisson International încare se arată modul de
remunerare al salariaţilor.

Cuprins
CAPITOLUL I: VALOAREA NUTRITIVA SI ENERGETICA A ALIMENTELOR

1.1. Definirea conţinutului activităţii de recrutare

1.2. Modalităţi de recrutare
1.3. Recrutarea externă
CAPITOLUL II: FORMAREA PROFESIONALA

2.1. Metode de formare

2.2. Competenţa în muncă
CAPITOLUL III: EVALUAREA PERSONALULUI
3.1. Aprecierea salariaţilor
3.2. Promovarea personalului
3.3. Motivaţia resurselor umane
Bibliografie
Anexa
CAPITOLUL I: VALOAREA NUTRITIVA SI ENERGETICA A ALIMENTELOR

1.1. Definirea conţinutului activităţii de recrutare

În managementul resurselor umane, una dintre cele mai importante laturi ale activităţii de
gestiune a resurselor umane este recrutarea. Problema esenţială care se pune în faţa
recrutării este de a asigura o adecvare cât mai bună între aptitudinile individului şi cerinţele
postului respectiv. Fluctuaţia personalului crează o continuă nevoie de oameni, care poate fi
corect satisfacută de serviciile specializate numai dacă fiecare întreprindere adoptă o
strategie generală a unităţii.
,,Recrutarea şi selecţia de personal reprezintă o operaţiune esenţială şi în acelaşi timp,
dificilă, care exercită o influenţă deosebit de importantă asupra întregii administraţii a
organizaţiei”(Ion Petrescu – „Managementul resurselor umane”).
Recrutarea este activitatea de identificare a persoanelor care au acele caracteristici solicitate
de posturile vacante, de atragere a acestora în cadrul organizaţiei şi de integrare
psihosocioprofesional în firmă, în grupul de lucru.

Posturi disponibile pot apărea în mai multe situaţii:

➯ înfiinţarea organizaţiei - după definirea obiceiurilor şi funcţiilor, iniţiatorii pot determina

cantitatea şi specificul muncii din diferite compartimente şi stabili numărul şi structurile
postului;

➯ reorganizarea muncii - cantitatea de muncă din diferite compartimente a crescut şi nu

mai poate fi realizată prin utilizarea resurselor interne;

➯ apariţia unor noi domenii de activitate/atribuţii/funcţii pentru care nu există posibilitatea

completării prin utilizarea aceloraşi resurse interne. Strategia de recrutare depinde de
obiectivele organizaţiei, de cultura sa, de puterea economică, de mediul social în care există
organizaţia, de particularităţile pieţei muncii, de natura şi structura postului ocupat.

1.2. Modalităţi de recrutare

O organizaţie poate acoperi posturile libere apelând fie la recrutarea de candidaţi din
interiorul firmei, fie la atragerea candidaţilor din exterior. În recrutarea personalului
distingem următoarele elemente esenţiale:

➯ politica de recrutare aprobată de către manager;

➯ organizarea unui compartiment distinct de recrutare, căruia să i se delegeautoritatea şi
responsabilităţile specifice procesului de recrutare a personalului;

➯ conturarea cerinţelor viitoare pentru ocuparea unor posturi vacante şielaborarea

previziunilor privind necesarul de resurse umane;

➯ constituirea şi dezvoltarea unor resurse de muncă şi adaptarea metodelor de valorificare

a acestor resurse;

➯ definirea căilor şi metodelor de evaluare a programului de recrutare aresurselor umane.

1.3. Recrutarea externă

Organizaţiile au la dispoziţie o multitudine de surse externe de recrutare a personalului.

Recrutarea din exterior este necesară mai ales firmelor care se dezvoltă rapid sau celor care
nu manifestă un interes deosebit din partea forţei de muncă superior calificate.
Organizaţia poate să facă cunoscute disponibilităţile sale de angajare printr-o campanie
publicitară mai mult sau mai puţin extinsă cu anunţuri în presa locală saunaţională scrisă,
vorbită şi/sau electronică.
Conţinutul anunţurilor poate fi succint, atunci când există puţine fonduri de publicitate sau
se urmăreşte doar semnalarea existenţei unor posturi disponibile, dar există dezavantajul ca
informaţia să fie nerelevantă pentru cei care caută un loc demuncă. Anunţul detaliat are
avantajul că oferă mai multe informaţii despre post şi poate, în acest fel, atrage mai mulţi
candidaţi.
Aria de desfăşurare poate varia după natura job-ului de la publicaţii, posturi de radio şi tv
locale, atunci când pe piaţa locală a locurilor de muncă există candidaţi, sau naţională,
atunci când aceştia trebuiesc căutaţi şi în alte zone. În cazul în care candidaţii provin din
zone mai îndepărtate există riscul ca la finalul procedurii de recrutare/selecţie, aceştia să
găsească neconvenabilă schimbarea domiciliului.
Dezavantajele publicităţii constau în faptul că anunţurile pot aduce un număr mare de
candidaţi a căror triere şi selecţie propriu-zisă implică cheltuieli mari şi un volum de muncă
ce ar necesita alocarea unor resurse umane interne şi perturbarea activităţii.
Natura canalului de difuzare, cele mai ieftine sunt anunţurile din ziare şi radio-urilocale, iar
cele mai scumpe, cele difuzate prin televiziune. În alegerea canalului de comunicare este
bine să se ţină cont de profilul de audienţă al acestuia – este de dorit ca potenţialii candidaţi
să fie cuprinşi în publicul canalului de comunicare.
În această situaţie publicitatea, trebuie concepută astfel încât să atragă atenţia, să creeze şi
să menţină interesul, să stimuleze acţiunea din partea celor interesaţi, ceea ce se poate
realiza prin:
➯specificarea nevoii de recrutare: număr de posturi libere, tipul lor,descrierea şi specificaţia
posturilor;

➯selectarea populaţiei ţintă: la care trbuie să ajungă mesajul publicitar;

➯determinarea şi popularizarea "punctelor tari" ale firmei şi ale postului,care pot constitui
o atracţie pentru candidaţi;

➯alegerea mesajului şi a mijlocului mass-media adecvat populaţiei ţintă;

➯stabilirea conţinutului anunţului de recrutare astfel încât sâ includăinformaţii despre

firmă, posturi libere, tipul de persoană cautată, avantajele oferiteşi despre modul în care
firma poate fi contactată.

Apelare la Agenţiile Judeţene de Ocupare şi Formare Profesională.

Aceste agenţii au compartimente specializate de mediere a muncii a căror funcţie este de a
compatibiliza cerinţele angajatorului şi a ofertanţilor de forţă de muncă. Ele au baze de date
despre potenţialii candidaţi şi pot face o selecţie în funcţie de criteriile stabilite de angajator
şi un interviu de mediere cu fiecare dintre aceştia. Avantajele acestei metode sunt
operativitatea, evitarea unor cheltuieli şi delegarea atribuţiilor de recrutare, importante mai
ales în cazul posturilor de execuţie, care sunt mai numeroase şi mai puţin pretenţioase, dar
există riscul ca cei mai interesanţi candidaţi să nu se afle în baza de date a agenţiei.

Apelare la agenţiile specializate private.

Pe piaţa muncii există asemenea agenţii care au propriile lor baze de date şi care în schimbul
unei taxe, pot prelua acţiunile de recrutare şi selecţie. Avantajele metodei constau în
posibilitatea de a explora oferta de competenţe în mod anonim, utilizarea competenţelor
unor care cunosc bine, prin natura activităţii lor, caracteristicile şi tendinţele pieţei muncii.
În cazul unor posturi importante apelarea la aceste agenţii scuteşte angajatorul de multe
eforturi şi atribuie rolul de recrutor unei persoane care cunoaşte personal şi poate aborda
direct candidaţii aflaţi în baza sa de date. Dezavantajele constau în costuri cu atât mai
ridicate cu cât postul este mai înalt, în posibilitatea ca cei interesanţi candidaţi să nu fie în
baza lor de date, în eventualitatea unui profesionalism discutabil al agenţiei sau în faptul ca
ulterior candidatul odată angajat să fie din nou recrutat.

Participarea la târguri de job-uri.

Organizarea târgurilor de locuri de muncă poate fi realizată de organizaţii studenţeşti
profesionale sau economice pentru a pune faţă în faţă cererea şi oferta de posturi. Aceste
târguri au avantajul că realizează selectarea unor segmente de piaţă după nivelul studiilor
sau domeniul de activitate, dar presupun un consum mare de timp şi constituie un „teren
neutru” unde cele două categorii de agenţi ai pieţei muncii seanalizează reciproc, decât un
loc unde un angajator îşi poate găsi candidaţi potriviţi pentru posturile disponibile.
Întrevederile individuale sau colective cu absolvenţi de învăţământ superior sunt principala
modalitate de recrutare a proaspeţilor absolvenţi care, în condiţiile reglementărilor actuale,
constituie un segment al potenţialilor candidaţi extrem de atractiv pentru angajatori.
Întrevederile pot fi organizate de instituţiile de învăţământ superior sau chiar de angajator.
Unii angajatori preferă recrutarea viitorilor angajaţi din ani mai mici, pentru a le oferi burse,
a stabili precontracte cu ei şi a le urmări evoluţia. Dintre sursele de recrutare a personalului
din afara organizaţiei se mai remarcă:

➯ primirea de cereri de angajare prin poştă;

➯ broşurile de recrutare;

➯ angajarea de elevi şi studenţi în timpul vacanţei de vară;

➯ conferinţe speciale;

➯ expoziţii comerciale;

➯vizite în alte unităţi economice care intenţionează să efectueze reduceri de personal.

Recrutarea din afara organizaţiei poate oferi mai multe avantaje. Candidaţii din exterior pot
veni cu idei noi inovatoare, cu noi perspective în ceea ce priveşte locul de muncă şi politica
firmei. Sunt mai puţin susceptibili în a se conforma presiunilor sau altor fenomene negative
de grup. Poate fi mai uşor şi mai puţin costisitor pentru firmă să angajeze un profesionist din
exterior, decât să dezvolte sau să perfecţioneze personal din interior.
Dezavantaje: noii angajaţi vor avea nevoie de o perioadă de acomodare cu noul loc de
muncă cu noii colegi şi cu procedurile şi politica firmei până când vor ajunge la randament
maxim. Dacă există angajaţi care îi resping pe noii candidaţi, atunci aceştia din urmă vor fi
mai puţin motivaţi şi se vor integra mai greu.

CAPITOLUL II: FORMAREA PROFESIONALA

În ultimul timp se acordă atenţie procesului de formare şi ridicare a nivelului profesional,

domeniu în care îşi găsesc aplicarea principii şi reguli teoretice confirmate şi în practică.
În timp ce integrarea profesională vizează în linii mari, adaptarea oamenilor la unitatea
economică şi problema formării personalului, a pregătirii şi instruirii acestuia reprezintă o
problemă mult mai complexă, deoarece ea se referă la promovarea resurselor umane, la
sporirea gradului de umanitate a acestui factor. Pregătirea pentru muncile calificate şi înalt
calificate presupune o serie de cunoştinţe şi deprinderi profesionale fundamentale, care
sunt dobândite de individ în instituţiile de învăţământ profesional de nivel mediu sau
superior, şcoli profesionale, licee de specialitate, facultăţi, centre de calificare sau de
formare specializate pe domenii. Fiecare din modalităţile mai sus menţionate au propriile lor
valenţe formative, în funcţie de cerinţele diferitelor profesii: cu cât complexitatea profesiei
este mai mare cu atât sunt necesare perioade de formare mai specializate de instruire.
Competenţele specifice postului constau din ansamblul cunoştinţelor teoretice,
deprinderilor practice de operare şi atitudinilor necesare pentru un nivel acceptabil al
performanţelor în muncă. Ele se formează la locul de muncă şi constituie o sarcină asumată
de angajator. Fiecare post se deosebeşte de altele din aceeaşi profesie prin cerinţe specifice
cărora persoana este mai mult sau mai puţin pregatită sa le facă faţă. Prin învăţare,
corespondenţa dintre calităţile individului şi cerinţele postului se îmbunătăţeşte. Este
important ca în fiecare caz particular să se completeze pregătirea generală, cunoştinţe şi
deprinderi fundamentale, cu o cantitate de cunoştinţe, deprinderi, abilităţi suficiente pentru
o performanţă optimă.
Determinarea necesităţilor de formare se realizează prin raportarea cunoştinţelor şi
deprinderilor profesionale pe care individul le are un model care reprezintă necesarul de
competenţă pentru o bună performanţă în muncă. Demersul începe cu analiza cerinţelor
muncii şi compararea cu caracteristicile individului, include analiza cauzelor, disfuncţiilor
(incidente, accidente, rebuturi) reclamaţiile beneficiarilor şi clienţilor (mai ales în programul
cu publicul) şi sugestiile şi cererile celor care în cauză. Clasificarea necesităţilor de formare
este urmată de alegerea unei modalităţi de formare, proiectarea unui program, eşalonarea
în timp şi măsurarea ulterioară a performanţei, comportamentului de muncă (feed-back-ul
formării).
Talentele resurselor umane nu pot fi pe deplin productive fără instruire. Această poate fi
definită ca un sistem de comunicare şi influenţare organizată a cunoştinţelor generale şi
speciale de formare a operaţiilor şi capacităţilor intelectuale şi aplicativ practice în condiţiile
unităţii respective. Instruirea constă din predare şi învăţare şi presupune interacţiunea
organizată şi de durată dintre cel care predă şi cel care învaţă. Ea se desfăşoară într-un cadru
organizat, foloseşte mijloace specifice, îşi delimitează conţinutul prin planuri şi programe, se
orientează după principii didactice şi recurge la variate metode.

2.1. Competenţa în muncă

Competenţa este capacitatea persoanei de a face faţă tuturor solicitărilor muncii la un nivel
de performanţă acceptabil. Ea este influenţată de trei vectori principali: cunoştinţele,
aptitudinile şi sfera atitudinal-motivaţională. Nici unul dintre aceştia nu determină singur
performanţa, ci numai în interdependenţa cu ceilalţi.
Competenţa este rezultatul formării profesionale, care la rândul său este condiţionată de
factorii de personalitate şi de conţinutul şi eficienţa metodelor şi căilor de formare. Ea are o
evoluţie în timp în sensul că învăţarea în sens larg, experienţa şi formarea, contribuie la
ridicarea nivelului de competenţă, dar tot timpul este cel care poate contribui la "erudarea"
ei.
„Obsolescenţa profesională este "perioada de înjumătăţire", de primare a cunoştinţelor
profesionale ca urmare a progresului domeniului de activitate”(Tiberiu Foriş
"Managementul Resurselor Umane").
După o perioadă cea mai mare parte a cunoştinţelor dobândite prin educaţie formală se
perimează şi, ca atare devin contra-productive. Cunoaşterea fenomenului de obolescenţă
este deosebit de important pentru determinarea nevoilor de instruire a personalului pe
tipuri de activităţi.

2.2. Necesitatea formării continue

Dinamica actuală a profesiilor impune cu necesitate actualizarea cunoştinţelor

şideprinderilor de muncă în concordanţă cu progresele din fiecare domeniu de activitate.
Calificarea iniţială, realizată în instituţiile de învăţământ de diferite grade, se cerecompletată
cu alte forme de perfecţionare şi reciclare. Există instituţii de formare continuă care asigură
parţial acoperirea acestor necesităţi de formare, dar persoana trebuie să-şi menţină în timp,
nivelul de competenţă.
Dacă prin competenţă înţelegem capacitatea persoanei de a răspunde solicitărilor
muncii, succesul şi eşecul sunt măsura realizării acestui potenţial în fapt. Desigur
competenţa ridicată este asociată de obicei cu realizări de excepţie, succes, şiincompetenţa
cu eşecuri, dar există şi excepţii - persoane cu un nivel de a-şi valorificaacest
potencompetenţă deosebit care din cauza unor trăsături de personalitate negativesau a
unor circumstanţe nefavorabile iniţial.

CAPITOLUL III: EVALUAREA PERSONALULUI

Dezvoltarea resurselor umane este una din stagiile oricărei organizaţii interesate în
creşterea sa. Capacitatea acesteia de a se adapta schimbărilor mediului, de a evolua,
depinde în mare parte de modul în care organizaţia îşi alege angajaţii, îi pregăteşte, îi
direcţionează, judicios, ţinând cont de aspiraţiile şi potenţialul lor.
Gestiunea carierelor sau dezvoltarea potenţialului uman al întreprinderii vizează atingerea
celui mai bun echilibru între nevoile personalului, aşteptările cu privire la munca în sine,
potenţialul şi aspiraţiile acestuia. Punerea la punct a unui program de dezvoltare a
resurselor umane trebuie să fie considerată drept o investiţie din partea întreprinderii, ale
cărei rezultate viitoare vor putea fi măsurate în termenii creşterii productivităţii muncii,
îmbunătăţirea climatului social, creşterea stabilităţii personalului, creşterea eficienţei
muncii.
Cariera individului este determinată de totalitatea strategiilor, schimbărilor urmate de
acesta în viaţa sa. Aceasta depinde în foarte mare măsură de experienţele sociale şi
educaţionale care o preced sau o însoţesc.
Gestiunea carierei angajaţilor trebuie să pornească de la cunoaşterea acestor etapede
evoluţie şi nevoi specifice care, în acelaşi timp, diferă foarte mult de la o persoană la alta. În
consecinţă, elaborarea şi derularea unui plan de dezvoltare a carierei angajaţilor vor avea
drept bază un program de specializare a salariaţilor, care să fie capabil să ofere o imagine cât
mai fidelă a potenţialului şi performanţelor acestora. În funcţie de rezultatele aprecierii,
planurile de dezvoltare a resurselor umane vor fi personalizate pentru fiecare salariat, în
strânsă corelaţie cu nevoile viitoare ale firmei în ceea ce priveşte forţa de muncă.

3.1. Aprecierea salariaţilor

Aprecierea este prima etapă a programului de dezvoltare a carierelor. Aceastareprezintă o

evaluare a angajaţilor, din punct de vedere al nivelului actual şi, mai ales de perspectivă al
performanţei pentru a permite conducătorului să ia decizii cât maiobiective în ceea ce
priveşte recompensarea, promovarea salariatului respectiv.Aprecierea salariatului, sau a
performanţei, nu trebuie să indice cât de binemunceşte acesta sau care îi sunt
performanţele, ci şi modul de influenţare, deîmbunătăţire a rezultatului muncii angajatului.
Ea trebuie să ofere baza dezvoltării planului carierei individului în viitor.

3.2. Metode de apreciere a salariaţilor

Aprecierea salariaţilor reprezintă un raţionament, realizat de regulă de un superior, privind

comportamentul unui salariat la locul de muncă. Acest raţionament se poate exprima
întruna din modalităţi:

➯prin notare în cadrul unui sistem ce se bazează pe un asemenea rezultat;

➯printr-un inventar al punctelor tari şi al punctelor slabe, raportate la funcţia exercitată; ➯

printr-un bilanţ profesional în raport cu obiectivele perioadei anterioare evaluării.
Evaluarea propriu-zisă se bazează pe o discuţie între conducător şi colaborator. Această
discuţie trebuie să îndeplinească următoarele condiţii:
➯să ofere informaţii pentru deciziile de promovare, mărire a salariului,înlocuire, transfer
sau concediere;

➯să permită inventarierea punctelor forte şi a celor slabe ale salariatului, precum şi oferirea
soluţiilor de îmbunătăţire a performanţei;

➯sî favorizeze mai buna cunoaştere a salariaţilor.

Evaluarea clasică este realizată de către şeful ierarhic. Cele mai uzuale metodefolosite sunt:
1. Metode obiective (cantitative).
Acestea folosesc anumite mărimi cantitative ca bază a aprecierii performanţei, cum ar fi:
volumul ieşirilor, valoarea vânzărilor, numărul produselor diferite.
2. Metode subiective (calitative).
Sunt mult mai frecvent folosite şi, deşi se bazează pe aprecierile unei persoane, şeful
ierarhic, oferă mai multe informaţii decâtmetodele obiective. În această categorie se includ:

➯evaluarea liberă, generală sau eseul de apreciere – reprezintă o descriere a

performanţelor individuale într-o formă scrisă, narativă: ea nu poate sta la baza promovării
sau selecţiei, deoarece nu urmăreşte o schemă fixă şi deci nu permite compararea a doi sau
mai mulţi angajaţi, evaluaţi în acest fel: rezultatul depinde foarte mult de abilitatea
conducătorului de a exprima în scris şi, adeseori, aprecierile tind să devină evazive.

➯metoda alegerii forţate, se realizează pe baza unui chestionar tip completatde evaluator;
grilele de evaluare sunt adaptate fiecărei categorii socioprofesionale. De exemplu factorii de
operare pot fi: cantitatea şi calitatea muncii, organizarea, raţionamentul, spiritul de
disciplină, motivaţiile, comunicarea, spiritul de iniţiativă.
O alta variantă de folosire a acestei metode constă în clasificarea unui anumit număr de
caracteristici în funcţie de gradul de reprezentativitate pentru cel evaluat, înordine
descrescătoare:

➯gradarea este o formă dezvoltată a evaluării pe baza caracteristicilor. Încadrul ei se

definesc anumite niveluri ale fiecărei caracteristici, conducătorul alegând acel nivel care îl
descrie cel mai exact pe angajat. Se mai pot folosi mai multe tehnici de gradare.

➯folosirea unor scale care includ scurte descrieri ale comportamentelor bune sau mai puţin
bune.

➯comparaţii - perechi, angajaţii supuşi evaluării vor fi comparaţi pe rând, fiecare cu fiecare,
după anumite criterii stabilite şi apoi se face clasamentul final pentru fiecare criteriu şi
pentru toate criteriile de performanţă alese.

➯ordonarea rangurilor, clasificarea angajaţilor, de la cel care a obţinut performanţa cea mai
înaltă, la cel cu nivelul cel mai scăzut de performanţă.
➯distribuţia forţată presupune compararea performanţelor salariaţilor şi plasarea lor într-o
anumită grupă corespunzând unui anumit nivel al performanţei; astfel conform curbei
"normale" de distribuţie 60% din personal corespunde aşteptărilor, 20% se plasează peste
aşteptări, iar 20% sub aşteptări.
Această metodă are mai puţină aplicabilitate în cazul grupurilor mici unde distribuţia
normală nu poate fi întotdeauna valabilă.
Compararea perechi:

NC= N(N+1) / 2
N=număr salariaţi evaluaţi
Rezultatele se trec într-o matrice D, în care elementele dij se obţin astfel:

➯dacă Pi i este mai performant decât Pj (xi >xj) atunci dij = 1

➯dacă Pi şi Pj sunt la fel de performanţi, cei doi vor fi reprezentaţi în matricea D printr-o
simplă linie şi coloană

➯dacă persoanele se autodomină deci Pi > Pj şi dij = 1

Punctajul total este un şir de numere de la 1 la n. Lipsa unei cifre sau repartizarea altora
semnifică existenţa unor inconveniente în apreciere.
3. Metode bazate pe observarea comportamentelor

➯Analiza evenimentelor semnificative, critice, constă în evaluarea comportamentului

salariatului în situaţii critice, acesta putând explica succesul sau insuccesul în planul
performanţei celui ce este evaluat. Dezavantajele acestei metode se reflectă în faptul că ea
poate necesita un timp îndelungat, nu permite compararea între indivizi, aprecierea unui
eveniment ca fiind "semnificativ" poate diferi de la un evaluator la altul. Avantajul este că sa
dovedit a fi utilă pentru studierea potentialului individului si planificarea carierei sale.
4. Metoda listei de verificare, checklist, presupune evidenţierea îndeplinirii de către cel
evaluat a unei serii de condiţii, respectiv afirmaţii privind modul în care îsi desfăşoară
activitatea, evaluatorul apreciază cu "da" sau "nu" diversele calităţi. De regulă
interpretarea rezultatului, valorile răspunsurilor, nu este cunoscută de evaluator, ci doar
de departamentul de resurse umane. Pentru fiecare afrmaţie, răspunsul poate să nu fie
unsimplu "da" sau "nu", ci se pot identifica diferite grade în care cel evaluat corespunde
fiecărei condiţii din lista de verificare. Această metodă prezintă şi unele inconveniente în
sensul că diferiţi evaluatori pot interpreta in sensuri diferite calificativele sau chiar
afirmaţiile, în plus conţinutul listei deverificare trebuie adaptat fiecărei categorii de
posturi, ceea ce face mai dificilă aplicarea acestei metode.
5. Metoda evaluării prin rezultate sau managementul prin obiective (MBO) este tot mai mult
utilizatâ pentru evaluarea specialiştilor sau a managerilor de pe trepte ierarhice
superioare. Procesul tipic al MBO constă în parcurgerea următoarelor faze:
➯definirea clară a sarcinilor de serviciu şi a obiectivelor pe o perioada dată

➯dezvoltarea unui plan de acţiune care să indice modul de atingere alobiectivelor

➯urmărirea însuşirii de către salariat a acestui plan

➯măsurarea gradului de atingere a obiectivelor, a performanţelor

➯corectarea abaterilor, atunci când este cazul

➯stabilirea noilor obiective pentru viitor.

Pentru a avea succes această metodă necesită asigurarea unor condiţii cum ar fi:

➯obiectivele să fie măsurabile şi cuantificabile, să fie clar explicate, preferabil în scris, întrun
limbaj concis, fără ambiguităţi

➯angajatul să fie implicat în stabilirea obiectivelor, ceea ce îl va motiva superior şi va

constitui, o premisă în obţinerea unor performanţe ridicate

➯obiectivele şi planurile de acţiune să servească drept bază pentru discuţiile dintre

manager şi colaborator, privind evaluarea performanţei celui din urmă iar acest dialog să fie
regulat, astfel încât să poată fi urmărit modul de atingere a obiectivelor sau să permită
modificarea acestora, când este necesar.

3.3. Motivaţia resurselor umane

Pentru a obţine bunuri şi/sau servicii, dar şi pentru a-şi atinge obiectivele strategice şi pe
cele tactice, organizaţia trebuie să combine o seamă de resurse. În prezent resusele umane
sunt percepute şi, implicit, tratate de tot mai mulţi conducători drept esenţiale şi specifice,
pentru soarta unei organizaţii. Esenţiale pentru că sunt resursele fără de care organizaţia de
fapt nu există. Specifice, pentru că este vorba de femei şi de bărbaţi care nu sunt obiecte
inerte ale transformării, ci promotorii acestora, ale căror valori, aspiraţii şi nevoi, “specifice”
le dictează comportamentul în general şi cel profesional în special.
A şti să capteze energia creatoare şi productiva a oamenilor care alcătuiesc întreprinderea
reprezintă, de fapt, esenţa profundă a conducerii resurselor umane.
În acest context, problema de bază a unui conductor ar trebui să fie cum să reuşească să
influenţeze performanţele oamenilor care muncesc în întreprinderea condusăde el.
Rezolvarea acestei probleme stă numai în puterea managerilor care pot percepe motivaţia
comportamentului uman şi deci în ultimă instanţa, în puterea celor care cunosc şi înteleg
motivaţia.
Performanţa efectivă la locul de munca nu depinde de nevoi de motivaţie. În rezultatele
obţinute de oameni joacă un rol important numeroşi alţi factori, ca de exemplu:
cunoştinţele şi abilităţile individuale, natura sarcinii, stilul de management adoptat şi
climatul organizaţional. Trăsătura cheie a motivaţiei este că aceasta determină măsura în
care o peroană doreşte să-şi pună cunoştinţele şi aptitudinile la dispoziţia altora şi, mai mult
decât atât, să nu ia în seamă obstacolele şi dificultăţile în a face acest lucru.

Modelul motivaţional de bază

Stimul ➲ Comportament adecvat ➲ Obiectiv/Finalitatea dorita