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國立臺灣師範大學科技應用與人力資源發展學系
碩士論文
領導風格對於綠色創新績效影響之研究：
以綠色開放式創新活動為中介變項
研究生：洪上評
指導教授：張敬珣
中華民國一 ○ 八年七月
領導風格對於綠色創新績效影響之研究：以綠色開放式
創新活動為中介變項
研究生：洪上評
指導教授：張敬珣
中文摘要
在環境保護的趨勢下，目前尚未有研究從環境管理的觀點探討綠色
開放式創新活動。本研究將以全新的構念「綠色開放式創新活動」來探
討領導風格對於綠色創新績效的影響，領導風格將分成三個類型：家長
式領導風格、轉換型領導風格與交易型領導風格
本研究使用問卷調查台灣製造業，共計回收 179 家製造業公司之有
效樣本，研究結果透過 SPSS 23.0 檢驗研究假說，最後提出研究結論：
、
(1)「家長式」「轉換型」與「交易型」領導風格對綠色開放式創新活動
有正向顯著的影響
(2) 綠色開放式創新活動對綠色創新績效有正向顯著的影響
、
(3)「家長式」「轉換型」與「交易型」領導對綠色創新績效有正向顯著
的影響
(4) 公司規模大小顯著影響領導風格與綠色創新績效
、
(5)「家長式」「轉換型」與「交易型」領導風格在綠色開放式創新活動
的中介影響下，對綠色創新績效有正向顯著影響
本研究發展新的研究架構探討領導風格、綠色開放式創新活動與綠
色創新績效之管理意涵與實務建議，提供未來的學術與實務界之參考。
關鍵詞：家長式領導風格、轉換型領導風格、交易型領導風格、綠
色開放式創新活動、綠色創新績效
i
The Influence of Leadership Style on Green Innovation
Performance: the Mediation Effect of Green Open
Innovation Activities
Author: Hong, Shang-Ping
Adviser: Chang, Ching-Hsun
ABSTRACT
Under the trend of environmentalism, there was no research exploring
green open innovation activities from environmental management
perspective. This study tried to explore the positive effect of leadership styles
on green innovation performance via the novel construct “green open
innovation activities.” In this study, leadership styles were divided into three
different types: paternalistic leadership, transformational leadership and
transactional leadership.
This study utilized questionnaire survey in Taiwanese manufacturing
companies. In total, 179 valid questionnaires were returned from
manufacturing companies. This study utilized SPSS (23.0) to verify the
hypotheses. The results showed that: (1) Paternalistic leadership,
transformational leadership and transactional leadership had positive effect
on green open innovation activities; (2) Green open innovation activities had
positive effect on green innovation performance; (3) Paternalistic leadership,
transformational leadership and transactional leadership had positive effect
on green innovation performance; (4) There were significant differences
between large and small and medium-sized (SMEs) companies on leadership
styles and green innovation performance; (5) Green open innovation
activities had mediation effect between leadership styles and green
innovation activities
ii
This study developed a new managerial framework of these construct:
leadership styles, green open innovation activities and green innovation
performance. We hope the research results are beneficial to companies,
researchers, and future research as reference.
Keywords: Paternalistic leadership style, Transformational leadership style,
Transactional leadership style, Green open innovation activities,
Green innovation performance
iii
目錄
中文摘要 .......................................................................................................... i
ABSTRACT .................................................................................................... ii
目錄 ........................................................................................................ iv
表次 ........................................................................................................ vi
圖次 ...................................................................................................... viii
第一章緒論 ................................................................................................. 1
第一節研究背景與動機 ........................................................................ 1
第二節研究目的與待答問題 ................................................................ 5
第三節名詞解釋 .................................................................................... 6
第四節研究範圍 .................................................................................... 8
第二章文獻探討 ........................................................................................... 9
第一節家長式領導風格 ........................................................................ 9
第二節轉換型領導風格 ...................................................................... 15
第三節交易型領導風格 ...................................................................... 18
第四節綠色開放式創新活動 .............................................................. 21
第五節綠色創新績效 .......................................................................... 32
第六節各變項之間的交互關係 .......................................................... 40
第三章研究設計與實施 ............................................................................. 47
第一節研究架構 .................................................................................. 47
第二節研究程序 .................................................................................. 48
第三節研究假設 .................................................................................. 49
第四節研究對象 .................................................................................. 50
第五節研究方法 .................................................................................. 51
iv
第六節研究工具 .................................................................................. 52
第七節資料處理與分析 ...................................................................... 61
第四章結果與討論 ..................................................................................... 63
第一節敘述性統計 .............................................................................. 63
第二節各變項平均數、標準差與相關分析 ...................................... 65
第三節項目分析 .................................................................................. 68
第四節信度、效度分析 ...................................................................... 74
第五節假說與理論模型驗證 .............................................................. 78
第六節差異分析 .................................................................................. 87
第七節各變項之淨相關分析 .............................................................. 91
第五章結論與建議 ..................................................................................... 93
第一節研究結論 ............................................................................... 93
第二節管理意涵 .................................................................................. 99
第三節研究貢獻 ................................................................................ 103
第四節研究限制與建議 .................................................................... 105
參考文獻 ..................................................................................................... 107
一、中文部份 ...................................................................................... 107
二、英文部份 ...................................................................................... 109
附錄 ....................................................................................................... 124
附錄一研究問卷 ................................................................................ 125
v
表次
表 2-1 家長式領導風格之定義彙整表 ....................................................... 14

表 2-2 轉換型領導風格之定義彙整表 ....................................................... 17
表 2-3 交易型領導風格之定義彙整表 ....................................................... 20
表 2-4 創新之定義彙整表 ........................................................................... 33
表 2-5 創新的分類研究彙整表 ................................................................... 34
表 2-6 綠色創新之定義彙整表 ................................................................... 36
表 2-7 綠色創新績效之衡量構面彙整表 .................................................... 39
表 3-1 家長式領導風格各構面衡量題項與參考文獻表........................... 53
表 3-2 轉換型領導風格各構面衡量題項與參考文獻表........................... 55
表 3-3 交易型領導風格各構面衡量題項與參考文獻表........................... 56
表 3-4 綠色開放式創新活動各構面衡量題項與參考文獻表................... 58
表 3-5 綠色創新績效各構面衡量題項與參考文獻表............................... 60
表 4-1 樣本資料特性總表 ............................................................................ 64
表 4-2 領導風格之平均數與標準差 ............................................................ 65
表 4-3 綠色開放式創新活動與綠色創新績效之平均數與標準差............ 66
表 4-4 各變數之平均數、標準差與相關係數 ............................................ 67
表 4-5 項目分析結果總表 ............................................................................ 71
表 4-5 項目分析結果總表(續) ................................................................... 72
表 4-5 項目分析結果總表(續) ................................................................... 73
表 4-6 信度分析表 ........................................................................................ 74
表 4-7 家長式領導風格之因素分析表 ........................................................ 75
表 4-8 轉換式領導風格之因素分析表 ........................................................ 76
表 4-9 交易型領導之因素分析表 ................................................................ 76
vi
表 4-10 綠色開放式創新活動之因素分析表 .............................................. 77
表 4-11 綠色創新績效之因素分析表 .......................................................... 77
表 4-12 領導風格、綠色開放式創新活動之迴歸分析表.......................... 78
表 4-13 綠色開放式創新活動、綠色創新績效之迴歸分析表.................. 79
表 4-14 領導風格、綠色創新績效之迴歸分析表 ...................................... 80
表 4-15 綠色開放式創新活動在家長式領導風格與綠色創新績效之迴歸
分析表……………………………………. .................................................. 81
表 4-16 綠色開放式創新活動在轉換型領導風格與綠色創新績效之迴歸
分析表……………………………………. .................................................. 82
表 4-17 綠色開放式創新活動在交易型領導風格與綠色創新績效之迴歸
分析表……………………………………. .................................................. 83
表 4-18 迴歸分析檢定結果 .......................................................................... 84
表 4-19 領導風格、綠色開放式創新活動之複迴歸分析表...................... 85
表 4-20 領導風格、綠色創新績效之複迴歸分析表 .................................. 86
表 4-21 公司規模在各構念上之差異性檢定 .............................................. 88
表 4-22 公司資本額在各構念上之差異性檢定 .......................................... 89
表 4-23 公司產業類型在各構念上之差異性檢定 ...................................... 90
表 4-24 轉換型領導與交易型之淨相關分析表 .......................................... 91
表 4-25 家長式領導與交易型之淨相關分析表 .......................................... 92
表 4-26 家長式領導與轉換型之淨相關分析表 .......................................... 92
vii
圖次
圖 2-1 封閉式創新與開放式創新……………………………………….23
圖 2-2 封閉式創新典範…………………………………………….........24
圖 2-3 開放式式創新典範……………………………………………… .25
圖 2-4 開放式創新典範之「由外而內」的示意圖…………………….26
圖 2-5 開放式創新典範之「由內而外」的示意圖…………………….27
圖 2-6 創新整合過程的軌跡………………………………………..... ...28
圖 3-1 研究架構圖…………………………………………………….…47
圖 3-2 研究流程圖…………………………………………………….…48
viii
第一章緒論
第一節研究背景與動機
為了因應快速的技術發展和全球經濟，創新一直被認為是實現公司
永續發展和經濟增長的關鍵(Damanpour, 1991; Damanpour & Evan, 1984;
Hipp & Grupp, 2005; Sørensen & Stuart, 2000)。從二十一世紀的西方國家
開始有不少表現優異的研發中心縮編、解散或改頭換面，企業不斷縮短
研發時間，研發經費的支出，改變的是眾多市場快速改變融入經濟體系，
面對急遽變化的市場與經營環境，不論是大小企業的創新速度都很難迅
速回應市場需求，希望將創新活動轉移到更有效率的市場。
在這令人憂心的趨勢背後，已經展開了突破性的創新，企業透過「開
放式創新活動」將公司內部未派上用場的專利、技術或是創意點子透過
更多途徑發揮潛力，促成新的創新活動。Chesbrough 與 Crowther (2006)
「開放式創新」中提到，在人才快速流動的時代中，企業從過去封閉式
創新模式轉換成開放式的創新模式。開放式創新的核心概念是：企業在
尋求拓展事業時，也應該善用內部與外部之創新資源，不同途徑，形成
新產品、新結構或是新的系統，以創造更多價值。企業不需要完全依靠
自己的研發能力，或不完全依賴內部市場，透過尋找外部商業模式將特
定的技術商業化。開放式創新的益處是透過更多個人或是企業的參與，
在更多知識散播下有擁有更多不同產業的參與者，產生出各種可能性和
跨領域知識的使用與結合，也就是所謂的知識的交換，擁有不同種類的
機會和更多選擇，將內外部結合的創新擴大市場範圍，獲取更多價值，
進而促成更快速的創新，獲得更大的收益與更強的企業競爭力。
現今創新活動面臨市場萎縮的挑戰外，也因為傳統的經濟成長模式
造成環境問題，生物多樣性減少、自然資源短缺。而聯合國在 2015 年
1
宣布永續發展目標(Sustainable Development Goals, 簡稱 SDGs)，提出 17
項永續發展目標，為全球未來 15 年永續發展之最高要領。企業永續發
展委員會(Business and Sustainable Development Commission, BSDC)更指
出(SDGs)所帶來的創新與經濟成長，不僅帶來廣大的產值，更創造出數
千億的就業機會，吸引企業投入創新與永續發展的目標邁進。
在面對這股環保主義的浪潮，近年來國內眾多企業將 SDGs 元素納
入企業社會責任(CSR)報告書中，讓利害關係人更清楚了解企業對全球
永續發展目標所做出的貢獻，以環境為理念為企業的創新來源，更是競
爭優勢的來源，包含產品、技術、流程以及商業模式，甚至影響到整個
供應鏈。例如：綠色環保包裝、計算碳足跡，在氣候變遷與能源管理之
法規中，改變企業策略與行動方案。隨著企業研發成本不斷提升，透過
合作開發、與客戶共同創造、創新競賽、社交媒體來開放創新，因此現
今企業需要轉變創新方式提升競爭力(Slotegraaf, 2012)，並且持續面對永
續發展之議題。
耐吉(Nike)花費七年時間，建造了一款軟體式環境服裝設計工具，
該工具在服裝設計上能減少廢棄物和增加環保型材料等進行評分，讓設
計人員可以即時調整環保素材，並將軟體開發的原始程式碼開放，讓任
何人或組織都有取得基本增加或改善這套軟體程式的機會，使企業間透
過協同合作的方式推動優化技術，提高產品價值。快速進行永續創新，
減少油、水等自然資源支使用。透過共享智慧財產權，以永續環保發展
的商業模式之創新活動，這是開放式創新活動結合環保議題之典範，更
是未來開放式創新之趨勢，故本研究將開放式創新活動結合永續環保議
題，使企業、合作夥伴和社會環境都受惠，將其命名為「綠色開放式創
新活動」
，試圖彌補此研究缺口，並探討綠色開放式創新活動與綠色創
新績效之關係。
2
隨著全球產業環境變動快速且高度競爭下，企業內部的領導議題重
要性隨之提升（周婉茹、鄭伯壎、連玉輝，2014），這些各自擁有獨特
技術、資源和知識的不同企業管理者，影響創意與技術市場的流動，企
業能否順利開放、影響著這些資訊的交流，又是否能產生創新成果，皆
掌握在高階主管的領導下。
過去領導風格的研究中，大多探討與個人工作滿意度、工作投入、
組織承諾、創新行為之研究，卻鮮少探討領導風格在企業層面之研究。
「現代行銷學之父」的（Philip Kotler）說到「96%的主管認為創新是企
業不可或缺的一部分，可是順利讓創新融入企業的卻只有 23%」，創新
不只需要有形的資源，也包含了無形的資源，有些領導者能激勵能改變
團隊成員有更多創造力、或是更多啟發，有些領導者對成員對工作環境、
規範與程序有強烈的要求，這些知覺會影響人的行為。成功的創新活動
需要複雜的協調和所有團隊成員的努力，員工的創意表現取決於領導能
力，領導者能改善團隊創新活動的態度(Oke, Munshi, & Walumbwa, 2009)，
過去有學者探討過團隊領導者特質影響到團隊表現(Aronson, Reilly, &
Lynn, 2006; Peterson, Smith, Martorana, & Owens, 2003)，蔡孟芹（2012）
探討具備創新特質的領導者有利於增進團隊創新表現，提出不同創新特
質適合不同類型之開放式創新團隊。Elenkov 與 Manev (2005) 提出不同
的領導風格對於創新會有不同的影響結果，當組織成員感受到積極鼓勵
的氛圍，能增強員工的創新活動。
研究顯示，當企業管理者對環境議題更多的關注，企業更可能推動
綠色創新實務(Martin, Muûls, de Preux, & Wagner, 2012)，開放式創新的
實施已超越創新流程的運作，改變了商業模式和市場的互動。開放式創
新活動的相關研究多探討於組織策略、市場環境層面的研究(Hung &
Chou, 2013)，企業績效與如何推動開放式創新活動，對人的因素較少關
3
注(Schroll & Mild, 2012; Wynarczyk, Piperopoulos, & McAdam, 2013)，有
研究探討領導風格與員工創新的影響(Elenkov & Manev, 2005; Osborn &
Marion, 2009)，卻尚未有學者探討對人的因素與「綠色」開放式創新活
動，Mo、Tim 與 Letizia (2017)提出中小企業在依賴管理階層的影響下，
高階領導者的特質對開放式創新活動是否能成功採用有不同的影響。在
企業發展綠色開放式創新活動時，會遇到內部外組織溝通、認知的挑戰，
領導者需要重新分配組織資源和建立新的文化，因應這些挑戰和過程，
企業成員會感受到不同的領導風格，以適應企業永續發展之策略，進而
提升創新績效，是本研究欲探討之議題。本研究認為企業管理者之領導
風格對於綠色開放式創新活動扮演著關鍵角色，過去領導相關研究以西
方的價值觀提出的轉換型領導與交易型領導為主（趙安安、高尚仁，
2005），但在華人社會，著名的家長式領導風格與西方社會提出的轉換
型領導與交易型領導有明顯差異。特別在企業內外部發展綠色專案的開
放式創新活動中，將中西方文化價值所發展出的領導風格做對比，探討
對綠色開放式創新活動之影響，更能彌補「綠色」開放式創新活動之「人」
的影響因素之研究缺口，有更完善之探討。
在現今永續發展之思維下，除了企業本身領導風格的重要性外，環
境議題之開放式創新活動，必然是未來企業領導者在提升綠色創新績效
的重要來源之一，企業必須由自身領導風格增強員工對環境議題的重視，
將環境議題納入策略規劃和目標上，強調與內外部組織創新合作的永續
期待，達成環境訴求，方能維持產品與市場競爭優勢，提升企業永續發
展之目標。故本研究預探討三種領導風格對於綠色開放式創新活動之影
響，以及透過綠色開放式創新活動對綠色創新績效之相關性研究。
4
第二節研究目的與待答問題
根據上述研究背景與動機，成功的創新需要領導者與部屬成員的齊
心努力，有共同的目標與方向，確實依賴管理階層的影響，不同領導風
格將對綠色開放式創新活動有不同的影響，進而影響綠色創新績效。本
研究主要探討領導風格、綠色開放式創新活動與綠色創新績效之關係，
最後進一步探討綠色開放式創新活動在不同領導風格與綠色創新績效
的中介歷程。
一、研究目的
(一)探討不同領導風格，對於「綠色開放式創新活動」的影響
(二)比較不同領導風格在執行「綠色開放式創新活動」之差異情形
(三)探討「綠色開放式創新活動」與「綠色創新績效」的影響
(四)探討「綠色開放式創新活動」與不同領導風格在「綠色創新績效」
的中介影響效果
二、待答問題
(一) 探討「家長式領導風格」、「轉換型領導風格」與「交易型領導
風格」不同領導風格，對於綠色開放式創新活動的影響
(二) 「綠色開放式創新活動」對「綠色創新績效」之影響
(三) 探討「家長式領導風格」、「轉換型領導風格」與「交易型領導
風格」不同領導風格，對於綠色開放式創新活動的影響
(四) 探討綠色開放式創新活動在「家長式領導風格」、「轉換型領導
風格」與「交易型領導風格」對「綠色創新績效」之中介影響效果
5
第三節名詞解釋
一、家長式領導風格
採用 Cheng、Chou、Wu、Huang 與 Farh (2004)之定義指一種將強烈
的紀律、權威、父愛和道德完整性結合在一個個人主義且影響組織氛圍
的領導風格。並將此構念分成三個構念：「威權領導」、「仁慈領導」和
「德行領導」。威權主義代表，對組織成員有絕對威權和控制權，成員
需毫無疑問的服從。仁慈代表著組織管理者的領導行為表現出對不同成
員生活的整體關注。德行領導廣泛地描述為組織領導者的領導行為表現
出優越的個人美德、自律和廉潔，以身作則。
二、轉換型領導風格
採用 Stock 、 Zacharias 與 Schnellbaecher (2017) 改編自 Bass 與
Avolio (1994)後之量表，定義指出團隊領導者能夠激勵團隊成員或執行
者往組織目標邁進，且有能力激發團隊成員超出預期工作績效水準的團
隊領導者行為。並透過三個機制影響團隊成員之價值觀：「心智啟發」、
「個別關懷」
、「領袖魅力」。
三、交易型領導風格
採用 Stock 等人(2017)改編自 Bass 與 Avolio (1994)定義為團隊建
立明確的目標和期望，並在達到目標時給予適當的獎勵，若有不適當行
為或偏差，則立即給予指正或懲罰的領導風格，其開發之量表，分成「權
宜的獎賞」與「積極型的例外管理」。
四、綠色開放式創新活動
採用 Cheng 與 Huizingh (2014)之開放式創新定義加以改編，重新定
義綠色開放式創新為利用知識的流動和外部知識結合永續環保理念所
產生擴大創新的新開發市場，將分成三種主要類型：「由外而內」
（outside-in activities）
，「由內而外」
（inside-out activities）和「內外交錯」
6
（coupled）。
五、綠色創新績效
採用 Prajogo 與 Ahmed (2006)之定義將綠色創新績效分成兩個類型：
「綠色產品創新」與「綠色製程創新」。綠色產品創新定義為在新產品
開發中使用能源消耗的新技術，在產品開發以生態友善的最新技術；流
程創新定義為改變現有製作流程，涉及環保材質、環保包裝、產品回收
和減少產品生命週期。
7
第四節研究範圍
本節說明研究範圍與研究限制，茲列如下：
一、研究範圍
本研究探討家長式領導風格、轉換型領導風格與交易型領導風格對
綠色開放式創新活動與綠色創新績效之關聯性研究，採用過去學者所發
展之問卷與參考過去學者加以編撰之問卷對研究對象施測，研究對象為
企業層級，透過問卷量測樣本知覺企業高階主管之領導風格之同意程度，
與企業執行綠色開放式創新活動、綠色創新績效之同意程度加以衡量。
8
第二章文獻探討
本研究主要探討家長式領導風格、轉換型領導風格與交易型領導風
格對綠色開放式創新活動、綠色創新績效之影響。故本章將分別探討相
關文獻，並針對以上五個構念建立研究假設與相關推論。
第一節家長式領導風格
一、家長式領導
Silin (1976)從華人家族企業中進行個案研究，發現了企業經營管理
者的領導理念和行為，與當時西方的領導概念極為不同，將這些領導風
格歸納整理，並開創華人企業之領導概念的興起，提出以下領導現象：
(一)教誨式的領導：領導者以教導的方式協助部屬達成工作所需要的目
標
(二)德行領導：領導者以維持道德高尚的品格來教導部屬，願意犧牲奉
獻自己，實現自我的最高標準
(三)中央集權：企業領導者掌握公司所有的管理權力，不與部屬分享，
存在專權的作風，不易授權給部屬
(四)上下保持距離：領導者維護自身為領導者的尊嚴，會刻意與部屬保
持距離
(五)領導意圖：指領導者不會向部屬表達明確的想法，以維護自身的權
威、控制的權利
(六)控制：為了保有管理者在領導上的權威，以控制的手段維持企業營
運。
這些風格當時並未稱作「家長式領導」
，由於當人華人與西方文化的
價值有所差異，受到許多研究者的重視，進而開啟華人企業領導概念的
9
延續發展。
1980 末期由 Redding 探討香港、台灣與東南亞國家等海外華人家族
之領導與經營管理之研究，Redding (1990)指出華人領導以父權主義為重
要之因素。整合眾多學者包含 Silin (1976)、Deyo (1978)與 Pye (1985)的
重要研究後，將華人領導研究分為七大核心議題：
(一)部屬必須仰賴領導者
(二)偏私的忠誠使得部屬願意服從
(三)領導者會察覺部屬的觀點，以修正自身之專斷
(四)當權威被公認時，無法忽視並且立即處理
(五)階級明顯，上對下之權力距離大
(六)無明確的權威管理或嚴謹的制度，領導者的意圖無法明確表示
(七)領導者為模範與借鏡
Redding (1990)與 Silin (1976)的研究中共同提及權威領導與德行領
導的概念，差異之處為 Redding (1990)提出仁慈領導的概念，認為仁慈
是指「如父親般照顧和關心部屬」與「對部屬的需求關注」
，而 Pye (1985)
在亞洲政治的研究中也提到，仁慈是在專權的情境下發生的，他必然是
一種施恩的方式進行。
Redding (1990)指出華人家族企業具有許多優點。例如，策略上具有
彈性、反應速度快、領導者的遠見能夠轉化為務實的經營、部屬能刻苦
耐勞地聽從領導者的各種要求、如此的關係能長久存在。
Westwood 提出家長式首腦領導模式(model of paternalistic headship)，
他認為家長式首腦領導得取代家長式領導的概念，原因是領導是西方研
究者(尤其是英、美體系國家)所建構出，並不適用於環境截然不同的中
華傳統之家族企業中，因此使用不同的名稱來說明。
1980 年代後期，鄭伯壎（1995）以個案研究探討台灣家族企業主與
10
管理人的領導風範。根據鄭伯壎（1995）的研究，台灣家族企業的家長
式領導可分為兩種類型：施恩與立威。
(一)施恩方面：其一為個性化的照顧，例如：幫助部屬處理家庭與
私人的問題，提供急難救助，另一為維護部屬面子，例如：領導者會盡
力保護部屬，避免公開的責備或揭露，設法防止部屬陷工作危機。
(二)立威方面：涵蓋強調領導者的個人威權與支配部屬兩種特色的
領導行為。並再細分為四種行為：包含專權作風、貶抑部屬的能力、形
象整飾、及教誨行為。當領導整的立威行為展現時，部屬會表現出順從、
敬畏，及羞愧等行為反應。
而鄭伯壎在 Silin (1976)和 Westwood 與 Chan (1995)以及學者
Westwood (1997)的研究基礎上，更拓展至家長式的領導作風、對應至部
屬反應之關係，對領導者將部屬區分為「自己人」和「外人」，且面對
不同的部屬有不同的對待，等同於 Redding 的「人治」和 Westwood 的
「徇私」的概念。Redding (1990)也指出倫理價值在華人社會的重要性，
包括儒家強調的修養、孝道、仁心、長幼有序。因此鄭伯壎（2000）在
後續的研究中，除了施恩和立威的架構中，更提出了領導者德行、品德
和操守的概念。
二、家長式領導的分類
Farh 與 Cheng (2000)回顧了 Silin (1976)所提出的概念，從家長式領
導行為與部屬的反應，將家長式領導分成三個重要的元素：威權領導、
仁慈領導及德行領導。
(一) 威權領導：
威權主義者代表領導者的權威是不可挑戰的，對於部屬有控制權，
要求部屬絕對的服從（鄭伯壎、樊景立、周麗芳，2006）。其源自於儒
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家和法家的傳統文化。受到儒家思想的影響，父子關係被認為是最首要
的，在家庭成員中父親通常擁有最高權力。而控制和操縱在法家學派受
到重視，且在中國帝國主義下有完整的發展。早期研究認為，威權領導
者以維繫權力距離優勢、展現個人威權，採取專制作風和貶抑部屬能力，
使部屬表現出順從、敬畏等反應行為。隨著時間演進，後期研究指出權
威領導產生不同的變化，以適應現在華人社會的情境脈絡，例如：減少
傷害人格尊嚴的領導行為、將原本對部屬的控制行為轉向其所注重的核
心價值或紀律，以建立威信，使部屬對制度順從，而非來自個人權威的
展現（鄭伯壎等人，2006）。威權主義的領導者會督促部屬的控制性的
動機完成任務(Chen, Eberly, Chiang, Farh & Cheng, 2014)。也就是領導者
會對部屬的資源進行處理，這些資源使部屬能達成目標，領導者比部屬
更重視任務的達成(Wang et al., 2018)。
(二) 仁慈領導：
領導者會全面長久的關懷部屬之個人福祉。根源於儒家的理想和互
惠的規範。長輩需要和子孫友好，子孫需要向對待父親一樣的尊重與孝
順，從領導者對部屬的恩惠，因此部屬會德以回報和遵從。林姿葶與鄭
伯壎（2012）更進一步探討仁慈領導與文化的意涵，提出領導行為分成
兩大構面，分別為部屬的生活層面與工作層面的照顧與關懷。當部屬知
覺到主管領導的個性化關懷，這種互動模式，使他們願意在此關係中投
入更多的資源，來回報領導者的仁慈行為(Wang et al., 2018)。
(三)德行領導：
Silin (1976)指出企業主應當展現出商業與財務上的作為，以及大公
無私。因此大公無私是儒家的一種美德。Redding (1990)指出道德倫理、
修養，如孝道、仁心、長幼有序對部屬的責任感。領導者必須表現出更
高的個人品德與操守，以獲得部屬的崇拜與信服。治理國家應當是以身
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作則，以美德來領導，加以淺移默化。鄭伯壎、謝佩鴛與周麗芳（2002）
提出，領導者須展現更高程度的品德與修養，以獲取下屬的遵從和敬慕。
德行領導是以獲取部屬誠心順從與信任的基礎（王安智，2014）。
Wang 等人 (2018) 提出新的家長式領導的類型，仁慈主義，代表高
層領導者表現出高程度的仁慈，低程度的獨裁主義；權威主義，代表領
導者經常表現出高程度的獨裁，低程度的仁慈主義；古典家長式領導，
代表領導者結合專制和仁慈主義。
綜合過去學者之論述，本研究將家長式領導定義為將強烈的紀律、
權威、父愛和道德完整性結合在一個個人主義且影響組織氛圍的領導風
格。本研究認為 Cheng 等人 (2004)提出的三個衡量構面發展最完備，
故本研究將採用「仁慈領導」
、「德行領導」與「權威領導」之分類與定
義。
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表 2-1 家長式領導風格之定義彙整表
學者家長式領導風格之定義
一種將強烈的紀律、權威、父愛和道德完整性結合在一個
Silin (1976)
個人主義氛圍中的風格。
類似父權的作風，擁有強大且清晰的權威，對部屬能給予
Farh & Cheng
(2000) 關懷，並展現出個人在道德操守的廉潔。
鄭伯壎、周麗芳、
存在於華人組織鮮明的領導風格，顯現出威權與體恤部屬
黃敏萍、樊景立、
與以身作則的領導風格。
彭泗清（2003）
蘇英芳、黃賀給予部屬恩威並濟、個性化的照顧與保護員工的仁慈領導
（2006）模式。
吳勤榮、程黛琪、權威、嚴厲、教誨、嚴密控管和貶低部屬的能力，領導者
王士仁（2012）與部屬的關係呈現出上尊下卑。
類似父權的風格，除了有強烈且明確的威權，卻同時能照
賴君彥（2013）
顧與體諒部屬。
李庭閣、張珈進、
家長式領導能展現對部屬的照顧與關懷，同時會避免部屬
黃少宇與嚴國晉
在職場中發生戕害傷害行為，以建立良好的部屬互動關係。
（2016)
資料來源：本研究整理
14
第二節轉換型領導風格
最早由學者 Burns (1978)提出了轉換型領導理論，其研究集中於如
何透過領導著過程改變既有的價值觀、工作動機、組織文化，進而達成
組織目標。Bass (1985)關於轉換型領導一書提到，轉換型領導使部屬產
生信任、忠誠、崇拜，進而影響員工價值觀、自我信念並發展其潛力之
行為。轉換型領導者會受到追隨者信任、欽佩，給予跟隨者激發和自我
增強，透過自我實現以達成組織目標。Bass (1985)提出轉換型領導理論，
將分成三個構念包括魅力型領導、智慧啟發及個別關懷，並建立轉換型
領導量表(multifactor leadership questionnaire, MLQ)。轉換型領導者也可
能扮演模範或導師的角色，並賦予追隨者權利(Avolio, Bass, & Jung,
1999)，使追隨者追尋更高的需求層次，使追隨者提供超越自身利益的目
標。由 Bass 與 Avolio (1994)認為，轉換型領導由四個構面所組成，即
四個機制影響追隨者之價值觀：
(一)領袖魅力(或理想化影響)：Bass (1985)提出魅力是一種強烈的情
感效應，能超越一般的尊重、信任，對追隨者而言是一種親愛和喜愛。
他能超越一般的情況，甚至普通的交換，給予承諾，並給予追隨者能量
與自信，不斷的影響追隨者。領導者具有理想目標與願景，對達成目標
有強烈的使命，對他人之情感需求能夠回應，透過願景建立連結組織目
標和未來發展，與部屬共同承擔責任，溝通並給予支持，以建立榜樣與
獲得信任(Avolio, Waldman, & Yammarino, 1991)。
(二)心靈鼓舞(Inspirational motivation)：運用口號等方式激勵員工，
有效傳達組織的願景，產生認同感，對於未來能夠樂觀面對，部屬擁有
強烈的工作動機和向心力。Avolio 等人(1991)認為激勵領導是一種內化
過程(internalization)，領導者透過文化的象徵與非言語的傳遞，驅使員工
在工作上的熱情，擴展達成組織目標。
15
(三)心智啟發(Intellectual stimulation)：主管對員工的智力啟發，鼓
勵以新的觀點去看待問題，激發員工重新思考、使用新的方法解決問題，
達成組織目標，強調問題解決的能力。
(四)個性化關懷(Individualized consideration)：針對不同部屬給予個
別的關懷，尊重個別差異，提供個別指導，讓部屬能夠充分的發揮自我
潛能達成目標(Yammarino & Bass, 1990)。
轉換型領導指的是能夠激勵部屬或執行者往組織目標邁進，且有能
力激發員工超出預期工作績效水準的領導者行為，當員工透過工作感受
到參與和個人的獎勵，以及工作成果的滿意，都能增強額外的努力(Bass
& Avolio, 1994)。Castro 與 Schriesheim (1999)認為轉換型領導風格透過
遠見、自我奉獻、決心和高期望的情感訴求引起部屬動機，使團隊成員
有共同價值觀、理想，團結努力並超越組織目標。
近年有許多學者皆認為轉換型領導之內涵包含：理想化影響、心靈
鼓舞、智慧啟發和個性化關懷等四個構面(Bass & Avolio, 1994)。本研究
採 Stock 等人 (2017) 定義與其改編之「轉換型領導量表」(multifactor
leadership questionnaire, MLQ)，定義為組織領導者能夠激勵成員共同往
組織目標邁進，且有能力激發團隊成員超出預期工作績效水準的領導者
行為。量表分成三個構念，心智啟發、個性化關懷、領袖魅力(Bass &
Avolio, 1995)。
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表 2-2 轉換型領導風格之定義彙整表
學者轉換型領導風格之定義
是一種人與人彼此的影響過程，領導者藉由提高理想與價
Burns (1978)
值，達成組織目標和自我實現。
領導者提供部屬個別關懷和激勵，使組織成員對於組織願景
Bass (1985)
有共同的方向，努力達成目標，一致的具體行動。
領導者能激勵部屬或執行者往組織目標邁進，且有能力激發
Bass & Avolio
(1994) 員工超出預期工作績效水準的領導行為。
轉換型領導者是影響組織成員的心態轉換，能樹立對組織使
命感和對目標的承擔。組織領導者必須賦予成員自我解決的
Yukl (1988)
能力，並改善組織文化特性與結構，達成組織目標的一種過
程。
轉換型領導須激發部屬潛力和實現組織願景，在過程中不斷
Friedman &
Langbert (2000) 激發和激勵員工參與。
Parry & 轉換型領導是轉化部屬心靈的動機和啟發心智的領導風

Proctor-Thomson
範，有效率的領導代表。
(2002)
Dvir, Eden, Avolio 轉換型領導者能透過提升部屬超出期望的信心影響部屬。
& Shamir (2002)
轉換型領導者透過個人魅力和榜樣，表現出令人信服的願
Walumbwa & 景，傳達更高程度的期望，以情感訴求，鼓舞部屬做出更有
Hartnell (2011)
意義的挑戰。
轉換型領導者能激發員工產生新的想法，運用他們的知識並
Vogus & Sutcliffe 學習新的知識，有助於提升組織成員正向思考，並影響整個
(2012)
組織。
領導者藉由個人魅力的影響和建立組織願景，激發組織成員
高瑞新（2016）
更高層次的需求期望，以朝向共同的目標邁進。
17
第三節交易型領導風格
最早由學者 Burns (1978) 提出交易型領導，認為領導者與員工之間
是一段潛在的利益交換關係，部屬對領導者的聽從和忠誠是建立在彼此
的交換與互惠之關係。Bass (1985)研究認為交易型領導者能使部屬對自
我角色更明確清楚，當完成主管預期的工作後，立即給予部屬喜好之報
酬，感謝部屬之辛勞。Yammarino (1994)提出領導者和部屬之間只有利
益交換關係，領導者僅關注目標達成與成果；而部屬在意是否有應得的
回報。
交易型領導和轉換型領導形成對比，交易型領導者強調彼此之間交
換關係(Bass, Avolio, Jung, & Berson, 2003)，透過建立明確的目標和期望，
並在達到目標時給予適當的獎勵，若有不適當行為或偏差，則立即給予
指正或懲罰的領導風格。交易型領導者的目標是使組織成員產生更高績
效(Avolio et al., 1999; Bass, 1985; Howell & Hall-Merenda, 1999)。Bass
(1985)將交易型領導分為權宜的獎賞(Contingent Reward)和例外管理
(Management by exception)兩個構面。
(一) 權宜的獎賞(Contingent Reward)：
指領導者透過給予員工適當的獎賞以避免使用罰則，以加強部屬對
工作任務的動機，當員工完成主管所要求的工作時，即可獲得酬賞(Bass,
1985)，領導者藉由適時的獎酬交換關係，達到員工的激勵效果，領導者
的角色是權變增強者，有效率的利用組織的內部資源，透過獎勵機制，
為了得到獎賞願意突破困難，使員工感受到激勵。Blanchard 與 Johnson
(1982)認為權宜的獎酬其運作方式有：(1)替成員設定目標 (2)將偏差改
正達成目標所需要的績效 (3)教導從未有相關經歷的成員如何完成工作，
不論成員的工作績效表現，將一視同仁的看待 (4)必要時，主管會請資
18
歷豐富的員工說明，他們對這些工作表現的評價，但仍尊重員工是能獨
立完成任務的個體。
若因過度著重於目標的達成，讓員工感受到壓力，就不是給予獎賞。
Bass 與 Avolio (1990)指出，在交易型領導風格之下，人們會選擇輕鬆簡
易的方式來換取報酬，而領導者必須加以監督和控制，但卻也造成員工
與主管之間的敵意與抗拒的心態。
(二) 例外管理(Management by exception)
例外管理可分為積極型的例外管理 (Active Management by
Exception)與消極型的例外管理(Passive Management by Exception)。積極
型的例外管理，是指領導者隨時觀察員工及採取修正行為，來確保工作
能有效率地達成。消極型的例外管理，是指當員工無法達成預訂的目標
時，領導者透過罰責或其他修正行為以糾正實際與預期之偏差(Bass &
Avolio, 1990)。大多數的研究也顯示，被動性的例外管理與員工工作表
現有負向相關(Bass & Avolio, 1990)。
綜合以上交易型領導的文獻，交易型領導者會透過明確的工作需要、
獎勵或約定來滿足達成彼此的需求，以確保工作能有效率的達成；除此
之外，領導者會透過隨時觀察員工或在錯誤發生時給予修正，達到預期
行為或矯正偏差的領導方式。因此本研究採用交易型領導採用 Stock 等
人(2017)改編自 Bass 與 Avolio (1995)定義，為領導者能建立明確的目標
和期望，並在達到目標時給予適當的獎勵，若有不適當行為或偏差，則
立即給予指正或懲罰的領導風格。與其改編量表分成權宜的獎賞與積極
型的例外管理。
19
表 2-3 交易型領導風格之定義彙整表
學者交易型領導之定義
以利益交換為出發點，強調外在的需求滿足，彼此的關係是
Burns (1978)
建立在約定的基礎上，是為了維持組織安定。
透過具體化的工作角色，使部屬有明確的工作方向，瞭解並
Bass (1985)
滿足部屬需求，進而使員工達成工作目標。
Bass& Avolio 藉由獎勵、懲罰、監督來管理員工行為的一種領導。

(1994)
交易型領導會不斷監控組織成員的行為，在錯誤出現之前預
Howell& Avolio
(1993) 測錯誤，並在錯誤發生時立即的修正。
交易型領導是藉由明確的工作需要，建立角色和目標，以共
Jansen, Vera &
Crossan (2009) 同協議的方式來激發部屬。
洪春吉、趙皖透過達成約定條件，而獲得報酬或懲罰，以防止部屬的錯誤
屏（2009）行為，以達成彼此之間的承諾。
高月慈、李郁
當部屬完成所達成的工作目標時，主管即給予相對報酬，強
芩、林鉦棽
調領導者與部屬的關係是交易關係。
（2015）
20
第四節綠色開放式創新活動
一、開放式創新活動
「開放式創新」(Open innovation)的概念最早是由美國加州柏克萊分
校教授 Chesbrough 於 2003 年所提出，指出企業應該將外部創意如使用
內部創意一般，並利用內部和外部的方式發展，將商品商業化，以進入
市場，賦予更高的價值(Chesbrough, 2003)。公司的技術資源絕對是企業
發展創新過程中很重要的策略資產，更是企業的競爭優勢的關鍵，當企
業開始對外界的創意技術採取開放的態度，企業會需要更多資源有助於
公司尋求更寬廣的可能性，可能會需要與其他組織合作時，許多產業紛
紛發展出不同的方式因應市場環境的變化。開放式創新著重於企業突破
組織疆界，增加組織內外部環境資源的流動。Gassmann 與 Enkel (2004)
提出企業與外部組織的互動包含消費者、供應商、學術研究單位、競爭
者和非營利組織等，企業可以從這些外部組織中引進創意的點子，同時
也能夠將組織內無法使用的專利技術或是創新產品透過授權的方式分
享，也就是所謂的知識的交換，進而將創新帶入到新市場上，甚至是擴
大市場範圍，獲取更多價值。Chesbrough (2003)將開放式創新分為由外
而內(inbound innovation)與由內而外 (outbound innovation)。「由外而內」
的開放式創新指的是企業透過外部組織的創意或創新來達成公司內部
的創新研發流程，如公司向外併購、策略聯盟或是購買其他公司的專利
技術，以達成新產品開發。「由內而外」的開放式創新則指的是公司將
未商業化之專利技術、與其他公司合作或出售、授權給其他公司使用。
Chesbrough (2007)開放式創新指的是利用知識流動和外部知識來改
善內部創新，以擴大創新的外部開發市場。Laursen 與 Salter (2006)認為
開放式創新能透過外部環境之間的網絡關係促進研發之間的交流，對創
新能發揮關鍵作用。West 與 Gallagher (2006)認為開放式創新為利用廣泛
21
的知識為企業創造新的發明與活動，鼓勵廣泛的知識探索，從外部創新
機會與本身研發能力結合。
Chesbrough(2003)說明為何需要開放式創新的典範，提出三項原
因：
(一) 專業研發人才的高度流動
近年來國民教育程度不斷提升，企業都希望能延攬世界上最優秀的
人才，但企業始終無法招攬所有優秀的人終身服務於同一企業中。然而
環境變化快速，越來越多的知識產出，企業越來越難掌控員工的專業，
因此企業逐漸擴張，希望利用外部資源的協力達成創新。
(二) 產品生命週期縮短
科技快速變遷與知識經濟時代的來臨，快速反應市場需求，是企業
生存之道，因此企業創新速度顯得更重要，若企業仍以過去自行研發的
能力完成產品或服務的創新，是趕不上市場激烈的競爭變化。
(三) 研發成本急速攀升
現今企業投入的研發成本不斷上升，將成為企業極大的負擔。企業
與企業之間的界線不如以往，企業必須向外部組織拓展和尋求合作來達
成創新。
二、「開放式」創新與「封閉式」創新
Chesbrough(2003)將過去創新的典範稱為「封閉式創新」 (Closed
Innovation)。
「封閉式」創新是指組織認為公司內部集結掌握優秀的人才，
完全不靠外力，由內部自行研發將產品上市。創新的流程從起初的發想、
設計研發、製造模擬與支援推廣等流程，都仰賴公司內部人力。此外，
封閉式創新認為成功的創新需要嚴密的管理，尋找專業人才，申請專利
與制定相關保密合約等，因此企業創新的過程將不斷增加經費。當企業
生產範圍擴展到產業中的上、中、下游廠商的整合，這種「垂直整合」，
22
也是封閉式創新的典範之一(Chesbrough,2006)。
為因應外部環境的壓力，企業必須以創新的方法來開放企業營運模
式，像是引用外部新構想與技術，以及內部智慧財產權透過其他企業進
行實際商業化，來改善企業面臨的成本與利潤的問題。圖 2-1 是封閉式
創新與開放式創新成本利潤之比較圖。
圖 2-1 封閉式創新與開放式創新
資料來源：Chesbrough (2007). Why companies should have open business models.
MIT Sloan Management Review, 48(2), p.22-28.
23
「開放式」創新是研發的資源與創新想法不完全來源於企業內部，
企業可以選擇採用委外研究、組織間的合作研究、技術移轉等方式來取
得需要的知識與技術。同樣的，企業創新研發的成果也不完全由企業自
身使用，可採取技術授權、技術轉讓、內部創業等方式，以企業能創造
更多利潤或發展為目標。
圖 2-2 封閉式創新典範
資料來源：Chesbrough, West & Vanhaverbeke (2006). Open innovation: Researching a new
paradigm. Oxford University Press. p3
過去企業在研發新產品時，一定需要來自企業內部的創新腦力激盪，
提出想法。由圖 2-2 所示，以實線畫出的是企業的疆界(Firm boundary)，
代表企業阻擋外部資源進入，企業的疆界是封閉的。新產品研發流程從
左方開始，最初產生想法，在過程中篩選階段會過濾掉不符合公司目標
的想法，通過這個階段會產生出具有潛力的產品，予以發展。而未通過
篩選階段的產品或點子，則會收藏保存，但也不會被再次提出甚至開
發。
24
圖 2-3 開放式式創新典範
在開放式創新下，新產品研發的流程並沒有改變，不同之處在於企
業疆界逐漸模糊，如圖 2-3 所示，圖中以虛線畫出的是企業疆界，代表
企業與外部是相通的，無論是在研究階段、篩選階段或發展階段，這些
知識、資源都有可能向外部流通「由內而外」或是往內流入「由外而內」。
例如：對於公司不具發展潛力的產品其最初的想法概念，企業會透
過尋找授權、出售專利或其他合作的方式，使企業能透過這項未出現在
市場上的想法或技術獲取其他的利潤；相同地，公司內部也可能需要從
外部組織獲取需要的技術或想法，公司將透過從外部購入的方式，購買
已發展出的技術或概念，比起自行研發能省下資金和時間成本。如圖 2-4
所示，為開放式創新的「由外而內」
。企業從外部市場擷取相關的技術、
知識與資源加強目前市場和營運模式，如：外部組織研究專案、投資、
技術授權、產品或技術取得等。
25
圖 2-4 開放式創新典範之「由外而內」的示意圖
另一方面，即開放式創新典範中的「由內而外」
，如圖 2-5 所示。企
業利用內部技術、知識或資源流通到企業組織外，以發展全新的市場、
營運模式，或是協助廠商發展其目標市場或營運模式，例如 Spin-Off，
這種類型的公司通常是帶著原本企業內部的新想法或技術，到新事業上
市場上經營，例如，技術授權、出售專利、合資等方式。
26
圖 2-5 開放式創新典範之「由內而外」的示意圖
三、開放式創新的類型
根據 Gassmann 與 Enkel (2004)研究結果，將開放式創新活動分成三
個核心種類，分別為「由外而內」（outside- in activities）、「由內而外」
（inside-out activities）與「內外交錯」
（coupled activities）等三個過程。
由圖 2-6 所示，說明開放式創新的過程。
27
圖 2-6 創新整合過程的軌跡
資料來源：Gassmann and Enkel (2004). Towards a theoryopen innovation: Three core process
archetypes. Proceedings of the R&D Management Conference. p6
Chesbrough, West& Vanhaverbeke (2006)

1. 由外而內（outside- in activities）
藉由供應商、客戶和外部知識的採購來整合和豐富自己的知識庫，
以提高公司的創新能力。企業無法擁有所有類型的知識來創造新的創新，
所以必須獲取和探索外部合作夥伴的知識，而這些夥伴可能來自於供應
商、客戶、競爭者、顧問、研究機構、學校或政府單位(Faems, Van Looy,
& Debackere, 2005; Tether & Tajar, 2008)，從獲取的資源、技術或設備中
28
以增加他們對市場的了解和見解(Cheng & Huizingh, 2014)，企業還可以
通過授權獲得進入非正式的發明和創新的過程(Dahlander & Gann, 2010)
2. 由內而外（inside-out activities）
他們不再將自己限制在直接和間接的運用知識財產權市場，而是透
過將原有的想法傳遞到市場，經由與外部市場合作的方式，來共同開發
這些知識以獲得財務利益。例如：技術授權、出售專利、合作聯盟等過
程(Lichtenthaler & Frishammar, 2011; Un, Cuervo‐ Cazurra, & Asakawa,
2010)，讓企業有更佳的開發效益並獲得新事業的發展機會。
3. 內外交錯（coupled activities）。
是指創新活動中不同參與者之間的協同合作，結合了「由內而外」
和「由外而內」的活動(Gassmann & Enkel, 2004)，他們涵蓋互補性的夥
伴關係聯盟、合作和企業合資達到共同創造，因此，企業可以加入共同
開發和商業化的創新活動(Bahadir, Bharadwaj, & Parzen, 2009; Nieto &
Santamaría, 2007)。內外交錯的創新活動被廣泛的研究，包含整合內部創
新訊息(West & Gallagher, 2006)，和夥伴間的內部組合活動與協調(Fang
et al., 2008)。
Dahlander 與 Gann (2010)則以財務、非財務觀點說明開放式創新活動
的類型，包括財務和非財務性，財務觀點，指企業將技術商業化，透過
授權出售給其他企業，從中賺取利潤；非財務觀點，企業將內部資源揭
露給外部環境，不立即求得經濟回報，尋求間接效益。
Chesbrough 與 Bogers (2014)將現有的開放式創新提出多層次的架構，
分成組織內部、組織外部、組織之間或產業間。在組織內部中，個人層
面的會影響組織各種創新的機會和結果，強調個人的貢獻和認知。在組
織層面中，客戶與企業內部的整合和快速變革，會改變商業模式，企業
需要思考如何開放商業模式與過去封閉式創新的策略做結合，全新的商
29
業模式、新的創業機會。在組織外的層面中，將有不同利益者提供不同
類型的知識，可能是外部的利益相關者驅動的因素與背景，使知識、技
術透過彼此的溝通有更高層次的結合，例如：真實或虛擬的創新平台，
群眾平台(Crowd-based platform)，彼此相互依賴。Bogers 等人(2017)研究
提出開放式創新的六種層次，分別為開放式創新的行為與認知、開放式
創新的策略與設計、開放式創新的利害關係人、開放式創新的生態系統、
開放式公共治理，說明開放式創新在不同組織層面的觀點，與跨領域的
結合。
四、綠色開放式創新活動
綜上所述，開放式創新要能打破企業疆界，並且在實踐開放式創新
活動中，企業必須透過上述開放式創新流程的途徑。後續皆有許多學者
沿用三種類型的開放式創新活動：「由內而外」、「由外而內」及「內外
交錯」的流動(Cheng & Huizingh, 2014; Joel & Marcel, 2014)，重新思考
創新的模式，以降低創新成本以達獲利與永續經營，因此本研究採用
Cheng 與 Huizingh (2014)之定義與衡量量表，結合環境議題，重新定義
綠色開放式創新績效。
隨著組織開放式創新的程度不斷提高，企業將結合更多外部資源及
知識，另外一方面企業對知識的需求程度隨之提升。開放式創新模式能
突破組織邊界，例如產業發展的技術困難，能透過更多跨界的產業融合
發展，Slotegraaf (2012)提出開放式創新的轉變在於企業永續發展上，隨
著企業競爭激烈的改變下，綠色永續發展已經改變了商業模式，企業不
在著重成本，而是開發和引進環保製程、環保產品，改變整體炭足跡排
放量。過去也有許多研究發現綠色產品創新與綠色製程創新能提升企業
綠色創新績效。許多趨勢表明環境改善對於永續發展上的重要性，也有
30
越來越多企業正發展綠色創新，例如，公司設計出新的可回收技術的包
裝，利用廢棄物開發出與新的產品。許多企業透過綠色環保議題，開始
推動永續發展的商品，例如，運動使用的感測器技術，運用在 LEED 認
證（Leadership in Energy and Environmental Design）的綠建築上，就是
開放式創新跨領域之結合，企業運用內部和外部的資源以獨特的商業模
式將創新想法轉變為新的實踐。目前針對環境議題的創新研發已十分成
熟，過去尚未有學者提出綠色開放式創新概念，本研究將提出綠色開放
式創新，定義為針對環保議題企業透過知識的流入與流出以改善商業模
式，擴大市場產品之商業化。
企業發展商業活動中，追求環境永續能透過開放式創新活動來加速
創新的能力(Slotegraaf, 2012)。永續發展需要快速反應的組織，以因應環
境的變化。企業在追求永續發展的同時，透過與消費者、客戶、供應商、
學術機構之間的合作，甚至了解不同行業、其他機構的專業知識或技術。
或是透過創新競賽、產學合作研發，使多方利益相關者加入來合作創新，
更能實現和幫助創造各種新工作機會(Bogers et al., 2017)。例如：社會公
民組織(Civil Society Organization ,簡稱 CSOs)有能力與營利企業共同合
作創造出符合社會大眾需求的商品(Holmes & Smart, 2009)。
因此本研究認為，隨著企業參與開放式創新的程度不斷提高，跨領
域的知識流動需求逐漸重要，而氣候變遷、相關的環保法規的保護政策、
消費者對環境友善的產品的購買意願提升等等，都可能在未來創新活動
中有重大的改變。因此本研究認為將綠色結合開放式創新活動之議題必
然是未來創新的趨勢，將參考 Cheng 與 Huizingh (2014)之開放式創新活
動之定義，重新改編定義「綠色開放式創新」為針對環保議題企業透過
知識的流入與流程來改善商業模式以擴大市場產品之商業化。
31
第五節綠色創新績效
一、創新
(一)創新的定義
創新的概念起源於經濟學家 Schumpeter (1934)提出，認為創新是新
的產品組合，創造出新的產品組合或是服務。Drucker (1985)將創新定義
為將現有資源重新創造價值的方式改變。創新是一種辨識和利用機會創
造新的產品、服務或工作，能識別並運用機會創造出新產品、服務或工
作的實踐過程(Ven, 1986)。Damanpour (1991)認為創新是一項新的產品、
服務、製程技術、管理系統或結構也可能是組織成員的改變等。Hill 與
Jones (1992)認為創新是公司內部任何組織結構與策略的發展過程。 Holt
(1988)認為創新是採取新穎手段，並且利用現有的事物、知識或相關資
訊的創造的過程，Robbins(2005)認為創新是新想法的實現，設法應用、
開發或改善成另一種新的產品、服務或是流程上，因此，產品創新被定
義為滿足市場需求或外部使用者所開發出的產品或服務，而製程創新可
以解釋成透過新的元素或過程改變製造流程 (Damanpour &
Gopalakrishnan, 2001)。在創新的過程中，除了將思想轉變成新產品或服
務的創新類型外，還會產生新的組織結構或是新的管理方法(Damanpour
& Aravind, 2012)，根據 Damanpour 與 Aravind (2012) 提出技術創新為一
個想法實施在新產品或新服務的過程中，其重要的操作要素；而組織創
新是管理和實施新技術實現的過程，產生新的組織策略、結構或行政程
序。
32
表 2-4 創新之定義彙整表
學者創新之定義
企業利用資源改變其生產的程序或方法，以滿足獲得市
Schumpeter (1934)
場的需要。
Drucker (1985) 將現有資源重新改變其提供價值的方式。
Amabile, Conti,
Coon, Lazenby& 成功實施的創造性思考。
Herron (1996)
創新是創造知識、科技也是知識擴散的來源，創新是影
Clark & Guy (1998)
響企業競爭力的重要因素。
創新是企業辨識和運用機會去創造全新或改良過的任
Subramaniam & Youndt
(2005) 何產品、服務或流程。
創新是指將全新的思路、行動及方法轉變成新穎且具有
Wyer, Donohoe &
Matthews (2010) 價值的商品、服務或商業模式。
王鴻、李春實創新視為一種新概念的應用、產品發展，以創造企業價
（2018）值。
(三) 創新的分類
創新是企業內部必經的發展過程，由於每個組織的核心能力都不同，
創造出的改變也會以不同的方式呈現，因此本研究彙整了國內外學者對
創新之相關研究與分類如表 2-5 所示。
33
表 2-5 創新的分類研究彙整表
學者創新的分類
Dewar & Dutton (1986) 漸進式創新(Incremental innovation)：改善現有的產品、服
務或技術，並加強原有的產品或服務的潛在技術和服務。
突破式創新(Radical innovation)：是現有產品的重大改
變，淘汰和轉變舊有的技術與知識，使之成為有顯著改變
的技術和產品。
Holt (1988) 將創新的類型分成：技術創新、管理創新、社會或組織創
新、金融創新和行銷創新。
Damanpour (1996) 創新包含產品、服務、技術與管理。
van der Aa & Elfring 創新包含技術創新、組織創新。
(2002)
Klewitz & Hansen 產品創新、流程創新和組織創新
(2014)
從過去文獻中發現眾多分類皆將產品、服務與流程之創新視為重要
的指標，透過增加與改良產品、服務的多樣化和差異化來快速回應顧客
需求，而產品創新包含了重大性創新改變與改良式的創新，從創新的幅
度做分類，而不管是產品、服務或流程的創新，在今日許多企業已認知
到創新是成長的手段，但創新所帶來的績效更是企業所關注的焦點。
二、綠色創新
企業環境管理的演進最早從 1970 年代，以消極迴避的態度應對環境
問題，主要驅動力為法規、成本與競爭性之考量，1990 年代逐漸演變為
積極主動的態度，環保法規日益嚴格，能源與資源匱乏之危機，則轉變
成預防環境汙染。當企業預期環境產生衝擊，因此先採取相關行動，來
減少廢棄物和汙染，積極主動地取得市場機會是一種永續經營的模式。
34
因此，才開始有學者提出綠色創新(Green innovation)的概念，起初稱之
為環保創新(Environmental innovation)，指的是有利於環境永續發展的一
種新的產品、流程或新型態的服務，Oltra 與 Jean (2009)將環境創新定義
為新的產品、系統或措施改善或製造過程的改進，這些創新有益於環境
的永續。後來學者逐漸提出類似的概念，自 2000 年起，綠色創新(Green
innovation)或生態創新(eco innovation)，被定義為「可以減少環境影響的
創新」(Cai & Zhou, 2014; OECD, 2010)，Fussler (1996)將生態創新定義
為提供給客戶和提供顯著降低環境影響的新產品和新製程的商業價值。
Kemp 與 Pearson (2008) 生態創新定義為組織的新產品、生廠過程、服
務、管理模式或商業方式，對組織是新的做法，在整個生命週期中，與
相關替代品相比，能減少環境風險，汙染和其他能源的使用的負面影響。
許多綠色創新或生態創新的研究都集中於產品、製程、銷售等漸進式創
新。近年來，因應環保主義的趨勢，也激起消費者對環境議題的重視(Cai
& Zhou, 2014; Huang & Wu, 2010)。生態創新被視為一種提供客戶與企業
有價值且能降低對環境負面影響的新產品與製程(Bartlett & Trifilova,
2010)，Arundel 與 Kemp (2009) 認為生態創新必須從經濟和環境層面做
為考量，Dresner (2012) 提出永續發展一詞，最早由國際自然保護聯盟
在保護報告中提出，將永續發展定義為保護生態資源與經濟發展的整合，
以確保國際上所有人的生存與福祉。永續創新的發展與生態創新主要區
別在多了社會層面的考量。Schiederig、Tietze 與 Herstatt (2012) 說明六
個重要的綠色創新定義之分類，(1)創新目的：產品、製程、服務和方法；
(2)市場導向：滿足客戶需求，在市場上具有競爭力；(3)環境方面：減少
環境負面影響；(4)階段發展：必須考慮全命生命週期，減少能源的使用；
(5)動機：動機為減少可能影響生態和經濟發展為基礎；(6)能力：為企業
設定新的綠色創新的標準。以上這四種與綠色創新相類似的概念，雖然
35
生態創新的定義比起綠色創新更為深入，更強調環境的效益，但環境效
益的測量較不顯而易見，而較多學者大多仍採用綠色創新的概念，因此
本研究採用綠色創新的概念。
表 2-6 綠色創新之定義彙整表
學者綠色創新定義
Fussler (1996) 使用能降低環境影響的新產品和新流程，提供給客
戶和市場上。
Kemp, Schot & Hoogma 綠色創新績效是有效避免或減少對環境造成的負擔

(1998) 的衡量指標。
Kemp & Pearson (2008) 綠色創新是採用或開發不同的方法創造新穎的服務

或產品，透過生產過程、產品、管理系統的改變，
顯著降低汙染與環境風險。
Carrillo-Hermosilla, 綠色創新不僅能減少環境產生的影響，且能環境的
del González & Könnölä 績效。
(2009)
Huang & Wu (2010) 投入大量成本進行綠色創新的企業，可以大幅減少
生產浪費，並提高生率，彌補環境成本。
Hillestad, Xie & 綠色創新是提供永續發展並降低環境成本與影響的

Haugland (2010) 商業價值。
Guoyou, Saixing, 綠色創新是一種改善企業環境管理的工具之一，任

Chiming, Haitao & 何相關的流程改變、甚至是技術的改變。
Hailiang (2013)
Wong (2013) 綠色創新可以促進企業對環境的影響，從而使企業
能夠整合環境效益並實現生態目標
(續下頁)
Huang, Hu, Liu & Yu 綠色創新是在環保、市場、經濟和知識領域的環節
(2016) 中實施綠色創新的改變。
36
三、綠色創新績效之衡量
(一)綠色創新績效之定義
綠色創新已成為企業永續經營的必經歷程，企業在實施綠色創新活
動所投入的成本與資源卻難以在短期內顯示出成效，因此，開始有學者
針對創新績效提出衡量方法，績效是企業衡量其運用資源的成果，普遍
常用的衡量組織績效的指標為財務績效與環境績效，Cordero(1990)以資
源投入與產出的觀點，探討組織的創新績效。創新績效指企業在實現創
新產品或服務時，衡量成功之程度(Henard & Szymanski, 2001)，過去廣
泛使用創新績效指標一詞，例如：新產品銷售百分比、新服務的成功程
度。Prajogo 與 Ahmed (2006)創新的衡量指標包含，
「產品創新」與「製
程創新」，包含創新產品的數量、創新速度、創新新穎性以及市場上率
先進入者，並將這四種標準轉化成兩類，「產品創新」與「製程創新」。
而綠色創新績效一詞，即衡量綠色創新，與綠色創新相類似的概念
有，「環境創新」
、「生態創新」與「永續創新」，Anderson (2008)將生態
創新定義為受到經濟或環境因素的驅動，而減少資源使用、減少污染與
廢棄物管理成本的生產產品目標。溫肇東與陳泰明（1997）認為綠色創
新是以「產品生命週期」為觀點，解決環保問題的產品及製程創新，並
且將綠色創新分為「產品創新」、「製程創新」與「回收創新」。Chen、
Lai 與 Wen (2006)將綠色創新分成綠色產品創新與綠色製程創新，有硬
體與制度上的創新，包括節能減碳、能源汙染、廢棄物回收再利用、綠
色產品設計或企業環境管理等技術上的創新。Chen (2008)將綠色產品創
新定義為為使用環保材質、環保包裝、產品回收和可再循環之生態標籤
的創新產品，綠色製程創新包含，能改進現有流程並開發新流程，縮短
生產過程，以減少能源浪費，與有毒物質的排放，減少對環境造成的負
擔。綠色產品創新中，研發單位應重新評估綠色產品創新的競爭力，能
37
夠確實滿足消費者需求(Tseng, Wang, Chiu, Geng, & Lin, 2013)。綠色製程
創新指透過改變製作流程與引進系統來生產符合生態目標之產品，可能
是廢棄物回收、節能系統或技術與預防汙染(Kammerer, 2009; Meeus &
Edquist, 2006)。Murphy 與 Gouldson (2000)則提出綠色管理創新就是企業
採用新的管理方法去提升產品與製作流程上減少汙染、低耗能與減少資
源浪費的過程，進而降低對環境負面的影響。Chiou、Chan、Lettice 與
Chung (2011)將衡量構面分成綠色產品創新、綠色製程創新與綠色管理
創新，綠色管理創新是訂定綠色管理制度，影響公司組織結構與行政流
程，建立環境評價與綠色管理系統。Matthias 與 Andrea (2011)將綠色創
新績效分成綠色產品創新、綠色製程創新與綠色新產品之銷售百分比。
Abdullah、Zailanl、Iranmanesh 與 Jayaraman (2016)將綠色創新績效分成
綠色產品創新、綠色製程創新與綠色系統創新，系統創新代表採用不同
系統或方法來提高營運效率、減少資源浪費、擁有更多綠色研發和創新
能力，主動解決環境問題。從過去文獻發現，「綠色產品創新」與「綠
色製程創新」是大多學者採用，而不管管理創新、系統創新都是為了降
低環境影響所做出的產品與流程的改變，管理創新與系統創新，皆是運
用新的方法、技術或系統，最大限度的減少資源的消耗，加速生產效率
與品質。
38
(二)綠色創新績效之衡量構面彙整
過去學者對於綠色創新績效之衡量有眾多不同的看法，故本研究將
整理過去國內外學者所提出之「綠色創新績效」之衡量構面，分別彙整
如表 2-7 所示。
表 2-7 綠色創新績效之衡量構面彙整表
構面產品製程管理系統回收技術組織行銷
創新創新創新創新創新創新創新創新
學者
OECD (1997) ◎ ◎ ◎
溫肇東、陳泰明
◎ ◎ ◎
（1997）
黃義俊、高明瑞
◎ ◎
（2003）
Chen et al.
◎ ◎
(2006)
Prajogo &
◎ ◎
Ahmed (2006)
Chiou et al.
◎ ◎ ◎
(2011)
黃靖文、李勇
輝、顏曼婷 ◎ ◎ ◎
（2016）
Abdullah et al.
◎ ◎ ◎
(2016)
本研究認為，綠色管理創新或綠色系統創新之內涵已部分涵蓋綠色
產品創新與綠色製程創新績效，因此採用 Prajogo 與 Ahmed (2006)學者
提出創新績效構面，提出綠色創新之衡量量表相同，因此本研究採用大
多學者認同採用的「綠色產品創新績效」與「綠色製程創新績效」作為
衡量。
「綠色產品創新」定義為在新產品開發中使用能源消耗的新技術，
在產品開發以生態友善的最新技術；「綠色製程創新」定義為改變現有
製作流程，涉及環保材質、環保包裝、產品回收和減少產品生命週期。
39
第六節各變項之間的交互關係
一、領導風格與綠色開放式創新活動之間的關係
大部分的研究結果指出家長式領導的威權領導對部屬效能有負向效
果（吳宗祐，2008；鄭伯壎、黃敏萍、周麗芳，2002），卻也有部分研
究顯示威權領導對部屬效能具有正向效果（鄭伯壎等人，2003）。
企業執行綠色專案時，客戶與供應商的環境期望也逐漸形成企業實
施綠色實踐的壓力(DiMaggio & Powell 1983; Scott 1994)，面對這些相關
利益者的期望，公司高階管理者將這些要求投入於企業綠色創新活動當
中，超越環保法規，展現無私、以身作則、高程度的修養（徐瑋伶、黃
敏萍、鄭伯壎、樊景立，2006）
，確保整體供應鏈合作夥伴能持續推動。
當企業需要竭盡全力參與綠色開放式創新活動中，減少環境的影響時，
需要透過高階管理者的帶領。在不同跨界領域的創新合作中，需要領導
者彼此的協調，整合內部意見，仁慈善意行為的作風，能提升部屬的正
向互惠經驗，降低互動損失風險，亦能使部屬對主管往後互動的正向期
待(Mayer, Davis, & Schoorman, 1995)。而部屬對主管的效忠或忠誠，是
主管有效控制管理風險的依據（鄭伯壎，1995），上層主管透過密切監
控和控制，能確保公司內外部皆投入於綠色開放式創新活動中。權威領
導風格使部屬產生安全感（姜定宇、丁捷、林伶瑾，2012），產生緊密
的情感連結，不僅使員工融入於致力於環境保護的政策當中，亦更加強
化企業的環境意識，確保團隊在資訊流動快速的開放式創新中有明確且
一致性的觀點，且能引導成員的注意力和精力在重要的工作任務上，基
於上述之文獻整理，建立假設如下：
H1a：家長式領導風格對綠色開放式創新活動有正向影響。
創新需要一個強而有力的支持推廣者，在組織內部中快速傳達有益
的訊息(Smith, 2007)。過去有研究提出，轉換型領導的魅力能夠影響追
40
隨者的動機和承諾，特別是危機或不確定的狀態下(House & Aditya,
1997)。當企業高階主管意識到外部壓力，有些來自於「模仿」的機制，
為了讓綠色產品更有競爭力，企業會期望組織能發展出更優異的產品，
透過不同的創新活動中，且能實行融入環保策略當中，這時轉換型領導
者鼓勵研發創新產品，降低生產製造成本，減少資源浪費，並且激勵他
們的員工創造發展和知識分享，透過強化環保意識的重視，甚至吸引優
秀人才，在面對綠色競爭力優勢提出明確的願景，並激發達成組織目標
(Kark, Shamir, & Chen, 2003)。Howell 與 Avolio (1993)提出智慧激發和領
導者支持創新之間有顯著相關，激勵新想法和實驗的精神是創新流程中
不可缺少的重要因素(Bundy, 2002; Henry, 2001)，綠色開放式創新下，企
業開放了許多來自外部的知識，或者將自有技術共享到外部市場。綠色
開放式創新活動下，而轉換型領導者會激勵組織成員分享他們的見解，
具有好奇心，對於問題的質疑和外在的變動能夠給予回饋和相互溝通
(Bass, 1998)，當成員的心理狀態與態度上有根本的改變時，對組織目標、
使命有更高的承諾感(Yukl, 1989)，領導者才能夠建立更多的綠色開放式
創新活動，因此，基於上述之文獻整理，建立假設如下：
H1b：轉換型領導風格對綠色開放式創新活動有正向影響。
為了維護生態環保，世界各國皆制定一系列的標準和規範，促進企
業環保(Cashore & Vertinsky, 2000；Tyler, 1990；Winter & May, 2001)。在
這些情況下，組織為了生存必須改變，以訂定新的企業之法令規章、籌
組環境委員會以監督企業的生態影響。面對外在的壓力，除了組織領導
者的倡導，需要透過全體員工的落實，在交易型領導風格上，領導者會
建立短期性的目標建立獎勵，而成員與領導者互動的交流透過個人目標
而得到明確的獎勵和認可，以及在錯誤預防前給予糾正的措施(Howell &
41
Avolio, 1993)，以達到企業遵守規範和社會期望做出正確的決策和行動。
在綠色開放式創新活動下，執行相關技術與專利的過程透過販售、買賣、
簽訂共同合作的協定，因此在內外部交流合作上，執行專案上必須達成
所需要的工作目標，以調整成最新的技術，融入於整體創新活動當中。
因此本研究推論在綠色開放式創新活動的知識流動下，企業高階主管會
密切監控員工的表現，以維持內外部知識交流和溝通，並且設定工作績
效以符合綠色環保規定之期望，並給予獎勵，使組織環保管理制度化，
以更高標準的環保意識，使企業有更高產出的創新活動。因此，基於上
述之文獻整理，建立假設如下：
H1c：交易型領導風格對綠色開放式創新活動有正向影響。
二、綠色開放式創新活動對綠色創新績效之影響
Chesbrough (2003)指出創新型的企業應該主動獲取外部知識和整合
來達到創新的過程，為客戶創造價值。Laursen 與 Salter (2006)將創新型
企業的開放式創新的搜尋過程，稱之為「開放式搜尋策略」，利用「廣
度」和「深度」的概念進行企業搜尋策略的分析，Chiang 與 Hung (2010)
發現開放式創搜尋的廣度，將增強企業創新績效。過去研究指出開放式
創新對企業績效之間有顯著影響(Lichtenthaler & Frishammar, 2011)，
Chesbrough 與 Prencipe (2008)提出透過外部知識的整合，能建立內部知
識的基礎，並且成功創造新的產品，促進新產品的開發。Matthias 與
Andrea (2011)指出對供應商、外部競爭者或學校機構等外部創新過程越
開放，製程創新就越多。Geffen 與 Rothenberg (2000)提出，與供應商偕
同合作有助於創新環保技術的研發，透過共同研發環保產品將有助於改
善環境績效。在綠色開放式創新活動下，除了企業內外部利害關係人的
環保意識越重視，企業內部需要更多關心環保議題之外部資源，例如：
42
發展有效改善環境品質的測量儀器，利用專利授權的方式提供給其他組
織使用，合作創新發展，提升組織的綠色創新績效。在綠色創新的背景
下，能透過共同目標和願景下的溝通是很重要的，因此工作團隊中的成
員能夠彼此協調與知識交流，將有助於決策和跨領域的協調(Huang & Li,
2017)，進而探索新的知識和技術，將市場與知識融入環境管理與改進產
品與製程中，因此，基於上述之文獻整理，建立假設如下：
H2：綠色開放式創新活動對綠色創新績效有正向影響。
三、領導風格對綠色創新績效之影響
從家長式領導三個重要的組成權威領導、仁慈領導與德行領導在過
去文獻中提到，威權領導行為下主管會有專權作風，團隊決策時由主管
做出決定（鄭伯壎等人，2002），但在華人企業組織中，大多數企業缺
乏清楚且完善的規章制度，即便有，也不具有實質的效用（姜定宇等人，
2012），因此，面對綠色環境管理或決策過程中，威權領導具有降低管
理風險及控制成本的實務意涵（姜定宇等人，2012），使部屬產生心理
壓力，迫使部屬專注在任務上，盡力達到主管的要求（鄭伯壎，1995；
。而仁慈領導會主動建立領導者與團隊成員之間的社
Cheng et al., 2004）
會交換關係，進而正向影響部屬效能。德行領導的主管展現出正直、無
私，能彼此建立信任感，部屬受到高階主管高道德規範的重視，進而使
成員與主管之間有更高的互動和信任(Ayree et al., 2002; McAllister, 1995;
Schoorman et al., 2007)，使成員能有較高的情感投入在綠色創品創新上，
願意為綠色產品、製程與管理的創新上有更佳的績效表現。基於上述文
獻整理，建立假設如下：
H3a：家長式領導風格對綠色創新績效有正向影響
43
轉換型領導會正向影響組織創新(Jung, Chow, & Wu, 2003)，轉換型
領導對創新績效有正向的影響(Keller, 1992; Waldman & Atwater, 1994)。
在轉換型領導風格之下，會專注於營造組織願景，並且鼓勵成員積極參
與公司決策與活動(Jung et al., 2003)，有些企業不完全受到規範性的動機
影響企業執行綠色專案，企業在發展的過程中為了讓產品能更具有競爭
優勢，將鼓勵員工朝向永續發展的方向邁進，轉換型的主管能提出不同
觀點解決現有的產品問題，使成員能不斷追求自我成長與挑戰，這樣的
激勵方式有助於激發自我潛能，亦增進成員間的溝通品質與合作意願
(Gambetta, 1988)，當組織鼓勵互相分享想法，與高績效工作團隊有密切
連結 (Katzenbach & Smith,1993)，在創新的過程中使用運用不同的觀點
解決問題，進而提升團隊創造力(Bass, Avolio, & Pointon, 1990)。在環境
永續的倡導能夠透過其魅力領袖的影響，發展培育員工在綠色環境議題
上的投入，能加速使產品或製程在環境議題上有正向的成果，因此，基
於上述文獻整理，建立假設如下：
H3b：轉換型領導風格對綠色創新績效有正向影響
Zhu 與 sakis (2006)國內對企業環境管理的規範、供應鏈對產品的要

求，是影響企業執行綠色專案的壓力來源，今日企業無法忽略環境議題，
政府環境規範和社會的環保意識，迫使企業將環境議題納入企業管理制
度當中，這些政策會影響到企業的製程、廢棄物的排廢和產品的重新設
計(Hutchinson, 1996)，因此在交易型領導風格下，主管的目標導向，提
出報告、定期稽核與更高標準的法令規範以避免罰則。除了符合環保法
令規章，消費環保意識崛起，除了透過供應鏈管理的做法可以改善績效，
在社會與消費者層面須建立正面的形象，例如：公開揭露違規和罰則、
有毒化學品的排放量等，這時交易型領導者需要密切監控整體工作目標
44
與績效，已達到更大的環境改善成果。而積極的環境作為，企業必須有
更高程度的改變與投入，並且專注於違反政策的減少或不符合製造流程
的狀況，勢必透過交易型的領導風格，因此，因此，基於上述文獻整理，
建立假設如下：
H3c：交易型領導風格對綠色創新績效有正向影響
四、綠色開放式創新活動在領導風格與綠色創新績效之中介影響
領導者自身傳達出對環保議題的願景和目標，能鼓勵和激發員工超
越自我，透過提升對環境議題的使命感，啟發員工在內外部資源的運用，
參與專案環保標章、延緩全球暖化、污染防治、降低化學物質危害等綠
色專案，共同合作。當企業願意且有能力執行綠色創新的過程，勢必會
運用各種創新活動促成綠色開放式創新活動，而加速創新活動的產生，
形成一個綠色開放式創新活動的環境，聚集多元產業、知識整合與學術
機構的中介活動(Klewitz & Hansen, 2014)，支持企業提升綠色創新績效
成果，創造更多可能的創新、研究和開發新的應用和服務以因應企業綠
色創新績效之提升，因此，基於上述文獻整理，建立假設如下：
H4a：家長式領導風格對綠色創新績效有正向影響
H4b：轉換型領導風格對綠色創新績效有正向影響
H4c：交易型領導風格對綠色創新績效有正向影響
45
46
第三章研究設計與實施
第一節研究架構
一、研究架構
本研究將「領導風格」為自變項，以「綠色開放式創新活動」為中
介變項，而「綠色創新績效」為結果變項。其研究架構如圖 3-1 所示：
H4aH4bH4c
圖 3-1 研究架構圖
47
第二節研究程序
本研究流程首先確認研究方向與主題，撰寫研究動機與目的、文獻
蒐集、整理與分析，作為研究架構之理論基礎，並設計發展問卷，再進
行統計資料分析與假設驗證，最後提出研究結果與建議，研究流程如圖
3-2 所示。
圖 3-2 研究流程圖
48
第三節研究假設
本研究主要探討領導風格、綠色開放式創新活動與綠色創新績效之
關聯性，根據本研究所提出之研究架構與目的，將研究假設分別列出如
下：
H1a：家長式領導風格對綠色開放式創新活動有正向影響。
H1b：轉換型領導風格對綠色開放式創新活動有正向影響。
H1c：交易型領導風格對綠色開放式創新活動有正向影響。
H2：綠色開放式創新活動對綠色創新績效有正向影響。
H3a：家長式領導風格對綠色創新績效有正向影響。
H3b：轉換型領導風格對綠色創新績效有正向影響。
H3c：交易型領導風格對綠色創新績效有正向影響。
H4a：綠色開放式創新活動在家長式領導風格對綠色創新績效之間有顯
著的中介效果
H4b：綠色開放式創新活動在轉換型領導風格對綠色創新績效之間有顯
著的中介效果
H4c：綠色開放式創新活動在交易型領導風格對綠色創新績效之間有顯
著的中介效果
49
第四節研究對象
為了達成研究目的，針對台灣地區製造業公司，依據經濟部統計處
之工商名錄之分類，選擇了以下產業進行便利抽樣，電腦、電子產品與
光學製造產業、藥品及醫學化學製造產業、電力、機械零件與相關設備
製造業、運輸工具(如：汽車、機車、自行車)及其零件產業，塑膠與橡
膠製造業、紙類製造業、半導體、積體電路製造產業等。問卷以紙本郵
寄發放，預期初期回收況不佳，因此兩週後將進行電話提醒並詢問能否
提供電子信箱，寄送電子問卷。問卷填答對象以公司層級為衡量單位，
領導風格、綠色開放式創新活動與綠色創新績效由該企業任一主管代表
回答，預計發送 2000 份郵寄問卷，與電話詢問電子郵件發送約 500 份，
進行調查。本研究探討台地區製造業原因於：1.台灣以製造業產值成長
最高 2.製造業對於綠色開放式創新、綠色創新有較高的認知程度。
50
第五節研究方法
為了達成研究目的，本研究透過問卷調查法進行研究探討變項之相
關性，並透過文獻探討確立初步問卷，以及透過專家內容效度審查，確
定問卷題項與適切性。
一、文獻探討
本研究蒐集過去與「家長式」領導、
「轉換型」領導與「交易型」領
導、綠色開放式創新與綠色創新績效之相關研究文獻並整理，蒐集範圍
包含國內外學者研究著作、學術期刊與相關碩博士論文，作為研究發展
問卷參考。
二、問卷調查法
本研究以問卷調查法進行，主要探討企業背景資料特性與研究變項
之關係，問卷內容主要根據研究目的與文獻探討後統整後，配合綠色環
境議題所發展之「領導風格、綠色開放式創新活動與綠色創新績效之研
究調查問卷」，透過便利取樣方式對研究團隊進行抽樣調查。問卷蒐集
完成後，以統計軟體進行資料分析，驗證本研究之假設，達成研究目的。
51
第六節研究工具
一、內容效度
本問卷以文獻探討整理需問卷題目後，為了使語意更貼近一般受試
者閱讀，將問卷協助請其他四位業界人士之對初稿進行內容語意閱讀與
提供意見，再與指導教授討論題意合適性後，確立研究問卷之題項。
二、家長式領導風格之衡量(Paternalistic leadership)
本研究使用 Cheng 等人(2004)，編修 Farh 與 Cheng (2000)開發之量
表，分成三個子構念：
「仁慈領導」
、「德行領導」以及「權威領導」
。(一)
仁慈領導：指領導者對部屬的特別福祉給予長久之關懷，此構念為 6 題，
(二)德行領導：指領導者展現出更高的操守、品德、修養，以獲取部屬
的景仰，此構念為 5 題，(三)權威領導：指領導者有強烈的權威，不得
反抗，對部屬會有嚴密的掌控，，此構念為 5 題，合計 16 道題項。本
研究採 Likert 七點尺度量表，由「非常不同意」
、「不同意」
、「稍微不同
意」
、「稍微同意」
、「同意」
、「非常同意」
，依照程度分別給予 1 至 7 分。
家長式領導風格之各構面衡量題項與參考文獻如表 3-1 所示。
52
表 3-1 家長式領導風格各構面衡量題項與參考文獻表
構
構面衡量題項參考文獻
念
家仁慈 1. 貴公司的高階主管會花心思照顧員工。 Cheng et al.
長領導 2. 除了工作關係之外，貴公司的高階主管會關心員 (2004)
式
工的日常生活。
領
導 3. 貴公司的高階主管通常關心成員們的感受。
風 4. 貴公司的高階主管會為員工解決生活上的困難。
格
5. 當工作上到困難時，貴公司的高階主管會挺身而
出給予支援。
6. 貴公司的高階主管會負責管理員工每日工作所
遇到的困難。
德行 7. 貴公司的高階主管做事有擔當，不會推卸責任。
領導 8. 貴公司的高階主管不會忌妒他人的能力和美德。
9. 貴公司的高階主管不會利用他的職權尋求自身
特權。
10. 貴公司的高階主管不會因為成員的成就和貢獻
而邀功。
11. 貴公司的高階主管不會利用成員的個人利益。
權威 12. 貴公司必須完全遵守高階主管的指示。
領導 13. 不論決策的重要與否，都依照高階管理團隊的
決定。
14. 重要決策，貴公司的高階主管會照他自己的意
思作最後決定。
15. 和貴公司的高階主管一起工作我會感受到壓
力。
16. 貴公司的高階管理者對員工有嚴格的標準和規
定。
53
二、轉換型領導風格之衡量(Transformational Leadership)
本研究採用 Stock 等人(2017)改編自 Bass 與 Avolio (1994)之量表，
定義為領導者能夠激勵部屬或執行者往組織目標邁進，且有能力激發員
工超出預期工作績效水準的領導者行為，分成三個構面：「心智啟發
、
(Intellectual Stimulation)」「個性化關懷(Individualized Consideration)」以
及「魅力領導(Charisma)」，心智啟發為 3 題，個性化關懷為 4 題，魅力
領導為 2 題，合計 9 道題項。本研究採 Likert 七點尺度量表，由「非常
不同意」
、「不同意」
、「稍微不同意」
、「普通」
、「同意」
、「非
常同意」，依照程度分別給予 1 至 7 分。轉換型領導風格各構面衡量題
項與參考文獻如表 3-2 所示。
54
表 3-2 轉換型領導風格各構面衡量題項與參考文獻表
構念構面衡量題項參考文獻
轉換心智啟 1. 貴公司的高階主管在解決問題時會尋求不同 Stock et

型領發的觀點。 al.(2017)
導風
2. 貴公司的高階主管會鼓勵員工對事情多加思
格
考，從不同角度看待問題。
3. 貴公司的高階主管會專注在完成任務，鼓勵
員工使用新的方法。
個性化 1. 貴公司的高階主管會花時間在培育和發展公
關懷司成員。
2. 貴公司的高階主管將每人人視為獨立的個
體，而不僅僅是公司的成員之一。
3. 貴公司的高階主管會關心每個人有不同的需
求、能力、抱負與目標。
4. 貴公司的高階主管會幫助他人，並發展他們
的優勢。
領袖魅 1.貴公司的高階主管者能夠鼓舞我和其他的成
力員。
2. 貴公司的高階主管讓公司成員們對工作目標
有足夠的熱情。
三、交易型領導之衡量(Transactional Leadership)
本研究採用 Stock 等人(2017)改編自 Bass 與 Avolio (1994)之量表，
定義為建立明確的目標和期望，並在達到目標時給予適當的獎勵，若有
不適當行為或偏差，則立即給予指正或懲罰的領導風格。分成 2 個構面；
「權宜的獎賞 (Contingent Reward) 」與「積極型的例外管理 (Active
。權宜的獎賞為 3 題，積極型的例外管理為 3
Management by Exception)」
55
題，合計共 6 道題項。本研究採 Likert 七點尺度量表，由「非常不同意」、
「不同意」
、「稍微不同意」
、「普通」
、「同意」
、「非常同意」，
依照程度分別給予 1 至 7 分。交易型領導風格各構面衡量題項與參考文
獻如表 3-3 所示。
表 3-3 交易型領導風格各構面衡量題項與參考文獻表
構構面衡量題項參考文獻
念
交權宜的 1. 如果貴公司的員工的工作績效符合規範標 Stock et al.
易獎賞準，高階主管會明確的告知。. (2017)
型
2. 貴公司的高階主管會告知員工如何完成工
領
導作，以及工作完成後，我們會獲得那些獎賞。
風 3. 貴公司的高階主管在員工達成績效目標時，會
格
給予適當的報酬。
積極型 1. 貴公司的高階主管專注於違反規則、錯誤和不
的例外符合標準的狀況。
管理
2. 貴公司的高階主管會密切監控員工的表現是
否有錯誤發生。
3. 貴公司的高階主管會制定規則以避免員工發
生錯誤。
56
四、綠色開放式創新活動之衡量(Green Open Innovation)
採用 Cheng 與 Huizingh (2014)之開放式創新定義改編，重新定義綠
色開放式創新為利用知識的流動和外部知識結合永續環保理念所產生
擴大創新的新開發市場，將分成 3 個構面：「由外向內（outside-in
activities）」
，「由內向外（inside-out activities）」以及「內外交錯
（coupled）
」。
由外向內的活動為 4 題，由內向外的活動為 3 題，組合的活動為 3 題，
合計共 10 道題項。本研究採 Likert 七點尺度量表，由「非常不同意」
、「不
同意」、「稍微不同意」、「普通」、「稍微同意」、「同意」、「非常同意」，
依照程度分別給予 1 至 7 分。綠色開放式創新活動各構面衡量題項與參
考文獻如表 3-4 所示。
57
表 3-4 綠色開放式創新活動各構面衡量題項與參考文獻表
念
綠由外而內 1. 在綠色創新的專案中，貴團隊的外部合作 Cheng and

色夥伴有參與、提供協助(例如：客戶、同業競 Huizingh (2014)
開
爭者、研究機構、顧問、供應商、政府或學
放
式校)。
創 2. 在綠色創新的專案中，貴團隊高度依賴於
新
外部合作夥伴的貢獻(例如：客戶、同業競爭
活
動者、研究機構、顧問、供應商、政府或學校)。
3. 在綠色創新的專案中，貴團隊經常向外部
合作夥伴購買與研發相關的服務。
4. 在綠色創新的專案中，貴團隊經常向外部
合作夥伴購買相關專利(例如：各式專利、版
權或商標)。
由內而外 1. 在綠色創新的專案中，貴團隊曾經向其他
公司出售與綠色專案相關的專利，版權或商
標等許可證。
2. 在綠色創新的專案中，貴團隊曾經向其他
公司提供特許使用協議並收取相關費用，獲
得更好的收益。
3. 在綠色創新的專案中，貴團隊會強化自身
的環保相關的知識財產權使用，獲得更好的
效益。
內外交錯 1.在綠色創新的專案中，貴團隊通常會整合所
有內部和外部合作夥伴的訊息。
2.在綠色創新專案中，貴團隊會協調合作夥伴
之間的訊息交換。
3.在綠色創新的專案中，貴團隊能保持內部和
58
念
外部合作夥伴接收到是最新訊息。
五、綠色創新績效(Green innovation performance)

採用學者 Prajogo 與 Ahmed (2006) 之創新績效分類：綠色產品創新
與綠色製程創新。綠色產品創新定義為在新產品開發中使用能源消耗的
新技術，在產品開發以生態友善的最新技術；製程創新定義為改變現有
製作流程，涉及環保材質、環保包裝、產品回收和減少產品生命週期。
綠色產品創新為 5 題，綠色製程創新為 4 題，合計共 9 道題項。本研究
採 Likert 七點尺度量表，由「非常不同意」
、「不同意」
、「稍微不同意」、
「普通」
、「同意」
、「非常同意」
，依照程度分別給予 1 至 7
分。綠色創新績效各構面之衡量題項與參考文獻如 3-5 所示。
59
表 3-5 綠色創新績效各構面衡量題項與參考文獻表
構構念衡量題項參考文獻
面
綠綠色 1. 貴公司會選擇低汙染的原料進行新產品開發 Prajogo & Ahmed

色產品或設計。 (2006)
創創新
2. 貴公司會選擇低耗能的原料進行產品開發或
新
績設計。
效 3. 貴公司會以生態友善的最新技術進行產品開
發或設計。
4. 貴公司綠色產品推廣到市場上的數量。
5. 貴公司的綠色產品為早期的市場進入者。
綠色 1. 貴公司在製造的過程中使用具競爭力之技
製程術，減少有害物質的產生。
創新
2. 貴公司在生產過程中能加速製程的速度，
降低水資源、電力、煤炭或油的消耗。
3. 貴公司在使用新穎技術時，能將廢料回收
再利用。
4. 貴公司能因應技術變化，減少對原料的使
用。
60
第七節資料處理與分析
本研究回收問卷後，使用統計套裝軟體 SPSS 23.0 進行資料分析，
主要分析方法為「敘述性統計」
、「項目分析」
、「信度分析」
、「Pearson
積差相關分析」、
「迴歸分析」，分別說明如下：
一、敘述性統計
主要針對受測對象之基本資料進行敘述性統計分析，描述受測對
象樣本特性及受測對象樣本組成，以瞭解各變項之平均值、標準差，
得知受訪者該構面的看法。當變項平均值愈高，代表受測對象對該問
項的同意程度越高；當變項標準差愈低，代表受測對象對該問項的看
法有較高的一致性。
二、信度分析
信度(Reliability)指的是測量工具的可靠性，最普遍使用 Cronbach’
s α係數來檢驗問卷中各變項之衡量構面的內部一致性，以 Cronbach’
s α值應大於 0.7 為判斷標準，愈高代表信度愈佳，且不低於 0.35
(Numally, 1978)。
三、效度分析
效度分析目的在於衡量的工具是否能測量到研究者想衡量的問題，
若效度愈高則代表與能衡量到目的。本研究主要測量建構效度
(Construct validity)，以因素分析法檢測。在同一個構念中，若該題項
之「因素負荷項」(Factor loading)愈大，則表示具有「收斂效度」。因
素負荷量以 0.5 為判斷標準，若因素負荷項低於 0.5，則表示具有「區
別效度」。
四、Pearson 相關分析
本研究採用皮爾森(Pearson)積差相關分析，目的在了解各變項之
間相關顯著性。依據 Hair、Anderson、Tatham 與 Black (1998)之建議，
61
當兩變數間之相關係數高於 0.8 時，表示兩者之間存在共線性問題，
將造成假設檢定上的誤差。
五、迴歸分析
本研究利用簡單迴歸分析瞭解兩者變項之線性關係進行解釋和預
測，接著以層級迴歸分析來驗證中介變項之影響，再利用複迴歸來探
討二個以上的自變數對一個應變數之影響。藉此分析理論架構中自變
數的預測能力及影響強度，以及關係是否顯著，最後再驗證研究假設
是否成立。
62
第四章結果與討論
第一節敘述性統計
一、樣本資料特性
本研究問卷發放於 2019 年二月至四月間，針對企業層級進行紙本
問卷調查，研究採用郵寄紙本問卷，發放 1992 份問卷，實際回收 189
份，排除 10 份漏答之無效問卷，有效問卷總計回收 179 份，有效樣本
回收率為 8.98%。樣本特性之分佈如表 4-1 所示。企業在「員工人數」
以 49 人以下之企業比例最高，佔全部企業 58.6%，「資本額」以 2999
萬元以下之企業比例最高，佔全部企業 48%，「成立時間」以 30 年以
上之企業佔比例最高，佔全部企業 39.7%，
「產業類別」以電腦、電子
產品與光學製造產比例最高，佔全部企業 58.7%。
63
表 4-1 樣本資料特性總表
變數類別樣本數百分比
49 人以下 105 58.7
50-199 人 32 17.9
員工人數 200-499 人 15 8.4
500~999 人 9 5.0
1000 人以上 18 10.1
2999 萬元以下 86 48
3000-7999 萬元 25 14
8000-2.9 億元 27 15.1
資本額
3 億元-9.9 億元 18 10.1
10 億元-29.9 億元 7 3.9
30 億元 16 8.9
4999 萬元以下 70 39.1
5000 萬元-2.9 億元 50 27.9
3 億元-9.9 億元 28 15.6
2018 年營業額
10 億元-29.9 億元 12 6.7
30 億元-59.9 億元 4 2.2
60 億元以上 15 8.4
1-5 年 14 7.8
6-10 年 10 5.6
11-15 年 17 9.5
成立年數 16-20 年 25 14
21-25 年 24 13.4
26-30 年 18 10.1
30 年以上 71 39.7
電腦、電子產品與光學製造產 46 58.7
電力、機械零件與相關設備製造業 39 13.1
藥品及醫學化學製造產業 26 13.1
塑膠與橡膠製造業 22 14.1
產業類別
運輸工具及其零件產業製造業 22 12.1
紙類、鞋類與紡織製造業 12 3.9
半導體、積體電路製造產業 7 3.4
其他 5 15.0
64
第二節各變項平均數、標準差與相關分析
一、各變項之平均數、標準差
本研究以三大領導風格為自變項、綠色開放式創新活動為中介變
項、綠色創新績效為依變項，分別探討各變項與其子構念之平均數與
標準差，在領導風格的平均分數，以「家長式」領導分數為最高、
「交
易型」領導最低，標準差以「轉換型」領導風格標準差最高，
「家長式」
領導風格最低。
(一)領導風格之平均數與標準差
家長式領導風格之子構念中，平均數以「仁慈領導」分數最高，
「威
權領導」分數最低。轉換型領導風格以「心智啟發」分數最高，交易
型領導風格之子構念中，平均數以「權宜的獎賞」分數最高，如表 4-2
所示。
表 4-2 領導風格之平均數與標準差
變項平均數標準差
A. 家長式領導 5.283 0.788
A1.德行領導 5.332 1.059
A2.仁慈領導 5.548 1.093
A3.威權領導 4.959 0.876
B. 轉換型領導風格 5.181 1.091
B1.心智啟發 5.430 1.027
B2.個性化關懷 5.064 1.180
B3.領袖魅力 5.042 1.318
C. 交易型領導 4.874 0.968
C1.權宜的獎賞 5.123 1.111
C2.積極型的例外管理 4.626 1.129
(二)綠色開放式創新活動與綠色創新績效之平均數與標準差
65
綠色開放式創新活動之子構念，平均數以「內外交錯」分數最高。
綠色創新績效之子構念，平均數以「綠色製程創新」分數最高，如表
4-3 所示。
表 4-3 綠色開放式創新活動與綠色創新績效之平均數與標準差
變項平均數標準差
D. 綠色開放式創新活動 4.160 1.029
D1.由外而內 4.130 1.199
D1.由內而外 3.424 1.280
D2.內外交錯 4.937 1.251

E.綠色創新績效 5.225 1.002
E1.綠色產品創新 5.142 1.066
E2.綠色製程創新 5.328 1.070
66
二、各變項之相關分析
本研究採用 Pearson 相關係數探討各領導風格、綠色開放式創新
活動與綠色創新績效之相關性，從表 4-4 得知，各變項間，皆呈顯著
正相關。
表 4-4 各變數之平均數、標準差與相關係數
平均數標準差 A. B. C. D. E.
A.家長式 5.283 0.788
領導風格
B.轉換型 5.181 1.091 0.781**
領導風格
C.交易型 4.874 0.968 0.655** 0.681**
領導風格
D.綠色開 4.160 1.029 0.383** 0.480** 0.465**
放式創新
活動
E.綠色 5.225 1.002 0.513** 0.526** 0.582** 0.425**
創新績效
註：n=179，*p<0.05 ; **p<0.01 ; ***p<0.001。
67
第三節項目分析
本研究採用四種常見的項目分析方法，包括描述性統計評估法、
極端組比較法、相關係數法、因素分析法，以檢驗各題項的適切度。
表 4-5 為項目分析之結果總表，分別敘述如下：
一、描述性統計評估法
(一)平均數
邱皓政（2006）指出當項目平均數超過全量表平均數之正負 1.5
個標準差，即代表項目平均數明顯偏離。從表 4-5 得知，家長式領導
風格之項目平均數高於 4.101 或低於 6.464。轉換型領導風格之項目平
均數高於 3.545 或低於 6.818。交易型領導風格之項目平均數高於 3.422
或低於 6.326。綠色開放式創新活動之項目平均數高於 2.617 或低於
5.704。綠色創新績效之項目平均數高於 3.721 或低於 6.728。由於家長
式領導風格各項目之平均數介於 4.268 至 5.626、轉換型領導風格各項
目之平均數介於 4.944 至 5.480、交易型領導風格各項目之平均數介於
4.240 至 5.268、綠色開放式創新活動各項目之平均數介於 2.771 至
4.939，綠色創新績效各項目之平均數介於 4.369 至 5.520，故所有題項
暫且予以保留。
(二)標準差
當各題項之標準差太小時，代表受試者填答的結果很一致，無法
有效辨別出不同受試對象得分之不同。邱皓政（2006）指出當標準差
低於尺度之 1/6 時，鑑別度較低。本研究採用李克特七點尺度，故當
標準差小時 1.16 時，顯示該題項較缺乏鑑別力。從表 4-5 得知家長式
領導風格的題項(PL5)、轉換型領導風格的題項(TF2、3)、綠色創新績
效的題項(GI2)，上述題項標準差偏低，較缺乏鑑別力。
68
(三)偏態
當受試對象偏向較低分的選項填答，得分情況呈現正偏態；若受
式對象偏向較高分的選項填答，得分情況呈現負偏態。若所有受試者
填答結果皆偏向高分選項或低分選項，則無法有效辨別區受試對象得
分的差異情況。邱皓政（2006）指出偏態係數接近正負 1 時，即偏態
明顯。從表 4-5 得知家長式領導風格的題項(PL1、2、13)之偏態均接
近負 1，表示受試者之填答結果均偏向高分的選項。
二、極端組比較法
研究題項之鑑別度，從特殊屬性的受試者在各題項的高低分組差
異來判斷，假設該題在高低分組的獨立樣本 t 檢定沒有顯著性時，即
該題項不具有鑑別效果，為不良題目。本研究在全體受測者 206 人中，
將各量表分數高到低排序，分別是總分的第 73 百分位為「高分組臨界」
分數；而總分的第 27 百分位為「低分組臨界」分數，進行高分組與低
分組的平均數差異檢定，從表 4-5 得知家長式領導風格的題項(PL14、
15)t 檢定未達 0.001 顯著水準，顯示出該題項缺乏鑑別效果，其他題項
之 t 檢定均達 0.001 顯著水準，顯示各題項均具有鑑別效果，故將所有
題項暫時予以保留。
三、相關係數法
同一量表之題項，應測量同一種概念，因此每一題項與總分之間
有高度相關，個別題目與總分之相關係數若低於 0.35 表示此題項與該
量表不同質，不宜採用。從表 4-5 得知，家長式領導的題項(PL14、15)
與總分之相關係數低於 0.35，顯示題項與該量表不同質，其他量表題
項之相關係數均高於 0.35，故所有題項暫時予以保留。
四、因素分析法
同一量表之各題項之因素負荷量應大於 0.5，表示該題項與全量表
69
同質。若因素負荷量小於 0.5 時，顯示該題項與該量表不同質，應予
以刪除。從表 4-5 得知本研究各題項之因素負荷量介於 0.596~0.926 之
間，顯示各題項與量表同質，所有題項暫時予以保留。
五、小結
綜合上述項目分析結果，少數題項之標準差、偏態、極端組 t 檢
定、相關係數未符合標準，其他題項在各指標上有符合檢驗標準，顯
示該構念量表具有一定程度的鑑別效果，故本研究將所有題項暫予以
保留。
70
表 4-5 項目分析結果總表
構極端組相關因素負累計
題項平均數標準差偏態
念 t 檢定係數荷量不良數
PL1 5.520 1.172 -1.020 -11.385 0.764 0.810 1
PL2 5.263 1.304 -1.006 -12.334 0.762 0.799 1
PL3 5.318 1.229 -0.923 -12.649 0.783 0.841
PL4 5.117 1.260 -0.616 -12.746 0.755 0.810
PL5 5.520 1.103 -0.659 -15.517 0.815 0.863 1

家 0.735 0.780
PL6 5.251 1.276 -0.450 -14.790
長
PL7 5.447 1.209 -0.839 -13.189 0.831 0.874
式
PL8 5.553 1.205 -0.877 -15.806 0.807 0.862
領
PL9 5.559 1.227 -0.727 -13.470 0.752 0.787
導
PL10 5.553 1.223 -0.898 -12.664 0.802 0.854
風
PL11 5.626 1.180 -0.792 -16.043 0.806 0.859
格
PL12 5.274 1.239 -0.946 -6.293 0.449 0.790
PL13 5.447 1.228 -1.074 -6.394 0.386 0.787 1

PL14 5.039 1.416 -0.899 -1.480 0.133 0.687 2
PL15 4.268 1.288 -0.082 -2.768 0.244 0.637 2
PL16 4.765 1.255 -0.324 -7.080 0.478 0.627
全量表 5.283 0.788
轉 TF1 5.480 1.124 -0.576 -14.508 0.771 0.775
換
TF2 5.486 1.103 -0.624 -14.314 0.825 0.831 1
型
領 TF3 5.324 1.135 -0.524 -17.481 0.872 0.878 1
導 5.106 1.287 -0.408 -16.670 0.875 0.875
TF4
風
TF5 5.073 1.232 -0.450 -15.314 0.811 0.808
格
(續下頁)
71
表 4-5 項目分析結果總表(續)
TF6 5.028 1.359 -0.594 -18.581 0.908 0.905
TF7 5.050 1.350 -0.535 -18.431 0.904 0.900
TF8 5.140 1.336 -0.631 -19.778 0.928 0.926
TF9 4.944 1.381 -0.481 -18.593 0.893 0.890
全量表 5.181 1.091
交 TC1 5.196 1.185 -0.652 -11.635 0.754 0.787
易 TC2 4.905 1.244 -0.474 -12.947 0.804 0.836
型 TC3 5.268 1.243 -0.736 -14.365 0.788 0.821
領 TC4 4.240 1.504 -0.166 -11.581 0.682 0.618
導 TC5 4.570 1.289 -0.172 -12.736 0.726 0.690
風 TC6 5.067 1.248 -0.339 -18.303 0.781 0.777
格全量表 4.874 0.968
GO1 4.922 1.404 -0.771 -9.069 0.694 0.718
綠 GO 2 4.402 1.424 -0.113 -9.966 0.708 0.702
色 GO 3 4.006 1.613 0.080 -11.266 0.731 0.707
開 GO 4 3.190 1.579 0.419 -10.015 0.678 0.627
放 GO 5 2.771 1.479 0.517 -11.186 0.661 0.609
式 GO 6 2.994 1.668 0.582 -9.613 0.653 0.596
創 GO 7 4.508 1.556 -0.446 -10.680 0.735 0.750
新 GO 8 4.939 1.375 -0.741 -9.283 0.711 0.756
活 GO 9 4.899 1.354 -0.736 -9.071 0.706 0.754
動 GO 10 4.972 1.278 -0.845 -9.472 0.715 0.765
全量表 4.160 1.029
(續下頁)
72
表 4-5 項目分析結果總表(續)
GI1 5.514 1.192 -0.900 -15.163 0.876 0.897
GI2 5.520 1.103 -0.710 -13.986 0.842 0.867 1
綠 GI3 5.413 1.198 -0.824 -13.066 0.838 0.854
色 GI4 4.894 1.359 -0.511 -13.621 0.763 0.735
創 GI5 4.369 1.543 -0.191 -12.587 0.683 0.632
新 GI6 5.352 1.211 -0.648 -16.725 0.868 0.881
績 GI7 5.402 1.164 -0.507 -17.071 0.824 0.833
效 GI8 5.140 1.356 -0.789 -10.037 0.699 0.682
GI9 5.419 1.221 -0.605 -15.305 0.815 0.828
全量表 5.225 1.002
73
第四節信度、效度分析
一、信度分析
本研究採 Cronbach’s α 係數檢驗各構面題項的一致性與穩定性，
當 α 值越高，代表各構面中各題項有較高的一致性。Numally (1978)
指出 Cronbach’s α 值應大於 0.7 以上，且不低於 0.35。從表 4-6 得知信
度分析結果，各構念之 Cronbach’s α 值介於 0.845~0.958 之間，均大
於 0.7，代表本研究構念之題項具有高度的內部一致性。
表 4-6 信度分析表
構念衡量題數 Cronbach’s α 值
家長式領導風格 16 0.901
轉換型領導風格 9 0.958
交易型領導風格 6 0.845
綠色開放式創新活動 10 0.882
綠色創新績效 9 0.925
二、效度分析
因素效度主要檢驗量表因素結果的有效性，本研究採用主成分分
析以及最大變異數轉軸法來萃取主要構面因素，萃取之標準為：特徵
值大於 1、因素負荷量之絕對值以 0.6 以上為佳。以下分別說明各構念
之效度分析。
根據表 4-7 得知，家長式領導風格各題項之因素負荷量介於
0.627~0.874 之間，因素負荷量達到 60%之標準，並萃取出 3 個因子，
與原量表因子數目相同，累積解釋變異量為 70.382%，達到 60%以上
之標準，顯示各題項皆具有解釋其構念之能力。
74
表 4-7 家長式領導風格之因素分析表
子
因子累積解釋變異量
構念構題項因素負荷量特徵值
數目 (%)
念
PL1 0.810
德 PL2 0.799
行 PL3 0.841
7.867 49.171
領 PL4 0.810
導 PL5 0.863
PL6 0.780
PL7 0.874
仁
家長式領導 PL8 0.862
慈 3
風格 PL9 0.787 2.323 63.689
領
PL10 0.854
導
PL11 0.859
PL12 0.790
威
PL13 0.787
權
PL14 0.687 1.071 70.382
領
PL15 0.637
導
PL16 0.627
根據表 4-8 得知，轉換型領導風格各題項之因素負荷量介於

0.775~0.926 之間，因素負荷量達到 60%之標準，由於構念僅萃取出 1
個因子，而原採用量表因子數目為 3，在本研究構念中無法區分成 3
個因子，因此重新將此構念修正為一個因子，累積解釋變異量為
70.382%，達到 60%以上之標準，顯示各題項皆具有解釋其構念之能
力。
75
表 4-8 轉換式領導風格之因素分析表
構念題項因素負荷量因子特徵值累積解釋變異量

數目 (%)
TF1 0.775
TF2 0.831
TF3 0.878
TF4 0.875
轉換型領導風格 TF5 0.808 1 6.670 75.111
TF6 0.905
TF7 0.900
TF8 0.926
TF9 0.890
根據表 4-9 得知，交易型領導風格各題項之因素負荷量介於
0.618~0.836 之間，因素負荷量達到 60%之標準，此構念僅萃取出 2 個
因子，與原採用量表因子數目相同，累積解釋變異量為 77.171%，達
到 60%以上之標準，顯示各題項皆具有解釋其構念之能力。
表 4-9 交易型領導之因素分析表
構念子構念題項因素負荷量因子特徵值累積解釋變異量

數目 (%)
TC1 0.787
權宜的
TC2 0.836 3.455 57.585
獎賞
交易型領 TC3 0.821
2
導風格 TC4 0.618
積極型的
TC5 0.690 1.175 77.171
例外管理
TC6 0.777
根據表 4-10 得知，綠色開放式創新活動各題項之因素負荷量介於
0.596~0.765 之間，最低因素負荷量接近 60%之標準，此構念僅萃取出
2 個因子，原採用量表因子數目 3，原本之 GO5~GO7 之獨立子構念，
合併至 GO8~GO10 之同一子構念中，將 GO5~GO7 重新命名為「內外
交錯」，因此本研究構念之因子數目縮減為 2，累積解釋變異量為
77.171%，達到 60%以上之標準，顯示各題項皆具有解釋其構念之能
76
力。
表 4-10 綠色開放式創新活動之因素分析表
構念子構念題項因素負荷量因子特徵值累積解釋變異量

數目 (%)
GO1 0.718
GO2 0.702
由外向內 4.922 49.218
GO3 0.707
GO4 0.627
GO5 0.609
綠色開放式
GO6 0.596 2
創新活動
GO7 0.750
內外交錯 GO8 0.756 1.965 68.865
GO9 0.754
GO1 0.765
0
根據表 4-11 得知，綠色創新績效各題項之因素負荷量介於
0.632~0.897 之間，因素負荷量高於 60%之標準，由於構念僅萃取出 1
個因子，而原採用量表因子數目為 2，在本研究構念中無法區分成 2
個因子，因此重新將此構念修正為一個因子，累積解釋變異量為 64.928
%，達到 60%以上之標準，顯示各題項皆具有解釋其構念之能力。
表 4-11 綠色創新績效之因素分析表
構念題項因素負荷量因子特徵值累積解釋變異量
數目 (%)
GIP1 0.897
GIP2 0.867
GIP3 0.854
GIP4 0.735
綠色創新績效 1 5.844 64.928 %
GIP5 0.632
GIP6 0.881
GIP7 0.833
GIP8 0.682
77
GIP9 0.828
第五節假說與理論模型驗證
本研究以 SPSS 23.0 迴歸分析檢驗自變數對應變數之直接影響情

形，驗證假設是否成立。
一、各研究構面之迴歸分析
(一)領導風格對綠色開放式創新活動之影響
從表 4-12 得知迴歸分析結果，家長式領導風格與綠色開放式創新
活動(β=0.383, p<0.001)，達顯著水準，顯示家長式領導風格對綠色開
放式創新活動具有正向影響，H1a 成立。轉換型領導風格與綠色開放
式創新活動(β=0.480, p<0.001)，達顯著水準，顯示轉換型領導風格對
綠色開放式創新活動具有正向影響，H1b 成立。交易型領導風格與綠
色開放式創新活動(β=0.465, p<0.001)，達顯著水準，顯示交易型領導
風格對綠色開放式創新活動具有正向影響，H1c 成立。
表 4-12 領導風格、綠色開放式創新活動之迴歸分析表
依變項綠色開放式創新活動
自變項模式一模式二模式三
家長式領導風格 0.383
(5.509)***
轉換型領導風格 0.480
(7.285)***
交易型領導風格 0.465
(6.979)***
R2 0.146 0.231 0.216
2
Adj R 0.142 0.226 0.211
F 30.351*** 53.064*** 48.701***
註：表中括號內代表 t 值。*p<0.05 ; **p<0.01 ; ***p<0.001。
78
(二)綠色開放式創新活動對綠色創新績效之影響
從表 4-13 得知迴歸分析結果，綠色開放式創新活動與綠色創新績
效(β=0.425, p<0.001)，達顯著水準，顯示綠色開放式創新活動對綠色
創新績效具有正向影響，H2 成立。
表 4-13 綠色開放式創新活動、綠色創新績效之迴歸分析表
依變項綠色創新績效
自變項模式四
綠色開放式創新活動 0.425
(6.248)***
R2 0.181
Adj R2 0.176
F 39.032***
註：表中括號內代表 t 值。*p<0.05 ; **p<0.01 ; ***p<0.001。
(三)領導風格對綠色創新績效之影響
從表 4-14 得知迴歸分析結果，家長式領導風格與綠色創新績效(β
=0.513, p<0.001)，達顯著水準，顯示家長式領導風格對綠色創新績效
具有正向影響，H3a 成立；轉換型領導風格與綠色創新績效(β=0.526
, p<0.001)，達顯著水準，顯示轉換型領導風格對綠色創新績效具有正
向影響，H3b 成立；交易型領導風格與綠色創新績效(β=0.582
, p<0.001)，達顯著水準，顯示交易型領導風格與綠色創新績效具有正
向影響，H3c 成立。
79
表 4-14 領導風格、綠色創新績效之迴歸分析表
自變項模式五模式六模式七
(7.944)***
(8.223)***
(9.532)***
R2 0.263 0.276 0.339
Adj R2 0.259 0.272 0.335
F 53.113*** 67.523*** 90.850***
註：表中括號內代表 t 值。*p<0.05 ; **p<0.01 ; ***p<0.001。
三、中介分析
本研究進一步探討綠色開放式創新活動是否為領導風格與綠色創
新績效之中介效果，因此領導風格將以「家長式領導風格」、「轉換型
領導風格」、「交易型領導風格」為自變項，以階層迴歸分析，探討綠
色開放式創新活動之中介效果。
(一)綠色開放式創新活動在家長式領導風格與綠色創新績效之中介角
色
本研究根據 Baron 與 Kenny (1986)建議，當符合下列三項條件，
即可判定中介效果成立：首先，自變項與中介變項分別與因變項顯著
相關，其次，自變項與中介變項均存在顯著相關；最後，當中介變項
置入迴歸模型中，自變項與應變項的關係因而減弱或不顯著，即中介
效果成立。從表 4-15 所示，模型一家長式領導風格對綠色開放式創新
活動具有顯著正向影響，模型五家長式領導風格對綠色創新績效有顯
80
著正向影響，模型四綠色開放式創新活動對綠色創新績效也有顯著正
向影響，因此本研究試圖透過層級迴歸，模型八以家長式領導風格、
綠色開放式創新活動為自變項放入迴歸模型中，模型八對應變項之迴
歸係數為β= 0.410，而模型五家長式領導風格對綠色創新績效之迴歸
係數為β= 0.513，即代表當家長式領導風格與綠色開放式創新活動中，
對綠色創新績效之迴歸係數因而減弱，迴歸係數β減少 20.3%，且達
統計顯著水準，代表綠色開放式創新活動在家長式領導風格與綠色創
新績效間具有部分中介效果，H4a 成立。
表 4-15 綠色開放式創新活動在家長式領導風格與綠色創新績效之迴歸分析表
依變項綠色開放式綠色創新績效

創新活動
模式一模式五模式四模型八
自變項
家長式領導 0.383 0.513 0.410
風格 (5.509)*** (7.944)*** (6.115)***
綠色開放式 0.425 0.268
創新活動 (6.248)*** (3.998)***
R2 0.263 0.276 0.339 0.324

2
Adj R 0.259 0.272 0.335 0.317
ΔR2 0.263 0.276 0.339 0.061
F 53.113*** 67.523*** 90.850*** 63.113***
註：表中括號內代表 t 值。*p<0.05 ; **p<0.01 ; ***p<0.001。
(二) 綠色開放式創新活動在轉換型領導風格與綠色創新績效之中介
角色
本研究根據 Baron 與 Kenny (1986)之建議，由表 4-16 所示，轉換
型領導風格、綠色開放式創新活動與綠色創新績效間均存在顯著正向
81
影響，符合 Baron 與 Kenny (1986)提及之前兩項條件。而第三項條件，
由模式九與模式六之比較驗證。在轉換型領導風格與綠色創新績效迴
歸係數為β= 0.526，在轉換型領導與綠色開放式創新活動對綠色創新
績效之迴歸係數降為β= 0.418，迴歸係數β減少 25.8%，且達統計顯
著水準，由此可知，綠色開放式創新活動在轉換型領導風格與綠色創
新績效之間有部分中介效果，H4b 成立。
表 4-16 綠色開放式創新活動在轉換型領導風格與綠色創新績效之迴歸分析表

創新活動
模式二模式六模式四模型九

自變項
轉換型領導 0.480 0.526 0.418

風格 (7.285)*** (8.223)*** (5.878)***
綠色開放式 0.425 0.224
創新活動 (6.248)*** (3.154)***
R2 0.263 0.276 0.339 0.315

Adj R2 0.259 0.272 0.335 0.307
ΔR2 0.263 0.276 0.339 0.039
F 53.113*** 67.523*** 90.850*** 63.113***
註：表中括號內代表 t 值。*p<0.05 ; **p<0.01 ; ***p<0.001。
(三) 綠色開放式創新活動在轉換型領導風格與綠色創新績效之中介
角色
本研究根據 Baron 與 Kenny (1986)之建議，由表 4-17 所示，交易
型領導風格、綠色開放式創新活動與綠色創新績效間均存在顯著正向
影響，符合 Baron 與 Kenny (1986)提及之前兩項條件。而第三項條件，
由模式十與模式七之比較驗證。在交易型領導風格與綠色創新績效(模
82
式七)迴歸係數為β= 0.582，在交易型領導與綠色開放式創新活動對綠
色創新績效(模式十)迴歸係數降為β= 0.491，迴歸係數β減少 18.3%，
且達統計顯著水準，由此可知，綠色開放式創新活動在交易型領導風
格與綠色創新績效之間有部分中介效果，H4c 成立。
表 4-17 綠色開放式創新活動在交易型領導風格與綠色創新績效之迴歸分析表

創新活動
模式三模式七模式四模型十
自變項
交易型領導 0.465 0.582 0.491
風格 (6.979)*** (9.532)*** (7.263)***
綠色開放式 0.425 0.197

創新活動 (6.248)*** (2.916)**
R2 0.263 0.276 0.339 0.370

Adj R2 0.259 0.272 0.335 0.362
ΔR2 0.263 0.276 0.339 0.030
F 53.113*** 67.523*** 90.850*** 51.601***
註：表中括號內代表 t 值。*p<0.05 ; **p<0.01 ; ***p<0.001。
83
四、假設研究結果
研究假設結果如表 4-18 所示，假設皆成立。
表 4-18 迴歸分析檢定結果
假說檢定結果
H1a 家長式領導風格對綠色開放式創新活動有正向影響支持
H1b 轉換型領導風格對綠色開放式創新活動有正向影響支持
H1c 交易型領導風格對綠色開放式創新活動有正向影響支持
H2 綠色開放式創新活動對綠色創新績效有正向影響支持
H3a 家長式領導風格對綠色創新績效有正向影響支持
H3b 轉換型領導風格對綠色創新績效有正向影響支持
H3c 交易型領導風格對綠色創新績效有正向影響支持
綠色開放式創新活動在家長式領導風格對綠色創新績效之
H4a 支持
間有顯著的中介效果
綠色開放式創新活動在轉換型領導風格對綠色創新績效之
H4b 支持
綠色開放式創新活動在交易型領導風格對綠色創新績效之
H4c 支持
五、複迴歸分析
本研究進一步探討「家長式領導風格」
、「轉換型領導風格」、
「交
易型領導風格」對綠色開放式創新活動與綠色創新績效之影響程度較
大，因此採用多元迴歸分析，分別探討多個自變項的影響程度。
84
(一)家長式領導、轉換型領導與交易型領導對綠色開放式創新活動之
複迴歸分析
在領導風格對綠色開放式創新活動的影響，由表 4-19 得知，家長
式領導風格、轉換型領導風格與交易型領導風格對綠色開放式創新活
動，以轉換型領導風格(β=0.347, p<0.01)的影響程度最大，再者為交
易型領導風格(β=0.271, p<0.01) 且均達顯著水準，次者為家長式領導
風格(β=0.347, p 值未達顯著水準)。本研究進一步以 VIF(variance
inflation fator)檢查各變項之共線性，依 Hair、Anderson、Tatham 與 Blank
(1998)的建議 VIF 的臨界值為 10，VIF 超過 10 有共線性，由表 4-19
所示，各預測變項之 VIF 值皆符合標準，因此，代表各預測變數之共
線性較低。
表 4-19 領導風格、綠色開放式創新活動之複迴歸分析表
依變項綠色開放式創新活動
自變項模型十一 VIF
家長式領導風格 -0.066 2.760

(-0.612)
轉換型領導風格 0.347** 2.944
(3.124)
交易型領導風格 0.271** 2.012
(2.956)
R2 0.267
Adj R2 0.255
F 21.290***
註：表中括號內代表 t 值。*p<0.05 ; **p<0.01 ; ***p<0.001。
85
(二)家長式領導、轉換型領導與交易型領導對綠色創新績效之複迴歸
分析
在領導風格對綠色創新績效的影響，由表 4-20 得知，家長式領導
風格、轉換型領導風格與交易型領導風格對綠色創新績效，以交易型
領導風格(β=0.386, p<0.001)的影響程度最大，再者為轉換型領導風格
(β=0.153, p 值未達顯著水準) ，再次者為家長式領導風格(β=0.140, p
值未達顯著水準)。本研究進一步以 VIF(variance inflation fator)檢查各
變項之共線性，依依 Hair、Anderson、Tatham 與 Blank (1998)的建議
VIF 的臨界值為 10，VIF 超過 10 有共線性，由表 4-20 所示，各預測
變項之 VIF 值皆符合標準，因此，代表各預測變數之共線性較低。
表 4-20 領導風格、綠色創新績效之複迴歸分析表
自變項模型十二 VIF
家長式領導風格 0.140 2.760

(1.415)
轉換型領導風格 0.153 2.944
(1.496)
交易型領導風格 0.386*** 2.012
(4.565)
R2 0.377
Adj R2 0.367
F 35.350***
註：表中括號內代表 t 值。*p<0.05 ; **p<0.01 ; ***p<0.001。
86
第六節差異分析
一、公司規模在各構念上是否具有顯著差異
本研究以 T 檢定分析公司規模對於家長式領導風格、轉換型領導
風格、交易型領導風格、綠色開放式創新活動和綠色創新績效，是否
具有顯著差異。本研究根據經濟部中小企業處所訂定之中小企業認定
標準「製造業經常僱用員工數未達二百人者視為中小型企業」
，反之，
僱用員工數超過二百人以上認定為大型企業。依據此準則，將樣本分
成兩群進行差異分析，如表 4-21 所示。實證結果得知，不同公司規模
在家長式領導風格、轉換型領導風格、交易型領導風格和綠色創新績
效有顯著差異，t 值分別為 3.941 (p=0.000)、3.275 (p=0.001)、2.284
(p=0.024)、2.396 (p=0.018)，綠色開放式創新活動則無顯著差異。
本研究推論原因，員工人數在 200 人以下之中小企業在家長式領
導風格上顯著高於大型企業，公司規模較小彼此情感連結較高，領導
者也能夠給予部屬較多關懷與照顧；在轉換型領導風格與交易型領導
風格皆顯著高於大型企業，推測可能公司在發展階段需更強調公司願
景和目標，以達成公司能持續成長發展。綠色創新績效上推測中小企
業由於資源不比大型企業，在綠色專案的投入需快速且立即看出成效，
因此在綠色創新績效上則高於大型企業，綠色開放式創新活動則無顯
著差異。
87
4-21 公司規模在各構念上之差異性檢定
公司規模(員工人數) A-B
200 人以下 200 人以上
結果
中小企業(A) 大型企業(B)
(n=137) (n=42)
5.406 4.880 A>B
(3.941)***
5.325 4.712 A>B
(3.275) **
4.965 4.580 A>B
(2.284)*
綠色開放式創新 0.082
4.180 4.098 無顯著差異
活動 (0.451)
綠色創新績效 0.417
5.322 4.905 A>B
(2.396)*
註：表中括號內代表 t 值。*p<0.05 ; **p<0.01 ; ***p<0.001。
二、公司資本額在各構念上是否具有顯著差異
本研究以 T 檢定分析公司資本額對於家長式領導風格、轉換型領
導風格、交易型領導風格、綠色開放式創新活動和綠色創新績效，是
否具有顯著差異。本研究根據經濟部中小企業處所訂定之中小企業認
定標準「製造業實收資本額在新臺幣八千萬元以下為中小型企業」
，反
之，當實收資本額在新臺幣八千萬以上則認定為大型企業。依據此準
則，將樣本分成兩群進行差異分析，如表 4-22 所示。實證結果得知，
不同資本額在家長式領導風格上具有顯著差異，t 值為 2.362(p=0.019)，
公司資本額在 8000 萬元以下之中小型企業，在家長式領導風格上明顯
高於在 8000 萬元以上之大型企業。其他各構念則無顯著差異。
本研究推論原因，公司資本額較小的企業，本身資源匱乏，企業
處於成長階段，高階主管需要給予更多指導、指示給予員工，透過明
88
確的指令達成主管目標。
表 4-22 公司資本額在各構念上之差異性檢定
公司資本額(單位：新臺幣) C-D
8000 萬元以下 8000 萬元以上
結果
(C) (D)
(n=138) (n=41)
5.357 5.031 C>D
(2.362)*
5.254 4.935 無顯著差異
(1.654)
4.937 4.663 無顯著差異
(1.602)
綠色開放式創新 -0.188
4.117 4.305 無顯著差異
活動 (-1.025)
綠色創新績效 0.151
5.259 5.108 無顯著差異
(0.845)
註：表中括號內代表 t 值。*p<0.05 ; **p<0.01 ; ***p<0.001。
三、產業類別在各構念上是否具有顯著差異
本研究以 T 檢定檢驗不同產業類別，對於對於家長式領導風格、
轉換型領導風格、交易型領導風格、綠色開放式創新活動和綠色創新
績效，是否具有顯著差異。由於本研究產業別選定較廣，將根據行政
院主計處行業分類，將研究選定製造產業區分為「傳統製造產業」
、「非
傳統製造產業」做分類，其中傳統產業包括紡織業、鞋業、家具及裝
設品業、紙漿及紙製品業和非金屬礦物製品業；
「非傳統製造產業」包
括化學材料與製品、橡膠製品、金屬基本業、金屬製品業、機械業、
電力及電子器材業、運輸工業、精密器械業等。由表 4-23 得知，各構
念在產業類別上並無顯著差異。
本研究推論原因，不論是過去勞力密集的傳統產業，或對經濟發
89
展有重大效益的非傳統產業在領導風格、綠色開放式創新活動與綠色
創新績效皆未有顯著差異，原因在於傳統之製造業涵蓋許多民生用品、
基礎建設等產品，必須要能與產業、消費者連結才能產生競爭優勢，
而技術密集的非傳統型製造業因應產品生命週期快速，產品創新必須
更快速，才能在嚴峻的製造業競爭環境中永續發展。
表 4-23 公司產業類型在各構念上之差異性檢定
公司產業類型
傳統製造產業非傳統製造產業
E-F 結果
(E) (F)
(n=39) (n=140)
家長式領導風格 -0.064
5.232 5.296 無顯著差異
(-0.448)
轉換型領導風格 -0.195
5.029 5.224 無顯著差異
(-0.989)
交易型領導風格 -0.205
4.714 4.919 無顯著差異
(-1.173)
綠色開放式創新 -0.274
3.946 4.220 無顯著差異
活動 (-1.475)
綠色創新績效 -0.207
5.063 5.270 無顯著差異
(-1.142)
註：表中括號內代表 t 值。*p<0.05 ; **p<0.01 ; ***p<0.001。
90
第七節各變項之淨相關分析
一、領導風格之淨相關分析
本研究預探討三種領導風格彼此何者影響程度最大，從 Pearson
相關分析中，領導風格彼此皆呈正向顯著關係，因此採用淨相關，排
除第三項變項變項之影響時，比較兩變數間相關程度和顯著性。
從表 4-24 得知，當未控制家長式領導風格，轉換型領導風格與交
易型領導風格(r=0.681, p<0.000)，而控制家長式領導風格後轉換型領
導風格與交易型領導風格 (r=0.360, p<0.000)，因此部分受家長式領導
風格影響。
表 4-24 轉換型領導與交易型之淨相關分析表
控制變項轉換型領導風格顯著性自由度

相關係數
無家長式領導風格 0.781 0.000 177
交易型領導風格 0.681 0.000 177
家長式領導風格轉換型領導風格 1.000
交易型領導風格 0.360 0.000 176
從表 4-25 得知，當未控制轉換型領導風格，家長式領導風格與交
易型領導風格(r=0.655, p<0.000)，而控制轉換型領導風格後家長式領
導風格與交易型領導風格 (r=0.269, p<0.000)，因此部分受轉換型領導
風格影響。
91
表 4-25 家長式領導與交易型之淨相關分析表
控制變項家長式領導風格顯著性自由度

相關係數
無家長式領導風格 1.000 0.000 177
交易型領導風格 0.655 0.000 177
轉換型領導風格轉換型領導風格 1.000
交易型領導風格 0.269 0.000 176
從表 4-26 得知，當未控制交易型領導風格，家長式領導風格與轉
換型領導風格(r=0.781, p<0.000)，而控制交易型領導風格後轉換型領
導風格與交易型領導風格 (r=0.605, p<0.000)，因此部分受交易型領導
風格影響。
表 4-26 家長式領導與轉換型之淨相關分析表
控制變項家長式領導風格顯著性自由度

相關係數
無家長式領導風格 1.000 0.000 177
交易型領導風格 0.681 0.000 177
交易型領導風格家長式領導風格 1.000
轉換型領導風格 0.605 0.000 176
綜合上述說明，研究比較三種領導風格之相關分析，當控制轉換
型領導風格時，家長式領導風格與交易型領導風格相關係數從原本
(r=0.655, p<0.000)明顯下降為(r=0.269, p<0.000)，比較三者淨相關之係
數變化，以轉換型領導風格影響程度最大。
92
第五章結論與建議
本研究之目的在於探討家長式領導風格、轉換型領導風格、交易
型領導風格對綠色開放式創新活動與綠色創新績效的影響，根據前四
章之探討與分析，本章分為四節進行探討總結，第一節將研究目的與
假說整理本研究之結論，第二節針對結論進行管理意涵之探討，第三
節說明本研究之研究貢獻，第四節則提出研究限制和未來研究建議。
第一節研究結論
一、研究發現摘要
本研究結果發現，台灣製造業中以「家長式領導風格」同意程度
最高，代表企業管理者目前以家長式領導為最為明顯。當三種領導風
格相互影響，則以「轉換型領導風格」影響程度最高。由於這三種領
導風格普遍存在於企業當中，也可能隨著產業環境、企業發展狀況、
政策的變動影響領導者的領導風格，因此特別三種領導風格共同比較，
發現三種領導風格間彼此具有顯著正向關係，代表著皆存在企業內部
中，而本研究發現「轉換型領導風格」的影響員工程度高，若採用此
領導方式，較能激發員工在領導風格上的認知。
在三種領導風格影響綠色開放式創新活動，發現「轉換型領導風
格」對綠色開放式創新活動影響程度最高，代表企業以轉換型領導風
格越明顯，越能提升綠色開放式創新活動。本研究進一步發現「交易
型領導風格」對綠色創新績效影響程度最高，代表企業愈展現交易型
領導風格，愈能提升對綠色創新績效之成果。
綠色開放式創新活動能中介領導風格與綠色創新績效，代表當企
93
業領導者希望提升綠色創新績效，可以藉由三種領導風格的積極倡議
來提升綠色開放式創新活動的交流。
二、領導風格對綠色開放式創新活動的影響
(一)家長式領導風格對綠色開放式創新活動的影響
經本研究實證結果發現，家長式領導風格對綠色開放式創新活動
有顯著正向的影響，證實本研究所提出 H1a 假設成立。代表當管理者
如同家人般的照顧部屬的領導方式，能有效影響公司執行綠色開放式
創新活動，提升對環保議題的知識流動，隨著跨領域企業參與開放式
創新的程度不斷提高，但在氣候變遷和環保法規政策的改變下，結合
綠色開放式創新的議題更加重大，也是製造業在面對永續發展的課題，
因此家長式領導風格下，能夠促進團隊內部對環保議題的重視，進而
透過開放式創新的活動以改善商業模式。因此本研究實證，當組織管
理者的家長式領導風格愈明顯，則企業綠色開放式創新活動愈能提
升。
(二)轉換型領導風格對綠色開放式創新活動的影響
經本研究實證結果發現，轉換型領導風格對綠色開放式創新活動
有顯著正向的影響，證實本研究所提出 H1b 假設成立。在轉換型領導
風格上，領導者的魅力使組織成員在態度上產生改變，進而提升部屬
對環境議題的承諾和啟發，而創新活動本身就需要一位支持推廣者，
激發他們有更多不同的觀點來解決問題，提出有挑戰性的願景，協助
團隊共同達成永續目標，因此本研究實證，當組織管理者的轉換型領
導風格愈明顯，則企業綠色開放式創新活動愈頻繁。
(三)交易型領導風格對綠色開放式創新活動的影響
經本研究實證結果發現，交易型領導風格對綠色開放式創新活動
有顯著正向的影響，證實本研究所提出 H1c 假設成立。交易型領導者
94
和轉換型領導者形成對比，強調彼此之間的交換關係，當交易型風格
的領導者具有一定程度的環保意識，將運用組織內部資源，建立明確
的環保制度，透過獎勵使員工感受到激勵作用，建立養成部屬正確環
保的觀念，進而提升達成環境所需要的創新活動，因此本研究實證，
當組織管理者的交易型領導風格愈明顯，則企業綠色開放式創新活動
愈頻繁。
二、不同領導風格對綠色開放式創新活動的影響
經本研究實證結果發現，在家長式領導風格、轉換型領導風格和
交易型領導風格對綠色開放式創新活動之下，以轉換型領導風格之影
響程度最大。顯示建立組織成員價值觀和啟發願景目標，能驅動綠色
開放式創新活動的影響，顯示當組織領導者希望有多綠色開放式創新
活動的產生時，應提升部屬對綠色環境議題的重視和激發更多創新活
動的交流。
由於本研究發現「家長式領導風格」為普遍企業存在之領導風格，
但經由本研究實證結果卻發現以「轉換型領導風格」對綠色開放式創
新活動最為有效，建議當企業管理者能適時調整和改善成轉換型領導
風格以提升綠色開放式創新活動的參與，增進企業成員對綠色環境議
題的使命感，達成企業更高程度的永續目標和期待。
三、綠色開放式創新活動對綠色創新績效的影響
經本研究實證結果發現，綠色開放式創新活動對綠色創新績效有
顯著正向的影響，證實本研究所提出 H2 假設成立。企業的綠色開放
式創新能結合內外部夥伴共同創新，達成更快速的創新效果，企業較
能了解顧客需求，創造出更具有市場競爭力的產品。在因應世界各國
皆訂嚴格的環保法令政策下，透過販售專利技術或是向外整合其他公
司的資源等方式，都是讓整體供應鏈有更緊密的發展，提升產業的經
95
濟效益，因此獲取創新的績效。因此本研究實證，當組織綠色開放式
創新活動愈高，則企業綠色創新績效愈高。
四、領導風格對綠色創新績效的影響
(一)家長式領導風格對綠色創新績效的影響
經本研究實證結果發現，家長式領導風格對綠色創新績效有顯著
正向的影響，證實本研究所提出 H3a 假設成立。家長式領導者家長式
領導者除了在生活和工作層面給予照顧與關懷之下，也會以身作則，
展現出更高的操守與修養，因此當領導者對環保理念有一定程度的重
視時，領導者會表現出更高程度的環境寶和和永續發展的理念，以贏
得部屬的誠心信任和忠誠，因此在綠色開放式創新活動中，部屬能夠
真正體會環保理念的重要性，完全遵照領導者的指示，進而達成公司
制度和目標，降低生產成本，降低生產能源的浪費，降低生產成本。
因此本研究實證，家長式領導風格愈明顯，綠色創新績效愈高。
(二)轉換型領導風格對綠色創新績效的影響
經本研究實證結果發現，轉換型領導風格對綠色創新績效有顯著
正向的影響，證實本研究所提出 H3b 假設成立。轉換型的領導者能激
勵組織成員往目標邁進，且能夠激發成員超出預期的工作績效水準，
彼此之間有共同的價值觀、因此在提倡環境保護、資源永續利用的目
標之下，有共同理念，不斷的成長與激發潛能，以達成企業永續發展
的目的，進而提升綠色創新績效。因此本研究實證，轉換型領導風格
愈明顯，綠色創新績效愈高。
(三)交易型領導風格對綠色創新績效的影響
經本研究實證結果發現，交易型領導風格對綠色創新績效有顯著
正向的影響，證實本研究所提出 H3b 假設成立。交易型領導風格考量
的是工作績效，透過明確的角色分工和任務分配，領導者能夠帶領部
96
屬實現既定的目標。當企業願意多花時間和資源實行綠色制度和政策，
就必須設計和重新開發縮短產品週期，或減少生產的資源浪費，這時
交易型領導風格的管理者會訂定具體的標準和流程，因此工作成果是
可被預期的，強力且有秩序的控制，使企業達成綠色創新績效。因此
本研究實證，交易型領導風格愈明顯，綠色創新績效愈高。
五、不同領導風格對綠色創新績效的影響
經本研究實證結果發現，在家長式領導風格、轉換型領導風格和
交易型領導風格對綠色開放式創新活動之下，以交易型領導風格影響
程度最大，代表交易型領導風格能明確給予目標和指示，將期望的工
作成果與部屬達成目標所獲得的激勵產生連結，使企業達成綠色創新
績效的目標，顯示當企業希望達成綠色創新績效，以有目標性和激勵
效果的領導風格能夠提升企業綠色創新績效。
六、企業特性對各構念的影響
經本研究實證結果發現，企業規模在家長式領導風格、轉換型領
導風格、交易型領導風格、與綠色創新績效上有顯著差異，且資本額
在家長式領導風格上具有顯著差異，以下將從企業特性分別說明。
(一)公司規模對各構念的影響
經本研究實證結果發現，不同規模在家長式領導風格、轉換型領
導風格、交易型領導風格與綠色創新績效上有顯著差異，本研究推論
在領導風格上中小企業普遍受到領導者的照顧較多，需與員工有較佳
的向心力，以維持企業持續發展，而中小企業在綠色創新績效上顯著
高於大型企業，中小企業產品資本額少，可能受到供應鏈、同業競爭
的壓力下，不得不快速做出綠色產品創新，更需要能提升績效，以維
持公司營業額，代表管理風格並無好壞之差別，也並不影響開放式創
新活動與創新績效。
97
(二)資本額對各構念的影響
經本研究實證結果發現，不同資本額在家長式領導風格有顯著差
異，但其他構念則無顯著差異，推論原因為資本額較小的企業，資源
較匱乏，企業處於成長階段，制度和政策仍發展當中，需要高階管理
者較多的支援和指示，因此在資本額較小的中小企業中，以家長式領
導風格較為明顯。
(三)產業別對各構念的影響
經本研究實證結果發現，不同產業別在家長式領導風格、轉換型
領導風格、交易型領導風格、綠色開放式創新活動與綠色創新績效上
皆無顯著差異，本研究挑選產業涉略較廣，但概略可分為兩大類，
「傳
統型製造業」「非傳統型製造業」，而此兩類別差異在於勞力密集與技
術密集，但不論在產業別和傳統型上的分類仍無顯著差異，推論原因
為產業創新的過程須考量到新價值，雖然非傳統型製造業在技術上有
不斷創新的概念，但在傳統型製造業會盡可能的與目標消費者有更多
的連結，在產業鏈上會建立彼此的聯盟合作關係，因此不論製造產業
的差別，不同產業在綠色開放式創新活動與綠色創新績效間，仍然存
在著多元的創新活動。
98
第二節管理意涵
氣候變遷日益研究，漸緩影響的作為已經迫在眉睫，除了個人倡議
行動、政府法令的因應措施與管理之外，創新往往受到企業領導者自身
的個人價值觀和目標所影響(Dyllick & Hockerts, 2002)，透過本研究結論
從企業層面的領導風格能顯著影響綠色開放式創新活動。
轉換型的領導者能鼓勵員工創新想法來影響綠色開放式創新活動，
積極且願意做出改變，希望創造出更好的未來與社會共榮；而家長式
領導風格為普遍台灣製造業中明顯之領導風格，透過利害關係人的共
同參與，透過產業鏈的要求說服，具體改善，從缺乏相關知識到獲得
相關協助，從中促成資訊交流、溝通合作，也能加強彼此的關係，更
加的信任，甚至建立更穩固的信任關係。在綠色開放式創新的活動下，
需要透過外部合作夥伴的相關綠色專案或研發，或強化自身環保相關
的智慧財產權使用，整合內外部合作夥伴的訊息，是一種結合合作夥
伴更廣泛、影響力更大的作為。
透過本研究之實證分析結果顯示，普遍存在於台灣企業的三大領
導風格，皆顯著影響綠色開放式創新活動，且綠色開放式創新活動有
效影響綠色創新績效。更以「轉換型領導風格」對「綠色開放式創新
活動」影響程度最大，因此關鍵在於領導者自身傳達出對環保議題的
願景和目標，能鼓勵和激發員工超越自我，透過提升對環境議題的使
命感，啟發員工在內外部資源的運用，參與專案環保標章、延緩全球
暖化、污染防治、降低化學物質危害等綠色專案，共同合作。當企業
投入於綠色開放式創新活動的執行，可採用「交易型領導風格」透過
與內外部機構合作、資訊交流，透過彼此協同合作、技術授權或利益
的交換，將有效提升綠色創新績效。
99
另外，本研究亦實證發現，台灣的製造業之中小型與大型企業在
領導風格與綠色創新績效上有顯著差異。中小企業在三種領導風格的
同意程度明顯高於大企業，中小企業公司向心力佳，企業處於發展階
段，受外界環境影響頻繁，領導者的作風將影響著企業走向，領導者
會隨著企業面臨的階段有不同的作為，在領導風格上比起大企業感受
更強烈。而中小型企業受到產業鏈的影響，也必須在產品、服務上有
明顯的綠色創新成果，以特殊的競爭優勢才能在眾多市場上的獲得客
戶的青睞，以因應企業成長階段須不斷獲取的利潤，因此在綠色創新
績效有顯著的成果。此外，當企業資本額小的時候，企業規模還無法
擴大，又缺乏資源的情況下，企業可能存在著不穩定的風險，這時領
導者在帶領部屬時能適時給予「家長式領導風格」
，降低組織成員的不
安全感，積極解決部屬遇到的問題，亦能如家人般的關心，時間長久
下來員工和主管有更高的情感連結，當企業需要快速發展時，領導者
能夠仰賴部屬的尊敬和指示。
當企業對抗環境變遷的挑戰之下，希望積極研發各項綠色創新技
術，尋找新的經濟發展與環境共榮的商業模式，勢必透過綠色開放式
創新活動達成此目標，像是提升企業在環保管理有更高程度的道德標
準、自身激發和鼓舞員工有創新的想法、制定出符合環保法規的規章
和程序，且不僅自身致力於環境保護，也應更加重視內外部機構的創
新技術，都能有助於產業鏈之間的環境共榮。以下分別就三個層面，
提出提升綠色創新績效之實務建議：
一、鼓勵企業能多運用轉換型領導風格，提升企業在綠色開放式創新
活動
企業領導者為企業主要的發起者和眾所矚目的焦點，對於內部員
100
工和外部客戶均有著強烈的形象，在企業執行綠色專案的同時，會鼓
勵員工以不同角度看待新的議題，自身傳達出對於綠色永續理念的想
法，進而鼓勵員工使用新的創新方式影響，並且領導者會願意培養、
鼓勵員工在綠色環境議題上的知識與能力，不僅能提升內部的綠色創
新產品的吸引力，也能吸引外部合作夥伴的關注，創造更多開放式的
創新活動的誕生。
若企業規模小，資本額還不足的情況下，建議仍以「家長式領導
風格」為主，以降低組織成員的不安全感，以更多仁慈的領導風範引
領、教導部屬投入在綠色開放式創新活動當中，必要時再採取「轉換
型領導風格」以強化發展員工的思考和態度，以提升自我導向的創新
想法，激發員工超越工作目標。
二、企業正從事綠色開放式創新活動，應提升交易型領導風格之領導
管理方式，以創造優異的綠色創新績效
在綠色開放式創新活動中，企業必然希望在創新的過程中獲取創
新成果，這時若能運用交易型領導風格的獎酬制度，使員工在得知明
確要求後，能達成目標，並落實在管理制度當中，企業產生更好的永
續實踐，持續發展永續理念的優勢，強化企業競爭力。
三、提升綠色開放式創新活動
開放式創新透過知識的流入與流出產生有更多的創新產生，在許
多企業的環保行動力較低的情況下，除了本身觀念不足，亦可能是技
術上的落差，這時若能夠透過購買外部相關專利、綠色研發服務等，
使公司獲得更有價值的收益。另外，有些企業本身技術能力強，但受
限於規模小，開發創新出的產品未能在市場上使用，這時若能與其他
產業結合，有新的服務產生，進而帶動環境保護，方能維持企業持續
創新研發的概念，也是目前台灣製造業較欠缺的創新，因此建議能提
101
升內外交錯的開放式創新活動。
除了自身的努力，企業應該在各方面都能超越環保法規的要求，
透過綠色開放式創新活動，藉由綠色永續議題的知識、技術合作和資
源整合，在產業中將產生出新的夥伴關係，能夠使更多的產業一起投
入企業永續的目標，將能夠促進更廣大的影響力，共同產生出對環境
永續更有價值的改變，鼓勵並說服更多相關利益者共同投入，達成企
業永續經營的目標。
102
第三節研究貢獻
一、學術面
過去研究尚未提出綠色開放式創新活動，且少有研究探討企業內
部管理角度的領導風格與綠色開放式創新、綠色創新績效之間的關聯
性。本研究認為，過去研究大多探討領導風格與團隊績效間的關係，
但本研究發現國內鮮少針對綠色開放式創新、領導風格和綠色創新績
效之間的研究，故本研究將開放式創新結合綠色環境議題重新發展構
念，並從人力資源的角度，探討領導風格與綠色開放式創新活動，以
及綠色開放式創新活動與綠色創新績效之相關，以彌補學術界對此研
究議題之缺口。
綠色開放式創新活動為未來企業永續創新活動中必經的關鍵，在
各種結合外部與內部力量的創新當中，能夠使產業鏈之間的交流更加
頻繁，提高永續議題的參與程度，有助於企業提升綠色創新績效。
本研究發現，普遍存在於企業中的三種領導風格，家長式、轉換
型與交易型領導風格皆對綠色開放式創新活動皆有顯著正向影響，且
綠色開放式創新活動對綠色創新績效也有顯著正向影響。再進一步探
討三者領導風格之間以轉換型領導風格影響程度最高，且轉換型領導
風格對綠色開放式創新活動影響程度最高，交易型領導風格對綠色創
新績效之影響程度最高。
此外，在台灣製造業中，中小企業在感受企業主之領導風格同意
程度較大企業高，資本額在 8000 萬元以上之企業，其家長式領導風格
顯著優於資本額在 8000 萬元以下之企業。但在公司營業額、成立時間
和產業別中，領導風格、綠色開放式創新活動與綠色創新績效並無顯
著差異。透過本研究之實證結果分析，提供新的思考發現與其他發展。
103
二、實務面
近年來，面對氣候日益變遷，資源環境的改變，在結合外部力量
的創新研發中，除了改變了創新模式，也是推動經濟復甦、商機和就
業機會的機會。而本研究從文獻探討與理論實證結果發現，不同的領
導風格，影響企業執行綠色開放式創新活動的作為，且執行綠色開放
式創新活動能提升綠色創新績效。台灣製造業以家長式領導風格最普
遍且明顯，比起大企業更存在於中小企業當中，但透過本研究發現，
以轉換型領導風格對綠色開放式創新活動影響程度最高，以交易型領
導對綠色創新績效影響程度最高，因此企業應多關注自身領導風格，
適時改變成轉換型領導風格，或交易型領導風格，以應變企業有更佳
的綠色開放式創新活動與綠色創新活動。
此外，綠色開放式創新活動仍有許多製造業公司尚未執行，可能
礙於公司管理制度，缺乏資源、議價能力或相關平台。在目前製造業
執行的概況仍然為小規模的開放式創新，希望透過這份研究報告，提
醒相關企業和政府單位，能夠多推廣製造業開放式創新的平台、以及
多開放相關資源，為台灣永續發展盡一份心力。
104
第四節研究限制與建議
本研究在研究期間盡力將多因素考量，但仍有未盡完善之處，以
下將針對本研究提出四項研究限制，並提供學術研究者在未來研究之
方向與建議。
一、橫斷面研究之限制
本研究使用問卷調查法，以郵寄紙本問卷進行樣本資料的蒐集，
受到時間限制，僅能蒐集到橫斷面的資料，為某一時間點之現象，無
法長期觀察變數間之因果關係。故抽樣資料可能存在偏差。本研究建
議未來研究者可嘗試縱斷面的研究方法，觀察這些變數在不同時間下
的變化。
二、產業類別的限制
本研究主要針對台灣製造業進行探討，且主要以台灣的電腦、電
子產品與光學製造產、電力、機械零件與相關設備製造業、藥品及醫
學化學製造產業、運輸工具及其零件產業製造業、紙類製造業、半導
體、積體電路製造產業，以上產業作為研究對象，為將其他產業列入
調查範圍，故實證結果可能無法涵蓋所有企業。
本研究建議未來研究者可鎖定特定產業別或其他國家產業進行調
查，更廣泛的探討其領導風格、綠色開放式創新活動、綠色創新績效
之關聯性。
三、社會期望偏誤與自陳式量表
本研究問卷受試填答對象為企業層級為衡量單位，並由台灣各製
造業公司內的執行長或部門主管(研發、製造、人資、環境等部門)為
代表進行填答。然而，由於本研究採自陳式量表進行樣本資料蒐集，
且自變項與依變項皆由該公司同一為填答者進行填答，得到的量表分
105
數可能受到填答者本身因素影響，造成同源性偏差，容易產生共同方
法變異(Common method bias, CMV)的問題。此外，受測者作答時，會
傾向符合社會文化價值規範的期望填答，故本研究量表之設計容易造
成社會期望偏誤(Social desirability bias)的問題。因此本研究建議，未
來研究者可在量表設計上採取更客觀的標準，以檢驗企業在各構念之
實際程度。
106
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122
123
附錄
124
附錄一研究問卷
親愛的先生(小姐)您好：
首先懇請並感謝您百忙之中，撥空填寫這份問卷。這是一份學術問研究問卷，目
的在了解綠色開放式創新之發展現況。本研究僅表示您個人的看法並供學術分析使
用，絕不對外洩漏，內容絕對保密，敬請安心填答。勞煩之處，敬請海涵。最後，在
此謹致上最誠摯的謝意。
敬祝
平安順心、萬事如意！
國立臺灣師範大學科技應用與人力資源發展系
指導教授：張敬珣博士
研究生：洪上評敬上
第一部份：公司基本資料
請依據貴公司的實際情況在□內打勾，您所回答的資料絕不對外公開，請您放心填答。
1. 貴公司的員工人數約為：
□49人以下 □50-199人 □200-499人 □500~999人 □1000人以上
2. 貴公司目前的資本額約為新台幣：
□2999 萬元以下 □3000 萬元~7999 萬元 □8000 萬元~2.9 億元
□3 億元~9.9 億元 □10 億元~29.9 億元 □30 億元以上
3. 貴公司 2018 年度的營業額約為新台幣：
□4999萬元以下 □5000萬元~2.9 億元 □3億元~9.9億元
□10億元~29.9億元 □30億元~59.9億元 □60億元以上
4. 貴公司成立時間已有：
□1-5年 □6-10年 □11-15年 □16-20年 □21-25年 □26-30年 □30年以上
5. 貴團隊所屬公司的產業是：（以貴公司營業額最高的為所屬產業）
□電腦、電子產品與光學製造產業 □電力設備製造業 □藥品及醫學化學製造
產業
□塑膠與橡膠製造業 □運輸工具(如：汽車、機車、自行車)及其零件產業
□紙類製造業 □半導體、積體電路製造產業 □其他______________________
(請說明)
125
【填答說明】
本問卷的題目並沒有標準答案，請視題目性質，依照您的實際經驗或看法，逐
題填寫。本問卷以李克特（Likert）七點尺度進行衡量，依同意程度由低而高依序排
列，請在□內勾選您對於該問項之同意程度。
第二部分：家長式領導風格
非不稍普稍同非
常同微通微意常
不意不同同
同同意意
意意
1. 貴公司的高階主管會花心思照顧員工……………………………. □ □ □ □ □ □ □
2. 除了工作關係之外，貴公司的高階主管會關心員工的日常生活 □ □ □ □ □ □ □
3. 貴公司的高階主管通常關心成員們的感受……………………… □ □ □ □ □ □ □
4. 貴公司的高階主管會為員工解決生活上的困難………………… □ □ □ □ □ □ □
5. 當工作上到困難時，貴公司的高階主管會挺身而出給予支援… □ □ □ □ □ □ □
6. 貴公司的高階主管會負責管理員工每日工作所遇到的困難…... □ □ □ □ □ □ □
7. 貴公司的高階主管做事有擔當，不會推卸責任………………… □ □ □ □ □ □ □
8. 貴公司的高階主管不會忌妒他人的能力和美德………………… □ □ □ □ □ □ □
9. 貴公司的高階主管不會利用他的職權尋求自身特權…………… □ □ □ □ □ □ □
10. 貴公司的高階主管不會因為成員的成就和貢獻而邀功………… □ □ □ □ □ □ □
11. 貴公司的高階主管不會利用成員的個人利益…………………… □ □ □ □ □ □ □
12. 貴公司必須完全遵守高階主管的指示…………………………… □ □ □ □ □ □ □
13. 不論決策的重要與否，都依照高階管理團隊的決定…………… □ □ □ □ □ □ □
14. 重要決策，貴公司的高階主管會照他自己的意思作最後決定… □ □ □ □ □ □ □
15. 和貴公司的高階主管一起工作我會感受到壓力………………… □ □ □ □ □ □ □
16. 貴公司的高階管理者對員工有嚴格的標準和規定……………… □ □ □ □ □ □ □
第三部分：轉換型領導風格
不意不同同
同同意意
意意
1. 貴公司的高階主管在解決問題時會尋求不同的觀點…………… □ □ □ □ □ □ □
2. 貴公司的高階主管會鼓勵員工對事情從不同角度看待問題…… □ □ □ □ □ □ □
3. 貴公司的高階主管會專注在完成任務，鼓勵員工使用新的方法 □ □ □ □ □ □ □
126
4. 貴公司的高階主管會花時間在培育和發展公司成員…………… □ □ □ □ □ □ □
5. 貴公司的高階主管視員工為獨立個體，不僅是公司的成員之一 □ □ □ □ □ □ □
6. 貴公司的高階主管會關心員工不同的需求、能力、抱負與目標 □ □ □ □ □ □ □
7. 貴公司的高階主管會幫助他人，並發展他們的優勢……………. □ □ □ □ □ □ □
8. 貴公司的高階主管者能夠鼓舞我和其他的成員……………........ □ □ □ □ □ □ □
9. 貴公司的高階主管讓公司成員們對工作目標有足夠的熱情…… □ □ □ □ □ □ □
第四部分：交易型領導風格
不意不同同
同同意意
意意
1. 貴公司員工的工作績效符合規範標準，高階主管會明確的告知 □ □ □ □ □ □ □
2. 貴公司的高階主管會告知員工如何完成工作，以及工作完成後，
□ □ □ □ □ □ □
我們會獲得那些獎賞………………………………..………
3. 貴公司的高階主管在員工達成績效目標時，會給予適當的報酬 □ □ □ □ □ □ □
4. 貴公司的高階主管專注於違反規則、錯誤和不符合標準的狀況.. □ □ □ □ □ □ □
5. 貴公司的高階主管會密切監控員工的表現是否有錯誤發生…… □ □ □ □ □ □ □
6. 貴公司的高階主管會制定規則以避免員工發生錯誤…………… □ □ □ □ □ □ □
第五部分：綠色開放式創新活動
以下問項，均探討「綠色創新專案」非不稍普稍同非
綠色專案定義：產品專案有參與環保標章、延緩全球暖化、污染防治、降低化學不意不同同
物質危害、廢棄物減量、資源節約以及增進生物多樣性。同同意意
意意
外部合作夥伴定義：客戶、同業競爭者、研究機構、顧問、供應商、政府或學校。
1. 貴公司的外部合作夥伴有參與、提供協助……………………… □ □ □ □ □ □ □
2. 貴公司高度依賴於外部合作夥伴的貢獻………………………… □ □ □ □ □ □ □
3. 貴公司經常向外部合作夥伴購買與研發相關的服務……………. □ □ □ □ □ □ □
4. 貴公司經常向外部合作夥伴購買相關專利(例如：各式專利、版
□ □ □ □ □ □ □
權或商標) ……………………..…………………………………….
5. 貴公司曾經向其他公司出售與綠色專案相關的專利，版權或商標
□ □ □ □ □ □ □
等許可證……………………..……………………………………
6. 貴公司曾經向其他公司提供特許使用協議並收取相關費用，獲
□ □ □ □ □ □ □
得更好的收益…………………..……………………………………
7. 貴公司強化自身環保相關的知識財產權使用，獲得更好的效益 □ □ □ □ □ □ □
127
8. 貴公司通常會整合所有內部和外部合作夥伴的訊息…………….. □ □ □ □ □ □ □
9. 貴公司會協調合作夥伴之間的訊息交換………………..………... □ □ □ □ □ □ □
10. 貴公司能保持內部和外部合作夥伴接收到是最新訊息…………. □ □ □ □ □ □ □
第六部分：綠色創新績效
不意不同同
同同意意
意意
1. 貴公司會選擇低汙染的原料進行新產品開發或設計………...... □ □ □ □ □ □ □
2. 貴公司會選擇低耗能的原料進行產品開發或設計…………….. □ □ □ □ □ □ □
3. 貴公司會以生態友善的最新技術進行產品開發或設計……...... □ □ □ □ □ □ □
4. 貴公司綠色產品能成功推廣到市場上…………………............... □ □ □ □ □ □ □
5. 貴公司的綠色產品為早期的市場進入者……………………...... □ □ □ □ □ □ □
6. 貴公司在製造過程中使用競爭力之技術，減少有害物質產生 □ □ □ □ □ □ □
7. 貴公司在製造的過程中能加速製程的速度，降低水資源、電
□ □ □ □ □ □ □
力、煤炭或油的消耗……………………………………………..
8. 貴公司在使用新穎技術時，能將廢料回收再利用…………...... □ □ □ □ □ □ □
9. 貴公司能因應技術變化，減少對高汙染原料的使用…….……. □ □ □ □ □ □ □
128

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國立臺灣師範大學科技應用與人力資源發展學系

Performance: the Mediation Effect of Green Open

表 2-1 家長式領導風格之定義彙整表 ....................................................... 14

Parry & 轉換型領導是轉化部屬心靈的動機和啟發心智的領導風

Bass& Avolio 藉由獎勵、懲罰、監督來管理員工行為的一種領導。

Chesbrough, West& Vanhaverbeke (2006)

Drucker (1985) 將現有資源重新改變其提供價值的方式。

Kemp, Schot & Hoogma 綠色創新績效是有效避免或減少對環境造成的負擔

Kemp & Pearson (2008) 綠色創新是採用或開發不同的方法創造新穎的服務

Hillestad, Xie & 綠色創新是提供永續發展並降低環境成本與影響的

Guoyou, Saixing, 綠色創新是一種改善企業環境管理的工具之一，任

Zhu 與 sakis (2006)國內對企業環境管理的規範、供應鏈對產品的要

轉換 心智啟 1. 貴公司的高階主管在解決問題時會尋求不同 Stock et

綠 由外而內 1. 在綠色創新的專案中，貴團隊的外部合作 Cheng and

五、 綠色創新績效(Green innovation performance)

綠 綠色 1. 貴公司會選擇低汙染的原料進行新產品開發 Prajogo & Ahmed

C2.積極型的例外管理 4.626 1.129

D2.內外交錯 4.937 1.251

PL4 5.117 1.260 -0.616 -12.746 0.755 0.810

PL5 5.520 1.103 -0.659 -15.517 0.815 0.863 1

PL13 5.447 1.228 -1.074 -6.394 0.386 0.787 1

根據表 4-8 得知，轉換型領導風格各題項之因素負荷量介於

構念 題項 因素負荷量 因子 特徵值 累積解釋變異量

構念 子構念 題項 因素負荷量 因子 特徵值 累積解釋變異量

構念 子構念 題項 因素負荷量 因子 特徵值 累積解釋變異量

本研究以 SPSS 23.0 迴歸分析檢驗自變數對應變數之直接影響情

註：表中括號內代表 t 值。*p<0.05 ; **p<0.01 ; ***p<0.001。

註：表中括號內代表 t 值。*p<0.05 ; **p<0.01 ; ***p<0.001。

註：表中括號內代表 t 值。*p<0.05 ; **p<0.01 ; ***p<0.001。

依變項 綠色開放式 綠色創新績效

R2 0.263 0.276 0.339 0.324

註：表中括號內代表 t 值。*p<0.05 ; **p<0.01 ; ***p<0.001。

依變項 綠色開放式 綠色創新績效

模式二 模式六 模式四 模型九

轉換型領導 0.480 0.526 0.418

R2 0.263 0.276 0.339 0.315

註：表中括號內代表 t 值。*p<0.05 ; **p<0.01 ; ***p<0.001。

依變項 綠色開放式 綠色創新績效

綠色開放式 0.425 0.197

R2 0.263 0.276 0.339 0.370

註：表中括號內代表 t 值。*p<0.05 ; **p<0.01 ; ***p<0.001。

家長式領導風格 -0.066 2.760

註：表中括號內代表 t 值。*p<0.05 ; **p<0.01 ; ***p<0.001。

家長式領導風格 0.140 2.760

註：表中括號內代表 t 值。*p<0.05 ; **p<0.01 ; ***p<0.001。

控制變項 轉換型領導風格 顯著性 自由度

控制變項 家長式領導風格 顯著性 自由度

控制變項 家長式領導風格 顯著性 自由度

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綠綠色 1. 貴公司會選擇低汙染的原料進行新產品開發 Prajogo & Ahmed

構念題項因素負荷量因子特徵值累積解釋變異量

構念子構念題項因素負荷量因子特徵值累積解釋變異量

構念子構念題項因素負荷量因子特徵值累積解釋變異量

註：表中括號內代表 t 值。p<0.05 ; p<0.01 ; p<0.001。

註：表中括號內代表 t 值。p<0.05 ; p<0.01 ; p<0.001。

註：表中括號內代表 t 值。p<0.05 ; p<0.01 ; p<0.001。

依變項綠色開放式綠色創新績效

註：表中括號內代表 t 值。p<0.05 ; p<0.01 ; p<0.001。

依變項綠色開放式綠色創新績效

模式二模式六模式四模型九

註：表中括號內代表 t 值。p<0.05 ; p<0.01 ; p<0.001。

依變項綠色開放式綠色創新績效

註：表中括號內代表 t 值。p<0.05 ; p<0.01 ; p<0.001。

註：表中括號內代表 t 值。p<0.05 ; p<0.01 ; p<0.001。

註：表中括號內代表 t 值。p<0.05 ; p<0.01 ; p<0.001。

控制變項轉換型領導風格顯著性自由度

控制變項家長式領導風格顯著性自由度

控制變項家長式領導風格顯著性自由度