Yenmbre Muñoz

REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA
UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL SIMÓN RODRÍGUEZ

LICENCIATURA EN ADMINISTRACIÓN
MENCIÓN RECURSOS HUMANOS
NÚCLEO BARQUISIMETO
LINEAMIENTOS PARA EL RECLUTAMIENTO, SELECCIÓN E

INDUCCIÓN DEL TALENTO HUMANO QUE INTEGRA EL
DEPARTAMENTO DE ADMINISTRACIOÓN DE LA
EMPRESA CICLO MMOTORS, C.A.
Autor:
Yenmbre Muñoz
Tutor: WenciaFreitez
Abril de 2018
i

EMPRESA CICLO MMOTORS, C.A.
Proyecto de Trabajo de Grado para optar al Grado de Licenciado en

Administración de Recursos Humanos
Autor:
Yenmbre Muñoz
Tutor: WenciaFreitez
Abril de 2018
ii
iii
APROBACIÓN DE LA TUTORA
En mi carácter de tutora del Proyecto de Trabajo de Grado,

titulado:LINEAMIENTOS PARA EL RECLUTAMIENTO, SELECCIÓN E
DEPARTAMENTO DE ADMINISTRACIOÓN DE LA EMPRESA CICLO
MMOTORS, C.A. Presentada por la Ciudadana Yenmbre Muñoz, titular de la
Cédula de Identidad N° 14.749.869, para optar al grado de Licenciado en
Administración de Recursos Humanos; considero que dicho trabajo reúne los
requisitos y méritos suficientes para ser sometido a la presentación pública y
evaluación por parte del jurado examinador que se designe.
En la ciudad de Barquisimeto en el mes de Abril de 2018
______________________________
iv
DEDICATORIA
Esta tesis se la dedico con todo el amor del mundo principalmente a mi

padre Dios todo poderoso por ser mi guía y quien me ha ayudado para
cumplir cada una de mis metas.
A mi Padre quien a pesar de no estar físicamente, me acompaña y cuida
cada día.
A mi Madre, mi más grande apoyo, mi mejor amiga y mi más grande
amor.
A mis Hermanas Nayibe, Yasmina y Mayberling , mis mejores amigas ,
cómplices y compañeras de lucha ,quienes me ayudan a ser mejor persona
cada día.
A mis sobrinos a quienes me inspiran a fin de lograr ser un digno ejemplo
a seguir.
A mi cuñado , por siempre brindarme su apoyo incondicional..
A mis compañeros por acompañarme en todo este proceso.
A todos y cada uno de ustedes Muchísimas Gracias!!!!!
v
AGRADECIMIENTO
A Dios Todopoderoso por ser mi guía en cada una de las metas

alcanzadas.
A la UNESR, por permitirme crecer como profesional para ver hoy día
graduarme como Lcda. En Administración, mención Recursos Humanos.
A mis estimadas y apreciadas Tutoras Lcdas. Wencia Freitez y Elsy
Santeliz por su apoyo incondicional durante todo este proceso.
A mi gran Amiga Leydi Arteaga, por estar siempre a mi lado.
A mi familia: tías, tíos, primas, primos y sobre todo a mis sobrinos a
quienes les deseo éxito para que también logren sus metas.
vi
ÍNDICE GENERAL
pp.
LISTA DE CUADROS viii
LISTA DE GRÁFICOS ix
RESUMEN x
INTRODUCCIÓN 1
CAPÍTULO
I EL PROBLEMA
Planteamiento del Problema 3
Objetivos de la Investigación 8
General 8
Específicos 8
Justificación de la Investigación 8
II MARCO TEÓRICO
Antecedentes 11
Bases Teóricas 17
Programa de Reclutamiento, Selecció e Inducción de 18
Personal
Perfil de Cargo y los Predictores de Alto Desempeño 23
Características subyacentes de una personal, relacionada 30
con una actuación exitosa en el trabajo, personal
calificado y competente
Indicadores conductuales ante la demostración de sus 34
competencias
Bases Legales 43
Constitución de la República Bolivariana de Venezuela 44
Ley Orgánica del Trabajo, de los Trabajadores y de las 46
Trabajadoras
Definición de Términos Básicos 48
Sistema de Variable 49
III MARCO METODOLÓGICO

Naturaleza de la Investigación 52
Tipo y Nivel de Investigación 52
Diseño 54
Población y Muestra 54
Técnicas e Instrumentos de Recolección de la Información 55
Validación del Instrumento 56
Confiabilidad del Instrumento 56
Análisis y Tratamiento de los Datos 58
vii
IV ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE LOS RESULTADOS
Procesamiento de la Información 59
Programa de Reclutamiento, Selección e Inducción para el
Personal que integra el Departamento de Administración de
La empresa Ciclo Motors, C.A.
V CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES 80
REFERENCIAS 85
ANEXOS 89
viii
LISTA DE CUADROS
Pp
N° Denominación
1 Operacionalización de la Variable 50
2 Dimensión: Perfil de Cargo. Indicador: Descripción 60
3 Dimensión: Perfil de Cargo. Indicador: Atribuciones 61
4 Dimensión: Perfil de Cargo. Indicador: Periocidad 62
5 Dimensión: Perfil de Cargo. Indicador: Método 63
6 Dimensión: Perfil de Cargo. Indicador: Objetivo 65
7 Dimensión:Características Subyacentes. Indicador: 66
Conocimientos
8 Dimensión: Características Subyacentes. Indicador: 67
Habilidades
Disposición
10 Dimensión: Características Subyacentes. Indicador: Conducta 69
11 Dimensión: Indicadores Contractuales. Indicador: Análisis de 72
Puesto
12 Dimensión: Indicadores Contractuales. Indicador: Capacidades 73
13 Dimensión: Indicadores Contractuales. Indicador: Experiencias 74
y Actitudes
14 Dimensión: Indicadores Contractuales. Indicador: Evaluación 75
de Desempeño
15 Dimensión: Indicadores Contractuales. Indicador: 76
Descripciónde Puesto
Requerimiento
ix
LISTA DE GRÁFICOS
Pp
N° Denominación
1 Dimensión: Perfil de Cargo. Indicador: Descripción 60
2 Dimensión: Perfil de Cargo. Indicador: Atribuciones 61
3 Dimensión: Perfil de Cargo. Indicador: Periocidad 62
4 Dimensión: Perfil de Cargo. Indicador: Método 63
5 Dimensión: Perfil de Cargo. Indicador: Objetivo 64
6 Dimensión:Características Subyacentes. Indicador: 65
Conocimientos
Habilidades
Disposición
9 Dimensión: Características Subyacentes. Indicador: Conducta 69
10 Dimensión: Indicadores Contractuales. Indicador: Análisis de 71
Puesto
11 Dimensión: Indicadores Contractuales. Indicador: Capacidades 72
12 Dimensión: Indicadores Contractuales. Indicador: Experiencias 73
y Actitudes
13 Dimensión: Indicadores Contractuales. Indicador: Evaluación 74
de Desempeño
Descripciónde Puesto
Requerimiento
x

EMPRESA CICLO MOTORS, C.A.
Autora: Yenmbre Muñoz

Fecha: 2018
RESUMEN
En la presente investigación se plantea, como propósito fundamental, la

elaboración de Los Lineamientos para el reclutamiento, selección e
inducción del talento humano que integra el departamento de
administración de la empresa Ciclo Motors, C.A., para lo cual se procedió
a la realización de un diagnóstico del perfil de cada cargo, mostrando los
predictores de alto desempeño; seguidamente, se describieron las
características subyacentes de una persona, que está causalmente
relacionada con una actuación exitosa en el trabajo, personal calificado y
competente para, finalmente, determinar los indicadores contractuales que
describan, evidencien, respalden, lo que se hace cada trabajador y en qué
situación, para lograr una aceptable demostración de sus competencias. La
orientación metodológica se basó en un estudio de campo de nivel
descriptivo, enmarcado en un diseño no experimental transaccional. La
muestra fue la misma población de estudio, la cual estuvo conformada por
los diecisiete trabajadores a quienes se les aplicó un cuestionario de tipo
dicotómico, procesándose la información, mediante la estadística descriptiva.
Entre las conclusiones más resaltantes se tiene que la empresa en cuestión,
no cuenta con un perfil de cargos formalmente establecido, como tampoco
tienen los indicadores contractuales, aunque los conocimientos y habilidades
sí se ajustan en su mayoría, a las labores que desempeñan. Se recomendó
por tanto, formalizar a la brevedad, el perfil de cargos, tomando en
consideración las características subyacentes de cada trabajador y procese
el estudio de puestos, recordando que, el reclutamiento y selección permite
escoger y evaluar al personal idóneo para el cumplimiento de los objetivos
organizacionales; la inducción por su parte, constituye la base de todas las
expectativas y compromisos implícitos de los trabajadores.
Descriptores: Reclutamiento, Selección, Inducción.
xi
INTRODUCCIÓN
Diversos son los procesos que se dan dentro de cualquier organización,

relacionados estos, con el desempeño laboral de los trabajadores, entre los
que se distinguen: el clima organizacional, los estándares laborales, la
calidad total, planes de capacitación y desarrollo, entre otros, lo cual hace
que se requiera de un programa de reclutamiento, selección e inducción de
personal a fin de efectivizar tales procesos y además, asegurar una
adecuada gestión de los recursos humanos.
Recuérdese que, el reclutamiento, es un conjunto de procedimientos
tendentes a atraer candidatos potencialmente cualificados y capaces de
ocupar cargos en una organización, pudiéndose ver incluso, como un
sistema de información, mediante el cual se divulga y ofrece al Mercado de
recursos humanos, las oportunidades de empleo que se pretende cubrir,
según apunta Koontz (2012). La selección por su parte, es un proceso, en el
que el trabajador tiene un primer contacto con la organización, conociéndose
las expectativas que tiene la empresa con respecto al candidato, quien
espera ocupar el puesto vacante e incluso, lo que él espera de ella y del
puesto al que aplica.
Ambos se inician desde que se genera un puesto vacante y finalizan con
un perfil completo de habilidades, actitudes y competencias de cada
postulante, de acuerdo a lo que se requiere precisamente, en dicho perfil del
puesto. Seguidamente, la inducción se lleva a cabo para familiarizar al nuevo
trabajador con la empresa y sus compañeros, explica Koontz (ob.cit);
también, con su cultura, sus principales directivos, su historia, misión, visión,
valores corporativos, políticas, manuales y todo lo relacionado con la
empresa y que como trabajador, deba conocer.
Sin duda alguna, este proceso, al efectuarlo antes de iniciar el trabajo
para lo cual fue contratado, evitará pérdida de tiempo y dinero, al tratar de
averiguar por sí mismo, lo inherente a su cargo y la información vinculante
1
para un buen desempeño. De modo, que al ejercer estos tres procesos, se
estará cubriendo la vacante, sin incurrir en posibles errores de contratar a
una persona, sin que ésta cubra en su totalidad las exigencias del puesto,
dificultando más adelante, un adecuado desempeño y el que el trabajador se
adapte, debido a que no cumple con las competencias y habilidades
requeridas.
En virtud de ello, se plantea en el presente estudio, la elaboración Los
Lineamientos para el reclutamiento, selección e inducción del talento humano
que integra el departamento de administración de la empresa ciclo motors,
c.a., orientado mediante una investigación de campo de nivel descriptivo.
Estructuralmente, se muestra su contenido por Capítulos, a saber:
Capítulo I: comprendido por el planteamiento del problema, los objetivos
general y específicos, la justificación.
Capítulo II: se muestran los antecedentes, bases teóricas y legales, que le
dan fundamento al estudio, para cerrar con la sistematización y
operacionalización de la variable.
Capítulo III: contentivo del marco metodológico, en el que se detalla el
proceso investigativo, distinguiéndose su naturaleza metodológica, tipo, nivel,
diseño, población, muestra, técnicas e instrumentos para la recolección de la
información, validación, confiabilidad, técnicas de procesamiento de la
información.
Capítulo IV: representado por el análisis y procesamiento de la
información, donde se muestran los cuadros y gráficos en los que se
plasman los resultados.
Capítulo V: son las conclusiones y recomendaciones. Finalmente, se
encuentran las referencias y los anexos.
2
CAPÍTULO I
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
El Problema
En los últimos tiempos, se ha podido apreciar la tendencia mundial en

cuanto a la diferenciación entre una empresa y otra, por el potencial humano
que tiene, ya que su crecimiento se encuentra directamente relacionado con
el desarrollo, la lealtad y fidelidad que se logra con su personal, distinguiendo
los valores, habilidades, actitudes, pericias, experiencia e intuición que cada
cual decide desarrollar, en la búsqueda de maximizar precisamente, su
potencial. En este sentido, el Potencial Humano es prácticamente lo más
importante en una organización, entendiéndose que es la gente la que le da
vida y va a depender de sus capacidades para el éxito organizacional;
subráyese en este particular, que es en los individuos y no en la compañía
donde se encuentra la fuente de ventaja competitiva.
Cabe considerar, por otra parte que aunado a la innovación, la
infraestructura, el aprendizaje y los conocimientos constituyen los activos
más importantes de toda organización, razón por los cuales hay que saber
adminístralos, es decir contar con personal suficientemente capacitado que
utilice al máximo los mismos. Más aún, cuando las organizaciones cambian
continuamente, no permanecen estáticas y se enfrentan a nuevos retos que
surgen de diversas maneras; por tanto, cada uno de los recursos que la
integran, deben moverse y ajustarse para enfrentar dichos cambios de
manera exitosa. Así pues, cuando el personal se administra adecuadamente
y se combina con otros recursos, se cimientan las bases de la organización,
3
ya que el factor económico se apoya en gran medida, en el recurso humano,
denominado actualmente, talento humano.
Para la administración de recursos humanos, existen diversas leyes y
principios a seguir, pudiéndose decir, que no hay realmente alguno de
carácter universal, sino que, dependiendo de la situación organizacional, del
ambiente, de la tecnología empleada por la organización, de las políticas y
directrices vigentes; incluso, de la filosofía administrativa predominante, de la
concepción que se tenga en la empresa acerca del individuo y de su
naturaleza, muy especialmente, de la calidad y cantidad de los recursos
humanos disponibles, es que se elige aquella ley o principio que se considere
idóneo, según apunta Koontz (2012).
Quiere decir, que en la medida que tales elementos cambian, varía
también la manera de administrar los recursos humanos de la organización
como tal; de ahí, el carácter contingente o situacional de la administración de
los recursos humanos, cuyas reglas no son rígidas, sino por el contrario,
altamente flexibles y adaptables, sujetas a un desarrollo dinámico. De hecho,
si se establece un modelo a emplear en cualquier empresa, el mismo no
debe permanecer estático, ya que su efectividad en un momento
determinado, no implica que lo sea en otro.
De modo que, sabiendo que la organización es totalmente cambiante, lo
que hay que aprender es a adaptarse a los cambios, convirtiéndose esto en
un medio para alcanzar la eficacia y la eficiencia de las organizaciones,
estableciendo conjuntamente, las condiciones favorables que les permitan
conseguir los objetivos individuales. Es precisamente en este espacio, en
que se hace fundamental, contar con los lineamientos para el reclutamiento,
selección e inducción del talento humano, basado en competencias que
permita a la organización contar el personal calificado que ayuden al
crecimiento sostenido de la misma.
Comprendiendo, de acuerdo con Wether (2000), el reclutamiento viene a
ser el proceso de identificar e interesar candidatos capacitados para llenar
4
las vacantes de la organización, el cual se inicia con la búsqueda de
candidatos y termina cuando se reciben las solicitudes de empleo; en lo que
atañe a la selección de personal dentro de la planificación de recursos
humanos, es un proceso de solución de problemas, una actividad de
impedimento, de escogencia, de opción y decisión, de filtro de entrada, de
clasificación y por ende, restrictiva, con dos componentes principales, como
lo son, primeramente, la preparación de las especificaciones del puesto,
conociendo en tal sentido, las características que requiere dicha posición,
habilidades, valores, personalidad, educación, destrezas, creatividad y otros.
A este respecto señala, Butteriss (1999) que “el reclutamiento de
personal es un conjunto de técnicas y procedimientos orientados a atraer
candidatos potencialmente calificados y capaces de ocupar cargos dentro de
la organización” (p.55). Así también, aplicación de técnicas de selección, lo
que a su vez implica dos pasos, tales: determinación del cargo a medida que
los empleados potenciales posean cualidades requeridas, escogencia entre
los candidatos disponibles; aquel que reúna las características mejor
ajustadas a los requisitos exigidos por el cargo. En líneas generales las
competencias simbolizan el deseo de causar impacto en los demás y la
capacidad de aceptar a otras personas, mediante estrategias de percusión e
influencia.
Esto incluye el cálculo anticipado de la posible impresión en relación a las
palabras y acciones que pueden tener más probabilidad de producir el efecto
deseado y elegir solícitamente el momento en que se emprenden las
acciones a fin de maximizar su eficiencia y presentar un argumento lógico y
adyacente. En cuanto a la inducción, también llamada acogía, incorporación
o acomodamiento, tiene por orden el conocimiento por parte del trabajador,
acerca de la empresa y las funciones a desempeñar, facilitando con ello, su
integración al puesto de trabajo y al entorno humano en que se desenvolverá
su vida laboral.
5
Es importante resaltar que en el ámbito de los recursos humanos, la
aplicación del modelo de competencia incorpora una herramienta, que facilita
la gestión de recursos humanos con un mayor grado de conocimiento y
análisis, obteniendo el personal requerido para alcanzar los objetivos de la
empresa y asignar ese personal a las actividades en las que pueden dar
mayor rendimiento, según refiere Koontz (2012). Las competencias son el
conjunto de atributos personales que posee una persona para llevar a cabo
una actividad, en este caso nos enfocamos en lo relacionado al desempeño
de sus labores profesionales. Éstas se componen de la personalidad, las
habilidades, el conocimiento y la experiencia así como de los intereses y la
motivación de la persona, es una técnica que los profesionales de recursos
humanos utilizan cuando el objetivo primordial es encontrar personas que
además de contar con la formación y experiencia requerida para el puesto de
trabajo, posean competencias definidas por la empresa.
Es conveniente resaltar, que al referir las competencias, se hace hincapié
que es un modelo de gerencia, que permite evaluar las competencias
específicas, requeridas en un puesto de trabajo de la persona que lo ejecuta;
además, es una herramienta que permite flexibilizar la organización, ya que
permite separar la organización del trabajo de la gestión de las personas,
introduciendo a éstas como actores principales en los procesos de cambio de
las empresas contribuye a crear ventajas competitivas en la organización.
De igual manera permite ubicar a la persona adecuada en el puesto
adecuado, colaboradores con mejores resultados, menor índice de rotación
de personal así mismo que el entrenamiento e inducción se realice en menor
tiempo y sea más efectivo.
De allí, la inquietud por elaborar los lineamientos para el reclutamiento,
selección e inducción de personal, basado en competencias para el talento
humano que integra el departamento de administración de la empresa Ciclo
Motors, C.A., la cual se ocupa de la fabricación de cascos para motos,
contribuyendo de ese modo, en aspectos como la mejora de la productividad,
6
la planeación de la sucesión, el cambio de la cultura corporativa, entre
muchos otros aspectos.
En dicha empresa se ha podido observar, la necesidad de definir perfiles
profesionales que favorezcan la productividad, debido a que no se
encuentran formalizados hasta el presente, trayendo consigo desventajas, al
momento de participar en un mercado altamente competitivo, más aun en
una economía tan cambiante como la actual. Adicionalmente, en dicha
empresa se viene presentando una alta rotación de personal, ausentismos
frecuentes e injustificados, dilaciones o retrasos en el horario de trabajo
establecido y en la consecución de las responsabilidades asignadas.
Ante la situación anteriormente descrita se presume que tal problemática
se ha originado, porque el proceso de reclutamiento, selección e inducción
de personal no se encuentra sincronizado con las competencias que la
empresa requiere del perfil del trabajador, trayendo como consecuencia una
disminución en la consecución de los procedimientos operativos, de sus
índices de rentabilidad, poniendo en peligro adicionalmente, su permanencia
y estabilidad en el mercado en el cual se desenvuelve la empresa Ciclo
Motors, C.A.
De manera entonces, que el programa en cuestión, permitiría, fortalecer
el factor más preciado, como lo es la capacidad intelectual, trayendo como
corolario, dinamismo, pro-actividad, habilidades, destrezas, iniciativas,
conocimientos y aptitudes de los empleados dentro de la organización,
marcando por su puesto, el éxito de la misma. Sobre la base en lo aquí
planteado, surgen algunas interrogantes:
¿Cuáles son los predictores de alto desempeño, que identifique el perfil
de cada cargo? ¿Qué características subyacentes de una persona se han de
establecer, que estén causalmente relacionados con una actuación exitosa
en el trabajo, personal calificado y competente? ¿En qué consistirían los
indicadores conductuales que describan, evidencien, respalden, lo que se
7
hace cada trabajador y en qué situación, para lograr una aceptable
demostración de sus competencias?
Objetivos de la Investigación
Objetivo General
Elaborar los lineamientos para el reclutamiento, selección e inducción del

talento humano que integra el Departamento de Administración de la
empresa Ciclo Motors, C.A.
Objetivos Específicos
Diagnosticar el perfil de cada cargo, de la empresa Ciclo Motors, ca

mostrando los predictores de alto desempeño.
Describir las características subyacentes de una persona, que está
causalmente relacionada con una actuación exitosa en el trabajo, personal
calificado y competente.
Determinar los indicadores conductuales que describan, evidencien,
respalden, lo que hace cada trabajador y en qué situación, para lograr una
aceptable demostración de sus competencias.
Justificación de la Investigación
Cierto es, que actualmente, a nivel mundial se está experimentando un

fenómeno particular, que ha inducido un sinnúmero de cambios, tanto en lo
económico, social y político como tecnológico, marcando en tal sentido, la
necesidad de hacer uso de todas las nuevas ideas, mecanismos, adelantos
tecnológicos, para estar en condiciones de hacer frente a tales contingencias;
con miras a , la elaboración de los lineamientos para el reclutamiento,
8
selección e inducción del talento humano que integra el departamento de
administración de la empresa Ciclo Motors, C. A. representaría una ventaja
competitiva, ya que fungiría como mecanismo para ir un paso adelante con el
personal adecuado, que le permita estar a la vanguardia de los
conocimientos, de las actualizaciones, entre otros, justificándose
teóricamente el estudio en cuestión.
En esta misma orden de ideas , en lo que compete a la justificación
práctica se tiene, que toda empresa productora tanto de bienes como de
servicios, indistintamente de su tamaño, estructura o razón social, necesita
disponer de los lineamientos para de reclutamiento, selección e inducción
del talento humano, con el propósito de asegurar, hasta donde sea posible, la
contratación del talento humano requerido para estar en capacidad de
responder a las demandas de un mercado cada vez más competitivo y
exigente; por ende, lograr los objetivos y metas planteadas por la
organización, explica Chiavenato (2011).
Para ello, es indispensable que las empresas definan cuidadosamente las
capacidades y competencias que deben buscar durante el proceso de
reclutamiento, selección e inducción de personal, para los aspirantes al cargo
a fin de contratar nuevos ocupantes que sean capaces de cumplir
satisfactoriamente con las actividades estipuladas para el puesto,
consiguiendo un alto nivel de desempeño que ayude tanto a la organización
que los tiene contratados, como al mismo personal a alcanzar sus objetivos,
justificándose así, el carácter social de este estudio.
Cabe destacar , que esta investigación, permitirá mantener y desarrollar
la fuerza laboral con que se cuenta, y que la misma este alineada con las
políticas de la organización, sabiendo, que estos no son los únicos sustentos
que puedan realizarse para avalar el contenido aquí expuesto, debido a que
existen otros argumentos que contribuyen a respaldar la misma, favoreciendo
así, a quienes se encuentren interesados en laborar en dicha empresa,
justificando de este modo, el carácter social de este estudio.
9
De igual manera el simple hecho de procurar el desarrollo de una
investigación, en el campo de los recursos humanos, significa un avance en
el perfeccionamiento de esta ciencia, gracias a la conexión y generación de
nuevos postulados para producir diversas perspectivas en la elaboración de
los lineamientos para el reclutamiento, selección e inducción del talento
humano personal que, con seguridad, le servirá de apoyo a otros
investigadores que incursionen en este tema, brindando con ello, un aporte
para la Universidad, en particular a la carrera de Administración y a la teoría
que la sustenta.
10
CAPÍTULO II
MARCO TEÓRICO
Antecedentes
Con el propósito de dar sustento a la presente investigación, se tomaron

algunos antecedentes que permitieran instaurar las bases acerca de un
programa de reclutamiento y selección de personal, basado en competencias
para la empresa Ciclo Motors, C.A. En este sentido, se trae a colación el
trabajo de Murillo (2015), en la Universidad Regional Autónoma de Los
Andes , en Ecuador , desarrollo su Trabajo de grado de Investigación titulado
“Sistema de Reclutamiento y Selección de Personal para la Cadena de
Supermercados Mercamax, del Canto Los Bancos Provincia de Pichincha”,
cuyo objetivo se centró en el diseño de éste. Mediante un estudio de campo
de nivel descriptivo, se procedió a la aplicación de un instrumento cerrado
tipo cuestionario para recolectar los datos necesarios por parte del personal
que allí labora, conformado por treinta y seis trabajadores, que por ser una
población tan pequeña, no se estableció muestra alguna; pudiéndose
concluir que se requiere contar con un proceso de reclutamiento, que les
permita obtener la mayor cantidad de candidatos posibles para los diferentes
puestos de trabajo en el supermercado en cuestión.
La ausencia de capacitación e inducción de los trabajadores genera
dificultades en su desempeño, observándose además, una desmotivación
laboral. Igualmente, la carencia de un análisis de puesto y la identificación
clara de un perfil profesional ha provocado que la selección de personal
hasta el momento, no sea la adecuada, por lo que se recomienda poner en
práctica la propuesta diseñada.
11
De este estudio se tomó como un aporte importante, sobre el
reclutamiento de personal, que éste es un conjunto de procedimientos
dirigidos a obtener candidatos altamente calificados y capaces de ocupar
cargos dentro de una organización. Siendo un sistema de información
mediante el cual, se comunican las oportunidades de empleo o ascenso,
iniciándose con la búsqueda y se cierra con las solicitudes de empleo, al
conjuntar medios y fuentes de reclutamiento de personal interno y externo.
En este mismo orden de ideas, se tiene el trabajo de Cancino (2015),
para la Universidad Rafael Landiván de Guatemala, bajo el nombre de
“Selección de Personal y Desempeño Laboral”, planteándose como objetivo
principal determinar la relación que tiene la selección de personal con el
desempeño laboral, el estudio fue realizado en un ingenio azucarero ubicado
en San Andrés Villa Seca Retalhuleu, con 36 colaboradores del área
administrativa, con menos de seis meses de haber sido contratados.
Fue una investigación de tipo cuasi experimental, los instrumentos
utilizados fueron una escala de Likert para establecer el nivel de efectividad
del proceso de selección y una escala de satisfacción gráfica para el nivel de
desempeño de los colaboradores, concluyéndose que el nivel de efectividad
del proceso de selección de personal es de 71.15%, y el nivel de desempeño
de los colaboradores se encuentra en un rango aceptable. Estos resultados
se establecieron mediante el procedimiento estadístico de significación y
fiabilidad de proporciones. Se recomienda utilizar técnicas en el proceso de
selección para conocer la personalidad de los candidatos y se propone un
programa de fortalecimiento con psicometría, entrevista profunda y aplicación
de la evaluación de desempeño de manera periódica.
Para los fines del presente estudio se tomaron algunos datos de interés,
como lo fue, que la información recopilada durante el proceso de selección
debe concentrarse en el llamado informe de selección, el cual constará como
mínimo de los siguientes puntos acerca del candidato, tales: datos
personales, formación académica, idiomas, experiencial laboral, cargos
12
ocupados y responsabilidades encomendadas, puestos dependientes, datos
económicos-financieros, disponibilidad, expectativas salariales, referenciales
personales y profesionales, por nombrar algunos.
Por su parte, Moreno (2015) en su trabajo de maestría para la
Universidad Nacional Experimental Simón Rodríguez en Barquisimeto,
planteó el diseño de un Plan de Acción para el Reclutamiento y Selección de
Personal Administrativo de la Universidad Nacional Experimental Politécnica
Antonio José de Sucre, cuyo objetivo fue elaborar el plan de acción señalado,
para lo cual se aplicó un instrumento cerrado a dicho personal, obteniendo
seguidamente, la información requerida.
Entre las conclusiones se distingue, que los cambios tecnológicos,
económicos y sociales han ocasionado que la Universidad, al igual que
cualquier otro tipo de organización, dependa cada vez más de los recursos
humanos para lograr sus objetivos; por ello, la importancia de mantener
cubiertos los puestos de trabajo de la estructura organizacional, en función
de las competencias que tenga el personal.
Por lo que se recomienda, identificar los requerimientos de la fuerza de
trabajo e igualmente, efectuar un inventario del personal disponible, reclutar,
seleccionar y controlar a los candidatos como a los titulares de los puestos,
para que logren cumplir con sus tareas de un modo mucho más eficaz y
eficiente, debiendo disponer de un personal especializado y capacitado,
contando con los mecanismos adecuados para identificar e interesar a
candidatos capacitados para los puestos vacantes.
Como aporte de interés, toda organización debe contar con un adecuado
programa de reclutamiento y selección de personal por competencias,
sabiéndose que es un proceso por el cual las empresas contratan a los
trabajadores adecuados para ocupar un puesto en particular; dicho
programa, es conveniente que se sitúe dentro de la planeación estratégica de
la empresa con el propósito de que se encamine al cumplimiento de los
objetivos de la misma, haciendo hincapié en cuatro aspectos fundamentales,
13
como lo son el análisis de las necesidades de la organización, reclutamiento,
selección e incorporación a la empresa.
De igual manera, se tomó como referencia el trabajo de grado para la
Universidad José Antonio Páez en San Diego, elaborado por González
(2013) sobre un Programa de Reclutamiento y Selección de Personal basado
en Competencias para la Empresa Almacenes Minuetto en Valencia, cuyo
objetivo fue la elaboración del programa en cuestión. Se enmarcó en una
investigación descriptiva de campo, la cual se llevó a cabo mediante la
aplicación de entrevistas a los catorces colaboradores que representan el
talento humano de la empresa e intervienen directamente en el proceso de
reclutamiento y selección, al igual que la observación directa de cada una de
las actividades que se realizan dentro del departamento, obteniendo la
información necesaria para los fines investigativos.
Entre las conclusiones más resaltantes se tiene, que no se cuenta con la
actualización de un instrumento que permita reclutar, seleccionar, contratar e
inducir al personal, por lo que se recomienda poner en practica el programa
diseñado para tal fin; de igual modo, es conveniente que en caso de que
surjan cambios o modificaciones, notificar a los involucrados y demás
departamentos, a fin de que todos manejen por igual la misma información y
obviamente, estén actualizados. A si mismo. Se le debe dar un curso de
inducción a fin de contribuir al desarrollo armónico de todas las funciones,
actividades y tareas.
Como aporte de interés, que el enfoque orientado hacia las competencias
es un cambio paradigmático, un paso cualitativo que supera en los objetivos
de formación profesional, al concepto de cualificación vigente, en el que las
destrezas y habilidades se toman en consideración al momento de selección
de personal o ascenso, reconociéndose que las competencias van a
diferenciar el desempeño de cada trabajador, ajustadas por supuesto, al
perfil de cargos. Todo lo cual, brinda la oportunidad de garantizar un alto
desempeño al hacerlo con una actuación sobresaliente.
14
También, está el trabajo de grado de Rojas (2012), para la Universidad
Experimental de Guayana en Ciudad Guayana, titulado: “Análisis del
Proceso de Reclutamiento y Selección de Personal del Departamento de
Recursos Humanos del Concesionario Toyota”, en el que se planteó como
objetivo general analizar el programa en cuestión. La orientación
metodológica estuvo encaminada mediante un estudio de campo de nivel
descriptivo, aplicándose un instrumento cerrado al personal del
departamento, conformado por treinta y cuatro trabajadores, siendo esta la
totalidad de la población, a fin de recolectar la información pertinente.
Se concluyó que existe la necesidad de actualizar los perfiles de cargo, ya
que se han ido ampliando las responsabilidades de los trabajadores, no
ajustándose a estos. De hecho se han presentado dualidades en algunas
tareas, detectándose que la información se ha manejado de palabra sin
quedar asentado en los manuales de manera formal, por lo que se
recomienda dejar todo por escrito, actualizar los perfiles y seguidamente,
brindar unos talleres de inducción y actualización.
El aporte de este estudio radica en el hecho de , que las organizaciones
tienen la necesidad de integrar a sus trabajadores para que sean capaces de
prosperar; de allí, el propósito de captar a aquellos individuos que presenten
determinadas características que les permita ejecutar con menos esfuerzo y
una mayor eficiencia los diversos trabajos presentes en la empresa. En esta
tónica se hace conveniente, revisar periódicamente los contenidos de los
programas de reclutamiento y selección de personal, ajustándolos a las
competencias requeridas, debido a la repercusión que tiene la adecuada
aplicación de tales procesos en el futuro y adecuado desempeño del recurso
humano.
Así se encuentra, el trabajo de grado de López (2012), para la
Universidad Fermín Toro de Barquisimeto, sobre la “Incidencia del
Reclutamiento y Selección de Personal en el Desempeño Laboral en la
Agencia de Viajes Diva Tours”, cuyo objetivo fue realizar un análisis acerca
15
de la misma . Mediante un estudio de campo de tipo descriptivo, se aplicó un
instrumento de la categoría de cuestionario cerrado, aplicado al personal de
dicha empresa, conformado por un total de nueve trabajadores. Entre las
conclusiones se resalta el hecho, de que el desempeño laboral de quienes
allí trabajan, depende del nivel de conocimiento y la capacidad para resolver
problemas, de acuerdo al cargo que cada quien realiza.
Asimismo, los parámetros establecidos en el programa de reclutamiento y
selección de personal, no se encuentra el de la experiencia, limitando su
desenvolvimiento posterior, tomando en consideración la dinámica que se
mantiene en la agencia, ya que se deben dar respuesta rápida a los clientes
y resolver los inconvenientes que a menudo se presentan con las líneas
aéreas. Si la persona no tiene experiencia, por mejor disposición que tenga,
se le dificulta la resolución inmediata, recomendándose ajustar el perfil de
cargo a fin de que al momento de seleccionar el personal, sus habilidades y
conocimientos se encuentren mayormente vinculados con el puesto de
trabajo que se ostenta.
Este trabajo brindó un valioso aporte que el desempeño se encuentra
íntimamente vinculado con el programa de reclutamiento y selección de
personal, por cuanto allí se debe plasmar los intereses personales y de
superación profesional, igualmente, las características individuales como lo
son las capacidades que van a interactuar con las habilidades y la naturaleza
del trabajo e incluso, de la organización para producir comportamientos que
puedan afectar resultados y los cambios sin precedentes que se están dando
en las organizaciones en la actualidad. En tal sentido, es bueno tomar en
considerar cualquiera de los métodos para reclutar al personal, bien sean
internos, externos o mixtos cada uno con ventajas y desventajas en su
aplicación.
Esta investigación, junto a las anteriormente citadas, se observó que
todas coinciden en que es necesario conocer y aplicar el proceso de
reclutamiento y selección de personal por competencias en cualquier tipo de
16
empresa, ya que al aplicar éste se logra una mejor organización,
distribuyendo y especificando funciones para las personas que forman parte
de una empresa, incluso ayudan a la rápida inducción de nuevos integrantes.
Bases Teóricas
Todo trabajo de grado debe estar basado en teorías ya existentes, que

apoyen el estudio, así pues se describen aspectos teóricos que explican los
diversos aspectos que engloban el proceso administrativo de personal o
como lo llaman actualmente, la administración de recursos humanos. Arias
(2006, p.107) indica que “las bases teóricas implican un desarrollo amplio de
los conceptos y proposiciones que conforman el punto de vista o enfoque
adoptado, para sustentar o explicar el problema planteado”. En las siguientes
líneas, se muestran los distintos conceptos, postulados, relatos y opiniones
de los especialistas en lo que corresponde al reclutamiento y selección de
personal basado en competencias, con el objeto de ampliar las bases
teóricas que fundamente esta investigación. Cabe destacar, que las bases
teóricas sirven para precisar y determinar la concepción que de manera
empírica se tiene de la situación en estudio, pudiéndose constituir un
esquema de conceptos básicos que fundamentan este estudio.
Se considera, que el obtener una idea clara sobre lo que se trata en ésta,
es elemental para poder elaborar un juicio valorativo ante la situación
expuesta, representando este punto, los aspectos generales del tema, el cual
contiene los diferentes talantes que enmarcan el problema de investigación,
donde se demuestra la capacidad del investigador para enfocar
conceptualmente, la dimensión de este estudio y al mismo tiempo, el lector
llegue a percibir el mismo con claridad, junto al enfoque y posición del autor.
17
Reclutamiento, Selección e Inducción de Personal
Cierto es, que a través del tiempo, el ser humano ha sido ente indicador,
promotor y de mantenimiento del progreso general; de allí, el que se distinga
su rol en el desempeño en el proceso productivo, siendo prioritario el
reclutamiento, la selección e inducción de personal en toda empresa, pues
de ello depende, el cumplimiento efectivo de las funciones, actividades y
tareas asignadas. En tal sentido, Koontz (2012) señala que, toda
organización requiere de la integración de sus trabajadores de manera, que
sean capaces de hacerlas prosperas; al mismo tiempo, las personas
manifiestan su deseo de laborar en aquellas empresas, que mayormente se
identifiquen con la satisfacción de sus propias necesidades, permitiéndose
conjugar esfuerzos para el logro de objetivos tanto organizacionales como
individuales.
De lo anteriormente expuesto, surge el propósito de captar aquellos
individuos que presenten ciertas características en particular, las cuales les
permitan ejecutar con menos esfuerzos y una mayor eficiencia los diversos
trabajos a desarrollar dentro la organización en la que labora. Es preciso
destacar , lo dicho por Chiavenato (2011), al señalar que una de las
particularidades de carácter fundamental en la ejecución de una política de
personal en cualquier organización es precisamente, suministrar personal
calificado, con la intención de obtener éxito en el cumplimiento de objetivos y
metas organizacionales. Para ello, por supuesto, se requiere revisar el
proceso de reclutamiento, selección e inducción de personal, debido a la
repercusión que tiene su adecuada aplicación en el futuro desempeño del
recurso humano, haciendo eco, de que la Administración de Personal pone
énfasis en la función de integración, la que se ocupa del reclutamiento,
selección, inducción e incluso, de entrenamiento y desarrollo de los recursos
humanos (Fuerza de Trabajo) por y dentro de una empresa.
18
Como funciones básicas en la gerencia de recursos humanos es
importante la planificación de los recursos para el cumplimiento de los
objetivos organizacionales y de las metas de la organización, recalcando
Chiavenato (ob.cit), que el análisis y diseño de puestos permite conocer las
tareas y actividades de cada uno de los integrantes del personal dentro de la
organización, lo cual sirve de referencia a otras funciones de la gerencia de
recursos humanos.
Sin duda alguna, el reclutamiento y selección permite escoger, evaluar al
personal idóneo para el cumplimiento de los objetivos organizacionales; la
inducción por su parte, constituye la base de todas las expectativas y
compromisos implícitos de los trabajadores. En este pensamiento,
Chiavenato (ob.cit) plantea que un programa, muestra el procedimiento a
seguir, mediante pautas y requisitos necesarios con el objeto de asegurar
que el reclutamiento, selección e inducción de personal, posibilite la
incorporación, transferencia o promoción del personal idóneo, siendo
aplicable al nivel de toda la organización en cuestión
En esta perspectiva, Koontz (2012) expone, que el reclutamiento se
orienta a atraer candidatos potencialmente calificados y capaces de ocupar
los puestos de trabajo en convocatoria primeramente, dentro de la
organización y luego, fuera de ésta. Quiere decir, que se procede a la
divulgación y ofrecimiento al mercado de recursos humanos tanto dentro
como fuera de la empresa, las oportunidades de empleo que se pretende
cubrir. Para ello, la Dirección o Departamento de Recursos Humanos debe
tomar en consideración, los siguientes aspectos:
1. Descripción del Puesto de Trabajo objeto del Reclutamiento: todo
reclutamiento se inicia con la descripción precisa del puesto de trabajo a fin
de conocer a ciencia cierta, lo que se busca.
2. Atractivo de las ofertas de empleo de la empresa: se ha de mostrar el
interés en los cargos ofrecidos, salarios, imagen de identidad y otros talantes,
19
para motivar a los posibles candidatos, nivel de demanda del puesto y la
calidad del reclutamiento en cuestión.
3. Situación del mercado de Recursos Humanos: en este espacio se
muestra la escasez o no de tales, en función de las ofertas con que se
cuenta y decida, con base en los segmentos del mercado laboral que puedan
interesar a fin de concentrar en estos sus esfuerzos de reclutamiento.
4. Tipos de Reclutamiento: por lo general, se utiliza el mixto, o sea, el
interno y externo, haciéndose la convocatoria dentro y fuera de la
organización de manera simultánea. Obviamente, se le dará prioridad a los
internos y sus aspiraciones de desarrollo; el interno, ha de generar un efecto
motivador entre el personal de la empresa.
5. Medios o fuentes del Reclutamiento: a) Archivo de Candidatos,
también denominado, Bolsa de Trabajo, se irá configurando progresivamente
tras cada acción de reclutamiento, sin prescribir un registro estándar de
administrar el archivo de candidados; sin embargo, se contará con todos los
datos de contacto de los posibles candidatos. También, su curriculum y toda
información que se considere útil. b) Presentación de candidatos por parte de
los directivos y demás trabajadores de la empresa. c) Carteles y avisos
ubicados en sitios claves, de modo que llamen la atención de los posibles
interesados. d) Contactos con otras empresa y consultores en materia. e)
Conferencias y charlas en universidades y otros centros de formación. f)
Avisos en diarios, radios y otros.
En lo referente a la selección, Koontz (ob.cit) dice que, el propósito es
clarificar y escoger lo candidatos que se ajusten más a satisfacer los
requerimiento de la organización, constituyendo un proceso de comparación
entre las exigencias y requisitos del puesto, junto a las características de los
candidados que se presenten; comparándose además, entre varios
candidatos entre sí y de esta manera, seleccionar el mejor. Se acota en este
contenido, que esta actividad se ejerce en virtud de la descripción de puestos
establecida. Dentro de las distintas etapas de selección, se resaltan:
20
1. Entrevista Preliminar: es de corta duración, máximo 20 minutos,
llevada a efecto por el reclutador, cuyo objetivo es descartar las candidaturas
poco interesantes, tanto internas como externas, que no llenen los requisitos
requeridos para el puesto. En ésta se ofrece información complementaria
acerca del empleo y las características de la organización, junto a cualquier
otro detalle de interés.
2. Valoración Psicológica: permite hacer una valoración para tomar una
decisión objetiva y confiable, examinándose a los interesados en lo que
respecta a la inteligencia, a la personalidades y las capacidades específicas.
3. Pruebas de Conocimientos o Habilidades: éstas permiten recoger los
tópicos medulares que constituyen los saberes relevantes en consonancia
con la matriz de las competencias del puesto. Puede tenerse en tal sentido,
algún formato de cuestionario con preguntas cerradas que faciliten la
calificación. La prueba de habilidades referencia las actividades reales y
usuales del puesto, al plantear exigencias particulares, representando una
guía descriptiva de los objetivos pretendidos.
4. Entrevista Profunda: se lleva a efecto por un especialista técnico
responsable de la selección adecuada de los candidatos; ésta se considera
imprescindible y complementaria por el tipo de información que aporta.
5. Presentación al futuro jefe inmediato: la Dirección o Departamento de
Recursos Humanos hará dicha presentación, tras entrevistarse con ellos,
mostrándose en tal sentido, la aceptación de estos por haberse ajustado a
las preferencias solicitadas.
6. Presentación al Comité de Ingreso: de haber éste órgano o alguno que
se asemeje, auxiliará en el proceso de toma de la decisión final, haciendo
entrega del expediente del candidato.
Llegados a este punto del proceso, se lleva a cabo la inducción, llamada
también, acogida, incorporación o acomodamiento, descrita por Koontz
(2012) tiene por objeto que el trabajador conozca en detalle la empresa y
sus funciones, integrándose seguidamente, a su puesto de trabajo y al
21
entorno en que se desenvolverá su vida laboral. Efectivamente, ésta
constituye la base de las expectativas y compromisos implícitos del
trabajador. En términos generales, es un espacio para brindar al recién
llegado, puesto que se aplica únicamente a los de nuevo ingreso, la
información precisa sobre la historia y evolución de la empresa, su estado
actual, misión, visión, objetivos y posicionamiento del puesto de trabajo a
ocupar.
Igualmente, las características, funciones, actividades y tareas, el
organigrama, reglamentos e instrucciones en general. Cuando es de manera
específica la inducción, se realiza la presentación entre los compañeros de
trabajo, se muestra la infraestructura, los objetivos del área, estrategias y
demás, formas de evaluación de desempeño, relaciones personales en lo
que corresponde al clima laboral, costumbres, relaciones de jerarquía,
diagnóstico de necesidades de aprendizaje, métodos y estilos de dirección
empleadas, junto a otros aspectos relevantes del puesto, área y equipo de
trabajo.
De manera entonces, que al platearse en este estudio la elaboración de
un programa de reclutamiento, selección e inducción de personal que integra
el Departamento de Administración para la empresa Ciclo Motors, C.A. se
estaría cubriendo uno de los aspectos fundamentales de la función de la
Administración de Recursos Humanos, relacionada con el proceso de
integración; dicho en otras palabras, aquello que atañe a la incorporación de
un nuevo empleado a la organización o la promoción de algún interno.
Es preciso tener presente , que el factor humanos es sumamente
complejo y versátil, por lo cual el proceso de reclutamiento, selección e
inducción de personal pretendido demanda conocimientos muy particulares,
como lo son el perfil de cargo y los predictores de alto desempeño; así
también, las características subyacentes de una persona, que está
calificado y competente, junto a los indicadores conductuales que describan,
22
evidencien, respalden, lo que se hace cada trabajador y en qué situación,
para lograr una aceptable demostración de sus competencias, todo lo cual se
desarrollará en las siguientes líneas a fin de lograr una adecuada
administración de los demás recursos de la empresa en cuestión y la
consecución apropiada de sus objetivos globales.
Perfil de Cargo y Predictores de Alto Desempeño
Para comprender la concepción de perfil de cargo y los predictores de alto

desempeño, hay que comenzar por identificar la noción de cargo, sobre lo
que Chiavenato (2011), refiere es el conjunto de tareas o atribuciones con
posición precisa en la estructura organizacional; es así, como la posición
define las relaciones entre el cargo y los demás cargos de la organización.
De manera, que el cargo va a definir de manera efectiva las funciones que
cada trabajador desempeñará y las responsabilidades meritorias de sus
acciones; en tal sentido, el nivel de importancia de las labores lo situarán
jerárquicamente en un lugar formal de la organización, asintiendo con ello,
una clasificación apropiada y concreta de las tareas que en ella se realizan e
instaurando las comunicaciones laterales y colaterales que la definen como
un sistema.
Al respecto, Gómez (2000) expone, que la descripción de cargo consigue
puntualizarse, como un documento escrito en el cual se identifica, define y
describe un puesto de trabajo, con base en sus cometidos,
responsabilidades, condiciones de trabajo y especificaciones. A la par,
Chiavenato (2011) dice que es un proceso, el cual reside en considerar las
tareas que lo conforman y lo diferencian de los demás cargos de la empresa;
de otro modo, es la enumeración precisa de las tareas del cargo, es decir,
qué hace el ocupante; así también, la periodicidad de la ejecución que es
cuándo lo hace.
23
En el mismo orden de ideas están los métodos aplicados para la
ejecución de las tareas, puntualizando el cómo lo hace y los objetivos del
cargo supeditado al por qué lo hace. En consonancia con lo aquí expuesto
vale afirmar, que la descripción de cargos es un instrumento diseñado
particularmente, para considerar la información minuciosa de las atribuciones
o tareas del cargo, la periodicidad de la ejecución, los métodos aplicados
para la ejecución de las atribuciones o tareas y los objetivos del cargo, tal y
como se ha venido comentado.
En esencia, significa realizar un inventario de los aspectos propios del
cargo, de los deberes y responsabilidades que vislumbra; ahora bien, en el
marco de este pensamiento se conoció, que al diseñar un modelo para una
descripción de cargo resulta normal, que se agreguen ciertos elementos
distintivos de la organización; sin embargo, un principio que siempre ha de
respetarse, es que la descripción sea congruente con el análisis y la
especificación de cargos. En este particular, Villegas (1997) distingue dos
tipos de descripciones, tales: la genérica y la específica.
La primera, contiene toda la información posible sobre el cargo; así, que
al consumar ésta se ha de cuidar no incluir demasiada información que sea
incomprensible, sin necesariamente, no resulta indispensable para el
cumplimiento eficiente del trabajo. En lo concerniente a la descripción
específica, es la que estipula los deberes y responsabilidades del cargo en
clara y objetivamente, sabiendo que este tipo de descripción satisface
conjuntamente, otras obligaciones como la de mostrar las relaciones entre
los cargos, que son parecidos entre sí. Por lo común una descripción
específica se encuentra acompañada del análisis del cargo.
Chiavenato (2011) por su parte, define análisis de cargo al señalar, que
pretende estudiar y determinar los requisitos de calificación, las
responsabilidades implícitas y las condiciones que el cargo requiere para ser
desempeñado de manera adecuada. En tanto, Gómez (2000) lo define como
24
un proceso, el cual consiste en compilar y organizar sistemáticamente
información concerniente a los diversos puestos de trabajo.
El análisis del puesto de trabajo identifica las tareas, cometidos y
responsabilidades de un puesto de trabajo en particular, dice Koontz (2010),
coincidiendo que el análisis de cargos indaga en los requisitos, las
responsabilidades comprendidas y las condiciones que el cargo exige para
desempeñarlo de manera adecuada. Quiere decir, que el análisis es la base
para la evaluación y clasificación que se harán de los cargos para efectos de
comparación. Seguidamente, al plantear la estructura del análisis de cargo,
es conveniente establecer, que la estructura del análisis de cargo
comprende:
Requisitos Intelectuales: Tienen que ver con las exigencias del cargo en lo
referente a los requisitos intelectuales que el ocupante ha de poseer para
desempeñar el cargo de manera adecuada, estos son: Instrucción básica,
experiencia básica, adaptabilidad al cargo, iniciativa y actitudes necesarias
Requisitos Físicos: Están vinculados con la cantidad y la continuidad de
energía y de esfuerzos físico mental requeridos, e incluso, la fatiga
provocada, así como la constitución física que necesita el empleado para
desempeñar el cargo convenientemente, los cuales se mencionarán a
continuación: Esfuerzo físico necesario, Capacidad visual, Destreza o
habilidad, constitución física necesaria.
Responsabilidades Implícitas: Se refieren a la responsabilidad que tiene el
ocupante del cargo además del trabajo normal y de sus funciones, tales
como: supervisión de personal, material, herramientas o equipo, dinero,
títulos valores o documentos. También, contactos internos o externos,
información confidencial
Condiciones de Trabajo: Se refieren a las condiciones ambientales del
lugar donde se desarrolla el trabajo y sus alrededores, que pueden hacerlo
desagradable, molesto o sujeto a riesgos, lo cual demanda que el ocupante
25
del cargo se adecúe bien para mantener su productividad y rendimiento en
sus funciones, estos son: Ambiente de trabajo y Riesgos.
En cuanto al estilo de redactar las descripciones y los análisis de cargos,
se coincide que la forma más adecuada de hacerlo debe ser de la manera
más precisa y concreta posible, manteniendo, por supuesto, la coherencia y
cohesión necesaria para su comprensión; dándole forma y sentido lógico a
cada uno de los elementos que atienden las descripciones y análisis de los
cargos. Entre una de las pautas a continuar se tienen:
1. Al comienzo de la descripción se debe proporcionar la información
necesaria para la identificación del trabajo, como es el nombre del cargo,
departamento al que pertenecen la empresa, código, nivel jerárquico y grado
de supervisión.
2. Escribir el propósito general o resumen del cargo de manera que se
oriente al lector hacia la comprensión de la información sobre el mismo.
3. Las oraciones que describan las funciones a ser desarrolladas deben
ser escritas con un enunciado conciso, pulido, sencillo y directo, que dé la
impresión de acción; por ello, se debe iniciar con un verbo en presente.
4. Las palabras técnicas no usuales que se empleen en las secciones
de las funciones, deben ser definidas en forma separada y constituir un
glosario de términos.
5. Las obligaciones y funciones han de ser escritas en orden de
importancia, a objeto de que indique el valor o peso de cada función.
6. Usar los verbos “a veces”, “ocasionalmente” y otros similares cuando
se trata de funciones con intervalos irregulares, es decir, que se realiza con
poca frecuencia.
7. El término puede u otros similares se utilizan con las tareas que
únicamente realizan algunos trabajadores.
8. Para escribir las especificaciones o análisis del cargo se ha de tener
conocimiento acerca de las descripciones de los cargos para reconocer los
atributos que incumben a los individuos con relación a los cargos que
26
estiman ocupar, sabiendo que su desempeño competente depende de su
arte personal, tales: estudios, habilidades, conocimientos, presencia física,
entre otros.
De igual manera, Chiavenato (2011) imprime los principios que permiten
el análisis de cargo, comprendiendo tres etapas, a saber:
1. Etapa de Planeación:
- Determinación de los cargos que serán descritos y analizados
considerando de estos sus caracteres, la clase o tipo; también, de su
naturaleza, entre otros.
- Elaboración del organigrama de cargos y ubicación de los cargos en
éste. Fijando y precisando el nivel jerárquico, sobre quién ejerce autoridad,
cuáles son sus responsabilidades y el ámbito de acción.
- Elaboración del cronograma de trabajo, estableciendo la forma de
iniciación, si es de manera ascendente, descendente o niveles intermedios
guiándose por el organigrama de la organización.
- Elección de los métodos de análisis que van a aplicarse. Se escogerá
igualmente, de acuerdo a la naturaleza y características de los cargos, ya
que resulta dificultoso que todos estos contengan las mismas
responsabilidades y exigencias.
-Selección de los factores de especificaciones que se utilizarán en el
análisis, basada en dos criterios, como lo son el de universalidad y el de
discriminación; el primero, comprende los factores de especificaciones, los
cuales deben estar, de alguna manera, presentes en la totalidad de los
cargos que se analizarán o, por lo menos, en 75% de estos para comparar
las características ideales de los ocupantes; por debajo de ese porcentaje, el
factor desaparece y deja de ser adecuado para la comparación.
Seguidamente, el criterio de discriminación se tiene, que en el análisis de
los cargos han de variar los factores de especificaciones, debido a que no
todos poseen las mismas responsabilidades y exigencias, por tal motivo se
27
debe cumplir con un determinado perfil a objeto de lograr desempeñar un
cargo satisfactoriamente.
- Dimensionamiento de los factores de especificaciones, determinar el
campo o amplitud de variación de cada factor dentro del conjunto de cargos
que se pretende analizar.
- Gradación de los factores de especificaciones, consiste en
transformarlos de variable continua a variable discreta o discontinua.
2. Etapa de Preparación:
- Reclutamiento, selección y entrenamiento de los analistas de cargos que
conformarán el equipo de trabajo.
- Preparación del material de trabajo, conformado por formularios, folletos,
materiales, otros.
- Disposición del ambiente, comprendiendo los informes a la dirección, a
la gerencia, a la supervisión y personal, incluido en programa de análisis de
cargo.
- Recolección previa de datos, aludiendo a los nombres de los ocupantes
de los cargos que se analizarán, elaboración de una relación de los equipos,
herramientas, materiales, formularios, otros.
3. Etapa de Ejecución:
- Recolección de datos sobre los cargos mediante los métodos de análisis
elegidos con el ocupante del cargo o con el supervisor inmediato.
- Selección de los datos obtenidos.
- Redacción provisional del análisis, hecha por el analista de cargo.
- Presentación de la redacción provisional del análisis al supervisor
inmediato, para que la ratifique o la rectifique.
- Redacción definitiva del análisis de cargo.
- Presentación de la redacción definitiva del análisis de cargo, parar la
aprobación al comité de cargos y salarios, al ejecutivo o al organismo
responsable de oficializarlo en la organización.
28
El Perfil de Cargo y los Predictores de Alto Desempeño son en sí, un
documento en donde se establecen las actividades, responsabilidades y
obligaciones implícitas en los cargos, suministrando información sobre las
competencias requeridas por sus ocupantes para que desempeñen sus
funciones eficientemente, entre sus objetivos, describe Chiavenato (ob.cit):
1. Mejorar la ejecución de las tareas pertinentes a cada cargo.
2. Eliminar la duplicación de tareas y funciones.
3. Delimitar responsabilidades de cada cargo.
4. Definir funciones y alcances de cada cargo.
5. Servir de apoyo para elaborar un programa de capacitación,
evaluación del desempeño y plan de carrera.
6. Utilizar de sustento para la elaboración de las escalas de salarios.
7. Suministrar información acerca de las actividades de cada cargo y el
perfil del ocupante
Como resultado a lo concerniente del perfil de cargo, se precisa que los
predictores de alto desempeño juegan un rol fundamental en éste, ya que es
el punto de partida para elaborar el perfil como tal; la palabra predictor
significa anunciar el futuro, pronosticar y vaticinar. La predicción temprana
del alto desempeño es un problema complejo no resuelto por la ciencia,
afrontándose ciertas discrepancias en cuanto a qué se va a medir y cómo
hacerlo, según reseña de Robbins (2006).
En este particular, dicho autor resalta, que se señalan rasgos cognitivos y
no cognitivos, así como determinantes socioculturales; de igual manera , se
establecen otros de aptitud, tales: habilidades lógico formales, fluidez de
ideas, flexibilidad, sentido de la reestructuración del problema, sentido de la
originalidad de las soluciones, sentido de la originalidad del producto. Dentro
de los rasgos, que no se historian en el rango de aptitudes se encuentran:
curiosidad, afán de saber, dirección exploratoria o instinto investigador,
deseo de formular preguntas intelectuales, motivación intrínseca por el logro
y compromiso con la tarea orientación hacia las metas.
29
Igualmente, la persistencia, tolerancia a la ambigüedad, inconformidad;
por otra parte, se imprimen otras características de los procesos en los
dominios específicos, tales como: competencia del sujeto para reducir la
complejidad del problema, gasto cognitivo de energía en la solución del
problema, velocidad del procesamiento de la información con el menor
esfuerzo. Valga resaltar, que dentro de ellos, la motivación encauzada hacia
la tarea, juega un papel muy significativo para crear y mantener el nivel de
actividad preciso para la búsqueda, la asimilación e incluso, el procesamiento
eficaz de la información relevante hasta que se descubra la solución
pertinente, pudiéndose configurar entonces, el perfil de cargo y los
predictores de alto Desempeño ajustado a las necesidades reales planteadas
en la empresa Ciclo Motors, C.A.
Características Subyacentes de una persona, Relacionadas con una

Actuación Exitosa en el Trabajo Calificado y Competente
Es común escuchar y encontrar plasmado en las últimas investigaciones

inherentes a la Administración, que el recurso de mayor relevancia, con que
cuenta toda organización es el ser humano con todo el conocimiento que
posee, sus capacidades intelectuales e incluso, sus habilidades y destrezas
empleadas en su desempeño laboral con el objeto de impulsar a su
organización hacia el cumplimiento de las metas y el logro de eficiencia,
eficacia y competitividad, según Koontz (2012).
Al referir, las competencias profesionales y el papel que juega la
evaluación del desempeño en la medición y valoración tanto del rendimiento
como de la eficiencia de los miembros de la organización se precisan,
orientándolos a garantizar el cumplimiento exitoso de la misión y los objetivos
estratégicos de la organización, promoviendo la competitividad y la búsqueda
constante de la excelencia. Por su parte, Robbins (2006) comenta, que las as
competencias laborales, vienen a ser, el conjunto sinérgico de
30
conocimientos, habilidades, experiencias, sentimientos, actitudes,
motivaciones, características personales y valores, basado en la idoneidad
demostrada.
Y, asociado por supuesto, a un desempeño superior del trabajador y de la
entidad, en correspondencia con las exigencias técnicas, productivas y de
servicios, siendo requerimiento fundamental, que esas competencias sean
observables, medibles y que contribuyan al logro de los objetivos de la
entidad. Es así, como las características subyacentes de una persona,
relacionadas con una actuación exitosa en el trabajo, personal calificado y
competente se vinculan en la perspectiva humana, el aprendizaje y el
crecimiento de una organización, recordando que proceden de tres fuentes
principales: las personas, los procesos y los procedimientos de la
organización.
Que por supuesto, revelarán las carencias entre las capacidades
existentes de las personas, los sistemas y los procedimientos; al mismo
tiempo expondrán que serán necesarias para conseguir una actuación de
alto desempeño. En tal sentido, se comprende, que las competencias son
características subyacentes a la persona, que se encuentran causalmente
relacionados con una actuación exitosa en un puesto de trabajo, en palabras
de Koontz (2012) y como un todo: biológico, psicológico y social, quiere decir,
que es competente la persona en determinadas dimensiones del desempeño
laboral.
En lo concerniente a la competencia laboral, el mismo autor menciona,
que es el factor por excelencia para lograr la integración interna y externa de
la concepción de las competencias laborales como: el conjunto sinérgico de
conocimientos, habilidades, experiencias, sentimientos, actitudes,
motivaciones, características personales y valores, apoyado en la idoneidad
demostrada, asociado a un desempeño superior del trabajador y de la
organización, en consonancia con las exigencias técnicas, productivas y de
servicios. Es, si se quiere, un requerimiento fundamental que esas
31
competencias sean observables, medibles y que contribuyan al logro de los
objetivos de la empresa.
Una característica subyacente de un individuo, se encuentra causalmente
congruente con un rendimiento efectivo o superior en una situación o trabajo
definido en términos de criterios, sobre lo cual, Spencer y Spencer (1993) la
asume como un conjunto de conocimientos, habilidades, disposiciones y
conductas que posee una persona que le permiten la realización exitosa de
una actividad. Por su parte, Rodríguez y Feliú (1996) señalan, que es una
habilidad o atributo personal de la conducta de un sujeto que puede
concretarse cual característica de su comportamiento, incurriendo en el
comportamiento orientado a la tarea pude clasificarse de manera lógica y
fiable.
Así mismo, Cao (1996) plantea, que es una dimensión de conductas
abiertas y manifiestas que le permiten a una persona rendir eficientemente y
Vargas (2001), la expone la utilización del término competencia en el ámbito
gerencial citado en las definiciones anteriores y su significación desde una
perspectiva psicológica bastante interesante. Particularmente, destaca que
las competencias son características permanentes de las personas, las
mismas se ponen de manifiesto cuando se ejecuta una tarea o un trabajo.
De igual modo, se encuentran relacionadas con la ejecución exitosa de
una actividad, tienen una relación causal con el rendimiento laboral, es decir,
no están asociadas con el éxito, sino que se asume, que realmente lo
causan. Asimismo, suelen ser generalizadas a más de una actividad,
combinando lo cognoscitivo, lo afectivo y lo conductual. Mertens (2000) al
exponer su postura ante la conceptualización de la competencia laboral
desde la perspectiva empresarial, plantea dos enfoques: estructural y
dinámico, los cuales considera complementarios, en tanto abordan la
conceptualización de la competencia laboral y su formación desde diversos
ángulos, que suelen ser combinados en su aplicación.
32
Señala además, que aunque la definición de competencia laboral en el
enfoque estructural es a histórica, por cuanto no toma en consideración los
contextos de actuación profesional del sujeto, resulta atractivo al incluir el
conjunto de conocimientos, aptitudes y habilidades, como también, las
actitudes requeridas para lograr un determinado resultado de trabajo. Al
analizar esta exposición de aspectos, permite trascender el pensamiento de
la competencia como dimensión cognitiva y ubicarla en un contexto
personológico mucho más amplio.
McClelland (2007), describió y guió hacia el concepto de competencias y
lo definió como las características subyacentes en una persona que están
causalmente relacionadas con los comportamientos y la acción exitosa en su
actividad profesional. Vale decir, que en ese mismo año y como
consecuencia del estudio realizado, Alles (2006), señala aspectos tales como
los conocimientos y habilidades; también, aquellos que pueden predecir un
desempeño altamente satisfactorio en un puesto de trabajo.
Sobre este particular es preciso destacar que, para Alles (2006), la
competencia es una característica subyacente en el individuo que se
encuentra causalmente relacionada con un estándar de efectividad o, a una
performance superior en un trabajo o situación. Partiendo de que la
característica subyacente significa, que la competencia es una parte
profunda de la personalidad y puede predecir el comportamiento en una
amplia variedad de situaciones y desafíos laborales.
El mismo autor además aclara que causalmente relacionada significa, que
la competencia origina o anticipa el comportamiento y el desempeño, sin
obviar que el estándar de efectividad significa que la competencia,
verdaderamente pronostica quién hace algo bien y quien pobremente,
medido sobre un criterio general o estándar. Dentro del enfoque estructural,
según Mertens (Ob.cit), se precisa de la aplicación de los atributos
personales, tales: conocimientos, habilidades, aptitudes y actitudes para
lograr un desempeño efectivo.
33
De esta forma, la competencia se constituye en una capacidad real
cuando las circunstancias del proceso formativo requieren del sujeto, lograr
un resultado apreciable en con base en las necesidades de la empresa y, por
supuesto, las características subyacentes de una persona, relacionadas con
una actuación exitosa en el trabajo, personal calificado y competente que se
requiere en el caso que aquí compete, como lo es la empresa Ciclo Motors
C.A.
Indicadores Conductuales ante la Demostración de sus Competencias
Para McClelland (2007), el predecir con mayor eficacia el rendimiento, es

conveniente estudiar a las personas en su puesto de trabajo, contrastando
las características de quiénes son especialmente exitosos, con la de aquellos
que son simplemente promedios. Para Rampersad (2003), el trabajar o
gestionar por competencias, comprende el proceso de desarrollo continuo del
potencial humano dentro de la empresa, basándose en llevar a cabo
actuaciones sobresalientes de forma continua dentro de un ambiente
desarrollado y motivado. Así mismo hace énfasis en el desarrollo máximo de
los trabajadores, así como en el uso óptimo de sus potenciales a objeto de
lograr las metas corporativas.
Incluye en tal sentido, el desarrollo de habilidades concernientes con el
trabajo, es decir, un conjunto de informaciones, capacidades, experiencias,
habilidades, actitudes y normas, así como valores, visiones y principios
(conocimientos) que se fundamentan en la realización profesional del trabajo.
Bajo esta misma óptica autores como Spencer y Spencer (1993) quienes
contribuyeron con teorías sobre las competencias de las personas
estableciendo que son características esenciales en el ser humano, por lo
que obligatoriamente, había que estudiarlas, particularizando, aquellas que
hagan eficientes a los mismos dentro de la organización. Estas
características las constituyen inmediatamente al realizar ciertos estudios a
34
las personas, analizando consecuentemente su motivación, confianza en sí
mismos, conocimientos y habilidades. Características éstas, que
anteriormente no eran tomadas en cuenta en su totalidad para la selección
de personal por las empresas, pues habitualmente únicamente se
concentraban en sus conocimientos y habilidades, con lo que dejaban abierta
la posibilidad de contratar a personas que no lograran estar acorde con los
objetivos de la empresa, sobre todo en cargos complejos, en los que las
competencias se encuentran por encima de las habilidades relacionadas con
la tarea.
En Venezuela, se comienza a orientar a las organizaciones hacia un
modelo estratégico de gestión en el que son consideradas muy
particularmente, las competencias. Tal es el caso Delgado (2007), quien
aporta ciertas consideraciones, señalándose el compromiso que tiene que
tener la alta gerencia, así como la gerencia de línea en el diseño de un
sistema de gestión por competencias flexible para el desarrollo de modelos
específicos que sean de utilidad para el cumplimiento de los objetivos
estratégicos de las organizaciones.
De acuerdo con Yunconzar (2002) en la psicología industrial y
organización norteamericana, ha habido un movimiento real hacia las
competencias desde finales de 1960 y principios de 1970. Específicamente,
en la década de los setenta se emprende el movimiento competitivo y, por
ende, de las competencias. Para el año 1973, el Departamento de Estado
Norteamericano le recomendó a McClelland (2007), orientar sus estudios a
mejorar la selección del personal, concretamente a identificar las
características presentes en las personas a seleccionar y las que podrían
predecir el éxito de su desempeñó laboral.
Según Jobpilot (2001) la definición de competencias que ha permanecido
ilesa durante los últimos veinticinco años, es la que reza: las competencias
son aquellos comportamientos que los empleados con un rendimiento
excelente exhiben con mucha más firmeza que los empleados de
35
rendimiento medio. Para Hay Group (1997) en el contexto actual:
competencias son comportamientos que algunas personas dominan mejor
que otras y qué las hace más eficaces en una determinada situación. De allí,
la preeminencia de clasificar a las competencias, según Alles (2006), a
saber:
1. Motivación: son los intereses que una persona considera o desea
consistentemente. Las motivaciones dirigen, conllevan y seleccionan el
comportamiento hacia determinadas acciones u objetivos y lo alejan de otros.
2. Características: son físicas y respuestas cónsonas a situaciones
particulares.
3. Concepto propio, o concepto de uno mismo: son las actitudes, valores
o imagen propia de una persona. Estos valores son motivaciones íntimas que
predicen cómo se desempeñarán en sus puestos a corto plazo.
4. Conocimientos: es la información que una persona posee sobre áreas
concretas, siendo una competencia compleja. En general, las evaluaciones
de conocimientos no logran predecir el desempeño laboral, debido a que el
conocimiento y las habilidades no suelen medirse de la misma manera en
que se utilizan en un puesto de trabajo.
5. Habilidad: es la capacidad de desempeñar cierta tarea física o mental,
son competencias mentales o cognoscitivas, que incluyen pensamientos
analíticos y conceptuales.
Sobre lo aquí expuesto, Marelli (2000), dice que los sistemas de gestión
de recursos humanos basados en competencia, facilitan la realización de las
funciones de la administración del talento, entre ellas el reclutamiento y la
selección. Es así, como el proceso en general, se inicia con la
caracterización de las competencias y prosigue con la evaluación del
candidato frente a tales competencias, instaurando de esta forma su
idoneidad para la ocupación a la que aspira. De este modo, el proceso de
selección se apoya en las competencias determinadas por la organización,
bien sea mediante la aplicación de normas de competencia instituidas con el
36
análisis funcional o, a partir de la concepción de las competencias clave
requeridas.
Se entiende entonces, que las competencias proveen un marco de
criterios en función de los cuales, se lleva a cabo, tanto el reclutamiento
como la selección de personal, introduciendo por demás, ciertas variaciones
en las características tradicionales del proceso. Éstas, pueden resumirse en
el cambio de énfasis en la búsqueda de un candidato para un puesto, a uno
para la organización; razonar la diferencia entre competencias personales y
competencias técnicas e introducir ejercicios de simulación para detectar la
propiedad de ciertas competencias por los candidatos.
De modo, que contar con las personas que tengan las características
apropiadas se ha convertido en el precepto de la gestión de recursos
humanos, percibiéndose los cargos como unidades fijas, destinadas a
cumplir con las responsabilidades funcionales, independientemente de las
personas que los ocupan y pretenden transformarlas en unidades dinámicas,
que forman parte de los procesos significativos encaminados a satisfacer
expectativas y necesidades tanto de clientes internos como externos.
Connotando mayor énfasis, en las características de la persona que
ocupa el cargo, sobre lo que Hay Group (1997) enfatiza , que el modelo de
competencias, desde una perspectiva sistémica y estratégica, se gestiona a
las personas al interior de las organizaciones con un énfasis en el factor
humano. A diferencia de otros modelos ajustados a las estructuras o
procesos organizacionales, atrayendo, desarrollando y manteniendo el
talento, por medio de la alineación de los sistemas y procesos de Recursos
Humanos, con base en las capacidades y resultados requeridos para un
desempeño competente.
Para Marelli (2008), se establece una distinción entre las competencias
que las personas ya poseen y que, por lo común son muy poco
transformables, frente a aquéllas que obtienen y se llegan a desarrollar; las
primeras se encuentran relacionadas con sus percepciones, sus valores y
37
preferencias, sus conductas y reacciones, su relacionamiento, sus actitudes,
entre otras. Suponiendo, la existencia de poco o ningún margen para
modificar tales rasgos. Entran en este grupo competencias del tipo: afán de
logro, trabajo en equipo, preocupación por la calidad, perseverancia ante
retos, orientación al cliente, autoaprendizaje.
Tales competencias se manifiestan, por medio de la realización de
ejercicios simulados de situaciones críticas, poniéndose a la persona frente a
un evento ficticio, anticipadamente diseñado y se inspeccionan sus
reacciones, estableciendo si exhibe las competencias deseadas. Las
segundas, las que se consiguen desarrollar, son competencias técnicas y de
operación. Tales, simbolizan conocimientos, habilidades y destrezas
aplicadas a la ocupación.
Del tipo: uso de herramientas, lectura de instrumentos, capacidad de
interpretar información gráfica, manejo de software, por nombrar algunas; por
lo común, dichas competencias se evalúan por medio de la aplicación de
pruebas de conocimiento y/o ejercicios de aplicación práctica en el trabajo.
Alles (2006), por su parte apunta distintas perspectivas a tomar en cuenta:
desde una perspectiva sistémica, tal como lo señalaba Aristóteles. el todo es
más que la suma de sus partes.
Resulta preeminente considera, que cada elemento que integra una
organización, de forma interna o externa, interactúa y resultan
interdependientes, por lo cual el cambio en una de ellas afecta a las demás
partes y por supuesto al todo, siendo el cambio un factor constante. A partir
de una perspectiva estratégica, la implementación del modelo de
competencias, favorece la obtención de resultados que añadan valor en torno
al acatamiento de la misión, específicamente mediante el logro de los
objetivos organizacionales trazados y por supuesto, transformando a las
personas en centro de la ejecución de la estrategia.
Ciertamente, hay un abanico de orientaciones vinculadas con el modelo
por competencias, destacándose la orientación conductista, de manera que
38
es posible efectuar un análisis a partir de una descripción de las conductas
estimadas como exitosas para el cumplimiento de los objetivos de la
organización, yendo más allá de tareas que se han de cumplir por las
personas. Muchas son las veces se da cabida a la incertidumbre, que
significa el no saber cómo se espera que se hagan las cosas o en definitiva,
qué se espera de las personas.
Mediante dicho análisis, se permite según Trujillo (2007), identificar
comportamientos observados en las personas que se encuentran logrando
los mejores resultados en una realidad organizacional determinada, desde
donde se derivan el perfil de competencias, en el supuesto, que si el mejor
desempeño se convierte en un estándar, la organización en su conjunto
mejorará su productividad.
Concretamente, se solicita la definición operativa las competencias en
términos de comportamiento, es decir, elaborar un esquema de niveles de
conductas coligadas a un resultado, jerarquizadas en función del grado de
importancia que se les ha asignado, lo que consiente la identificación de
posteriores parámetros de evaluación, con base en los indicadores
conductuales asociados. En efecto, se considera suficientemente
beneficioso, debido a que facilita el reforzamiento de los comportamientos
deseados al presente y los que van a ser indispensables en el futuro,
brindando una imagen clara del conocimiento, destreza, experiencia y rasgos
que la persona exhorta para desempeñar un trabajo eficaz y eficientemente.
Lo aquí expuesto resulta muy funcional en un contexto en donde el punto
de interés se centra en los resultados que se obtengan, ya sea a nivel de
organización, como a nivel de personas¸ no obstante, Alles (2006), explica
que para la implementación de un modelo de competencias concurren varios
caminos; uno de ellos, es la definición estratégica que cada organización
posea. En todos los casos, de la información estratégica de la organización:
su misión y su visión, conjuntamente con todo el material que sitúa a la
organización en materia estratégica, proporcionando con ello, el punto de
39
partida, para aseverar que se trabajará en función de información
actualizada.
El subsiguiente paso será incluir a los directivos de la organización en la
definición del modelo de competencias en cuestión; asimismo, las
competencias que se definen en función de la estrategia de cada
organización, clasificándose en:
1. Competencias cardinales: son aquellas que han de poseer todas las
interrogantes de la organización.
2. Competencias específicas: para ciertos colectivos de personas, con un
corte vertical, por área y, adicionalmente, con un corte horizontal, por
funciones.
Prácticamente se conciertan ambos colectivos; de acuerdo a lo anterior,
los pasos para la determinación del modelo de competencias, según Alles
(2006), son:
1. Confección de los documentos necesarios: diccionarios de
competencias y comportamientos.
2. Asignación de las competencias y grados o niveles a los distintos
puestos de la organización.
3. Determinación de brechas entre las competencias determinadas por el
modelo y las que poseen los integrantes de la organización
Al respecto, el diseño de los procesos o subsistemas de recursos
humanos por competencias, por ejemplo el programa de reclutamiento y
selección de personal, son pilares significativos al momento de la
implementación del modelo por competencias, sobre lo que Alles (2006)
explica paso a paso, por medio de la aplicación de programas en los
diferentes procesos existente en el área de recursos humanos, tales:
1. Análisis y descripción de puestos; este es el primer proceso que
deberá enfrentar la organización al momento de desear la implementación de
un esquema de un proceso de reclutamiento y selección de personal basado
en competencias, debido a que es esencial porque a partir de dicho análisis y
40
descripción de puestos, será posible implementar todos los demás procesos
de recursos humanos.
2. Para el reclutamiento y la selección, primero se ha de confeccionar los
perfiles y describir los puestos por competencias, derivadas del
conocimiento.
3. Entrevistas por competencias; este es el paso más dificultoso, debido
a que todas las personas creen saber entrevistar. Los hábitos de entrevistas
se encuentran arraigados a personas con experiencias y adoptar las nuevas
técnicas no es sencillo. La clave es, en todo caso, detectar mediante
preguntas comportamientos observables del pasado, con relación a la
competencia que desee evaluar.
4. Evaluaciones por competencias; se estructuran una serie de
preguntas, que permitirán saber qué hacer; entrenar, cambiar de puestos o
cómo desarrollar en un futuro a su personal.
5. Plan de jóvenes profesionales; si es trascendente trabajar por
competencias en todos los procesos de recursos humanos, entonces es
importante que se realice programas de jóvenes profesionales, porque la
organización espera, en el futuro, obtener de ellos los próximos conductores
de la organización.
6. Capacitación y entrenamiento; para implementar estos programas se
requiere conocer la capacidad y entrenamiento con el que cuenta la persona,
existiendo diversos caminos para esto, por medio de evaluaciones por
competencias o por desempeño.
7. Desarrollo de los recursos humanos; si la empresa trabaja con
descripciones de puestos por competencias, así como planes de carrera en
analogía a ellos y evalúa el desempeño de su personal por competencias,
podrá desarrollar sus recursos humanos con relación a las competencias de
la organización, su visión, su misión y sus valores.
8. Evaluación del desempeño; para evaluar el desempeño por
competencias, primeramente hay que tener la descripción de puestos por
41
competencias, el otro elemento primordial para el éxito de este proceso es el
entrenamiento de los evaluadores en el instrumento a utilizar.
9. Compensaciones; se considera el programa de más difícil
implementación, compensar por competencias, significando con ello, que la
empresa ha de implementar sistemas de remuneración variable donde se
considerarán para el cálculo entre otros elementos, las competencias de los
colaboradores con relación al puesto y a su desempeño.
Otro modelo por competencias a destacar, es el modelo con fase
conductual, expuesto por Hooper (2007) en el cual imprime que, inicialmente
es ineludible plantear una definición para orientar, estructurar y con ello,
aplicar las bases al concepto y, por resultado, al modelo en cuestión. Una
primera definición es: formar a las personas en un conjunto de
conocimientos, habilidades, actitudes y aptitudes emplazados para conseguir
un explícito resultado en un ambiente de trabajo.
Mencionada así, el concepto realmente no es novedoso, ya que en la
historia de la formación profesional emerge con mayor o menor énfasis el
término competencia, comprendida dentro de estos elementos.
Concretándolo de este modo, lo sitúa en un plano histórico, dándole una
base firme y dificultosamente cuestionable. Se parte del supuesto, que no le
otorga el sentido crítico o estratégico que al presente, tiene para las
organizaciones, empresas y ofertantes de formación profesional, así como
para los individuos y la sociedad en general.
Tal definición plantea dos facetas decisivas, que le otorgan un significado
importante en el contexto de la relación formación profesional y trabajo;
facetas que se deben acentuar para establecer una comunicación y
entendimiento efectivo con los interlocutores del mundo del trabajo:
empresarios, gerentes, trabajadores, sindicalistas. De hecho, según el autor
ya mencionada, la primera faceta, que determina el concepto de
competencias es la enumeración de un conjunto de atributos de la persona,
que no se limitan al conocimiento, sino que incluyen las habilidades,
42
actitudes, comunicación y personalidad.
Es decir, precisa a la formación de manera integral, manifestando las
distintas dimensiones, que constituye el acto de trabajar y no se limita al
conocimiento exclusivamente; la segunda faceta, es la relación evidente que
se instaura entre esos atributos y el resultado o desempeño establecido.
Pretende en todo caso, cerrar el tradicional abismo entre la calificación,
entendida como un conjunto de conocimientos y habilidades, junto al
desempeño requerido en la empresa.
Es, si se quiere, una invitación para acrecentar la posibilidad de que la
adquisición de nuevos conocimientos y habilidades conducentes de forma
efectiva a un desempeño o resultado superior de la organización, sabiendo
que a fin de que tales atributos predominen en resultados, se requiere de una
aplicación, que a su vez esté definitiva por lo que la empresa, debiendo
avanzar al mismo tiempo, en la innovación de la organización de la
producción y la tecnología del producto y proceso, asimismo, en determinar
sus módulos y/o segmentos de mercado donde tiene la posibilidad de ampliar
una ventaja competitiva, todo lo cual implica la elaboración de indicadores
conductuales ante la demostración de sus competencias que faciliten la
elaboración e implementación oportuna del programa de reclutamiento,
selección e inducción en la empresa Ciclo Motors, C.A.
Bases Legales
A continuación se presentan leyes o definiciones legales, por los cuales

se rige la presente investigación elaboración de un programa de
reclutamiento, selección e inducción del personal que integra el
Departamento de Administración de la empresa Ciclo Motors, C.A, se citan la
Carta Magna (2009) y la Ley Orgánica del Trabajo, las Trabajadoras y los
Trabajadores (2012), haciendo alusión a algunos aspectos de interés.
43
Constitución de la República Bolivariana de Venezuela
Al considerar la formación educativa y el trabajo como procesos

esenciales de los individuos, se hace señalamiento de la Constitución
Venezolana, en la que se encuentran establecidos de forma precisa, los
distintos principios rectores, al igual que la garantía cierta de los derechos
primordiales que pertenecen a los trabajadores e incuso, al concepto de
trabajo, favoreciendo a la justicia y paz social. Vale considerar, que el trabajo
cuando es decente, constituye sin duda alguna, uno de los objetivos de las
políticas públicas a nivel mundial, por cuanto busca garantizar precisamente,
los Derechos Fundamentales en el Trabajo.
La Constitución pues, plantea en una concepción bastante amplia lo que
son los derechos humanos, utilizando mecanismos ajustados a las realidades
contextuales presentadas y encaminados a dar cumplimiento de los mismos,
con base en un pensamiento de paz y justicia social, haciendo eco de la
institucionalidad democrática. En tal sentido vale referir, el artículo 87, el cual
reza que toda persona tiene derecho al trabajo y el deber de trabajar, por lo
cual, el Estado garantizará la adopción de las medidas necesarias a los fines
de que toda persona pueda obtener ocupación productiva, que le
proporciones un existencia digna y decorosa, garantizando también, el pleno
ejercicio de este derecho. Es fin del Estado, fomentar el empleo, por tanto, la
Ley adoptará medidas tendentes a garantizar el ejercicio de los derechos
laborales de los trabajadores. Resalta en su contenido, que la libertad de
trabajo no será sometida a otras restricciones que las que establezca la
misma ley. De modo, que todo patrón garantizará a sus trabajadores,
condiciones de seguridad, higiene y ambiente de trabajo adecuado; por su
parte, el Estado adoptará medidas y creará instituciones que permitan el
control y la promoción de tales condiciones.
44
En este mismo orden de ideas , el artículo 88 establece, que el Estado
garantizará la igualdad y equidad de hombres y mujeres en el ejercicio del
derecho al trabajo, reconociendo el trabajo del hogar como actividad
económica que crea valor agregado y produce riqueza y bienestar social; de
modo, que las amas de casa tienen derecho a la seguridad social de
conformidad con la ley. Finalmente, en su artículo 89 expone, que el trabajo
es un hecho social y gozará de protección del Estado.
En este sentido, la Ley dispondrá lo necesario para mejorar las
condiciones materiales, morales e intelectuales de los trabajadores; de modo,
que para dar cumplimiento a todo lo aquí expuesto, se establecen los
siguientes principios, a saber:
1. Ninguna ley podrá establecer disposiciones que alteren la
intangibilidad y progresividad de los derechos y beneficios laborales. En las
relaciones laborales prevalece la realidad sobre las formas o apariencias.
2. Los derechos Laborales son irrenunciables, siendo nula toda acción,
acuerdo o convenio que implique renuncia o menoscabo de tales derechos.
Únicamente es posible la transacción y convenimiento al término de la
relación laboral, de conformidad con los requisitos que establezca la ley.
3. Cuando hubiere dudas acerca de la aplicación o concurrencia de
varias normas o en la interpretación de alguna de éstas, se aplicará la que
mayormente favorezca al trabajadora y, aquella adoptada, se aplicará en su
integridad.
4. Toda media o acto del patrono contrario a la Constitución es nulo y no
generará efecto alguno.
5. Se prohíbe todo tipo de discriminación por razones de política, edad,
raza, sexo o credo o por cualquier otra condición.
6. Se prohíbe el trabajo de adolescentes en labores que puedan afectar
su desarrollo integral. El Estado los protegerá contra cualquier explotación
económica y social.
45
Evidentemente, estos artículos citados respaldan la presente
investigación, por considerarse aspectos legales que se han de tomar en
consideración para el adecuado manejo del programa de reclutamiento,
selección e inducción de personal, exponiéndose a sanciones económicas y
morales, en el caso de ser omitidos.
Ley Orgánica del Trabajo, los Trabajadores y las Trabajadoras
Esta Ley, tiene por objeto proteger al trabajo como hecho social y
garantizar los derechos de los trabajadores, a quienes se les considera
creadores de la riqueza socialmente producida y sujetos protagónicos de los
procesos de educación y trabajo para alcanzar los fines del Estado
democrático y social de derecho y de justicia, de conformidad con la
Constitución de la República Bolivariana de Venezuela.
En efecto, regula las situaciones y relaciones jurídicas derivadas del
proceso de producción de bienes y servicios, protegiendo el interés supremo
del trabajo como proceso liberador, indispensable para materializar los
derechos de la persona humana, de las familias y del conjunto de la
sociedad, mediante la justa distribución de la riqueza, para la satisfacción de
las necesidades materiales, intelectuales y espirituales del pueblo. En tal
sentido, el artículo 26 contempla, que las personas gozan del derecho al
trabajo y tienen, el deber de trabajar en consonancia con sus capacidades y
aptitudes; así como , obtener una ocupación productiva, apropiadamente
remunerada, que le suministre una existencia digna y decorosa.
Consecutivamente, en el artículo 30 establece, que toda persona es libre
para dedicarse al ejercicio de cualquier actividad laboral sin más limitaciones
que las previstas en la Constitución y las que establezcan las leyes,
mostrando una importante vinculación, con las competencias en relación a
los cargos que desempeñan.
46
Así mismo , el artículo 299, observa que el Estado, por medio de un
proceso educativo en el que se desarrollarán las condiciones y
oportunidades, incitando la formación técnica, científica, tecnológica y
humanística de los trabajadores y así, asegurar su incorporación al proceso
social de trabajo, en puestos de trabajo dignos, seguros y productivos, que
garanticen el bienestar de los trabajadores, sus familias, comunidades y
orientados por supuesto, al desarrollo integral de la Nación, pudiéndose
relacionar con el programa de reclutamiento y selección de personal basado
en competencias, aquí pretendido.
De igual manera, se tiene que en el artículo 311 refiere a las misiones
expuestas por el Ejecutivo Nacional, reservadas a la formación técnica y
escolar de los trabajadores, requiriéndose para ello, que por parte de los
patronos la dotación de espacio y personal para el desarrollo de los planes
de formación encaminados a los trabajadores que se encuentran bajo su
dependencia, sin obstaculizar las labores productivas de la organización,
permitiendo seguidamente, formarlos y desarrollar sus competencia,
ajustadas por supuesto, a las exigencia del perfil de cargos configurado en
cada empresa.
En lo correspondiente al artículo 312, se tiene lo concerniente al derecho
de los trabajadores, a la formación técnica y tecnológica afín a los procesos,
equipos y maquinarias en el lugar de trabajo, conociendo además, el proceso
productivo del que es parte. A tal propósito, todo patrón ha de disponer de los
cursos de formación técnica y tecnológica sobre las operaciones que
implican al proceso productivo.
Al plantear el significado de la autoformación colectiva, la ley referida,
particularmente en el artículo 313 dice, que los trabajadores gozan del
derecho a organizarse para posesionarse de su proceso de autoformación
colectiva, integral, continua y permanente asentados en los programas
nacionales de formación de las misiones educativas y las universidades
nacionales que despliegan la educación desde el trabajo. Por tanto la
47
formación, no se limitará al conocimiento de las técnicas y destrezas
ineludibles para la operación de equipos y maquinarias, o la preparación de
materias primas e insumos para la producción.
Finalmente, cabe mencionar que el artículo 315 instaura, que el Estado
garantizará el reconocimiento académico de la formación de los trabajadores
a partir de las destrezas, técnicas y conocimientos adquiridos durante su
participación en el proceso social de trabajo, sirviendo consecuentemente,
cual talante relevante que es, al afirmar las competencias que han de
conformarse en el programa de reclutamiento y selección de personal.
Definición de Términos Básicos
Análisis de Cargo: es el estudio y determinación de los requisitos de

calificación, las responsabilidades implícitas y las condiciones que el cargo
exige para ser desempeñado de manera adecuada. (Chiavenato, 2011:333).
Cargo: es el conjunto de funciones, actividades y tareas con posición
definida en la estructura organizacional, en el organigrama. La posición
define las relaciones entre el cargo y los demás cargos de la organización.
(Chiavenato, 2011: 292)
Condiciones de Trabajo: se refiere a los entornos ambientales del lugar
donde se desarrolla el trabajo y sus alrededores, que pueden hacerlo
desagradable, molesto o sujeto a riesgos, lo cual exige que el ocupante del
cargo se adapte bien para mantener su productividad y rendimiento en sus
funciones. (Chiavenato, 2011:229)
Descripción de Cargo: es un proceso que consiste en enumerar las tareas
o atribuciones que conforman un cargo y que lo diferencian de los demás
cargos que existen en una empresa; es la enumeración detallada de las
atribuciones o tareas del cargo (qué hace el ocupante), la periodicidad de la
ejecución (cuándo lo hace), los métodos aplicados para la ejecución de las
48
atribuciones o tareas (cómo lo hace) y los objetivos del cargo (por qué lo
hace). (Chiavenato, 2011:331)
Estructura Organizativa: ésta muestra la definición de cómo se dividen,
agrupan y coordinan formalmente las tareas en los puestos. (Robbins,
2006:550).
Organización: es un sistema de actividades conscientemente coordinadas
de dos o más personas; la misma existe, únicamente cuando hay personas
capaces de comunicarse, que están dispuestas a contribuir en una acción
conjunta, a fin de alcanzar un objetivo común. (Chiavenato, 2011:6)
Puesto: es el área establecida para que el trabajador cumpla una
determinada tarea dentro del proceso de trabajo, estando dotado de los
medios de trabajo necesarios para ejecutar una determinada tarea. (Álvarez
2005: 6).
Requisitos Físicos: tienen que ver con la cantidad y la continuidad de
energía y de esfuerzos físico mental requeridos; la fatiga provocada, así
como la constitución física que necesita el empleado para desempeñar el
cargo adecuadamente. (Chiavenato, 2011:229).
Requisitos Intelectuales: tienen que ver con las exigencias del cargo en lo
referente a los requisitos intelectuales, que el ocupante debe poseer para
desempeñar el cargo de manera adecuada. (Chiavenato, 2011:229).
Responsabilidades Implícitas: inherentes a cada ocupante del cargo;
además del trabajo normal y de sus funciones, como lo son la supervisión de
personal, material, herramientas o equipo, dinero, títulos valores o
documentos, contactos internos o externos e información confidencial.
(Chiavenato, 2011:229)
Sistema de Variables
El sistema de variables, representa el conjunto de aspectos que

configuran un fenómeno social, estableciéndose lo que se va a medir,
49
controlar o estudiar en una investigación; en palabras de Balestrini (2006), es
la correlación de variables, dimensiones e indicadores, concibiendo las
primeras, como la propiedad, atributo o cualidad que caracteriza a un objeto,
acogiendo inmediatamente, un valor o categoría. Por su parte, Hernández,
Fernández y Baptista (2012) la exponen como “una propiedad que puede
variar y cuya variación, es susceptible de medirse”. (p. 75)
Definición Nominal
La Definición Nominal se circunscribe a la elaboración de un programa de

reclutamiento, selección e inducción de personal.
Definición Conceptual
Es el proceso de construcción y preparación de forma descriptiva, de las

características o etapas en que se organizan los contenidos, que configuran
la técnica utilizable cuando el objetivo primordial, es encontrar personas que
además de contar con la formación y experiencia requerida para el puesto de
trabajo, posean competencias definidas por la empresa.
Definición Operacional
Comprendiendo el significado de la variable objeto de estudio, la misma

se desglosa operacionalmente en tres dimensiones, a saber: perfil de cargo,
características subyacentes e indicadores conductuales. Seguidamente, de
cada dimensión se desprenderán los indicadores, que tendrán la capacidad
para reflejar y medir la realidad, con base en el esquema conceptual
desarrollado en las bases teóricas de la presente investigación, mostrándose
en el cuadro de operacionalización.
50
Cuadro 1.
Operacionalizacion de la Variable
VARIABLE DIMENCIONES INDICADORES ITEMS
 DEBERES Y
RESPONSABILIDADES.
 TAREAS.
 PERIOCIDAD DE LA
Perfil del Cargo EJECUCION.
 REQUISITOS
INTELECTUALES.
 REQUISITOS FISICOS.
 RESPONSABILIDADES
EXPLICITAS.
Programa de
reclutamiento,  CONOCIMIENTOS.
selección e  HABILIDADES.
inducción de Características
Subyacentes  DISPOCISION.
personal
 CONDUCTA.
 CAPACIDADES.
 ACTITUDES.
 VALORES.
Indicadores  PRINCIPIOS.
Conductuales  EXPERIENCIAS.
 NORMAS.
 VISIONES.
Elaborado por Muñoz (2017).
51
CAPÍTULO III
MARCO METODOLÓGICO
Naturaleza de la Investigación
En el presente capitulo, se muestran los aspectos correspondientes a la

naturaleza de la investigación, indicando el tipo, nivel y diseño, entre otros
aspectos de interés, como lo son, las técnicas e instrumentos que se utilizarán,
la población y muestra, como también, el procedimiento metodológico que se
seguirá para realizar la elaboración de los lineamientos para el reclutamiento,
selección e inducción del talento humano para la empresa Ciclo Motors, C.A.
Tipo y Nivel de la Investigación
De acuerdo con las características que identifican el planteamiento del

problema, la investigación es de campo, de nivel descriptivo, por cuanto se
tomarán oportunamente, los datos de la realidad objeto de estudio y se
procederá a narrar con detalle la situación presente en Ciclo Motors, C.A. En
referencia, Sabino (2007) señala, que los estudios de campo son los que se
refieren a los métodos a emplear cuando los datos de interés se recogen de la
realidad, mediante el trabajo concreto del investigador y su equipo; estos datos
obtenidos directamente de la exposición empírica, son llamados primarios,
denominación que alude al hecho de que son datos de primera mano,
originales, producto de la investigación en curso, sin intermediario de ninguna
naturaleza.
Por su parte, Muños (2002), indica que la investigación de campo:
52
...es la que se realiza directamente en el medio donde se
presenta el fenómeno de estudio. Las herramientas de apoyo
para este tipo de investigación son muy abundantes, entre ellas
se encuentran: la observación histórica, la observación
controlada, la experimentación y el acopio de antecedentes por
medio del cuestionario, entrevista, entre otras técnicas (p.207).
A sí mismo , se apoya en un estudio descriptivo, definido por Hernández,
Fernández y Baptista (2010), como la búsqueda específica de propiedades,
características y rasgos importantes de cualquier fenómeno que se analice” (p.
119). Igualmente, Arias (2006) expone:
Consiste en la caracterización de un hecho, fenómeno o grupo
con el fin de establecer su estructura o comportamiento. Así
mismo, expresa que los estudios descriptivos miden de forma
independiente las variables y aun cuando no se formulen
hipótesis, las primeras aparecerán enunciadas en los objetivos
de investigación (p.46).
Todo lo cual, tomando en consideración, que la presente investigación se
orienta a la elaboración de los lineamientos para el reclutamiento y selección
del talento humano, basado en competencias para la empresa Ciclo Motors,
C.A. el cual se describirá el esquema procedimental a seguir al momento de
identificar e interesar a candidatos capacitados para llenar las vacantes. El
proceso de reclutamiento se inicia con la búsqueda y termina cuando se
reciben las solicitudes de empleo, obteniéndose así, un conjunto de
solicitantes, del cual saldrán posteriormente los nuevos empleados.
Seguidamente, una vez que se dispone de un grupo idóneo de solicitantes
obtenido mediante el reclutamiento, se da inicio al proceso de selección. Esta
fase implica una serie de pasos que añaden complejidad a la decisión de
contratar y consumen cierto tiempo, caracterizado por la descripción
precisamente, e los pasos específicos que se emplearán para decidir qué
solicitantes deben ser contratados. Cabe destacar , que el proceso se inicia en
el momento en que una persona solicita el empleo y termina cuando se
produce la decisión de contratar a uno de los solicitantes, tal y como lo expone
Koontz (2012).
53
Diseño de la Investigación
Asimismo, el diseño a considerar, es el No Experimental, transaccional

porque no existe manipulación de las variables, se efectúan en lapsos
fijados, en ambiente natural para así, observar los hechos ya existentes; de
modo , que no se construye ninguna situación, sino que se observan las ya
existentes, no provocadas intencionalmente por el investigador, según
reseñan Hernández, Fernández y Baptista (2010).
Señalando además, que en este diseño de investigación, lo que se hace
es observar fenómenos tal y como se dan en su contexto natural, para
después analizarlos; por tanto, en ningún momento se construye situación
alguna, sino que se observan situaciones ya existentes, no provocadas
intencionalmente por el investigador. (p.184).
En este mismo orden de ideas, Salkind (1999) expresa, que los métodos
de investigación no experimentales para nada establecen, como tampoco
pueden probar relaciones causales entre variables. (p.10). Por lo que valdría
clasificarlo, como transeccional o transversal, llevándolo a efecto en un sólo
tiempo, siendo su objeto, especificar las variables y describir resultado, en un
momento y tiempo determinado. Quiere decir, que no habrá manipulación
alguna de la variable y se tomarán los hechos, tal y como ocurren en la
realidad presentada, en la empresa Ciclo Motors, C.A.
Población y Muestra
Al conceptualizar la concepción tanto de población como de la muestra,

se trae a colación el criterio de Muños (2002) al describirla, como un conjunto
de todos los elementos que se estudian, acerca de los cuales se intenta
precisar algunas conclusiones. Con base en el criterio de Hurtado (2010), la
población se encuentra conformada por las unidades de estudio,
representadas por los seres o entidades que poseen el evento de estudio;
54
de modo, que viene a ser el conjunto total del fenómeno a estudiar,
conformada por individuos, objetos o medidas con características comunes y
que pueden observarse en un lugar y momento determinado.
En esta investigación estuvo conformada por DIESICIETE (17)
trabajadores de la empresa Ciclo Motors; en cuanto a la muestra, valga traer a
colación, lo dicho por Hernández, Fernández y Baptista (2010), quienes la
definen como: “…un subgrupo de la población. O sea, un subconjunto de
elementos, que pertenecen a ese conjunto definido en sus características al
que se llama población”. (p. 207). Méndez (2002) explica, que cuando la
población es muy grande, la observación y la medición de los elementos
contentivos, se multiplican en complejidad, por concepto de trabajo, tanto de
tiempo como de costos necesarios para hacerlo; de allí, la necesidad de extraer
un subconjunto que se considere representativo y que permita generalizar los
resultados; sin embargo, por ser totalmente manejable, no se extraerá muestra
alguna, sino que se trabajará con el total de la población.
Técnicas e Instrumentos de Recolección de la Información
Con respecto a la técnica, se utilizará la encuesta, correspondiendo al

procedimiento de recopilación más utilizado en las investigaciones realizadas
en los diferentes campos, según señalamiento de Hernández y
Colaboradores (2010). La aplicación de ésta, lleva a la concepción de
información, la cual será almacenada en un medio material, a objeto de que
los datos puedan ser recuperados, procesados, analizados e interpretados
posteriormente. Rodríguez Peñuelas, (2008) dice, que las técnicas, son los
medios empleados para recolectar información.
En lo que respecta al instrumento, se seleccionó el cuestionario,
explicado por Arias (2006) como un formato que contiene una serie de
preguntas relacionadas con los componentes temáticos que funcionan como
referentes para precisar con fundamento; la información pretendida, que en
55
este caso en particular, se apoyó en el método cuantitativo, procediéndose a
medir las tendencias, valores y frecuencias mediante la estadística
descriptiva, expuesta por Hernández, Fernández y Baptista (2010).
Bavaresco (2006) por su parte, lo muestra cual “herramienta o medio que
recoge información escrita de manera directa o indirecta por los
respondientes” (p. 104). Con esto en mente, el mismo se diseñará de tipo
dicotómico, brindando las alternativas de SI y NO, explicadas así, por los
mismos autores ya mencionados, otorgándole al encuestado la posibilidad de
escoger de una manera simple, la alternativa que mayormente se ajuste a la
realidad.
Validez del Instrumento
La validación del instrumento, según Arias (2006) representa el hecho, de

que las preguntas o ítems tengan correspondencia directa con los objetivos
de la investigación, o sea, que las interrogantes precisen la información
correspondiente a cada ítem, que viene a ser, lo que se desea medir; criterio
éste, que coincide con el de Hernández, Fernández y Baptista (2010).
En este sentido, para lograr la validez del contenido, se utilizará el juicio
de 3 expertos especialistas en materia de Talento Humano, quienes por su
nivel de preparación y experiencia, emitirán sus opiniones en cuanto a la
congruencia, pertinencia y claridad de los ítems, con base en los objetivos
planteados en la investigación en cuestión.
Confiabilidad del Instrumento
La confiabilidad del instrumento según Hernández, Fernández y Baptista

(2010), se refiere al grado de aplicabilidad del instrumento a las mismas
unidades en idénticas condiciones, produciendo resultados iguales,
entendiéndose que el elemento en estudio, no ha cambiado. Esto se traduce,
56
en que un instrumento de medición, permite conocer la consistencia y
exactitud de los resultados, con base en las preguntas diseñadas con
relación a los indicadores extraídos de las dimensiones de estudio.
En este particular, Munch (2001) ilustra al explicar, que la confiabilidad
reside en la semejanza de los resultados en la aplicación repetida del
instrumento, a un grupo de sujetos con peculiaridades semejantes a la
población de estudio. Describiendo, Hernández, Fernández y Baptista (2010)
es el grado en que su aplicación frecuentada al mismo sujeto u objeto,
produce similares resultados.
De manera entonces, que para demostrar la confiabilidad, se consumará
oportunamente, una prueba piloto, que residirá en disponer el instrumento,
sobre un conjunto reducido de personas, para deducir su duración, conocer
sus dificultades y corregir sus defectos antes de utilizarlo con la totalidad de
la muestra, apoyados en el criterio de Sabino (2007) al decir, que es en sí, lo
que suministrará la determinación y precisión de cada uno de los ítems
contenidos en el instrumento.
Así, la confiabilidad de los instrumentos se realizará por medio de la
consistencia interna, mediante el análisis de ítems, utilizándose la siguiente
fórmula de varianzas y de coeficientes de confiabilidad, explicada por Pulido
(1998):
2
 xi 
 xi    
2
 n
 i2 
n
Dónde:
 i2 = Varianza del ítem
 xi = Sumatoria del ítem

n = Muestra
Una vez determinado los resultados, se calculará la varianza total,
mediante la siguiente fórmula:
57
2
 xi 
 xi    
2
 n
 t2 
n
Seguidamente, los datos que se consigan, en función de las ecuaciones

anteriores permitirán calcular el coeficiente de confiabilidad del instrumento;
siendo las cosas así, la determinación de confiabilidad en este estudio, se
efectuará por medio del método de mitades partidas, descrito por Hernández,
Fernández y Baptista (2010), como la aplicación de la medición en un
momento único, dividiendo previamente, el conjunto de ítems y
consecutivamente, diferenciándolos para establecer la similitud. Igualmente,
que en una medición de confiabilidad, se efectuará una prueba piloto, a
través de una actividad en la que se pone a prueba el instrumento a utilizar
en el proceso investigativo, con un importante carácter de objetividad.
Análisis y Tratamiento de los Datos
Una vez obtenida la información, se podrá visualizar a detalle lo que

viene sucediendo en el Instituto objeto de estudio, interpretándola para estar
en capacidad de dar respuesta, a las interrogantes de la investigación; sobre
lo que Hurtado (2010) ilustra, que: “el análisis de los datos, compone un
proceso que implica la clasificación, la codificación, el procesamiento y la
interpretación de la información emanada durante la recolección de la
información” (p.484). De modo, que en la presente, se procederá al análisis y
tratamiento de los datos, vaciándose, también, ordenándose en matrices de
análisis y tablas representativas, fundadas en la estadística descriptiva, para
facilitar la observación de las frecuencias tanto de los datos, como de los
porcentajes obtenidos.
58
CAPÍTULO IV
ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE LOS RESULTADOS
En este espacio de análisis, se muestran los resultados obtenidos,

mediante la estadística descriptiva al establecer los porcentajes, valores y
frecuencias, para lo cual se elaboraron unos cuadros en los que se
establecen la frecuencia absoluta (fi) y la frecuencia relativa (fr), recordando
que la frecuencia es el número de veces que se repite un valor o dato de
análisis en una tabla; Hernández, Fernández y Baptista (2010) explican que,
hay dos tipos de frecuencias, la absoluta y la relativa; la primera, es el
número de veces que aparece un valor, representándose con fi, donde el
subíndice representa cada uno de los valores.
La suma de las frecuencias absolutas, es igual al número total de datos,
representado por N; con respecto a la segunda, que es la frecuencia relativa,
mostrada como fr, es la representación de la suma de N, se traduce
porcentualmente y estos valores, seguidamente, se exponen en gráficas de
tortas, con el propósito de facilitar su comprensión porcentual.
59
Dimensión 1: Perfil de Cargo
Indicador: Descripción
Cuadro 2.
Ítem 1 Se encuentran definidas las relaciones entre un Fi Fr
cargo y otro dentro de la organización
Sí 0 0
No 17 100
Total: 17 100%
Elaborado por Muñoz (2017)
Descripción
Si
No 100%
Gráfica 1. Dimensión 1: Perfil de Cargo. Indicador: Descripción

60
Indicador: Atribuciones
Cuadro 3.
Ítem 2 Están formalmente definidas las funciones, Fi Fr
actividades y tareas, al igual que las
responsabilidades meritorias de sus acciones
Sí 0 0
No 17 100
Total: 17 100%
Atribuciones
Si
No 100%
Gráfica 2. Dimensión 1: Perfil de Cargo. Indicador: Atribuciones

61
Indicador: Periocidad
Cuadro 4.
Ítem 3 Hay un documento escrito, en el cual se identifica, Fi Fr
define y describe cada puesto de trabajo, de
acuerdo a los cometidos, responsibilidades y
condiciones de trabajo
Sí 0 0
No 17 100
Total: 17 100%
Periocidad
Si
No 100%
Gráfica 3. Dimensión 1: Perfil de Cargo. Indicador: Periocidad

62
Indicador: Método
Cuadro 5.
Ítem 4 Se encuentran definidos los métodos aplicables Fi Fr
para la ejecución de las tareas, puntualizando el
cómo lo hace y los objetivos del cargo, supeditado
al por qué lo hace
Sí 0 0
No 17 100
Total: 17 100%
Método
Si
No 100%
Gráfica 4. Dimensión 1: Perfil de Cargo. Indicador: Método
63
Indicador: Objetivo
Cuadro 6.
Ítem 5 Los requisitos de calificación de desempeño en Fi Fr
función del cargo, se encuentran establecidos
Sí 0 0
No 17 100
Total: 17 100%
Objetivo
Si
No 100%
Gráfica 5. Dimensión 1: Perfil de Cargo. Indicador: Objetivo

Al abordar la Dimensión Perfil de Cargo, con respecto a los indicadores

Descripción, Atribuciones, Periocidad, Método y Objetivo se conoció, que no
se encuentran definidas las relaciones entre un cargo y otro dentro de la
organización, según lo señalado por el 100% de los encuestados;
64
igualmente, expresaron que tampoco están formalmente definidas las
funciones, actividades y tareas, al igual que las responsabilidades meritorias
de sus acciones, ni hay documento escrito alguno, en el cual se identifique,
defina y describa cada puesto de trabajo, de acuerdo a los cometidos,
responsibilidades y condiciones de trabajo.
Igualmente, hicieron señalamiento, de que no se encuentran definidos los
métodos aplicables para la ejecución de las tareas, puntualizando el cómo lo
hace y los objetivos del cargo, supeditado al por qué lo hace, como tampoco,
se encuentran establecidos los requisitos de calificación de desempeño en
función del cargo. Por lo que al respecto, vale referir a Gómez (2000) al
referir la importancia, sobre la descripción de cargo, debido a que éste es un
documento escrito en el cual se identifica, define y describe un puesto de
trabajo, con base en sus cometidos, responsabilidades, condiciones de
trabajo y especificaciones.
A este mismo tenor, Chiavenato (2011) lo reseña, como un un proceso
fundamental en toda organización, puesto que en éste reside el
establecimiento de tareas, diferenciándolas entre unas y otras, inherentes a
cada cargo. Allí, se precisan las tareas del cargo, o sea, qué hace el
ocupante; así también, la periocidad de la ejecución que es cuándo lo hace,
junto a los métodos aplicados para la ejecución de las tareas, puntualizando
el cómo lo hace y los objetivos del cargo supeditado al por qué lo hace.
65
Dimensión 2: Características Subyacentes
Indicador: Conocimientos
Cuadro 7.
Ítem 6 Como profesional, los conocimientos adquiridos Fi Fr
mediante los estudios realizados, están vinculados
a su área de trabajo
Sí 15 88
No 02 12
Total: 17 100%
Conocimientos
Si 88%
No 12%
Gráfica 6. Dimensión 2: Características Subyacentes. Indicador: Conocimientos.

66
Indicador: Habilidades
Cuadro 8.
Ítem 7 Considera que usted tiene la destreza o facilidad Fi Fr
para desarrollar las tareas inherentes a su cargo
Sí 15 88
No 02 12
Total: 17 100%
Habilidades
Si 88%
No 12%
Gráfica 7. Dimensión 2: Características Subyacentes. Indicador:

Habilidades
67
Indicador: Disposición
Cuadro 9.
Ítem 8 Mantiene un adecuado estado de ánimo, Fi Fr
orientando convenientemente sus habilidades en la
obtención de logros
Sí 07 41
No 10 59
Total: 17 100%
Disposición
Si 41%
No 59%
Gráfica 8. Dimensión 2: Características Subyacentes. Indicador:

Disposición
68
Indicador: Conducta
Cuadro 10.
Ítem 9 Su actuar se ajusta al código de conducta que Fi Fr
regula las relaciones laborales en la empresa
Sí 17 100
No 0 0
Total: 17 100%
Conducta
Si 100%
No
Gráfica 9. Dimensión 2: Características Subyacentes.

Indicador: Conducta
En este espacio de análisis se tiene a la Dimensión Características

Subyacentes, contemplando los indicadores Conocimientos, Habilidades,
Disposición y Conducta, pudiéndose precisar que, el 88% es del pensar que,
como profesional, los conocimientos adquiridos mediante los estudios
69
realizados, están vinculados a su área de trabajo, mientras que el 12
considera que no; en la misma proporción, hicieron señalamiento sobre la
consideración que tienen acerca de la destreza o facilidad para desarrollar
las tareas inherentes a su cargo.
Por su parte, el 41% dijo que sí mantiene un adecuado estado de ánimo,
orientando convenientemente sus habilidades en la obtención de logros y un
mayor porcentaje, representado por el 59% apuntó que no. En esta misma
línea de pensamiento, cuando se les preguntó sobre si su actuar se ajustaba
al código de conducta que regula las relaciones laborales en la empresa,
respondiendo positivamente, el total de los encuestados.
Por lo que se ha de tomar en consideración que, las características
subyacentes de cada trabajador, se han de relacionar con su buena
actuación en el trabajo, con la intención de que el personal calificado y
competente se vincule en la perspectiva humana, el aprendizaje y el
crecimiento de una organización, teniendo en cuenta, que proceden de tres
fuentes principales, como lo son: las personas, los procesos y los
procedimientos de la organización, según exposición de Koontz (2012).
En tal sentido, las competencias son características subyacentes a la
persona, vista ésta como un ser biológico, psicológico y social, lo cual se
traduce en que, la persona es competente para ciertas y determinadas
dimensiones del desempeño laboral. De modo que, al contemplar a cada
trabajador con un conjunto de competencias laborales, que encierran un
conjunto sinérgico de conocimientos, habilidades, experiencias, sentimientos,
actitudes, motivaciones, características personales y valores, apoyado en la
idoneidad demostrada, se han de asociar al desempeño del trabajador y de
la organización, en consonancia con las exigencias técnicas, productivas y
de servicios.
Por tanto, se considera un requerimiento fundamental que esas
competencias sean observables, medibles y que contribuyan al logro de los
objetivos de la empresa, pues toda característica subyacente de un individuo,
70
se encuentra causalmente congruente con un rendimiento efectivo o superior
en una situación o trabajo definido en términos de criterios, los cuales deben
formalizarse y comunicarse a todos los involucrados internamente en la
empresa
Dimensión 3: Indicadores Contractuales

Indicador: Análisis de Puesto
Cuadro 11.
Ítem 10 Se encuentra definido el análisis de puesto, como Fi Fr
elemento esencial en el proceso de reclutamiento,
selección e inducción de personal
Sí 0 0
No 17 100
Total: 17 100%
Análisis de Puesto
Si
No 100%
Gráfica 10. Dimensión 3: Indicadores Contractuales. Indicador: Análisis de

Puesto.
71
Indicador: Capacidades
Cuadro 12.
Ítem 11 Las preguntas contenidas en las entrevistas, están Fi Fr
orientadas a comportamientos observables con
relación a las competencias que se desean evaluar
Sí 05 29
No 12 71
Total: 17 100%
Capacidades
Si 29%
No 71%
Gráfica 11. Dimensión 3: Indicadores Contractuales. Indicador:

Capacidades
72
Indicador: Experiencias y Actitudes
Cuadro 13.
Ítem 12 Las preguntas en las evaluaciones, permiten saber Fi Fr
los requerimientos, la necesidad de cambio de
puesto y cómo desarrollar a futuro al personal
Sí 0 0
No 17 100
Total: 17 100%
Experiencias y Actitudes
Si
No 100%
Gráfica 12. Dimensión 3: Indicadores Contractuales. Indicador:

Experiencias y Actitudes.
73
Indicador: Evaluación de Desempeño
Cuadro 14.
Ítem 13 Existen en la empresa, indicadores para conocer la Fi Fr
capacidad, competencias y desempeño
Sí 0 0
No 17 100
Total: 17 100%
Evaluación de Desempeño
Si
No 100%
Gráfica 13. Dimensión 3: Indicadores Contractuales. Indicador: Evaluación

de Desempeño
74
Indicador: Descripción de Puesto
Cuadro 15.
Ítem 14 La empresa cuenta con las descripciones de Fi Fr
puestos, los planes de carrera en analogía a ellos y
evalúa el desempeño por competencias
Sí 0 0
No 17 100
Total: 17 100%
Descripción de Puesto
Si
No 100%
Gráfica 14. Dimensión 3: Indicadores Contractuales. Indicador: Descripción

de Puesto.
75
Indicador: Requerimientos
Cuadro 16.
Ítem 15 El Instrumento de evaluación contiene los Fi Fr
indicadores vinculados a las necesidades
contractuales para el ejercicio de cada cargo
Sí 0 0
No 17 100
Total: 17 100%
Requerimientos
Si
No 100%
Gráfica 15. Dimensión 3: Indicadores Contractuales. Indicador: Requerimientos
Sobre la Dimensión Indicadores Contractuales, contemplando los

indicadores Análisis de Puesto, Capacidades, Experiencias y Actitudes,
Evaluación de Desempeño, Descripción de Puesto y Requerimientos se les
preguntó a los encuestados acerca de si, se encontraba definido el análisis
76
de puesto, como elemento esencial en el proceso de reclutamiento, selección
e inducción de personal, sobre lo cual el 100% expresó que no; en la misma
proporción, fue en las entrevistas, las preguntas no se encuentran orientadas
a comportamientos observables con relación a las competencias que se
desean evaluar, como tampoco, permiten saber los requerimientos, la
necesidad de cambio de puesto y cómo desarrollar a futuro al personal ni
indicadores para conocer la capacidad, competencias y desempeño.
Negativativamente, el total de la muestra respondió que la empresa no
cuenta con las descripciones de puestos, los planes de carrera en analogía a
ellos y evalúa el desempeño por competencias y, que el Instrumento de
evaluación no contiene los indicadores vinculados a las necesidades
contractuales para el ejercicio de cada cargo.
En tanto, McClelland (2007) hace señalamiento serio de que, para
predecir de modo efectivo el rendimiento de los trabajadores, es conveniente
estudiarlos en su puesto de trabajo, contrastando las características de
quiénes son especialmente efectivos en lo que hacen, con la de aquellos que
son simplemente promedios; por su parte Rampersad (2003), hace hincapié
en el desarrollo máximo de los trabajadores.
Así como en el uso óptimo de sus potencialidades a fin de lograr las
metas corporativas, incluyendo, el desarrollo de habilidades en
correspondencia con el trabajo a ejecutar, conjuntando información,
capacidad, experiencia, habilidades, actitudes y normas, así como también
valores, visiones y principios (conocimientos) que se fundamenten en la
realización profesional del trabajo. De manera que, las competencias de las
personas son fundamentales para un adecuado desempeño de trabajo,
involucrando particularidades que las hagan eficientes dentro de la
organización.
Llegados a este punto, quiere decir entonces, que un programa de
reclutamiento, selección e inducción de personal se vuelve fundamental, ya
que toda organización requiere de la integración de sus trabajadores de
77
manera, que sean capaces de hacerlas prosperas; al mismo tiempo, las
personas manifiestan su deseo de laborar en aquellas empresas, que
mayormente se identifiquen con la satisfacción de sus propias necesidades,
permitiéndose conjuntar esfuerzos para el logro de objetivos tanto
organizacionales como individuales.
En virtud de ello, el propósito de captar aquellos individuos que muestran
determinadas características en particular, es que le faciliten el ejecutar con
menos esfuerzos y una mayor eficiencia los diversos trabajos a desarrollar.
Al respecto, Chiavenato (2011) comenta, que una de las particularidades
consideradas fundamentales en la ejecución de una política de personal en
cualquier organización es precisamente, suministrar personal calificado, con
la intención de obtener éxito en el cumplimiento de objetivos y metas
organizacionales.
De allí, la necesidad de revisar el proceso de reclutamiento, selección e
inducción de personal, debido a la repercusión que tiene su adecuada
aplicación en el futuro desempeño del recurso humado, hace eco, de que la
Administración de Personal pone énfasis en la función de integración de la
Fuerza de Trabajo por y dentro de la empresa. Vale tener presente, que
dentro de las funciones básicas en la gerencia de recursos humanos, es
importante la planificación de los recursos para el cumplimiento de los
objetivos organizacionales y de las metas de la organización.
Por ello, Chiavenato (ob.cit) dice, que el análisis y diseño de puestos
permite conocer las tareas y actividades de cada uno de los integrantes del
personal dentro de la organización, lo cual sirve cual como referencial a otras
funciones de la gerencia de recursos humanos, como lo es el reclutamiento,
selección e inducción, entre otros. Este proceso permite en definitiva,
escoger, evaluar al personal idóneo para el cumplimiento de los objetivos
organizacionales; la inducción por su parte, constituye la base de todas las
expectativas y compromisos implícitos de los trabajadores. En este
pensamiento, se estableció como objetivo de la presente investigación, un
78
programa que muestre el procedimiento a seguir, mediante pautas y
requisitos necesarios con el objeto de asegurar que el el reclutamiento,
selección e inducción de personal, posibilitando la incorporación,
transferencia o promoción del personal idóneo, siendo aplicable al nivel de
toda la organización en la empresa Ciclo Motors, C.A.
79
CAPÍTULO V
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
Conociendo que en la empresa Ciclo Motors, C.A. viene requiriendo la

definición de los perfiles profesionales, que favorezcan la productividad,
debido a que no se encuentran formalizados hasta el presente, lo que ha
traido consigo ciertas desventajas, al momento de participar en un mercado
altamente competitivo, más aun en una economía tan cambiante como la
actual, además de presenterse, una alta rotación de personal, ausentismos
frecuentes e injustificados, dilaciones o retrasos en el horario de trabajo
establecido y en la consecución de las responsabilidades asignadas, se
planteó como objetivo de la presente investigación elaborar un programa de
reclutamiento, selección e inducción de personal.
Esto, en miras de que dicho programa, permita, fortalecer el factor más
preciado, como lo es la capacidad intelectual y generando con ello, mayor
dinamismo, pro-actividad, habilidades, destrezas, iniciativas, conocimientos y
aptitudes de los empleados dentro de la organización, marcando por su
puesto, el éxito de la misma. Con base en lo aquí expuesto, se muestran en
las siguientes líneas, las conclusiones obtenidas por dimensión para su mejor
comprensión, luego de haber analizado y procesado toda la información
recogida con la aplicación del instrumento; seguidamente, se exponente las
recomendaciones pertinentes, a saber:

Indicadores: Descripción, Atribuciones, Periocidad, Método, Objetivo.
1. No se encuentran definidas las relaciones entre un cargo y otro dentro
de la organización.
80
2. Tampoco se encuentran normalmente definidas las funciones,
actividades y tareas, al igual que las responsabilidades meritorias de sus
acciones.
3. No se cuenta con algún documento escrito, en el cual se identifique,
defina y describa cada puesto de trabajo, de acuerdo a los cometidos,
responsabilidades y condiciones de trabajo
4. En la empresa de estudio, no se encuentran definidos los métodos
aplicables para la ejecución de las tareas, puntualizando el cómo lo hace y
los objetivos del cargo, supeditado al por qué lo hace.
5. Los requisitos de calificación de desempeño en función del cargo no
se encuentran establecidos.
Por lo que es recomendable, que a la brevedad posible, se formalice el
perfil de cargo por cada puesto de trabajo, reconociendo la importancia de
éste, por cuanto es un documento escrito en el cual se identifica, define y
describe cada puesto de trabajo, con base en sus cometidos,
responsabilidades, condiciones de trabajo y especificaciones, según reseña
de Gómez (2000). En dicho documento, tal y como lo expone Chiavenato
(2011) se muestra el proceso, por demás, fundamental en toda organización,
el cual reside en el establecimiento de tareas, diferenciándolas entre unas y
otras, inherentes a cada cargo.
Allí, se precisan las tareas del cargo, describiendo claramente, lo hace el
ocupante; así también, la periocidad de la ejecución, que es cuándo lo hace,
junto a los métodos aplicados para el accionamiento de las tareas,
precisándose en tal sentido, el cómo lo hace y los objetivos del cargo,
supeditado al por qué lo hace. En definitiva y en correspondencia con lo aquí
expuesto, el perfil de puesto es un instrumento diseñado particularmente,
para considerar la información minuciosa de las atribuciones o tareas del
cargo, la periodicidad de la ejecución, los métodos aplicados para la
ejecución de las atribuciones o tareas y los objetivos del cargo, tal y como se
hizo señalamiento en líneas anteriores.
81
Indicador: Conocimientos, Habilidades, Disposición, Conducta
1. Positivamente, la mayoría de los trabajadores, consideran que, como
profesional, los conocimientos adquiridos mediante los estudios realizados,
están vinculados a su área de trabajo.
2. Así también, tienen la destreza o facilidad para desarrollar las tareas
inherentes a su cargo.
3. Lamentablemente, no todos los trabajadores mantienen un adecuado
estado de ánimo, orientando convenientemente sus habilidades en la
obtención de logros.
4. Como un factor bastante beneficioso, la mayoría afirmó actuar
ajustados al código de conducta que regula las relaciones laborales en la
empresa.
Con base en lo aquí expuesto, se recomienda toma en consideración las
características subyacentes de cada trabajador, ya que las mismas son
vinculantes con u buena actuación en el trabajo; de modo que, si lo que la
empresa Ciclo Motors desea es contar con un personal altamente calificado y
competente, entonces ha de darle cabida a la perspectiva humana, el
aprendizaje y el crecimiento de todos en la organización.
Por eso es conveniente, tener presente, lo dicho por Koontz (2012) al
señalar las tres fuentes principales de ello, como lo son: las personas, los
procesos y los procedimientos de la organización, sabiéndose que las
competencias son características subyacentes a la persona, vista ésta como
un ser biológico, psicológico y social. Esto se traduce en que, la persona es
competente para ciertas y determinadas dimensiones del desempeño laboral;
razón suficiente para considerar en conjunto, lo cognoscitivo, lo afectivo y lo
conductual, logrando seguidamente, la competencia laboral, por cuanto no
toma en consideración los contextos de actuación profesional del sujeto,
incluyendo el conjunto de conocimientos, aptitudes y habilidades, como
también, las actitudes requeridas para lograr un determinado resultado de
82
trabajo.

Indicador: Análisis de Puesto, Capacidades, Experiencias y Actitudes,
Evaluación de Desempeño, Descripción del Puesto, Requerimientos.
1. Como algo preocupante, no se encuentra definido el análisis de
puesto, como elemento esencial en el proceso de reclutamiento, selección e
inducción de personal.
2. Las preguntas contenidas en las entrevistas, no están orientadas del
todo, a comportamientos observables con relación a las competencias que se
desean evaluar.
3. Las preguntas en las evaluaciones, tampoco permiten saber los
requerimientos, la necesidad de cambio de puesto y cómo desarrollar a
futuro al personal.
4. En la empresa de estudio, no existen indicadores para conocer la
capacidad, competencias y desempeño de los trabajadores.
5. La empresa no cuenta con las descripciones de puestos, ni los planes
de carrera en analogía a ellos y, tampoco evalúa el desempeño por
competencias.
6. El Instrumento de evaluación no contiene los indicadores vinculados a
las necesidades contractuales para el ejercicio de cada cargo.
Llegados a este punto se tiene que, si la empresa Ciclo Motors, C.A.
desea predecir efectivamente el rendimiento de los trabajadores, es
recomendable que procese a la brevedad, al estudio de los puestos de
trabajos, comparando las características de aquellos que son efectivos en la
labor que realizan, con quienes son simplemente de nivel promedio. Al
respecto, Rampersad (2003), hace hincapié en el desarrollo máximo de los
trabajadores.
Asimismo, del uso óptimo de sus potencialidades para que se logren las
metas corporativas, junto al desarrollo de habilidades en correspondencia
83
con la labor a realizar, conjuntando información, capacidad, experiencia,
habilidades, actitudes y normas, así como también valores, visiones y
principios (conocimientos) que se basen en la realización profesional del
trabajador. Recuérdese en este particular, que las competencias son
fundamentales para un adecuado desempeño de trabajo, involucrando
particularidades que las hagan eficientes dentro de la organización.
Por tanto, se recomienda el diseño de un programa de reclutamiento,
selección e inducción de personal, tomando como base el elaborado en este
trabajo, debido a la repercusión que tiene su adecuada aplicación en el futuro
desempeño del recurso humano, haciendo eco, de que la Administración de
Personal pone énfasis en la función de integración, la que se ocupa del
reclutamiento, selección, inducción e incluso, de entrenamiento y desarrollo
de los recursos humanos (Fuerza de Trabajo) por y dentro de una empresa.
Ciertamente, el reclutamiento y selección permite escoger, evaluar al
personal idóneo para el cumplimiento de los objetivos organizacionales; la
inducción por su parte, constituye la base de todas las expectativas y
compromisos implícitos de los trabajadores. En este pensamiento, se planea
el programa en cuestión debiendo cubrir las pautas y requisitos necesarios
con el objeto de asegurar que el el reclutamiento, selección e inducción de
personal, posibilite la incorporación, transferencia o promoción del personal
idóneo, siendo aplicable al nivel de toda la organización en cuestión.
84
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88
ANEXOS
89
ANEXO A
INSTRUMENTO
90

EMPRESA CICLO MOTORS, C.A.
Autor:
Yenmbre Muñoz
Abril , 2018
91
Apreciado Compañero de Trabajo:
Usted ha sido seleccionado (a) para formar parte de la muestra en una

investigación de campo, titulada Programa de Reclutamiento, Selección e
Inducción de Personal que Integra el Departamento de Administración de la
Empresa Ciclo Motors, C.A., por lo cual, se considera valioso el aporte que
para los fines consiguientes, usted pueda aportar.
Se agradece responder objetivamente todos los ítems que contempla el
instrumento anexo, de acuerdo con las siguientes instrucciones:
INSTRUCCIONES: lea detenidamente cada uno de los enunciados que se

presentan a continuación y marque con una X sólo una de las alternativas de
respuestas de acuerdo a su criterio.
Gracias anticipadas por la receptividad y colaboración prestada para
llevar a cabo la presente investigación.
Atentamente
Yenmbre Muñoz
C.I. 14.749.869
Investigadora
92
CUESTIONARIO
Número de
Formulación de las preguntas

Ítem
SI
NO
Se encuentran definidas las relaciones entre un cargo y
1
otro dentro de la organización
Están formalmente definidas las funciones, actividades

2 y tareas, al igual que las responsabilidades meritorias de
sus acciones
Hay un documento escrito, en el cual se identifica,

3 define y describe cada puesto de trabajo, de acuerdo a los
cometidos, responsibilidades y condiciones de trabajo
Se encuentran definidos los métodos aplicables para la

4 ejecución de las tareas, puntualizando el cómo lo hace y
los objetivos del cargo, supeditado al por qué lo hace
Los requisitos de calificación de desempeño en función

5 del cargo, se encuentran establecidos
Como profesional, los conocimientos adquiridos mediante

6 los estudios realizados, están vinculados a su área de
trabajo
Considera que usted tiene la destreza o facilidad para

7 desarrollar las tareas inherentes a su cargo
Mantiene un adecuado estado de ánimo, orientando

8 convenientemente sus habilidades en la obtención de
logros
Su actuar se ajusta al código de conducta que regula las

9
relaciones laborales en la empresa
Se encuentra definido el análisis de puesto, como

10 elemento esencial en el proceso de reclutamiento,
selección e inducción de personal
Las preguntas contenidas en las entrevistas, están

11 orientadas a comportamientos observables con relación a
las competencias que se desean evaluar
93
Las preguntas en las evaluaciones, permiten saber los
12 requerimientos, la necesidad de cambio de puesto y cómo
desarrollar a futuro al personal
Existen en la empresa, indicadores para conocer la

13
capacidad, competencias y desempeño
La empresa cuenta con las descripciones de puestos, los
14 planes de carrera en analogía a ellos y evalúa el
desempeño por competencias
El Instrumento de evaluación contiene los indicadores
15 vinculados a las necesidades contractuales para el
ejercicio de cada cargo
94
ANEXO B
EVALUACIÓN DEL INSTRUMENTO
95
Distinguido Experto:
Es grato dirigirme a usted, en la ocasión de saludarle y a la vez, solicitar

su valiosa colaboración en la validación del instrumento que se aplicará en
una investigación que pretende buscar datos sobre los LINEAMIENTOS
PARA EL RECLUTAMIENTO, SELECCIÓN E INDUCCIÓN DEL TALENTO
HUMANO QUE INTEGRA EL DEPARTAMENTO DE ADMINISTRACIÓN
DE LA EMPRESA CICLO MOTORS, C.A. para su evaluación
correspondiente.
En tal sentido, se anexan los objetivos de la investigación, la
operacionalización de la variable y el respectivo cuestionario para ser
aplicado al personal que labora en el Departamento de Administración de la
Empresa Ciclo Motors, C.A., junto a la hoja de validación, en la cual se
indicará si existe pertinencia en los contenidos, congruencia entre los
objetivos del estudio y los ítems formulados, claridad en la redacción de las
interrogantes presentadas y coherencia con la variable del estudio.
Se agradecerá en sumo grado sus observaciones y recomendaciones
como experto en el área, en cuanto a las variables consideradas, sus
dimensiones e indicadores y los respectivos ítems, reconociéndose sus
aportes de gran ayuda para la elaboración final del instrumento.
Por estas razones se estima altamente su juicio de experto.
Atentamente,
Yembre Muñoz
C.I. 14.749.869
Investigadora
96
GUIA DE VALIDACIÓN
A continuación se presenta la guía de validación del trabajo de grado

titulado. LINEAMIENTOS PARA EL RECLUTAMIENTO, SELECCIÓN E
DEPARTAMENTO DE ADMINISTRACIÓN DE LA EMPRESA CICLO
MOTORS, C.A.
Con esta guía de validación, se pretende confirmar que los ítems que se
presentan están acordes con los objetivos de la investigación y que con ellos,
se logrará el propósito de la misma.
En tal sentido, se le agradece su mayor colaboración para la
consecución de la presente investigación dado que se manejan los criterios
de corrección que a continuación se le presenta para el mejor desarrollo de
la investigación.
Matriz de Expertos
Criterio de Corrección
Claridad: El ítem redactado con lenguaje claro, preciso y sencillo

expresando una sola idea sin ambigüedades.
Congruencia: El ítems esta relacionado con los objetivos general y
específicos de la investigación y corresponde al contenido y a la construcción
de los ítems
Instrucciones: En las columnas denominadas contenido, claridad y
contenido congruencia
Indique con una “C” si considera correcta o una “I” si considera incorrecta la
relación del aspecto con el ítem en función de la variable, si lo cree
conveniente, adicione sus observaciones.
97
N° Ítems Contenido Contenido
Observación
Claridad Congruencia
1
10
11
12
13
14
15
Datos de Identificación del Experto
Nombre y Apellido: __________________
Firma: ________________________
Fecha: __________________________
98
Observación
1
10
11
12
13
14
15
Firma: ________________________
Fecha: __________________________
99
Observación
1
10
11
12
13
14
15
Firma: ________________________
Fecha: __________________________
100
OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN
Objetivo General
Elaborar un programa de reclutamiento, selección e inducción para el

personal que integra el Departamento de Administración de la la empresa
Ciclo Motors, C.A.
Objetivos Específicos
Diagnosticar el perfil de cada cargo, mostrando los predictores de alto

desempeño.
Describir las características subyacentes de una persona, que está
calificado y competente.
Determinar los indicadores contractuales que describan, evidencien,
respalden, lo que se hace cada trabajador y en qué situación, para lograr una
aceptable demostración de sus competencias.
101
Operacionalizacion de la Variable
Variable Dimensiones Instrumento Indicadores Ítems
- Descripción 1
-Atribuciones 2
-Periocidad 3
Perfil de Cargo Cuestionario -Método 4
-Objetivo 5
Programa de -Conocimientos 6
reclutamiento, Características Cuestionario -Habilidades 7
selección e Subyacentes
inducción de -Disposición 8
personal -Conducta 9
- Análisis de 10
Puesto
-Capacidades
Indicadores Cuestionario 11
Contractuales -Experiencias y 12
Actitudes
-Evaluación de
Desempeño 13
-Descripción de 14
Puesto
-Requerimientos 15
Elaborado por Muñoz (2017).
102
ANEXO C
PROPUESTA
103
LINEAMIENTOS PARA EL RECLUTAMIENTO, SELECCIÓN E INDUCCIÓN DE
EL TALENTO HUMANO QUE INTEGRA EL DEPARTAMENTO DE
ADMINISTRACIÓN DE LA EMPRESA CICLO MOTORS, C.A.
Con el objeto de implementar un proceso de Reclutamiento y Selección

de Personal adecuado a las necesidades de la Empresa Ciclo Motors, C.A.
se muestra en las siguientes líneas cómo se debe elaborar para que dicha
organización, cuente con el Recurso Humano idóneo para la ejecución de
sus funciones, al mismo tiempo, que le permita cumplir con su misión de la
mejor manera posible.
Descripción y Análisis de Cargo
La descripción del cargo, consiste en describir documentalmente, las

funciones, actividades y tareas que debe tener la persona que ocupa el
puesto, distinguiendo aquellos factores que le permitirán efectuar el análisis
correspondiente para determinar el perfil de la persona que se requiere para
ocupar cada cargo. Para ello, se requiere contar con un formato que se
adecúe al tipo de empresa, permitiendo determinar las características,
especificaciones y competencias que envuelven al puesto, para delimitar sus
obligaciones y responsabilidades con el objeto de tener un referencial
preciso, al momento de evaluar, como también, de efectuar el proceso de
reclutamiento y selección de personal.
104
CICLO MOTORS, C.A.
NOMBRE DEL CARGO

______________________________________________________
RESUMEN DEL
CARGO_____________________________________________________
____________________________________________________________________
___________
RELACIONES__________________________________________________________
____
____________________________________________________________________
___________
____________________________________________________________________
__________
____________________________________________________________________
___________
105
CONVOCATORIA
CICLO MOTORS, C.A.
NOMBRE DEL CARGO

______________________________________________________
RESUMEN DEL
CARGO_____________________________________________________
____________________________________________________________________
___________
RELACIONES__________________________________________________________
____
____________________________________________________________________
___________
____________________________________________________________________
__________
Departamento de Administración Recursos Humanos de la Empresa

Ciclo Motors, C.A.
El Departamento de Administración de Recursos Humanos de la Empresa

Ciclo Motors, C.A. tiene como misión, el control y supervision del movimiento
del personal dentro de la organización, inherentes al reclutamiento,
selección, contratación, inducción y registro de información de los
106
trabajadores que labora en la misma. Asimismo, se encarga de la
elaboración y control de las nóminas salariales como de proveer de los
servicios en material de personal que requieran sus trabajadores.
Organización
Para el efectivo control y supervisión de las actividades realizadas en el

Departamento de Administración de Recursos Humanos, es conveniente
establecer una estructura organizacional con un sistema lineal, que permita
ejercer jerarquías y responsabilices de puestos, conformado por:
 Jefe del Departamento.
 Responsable de la admisión y administración de personal.
 Analista de admisión de personal.
Funciones
Las funciones asignadas para la ejecución de los procesos de

reclutamiento, selección e inducción del personal, son los siguientes:
 Ejecutar las acciones de comunicación interna y externa que permita
el reclutamiento, selección, contratación e inducción del recurso humano
para los diferentes departamentos de la empresa.
 Aplicar correctamente los procedimientos, procesos e instrumentos a
utilizar en las actividades de reclutamiento, selección e inducción de
personal.
 Recepción y análisis de la documentación presentada por los
candidatos a los cargos vacantes.
 Evaluación y corroboración de la información presentada por los
candidatos a los puestos convocados.
107
 Diseñar las pruebas a que someterán a los candidatos elegidos
después de la depuración de expedientes presentados, así como las guías
de entrevistas.
 Presentar informes de resultados obtenidos por los candidatos
convocados.
 Actualizar el sistema informativo de recursos humanos de la empresa,
tanto del personal contratado como del elegible.
Proceso Propuesto
El objetivo, es que el personal conozca los pasos a seguir para

reclutar, seleccionar e inducir a las personas que ostenten a un cargo, así
como de las funciones actividades y tareas inherentes. Con esto, se
beneficiarán tanto la empresa como a los trabajadores; el reclutamiento
implica:
 Requisición de personal: se ha de realizar de conformidad al formato
diseñado a tal efecto, explicando y justificando la solicitud, por lo que cada
departamento requirente lo debe remitir con tiempo a favor, al Departamento
de Administración de Recursos Humanos, para que sea atendido en corto
plazo.
Consulta y Verificación de Puesto
Recibido el requerimiento de personal, se procede a verificar el

manual de Cargos, su existencia y demás datos de interés. Si la plaza es de
nueva creación, se ha de contar con la aprobación del gerente general de la
compañía, el proceso de implementación de puesto mediante el
Departamento de planificación y finanzas. Quien se encargue de la admisión
y administración de personal, debe redactor un documento con la descripción
y perfil del puesto, plaza, atribuciones, funciones, responsabilidades,
108
aptitudes, habilidades y otros, necesarias para desempeñar la labor
encomendada.
Recepción de Documentación y Análisis Preliminar de Expedientes
El analista de admisión de personal, será responsable de la recepción de

la documentación de los candidatos, sean estos internos o externos,
debiendo seguidamente, realizar un análisis preliminar, previo a la
elaboración del informe a fin de iniciar el proceso de selección, debiendo
tener:
 Formulario de postulación al puesto.
 Hoja de vida.
 Fotocopias de los títulos, diplomas y demás certificados de estudios,
contra presentación de originales.
 Referencias laborales.
 Fotocopia de la cédula de identidad.
 Fotocopia del R.I.F.
 Constancia de colegiado activo.
El análisis en cuestión se realizará con los expedientes presentados con
el fin de establecer los candidatos potenciales para e puesto o en su defecto,
determinar si es necesario aplicar un método alternativo de convocatoria en
caso de no tener candidatos internos o externos para ocupar un puesto o
plaza.
Reclutamiento, Selección e Inducción de Personal
La Empresa Ciclo Motors, C.A. no tiene un proceso formal de

reclutamiento, selección e inducción personal; debido a ello, es
recomendable diseñar uno con base en competencias, generando un
proceso más dinámico y efectivo, que permita obtener los candidatos
109
idóneos para llenar las plazas vacantes. Resáltese en este contenido que, la
competencia es la capacidad real que tiene una persona para aplicar
conocimientos, habilidades y destrezas, valores y comportamientos, en el
desempeño laboral en distintos contextos. Con ánimo de brindar una visión
del proceso, que consiga servir de guía para ir asociando progresivamente,
métodos tiempos métricas, se resaltan en las siguientes líneas, siete fases
de interés, a saber:
1. Analizar las necesidades: es el entendimiento de lo que se busca
mediante el proceso, por lo que hay que crear una base de criterio e ir
comparando con ella, la información obtenida por partes de los solicitantes y
candidatos.
2. Generar solicitudes: sabiendo que la intención es que, las personas
interesadas en trabajar en la empresa se acerquen durante el proceso de
reclutamiento, para lo cual es conveniente utilizar distintas fuentes, como por
ejemplo: presencia en universidades, anuncio de vacantes en la website de
la empresa e incluso, en portales de empleo, en prensa, ferias de empleos,
entre otros. Haciéndose hincapié en que, quienes se acerquen sean capaces
de progresar dentro del proceso, implicando con ello, la necesidad de
obtener suficientes solicitudes de la calidad esperada.
3. Filtrar candidatos: en esta parte del proceso, se separan aquellos que
cumplen los requisitos mínimos de los que no. Es bueno en este particular,
aplicar entrevistas telefónicas de verificación de requisitos, cuestionarios
autoadministrados electrónicos, por mencionar algunos.
4. Evaluar candidatos: en esta fase de atención de los candidatos que
cumplen con la mayoría de los requisitos, se les aplica algún tipo de
instrumento de evaluación y comprar con el perfil de requerimientos. Hay
pruebas técnicas, psicotécnicas o de personalidad, simulaciones, casos,
dinámicas de grupos y entrevistas de selección. Opcionalmente, se pueden
hacer combinaciones mediante el Assessment Centre a fin de reducir la lista
110
de candidatos y elaborar otra con los finalistas de manera, que sea más
manejable.
5. Decidir entre finalistas: en esta fase se da la toma de decisión, en la
que se elige, utilizando toda la información reunida en el transcurso del
proceso a las personas que se desean contratar.
6. Contratar: se incluye la preparación y presentación de una oferta de
empleo, conseguir su aceptación y gestionar el proceso hasta el día de
incorporación, incluyendo la inducción.
7. Acoger e integrar: en este período se lleva a cabo la inducción, en la
que se brinda la instrucción, la presentación de los compañeros, la entrega
formal de las políticas y demás información inherente a la empresa.
Reclutamiento Basado en Competencias
En este particular hay que tomar en consideración:

1. Atraer a candidatos que tengan competencias.
2. Abastecer el proceso de selección con candidatos que cuentan con las
competencias requeridas por la empresa Ciclo Motors, C.A.
3. Rapidez para atraer a los candidatos con las competencias
necesarias.
4. Competencias disponibles en el banco de candidatos.
5. Grado de atractivo de las competencias.
6. Banco de competencias internas y externas/costos de competencia.
Pasos a seguir para el Reclutamiento
1. Perfil: un conjunto de competencias del puesto y perfil de

competencias.
2. Extracción: utilización de herramientas de búsqueda de base de datos,
extraen de ésta, los candidatos idóneos.
111
3. Invitación: conectamos a los candidatos y se les extiende una
invitación a participar en el proceso.
4. Selección: utilizando las herramientas de comparación, se escogen los
candidatos más idóneos para el proceso de selección.
5. Entrevista: se utiliza aquella que simplifique la selección por
competencia.
6. Chequeo: se ejerce sobre las referencias de trabajos anteriores con el
soporte de base de datos especializados.
7. Finalista: se hace entrega del número de finalistas para dar inicio al
proceso de selección.
Pasos a seguir para la Selección:
1. Solicitud del empleo, siendo razón de rechazo las calificaciones

insuficientes.
2. Entrevista inicial a fin de determinar los conocimientos y habilidades
del candidato.
3. Aplicar las pruebas y exámenes de selección.
4. Entrevista para determinar el comportamiento y actitud del candidato.
5. Realizar examen médico para conocer su capacidad física.
6. Análisis y decisión final.
Requisitos de Selección: Valores, Perfiles Puesto/Persona, Criterios

Generales
De inicio, se analizan las necesidades presentes y futuras de la Empresa

Ciclo Motors, C.A., seleccionando oportunamente, al candidato que
mayormente se ajuste a los requerimientos establecidos previamente al
puesto de trabajo y a la Organización, con base a la planificación de recursos
pautada a corto plazo en consonancia con las necesidades operativas y a
112
medio/largo plazo, según los objetivos estratégicos corporativos. En tal
sentido, se hace conveniente formularse, las siguientes interrogantes, tales:
1. Cuáles son las causas que muestran la necesidad de generar un
proceso de reclutamiento y selección? Pudiendo ser, la creación de un nuevo
puesto de trabajo, salida de algún trabajador, imprevistos derivados de bajas,
accidentes o enfermedades, motivos estructurales y de planificación.
2. Cómo se va a realizar? Por lo que se ha de determinar la cobertura del
puesto, ya sea por selección interna, aprovechando el potencial humano y la
motivación del personal o, externa en la que hay que evaluar y empezar a
integrar a personas ajenas a la organización.
3. Qué son las Normas de competencia laboral? Entendiéndolas, como
los estándares reconocidos por el sector productivo o de servicio, que
describen los resultados que un trabajador debe lograr en su desempeño; los
escenarios en que éste ocurre, los conocimientos que ha de aplicar y las
evidencias a presenta en la demostración de su competencia.
4. Qué es la competencia laboral? Es el reconocimiento que se hace a
un trabajador, porque hace bien su trabajo al cumplir con los requisites
establecidos por los expertos de una norma de competencia laboral,
confirmando con ello, la capacidad que tiene para desempeñarse en
diferentes funciones y contexto laboral.
Pasos a seguir para la Inducción, presentándose la siguiente

Información
1. Inducción general: en la que se brinda la información general sobre las

políticas, normas y procedimientos; también, la misión, visión y valores
organizativos, junto al organigrama de la empresa. Se le presenta los
compañeros de trabajo.
2. Inducción específica: se le da información sobre la labor a
desempeñar, mostrándole seguidamente, las funciones, actividades y tareas.
113
3. Evaluación: se mide la calidad del proceso de inducción y se toman
seguidamente, las acciones correspondientes.
Beneficios para la Empresa y el Trabajador
Para el trabajador, en cuanto le permite:

 Ser reconocida socialmente la competencia que adquiere en el
ejercicio laboral.
 Adquirir y desarrollar habilidades, que le permitan adaptarse a los
cambios tecnológicos y organizacionales para desempeñarse en su trabajo
con la competencia esperada.
 Identificar su situación frente al Mercado laboral y orientar la búsqueda
de empleo.
 Identificar cuáles competencias debe adquirir y desarrollar, generando
además oportunidades de aprendizaje permanente en el transcurso de su
vida.
 Mayores posibilidades de vinculación laboral y de promociones.
Para el Sector de Ciclo Motors, C.A.
 Armonizar en la organización un desempeño de calidad y de la
competencia labora de los recursos humanos.
 Proporcionar elementos esenciales para la gestión del recurso
humano, la optimización de los procesos de contratación, concentración de
recursos financieros para el desarrollo personal y técnico, como también,
para el desarrollo de políticas laborales y salariales.
 Identificar a tiempo, las necesidades de capacitación al interior de la
empresa, optimización de inversión puesto, que la respuesta de
mejoramiento, son planes ciertos ante necesidades reales.
 Reducir en la empresa, los costos y oportunidad de los procesos para
la formulación del plan personal de competencias.
114
 Armonizar las necesidades de Ciclo Motors, C.A. con las
competencias certificadas en una persona.
 Promover el incremento de la productividad y competitividad de Ciclo
Motors, C.A. mediante el mejoramiento permanente y continuo de la
competencia de los recursos humanos.
115

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REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA

UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL SIMÓN RODRÍGUEZ

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