ESTACIO EAD 2014 - Introd A Administracao - WEB

Introdução à Administração
2014
Editorial
© UniSEB © Editora Universidade Estácio de Sá

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qualquer outro, sem a permissão expressa do UniSEB e Editora Universidade Estácio de Sá. A violação dos direitos autorais é
punível como crime (Código Penal art. 184 e §§; Lei 6.895/80), com busca, apreensão e indenizações diversas (Lei 9.610/98 – Lei
dos Direitos Autorais – arts. 122, 123, 124 e 126).
Capítulo 1: Administração e seus
Desdobramentos.............................................. 7
ri o Objetivos da sua aprendizagem.................................. 7

Você se lembra.................................................................. 7
má
1.1 Administração.................................................................. 9
1.2 Finalidades da Administração................................................ 9
1.3 O administrador........................................................................ 11
Su
1.4 Organizações................................................................................. 16
1.5 Conceito de Sistemas e Ambiente..................................................... 18
Atividades.................................................................................................... 26
Reflexão ......................................................................................................... 27
Leituras recomendadas ...................................................................................... 28
Referências............................................................................................................ 29
No próximo capítulo................................................................................................ 30
Capítulo 2: Funções, Planejamento e Organização............................................. 31
Objetivos de aprendizagem ........................................................................................ 32
Você se lembra ............................................................................................................. 32
2.1 Planejamento . ........................................................................................................ 33
2.2 Conceituando estratégia . ........................................................................................ 34
2.3 Níveis de Planejamento . ......................................................................................... 40
2.4 Função Organização . .............................................................................................. 56
Atividades....................................................................................................................... 71
Reflexão . ...................................................................................................................... 73
Leituras recomendadas................................................................................................. 76
Referências................................................................................................................. 77
No próximo capítulo................................................................................................ 81
Capítulo 3: Funções Direção e Controle........................................................... 83
Objetivos da sua aprendizagem........................................................................ 83
Você se lembra............................................................................................... 84
3.1 Direção .............................................................................................. 85
3.2 Controle e seus níveis................................................................... 107
Atividades........................................................................................ 122
Reflexão...................................................................................... 123
Leituras recomendadas .......................................................... 125
Referências........................................................................ 126
No próximo capítulo...................................................................................................... 127
Capítulo 4: Operações e Recursos Humanos............................................................. 129
Objetivos da sua aprendizagem..................................................................................... 130
Você se lembra............................................................................................................... 130
4.1 Administração de Operacões ................................................................................. 131
4.2 Administração de Recursos Humanos ................................................................... 142
Fontes de Recrutamento................................................................................................. 156
Atividades...................................................................................................................... 172
Reflexão ........................................................................................................................ 173
Referências . .................................................................................................................. 179
No próximo capítulo...................................................................................................... 185
Capítulo 5: Marketing e Finanças ............................................................................. 187
Objetivos da sua aprendizagem..................................................................................... 188
Você se lembra?............................................................................................................. 188
5.1 Marketing . ............................................................................................................. 189
5.2 Decisões de linhas de produtos............................................................................... 222
5.3 Estrutura dos canais de distribuição........................................................................ 232
5.4 Comportamento e organização do canal................................................................. 242
5.5 Distribuição física e gerenciamento da logística.................................................... 243
5.6 Seleção de um método de precificação................................................................... 257
5.7 Seleção do preço final............................................................................................. 262
5.8 Finanças ................................................................................................................. 265
Atividades...................................................................................................................... 279
Reflexão......................................................................................................................... 280
Leituras recomendadas................................................................................................... 281
Referências..................................................................................................................... 281
ã o Prezados(as) alunos(as)
A administração se trata de uma área de
estudo bastante nova, esta afirmativa ganha
aç ainda mais força quando comparamos a admi-
ent
nistração com áreas como matemática, engenharia,
física, astrologia, filosofia, medicina e até mesmo eco-
nomia ou direito, mas ao mesmo tempo em que se trata
res
de uma área nova, também é uma área muito ampla, em

constante mudança, cheia de oportunidades e desafios.
Ap
Embora possa ser considerada uma área de estudo jovem,

como prática a administração faz parte da história da humanida-
de mesmo antes mesmo da escrita, já que mesmo os homens que
viviam em cavernas exerciam a administração nas suas atividades
rotineiras de caça, necessitavam de certo planejamento, organização,
execução, controle, liderança, inspeção de equipamentos, certas roti-
nas e observações do ambiente no qual se inseriam. Todas estas ações
são realizadas hoje pelas organizações, porém a complexidade é muito
maior e os objetivos não são garantir um pedaço de caça no final de uma
expedição, mas sim o desenvolvimento e sobrevivência de companhias
complexas, que muitas vezes empregam centenas de pessoas e utilizam
os mais variados recursos para alcançar seus objetivos.
Para chegarmos ao nível, qualidade e volumes de conhecimentos
que este livro apresenta, muitos estudos e experiências foram necessá-
rios em dezenas de anos e embora, como ciência, a administração tenha
iniciado sua evolução apenas no início do século XX, sobretudo, ala-
vancada pelos avanços da Revolução Industrial, quando as indústrias
deixaram de depender exclusivamente da força motriz da água para
gerar energia e a máquina a vapor ganhou espaço cada vez maior
na era da industrialização, sua prática é tão antiga quando a pró-
pria humanidade.
Com o passar do tempo as organizações se tornaram
cada vez mais complexas, maiores e desorganizadas,
então homens como Taylor e Fayol, dedicaram seus
esforços em compreender como aumentar a produti-
vidade dessas organizações por meio de estudos e
observações. Neste momento nasce a adminis-
tração moderna, encarada como ciência e é a partir deste momento que as
primeiras teorias administrativas começam a ganhar forma atravessando
mais de cem anos de evolução até o momento atual, cheio de desafios,
mas repleto de oportunidades.
Hoje é muito comum que profissionais de diversas áreas de atuação,
procurem conhecimentos da administração para realizar com maior com-
petência suas atividades profissionais. Médicos, engenheiros, advogados e
muitos outros encontram na administração um conjunto de conhecimentos
que auxilia muito em suas atividades diárias, já que precisam lidar dia-
riamente com os desafios impostos pela competição acirrada e mudanças
aceleradas do ambiente profissional.
Uma gestão inteligente permite que as organizações e seus profis-
sionais alcancem resultados superiores, desta forma, auxiliam tanto na
sobrevivência, quanto no desenvolvimento de organizações de todos os
tipos, tamanhos e áreas de atuação. Da mesma forma, pode contribuir para
que você se torne um profissional muito mais competente e produtivo,
seja qual for sua área de atuação,
Lhe convido a leitura deste livro e a realização de todas as ativi-
dades propostas, pois foram elaboradas com o propósito de lhe garantir
o melhor aproveitamento possível do seu tempo e dedicação. O material
é apresentado em cinco capítulos, onde serão apresentados inicialmente
conhecimentos básicos sobre administração, sua evolução e os princípios
básicos da prática administrativa. No capítulo dois trataremos das duas
funções iniciais do processo administrativo, planejamento e organização.
No capítulo três, serão apresentadas as funções direção e controle. No ca-
pítulo quatro iniciamos os estudos sobre as principais áreas funcionais das
organizações, com foco em operações e recursos humanos. Finalmente no
capítulo cinco abordamos marketing e finanças, desta forma finalizando
de forma bastante ampla a introdução à administração.
Bom estudo!
Administração e seus
Desdobramentos
Neste capítulo abordaremos o conceito
C de administração e seus desdobramentos,

compreenderemos o papel do administrador,
CCC
sua função e como a administração é decisiva para
garantir a sobrevivência de qualquer tipo ou tamanho
CC C
de organização. Vamos desenvolver conhecimentos so-

bre as habilidades necessárias para o bom desempenho do
CCC
administrador.
Vamos estudar também as organizações e seus níveis, enten-
dendo como a administração pode se beneficiar de sua correta
estruturação, e compreender as constantes trocas entre organi-
zações e o meio ambiente, estudando a natureza dessas relações
e como é importante conhecer esse ambiente para a correta ação
administrativa, para que os processos de tomada de decisões sejam
melhores constituídos e apoiados em informações corretas e atuais.
A partir da leitura atenta deste material, assim como da realização
das atividades propostas e da dedicação em assistir às aulas você
estará apto a aplicar estes conhecimentos em sua vida profissional, o
que trará crescimento e aumento do seu fator de empregabilidade.
Objetivos da sua aprendizagem

Compreender o conceito de administração, sua importância para o de-
senvolvimento das organizações, assim como o papel do administrador
identificando suas principais habilidades.
Conhecer os níveis das organizações, assim como a importante rela-
ção entre as empresas e o seu ambiente.
Você se lembra
Você se lembra de ter organizado uma festa ou um churrasco
para seus amigos? Provavelmente, você se preocupou com
uma série de itens, como a lista de convidados, o som, a
comida e a bebida que iriam ser servidas, as mesas e as
cadeiras, os pratos, os copos, os talheres, entre outros. Para que a festa
saísse como o planejado, com certeza você utilizou-se de conceitos admi-
nistrativos.
Os próximos itens tratarão da Administração enquanto teoria e a
prática em organizações.
Administração e seus Desdobramentos – Capítulo 1
1.1 Administração
A prática administrativa não é nenhuma novidade. Nas sociedades
primitivas, as expedições para a caça de grandes animais eram empreen-
dimentos coletivos. A necessidade de antecipar a rota da caça, o local de
acampamento e a carga de suprimentos gerava uma situação que deman-
dava decisões de planejamento e divisão de trabalho. Podemos, então,
afirmar que essas expedições foram os embriões de empresas e seus líde-
res o modelo dos gerentes (MAXIMIANO, 2008).
As teorias ou escolas da administração, são mais atuais do que as
expedições de caça das sociedades primitivas, mas têm raízes antigas,
tendo sido originidas da intenção de resolver problemas e atender às ne-
cessidades das pessoas.
O entendimento desse contexto é muito importante, sobretudo quan-
do lembramos que a administração é um processo evolutivo e interativo,
ou seja, tudo o que acontece hoje em administração está correlacionado,
direta ou indiretamente, com os fatos e acontecimentos do passado e cer-
tamente irá influenciar os acontecimentos futuros (OLIVEIRA, 2009).
Vamos começar a estudar as finalidades e aplicações que podem ser

visualizadas no estudo da administração das empresas? Vamos lá!
1.2 Finalidades da Administração

Para entendermos como ocorreu o processo de evolução na forma
de organização das empresas, precisamos conceituar as palavras adminis-
tração e organização, que são usadas com frequência no nosso cotidiano.
Primeiramente, vamos conceituar o termo administração. O
quadro 1.1 apresenta algumas definições de diferentes autores.
Administração
– De acordo com Maximiano (2004a, p. 26) “o processo de administrar (ou processo

administrativo) é inerente a qualquer situação onde haja pessoas que utilizam recur-
EAD-14-Introdução à Administração – © UniSEB
sos para atingir algum tipo de objetivo”.
– Wren (2005) afirma que administrar é essencial para organizar empreendimentos e

desenvolver funções que obtenham de maneira efetiva a aquisição, alocação e utiliza-
ção de esforços humanos e recursos físicos para atingir alguma meta.
9
Administração
– Oliveira (2009) afirma que administração é o sistema estruturado e intuitivo que con-
solida um conjunto de princípios, processos e funções para alavancar o processo de
planejamento de situações futuras e seu posterior controle, direção e avaliação, sendo
que todas as ações devem ser orientadas para os resultados esperados, buscando
minimizar os conflitos interpessoais.
– Bateman e Snell (1998, p.27) definem administração como “o processo de trabalhar

com pessoas e recursos para realizar objetivos organizacionais”.
Quadro 1.1 – Conceitos do termo administração
A Administração pode ser definida de diversas formas, cada autor

adota uma forma de conceituá-la, o que se torna um fator que gera difi-
culdades quando se trata de encontrar uma única definição para a admi-
nistração, assim como, simplesmente decorar uma definição proposta por
um autor não é o ideal. Sendo assim, podemos entender a Administração,
como uma atividade que resulta da interação entre três conceitos-chave,
sendo eles: objetivos, decisões e recursos.
Objetivos
Decisões Recursos
Figura 1
Para entender do que se trata a Administração, basta entender que

ela acontece quando se toma decisões sobre o alcance de objetivos e o
uso de recursos necessários para alcançá-los. Da mesma forma, podemos
entender Administração como a provisão e organização de recursos, por
meio de decisões para alcançar objetivos, ou ainda como a busca de obje-
tivos com o uso de recursos e decisões.
Como podemos notar, não se trata de decorar uma definição pro-
Proibida a reprodução – © UniSEB
posta, mas de entender que a relação entre os três conceitos define a

Administração.
10
1.3 O administrador
O administrador exerce um papel fundamental no desenvolvimento
das organizações. É por meio dessas atividades de planejamento, organi-
zação, direção e controle, que as organizações enfrentam os desafios do
ambiente competitivo.
De acordo com o artigo 3o do decreto que regulamenta a profissão
(61.934/67):
A atividade profissional do administrador, como profissão, liberal ou não, compreen-

de: elaboração dos pareceres, relatórios, planos, projetos, arbitragens e laudos, em
que se exija a aplicação de conhecimentos inerentes às técnicas de organização;
pesquisas, estudos, análises, interpretação, planejamento, implantação, coordena-
ção e controle dos trabalhos nos campos de administração geral, como administra-
ção e seleção de pessoal, organização, análise, métodos e programas de trabalho,
orçamento, administração de material e financeira, administração mercadológica,
administração de produção, relações industriais, bem como outros campos em que
estes se desdobrem ou com os quais sejam conexos.
A seguir, abordaremos com mais detalhes o papel e as habilidades

do administrador, além do processo administrativo.
1.3.1 O papel do administrador

Para o sucesso de qualquer tipo ou tamanho de organização, encon-
tramos na figura do administrador um profissional essencial, já que seu
principal papel é guiar a organização rumo ao seus objetivos.
Considerando que toda e qualquer organização existe com algum
propósito, é o administrador que faz com que todos os recursos organiza-
cionais sejam reunidos e utilizados harmoniosamente de maneira organi-
zada para garantir o alcance dos objetivos.
Segundo Chiavenato (2006), o administrador alcança resultados
por meio de sua organização e das pessoas que nela trabalham, ou seja, o
administrador é um tipo específico de funcionário que é responsável pelo

bom desempenho do trabalho de outros funcionários. Para alcançar esses
resultados, ele realiza ações como planejamento, organização, direção e
11
controle, todas elas relacionadas aos recursos materiais, financeiros, de

informação, de tecnologia, entre outros.
Os resultados são alcançados, sobretudo, por meio das pessoas, ou
seja, todas as ações dos administradores devem ser orientadas priorita-
riamente para as pessoas, afinal são elas que mobilizam todos os outros
recursos da organização.
O administrador dá direção e rumo às organizações, proporciona liderança às

pessoas e decide como os recursos organizacionais devem ser arranjados e
aplicados para o alcance dos objetivos da organização (Chiavenato, 2006, p. 05).
1.3.2 Habilidades do administrador

De acordo com Robert L. Katz (1955), professor e executivo, que
realizou um importante estudo sobre as habilidades do administrador, há
três grupos essenciais de habilidades do administrador.
Habilidade técnica: a habilidade técnica está diretamente ligada
às atividades específicas desempenhadas pelo gestor. É a utilização dos
conhecimentos, métodos e técnicas necessários para a realização de suas
atividades de gestão. Representa o conhecimento específico de um cargo,
que está ligado a uma área funcional, tal como administração de pessoas,
administração de materiais, administração financeira, administração da
produção, administração mercadológica etc.
Normalmente o conjunto de habilidades técnicas está relacionado
com o fazer, a atividade prática e o bom uso de técnicas e métodos para
garantir um fazer eficiente e eficaz.
Habilidade humana: é a capacidade de se trabalhar com pessoas,
compreendê-las tanto em termos de comportamentos, quanto de atitudes.
É essencial para entender o que as motiva a exercer uma liderança eficaz.
Está diretamente relacionada com o trato com pessoas, a forma como
se estabelecem esses relacionamentos. Já que o administrador atinge os
resultados por meio das pessoas, essa habilidade também é crítica para
a atividade de gestão. As pessoas precisam ser lideradas, motivadas e
informadas adequadamente para a realização do seu trabalho, tanto como
indivíduo, quanto como equipes.
12
Habilidade conceitual: esta habilidade relaciona-se com a com-

preensão da complexidade das organizações, não observando apenas os
objetivos e necessidades de seu departamento, mas da organização como
um todo. É a habilidade que permite ao gestor ter a visão do todo, olhando
para além das fronteiras de seu departamento, setor ou até mesmo da em-
presa, compreendendo como sua organização relaciona-se com o ambiente
externo. Maximiano (2000) indica que essa habilidade está diretamente
relacionada com características como criatividade, raciocínio abstrato e ca-
pacidade de planejamento.
1.3.3 O processo Administrativo

Em 1916, Henri Fayol, um engenheiro de minas e executivo fran-
cês, publicou o livro Administração geral e industrial. Nesse livro, ele
afirmava que a Administração é função distinta das demais funções da
empresa e que é composta por cinco funções: planejamento, organização,
comando, coordenação e controle (MAXIMIANO, 2004a).
• Planejar: consiste em analisar o futuro e traçar um plano de
ação a médio e longo prazos.
• Organizar: criar uma estrutura humana e material para realizar
o empreendimento.
• Comandar: manter o pessoal ativo em toda a empresa.
• Coordenar: reunir, unificar e harmonizar toda a atividade e
esforço.
• Controlar: cuidar para que tudo se realize de acordo com os
planos e as ordens.
Para Fayol, administrar não era inventar sistemas e métodos para

aumentar a velocidade de processamento (como para a administração
científica de Taylor), mas sim era um arranjo organizado e integrado en-
tre produção, vendas, finanças, levando em consideração as funções da
organização (WREN, 2005).
Em resumo, o administrador está continuamente planejando, organi-
zando, executando e controlando as atividades da organização para atingir

os objetivos organizacionais. Conforme mostra a figura 2, as relações
entre todas as funções são usadas para definir o processo administrativo.
13
Planejamento
Decisões sobre
objetivos e recursos
necessários para
realizá-los
Organização
Avaliação
Decisões sobre a
Decisões de assegurar divisão de autoridade,
a realização dos responsabilidade e
objetivos. recursos para realizar
Direção objetivos.
Decisões de execução
de planos. Direção,
coordenação e auto-
gestão são estratégias
de execução.
Figura 2 – Ciclo de decisões do processo administrativo

Adaptado de Chiavenato (2004).
1.3.3.1 Planejamento
Um administrador não deve se restringir somente ao momento pre-
sente, ele precisa tomar decisões estratégicas e planejar o futuro de sua
empresa. Sabendo em qual direção deseja que sua organização vá em
frente, é possível tomar as decisões necessárias e elaborar os planos para
que isso realmente aconteça. O planejamento está voltado para o futuro,
pois é para ele que a empresa deve estar voltada a todo instante.
Segundo Rue e Byars (1989), pode-se afirmar que o processo de
planejamento pode ser definido como:
• definição de objetivos ou resultados a serem alcançados.
• definição de meios para possibilitar a realização de resultados.
• interferência na realidade, para passar de uma situação conheci-
da a uma situação desejada, dentro de um intervalo definido de
tempo.
• tomada, no presente, de decisões que afetam o futuro, para re-
duzir sua incerteza.
• verificação do ambiente em que a organização está localizada.
O processo de planejamento envolve seis passos e proporciona be-

nefícios como focalização e flexibilidade, melhoria na coordenação, me-

lhoria no controle e administração do tempo.
14
1.3.3.2 Organização
A organização constitui a segunda das funções administrativas,
vindo após a etapa de planejamento. Nesse sentido, significa o ato de
organizar, estruturar e integrar os recursos e os órgãos incumbidos de
sua administração e estabelecer relações entre eles e suas atribuições.
As organizações precisam ser organizadas para produzirem melhores
resultados.
O processo de organizar aplica-se a qualquer conjunto de recursos,
como, por exemplo,a uma empresa organizada que tem uma estrutura
organizacional que identifica as responsabilidades, a autoridade e a comu-
nicação entre seus colaboradores (FERREIRA, 2008).
1.3.3.3 Direção
O processo de direção consiste em realizar atividades planejadas
que envolvam gasto de energia física e intelectual, para as quais há sem-
pre um plano. As execuções baseiam-se nos processos de planejamento e
organização, que são seus dados de entrada. A figura 3 mostra os resulta-
dos do processo de direção, que podem ser produtos ou serviços.
Planejamento e Processo de Resultados

Organização direção
– Aquisição e – Atividades
mobilização de realizadas
recursos
– Fornecimento
de produtos
Figura 3 – Processo de direção

Adaptado de Chiavenato (2004).
1.3.3.4 Execução e controle

O processo de execução e controle está ligado à consecução dos obje-

tivos, sendo, então, o complemento dos processos de planejamento e direção.
Ele produz e usa informação para tomar decisões. As informações e decisões
permitem manter o sistema orientado para a meta. A execução informa:
15
• quais os objetivos que devem ser atingidos;

• o sistema sobre seu desempenho em comparação com os obje-
tivos;
• o que dever ser feito para que os objetivos sejam alcançados.
Maximiano (2004a, p. 123) escreve que
[ ] em essência, é um processo de tomar decisões que tem por fina-

lidade manter um sistema na direção de um objetivo, com base em
informações contínuas sobre as atividades do próprio sistema e so-
bre o objetivo. O objetivo torna-se o critério ou padrão de avaliação
do desempenho do sistema.
1.4 Organizações
Organizações como entendemos atualmente são constituídas por
uma combinação sistemática e intencional de pessoas e tecnologias para
atingir um determinado objetivo. Vivemos numa sociedade organizacio-
nal, estamos cercados por organizações em nossa vida pessoal ou profis-
sional.
Empresas são tipos de organização, com ou sem fins lucrativos, ou
seja, aquelas que são constituídas com o objetivo de maximizar os lucros,
alcançando retorno financeiro sobre os investimentos e aquelas que são
constituídas com o objetivo de realizar alguma atividade voltada para
necessidades da sociedade, sem que seu propósito seja o lucro. Devemos
entender nesse sentido que as organizações sem fins lucrativos também
podem realizar atividades financeiras, já que necessitam de capital para
manterem-se operacionais.
Fayol (1950) apresenta dois conceitos de organização: o significado
já exposto, comumente tratado como empresas, ou ainda como o ato de
organizar, ou a função organização do processo administrativo, que con-
siste no efeito de organizar, estruturar, criar ordem e harmonia.
16
1.4.1 As organizações e seus Níveis

Os níveis administrativos são três:
– Nível institucional: corresponde ao nível estratégico, o mais alto
da organização. Nele se encontram os presidentes, diretores, superinten-
dentes e, em algumas organizações, os conselhos administrativos;
– Nível intermediário: refere-se ao nível articulador entre o topo
e a base organizacional. É geralmente composto por gerentes de divisão,
gerentes de departamento, chefes;
– Nível operacional: relaciona-se com o desempenho de atividades
técnicas cotidianas da empresa. São exemplos de cargos encontrados nes-
te nível os supervisores e os encarregados (CHIAVENATO, 2000).
A figura 4 apresenta o relacionamento entre os níveis administrati-

vos e a cadeia escalar, representada pelos cargos que podem ocupar tais
níveis.
Presidente
Nível
institucional Diretor
Superintendente
Cadeia escalar
Gerente divisão de autoridade
Nível Gerente
intermediário departamento
Chefe
Nível
operacional Operações ou tarefas
Figura 4 – Os três níveis administrativos e a cadeia escalar de autoridade

Chiavenato (2000, p. 59)
17
Áreas funcionais: são definidas pelo agrupamento de “tarefas especializadas que as pessoas
e os grupos executam” (MAXIMIANO, 2004b, p. 28). Podem ser classificadas em (MEGGIN-
SON, MOSLEY, PIETRI Jr, 1998):
• Principais: são as funções essenciais para o desenvolvimento da empresa.
São elas: Operação (produção, fabricação ou prestação de serviço), Marketing
(distribuição, vendas) e Finanças (aquisição e utilização de fundos, orçamento);
• De apoio: são atividades de suporte às funções principais, tais como: pessoas,
contabilidade, compras, relações públicas, pesquisa e desenvolvimento, enge-
nharia, manutenção e atividades jurídicas.
1.5 Conceito de Sistemas e Ambiente

A ideia central do enfoque sistêmico é o conceito de sistema, que
ajuda a entender como se dá a interação entre as partes da organização e
entre ela e o ambiente empresarial.
Sistema é um conjunto de partes ou elementos que interagem entre
si, formando um todo unitário (DAFT, 2005). A representação gráfica de
um sistema está apresentada na figura a seguir:
SINERGIA
ENTRADAS SAÍDAS
PROCESSO
FEEDBACK
Figura 5 – Estrutura de um sistema – Adaptado de Maximiano (2006)
As entradas correspondem aos recursos físicos e abstratos, bem

como às influências recebidas do meio ambiente. Os processos interligam
os componentes e transformam os elementos de entrada em resultados. As
saídas representam os resultados do sistema. Feedback é a capacidade de
realimentação do sistema, ou seja, a resposta acerca do resultado alcança-
do que reforçará ou modificará o comportamento do sistema. Sinergia é
a capacidade interativa do sistema de produzir um resultado maior que a
soma individual da contribuição das partes (DAFT, 2005).

Basicamente, os sistemas podem ser classificados em duas catego-
rias (MAXIMIANO, 2006):
18
• físicos ou concretos: são itens materiais, como equipamentos,

máquinas, peças, instalações e até mesmo pessoas. Esse é o
hardware dos sistemas.
• conceituais ou abstratos: como conceitos, ideias, símbolos,
procedimentos, regras, hipóteses e manifestações do comporta-
mento intelectual ou emocional. Esse é o software dos sistemas.
1.5.1 O Macro ambiente

Nesta etapa do processo estratégico são identificadas as ameaças e
as oportunidades que fazem parte do ambiente. Por ameaças, entendem-se
as variáveis externas e não controláveis pela organização, que podem criar
condições desfavoráveis para a mesma. Oportunidades são as variáveis
externas e não controláveis pela organização que podem criar condição e/
ou o interesse de usufruí-las (MAXIMIANO, 2006).
Uma vez identificadas as forças ambientais que afetarão o desempe-
nho da empresa como um todo, ficará mais fácil a tarefa de minimizar o
impacto e direcionar os esforços para os resultados.
A análise do ambiente externo corresponde à avaliação das forças
externas que atuam sobre a empresa, podendo ser classificadas em duas cate-
gorias (KOTLER; ARMSTRONG; 2007): macroambiente e microambiente.
O macroambiente diz respeito aos fatores ambientais mais amplos
que afetam todas as organizações e todos os setores (KOTLER; ARMS-
TRONG; 2007). Neste conjunto estão incluídos os fatores demográficos,
econômicos, naturais, tecnológicos, político-legais e socioculturais. A
seguir, são detalhadas as variáveis do macroambiente (TAVARES, 1991):
• Variáveis demográficas: a demografia estuda as diversas
características da população mundial. Seus estudiosos devem
acompanhar as mudanças populacionais e sua distribuição ge-
ográfica (tamanho e a taxa de crescimento da população em di-
ferentes cidades, regiões e nações), sua estrutura etária (idade)
e familiar (variações no número de casamentos e de filhos de
uma determinada população), as características educacionais
(nível de escolaridade da população) e o composto étnico (di-

versidade de raças).
• Variáveis econômicas: as variações na economia podem com-
prometer positiva ou negativamente o mercado onde a orga-
nização atua ou pretende atuar. Dentre os fatores econômicos
19
destacam-se fatores como renda, poupança, gastos do consu-

midor, taxa de juros, câmbio, inflação.
• Variáveis político-legais: englobam as leis e as políticas go-
vernamentais, como por exemplo fiscal, monetária, comercial;
• Variáveis socioculturais: envolvem as crenças e valores da
sociedade, bem como suas percepções, preferência e comporta-
mento de consumo;
• Variáveis tecnológicas: correspondem às mudanças provinien-
tes das inovações nas tecnologias, nos processos e nos produtos
e serviços. As mudanças tecnológicas são obtidas a partir de
investimentos robustos em pesquisa básica e também em pes-
quisa aplicada realizados pelo governo, pelas empresas, pelas
univeridades e por institutos de pesquisa; e
• Variáveis naturais: correspondem as mudanças no meio am-
biente. Atualmente destacam-se como tendências a escassez
de recursos naturais, o aumento no custo da energia e a con-
sequente busca por fontes alternativas, o aumento do nível de
poluição e a busca pelo desenvolvimento sustentável, o aqueci-
mento global.
1.5.2 O Microambiente
O Microambiente corresponde aos fatores que estão mais próximas
da companhia, ou seja, que estão diretamente relacionados ao setor de atu-
ação da organização (KOTLER; ARMSTRONG; 2007). Nesta categoria
podem ser incluidos os seguintes fatores: clientes, fornecedores, concor-
rentes e parceiros de negócio (intermediários).
Em relação aos clientes é válido lembrar que as organizações de-
vem não só estudar com especial atenção os seus mercados de clientes de
forma bastante profunda, devido às características específicas inerentes a
cada um, como também, devem se esforçar para atender suas necessida-
des e desejos (CHURCHILL JR.; PETER, 2000).
Os fornecedores correspondem ao conjunto de empresas e indivídu-
os que disponibilizam os recursos necessários para a organização produzir
os seus bens e prestarem os seus serviços. Eles são um elo importante no
sistema geral da empresa de oferta de valor ao consumidor e podem afe-

tar seriamente o desempenho da organização, pois pode haver atrasos no
cumprimento dos prazos e queda na qualidade dos insumos que podem
originar custos para a organização e alterar a o nível de satisfação dos seus
20
clientes. Além disso, um aumento nos custos dos suprimentos pode forçar
a alta dos preços dos produtos/serviços ofertados, o que pode prejudicar o
volume de vendas da organização (KOTLER; ARMSTRONG; 2007).
Quanto aos concorrentes, a organização precisa monitorar sua atu-
ação no mercado e identificar de que forma ela pode superá-los no aten-
dimento das necessidades dos clientes e na diferenciação dos produtos/
serviços (CHURCHILL JR.; PETER, 2000).
Os parceiros de negócio ou intermediários consistem no conjunto de
empresas que podem ajudar a organização a promover, vender e distribuir
os seus produtos aos consumidores finais. Incluem revendedores (ataca-
distas e varejistas), empresas de distribuição física (empresas de transpor-
te, operadores logísticos), agências de serviços de marketing (agências de
publicidade e propaganda, de pesquisa de marketing e consultorias) e in-
termediários financeiros (bancos). São elementos fundamentais na criação
de valor para a empresa (KOTLER; ARMSTRONG; 2007).
1.5.3 A Dinâmica e a Complexidade Ambiental

Nesta etapa do processo estratégico são identificadas as ameaças e
as oportunidades que fazem parte do ambiente. Por ameaças, entendem-se
as variáveis externas e não controláveis pela organização, que podem criar
condições desfavoráveis para a mesma. Oportunidades são as variáveis
externas e não controláveis pela organização que podem criar condição e/
ou o interesse de usufruí-las (MAXIMIANO, 2006).
Uma vez identificadas as forças ambientais que afetarão o desempe-
nho da empresa como um todo, ficará mais fácil a tarefa de minimizar o
impacto e direcionar os esforços para os resultados.
A análise do ambiente externo corresponde à avaliação das forças
externas que atuam sobre a empresa, podendo ser classificadas em duas cate-
gorias (KOTLER; ARMSTRONG; 2007): macroambiente e microambiente.
O macroambiente diz respeito aos fatores ambientais mais amplos
que afetam todas as organizações e todos os setores (KOTLER; ARMS-
TRONG; 2007). Neste conjunto estão incluídos os fatores demográficos,
econômicos, naturais, tecnológicos, político-legais e socioculturais. A

seguir, são detalhadas as variáveis do macroambiente (TAVARES, 1991):
• Variáveis demográficas: a demografia estuda as diversas carac-
terísticas da população mundial. Seus estudiosos devem acom-
panhar as mudanças populacionais e sua distribuição geográfica
(tamanho e a taxa de crescimento da população em diferentes
21
cidades, regiões e nações), sua estrutura etária (idade) e familiar

(variações no número de casamentos e de filhos de uma deter-
minada população), as características educacionais (nível de
escolaridade da população) e o composto étnico (diversidade de
raças).
• Variáveis econômicas: as variações na economia podem com-
prometer positiva ou negativamente o mercado onde a orga-
nização atua ou pretende atuar. Dentre os fatores econômicos
destacam-se fatores como renda, poupança, gastos do consu-
midor, taxa de juros, câmbio, inflação.
• Variáveis político-legais: englobam as leis e as políticas go-
vernamentais, como por exemplo fiscal, monetária, comercial;
• Variáveis socioculturais: envolvem as crenças e valores da
sociedade, bem como suas percepções, preferência e comporta-
mento de consumo;
• Variáveis tecnológicas: correspondem às mudanças provinien-
tes das inovações nas tecnologias, nos processos e nos produtos
e serviços. As mudanças tecnológicas são obtidas a partir de
investimentos robustos em pesquisa básica e também em pes-
quisa aplicada realizados pelo governo, pelas empresas, pelas
univeridades e por institutos de pesquisa; e
• Variáveis naturais: correspondem as mudanças no meio am-
biente. Atualmente destacam-se como tendências a escassez
de recursos naturais, o aumento no custo da energia e a con-
sequente busca por fontes alternativas, o aumento do nível de
poluição e a busca pelo desenvolvimento sustentável, o aqueci-
mento global.
O Microambiente corresponde aos fatores que estão mais próximas
da companhia, ou seja, que estão diretamente relacionados ao setor de atu-
ação da organização (KOTLER; ARMSTRONG; 2007). Nesta categoria
podem ser incluidos os seguintes fatores: clientes, fornecedores, concor-
rentes e parceiros de negócio (intermediários).
Em relação aos clientes é válido lembrar que as organizações de-
vem não só estudar com especial atenção os seus mercados de clientes de
forma bastante profunda, devido às características específicas inerentes a

cada um, como também, devem se esforçar para atender suas necessida-
des e desejos (CHURCHILL JR.; PETER, 2000).
22
Os fornecedores correspondem ao conjunto de empresas e indivídu-

os que disponibilizam os recursos necessários para a organização produzir
os seus bens e prestarem os seus serviços. Eles são um elo importante no
sistema geral da empresa de oferta de valor ao consumidor e podem afe-
tar seriamente o desempenho da organização, pois pode haver atrasos no
cumprimento dos prazos e queda na qualidade dos insumos que podem
originar custos para a organização e alterar a o nível de satisfação dos seus
clientes. Além disso, um aumento nos custos dos suprimentos pode forçar
a alta dos preços dos produtos/serviços ofertados, o que pode prejudicar o
volume de vendas da organização (KOTLER; ARMSTRONG; 2007).
Quanto aos concorrentes, a organização precisa monitorar sua atu-
ação no mercado e identificar de que forma ela pode superá-los no aten-
dimento das necessidades dos clientes e na diferenciação dos produtos/
serviços (CHURCHILL JR.; PETER, 2000).
Os parceiros de negócio ou intermediários consistem no conjunto de
empresas que podem ajudar a organização a promover, vender e distribuir
os seus produtos aos consumidores finais. Incluem revendedores (ataca-
distas e varejistas), empresas de distribuição física (empresas de transpor-
te, operadores logísticos), agências de serviços de marketing (agências de
publicidade e propaganda, de pesquisa de marketing e consultorias) e in-
termediários financeiros (bancos). São elementos fundamentais na criação
de valor para a empresa (KOTLER; ARMSTRONG; 2007).
Os elementos presentes em um sistema, suas características, seus
relacionamentos e o grau de organização do sistema definem sua comple-
xidade (ESPEJO et al., 1996). A complexidade também está relacionada
ao número de problemas e variáveis presentes em uma situação (MAXI-
MIANO, 2006).
Assim, complexidade é a condição normal que as organizações e os
administradores devem enfrentar. Quanto maior o número de problemas e
variáveis, mais complexa é a situação (MAXIMIANO, 2006).
O gerenciamento efetivo da complexidade é que mantém a viabili-
dade do sistema. Dentro desta ideia, os sistemas viáveis têm capacidade
própria para resolver problemas conhecidos e inesperados; no entanto, ape-

sar de sua independência em relação à resolução de problemas, um sistema
viável atua no contexto de um ambiente, que o afeta direta ou indiretamente
fazendo com que sofra influências externas (ESPEJO et al., 1996).
Os diversos fatores do ambiente empresarial afetam as empresas de
diferentes formas, gerando a necessidade de mudança. Assim, no contexto
23
competitivo atual, saber lidar com a

Vale lembrar que
mudança é uma questão crucial para “complexo” não é sinônimo
a sobrevivência de qualquer orga- de “complicado”. Diz-se que alguma
nização (AKTOUF, 1996). coisa é complexa quando é constituída de
inúmeras partes que funcionam entre si em
A mudança é inerente a relações de interdependência ou de subordina-
todas as organizações, apre- ção, formando um todo mais ou menos coerente.
sentando geralmente caráter Complicado é tudo aquilo que se apresenta para
contingencial, ou seja, ela é nós de forma confusa ou desorganizada ou que
nós assim o tornamos por nossa dificuldade
particular à realidade de cada de lidar com a situação, o fato, a pessoa,
organização. Quanto mais turbu- o objeto etc. (DAFT, 2005).
lento o ambiente em que a empre-
sa estiver inserida, maior terá de ser
sua flexibilidade para providenciar uma
resposta adequada às mudanças provocadas pelo ambiente (GEROLA-
MO, 2003).
Mas como o enfoque sistêmico ajuda a lidar com a complexidade?
O enfoque sistêmico fornece os subsídios necessários para as orga-
nizações lidarem com a mudança por meio do conceito de complexidade,
que é a propriedade de um sistema estar apto a adotar um grande número
de estados ou comportamentos, podendo ser medida pela variedade, que é
o número de possíveis estados de um sistema (ESPEJO et al., 1996).
Dentre as diversas contribuições do enfoque sistêmico para as em-
presas, destacam-se (MAXIMIANO, 2006):
• a possibilidade de entender como se dá a interação dos compo-
nentes que formam a organização;
• a capacidade de entender a multiplicidade e a interdependência
das causas e variáveis dos problemas complexos; e
• a capacidade de criar soluções para problemas complexos.
1.5.4 As relações entre as organizações e o ambiente

Organizações estão em constante troca com o ambiente, estas trocas
podem ser de diferentes naturezas, com fluxos de informação, produtos,
serviços, capital, conhecimentos, detritos, entre outras. Todas essas trocas
influenciam o ambiente e também a própria organização, que, na medida
em que se transforma, transforma também o ambiente que a cerca.

No passado, grande parte das organizações não estava atenta ao
ambiente externo e como ele pode ser decisivo para o seu sucesso ou fra-
casso, já que os objetivos organizacionais se concretizam fora da organi-
24
zação, na troca com o ambiente, e não dentro dela mesma. Desta forma, o
maior erro dessas organizações é realizar esforços em desenvolver produ-
tos ou serviços que não estejam alinhados às necessidades e expectativas
dos clientes.
Em relação ao ambiente e às importantes relações estabelecidas
com as organizações, Chiavenato (2004) classifica o microambiente
ou ambiente de tarefa em dois grandes grupos, em acordo com a sua
dinâmica:
Ambiente de tarefa estável
Caracterizado como um ambiente previsível e conservador, per-
mitindo que as organizações adotem ações de reação padronizadas
e rotineiras. As principais características das organizações bem
sucedidas nesse tipo de ambiente são a rotina e o conservantismo.
Diante do contexto ambiental complexo e dinâmico de hoje, são
poucas as organizações que conseguem manter um ambiente de
tarefa estável e estático, com poucas mudanças em relação a seus
fornecedores, clientes e concorrentes.
Ambiente de tarefa mutável e instável

É o tipo de ambiente comumente observado atualmente, dinâmico,
mutável, imprevisível e turbulento, que impõe às organizações a
necessidade de reações diferentes, novas e criativas. As principais
características das organizações bem sucedidas neste tipo de am-
biente são a mudança e a inovação permanentes, com grande ênfase
na comunicação e criatividade entre os colaboradores, adotando um
modelo orgânico de gestão.
Chiavenato (2004) também realiza outra classificação do microam-
biente, pelo critério da estrutura:
Ambientes heterogêneos
É o tipo de ambiente onde ocorre muita diferenciação entre os for-
necedores, clientes e concorrentes. Este tipo de ambiente cria tam-
bém uma diversidade grande de desafios à organização, que deve

lidar com toda essa diferenciação. Ocorre em mercados com muita
diferenciação, onde necessidades de clientes variam muito, ofertas
de fornecedores são muito ricas e há uma grande variedade de con-
correntes oferecendo diferentes soluções aos clientes.
25
Ambientes homogêneos
É o tipo de ambiente composto por fornecedores, clientes e con-
correntes muito semelhantes, que não mantêm entre si diferenças
significativas. Normalmente, há pouca segmentação nos mercados
que constituem esse ambiente.
Atividades
01. Explique o conceito de administração.
02. Qual o papel do administrador?
03. Explique as três habilidades necessárias para o desempenho das ativi-

dades do administrador.
04. Quais as duas formas de se conceituar o termo organização?

26
05. Explique os níveis organizacionais.
06. O que é sistema?
07. Aponte diferenças entre o microambiente e o macroambiente.
08. Explique as classificações dos ambientes de tarefa.

Reflexão
A administração estratégica é um processo contínuo. Os sistemas
internos, assim como o ambiente, são dinâmicos e propõem desafios cons-
27
tantemente. A cada momento, o ciclo de planejamento pode ser reiniciado,

com base nas informações do controle. O controle é que irá indicar se os ob-
jetivos estão sendo atendidos, se a estratégia está sendo bem-sucedida ou se
há incoerência entre os desafios e a estratégia. Sejam quais forem os resulta-
dos, o processo de controlar e avaliar a execução da estratégia é o ponto de
partida para a revisão de todas as definições (MAXIMIANO, 2008a).
Administradores deverão ser interessados, dedicados e habilitados
em todas as funções da administração. O administrador que não dedicar
atenção e recursos adequados a todas as funções poderá falhar. Aquele
que for um planejador e controlador hábil, se organizar sua equipe de
forma inadequada, ou falhar ao motivá-los, não será um gestor eficaz. Da
mesma maneira, não poderá somente organizar e liderar, sem compreen-
der para onde vai e se está no caminho certo. Bons administradores não
se descuidam de nenhuma das funções administrativas. Por esse motivo,
é importante conhecer as funções da administração e frequentemente, no
papel de gestores. se perguntam se estão dedicando-se adequadamente a
cada uma delas (BATEMAN; SNELL, 1998).
Leituras recomendadas
– Acesse e leia o artigo Implantacão do Balanced Scorecard
(BSC), o qual analisa a operacionalização do planejamento estratégico de
um departamento de uma instituição de ensino por meio do uso do BSC.
Acesse: <http://www.administradores.com.br/artigos/implantacao_do_ba-
lanced_scorecard_bsc/22949/ >.
– Leia mais sobre a evolução do controle organizacional, sua rela-

ção com a cultura e a necessidade de transformação nos estilos de lide-
rança em virtude do contexto das organizações contemporâneas no artigo
Controle organizacional, cultura e liderança: evolução, transforma-
ções e perspectivas. Acesse: <http://www.admead.ufla.br/moodle/file.
php/1/moddata/glossary/1/48/047SILVA-CultControleOrgan2003.pdf >.
– O livro Controle de Gestão: uma abordagem contextual e or-

ganizacional, escrito por Josir S. Gomes, publicado pela Editora Atlas,
trata de controles gerenciais na área contábil e avalia também algumas

medidas qualitativas de controle, tais como nível de satisfação do cliente,
do empregado, do fornecedor, do acionista e do nível de produtividade.
28
Referências
BATEMAN, T; SNELL, S. Administração: construindo vantagem
competitiva. São Paulo: Atlas, 1998.
CHIAVENATO, I. Administração: teoria, processo e prática. 3. ed.

São Paulo: Pearson Education do Brasil, 2000.
CORRÊA, Henrique L; CORRÊA, Carlos A. Administração de pro-

dução e operações: manufatura e serviços: uma abordagem estratégi-
ca. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2007. 690 p.
FAYOL, Henri. Administração industrial e geral. São Paulo: Editora

Atlas, 1950.
______. Administração industrial e geral: previsão, organização,

comando, coordenação, controle. Tradução Irene de Bojano e Mário de
Souza. 10. ed. São Paulo: Atlas, 1994.
MAXIMIANO, A. Teoria geral da Administração: da revolução ur-

bana à revolução digital. 6. ed. São Paulo: Atlas, 2008(a).
______, A. Introdução à Administração. 7. ed. São Paulo: Atlas,

2008(b).

2004.
MEGGINSON, L. C.; MOSLEY, D. C.; PIETRI Jr, P. H. Administra-

ção: conceitos e aplicações. 4. ed. São Paulo: Harbra, 1998.
OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de. Introdução à administra-

ção: teoria e prática. São Paulo: Atlas, 2009.
29
ROBBINS, S. P. Administração: mudanças e perspectivas. São Paulo:

Saraiva, 2000.
PORTER, M. Estratégia competitiva: técnicas para análise de indús-

trias e da concorrência. Rio de Janeiro: Campus, 1986.
No próximo capítulo
No próximo capítulo, vamos abordar as duas funções iniciais da
administração, que são o planejamento e a organização. A primeira é
responsável por elaborar os objetivos organizacionais, dar foco e direção
à empresa, enquanto a segunda é responsável por organizar de forma har-
moniosa tanto o corpo social quando material da empresa.
30
Funções,
Planejamento e
Organização
2 Neste capítulo, estudaremos duas das quatro
funções iniciais da administração: planejamen-
lo
to, organização, direção e controle. Nosso foco,
portanto, será o estudo do planejamento, que constitui
ít u
a primeira função da administração, afinal, antes de ar-

riscar qualquer recurso organizacional, que por natureza é
Cap
escasso, deve-se antes planejar seu uso, para que ele não seja
mal utilizado ou subaproveitado, garantindo, assim, o maior
retorno possível com o seu uso.
Vamos compreender o conceito de planejamento e seus níveis,
dividindo em planejamento estratégico, planejamento tático e pla-
nejamento operacional. Cada um deles se relaciona com o outro de
maneira muito próxima mantendo uma relação de interdependência e
devem ser pensados sempre conhecendo a situação atual da organiza-
ção para, então, pensar-se em possibilidades futuras, desafios e necessi-
dades.
Na segunda parte deste capítulo, vamos estudar a função organização,
estritamente ligada à função anterior, planejamento, já que para realizá-
-la é fundamental que antes tenha sido feito um planejamento eficaz, pois,
somente a partir dele, podemos pensar em organizar, dividir as tarefas,
alocar os recursos aos seus devidos lugares com o objetivo de auxiliar a
organização no alcance de suas metas estratégicas.
Estudaremos os modelos de estruturação organizacional mais utiliza-
dos e atuais, compreendendo suas vantagens e limitações, para que
seja possível aplicá-los realizando a adequada estruturação de orga-
nizações diante de suas características e necessidades.
Faça a leitura atenta do material, realize as atividades com dedi-
cação e assista às aulas, para garantir um ótimo aproveitamen-
to do conteúdo e enriquecer sua formação.
Objetivos de aprendizagem
Compreender a função planejamento, assim como o comportamento
do planejamento em seus diversos níveis: estratégico, tático e operacional,
identificando os fatores que influenciam a elaboração e a aplicação de
cada um deles.
Entender a função organização e seus desdobramentos, como divisão
do trabalho, estruturação organizacional, responsabilidade e autoridade.
Você se lembra
Você se lembra da necessidade de definir qual a direção que a or-
ganização vai tomar? A função planejamento permite às organizações
definirem um objetivo e traçar as formas pelas quais tais objetivos serão
atingidos. Para tanto, a empresa necessitará ter clareza tanto de suas
forças e fraquezas internas, quanto do conhecimento profundo sobre as
oportunidades e ameaças provenientes do ambiente externo. Dessa forma,
objetivos consistentes poderão ser definidos e cada nível administrativo
definirá de que forma, mobilizando quais recursos, irá alcançá-los. Lem-
bre-se de que, para cada nível administrativo, será realizado um tipo de
planejamento diferente, tendo em vista que cada nível realiza atividades
mais ou menos estratégicas dentro da organização.
Funções Planejamento e Organização – Capítulo 2
2.1 Planejamento
Segundo Oliveira (2009), as funções da Administração são as ativi-
dades que devem ser desenvolvidas em todo processo administrativo nas
empresas. No Tema 1, fizemos uma breve introdução a cada uma dessas
funções. Agora, vamos discutir detalhadamente cada uma, apresentando
nesse capítulo os principais aspectos da função planejamento.
Inicialmente, vamos conceituar a função planejamento. O quadro 2.1
apresenta algumas definições na opinião de diferentes autores.
Função planejamento
• De acordo com Oliveira (2009, p. 120), é a metodologia administrativa que permite

diagnosticar e analisar situações atuais, de estabelecer resultados – objetivos e me-
tas – a serem alcançados pelas empresas e de delinear ações – estratégias – para
se alcançar estes resultados, bem como de leis e normas – políticas – que servem de
sustentação a esse procedimento administrativo.
• Bateman e Snell (1998, p.121) definem planejamento como o processo consciente
e sistemático de tomar decisões sobre objetivos e atividades que uma pessoa, um
grupo, uma unidade de trabalho ou uma organização buscarão no futuro.
• Para Fayol (1994, p. 65) planejar (prever) “significa ao mesmo tempo calcular o futuro
e prepará-lo; é, desde logo, agir”.
Quadro 2.1 – Definições da função planejamento

Elaborado pela autora.
A função planejamento tem uma importância especial, pois ela está

no início do processo administrativo das empresas. Podemos identificar
fatores que validam essa afirmação (OLIVEIRA, 2009):
• As empresas só conseguem consolidar a sua função de organi-
zação se, previamente, a função planejamento identificou para
onde a empresa quer ir.
• Os gestores só conseguem exercer a função de direção se antes
for definido o que a empresa quer alcançar e como seus recur-
sos estão organizados.
• As empresas só conseguem gerir e desenvolver seus funcio-

nários se, de antemão, são conhecidos os resultados a serem
alcançados.
• As empresas somente podem avaliar o que anteriormente foi
planejado.
33
Então, podemos afirmar que o planejamento constitui-se em um es-

forço que tem um propósito, sendo desenvolvido por administradores que
desejam desenhar um mapa claro de suas atividades futuras (BATEMAN;
SNELL, 1998).
Cuidado, o planejamento precisa ser consistente....
Figura 6
2.2 Conceituando estratégia

Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000) apresentam cinco conceitos
diferentes para explicar o termo estratégia, que podem se complementar e
ajudar você a compreender seu significado.
• Estratégia é um plano, ou equivalente, para definir uma direção, um
guia ou um curso de ação para o futuro;
• Estratégia também é um padrão, ou seja, uma consistência em com-
portamento ao longo do tempo.
• Estratégia também é uma posição ocupada em relação ao mercado e à
concorrência. É a criação de uma posição única e valiosa envolvendo
um conjunto diferente de atividades.
• Estratégia também pode ser vista como uma perspectiva, ou seja, a
maneira fundamental de uma organização de fazer as coisas. Algumas
organizações se notabilizam por essa abordagem.
• Estratégia também pode ser uma manobra, um truque, para enganar
um concorrente.
Nesse ponto, você pode estar perguntando, qual dessas afir-

mações define melhor a expressão estratégia? Na verdade cada uma

dessas definições apresenta uma forma de enxergar e de aplicar a
estratégia em uma organização. Isso significa que todas as definições
apresentadas estão corretas e complementam-se entre si.
34
Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000) apresentam diferentes visões

para explicar o conceito de estratégia nas organizações. Vamos usar em
nosso curso algumas dessas visões, para explicar como um gestor pode se
valer da estratégia como ferramenta de decisão importante. Assim, temos
que:
• A estratégia pode ser vista como pro-
cesso emergente, ou seja, pode ser
adotada em função de apren-
dizagem constante, podendo Estratégia empresarial é o conjunto dos
surgir em função das circuns- grandes propósitos, dos objetivos, das me-
tas, das políticas e dos planos para concreti-
tâncias.
zar uma situação futura desejada, consideran-
• A estratégia pode ser vista do as oportunidades oferecidas pelo ambiente
como processo formal e de- e pelos recursos da organização (ROCHA e
liberado, concretizada na for- BERTON, 2005, p7).
mulação de um plano.
• A estratégia pode ser concebida
a partir de análise do ambiente e
da indústria na qual a organização está
inserida.
• A estratégia pode ser concebida a partir da visão da empresa e no uso
de recursos.
A estratégia também pode ser entendida como um meio para se
chegar a um fim. Nunca é um fim em si mesmo, mas um caminho. Refere-
se aos métodos e recursos envolvidos e empregados para se chegar a um
objetivo.
2.2.1 Estratégia empresarial

As organizações enfrentam atualmente desafios nunca antes defron-
tados. Diante das mudanças tão rápidas e intensas que vêm ocorrendo
atualmente, não é suficiente simplesmente se adaptar às mudanças, mas,
sobretudo, ser catalizador de mudanças, realizá-las.
Diante destes desafios, é necessário que qualquer empresa faça
uso da estratégia, conhecendo seus pontos fortes e fracos, analisando o

ambiente para não ser pega de surpresa por ameaças e aproveitar as opor-
tunidades que surgem. Porém, apenas as empresas que se posicionam por
meio do uso de uma estratégia adequada conseguem aproveitar as oportu-
nidades e se defender das ameaças.
35
O estudo de estratégia empresarial tem suas raízes históricas no

conceito militar sobre como vencer os inimigos e buscar a supremacia no
combate.
A estrutura de todo pensamento militar baseia-se no conhecimento
dos “fatores invariáveis” que devem ser levados em consideração na to-
mada de decisão: a) as leis morais que fazem os subordinados agirem de
acordo com a orientação do líder; b) o tempo, que significa noite e dia,
frio e calor, intempéries e estações do ano e o pleno domínio das condi-
ções ambientais; c) o espaço, que significa as distâncias, os riscos e segu-
rança, vastidões e passagens; d) o comandante, que é analisado na medida
em que apoia sua autoridade na sabedoria, justiça, benevolência, rigor e
coragem; e) o método, que significa a forma disciplinada como os exérci-
tos devem ser posicionados no terreno e o uso de estratégias de emprego
das armas, dos combatentes e da logística.
Sun Tzu (2007) foi o primeiro autor que se tem notícia a se preo-
cupar com a estratégia militar, quando escreveu a memorável obra A arte
da guerra, no século IV a.C., apresentando, em treze capítulos, os mais
antigos fundamentos da estratégia militar. Para Sun Tzu, a arte de gerir a
guerra e o seu consequente planejamento era vital para o Estado.
Outro pensador que contribuiu para o pensamento estratégico mili-
tar foi Maquiavel na obra também denominada A arte da guerra, escrita
entre os anos 1519 e 1520. O livro apresenta discussões sobre o plane-
jamento do recrutamento, da organização e a formação de combate das
tropas – com ênfase no treinamento e na disciplina; o planejamento das
condutas em diferentes situações de combate – considerando o terreno,
as condições climáticas e o perfil da forças em confronto; o planejamento
da disposição das forças no terreno, o trabalho dos batedores e o planeja-
mento dos ritmos de marcha e da escolha das linhas de ataque. Sua obra
foi muito importante na formação do pensamento militar estratégico de
Napoleão Bonaparte.
Outro grande pensador foi Carl Von Clausewitz, considerado o
maior estrategista militar da Era Moderna. Em seu planejamento militar
definia três pontos relevantes para vencer o inimigo. Um deles era relacio-
nado à avaliação das forças inimigas em combate; outro consistia em ava-
liar os recursos do inimigo e o último refere-se à disposição para a luta,

ou seja, fatores que orientam o caráter situacional das estratégias a serem
adotadas (ROCHA e BERTON, 2005). Clausewitz procurou substituir a
36
visão estabelecida de estratégia militar por princípios flexíveis a respeito

da guerra. As estratégias dependem dos elementos básicos usados em ma-
nobras ofensivas e defensivas e a criação dessas estratégias depende da
combinação desses elementos.
Para Clausewitz apud Aron (1976) a estratégia militar, que orienta
a aplicação dos meios para se atingir o fim da política, deve criar condi-
ções favoráveis à realização da batalha. A busca da vantagem estratégica
baseia-se na adoção de medidas que causem o desequilíbrio das forças
inimigas, atuando sobre seu centro de gravidade, usando a batalha como o
meio e como o elemento decisivo na guerra.
A estratégia na guerra deveria se submeter ao plano mais elevado
da política e ter preponderância sobre a expressão militar, mas nunca a
subordinação de uma sobre a outra ou vice-versa. Da mesma forma, em
uma organização de alto desempenho, a estratégia se subordina à direção
e é influenciada pelo movimento do mercado e ações do ambiente organi-
zacional.
A formação das estratégias militares deu origem ao que Mintzberg,
Ahlstrand e Lampel (2000) descrevem como “a primeira onda da escola
de posicionamento”, que é considerada uma das primeiras vertentes do
uso de estratégia militar para o entendimento e a aplicação do conceito de
planejamento estratégico nas organizações.
A partir desse momento, as organizações passaram a usar intensa-
mente a expressão “estratégia” para explicar muitas ações e decisões que
passaram a tomar. Isso, sem dúvida, trouxe uma série de questionamentos
sobre o termo.
2.2.2 A evolução do pensamento estratégico

Você reparou como o conceito de estratégia pode ter vários signi-
ficados? Vamos agora descobrir por que, fazendo uma viagem ao tempo!
Até o ano de 1700, os sistemas de produção eram conhecidos como
caseiros, pois aconteciam em casa. Os artesãos orientavam aprendizes na
execução do trabalho manual de produtos. A grande virada ocorreu com
a Revolução Industrial, durante o século XVIII. A Inglaterra transformou-

se na grande potência econômica do século. As oficinas artesanais foram
substituídas por fábricas e, dessa forma, o centro dos negócios foi transfe-
rido da agricultura para a indústria.
37
O progresso desse período foi impulsionado por dois elementos:

o primeiro foi a invenção do motor a vapor por James Watt e o segundo
foi o estabelecimento do sistema fabril. Isso facilitou o aparecimento de
fábricas mais distantes dos rios, pois não dependiam mais da energia de
suas águas. Devido ao grande número de trabalhadores em fábricas, foi
criada a necessidade de organizá-los de uma maneira lógica para que pu-
dessem produzir.
Adam Smith, em 1776, avaliava os benefícios econômicos da di-
visão do trabalho, também chamada especialização de mão de obra, que
dividia a produção em tarefas menores, atribuídas aos trabalhadores ao
longo das linhas de produção. Dessa forma, as fábricas do final dos anos
de 1700 desenvolveram não somente a maquinaria de produção, mas tam-
bém maneiras de planejar e controlar o trabalho (RUSSELL; TAYLOR
III, 2003).
Um resumo das tendências administrativas criadas e aceleradas pela
Revolução Industrial é apresentado no quadro 2.2.
Revolução Industrial
Substituição do artesão pelo operário especializado.
Surgimento das fábricas.
Crescimento das cidades, originando novas necessidades de administração pública.
Surgimento dos sindicatos.
Administração consolida-se como área do conhecimento.
Primeiras experiências práticas com a Moderna Administração de Empresas: padro-
nização do processo produtivo, fabricação de peças intercambiáveis, planejamento e
controle da produção.
Quadro 2.2 – Tendências da Revolução Industrial.

Adaptado de Maximiano (2004).
A partir do século XIX, a Revolução Industrial se espalhou pelo

mundo, chegando aos Estados Unidos, possibilitando ao país a expansão
de sua capacidade produtiva (GAITHER; FRAZIER, 2005).
Apesar das muitas mudanças na estrutura produtiva das empresas,
observa-se que até o início do século XX as práticas administrativas eram

rudimentares: a qualidade dos produtos era variável e precária; cabia ao
38
comprador inspecionar o produto; pagavam-se baixos salários e se tinha

um forte controle sobre as atividades da mão de obra. As empresas não se
preocupavam com o mercado, pois tudo o que produziam, o mercado ab-
sorvia devido à grande demanda por produtos industrializados (WREN,
2005).
Nessa época, podemos dizer que o pensamento estratégico, como
nós entendemos hoje, ainda não estava consolidado. As empresas tinham
como prioridades criar tecnologias que racionalizassem o trabalho, desen-
volver processos produtivos eficientes e produzir em escala. O objetivo
era a padronização da produção ao custo mais baixo, pois as organizações
competiam pelo menor preço do produto no mercado. As decisões tinham
caráter operacional e tático (MAXIMIANO, 2006).
Após a Segunda Guerra Mundial, com a maior velocidade dos avan-
ços tecnológicos, o aumento das relações comerciais entre os países e a
diversificação dos produtos existentes, as empresas começaram a deixar
de se preocupar tanto com a produção e passaram a dar mais atenção ao
mercado. Produzir era muito importante, mas conquistar novos mercados
era ainda mais (WREN, 2005).
O surgimento da produção enxuta e da Escola Japonesa da Qualida-
de foram os catalisadores dessa mudança de postura das organizações que
passaram a competir por qualidade aumentando assim o nível de concor-
rência (REID; SANDERS, 2005).
É nesse momento que o conceito de estratégia começa a se forta-
lecer e ser relacionado à forma como a uma organização se posiciona no
mercado (ZACCARELLI, 2003).
Foi Igor Ansoff quem publicou em 1965 a primeira obra sobre o as-
sunto estratégia com aplicação nas organizações. Nos anos 1970, ocorreu
acentuado crescimento no uso desse conceito, em razão das mudanças na
economia, decorrentes de crises e do aumento da concorrência naquela
época, surgindo aí o emprego da expressão planejamento estratégico.
Tais mudanças levaram as empresas a serem mais exigentes e a orientar
melhor suas decisões, proteger suas posições no mercado e assim buscar
seu crescimento (MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 2000).

A década de 1980 foi marcada pela agressividade das empresas
no mercado. A busca de novos clientes impulsionou investimentos na
área de pesquisa e desenvolvimento (P&D) de novas tecnologias e no-
39
vos produtos, na melhoria do design e do desempenho dos produtos e

no fortalecimento das marcas (MAXIMIANO, 2006).
No início dos anos 1990, temos a intensificação da globalização,
que impulsionou o comércio exterior, modificou as relações sociais e
contribuiu diretamente para que o cenário macroeconômico se tornasse
turbulento (THOMPSON JR; STRICKLAND III, 2000). Ocorre a inter-
nalização dos mercados e da produção e a competição passa a ser por
padrões de competência (CHIAVENATO, 2000). É nesse momento que
o conceito de estratégia se consolida uma decisão balizadora do sucesso
de uma empresa, estando relacionado à sobrevivência e à competitivida-
de da organização no mercado (ZACCARELLI, 2003).
Observe que a evolução do pensamento estratégico reflete a pró-
pria evolução das organizações, dando origem a diversas abordagens
sobre o tema.
Vamos conhecer agora essas abordagens?
2.3 Níveis de Planejamento

Os tipos e níveis da função planejamento estão diretamente relacio-
nados aos níveis organizacionais. A figura 7 apresenta os níveis da admi-
nistração e os respectivos níveis ou tipos de planejamento: estratégico,
tático e operacional.
Nível Estratégico Planejamento Estratégico
Nível Tático Planejamento Tático
Nível Operacional Planejamento Operacional
Figura 7 – Níveis da administração e níveis de planejamento

Adaptado de Oliveira (2009)
40
Os três níveis de planejamento nas empresas têm forte interação,

sendo este um fator positivo, pois essa interligação provoca, necessaria-
mente, a sobreposição de algumas das partes identificadas e trabalhadas.
Vamos ver um exemplo onde esses planos se relacionam.
Exemplo
Um importante objetivo estratégico da McDonald´s Corporation é aumentar o
crescimento das vendas, principalmente no horário do jantar. Uma questão-chave
do planejamento tático é o menu que a empresa deverá oferecer para o jantar.
A McDonald´s Corporation deverá experimentar menus que ofereçam palitinhos
de cenoura, milhos na espiga e produtos que atendam às demandas dos clientes
para o jantar. Outro interesse tático é a campanha publicitária que deverá atrair os
consumidores ao McDonald´s para jantar.
A empresa deve também adequar os novos itens a seu sistema operacional de
franquia, de modo que o controle de qualidade, a consistência e a velocidade
não sejam sacrificados. As cozinhas de seus restaurantes já utilizam um manual
operacional de mais de 600 páginas que enfatiza a produção em massa e a uni-
formidade absoluta.
Se a McDonald´s Corporation pretende atingir seus objetivos de crescimento,
deve articular cuidadosamente seus planos estratégicos, táticos e operacionais.
Objetivos (alvo que a empresa pretende alcançar) e planos estratégi-

cos, táticos e operacionais devem ser consistentes e apoiar-se uns nos outros,
como no exemplo da McDonald´s Corporation.
A palavra estratégia foi herdada dos gregos: arte dos generais e, na atu-
alidade, ela abrange situações de concorrência e colaboração. Alfred Sloan e
Pierre Du Pont foram os primeiros executivos a aplicar, de maneira coerente,
o que conhecemos por administração estratégica (MAXIMIANO, 2008).
Bateman e Snell (1998) afirmam que a administração estratégica envol-
ve administradores de todas as partes da organização na formulação e imple-
mentação de objetivos estratégicos e de estratégias, integrando o planejamen-
to estratégico e a administração em um processo único. A figura 8 apresenta

essa visão.
41
Planejamento Estratégico
Implementação da Estratégia
Acompanhamento e Avaliação
da Estratégia
Figura 8 – Administração estratégica

Maximiano (2008)
2.3.1 Planejamento Estratégico

O planejamento estratégico envolve a tomada de decisões sobre os
objetivos e estratégias de longo prazo, ou seja, é uma metodologia admi-
nistrativa que permite estabelecer a direção a ser seguida pela empresa.
Os planos estratégicos têm uma orientação externa forte e envolvem as
partes principais da organização.
Um processo sistemático de planejamento estratégico é uma se-
quência de análises e decisões que compreende as seguintes etapas (MA-
XIMIANO, 2008), mostradas pela figura 9.
Análise do
ambiente
Análise da Definição de Estratégias

Execução e
situação objetivos e funcionais e
avaliação
estratégica estratégias operacionais
Análise
dos pontos
fortes e fracos
Figura 9 – Processo de planejamento estratégico

Maximiano (2008)
Na sequência, estudaremos cada uma das seis etapas do processo de

preparação de um planejamento estratégico.
42
Etapas do planejamento Estratégico:

A estratégia de uma empresa é o caminho, a maneira ou a ação for-
mulada e adequada para alcançar, preferencialmente de maneira diferen-
ciada, os objetivos, desafios e metas estabelecidos, no melhor posiciona-
mento da empresa perante seu ambiente (OLIVEIRA, 2009).
Para analisarmos a situação estratégica de uma organização, devemos
levar em consideração os seguintes elementos: escopo da organização (pro-
dutos e mercado); suas vantagens competitivas; sua participação no merca-
do; seu desempenho e uso de recursos (MAXIMIANO, 2008).
• Escopo da organização – Produtos e mercado
As linhas de produtos ou serviços oferecidos pela empresa com-
põem o que chamamos de modelo de negócio; o mercado são os clien-
tes com os quais a empresa tem ou deseja ter negócios. Deve-se, nesse
momento, identificar a participação dos clientes no faturamento e o
volume de negócios que cada um dos produtos ou serviços traz para a
organização.
• Vantagens competitivas
Este item permite entender as razões que levam os clientes a pre-
ferirem um produto ou serviço em vez de outro. Isso permite à empresa
tomar decisões que a diferenciem de seus concorrentes. Alguns exemplos
de possíveis vantagens competitivas: qualidade de projeto, do produto ou
serviço; eficiência e baixo custo nas operações dos recursos; liderança na
inovação; disponibilidade de capital; controle de mercado; marca forte;
entre outras.
Exemplo
– Gol Linhas Aéreas: de acordo com a Standard & Poor’s (2010),
esta empresa possui vantagem competitiva pelos seus custos baixos, por
possuir uma frota jovem e padronizada e por gerenciar de forma eficiente
as tarifas cobradas e as rotas.
• Participação no mercado
A participação deve ser estudada historicamente, para poder ter co-
nhecimento da evolução do mercado e então identificar se a empresa está
aumentando ou retraindo sua participação. Esta corresponde à parcela de

negócios nos mercados onde a empresa atua, ou seja, corresponde à pro-
porção que seus negócios representam dentro do volume total de um ramo
ou setor de atividades.
43
• Desempenho
O desempenho das organizações é medido por meio de indicadores
como: participação dos clientes, vendas, rentabilidade, taxa de retorno do
capital investido, entre outros. Alguns indicadores são genéricos e usados
por empresas de diversos setores de atuação, outros são específicos como,
por exemplo, taxa de utilização dos assentos nas companhias aéreas.
• Uso de recursos
Essa análise tem natureza qualitativa e pode ser feita por meio de
perguntas como:
• Quais são os ativos de maior valor da organização? Onde estão

localizados?
• Onde estão concentrados os talentos?
• Em que áreas a empresa faz investimentos? Há setores privile-
giados ou negligenciados?
A maneira como esses recursos são utilizados na empresa indica a

prioridade dada em cada área funcional, e a análise desses fatores revela
como a empresa é afetada por essas diferenças.
Análise Swot
O aspecto mais importante do diagnóstico estratégico é que o resu-
mo das sugestões deve ser tratado de tal forma que prevaleçam as ideias
da organização e não as individuais, inclusive com suas contradições que,
por meio de um debate dirigido, proporciona a concordância geral.
Você já ouviu falar de uma ferramenta chamada análise de SWOT?
Essa ferramenta nada mais é do que a análise do ambiente externo e
interno que acabamos de conhecer!
A análise SWOT é uma ferramenta utilizada para a avaliação de
cenário (ou de ambiente). O termo SWOT é uma sigla oriunda do idioma
inglês e é um acrônimo de forças (Strengths), fraquezas (Weaknesses),
oportunidades (Opportunities) e ameaças (Threats).
Segundo Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000), a análise SWOT
foi criada por dois professores da Harvard Business School: Kenneth

Andrews e Roland Christensen. No entanto, a ideia da análise SWOT
44
já era utilizada há mais de três mil anos quando cita em uma epígrafe
um conselho de Sun Tzu: “Concentre-se nos pontos fortes, reconheça
as fraquezas, agarre as oportunidades e proteja-se contra as ameaças”
(SUN TZU, 2007.)
Normalmente, a análise de SWOT é representada por um diagrama,
conforme apresentado na figura 10, facilitando a visão global da influên-
cia dessas quatro forças.
Ameaças Oportunidades
Fraquezas Forças
Figura 10 – Diagrama da Análise de SWOT – OLIVEIRA (2009)
Balanced Scorecard – BSC

Os indicadores de desempenho são variáveis que se aplicam à ava-
liação dos resultados de uma organização, ou seja, é um critério de avalia-
ção (MAXIMIANO, 2008b).
Os indicadores possibilitam identificar pontos fortes e fracos nas
operações das empresas. Deve-se ter critério para estabelecer os indicado-
res de desempenho que sejam adequados à realidade da empresa. Segundo
Oliveira (2009), dois critérios básicos devem ser respeitados:
• Deve-se errar pelo excesso: a ideia de considerar um grande
número de indicadores em um momento inicial dos trabalhos é
válida, porque dessa forma é possível se identificar um conjun-
to de indicadores consistentemente.
• A análise dos indicadores de desempenho dever ser:
––Absoluta: o indicador em si;
––Relativa: o indicador com comparações entre momentos
diversos;
––Interativa: o indicador em análise conjunta com outros in-
dicadores.
Complementando, segundo Corrêa e Corrêa (2007) não há bons ou

maus indicadores, há indicadores que podem ser mais ou menos adequa-

dos a determinadas intenções estratégicas. O quadro 2.5 apresenta alguns
critérios pelos quais as medidas ou os indicadores devem passar para que
sejam considerados “bons”.
45
Boas medidas de desempenho deveriam:

ser derivadas da estratégia e alinhadas com as prioridades competitivas da operação;
ser simples de entender e de se usar;
prover feedback em tempo e de forma precisa;
referir-se a metas específicas;
ter propósito específico e definido;
ser objetivas;
ser globais;
ser relevantes;
manter seu significado ao longo do tempo.
Quadro 2.5 – Critérios para bons indicadores

Adaptado de Corrêa e Corrêa (2007).
Caso exemplo – Acreditando na mensuração
“Tudo o que importa é a mensuração”, diz Val Verutti, gerente de

qualidade da Granite Rook, fabricante de materiais de construção. “Se es-
tabelecermos metas e ideais elevados, sem dispormos de meios de medi-
los, estaremos apenas fazendo piadas de nós mesmos. Precisamos dispor
de maneiras de descobrir se as melhorias são realmente melhorias.”
O negócio da Granite não é do tipo sofisticado e complexo que nor-
malmente imaginamos quando pensamos em uma companhia obcecada
pela qualidade. Mas ela leva a qualidade muito a sério. A sério o bastante
para que seus 386 funcionários conquistassem o prêmio de qualidade cha-
mado Malcolm Baldrige.
Ela identificou 66 metas norteadoras que utiliza como medidas de
desempenho. Essas metas-padrão são as áreas de ação específicas em que
se concentra e que sustentam os nove objetivos empresariais da compa-
nhia. “É isto que dá vida aos objetivos empresariais”, diz o presidente da
empresa.
“A administração atribui grande importância à seleção das infor-
mações certas a serem buscadas, porque elas organizam o processo de
qualidade para a companhia inteira.”, diz um gerente da Granite Rook. A
empresa mede, por exemplo, o volume e o peso de materiais movimen-

tados por hora, o desempenho dos lucros e a participação de mercado.
Ela verifica a confiabilidade de seus dados técnicos, fazendo com que as
medições de seu próprio laboratório sejam monitoradas por laboratórios
46
externos. E, uma vez que os clientes pesquisados sugerem que a entrega

no prazo é a prioridade mais alta, a administração mede cuidadosamente
seu desempenho nesse quesito.
Fonte: Baseado em Barrier, M. Learning the Meaning of
Measurement, Nation’s Bussiness, junho 1994, p. 72-74.
Robbins, (2000, p. 144)
Nos nossos estudos vamos considerar alguns indicadores estabe-

lecidos pela Fundação Programa Nacional de Qualidade (FNPQ) e pelo
Balanced Scorecard (BSC). Da interação entre BSC e FPNQ podemos
identificar oito perspectivas quanto ao estabelecimento de indicadores de
desempenho (OLIVEIRA, 2009).
Segundo Maximiano (2008a) as deficiências dos sistemas tradicio-
nais e os desafios que as organizações encontraram na passagem para o
século XXI criaram a necessidade de sistemas de controle que pudessem
dar uma visão de conjunto das diferentes dimensões do desempenho. Essa
visão precisa mostrar não só os resultados finais, mas também os fatores
que os produzem.
Uma das ferramentas que fornecem essa visão é o BSC criado Ka-
plan e Norton. Ela focaliza quatro dimensões, chamadas de perspectivas,
em que cada uma se desdobra em medidas específicas, que podem dividir-
se em indicadores. A figura 11 mostra as quatro dimensões de desempe-
nho de uma organização de acordo com o BSC.
Perspectiva do
cliente
Perspectiva
Perspectiva do
inovação e Balanced
desempenho
aprendizagem Scorecard
financeiro
organizacional
Perspectiva
processos internos
Figura 11 – Quatro dimensões de desempenho (BSC)
47
Maximiano (2008a, p. 366)
1. A perspectiva do cliente – Como o cliente nos enxerga?

2. A perspectiva interna – Em que processos nós precisamos ser
eficientes?
3. A perspectiva da inovação e aprendizagem organizacional
– Como podemos continuar a melhorar e a criar valor agrega-
do?
4. A perspectiva financeira – Como atendemos aos interesses
dos acionistas?
As outras quatro perspectivas são:

5. A perspectiva do processo – Nossos produtos têm qualidade,
são melhores do que os produtos concorrentes?
6. A perspectiva da responsabilidade social – Estamos respei-
tando as leis ambientais e considerando os principais objetivos
da sociedade em nossas decisões?
7. A perspectivas das pessoas – Estamos motivando correta-
mente nossos colaboradores?
8. A perspectiva da aquisição e dos fornecedores – Qual o nos-
so relacionamento com nossos fornecedores?
O quadro 2.6 apresenta os indicadores de desempenho que podem

ser considerados em cada perspectiva.
Perspectiva Indicadores
Cliente Participação de mercado
Fidelidade
Conquista de novos clientes
Imagem
Conhecimento
Valor relativo do produto ou serviço
Manifestação dos clientes
Relacionamento
Financeira Rentabilidade sobre o patrimônio líquido
Liquidez corrente
Crescimento da receita
Margem bruta
Geração de caixa
48
Processos Conformidade do produto em relação ao padrão

Conformidade do serviço em relação ao padrão
Conformidade do processo crítico
Desperdício
Análise do processo de inovação
Flexibilidade
Eficiência operacional
Produtividade
Perspectiva Indicadores
Inovação e aprendizagem Tempo para recuperar o investimento
organizacional Receita de novos produtos ou serviços
Conformidade dos processos
Conformidade dos projetos
Geração de ideias
Aceitação de novos produtos ou serviços
Responsabilidade social Conformidade social

Imagem pública
Custo ambiental
Investimento em responsabilidade social
Risco ambiental
Pessoas Retenção de pessoas-chave
Conhecimento e habilidade
Satisfação
Comprometimento
Competência
Melhoria contínua e produtividade
Eficácia do treinamento
Volume de treinamento
Avanço na carreira
Equidade de remuneração
Segurança
Aquisição e dos fornecedores Qualidade dos produtos e serviços adquiridos

Eficácia da garantia da qualidade
Relacionamento
49
Interna Satisfação com a liderança

Capital intelectual
Habilidade dos líderes
Qualidade do sistema de comunicação
Quadro 2.6 – Perspectivas e indicadores de desempenho.
Existem muitas propostas de sistemas de medição de desempenho

na literatura. Na prática, essa diversidade pode ser ainda maior.
O sistema de medição mais conhecido é o balanced scorecard.
Desde a sua criação, observa-se que o balanced scorecard passou
por um processo de evolução, que está estritamente ligada ao uso do mo-
delo. A partir das várias experiências de implementação do BSC, Robert
Kaplan e David Norton perceberam que para muitas empresas o modelo
era muito mais que um sistema de medição de desempenho que agrupava
medidas financeiras e não financeiras de desempenho: o BSC ajudava efe-
tivamente a implementar a estratégia. Essa evolução fica clara quando as
obras de Robert Kaplan e David Norton são observadas cronologicamen-
te, sendo possível identificar três estágios do uso do BSC:
• BSC como quadro equilibrado de indicadores de desempenho (Ka-
plan e Norton, 1992);
• BSC como sistema estratégico de gestão de desempenho (Kaplan e
Norton, 1996);
• BSC como sistema de gestão estratégica (Kaplan e Norton, 2000; Ka-
plan e Norton, 2001a; Kaplan e Norton, 2001b).
Planejamento Tático
O planejamento tático transforma os objetivos e planos estratégicos
mais amplos em objetivos e planos específicos que são relevantes para
uma parte específica da organização, geralmente uma área funcional,
como marketing ou recursos humanos. Esses planejamentos focam as
principais ações que uma unidade deve empreender para realizar sua parte
do plano estratégico (BATEMAN; SNELL, 1998).
Oliveira (2009) afirma que o planejamento tático fica no meio do
campo, entre o planejamento estratégico (ataque) e o planejamento opera-
cional (defesa). A figura 12 apresenta uma sistemática de desenvolvimen-

to do planejamento tático.
50
Planejamentos
táticos
Marketing
Produção
Planejamento Gestão de Planejamentos

Resultados
estratégico Pessoas Operacionais
Finanças
Processos e
Tecnologias
Retroalimentação e Avaliação
Figura 12 – Desenvolvimento de planejamentos táticos

Adaptado de Oliveira (2009).
Traçando um paralelo, podemos considerar que o planejamento

tático, em relação ao planejamento estratégico:
• possui prazo mais curto, de risco e amplitude menor, pois con-
sidera apenas uma parte da empresa;
• está relacionado às atividades-fim e de apoio.
• apresenta flexibilidade menor, por depender de orientações ge-
rais do plano estratégico.
Processo decisório
Os administradores enfrentam problemas constantemente; alguns
demandam decisões relativamente simples, outros são muito complexos
e, portanto, requerem decisões complexas. Segundo Oliveira (2009), o
processo decisório é a identificação das informações básicas inerentes a

um assunto, bem como a escolha entre as alternativas que direcionam a
empresa a determinado resultado.
Uma decisão é uma escolha entre alternativas ou possibilidades.
As decisões são tomadas para resolver problemas ou aproveitar oportu-
51
nidades. O processo decisório é composto por um conjunto de etapas,

iniciando-se na identificação de um problema e finalizando com a escolha
e colocação em prática de uma solução. A figura 13 apresenta as cinco fa-
ses do processo de tomar decisões (MAXIMIANO, 2008).
Decisões
Alternativa
Avaliação
Diagnóstico
Problema
Figura 13 – Fases do processo decisório

As decisões conduzem a novas situações, que poderão exigir novas

decisões. As decisões se dividem em duas categorias: programadas e não
programadas (MAXIMIANO, 2008).
Decisões programadas: fazem parte do acervo de soluções das
empresas. Resolvem problemas que já foram enfrentados antes e que se
comportam sempre da mesma maneira.
Decisões não programadas: são preparadas uma a uma, para solu-
cionar problemas que as soluções padronizadas não conseguem resolver.
São situações novas, as quais a empresa enfrenta pela primeira vez.
É importante que o administrador entenda por que a tomada de deci-
são pode ser desafiadora, processo este que tem características que contri-
buem para sua dificuldade: risco, conflito, falta de estrutura, incerteza. Para
ajudar os gerentes em sua tarefa de tomar decisões, diversas técnicas foram
desenvolvidas, sendo que algumas são dirigidas a problemas específicos e
outras são genéricas e se prestam à grande variedade de problemas.
Você irá estudar algumas dessas técnicas na disciplina Pesquisa

Operacional e outras em Gestão da Qualidade!
52
O papel dessas técnicas é estruturar o processo decisório, ajudando

os gestores a eliminar a improvisação e a aumentar o grau de certeza na
tomada de decisão. O quadro 2.7 apresenta algumas dificuldades que in-
terferem no processo decisório.
Dificuldades
• Interpretação diferente dependendo do observador. Diferentes pessoas têm dife-

rentes interpretações do problema e das suas soluções, o que pode tornar compli-
cada a resolução.
• Decisão precipitada. Tomar cuidado com o impulso emocional!
• Confusão entre problema e sintomas. Um exemplo é a falta de qualidade de um

produto (sintoma); o problema existe no processo produtivo.
• Confusão entre informação e opinião. Muitas vezes, com base em informações

insuficientes, as pessoas passam a manifestar opiniões sobre como “acham” que o
problema deveria ser resolvido.
• Falta de tempo. Quando não há tempo suficiente para enfrentar racionalmente o

problema ou implementar uma solução.
Quadro 2.7 – Dificuldades do processo decisório

Para minimizar os riscos inerentes ao processo decisório, o envol-

vimento de outras pessoas, além do Administrador, é essencial. Meg-
ginon, Mosley e Pietri Jr. (1998, p. 204) apontam as seguintes técnicas
para tanto:
––Técnica Delphi: consiste em enviar questionários a um gru-
po de voluntários que os respondem, não havendo contato
de nenhuma forma entre os participantes;
––Técnica Nominal de Grupo (TNG): é um processo estru-
turado, pelo qual pequenos grupos (de cinco a nove mem-
bros) fazem sugestões e depois as discutem até chegar a
uma decisão;
––Brainstorming: envolve um pequeno grupo de empregados
criativos em uma reunião para gerar ideias, sob condições
rigidamente controladas.
53
Planejamento tático funcional

Os planos funcionais são elaborados para possibilitar a realização
dos planos estratégicos, abrangendo todas as áreas organizacionais da em-
presa (MAXIMIANO, 2004), conforme mostra o quadro 2.8.
Conexão:
A Fundação Nacional da Qualidade – FNQ – lançou recentemente os Critérios de Excelência 2010 –
avaliação e diagnóstico da gestão organizacional. Essa publicação aponta os oito critérios considerados
na avaliação, assim como os indicadores considerados em de cada um deles.
Tais critérios são utilizados para avaliar as empresas que participam do Prêmio Nacional da Qualidade®
(PNQ), também da FNQ, que anualmente reconhece as organizações que praticam a Excelência em
Gestão no Brasil.
Acesse: Critérios de Excelência 2010: <http://www.fnq.org.br/Portals/_FNQ/Documents/Criterios_Exce-
lencia2010rev1.pdf >
PNQ: <http://www.fnq.org.br/site/397/default.aspx>
O Instituto Ethos é uma organização que tem como objetivo mobilizar e sensibilizar as empresas, aju-
dando-as a gerir seus negócios de forma socialmente responsável, por meio da troca de conhecimento
e experiências, o desenvolvimento de ferramentas que permitem às empresas analisar suas práticas de
responsabilidade social e desenvolvimento sustentável.
Leia mais em: <www.ethos.org.br/>.
Principais aspectos do
Área funcional
planejamento funcional
Acompanhamento e estudo da concorrência.
Análise e seleção de mercados e clientes.
Análise e seleção de produtos e serviços.
Marketing Definição das estratégias preço.
Definição das estratégias promoção de vendas.
Definição das estratégias comunicação.
Definição das estratégias de distribuição.
Definição técnica da linha de produtos e serviços.
Desenvolvimento de Definição dos recursos técnicos.
produtos e serviços
Desenvolvimento de fornecedores.
54
Projeto: tecnologia, processo, arranjo-físico, organização do

trabalho.
Produção Planejamento e controle: capacidade produtiva, estoque, ca-

deia de suprimentos, produção.
Melhoramento: prevenção e recuperação de falhas, qualida-
de.
Recrutamento e seleção.
Treinamento e desenvolvimento.
Recursos humanos Avaliação de desempenho.
Gestão de carreira.
Administração de pessoal, remuneração e benefícios.
Custo dos planos (orçamento).
Necessidade de investimento financiamento.
Finanças
Custo dos investimentos e do capital.
Análise do desempenho financeiro da empresa.
Quadro 2.8 – Principais focos do planejamento funcional

Fonte: ATTADIA (2007)
2.3.2 Planejamento Operacional e suas características

O planejamento operacional identifica os procedimentos e os pro-
cessos específicos solicitados nos níveis inferiores da organização. Os
gestores operacionais geralmente desenvolvem planos para períodos de
tempo curtos e focalizam tarefas rotineiras, como lotes de produção, rotei-
ros de entrega, entre outras (BATEMAN; SNELL, 1998).
O planejamento operacional corresponde a um conjunto de partes homo-
gêneas do planejamento tático e deve conter, com detalhes (OLIVEIRA, 2009):
• os recursos necessários para seu desenvolvimento e implementação;
• os procedimentos básicos a serem adotados;
• os resultados finais esperados;
• os prazos estabelecidos;
• os responsáveis por sua execução e implementação.
Normalmente, o planejamento operacional é elaborado pelos níveis

mais baixos da hierarquia, com foco nas atividades do dia a dia da organi-
zação. Segundo Oliveira (2009), traçando um paralelo, podemos considerar
que o planejamento tático, em relação ao planejamento operacional:
55
• possui prazo mais longo, pois considera um conjunto de plane-

jamentos operacionais.
• apresenta amplitude maior, pois considera uma parte significa-
tiva da empresa.
• apresenta risco maior, devido aos dois fatores anteriores.
• relaciona-se às atividades-fim e de apoio da empresa, enquanto
o planejamento operacional relaciona-se basicamente às ativi-
dades de apoio.
• é de menor flexibilidade, por considerar uma parte significativa
da empresa.
2.4 Função Organização

Segundo Oliveira (2009), a função organização das empresas pode
ser considerada a mais estruturada e a mais fácil de ser compreendida,
entre as funções básicas da Administração. Vamos conceituar a função
organização: o quadro 2.9 apresenta algumas definições na opinião de
diferentes autores.
Função organização
• De acordo com Oliveira (2009, p. 121), “é a metodologia administrativa que orienta a

capacidade de ordenação, estruturação e apresentação de um sistema, de um proje-
to, de um trabalho e dos recursos alocados, visando alcançar os resultados estabele-
cidos pela função planejamento das empresas”.
• Bateman e Snell (1998, p.28) definem a função organização como aquela que visa a
“reunir e coordenar os recursos humanos, financeiros, físicos, de informação e outros
necessários ao atingimento dos objetivos”.
• Para Fayol (1994, p. 77), “organizar uma empresa é dotá-la de tudo que é útil a seu
funcionamento: matérias-primas, utensílios, capitais e pessoal”.
Quadro 2.9 – Definições da função organização

Organizar é, como todas as funções da administração, um processo

de tomar decisões: dividir o trabalho, atribuir responsabilidades a pessoas

e estabelecer mecanismos de comunicação e coordenação, ordenar e alo-
car recursos e criar condições para que as pessoas trabalhem em equipe e
alcancem o máximo sucesso (BATEMAN; SNELL, 1998).
56
Na administração contemporânea, as principais etapas no processo

de organizar são apresentadas a seguir (MAXIMIANO, 2008):
• Analisar os objetivos e o trabalho a serem realizados.
• Dividir o trabalho, de acordo com os critérios mais apropriados
para a realização dos objetivos.
• Definir as responsabilidades pela realização do trabalho.
• Definir os níveis de autoridade.
• Desenhar a estrutura organizacional.
Dependendo das circunstâncias, a ordem das etapas poderá variar. A

figura 14 apresenta as principais etapas do processo de organização.
Definição de
responsabilidades
Análise Divisão Desenho da
dos do estrutura
objetivos trabalho organizacional
Definição de
autoridade
Figura 14 – Etapas da função organização

Maximiano (2008, p. 83)
É importante conhecermos a diferença entre responsabilidade e

autoridade, segundo Bateman e Snell (1998):
• Responsabilidade significa que se atribui a uma pessoa uma
tarefa que ela deve desempenhar.
• Autoridade significa que a pessoa tem o poder e o direito de
tomar decisões, dar ordens, prover recursos.
2.4.1 Organização formal e informal

Compreender as diferenças entre a organização formal e informal
pode oferecer aos gestores importantes subsídios para a prática adminis-
trativa. Como vimos anteriormente, as organizações são formadas por
pessoas que se unem em busca de um objetivo comum.

Por se tratar de uma organização social, ou seja, composta princi-
palmente por pessoas, é que surgem os dois tipos de organização aqui
discutidos, formal e informal.
Para Argyris (19682), a organização formal se caracteriza pelo uso
de princípios de organização como especialização de tarefa, unidade de
57
direção, cadeia de comando (estrutura hierárquica) e âmbito de controle

(extensão do controle).
Qualquer organização quando nasce precisa ser elaborada pensan-
do-se inicialmente em seus objetivos, sua missão, a razão de ser da em-
presa. Tão logo sejam claras estas questões, deve-se pensar em dois com-
ponentes básicos, que são os indivíduos que vão trabalhar nela realizando
suas tarefas e a organização formal, composta pelos níveis hierárquicos,
que são estabelecidos nos organogramas, que também apresentam o fluxo
de subordinação entre os cargos e informações.
Os níveis hierárquicos apresentam claramente as relações de poder,
autoridade e responsabilidades conforme os cargos, assim as pessoas que
ocupam estes cargos sabem exatamente o que devem realizar e como re-
alizar.
Para Chiavenato (2000), a organização formal compõe-se de ca-
madas hierárquicas ou níveis funcionais que são claramente descritos no
organograma e dão ênfase às funções e às tarefas. Esses níveis são defini-
dos e diferenciam o grau de autoridade delegada e o endereçamento das
ordens, instruções e recompensas salariais.
Desta forma, as pessoas constroem relacionamentos com base nessa
organizacional formal, os quais, por sua vez, são construídos dentro da
organização ou vindos de fora dela; neste último caso, as pessoas se unem
por interesses comuns, afinidades, criando a organização informal.
Essas uniões que podem surgir de conversas informais no horário
do café, no happy hour depois do trabalho ou até mesmo durante reuniões
formais acabam por constituir uma organização formal, grupos formados
por indivíduos que se identificam e podem se unir trazendo resultados po-
sitivos ou negativos para a organização.
Assim, os gestores devem conhecer a existência desses grupos para
realizar a efetiva gestão destes.
2.4.2 Desenho Organizacional e Organograma

Os estudos sobre a função organização permitiram a identificação de
modelos ou tipos de estruturas organizacionais. A estrutura organizacional
de uma empresa mostra a autoridade e as responsabilidades das pessoas
(como indivíduos e também como integrantes de grupos) e a comunicação

entre elas e os grupos. Essa estrutura é representada pelo gráfico chamado
organograma (MAXIMIANO, 2008).
58
O organograma, segundo Bateman e Snell (1998), representa as

posições das pessoas na empresa e como estão organizadas. Fornece tam-
bém um quadro da estrutura de autoridade (quem responde a quem) e da
divisão de trabalho. Cada tipo de estrutura organizacional irá apresentar
um organograma diferente. A figura 15 apresenta um organograma e seu
significado.
Linhas de
Autoridade e hierarquia
(cadeia de comando)
comunicação
Unidades de trabalho (cargos e departamentos)
Figura 15 – Organograma
Oliveira (2009) descreve três grupos de estruturas organizacionais:

tradicionais, de impacto e modernas. Vamos estudar cada uma delas!
2.4.2.1 Amplitude de controle

A amplitude de controle define a quantidade de subordinados que
um gerente, supervisor ou líder é capaz de gerenciar exercendo sua au-
toridade. Alguns fatores são responsáveis por influenciar a amplitude de
controle nas empresas:
• os deveres pessoais do gerente;
• as habilidades pessoais do gerente em lidar com os subordi-
nados;
• o nível de capacitação profissional do gerente;

• o nível de mutação da empresa perante o ambiente;
• o nível de estabilidade interna da empresa;
• a habilidade dos subordinados em se relacionar com as pessoas;
• nível de capacitação profissional dos subordinados;
59
• grau de delegação de autoridade existente;

• grau de utilização de assessores;
• nível de motivação existente;
• nível do tipo de liderança existente;
• grau de interdependência das unidades organizacionais;
• nível e tipo de controle exercido;
• nível e tipo de coordenação exercida;
• a existência das restrições pessoais à amplitude de controle;
• nível de clareza, comunicação e aceitação dos objetivos;
• nível de definição, simplicidade e repetitividade das atividades
dos subordinados.
Estruturar bem a amplitude de controle pode garantir o sucesso nas

práticas de supervisão, gerência e liderança; por outro lado, um mau di-
mensionamento desta amplitude pode trazer alguns problemas.
Número de funcionários maior que a capacidade de controle pode
trazer perda de controle, desmotivação, comunicação ineficiente, queda
na qualidade do trabalho; já um número de funcionários menor que a
capacidade de controle também pode trazer problemas, como capacidade
ociosa do superior, maiores custos administrativos indevidos, delegação
mal realizada, desmotivação e baixo desenvolvimento e envolvimento dos
subordinados.
Não existe um número ideal que funcione em qualquer organização
ou com qualquer indivíduo, embora segundo Litterer (1970) esse número
ideal seja de quatro indivíduos. É mais importante se ater a suas recomen-
dações do que ao número em si, primeiro indica que os superiores devem
utilizar todas as suas relações possíveis, ou seja, quanto maior o número
de relações com os indivíduos, maior a amplitude de controle, em segun-
do lugar indica que ele deve estar envolvido diretamente na supervisão de
todas essas relações.
Ainda segundo Litterer (1970) os superiores têm capacidade de li-
dar com três tipos de relações:
I) singular direta, ocorrendo entre o superior e cada um dos su-

bordinados, de forma individual;
60
II) grupal direta, ocorrendo entre o superior e cada grupo de subor-

dinados;
III) cruzada, ocorrendo quando os próprios subordinados intera-
gem trocando informações.
2.4.2.2 Tipos de departamentalização: funcional,

territorial, produtos ou serviços, clientes e projetos
Podemos considerar que, a partir da teoria administrativa iniciada
em 1906 por Henri Fayol, surgiram as estruturas organizacionais tradicio-
nais (OLIVEIRA, 2009).
No contexto das estruturas organizacionais tradicionais, existem
departamentalizações das empresas e toda organização deve ser subdi-
vidida, ou departamentalizada, em unidades menores. Os critérios de
departamentalização dessas organizações são: funcional, territorial, por
clientes, por produtos ou serviços e por projetos.
Vamos estudar cada uma dessas departamentalizações!
• Organização funcional
Em uma organização funcional, os cargos são especializados e agru-
pados de acordo com a função de negócios e as habilidades que requerem,
como, por exemplo, produção, marketing, recursos humanos, entre outros.
Essa estrutura é comum em pequenas organizações (BATEMAN; SNELL,
1998).
A principal vantagem da estruturação funcional é a separação das
áreas das empresas por especialização do trabalho ou áreas funcionais
(OLIVEIRA, 2009).
• Organização por produtos ou serviços

Este tipo de organização se dá quando uma organização trabalha
com vários produtos ou serviços, que apresentam diferenças importantes
entre si, podendo-se administrar melhor cada um individualmente. Sua
principal vantagem é a maior facilidade de colocação e venda desses pro-

dutos e ou serviços nos diversos segmentos de mercado (MAXIMIANO,
2008; OLIVEIRA, 2009).
61
O quadro 2.10 apresenta exemplos de organização funcional e por

produto.
Organização funcional Organização por produto
Um departamento de compras central. Cada divisão possui sua própria unidade
de compras.
Departamentos de inspeção da planta, de A equipe de produção Y fez sua própria
manutenção e de suprimentos. inspeção, manutenção e suprimento.
Um departamento de estatística em uma Cada departamento contrata estatísticos
universidade ensina estatística para toda ela. para ensinar para seus próprios estudantes.
Quadro 2.10 – Organização funcional e por produto: exemplos

Adaptado de Bateman e Snell (1998).
• Organização territorial
Quando se usa o critério geográfico, cada unidade de trabalho cor-
responde a um território. Esse tipo de estrutura pode ser utilizado quando
a organização atua em uma área grande, ou em locais diferentes, e em
cada local é necessário disponibilizar certo volume de recursos ou certa
autonomia. No caso da estruturação territorial ou geográfica, a empresa
procura o melhor conhecimento e logo a melhor atuação em regiões ou
locais específicos (MAXIMIANO, 2008; OLIVEIRA, 2009).
• Organização por clientes

As organizações podem ser estruturadas em torno de grupos de
consumidores. Esse critério é apropriado quando a organização atende a
diferentes tipos de clientes, com necessidades muito distintas, ou quando
os clientes são iguais, mas têm necessidades diferentes. Por exemplo, um
hospital pode organizar seus serviços em função de casos infantis, adultos
ou de emergência (BATEMAN; SNELL, 1998).
• Organização por projetos

Nesse momento, é importante conceituar projeto, o qual, segundo
Oliveira (2009), é um trabalho, com data de início e de término, com re-
sultado final antecipadamente estabelecido, em que são alocados e geridos
os recursos, tudo isso sob a responsabilidade de um coordenador. Nesse

contexto, podemos afirmar que atividades temporárias, como os projetos,
são realizadas por estruturas organizacionais também temporárias. São
62
exemplos de projetos: projetar e construir instalações, como aeroportos e

rodovias (MAXIMIANO, 2008).
A Figura 16 apresenta um organograma representativo dos cinco
tipos de departamentalização, para uma empresa qualquer.
Presidência
Assessoria Assessoria
financeira administrativa
Diretoria de Diretoria de Diretoria de

marketing produção desenvolvimento
Projeto 1
Clientes Produtos Fábrica Fábrica
Fábrica
empresas do tecnológicos região região
região sul Projeto 2
governo norte sul
Projeto 3
Clientes Produtos de
empresas consumo
privadas
Figura 16 – Organograma representativo

Fonte: Oliveira (2009, p. 165).
Explicando a figura 16
Observe que a Diretoria de

Marketing apresenta dois tipos de As unidades organizacionais de
assessoria (veja a Assessoria Financeira
organização: por produto e por e a Assessoria Administrativa no organograma
cliente. da Figura 15), também conhecidas pelo termo
em inglês Staff, realizam a prestação de serviços
Na Diretoria de Produção, a especializados e de consultoria técnica. Apesar de não
organização é territorial, em fun- possuírem autoridade linear, assessoram as unidades de
linha por meio de sugestões, recomendações e serviços
ção da localização das duas fábri- como planejamento, controle, entre outros.
cas da empresa. As principais funções do staff são: serviços, consultoria,

assessoria, monitorização, planejamento e controle.
No caso da Diretoria de De- Nos organogramas, geralmente estão ligados por
senvolvimento, a organização está traços horizontais à linha de comando.
(CHIAVENATO, 2000).
estruturada em função dos projetos
desenvolvidos por esta unidade.
63
2.4.2.3 Organização linear

A organização linear é talvez o tipo de organização mais praticado
entre as empresas. Tem como principal característica linhas diretas de
subordinação e apresenta um formato piramidal, normalmente encontrada
em pequenas empresas. Entre as principais características podemos desta-
car:
• Por se tratar de uma linha de subordinação direta, cada subordi-
nado responde diretamente apenas ao seu superior.
• A comunicação segue estritamente as linhas hierárquicas, ocor-
rendo seu fluxo conforme disposto no organograma.
• Há uma autoridade máxima que centraliza as decisões e o
controle.
• A medida em que se sobe na escala piramidal, diminuem os
cargos, mas estes apresentam maiores responsabilidades.
• As atribuições e responsabilidades são definidas claramente.
• Facilidade de implementação, já que é uma estrutura simples.
• Muito estável.
Entre as desvantagens desse modelo estrutural encontramos:
• A estabilidade das relações pode gerar dificuldades diante da
necessidade de mudanças.
• A subordinação única e direta pode gerar dificuldades em de-
senvolvimento do trabalho em equipes.
• As decisões vêm do topo e isso pode acarretar decisões equivo-
cadas.
• As comunicações podem se tornar lentas e distorcidas.
2.4.2.4 Organização linha-staff

Este tipo de organização apresenta bastante semelhança com a or-
ganização linear e funcional, pois trata-se de um modelo de subordinação
única, com unidade de comando, centralização, tarefas bem definidas e
modelo piramidal. Sua principal diferença é que existem órgãos de asses-
soria que prestam auxílio aos órgãos de linha.
Além das linhas de comunicação entre superiores diretos e subordi-
nados, como ocorre na organização linear, também existem linhas de co-
municação entre os órgãos e o staff, que representa a oferta de assessoria e

serviços especializados aos órgãos, quando necessários.
64
Existe uma clara separação entre os órgãos operacionais de linha

e os de apoio. Neste tipo de organização, os órgãos de linha são normal-
mente aqueles diretamente ligados às atividades fim da organização; por
outro lado, os órgãos staff são aqueles responsáveis por assessoria e con-
sultoria prestadas aos órgãos.
Existe uma relação entre hierarquia e especialização. Embora haja
uma fusão entre a estrutura linear e a funcional, neste tipo de organização
predomina ainda o princípio da cadeia escalar, ou seja, hierarquia. Des-
sa forma, conforme se avança verticalmente pelo organograma, maior o
poder e a autoridade conferida aos ocupantes destes cargos. A hierarquia
assegura a ordem e a disciplina, enquanto a especialização representada
pelo staff fornece serviços de consultoria e assessoria, reunindo, então,
neste modelo, a autoridade da hierarquia e a autoridade do conhecimento
especializado.
2.4.2.5 Adhocracia
Adhocracia é um terno cunhado por Alvin Tofler que depois tornou-
se popular quando da publicação do livro Adhocracy – The power to
change por Robert Waterman. Este termo tem o significado exatamente
oposto ao de burocracia, pois ela tem como prática a busca pela mudança,
flexibilidade e inovação, não se prendendo a regras e normas, pelo contrá-
rio dando ênfase à liberdade de expressão e criatividade.
Normalmente, o modelo de gestão do tipo adhocratico envolve
equipes temporárias, que se formam para a realização de projetos e, assim
que estes terminam, seus membros formam outras equipes para a realiza-
ção de novos projetos. Caracteriza-se desta forma uma organização flexí-
vel e mutável.
Entre as principais características da adhocracia, podemos destacar:
• estrutura organizacional marcadamente orgânica;
• pouca formalização dos procedimentos e comportamentos;
• especialização do trabalho assente na formação;
• coordenação e controle efetuado pelas próprias equipes de
trabalho;
• baixo grau de padronização de processos;
• elevado grau de descentralização;
• indefinição de papéis;
65
• ênfase na comunicação informal;

• equipe de tarefa temporária;
• autoridade descentralizada;
• responsabilidades fluidas de trabalhos;
• poucas regras.
2.4.3 Governança corporativa

É o modelo de administração que, a partir da otimização das inte-
rações entre acionistas, conselheiros, auditorias (internas e externas) e
diretoria executiva, proporciona a adequada sustentação para o aumento
da atratividade da empresa no mercado e, consequentemente, gera in-
cremento no valor da empresa, redução do nível de risco e maior efe-
tividade da empresa ao longo do tempo. As finalidades da governança
corporativa são (OLIVEIRA, 2009):
• maior proteção do patrimônio;
• maiores atratividade e valor da empresa;
• transparência de informações;
• igualdade no tratamento dos acionistas;
• tornar ótima a prestação de contas;
• respeito às leis.
A Figura 17 apresenta um organograma da alta direção de uma em-

presa que tem governança corporativa.
Assembleia
Geral
Conselho
Fiscal
Conselho de
Administração
Auditoria
Comitês Externa
Presidência
Executiva
Auditoria
Interna
Diretores
Figura 17 – Organograma da governança corporativa.
66
Apesar do aprofundamento nos debates e da crescente pressão para

a adoção das boas práticas de Governança corporativa, o Brasil ainda se
caracteriza pela alta concentração do controle acionário, pela baixa efetivi-
dade dos conselhos de administração e pela alta sobreposição entre proprie-
dade e gestão, o que demonstra vasto campo para o conhecimento, para as
ações e para a divulgação dos preceitos da Governança corporativa (IBGC,
2009).
2.4.4 Centralização x descentralização

Nos últimos anos, uma discussão acalorada tomou conta do ambien-
te empresarial, tratando da atividade de descentralização das organiza-
ções, sobretudo, a descentralização do processo decisório.
Devemos compreender que as organizações não costumam ser to-
talmente descentralizadas ou centralizadas,, existem diversos níveis de
centralização ou descentralização.
Este conceito costuma ser entendido erroneamente, e como futuro
gestor você deve compreender que o conceito de descentralização está
relacionado com a proximidade da decisão e com o fato gerador da ne-
cessidade da tomada de decisão. Por exemplo, se um cliente, durante
uma negociação, deseja que a empresa lhe conceda 7% de desconto e o
vendedor tem o poder de decisão sobre conceder ou não este desconto,
pode-se dizer que temos uma situação de descentralização, já que o fato
gerador da necessidade da decisão está muito próximo daquele que pode
de fato tomar a decisão; por outro lado, se este mesmo vendedor tiver que
solicitar uma autorização de seu supervisor que, por sua vez, deve pedir
uma autorização a um gerente, pode-se dizer que estamos diante de uma
situação centralizada, ou seja, o fato que gerou a necessidade da decisão
está mais distante daquele que de fato pode tomar a decisão.
Podemos considerar, então, que uma empresa é mais descentraliza-
da que a outra levando-se em conta os pontos de decisão espalhados por
ela – quanto mais pontos de decisão, mais descentralizada ela é.
2.4.5 Formalização e Burocracia

As organizações baseiam-se em leis, de acordo com Weber, e as
pessoas as aceitam por acreditarem que são racionais. Essas leis devem
ser efetivamente cumpridas por todos os membros da organização. Em
toda organização existem pessoas que são aceitas pelos membros da or-
67
ganização, que detêm autoridade para cuidar que as leis sejam cumpridas.
Essas pessoas agem dentro de uma jurisdição (MAXIMIANO, 2006).
Essas organizações, baseadas em leis racionais, são denominadas
burocracias e são regidas por três princípios básicos, que expressam o seu
nível de racionalidade (MAXIMIANO, 2006):
• formalidade: burocracias são essencialmente sistemas de nor-
mas que definem os direitos e os deveres dos participantes. A
autoridade é definida pela lei, que tem como objetivo a raciona-
lidade das decisões baseadas em critérios impessoais;
• impessoalidade: as pessoas são ocupantes de cargos ou posi-
ções formais, que eventualmente possuem autoridade. A pessoa
que ocupa um cargo investido de autoridade é um superior e
está subordinado a uma legislação que define os limites de seus
poderes, dentro dos quais pode dar ordens e deve ser obedeci-
do. A obediência de seus funcionários não lhe é devida pessoal-
mente, mas ao cargo que ocupa; e
• profissionalismo: os cargos oferecem a seus ocupantes uma car-
reira profissional e meios de subsistência (salário). O integrante
de uma burocracia é um funcionário que faz do cargo um meio
de vida; recebendo um salário regular em troca de seus serviços.
A escolha para ocupar o cargo, em geral, deve-se a suas qualifica-
ções, que são aprimoradas por meio de treinamento especializado.
Maximilian Carl Emil Weber nasceu em 21 de abril de 1864, na Prússia (atual Alema-
nha). Filho de uma família da classe média alta que possuía considerável influência
política e social. Weber foi criado em um ambiente propício para o desenvolvimento
intelectual, recebendo excelente educação e formação em línguas, história e literatura
clássica.
É considerado um dos fundadores da Sociologia. Foi professor das universidades de
Freiburg e de Heidelberg, dedicando-se ao estudo de economia, história, filosofia e
direito. Escreveu a Ética protestante e o espírito do capitalismo. Weber faleceu em
14 de junho de 1920, em Munique.
Adaptado de Wren (2005)
Mas será que as burocracias funcionam assim na prática?
68
Obviamente que não! Na verdade, esses princípios não foram utilizados

da forma como Weber idealizou. As pessoas tendem a cometer erros por des-
conhecerem as regras e também por adaptarem as regras ao que é conveniente
para elas.
Além disso, as organizações são sistemas sociais, formados por pes-
soas que pensam de forma distinta e têm interesses particulares independen-
tes das organizações em que trabalham. Esses interesses nem sempre estão
a favor da empresa em que essas pessoas trabalham (MAXIMIANO, 2006).
Cientes dessas distorções, vários estudiosos buscaram mapear as dis-
funções da burocracia. Essas disfunções foram catalogadas por Charles Per-
row, William Roth e Robert Merton e estão sintetizadas no quadro a seguir.
Quadro 2.13 - Disfunções da burocracia
Disfunção Características
• As pessoas levam para dentro das organizações os inte-
resses dos grupos de que participam fora dela. Muitas pes-
soas estão voluntária ou involuntariamente afiliadas a gru-
Particularismo pos externos, ou fazem parte de grupos sociais.
• Esses interesses podem estar relacionados a ideias se-
melhantes, amizade, pressão.
• Prática em que o funcionário usa a organização para re-
alizar objetivos pessoais ou utiliza recursos da organiza-
ção em benefício próprio. Como exemplo podem-se citar
contratação de parentes e fechamento de negócios com
empresas da família.
Patrimonialismo • A organização burocrática oferece muitas vantagens para
as pessoas que são alçadas às posições de chefia, como
símbolos diferenciadores e vantagens materiais. Conse-
quentemente, a burocracia incentiva o conflito entre as pes-
soas que desejam essas posições por causa de suas van-
tagens e realça a vaidade de seus ocupantes, prejudicando
a qualidade da administração.
• Multiplicidade de regras e exigências para a realização
de atividades, complicando a realização destas.
Excesso de regras
• Por exemplo, podem-se citar: assinatura com firma reco-
nhecida, fotocópia autenticada.

• Número excessivo de níveis hierárquicos, dificultando a
Excesso de hierarquia tomada de decisões, o fluxo de informações e impedindo
a inovação.
69
• Cargos com atividades excessivamente limitadas, colo-

cando os ocupantes em situações alienantes.
• As pessoas desempenham papéis com responsabilida-
Mecanismo des limitadas e autonomia reduzida.
• Pessoas ocupam cargos que nada têm a ver com suas
aptidões e interesses, subaproveitando os talentos de
cada um.
Adaptado de Maximiano (2006)
Cabe destacar que o modelo de Weber é próprio para as organiza-

ções com tarefas estáveis e rotinizadas, fundamentadas nos princípios
tayloristas e fordistas. Não se aplica às organizações com estruturas mais
dinâmicas nem leva em conta as empresas que estão em ambientes de
constante mudança (DAFT, 2005).
O quadro 2.14 resume os conceitos-chave, as contribuições e as li-
mitações da burocracia.
Quadro 2.14 – Burocracia

Burocracia
Rede formal e estruturada de relacionamentos entre posições
especializadas numa organização.
Regras e regulamentações padronizam o comportamento.
Conceitos-chave
Cargos são assessorados por especialistas treinados que se-
guem regras.
Hierarquia define o relacionamento entre os cargos.
Promove desempenho eficiente das atividades organizacionais
rotineiras.
Contribuições Elimina o julgamento subjetivo de empregados e da adminis-
tração.
Enfatiza mais a posição do que a pessoa.
Flexibilidade organizacional limitada e processo de tomada de
decisão lento.
Ignora a importância das pessoas e dos relacionamentos inter-
Limitações pessoais.
Acúmulo de poder pode levar a uma administração autoritária.
As regras podem tornar-se fins em si mesmas.
Difícil de desfazer, uma vez estabelecida.

Adaptado de Bateman e Snell (1998)
70
Atividades
01. Quais os tipos ou níveis de planejamento?
02. Quais as principais características do planejamento estratégico?
03. Quais as etapas do planejamento estratégico?
04. O que é planejamento tático ou funcional?
05. O que é planejamento operacional?

71
06. Faça um comparativo entre planejamento estratégico, tático e opera-

cional.
07. Apresente os pontos positivos e negativos da organização matricial.
08. O que é burocracia? Quais seus benefícios?
09. Explique os conceitos de centralização e descentralização.
10. Explique o conceito de amplitude de controle.

72
Reflexão
As questões estratégicas normalmente são amplas e atuam no lon-
go prazo, causando mais impacto na eficácia de longo alcance da organi-
zação em termos de como esta pode direcionar as necessidades de seus
clientes. Para se obter sucesso essas estratégias precisam estar alinhadas
com a estratégia coorporativa.
As decisões táticas direcionam eficientemente a programação dos
insumos dentro das restrições estratégicas estabelecidas anteriormente.
Já as decisões referentes ao planejamento e ao controle operacional são
estreitas e de curto prazo, estando relacionadas a atividades como escala
de trabalho, prioridades de produção, entre outras situações que estão
fortemente vinculadas ao chão de fábrica.
Dentro de seus limites, uma operação deve atuar continuamente.
Com isso, podemos afirmar que qualquer operação produtiva requer
planos e controle que possibilitem o gerenciamento das atividades, de
modo a satisfazer de forma contínua a demanda (FERREIRA, 2008).
Levando em consideração o fato de que o planejamento estra-
tégico, isoladamente, não atende a todos os aspectos necessários para
estruturar os caminhos a serem seguidos pela empresa, os planejamentos
tático e operacional devem ser desenvolvidos e implantados de forma
integrada.
Segundo Oliveira (2009), essa interação deve ser feita de manei-
ra estruturada, considerando o fato de que o planejamento estratégico
aborda toda a empresa, o planejamento tático considera uma parte ho-
mogênea da empresa e o planejamento operacional evidencia os planos
detalhados e específicos de assuntos ou partes do planejamento tático. O
quadro 2.15 permite visualizar essa situação.
73
Tipo Nível
Planejamento estratégico Estratégico
Planejamento Planejamento Planejamento Planejamento Planejamento

mercadológico financeiro da produção de recursos organizacional Tático
humanos
Plano de preços Plano de Plano de Plano de Plano diretor
e produtos despesas capacidade de recrutamento de sistemas
produção e seleção
Plano de Plano de Plano de Plano de Plano de
promoção investimento controle de treinamento estrutura or-
qualidade ganizacional
Plano de Plano de Plano de Plano de car- Plano de
vendas compras estoques gos e salários rotinas admi- Operacional
nistrativas
Plano de Plano de fluxo Plano de Plano de Plano de
distribuição de caixa utilização de promoções informações
mão de obra gerenciais
Plano de Plano orça- Plano de Plano de Plano de co-
pesquisas de mentário expedição de capacitação municações
mercado produtos interna
Quadro 2.15 – Tipos e níveis de planejamento nas empresas

Oliveira (2009, p. 145)
As organizações podem ser as mais tradicionais (funcional, terri-

torial, por clientes, por produtos ou serviços e por projetos), de impacto
administrativo (matricial e UEN) ou mais modernas (por processo, redes e
governança corporativa).
Para a adequada aplicação da função organização nas empresas,
podemos considerar algumas precauções. O quadro 2.16 resume esses
aspectos.
74
Aspectos básicos
Ter uma metodologia de desenvolvimento e implementação da estrutura organizacional.
Consolidar a estrutura organizacional como fator de sustentação para a empresa alcan-

çar seus objetivos.
Estabelecer as interligações entre as atividades das diversas unidades organizacionais.
Estabelecer critérios e parâmetros de avaliação das diversas unidades organizacionais.
Analisar e consolidar a interação da estrutura organizacional com os diversos ins-

trumentos administrativos existentes e com aqueles a serem desenvolvidos na em-
presa.
Ter efetivo conhecimento e entendimento do termo, da abordagem e da amplitude da

estrutura organizacional.
Começar o mais cedo possível o estudo, o desenvolvimento e a implementação de uma

otimizada estrutura organizacional.
Deixar o mercado influenciar (clientes e fornecedores) o delineamento da estrutura or-

ganizacional.
Focar a estrutura organizacional também para os negócios futuros da empresa.
Procurar trabalhar com estruturas mais horizontalizadas.
Acabar com as disputas internas.
Trabalhar com empowerment.
Ter efetivo envolvimento e patronos na alta administração.
Quadro 2.16 – Aplicação da função organização nas empresas

75
O empowerment, termo em inglês, significa “atribuir poderes a alguém”, quer seja a funcio-
nários de forma individual, quer seja a equipes. De acordo com Maximiano (2004, p. 283), o
empowerment envolve:
– [...] a transferência de atividades de planejamento, organização e controle, de um gestor

para um funcionário ou uma equipe. Assim, o funcionário e a equipe tornam-se autogeridos,
absorvendo parte importante das atribuições do chefe;
– [...] o incremento das competências do funcionário, por meio de programas de capacitação

contínua, de modo a assegurar a eficácia no desempenho de suas atribuições ampliadas;
– [...] a redefinição do papel de chefe, que assume funções semelhantes às de um técnico

de equipe esportiva. O técnico orienta os jogadores, mas eles, uma vez em campo, são res-
ponsáveis por suas ações. O técnico fornece treinamento, apoio e orientação, para que os
jogadores possam fazer seu trabalho sozinhos. Como o técnico, o gestor esclarece quais são
os obstáculos e como superá-los, procura eliminar regras desnecessárias e outras restrições e
fornece recursos para a equipe.
– Reforce seu conhecimento sobre a função planejamento com a
leitura do artigo O que é planejamento estratégico. Acesse:
<http://www.administradores.com.br/artigos/o_que_e_planejamen-
to_estrategico/10386/>
– Leia mais sobre como colocar em prática de forma simples e di-

reta um planejamento estratégico no livro Planejamento Estratégico na
Prática, escrito por Adalberto A. Fischmann e Martinho I. R. Almeida,
publicado em 1991, 2. ed., pela Editora Atlas.
– Leia mais sobre como avaliar a posição competitiva de empresas

e reforçá-las no livro Vantagem competitiva: criando e sustentando um
desempenho superior, escrito por Michael Porter, publicado em 1990
pela Editora Campus.
– Leia mais sobre estratégia no livro A arte da guerra, escrito

por Sun Tzu no século IV a.C., publicado pela editora WMF MARTINS
FONTES. A obra é um tratado militar que contempla vários elementos da
estratégia de guerra, mas que, com adequações, adapta-se ao contexto da
estratégia empresarial.
76
– Acesse: <http://www.scielo.br/pdf/gp/v8n3/v8n3a03.pdf> e leia o

artigo Empowerment: ciclo de implementação, dimensões e tipologia.
O trabalho trata da implantação do empowerment e sua relação com as
estruturas organizacionais, os estágios evolutivos das áreas funcionais e a
administração de recursos humanos.
– Acesse: <http://www.abepro.org.br/biblioteca/ENEGEP2002_
TR15_0699.pdf>, leia o artigo Estruturas de gerenciamento de pro-
jetos e competências em equipes de projetos e entenda melhor quais
são os critérios a serem considerados que direcionam as organizações a
implantarem a organização por projetos.
– Leia mais sobre como escolher designs organizacionais visando a

resultados no livro Criando organizações eficazes: estruturas em cinco
configurações, escrito por Henry Mintzberg, publicado pela Editora Atlas.
– Leia o livro Estrutura e comportamento organizacional, escrito

por Robert Fritz, publicado pela Editora Thompson Pioneira, para conhe-
cer a teoria elaborada a partir da prática de mais de 20 anos do autor na es-
truturação de organizações, visando a mudanças efetivas e de longo prazo.
Referências
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80
ZACCARELLI, Sérgio B. Estratégia e sucesso nas empresas. São

Paulo: Saraiva, 2003.
Daremos continuidade ao estudo das funções da administração,
apresentando a função direção, responsável por colocar em execução tudo
aquilo que foi previamente planejado e organizado na empresa, sobretudo
por meio da liderança, comunicação e motivação. Também estudaremos a
última função da administração, a função controle, que é responsável por
oferecer informações sobre o andamento das atividades, verificando se
estão de acordo com o que foi previamente planejado e organizado.
81
Minhas anotações:
82
Funções Direção e
Controle
Neste capítulo, abordaremos duas fun-
3 ções da administração: direção e controle.

Inicialmente vamos conhecer as abordagens da
lo
função direção, ou seja, como realizá-la da melhor
forma possível dentro das organizações. Trataremos
ít u
de conceitos como grupos e equipes, motivação, e algu-

mas das teorias motivacionais mais aplicadas, liderança e
Cap
comunicação.
Você irá compreender que qualquer gestor deve desenvolver
capacidades essenciais relacionadas à função direção, que são
motivação, comunicação e liderança. Então, prepare-se para com-
preendê-las como três conceitos inter-relacionados para a efetiva
realização da função direção.
Na segunda parte deste capítulo, estudaremos a função controle, que
fecha o ciclo das funções da administração. Vamos conhecer os níveis
do controle, suas fases, o processo de controle, estudar questões relati-
vas à qualidade, entre outros pontos importantes. Devemos compreender
que sem controle não é possível tomar decisões e, portanto, torna-se im-
possível o processo de gestão.
Esperamos que estes conhecimentos façam a diferença em sua vida pro-
fissional. Lembre-se de organizar seus estudos e dedicar-se a leitura aten-
ta e cuidadosa do material, pois assim conseguirá um desempenho muito
melhor durante as aulas.

Discutir a função direção compreendendo seus desdobramentos e
abordagens, como motivação, liderança e comunicação.
Compreender a função controle identificando cada uma de suas
fases e níveis, bem como sua aplicabilidade no ambiente em-
presarial.
Você se lembra
Você se lembra dos tipos de organização estudados no tópico ante-
rior? Pois então, as estruturas organizacionais permitem que as empresas
organizem o trabalho de forma adequada para o negócio que desenvol-
vem. Quando as empresas realizam a divisão do trabalho, as pessoas
e equipes passam a desenvolver atividades específicas. Surge, então, a
necessidade de elas se integrarem, por meio da coordenação, um dos as-
pectos da função direção. Dessa forma, a função direção está relacionada
diretamente à tomada de decisões e à influência das pessoas e equipes
para o atingimento dos objetivos organizacinais.
Vamos, então, ao estudo da função direção e controle!
Funções Direção e Controle – Capítulo 3
3.1 Direção
Segundo Oliveira (2009), a função direção é a mais complexa para
ser analisada, pois é a função menos estruturada dentre as básicas da ad-
ministração. O quadro 3.1 apresenta algumas definições na opinião de
diferentes autores.
Função direção
• De acordo com Oliveira (2009, p. 211), essa função da administração “cuida da capa-
cidade e habilidade de se supervisionar e orientar os recursos (humanos, financeiros,
tecnológicos, materiais, equipamentos) alocados nas atividades das empresas, visan-
do otimizar o processo decisório direcionado ao alcance dos resultados estabelecidos
nos planejamentos”.
• Para Fayol (1994, p. 26), dirigir “é conduzir a empresa, tendo em vista os fins visa-
dos, procurando obter as maiores vantagens possíveis de todos os recursos de que
ela dispõe, é assegurar a marcha das funções administrativas”.
• Para Bateman e Snell (1998), direção é tratada como liderança, ou seja, estimular
as pessoas a serem grandes executores, é dirigir, motivar e comunicar-se com os
funcionários.
Quadro 3.1 – Definições da função direção

Elaborado pelo autor.
Henri Fayol, em 1916, convencido da necessidade de organizar o

pessoal das grandes empresas racionalmente, em suas teorias teve o cui-
dado de definir exatamente o chefe de forma a isolar a função direcional
das atividades diversas das empresas. Para ele, em uma empresa bem co-
ordenada (dirigida), alguns fatos poderão ser observados (FAYOL, 1994):
• Cada processo caminha de acordo com as outras etapas (sin-
tonia e dependências entre operações); todas as operações são
efetuadas com ordem e firmeza.
• Em cada processo, as divisões e subdivisões são informadas so-
bre as partes que lhe cabem no todo e sobre a ajuda mútua que
elas se devem prestar.
• O programa de ação dos diversos processos e das subdivisões
de cada um é constantemente mantido em harmonia com a oca-

sião.
Na atualidade, um sinônimo para chefe é líder: liderar equipes, de-
partamentos, divisões e a totalidades das organizações. Oliveira (2009)
engloba na função direção o processo diretivo e decisório e identifica três
fatores de influência:
85
• A qualidade do processo diretivo e decisório, o qual pode ser

adequadamente estruturado, implementado e aplicado.
• A qualidade das informações alocadas no processo diretivo e
decisório.
• A qualidade (conhecimento, competência e habilidade) do pro-
fissional que é o responsável pela decisão a ser tomada.
3.1.1 Grupos e Equipes

O comportamento coletivo corresponde ao comportamento dos gru-
pos e das equipes que constituem a organização.
Os grupos são conjuntos de pessoas, podendo formar-se de manei-
ra espontânea (grupos informais) ou por decisão da organização (grupos
formais). Geralmente, os grupos informais nascem dentro dos grupos
formais, devido à proximidade física, à semelhança social, à identidade
de interesses e aos problemas similares que todos enfrentam (MAXIMIA-
NO, 2006).
Nos grupos formais, o comportamento das pessoas é estabelecido
em função das metas e dos objetivos organizacionais, podendo ser organi-
zados em duas formas distintas (ROBBINS, 2002):
• grupos de comando: composto por pessoas que se reportam
diretamente a um executivo; e
• grupos de tarefa: formados por pessoas que se juntam para
executar determinada tarefa.
Já os grupos informais podem ser classificados em duas categorias

(ROBBINS, 2005):
• grupos de interesse: reúne pessoas em torno de um objetivo
comum não relacionado à organização, como gostar do mesmo
esporte ou de um mesmo conjunto musical; e
• grupos de amizade: formado em função das características
comuns entre seus membros e da afinidade existente entre eles.
O maior desafio para um administrador é transformar os grupos em

equipes, cujos membros trabalhem em cooperação (ARAÚJO, 2001).
Uma equipe pode ser conceituada como um grupo em que o esforço

coletivo é maior do que a soma dos esforços individuais, graças à sinergia
existente entre os seus membros (ROBBINS, 2002).
86
Para que o trabalho em equipe seja bem-sucedido, é fundamental

que o administrador valorize comportamentos colaborativos entre os fun-
cionários e que forneça treinamento adequado para que as pessoas apren-
dam a trabalhar em conjunto (ARAÚJO, 2001).
Outros aspectos fundamentais na formação de equipes são a au-
tonomia na realização de tarefas e a atribuição de responsabilidades em
relação ao alcance dos resultados (CURY, 2000).
Pelo enfoque comportamental, o gerente apresenta um papel muito
mais amplo do que planejar, organizar, dirigir e controlar a organização. O
gerente deve ser o elo entre a alta administração e os operários e, acima de
tudo, deve estimular a comunicação e a cooperação entre os colaboradores.
Após o advento da abordagem comportamental, vários autores se
preocuparam em estudar o papel dos gerentes. Vamos conhecê-los?
Um desses estudiosos foi Chester Barnard, que nasceu em 1886 e
estudou economia em Harvard. Suas ideias acerca do trabalho do gerente
resultaram da sua experiência como diretor de várias organizações, desta-
cando-se, entre elas, American Telephone and Telegraph, Bell Telephone
Comany e Fundação Rockefeller (SILVA, 2002).
Para ele, um executivo deve concentrar-se nas
seguintes ações (MAXIMIANO, 2006):
• incutir senso de propósito moral por meio da dou-
trinação dos funcionários por meio da definição dos
propósitos e dos objetivos da organização;
• obter a cooperação da organização informal por
meio de mecanismos de reconhecimento do desempe-
nho dos colaboradores. Se devidamente reconhecida e
compreendida, a organização informal pode oferecer
grande contribuição para a sobrevivência da organização for-
mal. No entanto, a disposição em cooperar depende de como o
indivíduo percebe que seus esforços estão sendo reconhecidos.
Assim, a empresa deve criar um sistema de incentivos e recom-
pensas atrativo;
• facilitar a comunicação entre os membros da organização por

meio da formação de equipes autogeridas;
• tomar decisões de forma democrática para que elas sejam acei-
tas e implementadas pelos subordinados. Decisões autocráticas
tendem a não ser aceitas pelos subordinados; e
87
• promover a aceitação da autoridade pelos subordinados por

meio de relacionamento amigável entre superior e subordinado.
O direito de dar ordens e o poder de se fazer obedecer não ga-
rantem que os subordinados se comportem da maneira esperada
pelos gerentes. A aceitação do líder por parte dos subordinados
é essencial para que a autoridade seja eficaz.
Assim, para Chester Barnard, o gerente deve buscar, por diversos

meios, a cooperação dos membros da organização em direção ao alcan-
ce dos objetivos organizacionais. Ele deve criar e manter um sistema de
comunicação que permeia as faces formal e informal da empresa de ma-
neira tal que se mantenha uma união íntima entre pessoas e organização
(PAIVA;COUTO, 2008).
Já Hebert Simon, em 1960, concentrou-se na sistematização do pro-
cesso de tomada de decisão pelo gerente, sintetizando-o em três etapas:
prospecção do problema, concepção de alternativas e tomada de decisão
(BATEMAN; SNELL, 1998).
O autor também destaca que é muito difícil o gerente conseguir a
maximização dos ganhos em uma decisão porque há muitas variáveis
em ação. Assim, o gerente deve buscar soluções satisfatórias que aten-
dem aos requisitos mínimos desejados para a solução do problema (MA-
XIMIANO, 2006).
Simon distingue dois tipos de decisões: progra-
madas e não programadas. As decisões programadas
são repetitivas e tomadas automaticamente. As decisões
não programadas não dispõem de soluções automáticas,
devendo os gerentes utilizar sua capacidade de julga-
mento, intuição e criatividade para tomá-las (BATE-
MAN; SNELL, 1998).
No início dos anos 1970, o professor canadense
Henry Mintzberg trouxe grande contribuição ao estudo
do papel dos gerentes. De acordo com o autor, o trabalho dos gerentes vai
muito além do processo administrativo, definido por Fayol, incluindo as
responsabilidades como tomada de decisões, utilização e manipulação de
informações, relacionamento e comunicação com subordinados, superio-

res, parceiros, fornecedores, acionistas (MAXIMIANO, 2004).
88
Mediante essa constatação, Mintzberg concluiu

que os gerentes apresentam um conjunto organizado
de comportamentos que pertencem a uma função ou
posição identificável na hierarquia, ao qual deu o nome
de papel, classificado em três categorias: papéis de
decisão, interpessoais e de informação. O quadro 3.2
apresenta a descrição de cada categoria:
Quadro 3.2 – Papéis dos gerentes

Categoria Descrição
• Empreendedor: iniciador e planejador das mudanças.
• Controlador de distúrbios: administração de eventos e
de ocorrências não planejadas
Papéis de decisão • Administrador de recursos: alocação e distribuição
dos recursos financeiros, humanos e materiais
• Negociador: fechamento de acordos com fornecedores,
clientes, empregados, parceiros
• Monitor: obtém informações do ambiente e traz para a
organização.
Papéis de informação • Disseminador: transmite informações para os vários
níveis hierárquicos e áreas organizacionais.
• Porta-voz: fornece informações oficiais da empresa
para a sociedade e a mídia.
• Figura de proa: relações públicas
Papéis interpessoais • Líder: influencia o comportamento das pessoa
• Ligação: constrói relacionamentos.
Adaptado de MAXIMIANO (2004)
A articulação desses papéis varia de acordo com nível hierárquico,

especialidade, tamanho da empresa, conjuntura econômica e outros fato-
res. A personalidade e os valores do gerente também influenciam a manei-
ra como ele trabalha (MAXIMIANO, 2006).
O entendimento dos papéis dos gerentes nos permite dimensio-

nar a complexidade do trabalho gerencial: o ritmo intenso; a brevidade,
a variedade e a descontinuidade das tarefas; a orientação para a ação e
para resultados; a execução de rotinas, rituais e cerimônias; a preferência
89
por comunicações verbais; a organização do tempo; o processamento de

informações e a tomada de decisões, incluindo-se aqui o uso da intuição
(PAIVA; COUTO, 2008).
Já na década de 1980, outra contribuição importante para a compre-
ensão do papel dos gerentes foi dada pela professora inglesa Rosemary
Stewart, de Oxford. A estudiosa desenvolveu uma estrutura para compre-
ender a natureza genérica dos cargos gerenciais e as diferenças entre eles,
baseada em três dimensões (DAFT, 2005):
• exigências: são as tarefas que fazem parte da natureza do cargo
ou constam em sua descrição que o ocupante deve necessaria-
mente desempenhar. Compreendem o que é obrigatório fazer,
como atingir certos padrões de desempenho, manter certos con-
troles ou cumprir determinadas metas;
• restrições: são os fatores internos ou externos à organização,
que limitam o que o ocupante do cargo pode fazer. As restrições
impostas ao desempenho de um cargo podem originar-se da legis-
lação, da limitação de recursos, das instalações, do ritmo de traba-
lho de outras unidades da organização e de muitas outras fontes.
• escolhas: são as atividades que o ocupante do cargo pode rea-
lizar, mas não é obrigado a realizar. São estas as oportunidades
para fazer tarefas diferentes de outros e de maneira diferente
dos outros. As escolhas gerenciais relacionam-se tanto ao tipo
de trabalho em si quanto à forma de desempenhá-lo. São exem-
plos de escolhas as tarefas que o gerente decide ignorar ou de-
legar a subordinados, as habilidades que ele prefere aprimorar
e a ênfase de sua atenção para certos aspectos de seu trabalho e
da unidade que ele administra.
Finalmente, Fred Luthans concluiu que as atividades dos gerentes

podem ser classificadas em quatro categorias (MAXIMIANO, 2006).
• funções gerenciais: tomar decisões, planejar e controlar;
• comunicação: trocar e processar informações; processar docu-
mentação;
• administração de recursos humanos: motivar, resolver con-
flitos, colocar pessoal, treinar; e

• relacionamento (networking): manter relações sociais, fazer
política, interagir com pessoas de fora da organização.
90
3.1.2 Motivação
Os objetivos organizacionais são atingidos por meio do trabalho
de pessoas e equipes. A eficiência e a eficácia com que estes objetivos
são alcançados estão relacionados ao desempenho das pessoas e das
equipes, o qual é afetado pelo nível de motivação deles.
Vamos ao conceito:
Motivação
“É o processo de induzir uma pessoa ou um grupo, cada qual com
suas necessidades e personalidades distintas, a atingir os objetivos da
organização, enquanto tenta também atingir os objetivos pessoais” (MEG-
GINSON; MOSLEY; PIETRI JR, 1998, p. 346)
A motivação das pessoas no ambiente organizacional possui duas
perspectivas que devem ser consideradas pelos administradores:
––Motivos internos, tais como atendimento a suas necessidades
pessoais, aptidões para o desenvolvimento de determinadas
atividades e valores pessoais confrontados com os valores da
organização;
––Motivos externos, que são relacionados aos estímulos recebi-
dos do ambiente de trabalho, tais como salário e equipamen-
tos de trabalho.
Veja um resumo na figura a seguir!
MOTIVOS INTERNOS:
necessidades, aptidões,
valores e outros
MOTIVAÇÃO
MOTIVOS EXTERNOS:
Estímulo ou incentivo do
ambiente
Figura 18 – Motivação e suas perpectivas

91
3.1.2.1 Teoria das Necessidades de Maslow

É necessário compreender que nem todas as pessoas possuem os
mesmos tipos de necessidades. A pirâmide de Maslow, teórico da esco-
la comporamental da administração, apresenta uma hierarquia de ne-
cessidades: na base estão as necessidades mais básicas, como comer e
vestir-se, e, no nível mais alto, estão as necessidades de autorrealização.
A figura 19 apresenta a hierarquia das necessidades e exemplos de cada
nível de necessidade.
Necessidades secundárias
Necessidade Exemplos
de auto- Auto desenvolvimento
-realização Auto-satisfação
Necessidade Reconhecimento
Confiança
de Status
estima Admiração
Relacionamento
Necessidades Aceitação
sociais Amizade
Necessidades primárias
Consideração
Busca de estabildade
Necessidades de segurança Proteção contra: ameaça,
doença, desemprego, roubo,
incerteza
Alimento
Necessidades fisiológicas Repouso
Abrigo
Sexo
Figura 19 – A hierarquia das necessidades de Maslow

Baseado em Maximiano (2004) e Chiavenato (2000)
Herzberg, outro teórico da escola comportamental da Administra-

ção, propôs a teoria dos fatores, a qual pode ser relacionada com a hierar-
quia de necessidades de Maslow. De acordo com Herzberg, a satisfação
das necessidades primárias das pessoas, a qual ele chamou de fatores
higiênicos ou extrínsecos, não leva à satisfação no ambiente de trabalho,
mas evita a insatisfação. Já a satisfação das necessidades secundárias, de-
nominadas fatores motivacionais ou intrínsecos, leva à satisfação; a não
satisfação de tais fatores não leva à insatisfação, mas sim à não satisfação
(MAXIMIANO, 2004).
92
Observe no quadro 3.3 exemplos de fatores motivacionais e de fato-

res higiênicos.
Fatores motivacionais Fatores higiênicos
Relacionados ao conteúdo do cargo Relacionados ao contexto do cargo
(como o indivíduo se sente a respeito de (como o indivíduo se sente a respeito de

seu cargo) sua empresa)
Exemplos: Exemplos:
O trabalho em si Condições de trabalho
Realização pessoal Administração da empresa
Reconhecimento Salário
Progresso professional Relações com o supervisor
Responsabilidade Benefícios e serviços sociais
Quadro 3.3 – Fatores motivacionais e fatores higiênicos

Adaptado de Skula (1976 apud CHIAVENATO, 2000, p. 308).
Observe que o recebimento

Imagine que che-
no dia correto do salário, rela- gou o dia de receber seu salá-
cionado às necessidades pri- rio e você puxou o extrato no Banco
márias, é Fator Higiênico, ou e… nada… nadinha… nenhum crédito em
sua conta. Isso lhe deixaria insatisfeito com a
seja, se não ocorrer, leva à empresa? Provavelmente sim…
insatisfação, mas, ocorren- Mas se, ao contrário, você tivesse observado
do, evita a insatisfação. que a empresa realizou o depósito de seu salário
no dia correto? Isso lhe deixaria muito satisfei-
ro? Provavelmente não, pois a empresa fez
apenas o que deveria ter realizado.
93
A matriz apresentada na figura 20 mostra os resultados da confron-

tação entre a presença e a ausência dos fatores motivacionais e higiênicos.
Presentes Trabalho e ambiente são
O trabalho motiva, mas o
percebidos como satisfa-
ambiente é insatisfatório.
tórios e motivam.
Fatores motivacionais
Ambiente satisfaz, mas
Ambiente e trabalho são insa-
trabalho não é suficiente
tisfatórios e desmotivam.
para motivar.
Ausentes
Ausentes Presentes
Fatores higiênicos
Figura 20 – Resultados da combinação de fatores motivacionais e higiênicos

Observe na figura anterior que, somente quando ambos os fatores

são atendidos, é possível motivar as pessoas e as equipes.
O contrário da motivação…
Leia
mais sobre moti-
vação profissional, ou seja,
sobre como motivar as pessoas
no contexto organizacional.
Acesse: <http://www.administradores.
com.br/informe-se/artigos/motivacao-
profissional-a-essencia-da-adminis-
tracao/14189/>.
Figura 21
94
A mais conhecida das teorias de conteúdo é a Hierarquia das Necessi-

dades. Criada pelo psicólogo Abraham H. Maslow, essa teoria sistematizou
as necessidades humanas em uma hierarquia de cinco níveis (GIL, 2001):
• Necessidades fisiológicas: envolve as necessidades relacio-
nadas à sobrevivência, como por exemplo, fome, sede, abrigo,
sexo e outras necessidades corporais. No contexto organizacio-
nal, essa necessidade pode estar relacionada a aspectos como:
salário, horário de trabalho flexível, intervalos de descanso;
• Necessidades de segurança: diz respeito à necessidade de pro-

teção contra danos físicos, emocionais e outros perigos como,
por exemplo, perda de emprego. No contexto organizacional
essa necessidade pode estar relacionada a aspectos como:
estabilidade no emprego, benefícios como plano de saúde,
condições seguras de trabalho como, por exemplo, uso de equi-
pamentos de proteção contra acidentes;
• Necessidades sociais: refere-se as necessidades de afeição e

amizade, podendo citar, como exemplo, a vontade das pessoas
de se relacionarem com as outras, de participarem de um grupo
e de serem aceitas pelos seus membros. No contexto organi-
zacional essa necessidade pode estar relacionada a aspectos
como: trabalho em equipe, cooperação, inclusão no trabalho;
• Necessidades de estima: inclui fatores internos de estima,

como respeito próprio, realização e autonomia, bem como fato-
res externos de estima, como status, reconhecimento e atenção.
No contexto organizacional essa necessidade pode estar rela-
cionada a aspectos como: reconhecimento pelo trabalho reali-
zado, pagamento de prêmios, promoção; e
• Necessidades de autorrealização: que se referem à realização

do máximo de potencial individual. Neste nível, as pessoas

desejam se tornar aquilo que são capazes de ser. Inclui as
necessidades de crescimento e autodesenvolvimento. No con-
texto organizacional essa necessidade pode estar relacionada a
aspectos como: trabalho criativo e desafiante, participação nas
decisões, participação em projetos.
95
A figura a seguir sintetiza a Hierarquia de Necessidades de Maslow.
Necessidades secundárias
Necessidade Exemplos
de auto- Auto desenvolvimento
-realização Auto-satisfação
Necessidade Reconhecimento
Confiança
de Status
estima Admiração
Relacionamento
Necessidades Aceitação
sociais Amizade
Necessidades primárias
Consideração
Busca de estabildade
Necessidades de segurança Proteção contra: ameaça,
doença, desemprego, roubo,
incerteza
Alimento
Necessidades fisiológicas Repouso
Abrigo
Sexo
Figura 22 – Hierarquia de necessidades de Maslow

Fonte: Elaborado pela autora com base em Maximiano (2006)
As necessidades fisiológicas e de segurança são

descritas como necessidades de nível baixo,
pelo fato de serem satisfeitas por meio de Conexão:
Quer saber um pouco
estímulos externos (ROBBINS, 2002). Elas mais sobre a Hierarquia de
são universais, variando de intensidade de necessidades de Maslow? Aces-
uma pessoa para outra, sendo condiciona- se o site http://www.psicologado.
com/site/escolas/humanismo/hie-
das pelas práticas sociais (DAVIS; NEWS- rarquia-das-necessidades e leia
TROM, 1992). um pouco mais a respeito.
Já as necessidades sociais, de estima

e de autorrealização são chamadas de necessi-
dades de nível alto por serem satisfeitas de forma
intrínseca (ROBBINS, 2002), sendo que a maior parte dessas necessida-
des se desenvolve à medida que a pessoa amadurece (DAVIS; NEWS-
TROM, 1992).
A organização das necessidades humanas em uma hierarquia parte
da premissa de que as necessidades humanas apresentam diversos níveis

de força, sendo que a busca pela satisfação de uma necessidade de nível
superior ocorre somente quando a necessidade imediatamente inferior já
estiver satisfeita de modo pleno (MARRAS, 2000).
96
WESSAM ELDEEB | DREAMSTIME.COM
Figura 23
As necessidades fisiológicas e de
segurança são as primeiras a serem
satisfeitas, seguidas pelas neces-
sidades sociais, de estima e de A teoria de Maslow é particularmente
autorrealização (MARRAS, importante no ambiente de trabalho porque
2000). A apresentação de um mostra que as pessoas não necessitam ape-
nas de recompensas financeiras, mas também
comportamento negativo por de respeito e atenção (GIL, 2001)
parte dos colaboradores significa
que, de forma geral, há falhas no
atendimento das necessidades por
parte da empresa (MAXIMIANO,
2006).
A Hierarquia das Necessidades possui
muito pouco embasamento empírico, mas tem grande aceitação popular
(ROBBINS, 2002). Um dos motivos que levam a essa situação é o fato
de que essa teoria permitiu que se compreendesse que no ambiente de
trabalho as pessoas apresentam diferentes necessidades, cada uma delas
com peculiaridades e intensidades distintas, devendo a empresa ampliar
os estímulos para atendê-las (SPECTOR, 2004).
3.1.2.2 Teorias X e Y
Douglas McGregor desenvolveu sua teoria motivacional a partir
de uma postura crítica à filosofia administrativa. McGregor considerava
manipuladora e coercitiva a postura das empresas para com seus empre-
gados.
97
McGregor propõe ainda duas visões

distintas e contrárias do ser humano: uma
baseada no ponto de vista convencional Neste contexto, McGregor propõe
da tarefa administrativa que detém em sua teoria que “cada indivíduo por
si mesmo é capaz de comprometer-se com
uma visão negativa da natureza hu- seu autodesenvolvimento no trabalho, sem
mana denominada como Teoria X e, que haja a necessidade de coação externa e
outra baseada em sua teoria motiva- quando isto não ocorre, o problema certa-
mente está na própria organização e não no
cional que detém uma visão positiva
indivíduo” (BERGAMINI, 2006, p. 150).
da natureza humana denominada
como Teoria Y.
Robbins (2002, p. 153), no quadro
abaixo, resume as premissas da Teoria X e da
Teoria Y de McGregor:
Teoria X Teoria Y
• Os funcionários, por natureza não gos- • Os funcionários podem achar o trabalho
tam de trabalhar e, sempre que possível, algo tão natural quanto descansar e se
tentarão evitar o trabalho. divertir.
• Como eles não gostam de trabalhar, • As pessoas demonstrarão auto-orienta-
precisam ser coagidos, controlados ou ção e autocontrole se estiverem compro-
ameaçados com punições para que atin- metidas com os objetivos.
jam as metas.
• Os funcionários evitam responsabili- • As pessoas, na média, podem aprender
dades e buscam orientação sempre que a aceitar, ou até buscar, a responsabili-
possível. dade.
• A maioria dos trabalhadores colocam • A capacidade de tomar decisões inova-
a segurança acima de todos os fatores doras pode estar em qualquer pessoa,
associados ao trabalho e mostra pouca não sendo um privilégio exclusivo daque-
ambição. las em posições hierárquicas mais altas.
Quadro 3.4 – Teoria X versus Teoria Y de McGregor

Fonte: Adaptado de Robbins (2002:153)
Robbins (2002) descreve as implicações motivacionais da análise

de McGregor associando esta teoria à hierarquia das necessidades de
Maslow. O autor afirma que a Teoria X assume que as necessidades de
nível baixo, tais como as necessidades fisiológicas e de segurança domi-
nam o indivíduo e, a Teoria Y assume que são as necessidades de nível

alto, tais como as necessidades sociais, de estima e autorrealização que
dominam.
98
3.1.2.3 Teoria dos Dois Fatores

A teoria dos dois fatores foi desenvolvida por Frederick Herzberg e nas-
ceu do seu interesse em pesquisar, diretamente no contexto de trabalho, quais
os fatores que se acham relacionados com a satisfação e aqueles que determi-
nam a insatisfação no ambiente de trabalho (BERGAMINI, 2006).
O pesquisador esperava que se um objetivo motivacional quando
atingido traz a satisfação, então a sua inexistência deveria trazer a insatis-
fação. E, da mesma forma, se alguém se sente insatisfeito pela inexistên-
cia de algum fator motivacional, o oferecimento do mesmo deveria trazer
satisfação. No entanto, não foi o que Herzberg concluiu ao analisar os
resultados de sua pesquisa (BERGAMINI, 2006).
Ao analisar os dados de sua pesquisa, Herzberg percebeu que há fa-
tores que, quando estão presentes, proporcionam alto nível de satisfação,
mas a insatisfação determinada por sua ausência não chega a ser signifi-
cativamente proporcional. Diferentemente, há fatores que, quando estão
ausentes, proporcionam grande insatisfação, mas a sua presença não traz o
mesmo nível percentual de satisfação (BERGAMINI, 2006).
PHIL DATE | DREAMSTIME.COM
Figura 24
Assim surgiu a teoria dos dois fatores, que explica como o ambien-
te de trabalho e o próprio trabalho podem interferir no nível motivação
(MAXIMIANO, 2006). De acordo com essa teoria há, no campo indivi-
dual motivacional, dois tipos de fatores (GIL, 2001):

• Fatores motivacionais ou intrínsecos: são aspectos relaciona-
dos ao próprio trabalho, destacando-se as responsabilidades, o
conteúdo do trabalho, o sentido de realização, possibilidade de
crescimento, reconhecimento pelo trabalho bem feito. Quando
99
os fatores motivacionais estão presentes, eles elevam a satisfa-

ção das pessoas no trabalho; e
• Fatores higiênicos ou extrínsecos: são aspectos relacionados
às condições de trabalho como o estilo de supervisão do geren-
te, relações pessoais com os colegas, salário, políticas de gestão
de pessoas, condições físicas e segurança no trabalho. Quando
os fatores higiênicos estão ausentes, eles elevam a insatisfação
das pessoas no trabalho.
Os fatores higiênicos criam o clima psicológico e material para que
o indivíduo sinta-se satisfeito em relação ao ambiente de trabalho. A au-
sência desses fatores causa insatisfação. A presença desses fatores causa
satisfação, mas não produz motivação (MARRAS, 2000).
A teoria dos dois fatores diferenciou o estado de satisfação e de
motivação para o trabalho, mostrando que a motivação vem do trabalho e
não do ambiente. Isso talvez explique o fato de alguns profissionais darem
mais importância à atividade que realizam do que às possíveis vantagens
materiais que a empresa oferece (MAXIMIANO, 2006). Nesse sentido,
essa teoria contribuiu para que as empresas investissem mais em técnicas
de enriquecimento do trabalho (SPECTOR, 2004).
O quadro a seguir exemplifica os fatores higiênicos e os fatores mo-
tivacionais:
Fatores motivacionais Fatores higiênicos
Conteúdo do cargo Contexto do cargo

(como a pessoa se sente em relação ao (Como a pessoa se sente em relação à
cargo) empresa)
• O trabalho em si mesmo • Condições físicas e psicológicas de tra-

balho
• Realização pessoal • Salários e prêmios de produção
• Reconhecimento do trabalho • Benefícios e serviços sociais
• Progresso profissional • Cultura organizacional
• Responsabilidade • Estilo de gestão do executivo
• Autonomia e independência • Polítias da empresa
• Valorização do que faz • Ambiente de trabalho
Quadro 3.5 – Fatores motivacionais e os fatores higiênicos

Fonte: Chiavenato (2005, p. 226).
100
Como crítica, destaca-se o fato de que as variáveis situacionais

são desconsideradas. Isso implica que uma pessoa pode não gostar de
alguns aspectos de seu trabalho, mas continuar achando-o aceitável
(ROBBINS, 2002).
3.1.3 Liderança
A liderança pode ser entendida como o processo de influenciar pes-
soas e equipes de forma a direcioná-las para o desenvolvimento de ativida-
des. De acordo com Chiavenato (2000, p. 314), a liderança é “a influência
interpessoal exercida em uma situação e dirigida por meio do processo de
comunicação humana à consecução de um ou mais objetivos específicos”.
O líder, portanto, é a pessoa que exerce tal influência, a qual pode
ter caráter mais ou menos centralizador (autocrático). De acordo com Me-
gginson, Mosley e Pietri Jr (1998, p. 377), os líderes podem ser classifica-
dos quando à abordagem de sua atuação como:
“– Líderes autocráticos: chamados de autoritários, tomam todas
as decisões, em vez de permitir a seus seguidores que partici-
pem delas;
– Líderes democráticos ou participativos: envolvem bastante
os seguidores no processo de decisão. Usam o envolvimento
grupal para estabelecer objetivos e para determinar objetivos e
estratégias básicas e para determinar as funções dos cargos;
– Líderes do tipo laissez-faire: chamados “líderes de rédea sol-
ta” – são frouchos e permissivos, deixando os seguidores faze-
rem o que querem”.
Outra forma de abordar a questão da liderança é analisar o direciona-

mento do comportamento do líder, o qual pode ter dois tipos de orientação:
a) orientação para a tarefa: quando o líder está voltado principal-
mente às questões do trabalho a ser desenvolvido;
b) orientação para pessoas: é revelado por meio de comportamen-
tos que valorizam as pessoas contribuem para que o trabalho
seja desenvolvido.
A figura 25 apresenta o Grid Gerencial, elaborado por Robert Blake
e Jane Mouton, o qual apresenta a combinação entre a orientação para a
tarefa e a orientação para as pessoas que resulta em cinco estilos diferen-
tes de liderança. Cada um dos estilos é apresentado na figura 25, seguido
pelo estilo de atuação do líder.
101
102
1.9 Clube de campo 9.9 Equipe

Atenção cuidadosa às A realização do trabalho parte
9 necessidades das pessoas de pessoas comprometidas a
Alta
por relacionamentos interdependência através de
8 satisfatórios leva a uma um interesse comum no
agradável atmosfera na propósito da organização
7 organização e a um ritmo conduz a relacionamento
de trabalho tranquilo de confiança e respeito
Preocupação 6 5.5 Meio de campo
O desempenho adequado da
com as organização é possível pelo
5
Figura 25 – Grid Gerencial de Blake e Mouton

pessoas equilíbrio entre a necessidade
de realizar o trabalho e a de
4 manter o moral das pessoas
1.1 Empobrecida em nível satisfatório. 9.1 Autoridade-obediência
O exercício de um A eficiência nas operações
3 esforço mínimo para resulta de arranjar as
executar o trabalho condições de trabalho de tal
Baixa 2 necessário é apropriado maneira que os elementos
para sustentar a humanos interfiram em
afiliação à organização grau mínimo
1
1 2 3 4 5 6 7 8 9
Baixa Preocupação com a produção Alta
Megginson, Mosley e Pietri Jr (1998, p. 383)

Perceba que, somente quando

Liderança é dife-
há uma forte orientação para pes- rente de Administração…
soas e, ao mesmo tempo, uma Muitas vezes, quando nos remete-
forte orientação para tarefas, é mos a um líder, estamos falando de um
que se tem uma liderança forte administrador. Tal fato faz surgir um mal en-
tendido quando se fala que liderar é o mesmo
na organização. que administrar.
É importante ressaltar A liderança é elemento componente da função
que nem todos os chefes são lí- direção da Administração, a qual abrange mui-
tas outras funções, tais como planejamento,
deres. A liderança não se baseia organização e controle.
somente na autoridade formal im- Megginson, Mosley e Pietri jr (1998)
posta pelo cargo, mas em diversos
fatores que geram obediência e res-
peito dos liderados. O quadro 3.6 realiza
a comparação entre as características da autoridade formal e da liderança.
Autoridade Formal Liderança
– Fundamenta-se em leis – Fundamenta-se no respeito às qualida-

des do líder
– Obediência à lei e não à pessoa
– Obediência ao líder
– Limitada no tempo e no espaço geográ-
fico, social ou organizacional – Limitada ao grupo que acredita no líder
– Temporária – Produtos de inúmeros fatores
– Obediência às regras
– Atributo singular
Quadro 3.6 – Comparação das características da autoridade formal e da liderança

3.1.4 Comunicação
A comunicação é fundamental em qualquer atividade coletiva. Sem
troca de informações, não há decisão nem organização no grupo (MAXI-

MIANO, 2008). O quadro 3.7 apresenta definições na opinião de diferen-
tes autores.
103
Comunicação
• Para Bateman e Snell (1998, p. 402), a comunicação “é a transmissão de infor-

mação e significado de uma parte para outra através da utilização de símbolos
partilhados”.
• Comunicação é o processo interativo e de entendimento, assimilação e opera-

cionalização de uma mensagem (dado, informação, ordem) entre o emissor e o
receptor por um canal, em determinado momento, e visando um objetivo específico
da empresa” (OLIVEIRA, 2009, p. 214).
Quadro 3.7 – Definições de comunicação
Oliveira (2009) afirma que devem ser consideradas algumas ques-

tões no sistema de comunicação das empresas:
• O que, Como, Quando, Por que, Quanto deve ser comunica-
do?
• De quem, Para quem deve vir a informação?
O processo de comunicação compreende a transmissão de informação
e de significados. Se não há transmissão de um, de outro não há comunica-
ção. Em qualquer processo de comunicação, existem os seguintes elemen-
tos: emissor, receptor, mensagem, canal de comunicação, ruídos e feedback.
A figura 26 apresenta um modelo geral do processo de comunicação.
Mensagem
Canal de comunicação
Transmissor Receptor
Feedback
Ruído
Figura 26 – Um modelo do processo de comunicação

Existem alguns tipos de comunicação nas empresas: formal, infor-

mal, de cima para baixo, de baixo para cima e horizontal.
104
• Formal
A comunicação formal, segundo Oliveira (2009), é planejada, facili-
tada e controlada. Ela segue a corrente de comando na estrutura hierárqui-
ca da empresa. Nós estudamos as estruturas organizacionais no capítulo
anterior!
• Informal
Este tipo de comunicação surge espontaneamente nas empresas, em
reação à necessidade de seus funcionários, executivos e prestadores de
serviços. Ela poderá ser ruim para a empresa, quando permitir a propa-
gação de muitos boatos, ou será boa, quando facilitar a ajuda entre seus
membros (OLIVEIRA, 2009).
A comunicação informal pode ser administrada por meio de alguns
cuidados. Primeiro, se o gestor ouve uma história que pode vir a gerar
situações desagradáveis para a empresa, ele deverá conversar com as
pessoas-chave envolvidas para obter os fatos. Em segundo lugar, suges-
tões para impedir esse tipo de situação (boatos) incluem: explicar coisas
que são importantes, mas não foram explicadas; dispersar a incerteza
fornecendo fatos e trabalhar para estabelecer comunicações abertas e con-
fiança ao longo do tempo. Em terceiro lugar, neutralizar os rumores que
já surgiram: desconsiderar os rumores caso sejam sem sentido; confirmar
abertamente quaisquer partes que sejam verdadeiras; fazer comentários
públicos; negar o rumor se a negação for baseada na verdade; garantir que
as comunicações sejam consistentes; selecionar um porta-voz com conhe-
cimento adequado (BATEMAN; SNELL, 1998).
• De cima para baixo

A comunicação de cima para baixo refere-se ao fluxo de infor-
mações que parte dos níveis mais altos da hierarquia da organização,
chegando aos mais baixos. Nesse caso, os funcionários devem receber a
informação que precisam para desempenhar suas funções. Um problema
desse tipo de comunicação é o fato de que, à medida que as informações
vão passando de cima para baixo através de vários níveis organizacionais,

muita informação se perde. A Figura 34 mostra o percentual de perda de
informação na comunicação de cima para baixo.
105
100%
Conselho
63% Vice
presidentes
56% Supervisores
gerais
40% Administradores
de fábrica
30% Supervisores
20% Trabalhadores
Figura 27 – Percentual de perda de informação

• De baixo para cima

A comunicação de baixo para cima vai dos níveis mais baixos da
hierarquia para os mais altos. Esse tipo de comunicação é importante por
vários motivos (BATEMAN; SNELL, 1998):
––É um meio para os administradores saberem o que está
acontecendo; os gestores obtêm um quadro mais nítido das
realizações, dos problemas, dos planos e das atitudes dos
funcionários, além das ideias e sugestões.
––Os funcionários se beneficiam da oportunidade de comunicar
para cima, o que gera maior motivação e participação.
––Facilita a comunicação de cima para baixo à medida que se
torna uma via de mão dupla.
Aqui, há um problema: como a comunicação é de cima para baixo, à
medida que as informações vão passando através de vários níveis organi-
zacionais, muita informação também se perde.
• Horizontal
A comunicação horizontal pode ocorrer entre pessoas da mesma
equipe de trabalho, porque muita informação precisa ser partilhada por
106
pessoas da mesma hierarquia, ou entre pessoas de diferentes departamen-

tos. Esse tipo de comunicação tem várias funções importantes (BATE-
MAN; SNELL, 1998):
–– Permite a partilha de informações, a coordenação e a solução
de problemas entre as unidades.
–– Ajuda a solucionar conflitos.
–– Ao permitir a interação entre pares, fornece apoio social e
emocional às pessoas.
Ser um comunicador habilidoso é essencial para ser um bom admi-

nistrador e líder de equipe. Além do mais, a comunicação também deve
ser administrada no dia a dia das empresas.
Conexão:
A Associação Brasileira de
Comunicação Empresarial –
ABERJE é uma organização que visa
difundir o conhecimento e as experiências
profissionais relacionadas à comunicação
empresarial.
No site da AERJE, podem ser encontrados vá-
rios artigos sobre como desenvolver adequa-
damente a comunicação empresarial.
Acesse: <http://www.aberje.com.br/>.
3.2 Controle e seus níveis

Oliveira (2009) nomeia essa função de avaliação e controle e a
descreve como sendo a metodologia administrativa que, por meio da
comparação com padrões preestabelecidos, procura medir e avaliar o de-
sempenho e os resultados das ações, com a finalidade de retornar com in-

formações aos gestores (feedback), de forma que estes possam corrigir ou
reforçar esse desempenho, para assegurar que os resultados estabelecidos
pelo planejamento sejam alcançados. Vamos conceituar a função execu-
ção e controle. O quadro 3.8 apresenta algumas definições na opinião de
diferentes autores.
107
Função execução e controle
• De acordo com Maximiano (2008b), o processo de execução consiste em realizar

atividades planejadas. Para que essas atividades sejam executadas de acordo com
o planejado, deve-se utilizar o processo de controle.
• Para Bateman e Snell (1998, 29), a função “controlar” assegura que os objetivos
sejam atingidos. Ela pergunta e responde à questão: “Nossos resultados estão con-
sistentes com nossos objetivos?” E faz ajustes quando necessário.
• Para Fayol (1995), em uma organização, o controle consiste em verificar se tudo

caminha de acordo com o programa adotado, as ordens dadas e os princípios de-
finidos.
Quadro 3.8 – Definições da função execução e controle

O processo de execução não é diferente dos outros processos da

administração. A atividade, de qualquer natureza, sempre é um processo
de execução. Essa função consome recursos como informações, energia,
tempo, instalações e assim por diante. São exemplos de execução (MAXI-
MIANO, 2008b):
• elaborar planos e realizar as atividades previstas;

• organizar uma equipe;
• realizar uma tarefa operacional (montar um automóvel, preen-
cher um formulário etc.).
Assim como a função planejamento, organização e direção, a fun-

ção controle também se diferencia quanto ao nível administrativo ao qual
está relacionada.
108
O quadro 3.9 apresenta os três tipos de controle e suas caracterís-

ticas.
Nível da empresa Tipo de Controle Conteúdo Tempo Amplitude
Institucional Estratégico Genérico e Direcionado Macro-orientado.

sintético para longo
prazo Aborda a
empresa como
uma totalida-
de, como um
sistema.
Intermediário Tático Menos genérico Direcionado Aborda cada

e mais deta- para médio unidade da
lhado prazo empresa
(departamento)
ou um conjunto
de recursos
isoladamente.
Operacional Operacional Detalhado e Direcionado Micro-orientado.

analítico para o curto
prazo Aborda cada
tarefa ou ope-
ração isolada-
mente.
Quadro 3.9 – Os tipos de controle em relação aos níveis da empresa

Chivenato (2000, p 347)
As funções administrativas estudadas nos temas anteriores forne-

cem as entradas para o processo de execução. A execução das atividades
de execução baseia-se nos processos de planejamento, organização e di-
reção. Algumas vezes, as funções planejamento e execução se sobrepõem
e os planos evoluem à medida que a execução avança. A figura 28 mostra
a dependência dessas funções e o que o processo de execução gera como

resultado: produtos, serviços ou ideias.
109
Planejamento Organização Direção Execução
Produção de
bens e
serviços
Figura 28 – Processo de execução

Adaptado de Maximiano (2008b).
Na administração, o processo de controle não tem o significado po-

pular de fiscalização. Nesse contexto, ele é o processo de produzir e usar
informações para tomar decisões sobre a execução das atividades e sobre
os objetivos. As informações e decisões de controle permitem manter uma
empresa orientada para seus objetivos (MAXIMIANO, 2008b).
Problemas de controle podem causar desvios indesejados em rela-
ção às metas pretendidas. As empresas usam sistemas de controle para
minimizar esses problemas. Nesse sentido, o controle é uma necessidade
administrativa (BATEMAN; SNELL, 1998). A figura 29 mostra um siste-
ma de controle típico, como seus passos principais.
Estabelecer Medir o Determinar

parâmetros de desempenho desvio
desempenho Comparar
Dentro dos
limites
Parâmetros
Tomar não sim

medidas
corretivas
Continuar o
trabalho
Figura 29 – Sistema de controle típico

110
O processo de controle fornece informações e possibilita tomar de-

cisões sobre (MAXIMIANO, 2008b):
• quais objetivos devem ser atingidos pela organização;
• o desempenho da organização em comparação aos objetivos
preestabelecidos;
• o que deve ser feito para assegurar a realização dos objetivos;
• a eventual necessidade de mudar o objetivo.
3.2.1 Controle Institucional

Para identificarmos as origens da função execução e controle, é
necessário relacionarmos os estudiosos das teorias administrativas e suas
contribuições ao tema. O quadro 3.10 apresenta essa relação.
Estudiosos Ano Contribuição

Charles H. Wits 1960 Estabeleceu os princípios de reavaliação do
processo de controle e avaliação.
Vladimir V. Solodovnikov 1960 Introduziu a análise estatística no sistema de

controle e avaliação.
Robert N. Clark 1962 Aprimorou o sistema de controle e avaliação

de resultados das empresas.
George Leitmann 1966 Introduziu o conceito de controle e avaliação

otimizados.
Peter Dyer e Stephen R. 1970 Estudaram a computadorização e aprimora-

Mcreynolds ram a teoria da avaliação otimizada.
Alain Bensoussan, Gerald 1974 Analisaram a administração das aplicações

Hurst e Bertil Näslund das modernas teorias de controle.
Quadro 3.10 – Origens da função execução e controle

No ambiente empresarial dos nossos dias, esses processos (execu-

ção e controle) se tornaram mais difíceis de serem implementados, ao
mesmo tempo em que são cada vez mais importantes nas áreas da orga-
nização. Todos os estudiosos apresentados no quadro 3.10 contribuíram
com a evolução e consolidação da função execução e controle.
111
Oliveira (2009) afirma que uma empresa somente conseguirá eli-

minar seus erros se os conhecer. Esse mesmo autor apresenta algumas
tendências evolutivas:
• As empresas que têm fortes sistemas de avaliação e controle
têm evoluído mais e de maneira mais rápida.
• Esses sistemas de avaliação e controle ajudam no desenvolvi-
mento dos profissionais da organização, assim como futura-
mente os profissionais aceitarão ser avaliados.
• Os resultados serão fundamentais para a evolução da
organização.
3.2.1.1 Fases do Processo de controle

A função execução e controle, como já dito anteriormente, deverá
sempre considerar a contrapartida das partes e os itens que foram eviden-
ciados na função planejamento, porque tudo o que foi planejado deverá
ser executado e controlado.
A figura 30 a seguir apresenta o ciclo do processo de controle.
(1)
Estabelecimento
de
padrões
(4) (2)
Tomada de ação Mensuração de
corretiva desempenho
(3)
Comparação do
desempenho atual
com o padrão
Figura 30 – O ciclo do processo de controle

Chiavenato (2000, p. 352)
Conforme apresenta o ciclo na figura 30, inicialmente devem ser es-

tabelecidos os padrões, os critérios ou os parâmetros que serão utilizados
para se avaliar o desempenho.

Segundo Oliveira (2009), os padrões ou parâmetros devem ser
preestabelecidos e aceitos pelas partes envolvidas, quanto aos resultados
112
apresentados pelos profissionais da empresa, em relação aos resultados

planejados e esperados.
Os parâmetros são metas de desempenho que estabelecem os níveis
desejados de desempenho, motivam e servem como ponto de referência
em relação aos quais é possível avaliar o desempenho real. Eles podem
ser estabelecidos para qualquer tipo de atividade: financeira, operacional
etc. (BATEMAN; SNELL, 1998).
A figura 31 abaixo apresenta alguns tipos de padrões utilizados para
a avaliação de desempenho.
– No de empregados
Padrões de – Volume de produção
qualidade – Volume de vendas
– Rotação do estoque
– Índice de acidentes
– Qualidade para a
produção
– Funcionamento das
Padrões de máquinas e equipamentos
qualidade – Qualidade dos produtos e
serviço da empresa
– Qualidade da assistência
técnica
Tipos de
padrões
– Pemanência média do
empregado na empresa
Padrões de – Tempo padrão de
tempo produção
– Tempo de processamentos
de pedidos
– Estocagem
– Processamento de
um pedido
Padrões de – Requisição de material
custo – Custo x benefício de um
novo equipamento
– Custos diretos e indiretos
de produção
Figura 31 – Tipos de padrões

Adaptado de Chiavenato (2000, P.352-353)
113
Analisando os padrões estabelecidos...
Caso: Laboratório Boncoforte S/A

Juvenal Meireles trabalha há 20 anos no Laboratório Broncoforte
S/A, indústria farmacêutica que atua no setor de medicamentos para
bronquite, asma e outras afecções pulmonares. Meirelles foi promovido
a gerente de vendas de medicamentos e sua principal preocupação é
sustentar o volume de vendas de medicamentos em todo o território na-
cional e, se possível, reduzir os custos operacionais de ser departamen-
to. O Departamento de Vendas de Medicamentos tem filiais em todas
as capitais, cada qual com um gerente de filial e diversos vendedores-
propagandistas. Estes têm por tarefa entrar em contato com os médicos
da especialidade pulmonar, com farmácias e hospitais, além de outros
possíveis tipos de clientes, como ambulatórios de empresas. Meirelles
mantém contatos frequente com seus gerentes de filiais e anualmente
procura visitar cada filial, para acompanhar os problemas de cada uma.
O diretor de marketing da Broncoforte certa vez chamou Meireles
à sua sala. Relatou-lhe que a rentabilidade da empresa estava caindo
sensivelmente e que precisam ser feitos certos esforços para enfrentar
a crise que se delineava. Deveria ocorrer uma significativa queda nas
vendas, o que influenciaria o desempenho da Broncoforte. O diretor de
marketing recomendava a Meirelles que eliminasse todas as formas de
desperdício em seu departamento, racionalizando o aproveitamento do
trabalho dos vendedores, reduzindo gastos de combustível e de tempo
ao mínimo indispensável. [...]
O diretor lembrou também a Meirelles que pensasse em todas as
alternativas possíveis para melhorar o trabalho do seu pessoal: venda
por telefone, sistema de resposta direta, propaganda dirigida diretamen-
te aos clientes através de mala direta, tudo enfim que pudesse melhorar
a eficiência de seu departamento.
Meirelles ficou impressionado com a recomendação de seu dire-
tor. Um levantamento para apurar desperdícios em seu departamento
constatou que a maior parte da jornada dos vendedores-propagandistas
– entre 30% a 45% – era totalmente perdida no deslocamento quando
se dirige de um cliente para o outro. Cerca de 12% a 18% eram gastos

na sala de espera dos médicos ou dos hospitais para serem atendidos ou
ainda aguardando sua vez de serem atendidos nas farmácias ou nos am-
114
bulatórios. Verificou ainda que, aproximadamente, 15% eram gastos em

conversas com pessoas que não têm poder de decisão ou que não contri-
buem em nada para a efetivação da venda. Ficou aterrado ao constatar
que o tempo médio gasto na presença do comprador dificilmente exce-
de 16% do dia de trabalho de um vendedor. Se alguém pusesse os olhos
naquelas percentagens, certamente diria que o departamento de Meirel-
les era o campeão de ineficiência. Aquilo tudo teria de ser rapidamente
modificado.
Chiavenato (2000, p. 379-380)
3.2.2 Qualidade
O que é qualidade? De fato, a qualidade pode ter uma definição cla-
ra, porém a percepção da qualidade é algo subjetivo. Não podemos con-
fundir, então, o conceito de qualidade com a percepção dela.
Se perguntarmos a várias pessoas diferentes o que é qualidade, mui-
tas respostas diferentes serão ditas, porém esta é a percepção de qualidade
de cada um, já que normalmente ela está ligada também a sentimentos
subjetivos de cada um.
Segundo a definição da ISO – International Standardization
Organization, qualidade é: “Adequação ao uso. É a conformidade às exi-
gências”.
A Revolução Industrial pode ser considerada o marco inicial da
corrida pela qualidade, com o advento da produção em massa, com a qual,
incentivada pela linha de produção aplicada por Henry Ford, tinha início o
controle da qualidade, depois evoluindo para a qualidade total.
A partir de então, a corrida pela competitividade global exerceu im-
portante papel na evolução das técnicas de controle da qualidade.
Normalmente divide-se a evolução do controle da qualidade até a
qualidade total em três eras:
Era da Inspeção:
• produção é verificada um a um;
• cliente participa da inspeção;

• encontram-se defeitos, mas não há incremento na qualidade.
• era do controle estatístico;
• usa-se a verificação por amostragem;
• um departamento especializado faz o controle da qualidade;
• ênfase na localização de defeitos.
115
Era da qualidade total:

• processo produtivo controlado;
• responsabilidade compartilhada em toda a empresa;
• prevenção de defeitos como ênfase;
• garantia da qualidade com um sistema de administração da
qualidade.
3.2.2.1 Controle da Qualidade

Willian Edwards Deming nasceu em 1900, em Sioux City, Iowa,
Estados Unidos. Em 1921, licenciou-se em Física, na Universidade do
Wyoming e, em 1928, doutorou-se em Matemática pela Yale University.
Em 1950, foi convidado pela JUSE (Japan Union of Scientists and Engi-
neers) para dirigir ações de formação em estatística e controle de qualida-
de no Japão (SPINER, 2008).
O impacto das suas ideias junto ao empresariado japonês foi tão
grande que Deming é considerado um dos responsáveis pela retomada do
desenvolvimento do país após a Segunda Guerra Mundial (CARAVAN-
TES; PANNO; KLOECKNER, 2005).
A década de 1970 foi marcada pela expansão da economia japonesa
e sua penetração nos mercados ocidentais deu-se especialmente através
das indústrias eletrônica e automobilística. Esse crescimento despertou
o interesse por parte dos ocidentais em entender as razões do “milagre”
japonês. A reação foi de perplexidade quando se descobriu que muitos
japoneses atribuíam a um americano, desconhecido em seu próprio país –
Deming – grande parte das razões de seu sucesso. Somente a partir daí é
que os Estados Unidos passaram a valorizar os ensinamentos de Deming
(MAXIMIANO, 2006). Fato curioso esse, não?
Em 1982, Deming publicou o livro Quality, productivity and
competitive position (Qualidade, produtividade e posição competitiva),
que discorre sobre como administrar a qualidade (RIBEIRO, 2003).
Em 1986, Reagan atribuiu a Deming a National Medal of
Technology (Medalha Nacional de Tecnologia) e, nesse mesmo ano,
o estudioso lançou o livro Out of crisis (Saia da crise), a obra que o
consagrou como o grande mestre da qualidade, definindo os 14 princípios
para o desenvolvimento de um programa de gestão da qualidade, os quais

estão descritos um pouco mais à frente (MAXIMIANO, 2006).
116
Durante mais de 40 anos, Deming trabalhou como consultor, escri-

tor e professor da Stern School of Business (Nova York), morrendo aos 93
anos (SPINER, 2008).
Deming estruturou sua filosofia de administração da qualidade com
base nos seguintes fatores críticos à competitividade de uma empresa
(TOLEDO, 2000):
• falta de envolvimento dos setores da administração com os pro-
blemas da produção;
• qualidade encarada como responsabilidade exclusiva da produ-
ção;
• treinamento do pessoal completamente inadequado para tratar
problemas relacionados com a qualidade; e
• utilização da inspeção como forma prioritária de garantia da
qualidade.
Com base nesses aspectos críticos, Deming estabeleceu um conjun-
to de 14 princípios que serviram de base para o estabelecimento de um
programa de qualidade (MAXIMIANO, 2006):
• princípio 1: melhoria contínua de produtos e serviços, com
base na elaboração de um plano para tornar o negócio mais
competitivo;
• princípio 2: adoção de uma filosofia de trabalho moderna, não
aceitando a convivência com atrasos, erros, materiais defeituo-
sos e mão de obra inadequada;
• princípio 3: eliminação da dependência da inspeção em massa.
O foco deve ser na garantia da qualidade do processo;
• princípio 4: consideração da qualidade ao selecionar fornece-
dores de produtos e serviços;
• princípio 5: antecipação às consequências da falta de qualida-
de, através da identificação de problemas e de suas causas;
• princípio 6: estabelecimento de métodos atualizados de trei-
namento no trabalho;
• princípio 7: introdução de métodos de supervisão e criação de
condições para realização adequada do trabalho;

• princípio 8: criação de um clima de confiança e respeito mú-
tuo, afastando o medo;
• princípio 9: eliminação das barreiras entre departamentos e
conhecimento das necessidades dos clientes;
117
• princípio 10: eliminação das metas numéricas, cartazes e ró-

tulos que apenas pedem maiores níveis de produtividade para
os trabalhadores, sem indicar métodos ou ideias para atingi-los.
O estabelecimento das metas deve ter clara indicação de como
elas podem ser atingidas;
• princípio 11: padrões de trabalho inconsistentes não devem ser
impostos. Padrões numéricos devem ser utilizados como ins-
trumentos para que todos tenham consciência de sua situação e
do resultado de seus esforços;
• princípio 12: estabelecimento de um programa de educação e
treinamento para todos, a fim de afastar o medo e as barreiras
que impedem que as pessoas se sintam responsáveis pelo seu
trabalho;
• princípio 13: manter a equipe atualizada em relação às mudan-
ças de modelo, estilo, materiais, métodos e novas máquinas; e
• princípio 14: organizar a empresa de tal forma que os princí-
pios operacionais anteriormente apresentados passem a orien-
tar as decisões no dia a dia.
Outra contribuição de Deming foi a busca pelo controle efetivo
dos processos. Para isso, o autor destacou a necessidade de se estabilizar
o processo por meio da eliminação dos fatores que afetam negativamen-
te as características de qualidade desejadas e de identificação das cau-
sas comuns e especiais na variação dele (MOTTA; VASCONCELOS,
2002).
Um causa comum pode ser conceituada como uma variação natural
de um processo, que, individualmente, contribui pouco para a variação
total do processo (MARTINS, 2002).
Por ser inerente ao processo, a remoção das causas comuns requer
uma mudança na concepção e/ou na operação do processo, implicando em
investimento na melhoria ou troca dele (TOLEDO, 2000).
Estudos revelam que as causas comuns representam cerca de 85%
dos problemas existentes em um processo, porém a remoção delas depen-
de de uma ação da gerência sobre o sistema. Por exemplo, se uma máqui-
na está desgastada e apresenta inúmeras folgas, somente uma decisão da
alta gerência poderá trocá-la ou consertá-la (MARTINS, 2002).

Já as causas especiais representam cerca de 15% dos problemas
existentes num processo e a remoção delas pode ser feita no próprio lo-
cal de trabalho, por operários treinados ou por equipes de manutenção.
118
Por exemplo, a troca de uma ferramenta desgastada pode ser detecta-

da pelo próprio operário e ele mesmo poderá trocar a ferramenta gasta
(MARTINS, 2002).
O quadro 3.11 sintetiza as principais características das causas co-
muns e das causas especiais na variação de um processo.
Quadro 3.11 – Causas comuns e causas especiais de variação de

um processo
Causas comuns Causas especiais
São variações inerentes ao processo e São desvios do comportamento esperado
estão sempre presentes. no processo e atuam esporadicamente.
São pouco representativas no processo. São muito representativas no processo .
Sua correção exige uma grande mudan- Sua correção é, em geral, justificável e
ça no processo. pode ser feita no próprio local de produ-
ção.
A melhoria da qualidade do produto,
quando somente flutuações comuns es- A melhoria da qualidade pode, em gran-
tão presentes, precisa de decisões da de parte, ser atingida por meio de ações
alta gerência, o que envolve investimen- locais, que não envolvem investimentos
tos significativos significativos
Fonte: adaptado de Martins (2002)
Finalizando as contribuições de Deming, é importante destacar que

ele foi o criador do ciclo PDCA (Plan, Do, Check, Act), que é uma ferra-
menta da qualidade, e está voltada ao planejamento e à gestão estratégica,
utilizada para direcionar e priorizar os esforços de melhoria do desempe-
nho em cada nível hierárquico, de forma que a empresa alcance seus obje-
tivos estratégicos de longo e médio prazos (LEE; DALE, 1998).
O ciclo PDCA apresenta quatro etapas (SHIBA et al., 1995):
• plan (planejar): identificar os problemas-chave a partir de
critérios analíticos e quantitativos, determinando como eles
podem ser corrigidos;
• do (executar): implementar o plano;

• check (verificar): confirmar quantitativa e analiticamente se
houve melhoria no desempenho; e
• act (atuar): atuar corretivamente caso o desempenho esteja
fora do padrão determinado; modificar, documentar e utilizar o
processo adequadamente.
119
3.2.2.2 Just in Time

A escola americana da qualidade criou raízes fortes no Japão e
influenciou fortemente a filosofia de administração desse país. Uma das
empresas que mais aproveitaram esses princípios foi a Toyota. Como vo-
cês puderam aprender, o sistema Toyota tem como um de seus princípios
a fabricação com qualidade. Esse é um elemento muito importante! Então
vamos estudar a escola japonesa da qualidade?
No pós-guerra, dois importantes teóricos da área da qualidade
estiveram no Japão: Edwards Deming e Joseph Juran. Esses teóricos in-
fluenciaram a criação da escola japonesa da qualidade. Vamos ver como
isso aconteceu!
A Toyota foi fortemente influenciada pelas teorias da qualidade de
Deming, guru da qualidade norte-americana que foi convidado a ir ao
Japão na década de 1950 para ministrar um curso de estatística (controle
estatístico da qualidade). Deming defendia que a melhoria da qualidade
era o caminho da prosperidade, por meio do aumento a produtividade, da
redução dos custos, da conquista de mercados e da expansão do emprego.
Os japoneses ouviram, prestaram atenção e puseram em prática o que ele
disse. Podemos notar, no trecho do manual da Toyota transcrito abaixo,
a influência de uma das ideias mais marcantes de Deming: fazer certo da
primeira vez (MAXIMIANO, 2004).
A qualidade tornou-se obsessão nacional, devido ao fato de o país
não possuir recursos naturais e de necessitar sobreviver da exportação de
produtos. Os japoneses foram alunos aplicados dos professores america-
nos, queriam aprender quais técnicas ajudariam o pequeno país a recupe-
rar-se por meio do aprimoramento da qualidade de seus produtos. Joseph
Juran, em 1954, também foi ao Japão dar cursos de controle da qualidade.
Trecho do Manual da Toyota

Produzir veículos de boa qualidade dentro do processo de produção é um dos
princípios do sistema Toyota de produção. As peças que compõem um automóvel
atingem a cifra de 20.000. Para que estas peças desempenhem seu papel plena-
mente, sem que ocorram problemas, e para que seja possível oferecer ao mer-
cado um veículo de qualidade assegurada, torna-se importante que a qualidade
seja assegurada dentro de cada processo de fabricação. No setor de produção,

o funcionário deve desenvolver o trabalho com absoluta convicção de que ele é
120
o maior responsável, sempre consciente de que a operação posterior é o cliente.

Considerar que a operação posterior é o cliente significa que sua operação é o
final e que, como a operação seguinte é o cliente, ele não pode em hipótese al-
guma entregar peças defeituosas. Ele deve ter sempre em mente que não pode
prejudicar seu cliente. Não entregar peças defeituosas para a operação posterior
significa que a qualidade deve ser feita em cada operação, uma a uma.
Os japoneses foram além e criaram uma filosofia da administração

da qualidade: Controle da Qualidade Total. O modelo japonês leva em
consideração (CARVALHO; PALADINI, 2005):
• Aversão ao desperdício: sendo assim, um dos alvos foi a
eliminação da inspeção e, para tal, desenvolveu-se nos traba-
lhadores a responsabilidade pela qualidade do que produziam,
para que pudessem interromper a produção assim que uma não
conformidade ocorresse no sistema, intervindo em tempo real e
evitando a produção de peças defeituosas.
• Melhoria contínua: Ohno reservava um horário para que os
trabalhadores, em equipes, discutissem melhorias no processo.
O conceito de melhoria contínua é fundamental ao modelo.
• Parcerias com os fornecedores: a seleção e o desenvolvi-
mento dos fornecedores é um fator crítico para o sucesso das
empresas japonesas, as redes de fornecimento (keiretsu) apre-
sentam padrões de colaboração diferenciados, relacionados ao
conceito de qualidade assegurada.
• Poka yoke: termo em japonês para dispositivo à prova de er-
ros, desenvolvido por Shigeo Shingo, colabora para a elimina-
ção de desperdício.
• Ferramentas da qualidade: usadas para identificar, estudar e
solucionar problemas da qualidade. São chamadas as sete fer-
ramentas do controle da qualidade: diagrama de causa e efeito;

diagrama de fluxo; lista de verificação; cartas de controle de
processo; diagrama de correlação; gráfico de pareto; histograma.
• Círculos de Controle da Qualidade (CCQ): como são conhe-
cidos os grupos de melhoria.
121
Alguns outros pontos importantes do modelo japonês e que viriam a

tornar-se alicerce do moderno enfoque da qualidade são:
• predominância do cliente;
• importância da mentalidade preventiva;
• necessidade do envolvimento da alta administração nos progra-
mas de qualidade (MAXIMIANO, 2004).
Atividades
01. Explique o que é direção?
02. Qual a diferença entre grupos e equipes?
03. Explique o conceito de liderança.
04. O que é motivação?

122
05. Explique a teoria das necessidades proposta por Maslow.
06. Para que serve o processo de controle?
07. Faça um comparativo entre controle institucional, intermediário e

operacional.
08. Explique o conceito de qualidade.
Reflexão
Nesse tema, discutimos os principais aspectos que devem ser con-
siderados no desenvolvimento da função direção. A partir do exposto, po-
demos identificar algumas sugestões para otimizar a aplicação da função

direção nas empresas (OLIVEIRA, 2009).
123
• Identificação e utilização de administradores com pensamento

estratégico, de forma a otimizar o processo decisório e diretivo.
• Ter um processo de supervisão apropriado, o que é resultado
de uma estrutura organizacional e um planejamento adequados.
• Ter líderes (simples, informais, ágeis) que desenvolvam e ope-
racionalizem a função direção nas empresas.
• Ter profissionais motivados, treinados e envolvidos com os ob-
jetivos da empresa.
• Ter um sistema de comunicação efetivo na empresa.
• Implementar uma administração participativa.
Resumindo, as empresas precisam ter políticas adequadas, pen-

samento estratégico, processo de supervisão, liderança, profissionais
motivados e capacitados, sistema de comunicação, participação e com-
prometimento das pessoas, bem como um adequado e efetivo processo
decisório.
A administração estratégica é um processo contínuo. Os sistemas
internos, assim como o ambiente, são dinâmicos e propõem desafios cons-
tantemente. A cada momento, o ciclo de planejamento pode ser reiniciado,
com base nas informações do controle. O controle é que irá indicar se os
objetivos estão sendo atendidos, se a estratégia está sendo bem-sucedida
ou se há incoerência entre os desafios e a estratégia. Sejam quais forem
os resultados, o processo de controlar e avaliar a execução da estratégia é
o ponto de partida para a revisão de todas as definições (MAXIMIANO,
2008a).
Administradores deverão ser interessados, dedicados e habilitados
em todas as funções da administração. O administrador que não dedicar
atenção e recursos adequados a todas as funções poderá falhar. Aquele
que for um planejador e controlador hábil, se organizar sua equipe de
forma inadequada, ou falhar ao motivá-los, não será um gestor eficaz. Da
mesma maneira, não poderá somente organizar e liderar, sem compreen-
der para onde vai e se está no caminho certo. Bons administradores não
se descuidam de nenhuma das funções administrativas. Por esse motivo,
é importante conhecer as funções da administração e frequentemente, no
papel de gestores. se perguntam se estão dedicando-se adequadamente a

cada uma delas (BATEMAN; SNELL, 1998).
124
– Para compreender como a liderança pode promover a mudança da
cultura da organização, leia o livro Cultura organizacional e liderança,
de Edgar Schein, publicado pela Editora Atlas.
– Compreenda melhor como a motivação pode ser efetivamente

promovida nas organizações, sem a necessidade dos costumeiros progra-
mas pontuais de motivação, com a leitura do livro A Verdadeira Moti-
vação na Empresa: entendendo a psicologia organizacional, de Silvio
Broxado, publicado pela Editora Qualitymark.
– O Príncipe, de Nicolau Maquiavel (1513), contempla desde um

conjunto de conselhos e sugestões de como se governar um Estado até Lo-
renço de Médici, estadista italiano de Florença. A obra é considerada um
dos clássicos sobre como exercer a direção.
Acesse: <http://www.dominiopublico.gov.br/download/texto/
cv000052.pdf>.
– Para aprofundar seus conhecimentos sobre estratégias e metodolo-

gias de tomada de decisão, leia o livro Decisão nas organizações, escrito
por Tamio Shimizu, publicado pela Editora Atlas.
– Leia mais sobre a evolução do controle organizacional, sua rela-

ção com a cultura e a necessidade de transformação nos estilos de lide-
rança em virtude do contexto das organizações contemporâneas no artigo
Controle organizacional, cultura e liderança: evolução, transforma-
ções e perspectivas. Acesse: <http://www.admead.ufla.br/moodle/file.
php/1/moddata/glossary/1/48/047SILVA-CultControleOrgan2003.pdf >.
– O livro Controle de Gestão: uma abordagem contextual e or-

ganizacional, escrito por Josir S. Gomes, publicado pela Editora Atlas,
trata de controles gerenciais na área contábil e avalia também algumas

medidas qualitativas de controle, tais como nível de satisfação do cliente,
do empregado, do fornecedor, do acionista e do nível de produtividade.
125
Referências
CHIAVENATO, I. Administração: teoria, processo e prática. 3. ed.

São Paulo: Pearson Education do Brasil, 2000.

FAYOL, Henri. Administração industrial e geral: previsão, organi-

zação, comando, coordenação, controle. Tradução Irene de Bojano e
Mário de Souza. 10. ed. São Paulo: Atlas, 1994.
MAXIMIANO, A. Introdução à administração. 7. ed. São Paulo:

Atlas, 2008.
______. Teoria geral da Administração: da revolução urbana à revo-

lução digital. 6. ed. São Paulo: Atlas, 2008(a).
______. Introdução à administração. 6. ed. São Paulo: Atlas, 2004.

OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de. Introdução à administra-

ção: teoria e prática. São Paulo: Atlas, 2009.

Saraiva, 2000.

2008(b).
126

2004.
Tendo abordado as quatro funções da Administração, começare-
mos o estudo de algumas áreas funcionais mais comumente encontradas
nas empresas, como a área de operações, também conhecida como ad-
ministração da produção, momento em que iremos conhecer conceitos,
técnicas e metodologias para aplicação tanto em indústrias quanto em
empresas prestadoras de serviços. Vamos estudar também a área de Re-
cursos Humanos, essencial para qualquer atividade organizacional, já que
eles mobilizam todos os outros recursos organizacionais. Estudaremos os
diversos subsistemas que compõe o sistema de Recursos Humanos das
organizações.
127
Minhas anotações:
128
Operações e Recursos
Humanos
Neste capítulo, trabalharemos duas
4 importantes áreas da gestão, administração

de operações e administração de recursos hu-
lo
manos, ambas essenciais ao bom desempenho de
qualquer organização.
ít u
Inicialmente, em administração de operações você es-

tudará os princípios gerais da área de produção. Sem a
Cap
função produção, nenhum produto ou serviço poderia ser

produzido nem poderiam ser atendidas as necessidades dos
clientes. Afinal, a essência de toda e qualquer empresa (indústria,
comércio ou prestadora de serviços) é atender as necessidades de
seus consumidores.
Você aprenderá qual a natureza global da administração de opera-
ções e quais as atividades dos gerentes de produção. Também serão
explorados o modelo de transformação da produção, bem como todos
os seus elementos, além de discutirmos a evolução dessa função, a
organização de manufatura e serviços, suas prioridades competitivas, o
planejamento e controle da produção, entre outros importantes conhe-
cimentos da área.
Na segunda parte deste capítulo, trataremos da administração de recur-
sos humanos. Conhecer profundamente técnicas de gestão de pessoas é
essencial a qualquer gestor, já que as atividades empresariais são realiza-
das, sobretudo, por meio das pessoas, pois são elas que mobilizam todos
os outros recursos organizacionais.
Vamos conhecer a evolução da área de Recursos Humanos, o pro-
cesso de gestão da área e todos os seus subsistemas: provisão de
recursos humanos, aplicação de pessoas, manutenção de pessoas,
desenvolvimento de pessoas e monitoramento.
Esperamos que esses conhecimentos possam agregar valor à
sua formação e contribuir de forma efetiva para seu cresci-
mento profissional.
Compreender a administração de operações, também conhecida
como administração da produção.
Saber como se organiza um setor de manufatura, assim como suas
prioridades competitivas e seus planos estratégicos.
Entender e aplicar conhecimentos sobre a área de recursos huma-
nos, sua evolução, seus subsistemas, suas técnicas e métodos comumente
utilizados pelas organizações.
Você se lembra
Você se lembra qual é a principal razão da existência de qualquer
organização, seja uma empresa grande ou pequena, de manufatura ou ser-
viço, que visa ao lucro ou não? É a criação de produtos e serviços com a
intenção de atender à necessidade de seus clientes, e a Administração da
Produção é a área que se preocupa com essas atividades.
130
Operações e Recursos Humanos – Capítulo 4
4.1 Administração de Operacões

A essência de toda e qualquer empresa (indústria, comércio ou pres-
tadora de serviços) é atender às necessidades de seus consumidores.
Mas como isso ocorre nas empresas? As empresas atendem às
necessidades dos seus consumidores oferecendo-lhes um ou vários pro-
dutos, que assumem em vários casos, a forma de bens ou de serviços. É a
função produção a responsável pelas atividades e decisões relacionadas à
produção e à entrega desses produtos.
A função produção, em algumas empresas chamada de operações, é a
área central responsável por reunir os recursos necessários para se produzir
os bens e/ou serviços que serão destinados a atender aos consumidores.
Vamos definir a função produção e operações da seguinte maneira:
A Administração da Produção e Operações diz respeito àquelas ativi-

dades orientadas para a produção de um bem físico ou a prestação de um
serviço.
Moreira (2004, p.1)
Mas não se esqueça: independentemente se o que a empresa gera é

um bem tangível ou um serviço, ambos são considerados produtos e será
a partir da oferta desses produtos ao mercado que as empresas atingirão
seus objetivos.
No entanto, nas empresas mais voltadas para a produção de
bens, geralmente, o termo mais utilizado é produção, manufatura ou
fabricação. Já nas empresas que produzem tipicamente serviços, o termo
operações é mais utilizado.
E o gerente de produção ou operações, o que eles fazem? Quais são
as suas principais responsabilidades?
O gerente de produção é o responsável por administrar algum ou
todos os recursos envolvidos pela função produção. Além disso, é o
responsável por planejar, organizar, dirigir e controlar todo o processo
de transformação dos recursos básicos em produtos finais. Esses profis-

sionais possuem responsabilidades diretas, indiretas e amplas (SLACK;
CHAMBERS; JOHNSTON, 2002).
131
Explicando melhor: os gerentes de produção são responsáveis de

forma direta por traduzir a direção estratégica da empresa em ação ope-
racional, eles projetam a operação, decidem quando e onde as atividades
ocorrerão, melhoram o desempenho da operação com referência nos obje-
tivos estratégicos da empresa. Suas responsabilidades indiretas incluem o
trabalho conjunto com outras áreas do negócio e as suas responsabilidades
amplas envolvem a compreensão do impacto sobre a operação da globa-
lização, da responsabilidade social, de novas tecnologias e da gestão do
conhecimento.
Mas toda empresa possui gerente de produção? Sim, mas, em mui-
tos casos, com nomes diferentes. Acompanhe no quadro 4.1 alguns tipos
de empresas e os seus chamados “gerentes de produção”.
Quadro 4.1 – As empresas e seus gerentes de produção
Empresas Denominação do gerente de produção

Indústria automobilística Gerente industrial ou de produção
Empresa de distribuição Gerente de tráfego ou de logística
Hospital Gerente administrativo ou geral
Supermercado Gerente de loja
Elaborado pelo autor
Você deve ter notado, no Quadro 1, que os gerentes de produção das

empresas citadas são os responsáveis pelo processo de produção do bem
ou serviço principal de cada empresa, ou seja, atuam com o que chama-
mos de competência central da organização (core competencies). O que
seria isso?
A Nike, por exemplo, não fabrica seus tênis por que alguns fa-
bricantes orientais são mais competentes nessa tarefa, mas cuida se sua
superioridade no design e na comercialização de calçados, suas duas
competências centrais. A 3M possui competências centrais destacadas em
materiais, revestimentos e adesivos, que reúne para criar uma série de ne-
gócios bem sucedidos (KOTLER, 2000).
132
Uma competência central possui três características (HAMEL;

PRAHALAD, 1994).
1. É uma fonte de vantagem competitiva.
2. É dificilmente copiada pelos concorrentes.
3. Tem uma gama de aplicações potenciais em uma grande varie-
dade de mercados.
Podemos verificar então que a função produção é central para as

organizações, porque produz os bens e serviços que são a razão de suas
existências. Mas não é a única nem necessariamente a mais importante. É,
entretanto, uma das três funções centrais de qualquer organização (SLA-
CK; CHAMBERS; JOHNSTON, 2002).
Essas função são:
• A função marketing: responsável por captar as necessidades
dos consumidores e comunicar os produtos ou serviços de uma
empresa para seu mercado consumidor.
• A função desenvolvimento de produto/serviço: responsável
por criar ou modificar novos produtos ou serviços.
• A função produção: conforme já apresentamos, é a responsá-
vel por satisfazer as solicitações de consumidores por meio da
produção e entrega de produtos ou serviços.
Além dessas três funções básicas, destacamos também as funções

de apoio:
• A função contábil-financeira: administra os recursos financei-
ros da empresa e fornece informações para o processo decisório.
• A função recursos humanos: recruta e desenvolve os funcio-
nários da empresa.
É importante destacar que diferentes empresas poderão chamar as

suas funções de nomes diferentes. Entretanto, quase todas terão as três
funções centrais que apresentamos anteriormente, pois elas são funda-
mentais para vender seus bens/serviços e criar os meios para satisfazer os

seus clientes.
133
No quadro 4.2 são apresentados exemplos de diferentes empresas e

as atividades de suas três funções centrais:
Quadro 4.2 – Atividades das funções centrais de algumas empresas

Atividades das Cadeia de fast Organização de Fábrica de
funções centrais food caridade móveis
• Fazer propagan-
• Desenvolver con- da em revistas.
• Fazer propagan- tratos de fundos.
Marketing e da em televisão. • Determinar a
• Enviar mala política de preços.
vendas • Inventar materiais direta com pedidos
promocionais. • Vender para as
de doações.
lojas.
• Desenvolver
• Inventar hambúr-
Desenvolvi- novas campanhas • Projetar novos
gueres, pizzas etc. de apelo. móveis.
mento Produto/ • Projetar a deco- • Projetar novos • Coordenar as
Serviço ração dos restau- programas de cores da moda.
rantes. assistência.
• Fazer hambúr-
gueres, pizzas etc. • Prover serviços • Fazer peças.
Produção para os beneficiá- • Montar os mó-
• Servir aos clientes. rios da caridade. veis.
• Fazer limpeza.
Adaptado de Slack, Chambers e Johnston (2002)
Na figura 32, você perceberá as funções principais que citamos an-
teriormente e as funções de apoio. Observe bem a figura, e, se necessário,
volte no texto para ler sobre as funções centrais e de apoio
Função
engenharia
Função recursos Função

humanos desenvolvimento
produto/serviço
Função contábil-
Função de Função financeira
produção marketing
Função tecnologia
Funções centrais da informação Funções de apoio
Figura 32 – Funções centrais e de apoio – Adaptado de Slack, Chambers e Johnston (2002)
134
Na sequência, vamos relacionar as principais atribuições da função

produção, organizadas em três grandes blocos.
Projeto
• projeto da produção de maneira geral;
• projeto dos bens e dos serviços;
• projeto dos processos produtivos;
• estudo dos tempos;
• projeto das tecnologias de automação;
• projeto da rede e da localização das operações produtivas;
• projeto do arranjo físico, ou seja, do layout.
Planejamento e controle
• planejamento da capacidade produtiva;
• previsão e planejamento da demanda;
• planejamento da produção;
• planejamento das necessidades de matérias;
• planejamento e controle de estoque;
• planejamento da cadeia de suprimentos;
• planejamento de projetos.
Controle e melhoria
• controle da produção;
• qualidade;
• prevenção de falhas;
• melhorias da produção.
4.1.1 Organizações de manufatura e serviços

Os recursos de inputs são todos aqueles necessários para transfor-
mar alguma coisa, tangível ou não, em bens e/ou serviços.
Os recursos de inputs podem ser:
• materiais;
• informações;
• consumidores;
• instalações;
• pessoal.
135
Classificamos os inputs em:

• Recursos a serem transformados
––Todos aqueles que são tratados, transformados ou converti-
dos de alguma forma. Por exemplo: materiais, informações e
consumidores.
• Recursos de transformação (ou transformadores)
––Aqueles que agem sob os recursos a serem transformados.
Por exemplo: instalações, máquinas e pessoal.
Analise o quadro 4.3 e veja os exemplos de várias operações produ-
tivas e seus principais inputs.
Quadro 4.3 - Inputs predominantes e operações produtivas
Input predomi-
Exemplos de operações produtivas
nante
Todas as operações fabris
(manufaturas) Comércio (varejo em geral)
Materiais Armazéns Transporte de carga
Linha de transporte de con- Mineração e extração
têineres
Empresas de pesquisa de
Contadores marketing
Informações Serviços de notícias Empresa de telecomunicações
Bancos Analistas financeiros
Dentistas
Cabeleireiros
Faculdade
Consumidores Transporte de pessoas
Teatro
Parque temático
Hotéis
Processo de transformação
O processo de transformação está diretamente ligado à natureza dos
inputs a serem transformados, isto é, materiais, informações e consumidores.
Classificamos o processo de transformação em:
Processamento de materiais, com quatro formas distintas de pro-
cessamento dos materiais:

1. Transformação das propriedades físicas dos materiais: é
o caso da maioria das operações de manufatura (fábricas),
que transformam matéria-prima em produtos acabados. Por
136
exemplo: usina siderúrgica que transforma minério em ferro

e depois, em aço.
2. Mudança de localização: ocorre nas empresas de entrega de en-
comendas que mudam os materiais de lugar. Podemos citar como
exemplos as empresas de transporte de carga e os correios.
3. Mudança de posse: empresas de varejo que alteram o status (si-
tuação) de propriedades dos materiais. Por exemplo: lojas de de-
partamentos, pequenos varejistas e revendedores de automóveis.
4. Estocagem: empresas que estocam ou acomodam materiais. Te-
mos nesse caso como exemplos as empresas de armazéns gerais,
cujo serviço nada mais é do que “guardar” a colheita (caso de
armazém de grão) dos clientes por um prazo determinado.
Processamento de informações da mesma forma que no proces-

samento de materiais, as operações que processam informações também
atuam em quatro diferentes formas:
1. Transformação das propriedades informativas das infor-
mações: transformam dados em informações. Por exemplo:
empresas de consultoria e de contabilidade.
2. Mudança de posse das informações: caso das empresas de
pesquisa de mercado.
3. Mudança de localização das informações: caso das empre-
sas de telecomunicações, ou ainda, os correios.
4. Estocagem de informações: provedores de Internet, bibliote-
cas, arquivos em geral, os quais mantêm as informações “esto-
cadas” disponíveis e organizadas.
Processamento de consumidores são as operações produtivas que

podem transformar, de algum modo, um ou mais estados da pessoa do con-
sumidor. Temos, nesse caso, cinco maneiras distintas de transformação:
1. Transformação das propriedades físicas, como os cabelei-
reiros e os cirurgiões plásticos.
2. Acomodação de consumidores: hotéis e pousadas, por exemplo.

3. Mudança da localização dos consumidores, como as opera-
ções de transporte coletivo (ônibus, metro, avião).
4. Transformação do estado fisiológico: hospitais.
5. Transformação do estado psicológico: operações de entrete-
nimento, em geral, como teatros, televisão, rádio e outros.
137
138
Processos de
transformações
Proprieda- Propriedades Estocagem / Estado Estado psi-

formação.
Posse Localização
Recursos a des físicas informativas acomodação fisiológico cológico
serem proces-
sados
Operações
Processadores fabris Transporte
Comércio rodoviário de Armazéns
Materiais Mineração e carga
extração
Contadores
Serviços
Empresas
Processadores Bibliotecas Bibliotecas
Notícias
de teleco-
Informações Arquivos Arquivos
Pesquisa MKT municações
Analistas finan-
ceiros
Transporte
Cabeleireiros público Teatro
Processadores Hotéis Hospitais
Cirurgiões Ônibus Parque temá-
Quadro 4.4 – Diferentes tipos de processos de transformação
Consumidores Pousadas Dentistas

plásticos tico
Táxis
Analise no quadro 4.4 os diferentes tipos de processos de trans-

4.1.2 Prioridades Competitivas da área de

Administração de Operações:
Diante do que vimos sobre os cinco objetivos de desempenho, pen-
se: Qual dos cinco é o mais importante? A produção de uma empresa
deve atender aos cinco objetivos apresentados?
O motivo disso é que à medida que mais recursos são dedicados
a um objetivo de desempenho, menos
recursos sobram para os outros. Isso
se denomina trade-off.
Segundo Slack, Chambers
Trade-off é uma expressão que
e Johnston (2002), alguns fato- define uma situação em que há conflito de
res influenciam na definição da escolha. Segundo esse conceito, é impossí-
prioridade entre os cinco obje- vel para uma operação aumentar seu desem-
penho substancialmente em todos os aspectos
tivos de desempenho. Vamos,
simultaneamente.
com o auxílio desse autor, ana- Corrêa e Corrêa (2009)
lisar os dois principais fatores.
1. Os consumidores
• De todos os aspectos que
influenciam a prioridade que
uma organização dá a seus objetivos de desempenho, os mais
imediatos são os dos consumidores da organização. A produção
procura satisfazer aos clientes, desenvolvendo seus cinco obje-
tivos de desempenho.
• Por exemplo, se os consumidores valorizarem especialmente
produtos ou serviços de baixo preço, a produção dará ênfase a
seu desempenho e custos. Já se os consumidores insistirem em
produtos ou serviços isentos de erros, a produção dará ênfase
em seu desempenho de qualidade. A ênfase dos consumidores
em entrega rápida tornará o critério velocidade importante para
a produção, enquanto ênfase em confiabilidade de entrega tor-
nará o critério confiabilidade importante. Se os consumidores

esperarem produtos e serviços muito inovadores, a produção
deverá proporcionar alto grau de flexibilidade para conseguir
inovar para seus consumidores antes de seus rivais. Analoga-
mente, se uma ampla gama de produtos e serviços for exigida,
139
a produção precisará ser suficientemente flexível para prover a

necessária variedade sem custo excessivo.
LISAFX / DREAMSTIME.COM
Figura 33
2. Os concorrentes
• Os clientes não são os únicos a influenciar na prioridade dos
objetivos de desempenho. Em alguns momentos, produção
também é influenciada pelas atividades dos concorrentes.
• Por exemplo: se a operação de entrega de pizzas a domicílio
competir ganhando uma entrega rápida aos clientes em sua
área, estará concentrando-se na velocidade de entrega, porque
acredita que é isso que seus consumidores desejam. Contu-
do, se uma pizzaria concorrente oferecer entrega igualmente
rápida junto com uma variedade maior de pizzas, a produção
da primeira pode ficar preocupada em ampliar sua própria
variedade. Suas prioridades podem deslocar-se de velocida-
de para desenvolvimento de flexibilidade, para oferecer uma
gama maior de produtos com o objetivo de igualar-se ao seu
concorrente.
• Isso, porém, não significa que uma organização sempre se preo-
cupará em igualar-se aos movimentos de seus concorrentes. A
operação de pizza poderia ter respondido à operação de gama
ampliada de produtos de seu concorrente deslocando suas prio-
ridades para um fator competitivo totalmente diferente. Pode-
ria, por exemplo, ter escolhido diminuir anda mais seu tempo
de entrega, de forma a especializar-se em entrega rápida, ou
ainda, uma alternativa nova, como a redução de preços.
140
Na prática – Dell Computer Corporation

www.dell.com
A Dell Computer Corporation combinou sua missão, análise

ambiental e suas competências essenciais para preparar uma estratégia
empresarial altamente bem- -sucedida. A missão da Dell é “ser a mais
bem-sucedida empresa de computadores do mundo oferecendo a melhor
experiência aos clientes nos mercados em que operam. Fazendo isso, a
Dell atenderá às expectativas dos clientes em: mais alta qualidade, tecno-
logia de ponta, preços competitivos, responsabilidade individual e empre-
sarial, melhor atendimento e assistência da categoria, capacidade flexível
de personalização, cidadania corporativa superior e estabilidade financei-
ra”. A missão definiu a que ramo de negócio a Dell pertence: empresa de
computadores de alta qualidade e tecnologia de ponta. Definiu também
os clientes da Dell: foco nos mercados atendidos. Por fim, definiu como
a Dell realizaria isso: por meio de preços competitivos, melhor atendi-
mento e assistência de categoria e capacidade flexível de personalização.
Podemos ver como essa missão define a Dell como empresa.
Uma análise ambiental revelou que fabricantes concorrentes de
computadores, como a IBM e a Compaq, usavam revendedores inter-
mediários para vender computadores. Isso exigia maiores estoques,
maiores custos e responsividade mais lenta aos desejos dos clientes. A
ideia de Michael Dell era vender diretamente aos clientes e ser capaz
de montar exatamente o sistema que o cliente desejava dentro de um
curto espaço de tempo. Dell definiu suas competências essenciais como
manufatura flexível e a oferta de tecnologia mais recente. Combinadas,
a missão, a análise ambiental e as competências essenciais, foram usa-
das para desenvolver uma estratégia empresarial competitiva que pro-
porciona aos clientes soluções personalizadas de computadores em 36
horas a preços extremamente competitivos.
Reid e Sanders (2005)
4.1.3 Planejamento e controle das operações

Se, por um lado, o planejamento estratégico do sistema de opera-
ções determina a forma e a natureza dessas operações, por outro lado o
planejamento e o controle das operações devem ser preparados contando
141
com a operacionalização do sistema rotineiramente. Este último planeja-

mento é responsável por traduzir os objetivos estratégicos da organização
em ações de curto, médio e longo prazos. Essas ações são realizadas por
meio de planos e programas detalhados de produção.
De acordo com Slack, Chambers e Johnston (2009), o processo de
planejamento e controle das operações envolve as seguintes atividades:
• previsões da demanda baseadas em estatísticas que sejam sim-

ples o bastante para permitir rápidos ajustes diante das mudan-
ças no mercado;
• planejamento de aplicação de recursos de médio e longo pra-
zos, dimensionando as previsões futuras necessárias;
• planejamento mestre da produção, também conhecido como
Plano Mestre de Produção, estabelecendo quando e em que
quantidade cada item deverá ser produzido dentro de um hori-
zonte que pode variar de 4 a 12 meses;
• planejamento agregado de produção que consiste na divisão
dos recursos por família de itens;
• planejamento das quantidades de materiais (MRP – Material
Requirements Planning) que consiste nas necessidades de
materiais para execução do plano de produção, dimensionan-
do quanto, quais e quando devem ser comprados e fabrica-
dos;
• planejamento e sequenciamento da capacidade de produção
definindo qual a quantidade ou carga de cada centro de traba-
lho;
• controle da produção e de matérias para aplicar correções de
rumos e acertos no planejamento, se necessário, com o objetivo
de atender aos compromissos da empresa;
• planejamento das paradas de máquinas e equipamentos em
conjunto com a manutenção.
4.2 Administração de Recursos Humanos

Até a década de 1930, em termos organizacionais, não havia um
departamento para cuidar das atividades relacionadas à gestão de pessoas.

Na verdade, a função Administração de Pessoal era uma das atribuições
142
da área de Contabilidade da empresa e basicamente envolvia a conferên-

cia dos registros das horas trabalhadas, das faltas e dos atrasos dos empre-
gados para efeito de pagamento ou de desconto (GIL, 2001). O principal
objetivo era manter o controle da produtividade e emitir corretamente a
folha de pagamento dos empregados (MARRAS, 2000).
Observe que essa fase da gestão de pessoas coincide com a escola clás-
sica, na qual o empregado era visto como um mero recurso produtivo
da organização. A preocupação era fazer com que os trabalhadores
alcançassem as metas de produção, sem a mínima preocupação com as
condições de trabalho e a saúde do trabalhador. Quando um empregado
deixava de “ser produtivo”, era automaticamente desligado da organi-
zação e rapidamente substituído por outro.
Você percebeu como a gestão de pessoas era precária nessa fase? Ser em-
pregado nessa fase não era uma posição confortável, não é mesmo?
4.2.1 Departamento de Pessoal

Entre as décadas de 1930 e 1950, vários direitos foram conquistados
pelos trabalhadores em função da atuação efetiva dos sindicatos, sendo
criadas leis e normas jurídicas para balizar a relação capital/trabalho
(MAXIMIANO, 2006).
Dentro desse novo contexto, atividades de caráter jurídico foram incor-
poradas à função Administração de Pessoal, exigindo que esta fosse desem-
penhada por um profissional especializado que tivesse domínio sobre as leis
e os procedimentos trabalhistas (GIL, 2001). Nesse momento, a respectiva
função foi elevada ao status de Departamento de Pessoal (MARRAS, 2000).
O Departamento de Pessoal tinha como objetivo cuidar de todos os aspec-

tos administrativos e jurídicos referentes ao empregado.
Dentre as responsabilidades do Departamento de Pessoal destacam-

-se: cuidar dos processos de admissão e demissão de funcionários, verifi-

car se o horário de trabalho estabelecido por lei está sendo efetivamente
cumprido pelos empregados, acompanhar o registro de faltas, atrasos e
realização de horas extras, programar e controlar as férias dos empregados,
143
controlar as solicitações de adiamento salarial efetuadas pelos empregados,

verificar se as leis trabalhistas estão sendo efetivamente cumpridas por to-
dos os departamentos da empresa, emitir o relatório de folha de pagamento,
informar os valores a serem pagos/descontados a cada empregado ao De-
partamento Financeiro e enviar informações sobre a folha de pagamento e
encargos sociais para registro pela Contabilidade (PASCHOAL, 2001).
Essa mudança de status para Departamento de Pessoal também
ocorreu nas organizações brasileiras, que naquele momento estavam ab-
sorvendo as leis e os procedimentos formalizados pela Consolidação das
Leis do Trabalho (CLT), documento regulamentado durante o governo
Getúlio Vargas (GIL, 2001).
Observe que, naquela fase, a gestão de pessoas já está mais estrutu-
rada, mas somente o lado administrativo é desenvolvido, ficando de fora
os aspectos humanos do trabalho!
4.2.2 Administração e/ou Departamento de Recursos

Humanos
Entre as décadas de 1950 e 1960, as organizações passaram a valo-
rizar as relações humanas e sociais no trabalho, graças às contribuições do
Enfoque Comportamental, da Escola Japonesa, da Escola da Qualidade e
do Enfoque Sistêmico (MARRAS, 2000).
Além dos aspectos jurídicos e administrativos referentes à adminis-
tração dos direitos e dos deveres dos empregados, as empresas passaram
a estruturar, ainda que de forma precária, os processos de recursos huma-
nos, destacando-se: recrutamento, seleção, treinamento, desenvolvimento,
avaliação de desempenho, carreira e remuneração (GIL, 2001).
Assim, a nomenclatura Departamento de Pessoal deixou de expres-
sar a real essência das atividades da área organizacional, sendo, então,
substituída por Administração de Recursos Humanos ou Departamento de
Recursos Humanos (MARRAS, 2000).
O Departamento de Recursos Humanos também tinha como atribui-
ção gerenciar a relação da empresa com os sindicatos, buscando negociar
os reajustes salariais, de forma a minimizar o impacto destes na folha de
pagamento da empresa (PASCHOAL, 2001).
144
Observa-se um salto em termos de agregação de valor das contri-

buições da área organizacional para a melhoria do desempenho da
empresa, uma vez que o Departamento de Recursos Humanos passa
a executar atividades de caráter tático para a organização, fornecendo
informações para a alta administração tomar decisões e auxiliando os
demais departamentos a administrar suas necessidades e problemas
em relação aos empregados, através da prestação de serviços de recru-
tamento e seleção, treinamento e desenvolvimento, avaliação de de-
sempenho e elaboração de sistema de remuneração (RIBEIRO, 2006).
4.2.3 Gestão de Pessoas

A partir dos anos 1980, o panorama competitivo torna-se mais tur-
bulento em função da globalização e da mudança de perfil do consumidor,
que passa a comportar-se de forma muito mais exigente em relação à sa-
tisfação de suas necessidades (DRUCKER, 1995).
Isso implica na realização de uma mudança cultural nas organiza-
ções, redefinindo o conjunto de crenças e valores, que passam a valorizar
a agilidade, a iniciativa, a prestabilidade, a qualidade e a cortesia no aten-
dimento de forma a satisfazer o cliente e manter sua posição competitiva
(MAXIMIANO, 2006).
Dentro desse contexto, o ambiente de trabalho torna-se mais partici-
pativo e o empregado passa a ser visto como um parceiro da empresa em
relação ao alcance dos objetivos e das metas organizacionais (GIL, 2001).
Há um esforço efetivo por parte da organização em compartilhar com os
empregados suas novas crenças e valores, de forma que eles se compro-
metam com os resultados a serem atingidos (ROBBINS, 2002).
Assim, a expressão Administração ou Departamento de Recursos
Humanos torna-se inadequada para expressar a nova forma de lidar com
as pessoas nas organizações, surgindo, assim, a expressão Gestão de Pes-
soas para designar a área (RIBEIRO, 2006).

Os defensores dessa mudança de nomenclatura ressaltam, ainda,
que o termo Administração / Departamento de Recursos Humanos é muito
145
restritivo, pois implica na percepção das pessoas apenas como recurso,

e como tal devem ser administradas através de uma política que procure
obter a máxima produtividade delas (GIL, 2001).
Vistas como recurso, há uma tendência de considerar as pessoas
que trabalham na empresa como parte do patrimônio dela (LACOMBE;
HEILBORN, 2003).
Já o termo Gestão de Pessoas é mais amplo, pois procura enfatizar
o lado “parceiro” das pessoas que trabalham nas organizações, colocando
seus conhecimentos e suas habilidades à disposição da empresa para o al-
cance dos objetivos e das metas. Além disso, essas pessoas agem de forma
comprometida em prol do crescimento e do desenvolvimento da organiza-
ção (GIL, 2001).
PHOTODISC IMAGES
Figura 34
Seguindo esse raciocínio, a nomenclatura empregado/funcioná-

rio também não expressa de forma adequada o novo papel das pessoas
que trabalham nas organizações como parceiras de negócio da empresa
(MARRAS, 2000).
Assim, é designada nova nomenclatura para esses trabalhadores,
que passam a ser chamados de colaboradores (RIBEIRO, 2006).
4.2.4 Gestão Estratégica de Pessoas

A partir da década de 1990, o ambiente empresarial torna-se ainda
mais turbulento em termos competitivos, dificultando a sobrevivência das
organizações. Somente por meio da criação de uma vantagem competi-
tiva sustentável é possível às empresas manterem-se vivas no mercado

(PRAHALAD; HAMEL, 1990).
146
A criação de uma vantagem competitiva

sustentável é pautada pela capacidade da
organização em identificar, explorar Assim, a gestão
estratégica de pessoas deve
e cultivar suas competências es- identificar e suprir as capacida-
senciais (PRAHALAD; HAMEL, des organizacionais em termos de
1990), que podem ser desenvol- competências dos colaboradores (conhe-
cimentos, habilidades e atitudes), capazes
vidas por meio da diferenciação
de colocar em prática os fatores de desem-
no mercado através de múltiplos penho de diferenciação competitiva e de
fatores de desempenho, destacan- estabelecer estratégias sustentáveis para o
do-se entre eles: custo, qualidade, negócio no qual a empresa está inserida
(LUCENA, 1995).
rapidez, flexibilidade e inovação
(MUSCAT; FLEURY, 1993).
Dentro desse contexto, a gestão de
pessoas é elevada ao nível estratégico, tendo
como objetivo primordial abastecer as competências essenciais da orga-
nização, contribuindo diretamente para a manutenção de sua vantagem
competitiva no mercado (DUTRA, 2004).
Uma vez que os conhecimentos, as habilidades e as atitudes dos co-
laboradores alimentam o desenvolvimento das capacidades da organização
(DESSLER, 2003), estes são considerados o capital intelectual do negócio
e, portanto, um ativo estratégico (MILKOVICH; BOUDREAU, 2000).
As pessoas são depositárias do patrimônio intelectual da empresa,
da capacidade e da agilidade de resposta da organização aos estímulos do
ambiente, bem como da capacidade de identificação e exploração de opor-
tunidades (DUTRA, 2004).
Para isso, as políticas e as práticas de gestão de pessoas devem ser
definidas com foco na construção de competências individuais, que por
sua vez alimentam as capacidades críticas organizacionais (FLEURY;
FLEURY, 2004).
Pode-se dizer, então, que o grande desafio da gestão estratégica de
pessoas, atualmente, é desenvolver um modelo no qual os processos de
recursos humanos (recrutamento, seleção, treinamento, desenvolvimen-
to, avaliação de desempenho, carreira e remuneração) sejam capazes de

criar e manter o comprometimento de seus colaboradores em relação aos
objetivos e às metas da organização; isso só será possível se esse modelo
for configurado de tal forma que as pessoas percebam nitidamente que sua
147
relação com a empresa lhes agrega valor (DUTRA,

2004).
Conexão:
Desde então, comenta-se, tanto no meio
Para saber mais sobre
acadêmico quanto no âmbito empresarial, gestão de pessoas, acesse
a respeito da necessidade de rever a efeti- o site
http://www.rh.com.br/
vidade estratégica de conceitos, políticas,
métodos e técnicas de gestão de pessoas,
bem como discute-se sobre a configuração de
modelos de gestão estratégica de pessoas que
melhor atendam às necessidades da empresa, no
que tange à criação e ao aprimoramento das capacidades organizacionais.
Nesse sentido, surge o modelo de gestão por competências como
uma proposta concreta para atender a essa demanda organizacional, uma
vez que apresenta nova forma de pensar estrategicamente sobre a gestão
de pessoas, bem como de operacionalizar os respectivos processos (DU-
TRA, 2004).
4.2.5 Evolução da Administração de Recursos Humanos

A área de Gestão de Pessoas tem como objetivo principal admi-
nistrar as relações da organização com as pessoas que a compõem, con-
sideradas, hoje em dia, parceiras do negócio, e não mais meros recursos
empresariais (RIBEIRO, 2006).
A área de gestão de pessoas evoluiu de acordo com as necessidades
das organizações e ganhou importância, ao longo do tempo, na medida em
que o pensamento em Administração reconheceu a relevância das pessoas
na construção das capacidades organizacionais, fundamentais para a com-
petitividade da empresa.
Este item apresenta a evolução histórica da área de gestão de pesso-
as, que passou por várias fases e recebeu diferentes nomenclaturas.
Estudar a evolução da gestão de pessoas do ponto de vista histórico

possibilita entender o contexto em que as mudanças relacionadas à
administração de pessoas ocorreram, bem como permite identificar os
fatores que contribuíram para a formação de cada uma das fases.
148
Apenas para sua orientação, são identificadas até o momento 5 fases

da gestão de pessoas:
• Administração de Pessoal;
• Departamento Pessoal;
• Administração /Departamento de Recursos Humanos;
• Gestão de Pessoas;
• Gestão Estratégica de Pessoas.
4.2.6 Processo de Administração de Recursos Humanos

Atualmente, muitas companhias reconhecem a importância do pes-
soal na realização de seus objetivos. A administração de RH, portanto,
deve equilibrar duas responsabilidades principais:
• ser um parceiro estratégico nos negócios;
• ser um representante dos empregados.
A administração de recursos humanos é a parte da organização que

trata da dimensão “pessoas” (LACOMBE, 2005). Decenzo e Robbins
(2001) constatam que a administração de recursos humanos pode ser
considerada por um dos dois modos: pela função de apoio aos funcio-
nários à organização e também como uma função a ser exercida por
todos os administradores de todas as áreas. Afinal, os administrado-
res de cada um dos setores de uma organização também gerenciam
pessoas.
Assim, o setor de RH necessariamente funciona interligado às de-

mais áreas da empresa. O RH sozinho não toma decisões: elas são toma-
das em conjunto com os demais departamentos da organização. Para que
uma medida seja adotada, o RH precisa da colaboração e da integração de
todos os demais departamentos.
A administração de recursos humanos é uma área extremamente
sensível à mentalidade que predomina nas organizações. Por isso, ela é
contingencial e situacional, dependendo da cultura existente nas organiza-

ções e da estrutura organizacional adotada.
O setor de Recursos Humanos tem seis principais atribuições nas
organizações, como pode ser visto na figura a seguir.
149
1. Agregar
6. Monitorar 2. Aplicar
3.
5. Manter
Recompensar
4.
Desenvolver
Figura 35 – Seis funções principais da administração de recursos humanos

Fonte: decenzo e robbins (2001, p. 5)
Como a figura evidencia, o processo todo se autoalimenta: ou seja,

de acordo com as necessidades da organização, o setor de Recursos
Humanos irá desenvolver estratégias para o acompanhamento dessas
necessidades.
Assim, os processos não têm um ponto final: são constantemente
revalorizados e desenvolvidos.
Essas seis principais funções podem ser assim descritas (DECEN-
ZO, ROBBINS, 2001):
3. Processos de agregar pessoas: são os processos utilizados
para incluir novas pessoas na empresa. São as funções de re-
crutamento e seleção de pessoas.
4. Processos de aplicar pessoas: são os processos utilizados
para desenhar as atividades que as pessoas irão realizar na em-
presa. São as funções de descrição e análise de cargos.
5. Processos de recompensar pessoas: são os processos utiliza-
dos para incentivar as pessoas e satisfazer suas necessidades
individuais mais elevadas. São as funções responsáveis pelas

recompensas e pela remuneração de funcionários.
6. Processos de desenvolver pessoas: são os processos utiliza-
dos para capacitar e incrementar o desenvolvimento profissio-
150
nal e pessoal dos funcionários. São as ações de treinamento e

desenvolvimento de pessoas.
7. Processo de manter pessoas: são os processos utilizados para
criar condições ambientais e psicológicas satisfatórias para as
atividades das pessoas (higiene e segurança no trabalho, clima
e cultura organizacionais).
8. Processos de monitorar pessoas: são os processos utilizados
para acompanhar e controlar as atividades das pessoas e veri-
ficar resultados. São os processos de avaliação de desenvolvi-
mento e de comunicação entre a empresa e o funcionário.
4.2.6.1 Os subsistemas de Recursos Humanos

O sistema de Recursos Humanos, de acordo com Chiavenato
(2006), divide-se em outros cinco subsistemas que juntos constituem o
sistema de RH, entre os cinco subsistemas, que trataremos a seguir com
maior nível de detalhes.
I – Subsistema de provisão de recursos humanos;
II – Subsistema de aplicação de pessoas;
III – Subsistema de manutenção de pessoas;
IV – Subsistema de desenvolvimento de pessoas;
V – Subsistema de monitoração de pessoas.
4.2.6.2.1 Subsistema de provisão de Recursos Humanos

Este subsistema é responsável por prover a organização com recur-
sos humanos adequados tanto em quantidade, quanto em qualidade.
As ações realizadas por este subsistema podem ser definidas confor-
me abaixo:
Planejamento: realiza-se por meio de pesquisa e análise das ne-
cessidades da organização em relação a pessoas, assim como pesquisa e
análise do mercado de trabalho e mercado de recursos humanos, que é a
fonte de recrutamento.
Recrutamento: realiza-se por meio de adequadas técnicas de re-
crutamento de recursos humanos, ou seja, como a organização pretende

atrair os talentos para que possam, então, passar pelo processo posterior
de seleção. Decide-se qual tipo de recrutamento utilizar, que pode ser de
três tipos:
• recrutamento interno: quando a organização dá preferência para
os talentos que já fazem parte do seu quadro de colaboradores.
151
Vantagens:
• é mais econômico para a empresa;
• é mais rápido;
• apresenta maior índice de validade e de segurança;
• é uma fonte poderosa de motivação para os funcionários;
• aproveita os investimentos da empresa em treinamento;
• desenvolve um sadio espírito de competição entre o pessoal.
Desvantagens:
• exige potencial de desenvolvimento dos funcionários;

• pode gerar conflitos de interesses;
• pode conduzir ao ‘Princípio de Peter’;
• conduz a um progressivo “bitolamento” das pessoas;
• não pode ser feito em termos globais dentro da organização;
• Recrutamento externo: quando a organização dá preferência
para a busca de talentos fora da organização, renovando seu
quadro de colaboradores.
Vantagens:
• gerador de renovação de ideias na organização;
• gerador de diversidade;
• pode ser responsável por inovação e criatividade;
• enriquece o capital intelectual da empresa.
Desvantagens:
• é mais caro para a organização;
• apresenta maior lentidão, quando comparado ao recrutamento
interno;
• menor segurança;
• pode gerar desmotivação por parte dos colaboradores;
• Recrutamento misto: quando a organização faz a opção pelas

duas modalidades, sem ênfase definida.
Seleção: realiza-se por meio das decisões sobre os métodos e técni-

cas de seleção entre os recrutados, determinação dos padrões de qualidade
esperados. Determina-se também o nível de descentralização das decisões
sobre o processo de seleção e escolha dos candidatos.
152
Integração: realiza-se por meio das decisões sobre as formas de in-

tegração de novos participantes ao ambiente interno da organização.
O subsistema de provisão de recursos humanos pode ser representa-
do, quanto as suas ações de recrutamento, conforme figura abaixo:
Na própria empresa Recrutamento
(reais ou potenciais) interno
Aplicados
Em outras empresas
Candidatos (reais ou potenciais)
Recrutamento
externo
Disponíveis
(reais ou potenciais)
Figura 36 – Esquema de recrutamento

Fonte: Elaborado pelo autor.
Atraindo talentos
Uma das principais preocupações do subsistema de provisão de re-
cursos humanos é com a atração de talentos para os processos de seleção,
já que o sucesso deste processo depende muito da qualidade dos candida-
tos recrutados. Quanto maiores forem as qualidades destes, possivelmente
melhores serão os resultados do processo de seleção.
A primeira condição para a atração de talentos externos à organização
é a própria imagem que ela apresenta ao mercado de recursos humanos.
Aquelas empresas tidas como as melhores para se trabalhar, que pagam
bons salários e apresentam ambiente e clima de trabalho positivos certa-
mente receberão um maior número de candidatos e como consequência
seu poder de escolha entre os melhores será alavancado. Desta forma, para
atrair talentos é muito importante cuidar dos talentos que já fazem parte da
empresa, pois estes serão os principais agentes de recrutamento, na medida
em que elogiam a empresa e gostam de trabalhar nela.
Para as micro e pequenas empresas, que não dispõe de uma ima-
gem constituída no mercado de recursos humanos, segundo o SEBRAE,

“o método mais comum usado pelas micro e pequenas empresas (MPEs)
para buscar pessoas é a indicação dos próprios funcionários. O indicado
é entrevistado e, se agradar, é contratado. Porém, é interessante ampliar
a procura divulgando a vaga em escolas e faculdades, meios de comuni-
153
cação (jornais, sites), empresas de recrutamento, mídias sociais (opção

gratuita), entre outros”.
Ângela Souza (2010) reforça a ideia de se utilizar os próprios cola-
boradores como responsáveis por atrair novos talentos.
“As empresas mais competentes em atrair e reter pessoas talentosas

envolvem todos os empregados nessa missão. Cada um assume
o papel de headhunter. Onde quer que estejam e vislumbrem um
talento que poderia gerar resultados extraordinários para o negócio
da empresa, tentam seduzi-lo: falam bem da empresa, das possibili-
dades de crescimento profissional, do portifólio de produtos e servi-
ços, da carteira de clientes, dos planos de expansão”.
Conclui-se então, que as organizações que tratam bem de seus co-

laboradores, além de diminuírem a rotatividade e o absenteísmo entre os
colaboradores, geram grandes oportunidades de atrair novos talentos por
meio dos talentos já aplicados.
Tipos de recrutamento
Basicamente há dois tipos de recrutamento: interno e externo.
No primeiro, ou seja, no recrutamento interno, os procedimentos de

recrutamento são voltados à atração de candidatos que já trabalham
na empresa. Já o recrutamento externo tem como objetivo atrair can-
didatos de fora da organização, ou seja, do mercado de trabalho (GIL,
2001).
Agora pergunto a você: qual dos tipos de recrutamento é melhor?

Para que você possa tirar suas próprias conclusões, o quadro a seguir faz
uma síntese do assunto.
Vantagens
Recrutamento interno Recrutamento externo
154
• Os indivíduos já são conhecidos pela • Traz “sangue novo” para a organização,

empresa e eles já estão adaptados à cul- ou seja, indivíduos com novas ideias, no-
tura da organização. vos conhecimentos, novas experiências e
outra visão de organização.
• É um procedimento de baixo custo para
a organização. • Possibilidade de atrair os melhores pro-
fissionais do mercado.
• Valoriza os talentos da própria empresa.
• Aproveita os investimentos de desen-
• Demonstra o interesse da empresa em volvimento feitos por outras empresas ou
promover seus empregados. pelo próprio candidato.
Desvantagens
Recrutamento interno Recrutamento externo
• Pode gerar sentimentos individuais de • Processo mais demorado.

frustração pelo fato de o individuo não ter
sido escolhido para a vaga disponível. • Processo mais caro, exigindo muitas
vezes a contratação de agências de re-
• Pode criar conflitos entre funcionários crutamento e maior investimento na co-
que estão competindo pela vaga disponí- municação da vaga disponível.
vel, afetando o relacionamento entre eles.
• Maior risco de erros, pois pode atrair
• Pode criar um clima organizacional mui- profissionais competentes, mas que não
to competitivo entre os funcionários. se adaptam à cultura da empresa.
• Pode gerar um clima de insatisfação, se • Pode diminuir a motivação dos profis-
os critérios de escolha do candidato não sionais que trabalham na organização, ao
forem claros e objetivos. sentirem-se desvalorizados pela empresa.
• Pode afetar a política salarial da empresa,
se a empresa estiver pagando salário me-
nor que o mercado para a vaga disponível.
Fonte: Elaborado pelo autor com base em DESSLER (2003); GIL (2001);
HANASHIRO et al (2007); MARRAS (2000); MILKOVICH, BOUDREAU (2000)
Qual foi a sua conclusão mediante a análise do quadro? Qual dos tipos de
recrutamento é melhor? Vamos refletir sobre o assunto juntos?
Na verdade, não há um tipo de recrutamento melhor, pois, como pode
ser observado no quadro, ambos os processos apresentam vantagens e
desvantagens para a organização.
A escolha de determinada forma de recrutamento vai depender dos

objetivos estratégicos da empresa em relação à gestão de pessoas, como
contratar um profissional de fora da organização para trazer seus conhe-
cimentos e experiência para reestruturar uma área organizacional que
enfrenta problemas.
155
Outro aspecto a ser levado em conta na escolha do tipo de recruta-

mento é o fato de existirem, na organização, profissionais que atendam ao
perfil para a vaga disponível. Há também os fatores contingenciais, como
o fato de a empresa criar nova área organizacional e não ter profissionais
na organização com perfil adequado para os cargos criados.
Pegou a ideia? Tomara que sim!
Finalizando os comentários sobre as formas de recrutamento, é con-
veniente que você saiba que o recrutamento externo pode ser classificado
em três categorias, em função de como a vaga disponível é comunicada ao
mercado de trabalho (MARRAS, 2000):
• Aberto: recrutamento veiculado pela imprensa e que torna pú-
blicos o nome e o endereço da empresa solicitante;
• Semiaberto: veiculado na imprensa, mas não torna público o
nome da empresa solicitante, apenas seu endereço;
• Fechado: veiculado na imprensa, mas não torna público o
nome da empresa solicitante nem o seu endereço. Normalmen-
te, é disponibilizada uma caixa-postal ou um endereço “neutro”
de email para o candidato enviar o currículo.
Fontes de Recrutamento
Agora que você já conhece as formas de recrutamento e suas res-
pectivas vantagens e desvantagens, é interessante aprender sobre as fontes
de recrutamento, de forma que você seja capaz de escolher a fonte mais
adequada para divulgar uma vaga disponível.
No que diz respeito ao recrutamento interno, é fundamental que a
empresa tenha uma política formalizada, com critérios claros e objetivos,
que englobe todos os níveis hierárquicos (DESSLER, 2003).
Outro aspecto importante é quanto à divulgação da vaga. A organização
deve dispor de todos os meios de comunicação interna para que todos os fun-
cionários possam ter acesso às informações sobre o cargo disponível (MAR-
RAS, 2000). A empresa pode, por exemplo, utilizar a intranet, enviar emails,
afixar cartazes nos murais como canais de comunicação.
Todos os candidatos interessados na vaga devem fazer sua inscrição
através de um formulário padrão (formatado em papel ou disponibilizado de
forma eletrônica) que contemple as seguintes informações:

• Dados pessoais: nome, endereço, telefone, email, estado civil;
• Formação acadêmica: nível de escolaridade e respectiva ins-
tituição de ensino, cursos extracurriculares realizados, nível
156
de conhecimento em inglês,
nível de conhecimento em O processo de
informática; recrutamento interno deve
ser ter procedimentos transparen-
• Dados profissionais:
tes de inscrição dos candidatos à vaga
departamento, cargo (MILKOVICH.; BOUDREAU, 2000).
ocupado atualmente
na empresa, tempo
de experiência no
cargo, principais ati-
vidades desenvolvidas,
contribuições pessoais
em relação à melhoria das
atividades relacionadas ao cargo
ocupado, participação em projetos desenvolvidos pela organi-
zação;
• Competências: descrição dos conhecimentos, das habilidades
e das atitudes do candidato que contribuem para o alcance dos
objetivos da organização;
• Justificativa: breve explanação dos motivos que levaram o
candidato a inscrever-se para a vaga disponível;
• Plano de ação: breve descrição das contribuições futuras do
candidato em relação à vaga disponível;
• Cláusula de veracidade: declaração de que as informações
fornecidas pelo candidato são verdadeiras e legítimas.
• Assinatura: data e assinatura do candidato no caso de formu-
lário em papel. Utilização de mecanismo de confirmação, se o
formulário for eletrônico, registrando data e nome do candidato
inscrito;
• Comprovante de inscrição: entrega ticket ao candidato com
número da sua inscrição para a vaga. Se o formulário for ele-
trônico, este deverá dispor de um mecanismo que possibilite ao
candidato imprimir seu comprovante.
A empresa também pode levar em conta os resultados obtidos pelo

candidato na seleção realizada no ingresso na empresa, o histórico dos re-
sultados das avaliações de desempenho do candidato realizadas pela orga-
nização e os resultados obtidos pelo candidato em treinamento e programas
de capacitação oferecidos (TACHIZAWA; FEREIRA; FORTUNA, 2001).
157
Já em relação ao recrutamento externo, o quadro a seguir apresenta

as diversas fontes de recrutamento, destacando suas vantagens e suas des-
vantagens.
Quadro 4.5 – Fontes de recrutamento externo e
suas vantagens e desvantagens
Fonte de
Vantagens Desvantagens
recrutamento
• Baixo custo • Veículo estático de comuni-
• Ampla distribuição cação
Cartaz • Atrai um bom número de can- • Escolha inadequada do lugar
didatos. para afixar cartaz pode atrair
• Adequado para divulgar vagas candidatos inadequados ao
referentes a cargos simples. cargo.
• Processo econômico. • Pode criar constrangimento
• Candidato é conhecido por com o contato, no caso de o
contato de indicação. candidato ser rejeitado.
• Esclarecer ao contato os re- • Recomendação pode ser
quisitos exigidos para preenchi- subjetiva, levando em conta a
Recomendação amizade, e não a competência
mento do cargo.
do candidato ao cargo.
• Indicação pode ocorrer por
meio de parceiro de negócio.
• Indicação pode ocorrer por
meio de funcionário da empresa.
• O desligamento precisa ter
• É vantajoso para a empresa já
Ex-funcionários acontecido por motivos aceitá-
conhecer o empregado. veis.
• Verificar se empresa é real-
• Evita gastos de tempo e des- mente séria e idônea.
perdício de dinheiro com o pro-
Agências de cesso. • Verificar se empresa apresen-
ta know-how necessário.
recrutamento e • Mantém sigilo da empresa.
seleção • É preciso que a empresa con-
• Tende a oferecer apenas can- tratante dos serviços da agência
didatos adequados ao perfil do passe informações claras sobre
cargo. o perfil desejado do cargo.
• Recruta candidatos a vagas • No caso de cargos com fun-
de cargos operacionais ções mais específicas, pode
ocorrer que os candidatos re-
• Recomendada para recrutar, crutados não sejam os mais
Agências de muito utilizada por empresas adequados.
que apresentam alta sazonali-

emprego dade da demanda. • Geralmente esse tipo de
agência é procurada por can-
• Entidades governamentais e didatos desempregados que
sindicatos podem desempe- apresentam baixo nível de
nhar esse papel. qualificação.
158
• Adequada para recrutar candi- • Muitas vezes os candidatos

datos a vagas de cargos técni- são qualificados, mas não pos-
cos e gerenciais. suem experiência.
• Essas associações são fó- • Necessidade de a empresa
runs adequados para que seus identificar e manter contato com
membros possam trocar ideias, várias associações para os di-
manter contatos profissionais e versos cargos da organização.
Associações aperfeiçoar habilidades. • Atrai número restrito de can-
profissionais • Muitas delas mantêm departa- didatos.
mentos voltados à recolocação.
• Fonte adequada para recruta-
mento de pessoal qualificado.
• Universidades, escolas e cen-
tros de integração podem re-
presentar esse papel.
• Deve ser elaborado de forma
• Pode ser veiculado em jor- a atrair candidatos com perfil
nais, revistas e rádio. adequado ao cargo.
• Atrai muitos candidatos. • Deve ser elaborado de forma
• Melhora a reputação da em- a eliminar candidatos que não
presa, através da imagem pro- convenham ao cargo.
jetada pelo anúncio. • Deve ser veiculado por meio
Anúncios
• Despertam o interesse do de canal de comunicação ade-
candidato. quado para atrair os candida-
tos certos para responder ao
• Mostram o perfil necessário anúncio.
para ocupar o cargo e as vanta-
gens e os benefícios oferecidos • Deve-se escolher a melhor
pela empresa. data para divulgação do anún-
cio.
• Adequado para a contratação • Alto custo.
de executivos de alto nível (es-
tratégico). • É preciso que a empresa con-
tratante dos serviços passe in-
Headhunter • Contratação de profissional al- formações claras e precisas so-
(caça-talentos) tamente qualificado para o cargo. bre o perfil desejado do cargo.
• Rapidez na contratação em
função da ampla rede de rela-
cionamentos do headhunter.
• Espaço em seu site para a re- • Há muitas empresas indepen-
cepção de currículos. dentes que oferecem este tipo
• Maior contato com a comuni- de serviço, as quais infelizmen-
Internet te nem sempre são idôneas.

dade, valorizando a imagem da
empresa.
• Formação de banco de dados.
Fonte: Elaborado pelo autor com base em GIL (2001)
159
Com todas essas informações, você já é capaz

de refletir e escolher qual é a melhor fonte de Para conhecer
recrutamento para cada cargo e cada empresa! melhor as fontes de
recrutamento, acesse o site
A escolha adequada da forma e das da Catho:
respectivas fontes de recrutamento contri- http://www.catho.com.br/
buem para que a organização não só atraia

candidatos qualificados para o cargo, como
também são determinantes para elevar a efi-
ciência, diminuir o tempo e reduzir os custos do
processo de recrutamento.
4.2.6.1.2 Subsistema de aplicação de pessoas

Este subsistema de recursos humanos tem como objetivo criar com
o novo participante da organização os primeiros laços que os manterão
integrados. Realiza-se uma socialização, responsável por fazer com que o
novo colaborador renuncie uma certa parcela de sua liberdade para acei-
tar as normas de comportamento e o conjunto de atitudes propostos pela
organização.
Entre as atividades realizadas neste subsistema, são envolvidos es-
sencialmente:
Gerente: o gerente é a imagem da organização; neste sentido, o
gerente responsável pelo trabalho do novo colaborador é essencial no pro-
cesso de aplicação de pessoas, devendo acompanhar e cuidar do iniciante
em seus primeiros dias na organização.
Grupos de trabalho: a integração do novo colaborador pode ser
uma tarefa compartilhada também com o grupo de trabalho do qual fará
parte, servindo de apoio e dando ênfase ao espírito de equipe.
Programas de integração: são programas intensivos de treina-
mento e capacitação que ocorrem nas primeiras semanas de trabalho dos
novos colaboradores. Estas atividades são normalmente coordenadas e
propostas pelos responsáveis de Recursos Humanos em conjunto com os
gerentes das áreas envolvidas e têm como finalidade familiarizar os novos
integrantes com a linguagem utilizada na organização, seus costumes,
rituais, sua estrutura organizacional, a missão da organização, seus produ-
tos e serviços, seus objetivos, entre outras questões pertinentes.

Também é importante que estes programas contemplem a descri-
ção adequada do cargo e as funções a ele inerentes, que farão parte da
rotina de trabalho do novo integrante. Deve ficar claro também como
160
o seu trabalho será avaliado e quais os serviços e benefícios dos quais

pode fazer uso na empresa.
Avaliação 360 graus

Empresas que valorizam o envol-
vimento dos funcionários, que usam É interessante
sistemas de equipes de trabalho ou observar que, dentre tantos
desenvolvem programas de qua- métodos de avaliação de desempe-
lidade total possuem perfil para nho, a avaliação 360 graus tem despon-
tado como processo de feedback capaz de
criar sistemas mais complexos motivar a criação de um ambiente favorável
de avaliação de desempenho, os aos relacionamentos, à troca de experiências
chamados 360 graus. e conhecimentos, ao alcance de resultados e
principalmente ao desenvolvimento organi-
Na avaliação de 360 graus, zacional e profissional (ALMEIDA, 1999).
o desempenho é avaliado através
do feedback de todos que formam
os círculo de contatos diários do fun-
cionário. As empresas buscam, com isso,
uma avaliação mais ampla e precisa do funcio-
nário, em que vários aspectos do comportamento do funcionário possam
ser expostos.
Na avaliação 360 graus, o indivíduo é avaliado por subordinados,
superiores, pares, clientes internos e externos, fornecedores (BOHLAN-
DER; SNELL; SHERMAN; 2003). Trata-se de avaliação muito mais
rica, pois é desenvolvida com base em informações vindas de todos os
lados, favorecendo a adaptabilidade e o ajustamento do empregado às
demandas requeridas quanto ao trabalho por ele desenvolvido na organi-
zação (GIL, 2000).
É um método democrático e participativo, mas que requer estrutura
por parte da empresa e maturidade por parte dos colaboradores para ser
utilizado de forma efetiva (DUTRA, 1996). Além disso, é bastante traba-
lhoso na medida em que envolve um grande número de avaliadores para
cada empregado (GIL, 2000).
Para que esse tipo de avaliação seja encarado de maneira mais

natural e sem ressalvas pelos funcionários, é interessante que comece
apenas como um sistema de feedback para o desenvolvimento de carrei-
ras e não esteja ainda atrelado à remuneração. Com o tempo, as pessoas
se acostumam com a avaliação, e aí sim as promoções e as recompensas
podem partir destes resultados.
161
O sucesso de avaliações de 360 graus depende de vários fatores,

como a garantia do anonimato; a responsabilidade pelas respostas; a neu-
tralidade de julgamento; o uso de métodos estatísticos, principalmente
médias para combinar as avaliações; a identificação de possíveis “vieses”
em relação a preferências pessoais.
O quadro a seguir sintetiza os prós e contras da avaliação 360 graus.
Quadro: Prós e contras da avaliação 360 graus
Prós Contras
• O sistema é mais abrangente por reunir • O sistema é complexo na combinação

respostas de várias perspectivas. de todas as respostas.
• A qualidade das informações é melhor. • O feedback pode ser intimidante e cau-
sar ressentimento se o funcionário sen-
• Complementa as iniciativas de pro- tir que os respondentes fizeram algum
gramas de Qualidade Total, enfatizando “complô” contra ele.
clientes e equipes internos/externos.
• Pode haver opiniões conflitantes, embo-
• Pode suavizar noções tendenciosas e ra precisas, de cada ponto de vista res-
preconceitos, visto que o feedback vem pectivo.
de mais pessoas, e não somente de um
indivíduo. • O sistema requer treinamento para fun-
cionar bem.
• O feedback de colegas e de outros
contribui para o autodesenvolvimento do • Os funcionários podem “jogar” com o
funcionário. sistema, dando avaliações inválidas uns
sobre os outros.
• Os avaliadores podem não se responsa-
bilizar por suas avaliações, se elas forem
anônimas.
Fonte: Bohlander (2003, pág. 224)

Para a implantação de uma avaliação de 360 graus, devemos seguir
alguns passos importantes, como a determinação de quem vai avaliar,
com qual periodicidade e critérios. O instrumento deve ser construído e os
avaliadores, treinados. Geralmente, é montado um guia de avaliação, para
tornar o processo claro e objetivo. Depois o instrumento é aplicado e, por
fim, os dados são analisados.
Como vimos, apesar de complexa, a avaliação de 360 graus é bas-

tante completa e consegue resultados mais fidedignos e interessantes para
as pessoas e para a empresa.
162
4.2.6.1.3 Subsistema de manutenção de pessoas

Este subsistema de recursos humanos envolve atividades relaciona-
das à retenção dos colaboradores na empresa. Entre as principais práticas
associadas, podemos destacar plano de benefícios, segurança e higiene no
trabalho, relações sindicais, entre outras.
A remuneração costuma ser a primeira forma de realizar a manu-
tenção de talentos, afinal as pessoas procuram desenvolver inicialmente
atividades profissionais com o objetivo de compensação financeira, o que
não devemos considerar como a única fonte de motivação, como algumas
empresas costumam fazer.
A administração de salários é um conjunto de normas e procedimen-
tos que visam regular as estruturas salariais de forma justa e equitativa na
organização, tanto em nível interno, ocorrendo pela correta avaliação e
classificação dos cargos, como em nível externo, ocorrendo por meio de
pesquisas salariais.
Devemos compreender também que o salário é uma das formas de
compensação pelo esforço de trabalho e dedicação do colaborador, porém
não é a única forma de compensação, que pode ser apresentada aos cola-
boradores de diversas formas:
· Salário direto
Direta · Prêmios
· Comissões
Financeira
· Descanso semanal
Indireta
Compensação remunerado
· Férias
· Gratiﬁcações
· Gorjetas
· Horas extras
· 13º salário
· Adicionais diversos
· Reconhecimentos
Não ﬁnanceira
· Autoestima
· Segurança ao
emprego
· Orgulho
Figura 37 – Tipos de compensação

163
Atualmente, os benefícios sociais exercem papel fundamental na

manutenção de talentos , pois são eles – facilidades, conveniências e vanta-
gens – que as empresas costumam oferecer aos seus colaboradores em troca
do trabalho. Esses benefícios costumam ser aplicados com o objetivo de
poupar alguns esforços e preocupações por parte dos colaboradores, melho-
rando a qualidade de vida. São tão importantes atualmente que constituem
meios de manutenção de talentos indispensáveis a qualquer organização
que pretenda manter seus talentos aplicados, produtivos e motivados.
Esses benefícios sociais podem ser divididos entre aqueles garan-
tidos por lei, como, por exemplo, férias e abono de férias, aposentadoria,
auxílio doença, salário maternidade, adicional de horas extras, adicional
noturno, entre outros, e aqueles considerados espontâneos, os quais costu-
mam fazer a diferença entre uma organização realmente preocupada com
a manutenção de seus talentos e uma empresa que simplesmente cumpre
a legislação. Entre os benefícios espontâneos, podemos citar gratificação
natalina, serviço social, planos de previdência privada, estacionamento
gratuito e privativo, agência bancária no local de trabalho, assistência
médico-hospitalar diferenciada, planos de seguro de vida, entre outros.
Finalizando este conjunto de esforços para manutenção de talentos,
e não menos importantes, apresentam-se as condições de trabalho, se-
gurança e clima organizacional, que devem ser positivos para garantir o
resultado dos esforços para manter os talentos na organização.
Compreendemos, então, que dessa forma o conjunto de ações de
manutenção de talentos deve ser integrado de forma a garantir uma va-
riedade de compensações que na percepção do colaborador sejam interes-
santes o suficiente para manter o funcionário na empresa mesmo diante de
possíveis ofertas de outras empresas.
4.2.6.1.4 Subsistema de desenvolvimento de pessoas

Este subsistema é responsável por proporcionar o desenvolvimento
e a capacitação das pessoas, que por sua vez garantirão o desenvolvimen-
to organizacional.
É responsável por garantir que todos os colaboradores saibam exa-
tamente o que fazer em seu trabalho, proporcionando, assim, a condição
de que operem os equipamentos de forma segura e produtiva, tomem de-

cisões sobre as prioridades, estabeleçam rotinas consistentes de trabalho e
realizem suas atividades com qualidade.
164
Embora ao ser contratado pela empresa o colaborador traga consigo

uma série de conhecimentos, talentos, habilidades e experiências, ainda
assim é necessário que aprenda a se comportar na nova empresa, realizar
as tarefas de acordo com seus padrões de desempenho e qualidade. Assim,
essas pessoas precisam ser treinadas para que possam executar suas ativi-
dades de acordo com os métodos e processos que são estabelecidos pela
empresa; esta é a função deste subsistema.
O desenvolvimento de programas para o treinamento de pessoal
tem sido foco de preocupação das empresas desde o início do século XX.
Observa-se que, durante esse período de tempo, com o advento das diver-
sas escolhas da administração, houve evolução em relação ao conteúdo do
treinamento (GIL, 2001).
Para os seguidores dos princípios difundidos pela Escola Clássica
de Administração, o objetivo dos programas de treinamento de pessoal
era preparar os funcionários para que eles desempenhassem as tarefas do
modo prescrito e no tempo padrão definido pela organização. A finalidade
do treinamento era maximizar a eficiência no trabalho, elevando a produ-
tividade da organização ao mais alto nível (MAXIMIANO, 2006).
Com o advento da Escola das Relações Humanas, a organização
passou a ser vista como um sistema social, e a gestão dos fatores psicoló-
gicos relacionados ao trabalho tornaram-se o ponto central para a eficiên-
cia no trabalho (LACOMBE; HEILBORN, 2003).
Assim, as empresas passaram a desenvolver programas de treina-
mento voltados aos fatores psicossociais do indivíduo, destacando-se
temas como o relacionamento interpessoal, a integração do indivíduo à
organização (GIL, 2001).
A Escola da Qualidade preocupou-se principalmente com a elimina-
ção de desperdícios e a fabricação com qualidade (MAXIMIANO, 2006).
Dentro desse contexto, as empresas buscaram formatar treinamentos foca-
dos na polivalência das habilidades dos funcionários e no desenvolvimen-
to da capacidade de resolver problemas e atuar corretivamente sobre eles
(SHIBA; PURSCH; STASEY, 1995). Outro aspecto alvo dos treinamen-
tos era a prevenção de falhas (RIBEIRO, 2003).

Com adoção do Enfoque Sistêmico pela Administração, a área de
Recursos Humanos passou a considerar o treinamento de forma mais abran-
gente, levando em conta as necessidades e as aspirações do indivíduo, suas
motivações e suas dificuldades de aprendizagem (MAXIMIANO, 2006).
165
Como consequência dessa nova visão, o processo de treinamento

foi sistematizado nas seguintes etapas: identificação das necessidades de
treinamento, elaboração do plano de treinamento, execução do programa
e avaliação do treinamento (RIBEIRO, 2006).
Figura 38
Apesar de todas as mudanças em relação ao processo de treina-

mento, o que se observa na prática é que muitas empresas ainda tratam
o tema sem a devida importância, enxergando os colaboradores como
recursos para produção, padronizando os treinamentos realizados, sem
levar em conta as reais necessidades de cada indivíduo e área organiza-
cional (GIL, 2001).
No entanto, as contingências do atual ambiente competitivo vêm
alterando a forma como muitas organizações lidam com o processo de
treinamento (DESSLER, 2003). Dentre as principais mudanças observa-
das destacam-se (GIL, 2001):
• a área de treinamento passa a ser mais de apoio do que de
execução, tendo como atribuição assessorar o corpo gerencial
em relação às determinação das estratégias mais adequadas de
treinamento, fornecendo o suporte necessário para a operacio-
nalização de cada uma das etapas do processo de treinamento;
• cabe ao gerente de cada área organizacional a responsabilidade
de incentivar a elevação do grau de maturidade e capacitação
de seus subordinados, identificando quais habilidades precisam
ser aprimoradas;
• verifica-se tendência a um maior investimento em atividades
de treinamento, bem como um aumento no tempo destinado ao
treinamento dos empregados.
Após essa visão da evolução do processo de treinamento, esperamos

que você esteja convencido da importância desse processo para a gestão
166
efetiva de pessoas, bem como esteja fortemente motivado a aprender

como definir estratégias e operacionalizar programas de treinamento.
O treinamento pode ser conceituado um esforço planejado, organizado,

especialmente projetado para auxiliar os colaboradores a aperfeiçoarem
suas capacidades, aprenderem novos métodos de trabalho, ampliarem
seus conhecimentos e habilidades, alcançando assim melhor nível de
desempenho no trabalho (DESSLER, 2003).
Observa-se que as áreas de enfoque

do treinamento têm se expandido nos Há poucos anos
últimos anos, diversificando-se (RI- o treinamento costumava
BEIRO, 2006). concentrar-se no ensino de habili-
dades técnicas, mas hoje o treinamento
O treinamento é um pro- pode significar educação complementar,
cesso de assimilação, que produz ensinando, por exemplo, os funcionários a
um estado de mudança no con- construírem tabelas e gráficos, bem como
analisá-las (DESSLER, 2003). O treinamento
junto de Conhecimentos, Habi-
pode também desenvolver habilidades
lidades e Atitudes (CHA) de cada interpessoais (comunicação, trabalho em
trabalhador, uma vez que imple- equipe) e de tomada de decisão (GIL,
menta ou modifica a bagagem par- 2001).
ticular de cada um (MARRAS, 2000).

O conjunto individual de conhecimentos,
habilidades e atitudes deve estar em uníssono com
o cargo ocupado pelo colaborador na organização (DUTRA, 2004).
Métodos de treinamento de pessoas

Normalmente, apresentam-se três tipos de treinamentos utilizados
pelas organizações:
Treinamento com foco em transmissão de informações e co-
nhecimentos: sua operacionalização e seu conteúdo são voltados para
garantir a transmissão de informações e conhecimentos necessários para
a correta realização das atividades inerentes ao cargo, ou seja, infor-

mações sobre o trabalho, produtos, serviços, regras e normas, estrutura
organizacional, entre outros. Normalmente ocorre numa sala de aula e
todos os novos integrantes da organização devem passar por ele, ainda
na fase de integração.
167
Treinamento com foco em desenvolvimento de habilidades: este

treinamento tem como objetivo garantir o desenvolvimento de habilidades
chave necessárias para a plena realização do trabalho. Normalmente se di-
rige a operacionalização de máquinas, equipamentos como computadores
e seus sistemas, preenchimento de formulários, rotinas e sequências de
atividades, direção defensiva de veículos, entre outras. Esses treinamentos
são orientados para o aprimoramento ou desenvolvimento de habilidades
já dominadas ou não pelos colaboradores.
Treinamento com foco em desenvolvimento de atitudes: nor-
malmente este tipo de treinamento é direcionado para a mudança de
atitudes indesejadas e negativas para atitudes positivas e desejadas. São
aplicados treinamentos desse tipo com ações diretamente orientadas a
relações humanas, desenvolvimento de hábitos e atitudes voltados para
os clientes e usuários, visando melhorar o tratamento destes e dos cole-
gas de trabalho, ajustando comportamentos, condução de processos de
vendas ou atendimento, dificuldades e barreiras, entre outros.
Seja qual for o tipo ou o foco do treinamento, ele deve ser concebi-
do em algumas fases específicas conforme figura abaixo:
Avaliação dos
Determinação Programação Execução do
resultados do
de necessidades do treinamento treinamento
treinamento
Figura 39 – Fases do processo de treinamento

Fonte: Elaborado pelo autor
4.2.6.1.5 Subsistema de monitoração de pessoas

Já se sabe que aquilo que não é monitorado ou controlado não pode
ser gerido ou administrado, já que para a devida tomada de decisões são
necessárias informações oriundas destes processos, neste sentido o sub-
sistema de monitoração de recursos humanos é responsável por fornecer
essas informações e garantir o acompanhamento das ações, verificando se
os planos estão sendo devidamente cumpridos, se as metas e os objetivos
estão sendo alcançados e se o desempenho está dentro do esperado.
A principal característica, portanto, desse subsistema é o controle,
que tem como objetivo garantir o bom andamento das atividades, de acor-
do com o planejado. Qualquer desvio ou distorção deve ser corrigido, tão
logo seja identificado.
168
Aqui é essencial o papel do gerente no entendimento de quais são as

áreas ou atividades mais críticas, sendo estas as que necessitam monitora-
mento e controle mais intensos, reservando a elas os maiores esforços, en-
quanto outras áreas ou atividades menos críticas podem ser monitoradas e
controladas de maneira mais branda, exigindo menos esforços e recursos.
O controle nada mais é do que a comparação entre o desempenho
esperado e o desempenho alcançado.
Desempenho
esperado
(planejado)
Comparação
Desempenho
alcançado
(realizado)
Figura 40 – Controle
Já o processo detalhado de controle pode ser definido conforme es-

quema ab seguir:
Estabelecimento
de padrões
desejados
Monitoração
Ação corretiva
do desempenho
Comparação do
desempenho com
os padrões
Figura 41 – Processo de controle

Desligamento de pessoas
Desligamentos de pessoas de uma empresa podem ocorrer por mo-
tivos organizacionais quanto por decisão do próprio colaborador, ou seja,
a empresa pode decidir desligar um colaborador por motivos de baixo
desempenho, comportamentos e atitudes inadequados, crises, enxuga-
169
mento de quadro de funcionários, entre outros. Por outro lado, o próprio

colaborador pode espontaneamente decidir se desligar da empresa por ter
conseguido uma vaga em outra empresa, por não estar satisfeito com as
condições de trabalho ou compensação oferecida, por motivos pessoais
como mudança de residência, nascimento de filho ou quaisquer outras
necessidades de cunho pessoal.
Quando o processo de desligamento é iniciado pela organização,
certamente gera uma carga de emoções e é matéria de inúmeras discus-
sões, devendo ser conduzido de forma profissional e adequado, com muita
atenção e cautela. É importante ressaltar que este processo deve ser ado-
tado apenas quando se esgotam as alternativas e não se encontram opções
melhores a serem adotadas.
Normalmente, o comunicado de desligamento deve ser realizado
pelo gestor da área. O colaborador que será desligado precisa receber um
feedback sobre o motivo da demissão, para poder ter possibilidades de
gerar mudanças, sejam comportamentais ou técnicas, para a atuação numa
futura empresa. Este feedback deve ser acompanhado de argumentos con-
sistentes pois, quando amparado por mensuração de desempenho, torna-
-se muito mais tranquilo e transparente, tanto para o gestor quanto para o
colaborador.
Quando este feedback é uma constante na vida profissional do cola-
borador, o processo de desligamento tem muito mais chances de não ser
traumático, pois ele já tem informações ao longo de sua atividade na em-
presa, que lhe oferece pistas claras e objetivas sobre o seu desempenho;
ter dados exatos e corretos são essenciais para que haja transparência.
Este processo também pode ser acompanhado por uma pessoa da
área de Recursos Humanos da empresa, para garantir imparcialidade no
comunicado. Nota-se que nem sempre os gestores estão aptos a dar esse
comunicado, por isso a presença de um profissional de Recursos Huma-
nos é essencial.
Independentemente do motivo que levou ao desligamento, tendo
sido resultado da escolha da organização ou do colaborador, é essencial
seguir alguns passos para a correta condução do processo:
O processo deve ser planejado: assim como outras atividades
da empresa, o processo de desligamento deve ser um processo plane-
170
jado. O responsável pela realização do mesmo deve atuar ativamente

para que o processo seja planejado de forma a garantir seu bom anda-
mento e aplicação.
Deve-se escolher o melhor momento: a comunicação do des-
ligamento deve ser realizada em local tranquilo, não podendo haver
interrupções. O comunicado também não deve ser feito na frente de
outros colaboradores, sendo mais adequado se realizado de maneira
reservada e discreta. Outro cuidado é que o desligamento deve ser re-
alizado no começo da semana, pois desta forma haverá mais dias úteis
para que o profissional desligado possa buscar novas oportunidades
e fazer contatos, absorvendo melhor a notícia. Se este comunicado
ocorre próximo ao final de semana, pode ser uma fonte de estresse e
ansiedade muito grande.
Deve-se escolher a pessoa adequada: geralmente é o líder ou o
responsável direto pelo trabalho do profissional a ser desligado, aquele
que mantinha contato mais próximo e direto com ele, responsável pelo
seu desempenho, para explicar melhor a situação de desligamento e ga-
rantir que o vínculo de confiança estabelecido não seja prejudicado. Como
já exposto, o departamento de Recursos Humanos atua como auxiliar nes-
te processo oferecendo informações técnicas.
Deve-se esclarecer tudo para todos: assim que alguém é demiti-
do, a “rádio peão” ou “rádio corredor” começa a entrar em ação, pessoas
começam a especular os motivos do desligamento, começa-se a falar de
demissões em massa, crises, extinção de cargos e funções, aumentando a
ansiedade daqueles que ficam. Por esses motivos, o líder da equipe deve
fazer uma comunicação oficial dos motivos que levaram à demissão para
retirar possíveis dúvidas e dar fim às especulações.
Deve-se fazer uma entrevista de desligamento: esta entrevista tem
três objetivos básicos a serem observados: oferecer suporte para o profis-
sional que está sendo desligado, tratando-se de uma importante questão
ética e social da empresa; investigar os motivos do desligamento para que
a empresa possa realizar mudanças em relação às suas práticas de reten-
ção de talentos; e trabalhar a imagem da empresa, para que o profissional

desligado não saia com uma imagem negativa da organização.
171
Atividades
01. O que é administração de operações?
02. Explique planejamento e controle da produção.
03. Como a estratégia se relaciona com a administração de operações?
04. Explique a função da administração de Recursos Humanos.
05. Quais são os subsistemas de Recursos Humanos?

172
06. Porque a organização deve realizar avaliação de desempenho?
07. Para quem as avaliações de desempenho prestam auxílio e oferecem

informações?
08. Como a organização pode reter seus talentos?
09. Quais os passos para a correta realização do processo de desligamento

de pessoas?
Reflexão
Administração da Produção é termo usado pelas atividades, decisões
e responsabilidades dos gerentes de produção. Um sistema de produção

transforma insumos (matérias-primas, pessoal, equipamentos, instalações,
tecnologias, recursos financeiros etc.) em saídas (bens e/ou serviços).
173
Os negócios não podem obter sucesso sem as funções marketing,

finanças e produção. Sem produção, nenhum produto ou serviço poderia
ser produzido; sem marketing, nenhum deles poderia ser vendido, e sem
a função financeira, o fracasso financeiro seria eminente. Embora essas
áreas atuem independentemente de forma a atingir suas metas funcionais
individuais, elas devem trabalhar em conjunto para atingir as metas or-
ganizacionais: lucratividade, sobrevivência e crescimento em um clima
empresarial dinâmico.
A forma como os povos da Antiguidade produziam produtos era
diferente dos métodos de produção atuais. A administração da produção
evoluiu até sua forma atual influenciada pelas circunstâncias de cada
momento histórico. A figura 42 ilustra que a Administração da Produção
é resultado do arranjo das teorias do passado e de novas formas de gerir
sistemas produtivos.
Revolução Administração Persquisa Desenvolvimento

industrial científica operacional atual
Evolução contínua da administração da produção Futuro
Período Relações Revolução

pós-guerra humanas e dos
civil behaviorismo serviços
Figura 42 – A evolução da Administração da Produção – Adaptado de Gaither e Frazier (2005)
A Administração da Produção tem atualmente seis fatores que são

os mais importantes na visão de Gaither e Frazier (2005, p. 14), de acordo
com suas experiências com o mercado americano, verifica-se:
• Realidade da competição global;
• Qualidade, serviço ao cliente e desafios de custo;
• Rápida expansão da tecnologia de produção;
• Contínuo crescimento do setor de serviços;
• Escassez de recursos da produção;
• Questões de responsabilidade social.
174
A competitividade do mercado de hoje determina que, para uma

organização permanecer competitiva, deve considerar as opiniões dos
clientes no desenvolvimento de seus produtos e serviços. Para isso, a
empresa deve determinar internamente estratégias competitivas em to-
das as áreas que podem gerar valor para o cliente, como estratégias de
redução de custos. Dentre todas as estratégias, a definida para a manufa-
tura tem grande influência porque envolve custos, qualidade, flexibilida-
de, confiabilidade e prazos.
A gestão de pessoas sofreu muitas alterações nos últimos anos, a fim
de que as empresas pudessem desenvolver suas atividades e alcançar seus
objetivos, dentro do contexto empresarial no qual estavam inseridas.
É um processo complexo e dinâmico que exige planejamento das
políticas e das práticas a serem implantadas, a fim de que estas valorizem
os talentos da organização e ao mesmo tempo gerem comprometimento
por parte dos colaboradores no que diz respeito ao alcance das metas e dos
objetivos da organização.
A evolução da área de gestão de pessoas está relacionada não só
com a evolução do pensamento em Administração, mas também reflete as
necessidades da organização no que diz respeito às mudanças do ambiente
competitivo.
Para auxiliá-lo na assimilação das informações sobre a evolução
histórica da gestão de pessoas, o quadro a seguir apresenta uma síntese
sobre o assunto.
Quadro 4.6 – Evolução Histórica da Gestão de Pessoas
Fase Principais características
• Função executada pela contabilidade.

• Pessoas são consideradas um recurso da organização.
Administração • Conferência dos registros das horas trabalhadas, das faltas
de e dos atrasos dos empregados para efeito de pagamento ou
pessoal de desconto.
• Controle da produtividade.
• Emissão da folha de pagamento.
175
• Status de área organizacional.

• Cuidar dos aspectos administrativos e jurídicos referentes ao
empregado.
• Cuidar dos processos de admissão e demissão de funcionários.
• Verificar se o horário de trabalho está sendo efetivamente
cumprido.
Departamento • Acompanhar o registro de faltas, atrasos e realização de ho-
de ras extras.
pessoal • Programar e controlar as férias dos empregados.
• Controlar as solicitações de adiamento salarial.
• Verificar se as leis trabalhistas estão sendo efetivamente
cumpridas.
• Emitir o relatório de folha de pagamento.
• Informar os valores a serem pagos/descontados ao Financeiro.
• Informar registros para Contabilidade
• Valorização das relações humanas no trabalho.

• Estruturação dos processos de recursos humanos: recruta-
mento, seleção, treinamento, desenvolvimento, avaliação de
Administração desempenho, carreira e remuneração.
e/ou
• Relacionamento e negociações com os sindicatos.
departamento de
recursos humanos • Fornecimento de informações para a alta administração to-
mar decisões.
• Auxílio aos demais departamentos em relação às necessida-
des e aos problemas com os empregados.
• Ambiente de trabalho mais participativo.

• Empregado passa a ser visto como um parceiro da empresa.
• Esforço efetivo por parte da organização em compartilhar
com os empregados suas crenças e seus valores.
Gestão
de • Esforço da empresa para que os empregados se comprome-
pessoas tam com os resultados a serem atingidos.
• Empregados colocam à disposição da empresa seus conhe-
cimentos e suas habilidades para o alcance dos objetivos e

das metas.
• Empregado passa ser chamado de colaborador.
176
• Alinhar as competências individuais às capacidades organi-

zacionais e às competências essenciais da organização.
• Identificar e suprir as capacidades organizacionais.
• Desenvolver as competências dos colaboradores.
• Colaboradores são considerados o capital intelectual do ne-
Gestão estratégica gócio.
de • Modelo estratégico de gestão de pessoas deve ser capaz de
reter talentos e comprometer colaboradores.
pessoas
• Empresa deve agregar valor efetivo ao colaborador.
• Modelo de gestão por competências como uma proposta con-
creta para a gestão estratégica de pessoas.
• Ênfase na criação e no aprimoramento dos processos de re-
crutamento e seleção, treinamento e desenvolvimento, avalia-
ção de desempenho, gestão de carreira e remuneração.
Fonte: Elaborado pelo autor com base na revisão teórica apresentada no item.
Assim, atualmente a área de gestão de pessoas deve selecionar,

capacitar e reter colaboradores comprometidos com os objetivos da orga-
nização e capazes de colocar suas competências em ação para encontrar
soluções efetivas para os problemas enfrentados pela organização, criar
produtos e serviços inovadores e gerar resultados sustentáveis, mantendo
a competitividade da organização (DUTRA, 2004).
A área de gestão de pessoas deve ter uma visão de prestadora de
serviços à organização, buscando criar, atualizar e manter um sistema de
gestão de pessoas adequado aos objetivos empresariais e às suas relações
com o ambiente (DESSLER, 2003).
Além disso, deve assegurar um ambiente de trabalho seguro e ade-
quado ao colaborador e atuar corretivamente em relação às demais áreas
organizacionais quando estas extrapolam o nível de pressão e cobrança
por resultados pelos colaboradores (RIBEIRO, 2006).
Para atuar com sucesso na área de gestão de pessoas, o profissional
deve não só ter domínio dos conceitos, dos métodos e das técnicas ineren-
tes aos processos da área (administração de pessoal, recrutamento, sele-
ção, treinamento, desenvolvimento, avaliação de desempenho, carreira e
remuneração), como também deve ter uma visão holística das demais áre-
as da administração (estratégia, marketing, desenvolvimento de produtos,
produção, logística, pós-vendas, tecnologia de informação, controladoria
e finanças), a fim de traçar políticas e estratégias que satisfaçam às ne-
cessidades dessas áreas no que se refere à gestão de pessoas (DESSLER,
177
2003). O profissional também deve estar atualizado em relação à econo-

mia e aos aspectos trabalhistas legais (MARRAS, 2000).
É essencial que o profissional tenha pelo menos curso superior em
uma área humanista, como administração, psicologia, sociologia (GIL,
2001), e que tenha facilidade para estabelecer relações proveitosas com
os executivos da empresa, com os colaboradores ou com instituições ex-
ternas à organização, como sindicatos, organizações do terceiro setor e
órgãos governamentais (ALBUQUERQUE; ROCHA, 2007).
Finalizando, o profissional da área de gestão de pessoas deve de-
senvolver políticas e práticas gerenciais que auxiliem os colaboradores a
concretizar seus sonhos e objetivos pessoais, bem como,esforçar-se por
atender às expectativas dos colaboradores em relação às condições de tra-
balho propiciadas pela empresa (RIBEIRO, 2006).
O processo de recrutamento inicia a captação e a triagem de candi-
datos internos ou externos à organização com a finalidade de preencher
determinada vaga disponível na organização.
Se bem estruturado e ligado aos objetivos estratégicos da organi-
zação, o processo de recrutamento elimina uma série de candidatos não
compatíveis com o perfil desejado pela empresa e, consequentemente,
diminui a carga de trabalho da equipe que está à frente do processo.
Quanto maior o número de candidatos qualificados ao cargo atraí-
dos pelo recrutamento, maiores as chances de a organização selecionar o
profissional que atenda às suas necessidades.
Basicamente há dois tipos de recrutamento: interno e externo. Não
há um tipo melhor que outro. O que vai determinar qual tipo será utilizado
pela empresa serão os objetivos da organização. Muitas vezes as organiza-
ções mesclam o uso dos dois tipos de recrutamento.
As ações voltadas ao gerenciamento de pessoas são sempre questio-
nadas pela alta administração da empresa, em função da subjetividade de
medir o retorno financeiro. Dentro desse contexto há o índice de retorno,
que indica qual a fonte de recrutamento mais efetiva, bem como o índice
que apura o custo do processo de recrutamento. Essas medidas são im-
portantes para dar sustentação às ações de gestão de pessoas perante as
demais áreas organizacionais, principalmente a financeira.
O processo de seleção, quando bem planejado, permite diminuir a

margem de erro na contratação, garantindo, assim, a qualidade dos talen-
tos humanos que entram na empresa.
178
Há vários métodos de seleção disponíveis no mercado, sendo que a

empresa deve escolher aquele que melhor se adapte a seu contexto.
Um ponto que vale ressaltar é que as empresas formalizem sua polí-
tica de seleção, deixando claros os critérios e o perfil desejado de colabo-
rador necessário ao alcance dos objetivos da organização.
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selecao-484081.shtml. Data de acesso 08/08/2010.
Dando sequência aos estudos das principais áreas funcionais das
organizações, abordaremos a área de marketing, responsável por com-
preender as necessidades e os desejos dos clientes, realizando pesquisas
e constituindo políticas de produtos, preços, entre outras voltadas para
o mercado. Vamos estudar também a área de finanças, responsável por
buscar e aplicar recursos financeiros da organização, conheceremos mais
sobre decisões de financiamento e investimento, tipos de recursos, assim
como técnicas e métodos de aplicação prática.
185
Minhas anotações:
186
Marketing e Finanças
Neste capítulo, vamos trabalhar
conceitos e práticas de grande impor-
5 tância no mundo dos negócios. Inicialmente

trabalharemos o marketing. Administradores e
lo
futuros gestores irão precisar de uma base sólida de
conhecimento desta área e um bom entendimento do
ít u
mundo empresarial em que estarão trabalhando.

Inicialmente, o objetivo maior será apresentar os conceitos
Cap
fundamentais e as principais ferramentas do marketing, para

que seja possível aplicá-los na seleção da estratégia para o de-
senvolvimento de um plano de marketing. Como futuro gestor,
imagine o valor de desenvolver conhecimento acerca de aspectos
estratégicos, táticos e operacionais relativos à gestão de marketing
na empresa!
Portanto, este capítulo abordará temas diversos, como a filosofia do
marketing e a evolução de seu conceito; a análise do ambiente de ma-
rketing; a segmentação e a seleção do mercado-alvo; a determinação
das estratégias de produto, preço, canais de distribuição e promoção; e o
planejamento estratégico de marketing.
Na segunda parte deste capítulo, vamos trabalhar questões relacionadas
a finanças. Sabemos que as organizações necessitam de quatro principais
recursos para exercerem suas atividades: materiais, humanos, financeiros
e comerciais. O objetivo de nosso estudo é tratar de um desses recursos,
o financeiro.
Teremos a oportunidade de estudar os objetivos da administração fi-
nanceira, as decisões de investimentos e de financiamentos, a estrutu-
ração de um setor financeiro, entre outras questões importantes para
qualquer gestor.
Esperamos que compreenda e consiga aplicar no seu dia a dia
os conceitos e as práticas que serão abordados. Acreditamos
que, ao longo do estudo, você irá paulatinamente encontrar
respostas às questões iniciais e a outras que irão surgir.
Portanto, organize seu tempo, tenha disciplina em suas
atividades e saiba que você tem uma grande equipe
ao seu dispor.
Compreender o significado de marketing e de seus conceitos cen-
trais, bem como as relações existentes entre o marketing como troca,
como filosofia e como processo.
Compreender conceitos fundamentais da área de finanças e sua apli-
cação no ambiente empresarial.
Conhecer questões relativas às decisões de financiamento e investi-
mentos, assim como principais funções desta área.
Você se lembra?
Você se lembra da última compra que fez em uma loja de roupas?
Esta compra satisfez a uma necessidade ou a um desejo? A loja procurou
agregar mais valor nos serviços prestados para você? Qual o preço dos
produtos? Quais as formas de pagamento? Aproveito para dar uma dica a
você. Comece a observar os momentos de compra não apenas como con-
sumidor, mas como profissional. Observe as instruções disponíveis para
orientá-lo no momento da compra, a predisposição dos profissionais da
empresa para atendê-lo, os diferenciais criados para surpreendê-lo. Obser-
ve! Você aprenderá muito mais.
188
Marketing e Finanças – Capítulo 5
5.1 Marketing
No dia a dia, você vive várias situações que envolvem diretamente
marketing. Segundo Churchill e Peter (2003, p. 4), “você liga a TV e um
comercial do sabão em pó OMO aparece na tela, seguido por outro que
incentiva você a não dirigir depois de beber. Você vai ao supermercado
e no corredor pega um cupom de desconto para o molho de salada da
Hellmann´s em uma promoção. No final do corredor, experimenta uma
amostra da batata frita sem gordura Pringles. Na faculdade, você visita a
seção de estágios para verificar as oportunidades de emprego. Em seu tra-
balho, você mantém o controle de suprimentos do escritório e encomenda
reposição quando necessário”.
Muitas pessoas referem-se ao marketing apenas como vendas e
propaganda, talvez pelo fato de as empresas que o utilizam estarem cons-
tantemente divulgando seus produtos e suas marcas na mídia. Entretanto,
todas as situações citadas acima envolvem marketing. Assim, vendas e
propaganda constituem apenas duas das muitas funções do marketing.
Afinal, o que é marketing?

O marketing tem sido definido de várias maneiras, conforme mostra
o Quadro 5.1:
Autores Definições
Marketing são as atividades sistemáticas de uma organização

RICHERS (1986) humana voltadas à busca e à realização de trocas para com o
seu meio ambiente, visando a benefícios específicos.
Marketing é uma filosofia de negócios, em que toda a estra-

SEMENIK e tégia de planejamento e execução dos projetos de marketing
BAMOSSY (1995) da empresa tem como propósito fundamental a satisfação das
necessidades de seus clientes.
Visão empresarial da American Marketing Association
“Marketing é o processo de planejar e executar a concepção,
CHURCHILL e a determinação do preço, a promoção e a distribuição de
PETER (2000) ideias, produtos e serviços para criar trocas que satisfaçam
metas individuais e organizacionais”.

Marketing é um processo administrativo e social pelo qual in-
KOTLER e divíduos e grupos obtêm o que necessitam e desejam, por
ARMSTRONG (2003) meio e a criação, oferta e troca de produtos e valor com os
outros.
Quadro 5.1 – Definições de marketing
189
De uma forma mais objetiva, podemos, então, observar que o

marketing deve ter uma preocupação constante em identificar as neces-
sidades reais do cliente, direcionando todas as atividades das empresas
a essas necessidades, envolvendo estímulo e geração de trocas. Esta
definição pode ser sintetizada em três dimensões complementares: ma-
rketing como troca, filosofia organizacional e processo, conforme repre-
sentado na figura 43.
Filosofia
Organizacional
Troca Processo
Figura 43 – Os três significados do marketing – Urdan e Urdan (2006)
A seguir você conhecerá o significado dessas três dimensões, segun-

do o ponto de vista de Urdan e Urdan (2006). Vamos compreender esses
conceitos?
5.1.1 Processo de Administração de Marketing

O marketing envolve estímulos e geração de trocas, em que duas ou
mais partes, agindo de modo deliberado e espontâneo, dão e recebem algo
de valor, buscando satisfazer necessidades. O trabalho do profissional de
marketing é desenvolver trocas que atendam aos objetivos tanto dos con-
sumidores quanto da empresa, e isso requer competência para encontrar
boas respostas nas seguintes questões:
5.1.2 Quem participa da troca?

Pelo menos duas partes se envolvem numa troca: vendedor ou for-
necedor (que pode ser referido como empresa) e comprador (cliente ou
consumidor). O mercado é o conjunto de indivíduos ou organizações com
interesse ou condições de realizar uma troca na posição de comprador. O

interesse é gerado por necessidades que a troca consegue fazer.
190
5.1.3 Quais são os motivos das trocas?

Indivíduos e organizações efetuam trocas motivados por necessida-
des. Kotler e Armstrong (2003) mostram as diferenças entre necessidades,
desejos e demanda.
• Necessidades: são estados de privação de alguma satisfação
básica, como por exemplo alimentação, vestuário, abrigo, se-
gurança, afeto. Não são criadas pela sociedade ou pelas pessoas
que trabalham com marketing. Elas fazem parte da biologia e
das condições humanas.
• Desejos: são as formas que as necessidades assumem quando
são influenciadas pela cultura ou pela personalidade individual.
Os desejos são visíveis na sociedade e concretizáveis em obje-
tos capazes de satisfazer as necessidades. À medida que uma
sociedade evolui, os desejos dos seus membros expandem-se.
Ex.: embora os consumidores precisem de alimentos, o tipo
específico de alimento pode ser um desejo, como um Big Mac.
• Demanda: existe quando os desejos são apoiados pelo poder de
compra. Dados os desejos e os recursos das pessoas, estas pro-
curam produtos que lhes concedam a maior satisfação possível.
Normalmente, os consumidores veem os produtos como pacotes
de benefícios e escolhem os que lhes dão o melhor conjunto de
valores por seu investimento. Ex.: um carro Gol significa trans-
porte básico, preço acessível e economia de combustível.
Os profissionais de marketing são treinados para estimular e
gerenciar a demanda pelos produtos de uma empresa. Assim,
os gerentes de marketing buscam influenciar o nível, a oportu-
nidade e a composição da demanda para atender aos objetivos
da organização. Kotler e Keller (2006) desenvolveram oito
possíveis estados de demanda, conforme mostra o Quadro 5.2:
Estado da demanda Tarefa de marketing
Negativa: consumidores não gostam do produto e podem

Criar
até pagar para evitá-lo.
Inexistente: consumidores não conhecem o produto ou Criar

não estão interessados nele.
191
Estado da demanda Tarefa de marketing
Latente: consumidores compartilham uma forte neces-

sidade que não pode ser satisfeita por nenhum produto Desenvolver
existente no mercado.
Declinante: consumidores começam a comprar o produto Revitalizar

com menos frequência ou deixam de comprá-lo
Irregular: as compras dos consumidores podem ser sazo-

nais ou variar de acordo com o mês, a semana, o dia ou Sincronizar
o horário.
Plena: consumidores compram adequadamente todos os Manter

produtos colocados no mercado.
Excessiva: há mais consumidores interessados em com- Reduzir

prar o produto do que produtos disponíveis.
Indesejada: consumidores se sentem atraídos por produ- Destruir

tos que têm consequências sociais indesejadas
Quadro 5.2 – Estados da demanda – Elaborado pelo autor com base em Kotler; Keller (2006)
5.1.4 Quais são os objetos das trocas?

O objeto de troca é algo dado ou recebido, com capacidade de satis-
fazer as necessidades das partes. Os objetos mais comuns são: produtos
e serviços. Porém, o conceito de produto não se limita a objetos físicos,
abrangendo também os serviços (atividades, benefícios e satisfação que
são oferecidos sob a forma de venda) e outras entidades, como pessoas,
lugares, organizações e ideias. Assim, os consumidores decidem de quais
eventos participar, a quais programas assistir na TV, que lugares visitar
nas férias, quais organizações ajudar por meio de contribuições e quais
ideias adotar.
Exemplos: um restaurante fast-food fornece bens (hambúrgueres,
batatas fritas e refrigerantes); serviços (compra, cozimento, assentos) e
uma ideia (economia de tempo). Um fabricante de computador está forne-
cendo bens (computador, monitor de vídeo, impressora), serviços (entre-
ga, instalação, treinamento, manutenção, assistência técnica) e uma ideia
(“poder de computação”).
O trabalho da empresa é vender benefícios ou serviços “embutidos”
nos produtos físicos, em vez de apenas descrever suas características físi-
192
cas. Diz-se que os vendedores que concentram seu pensamento no produ-

to físico em vez de nas necessidades dos consumidores sofrem de “miopia
de marketing”.
No Brasil, cresce o número de pessoas ligadas a atividades filantró-
picas. Elas colaboram com organizações não governamentais, que forma
o terceiro setor. As contribuições são feitas com recursos financeiros ou
materiais, trabalho voluntário e orientação baseada em conhecimentos
especializados. Quando indagadas a respeito, pessoas afirmam que nada
esperam receber em troca nessas relações. Na verdade, em geral se trata
também de uma troca, uma vez que o retorno ocorre na forma de sen-
timentos de fazer o que é moralmente certo, cuidando de um problema
social que pode atingir a própria pessoa amanhã ou cumprindo preceito de
sua fé religiosa (URDAN; URDAN, 2006).
Um desafio a ser superado pelo profissional de marketing, na tarefa
de concretizar trocas com o mercado, é a enorme quantidade de produtos
e marcas no mercado disputando a preferência do consumidor.
5.1.5 O que determina as trocas?

Antes que uma troca se concretize, as partes envolvidas avaliam as
condições em jogo para decidir se vale a pena ir adiante. Assim, na troca,
o que é recebido produz um benefício e o que é entregue representa um
custo. Então, o valor é a diferença entre o que a pessoa ganha adquirindo
e utilizando um produto e o que gasta para fazer a aquisição do produto
(custo monetário, tempo, esforço, risco). De forma prática, o valor perce-
bido pelo cliente é a comparação do preço pago com os benefícios ofere-
cidos em relação aos concorrentes.
5.1.6 Quais são os resultados das trocas?

Até o momento da troca, as partes envolvidas entregam e recebem
algo, criando expectativas sobre o que acontece após a troca. Depois dis-
so, as partes avaliam os resultados, experimentando satisfação ou insatis-
fação. Kotler (2000) define:
• Satisfação do cliente: é a sensação de prazer ou desaponta-

mento resultante do desempenho percebido do produto com
relação às expectativas do cliente. Essa expectativa baseia-se
em compras anteriores, opinião de amigos/conhecidos, infor-
mações e promessas de profissionais de marketing. Se esse de-
193
sempenho, então, não corresponder às expectativas do cliente,

ele ficará insatisfeito. Se corresponder, ele ficará satisfeito. Se
exceder as expectativas, ele ficará maravilhado.
• Qualidade: significa o total de características de um produto
ou serviço voltadas para satisfazer as necessidades dos clientes.
A qualidade exerce impacto direto sobre o desempenho do pro-
duto e, por consequência, sobre a satisfação do cliente.
5.1.7 Qual é o vínculo entre as partes?

Quando o cliente fica satisfeito com a troca e nela percebe valor,
ao aparecer novamente a necessidade que originou a troca bem-suce-
dida, o normal é lembrar do mesmo fornecedor. A partir disso, então,
toma forma o relacionamento, dando início ao fluxo de transações numa
integração mais forte entre as partes envolvidas. A transação envolve
várias dimensões:
• pelo menos duas coisas de valor;
• condições de acordo, tempo e local de negociação;
• um sistema legal de contrato.
Em sentido amplo, os profissionais de marketing procuram obter

uma resposta para alguma oferta, e o marketing consiste de ações adota-
das para se obterem as respostas desejadas de uma audiência-alvo. O con-
sumidor que compra sempre os produtos da mesma marca e acredita que
esta é a melhor decisão é leal e está num relacionamento.
O marketing de relacionamento envolve cultivar o tipo certo
de relacionamento com o grupo certo. O marketing, que deve executar
não só a gestão do relacionamento com o cliente (customer relationship
management – CRM) como também a gestão do relacionamento com
os parceiros (partner relationship management – PRM), constitui-se
de quatro elementos principais: clientes, funcionários, parceiros de ma-
rketing (canais, fornecedores, distribuidores, revendedores, agências) e
membros da comunidade financeira (acionistas, investidores, analistas)
(KOTLER; KELLER, 2006). As empresas tentam desenvolver confiança e
relacionamentos do tipo “ganha-ganha” a longo prazo. Para isso, prometem
e entregam alta qualidade, bons serviços e preços justos às outras partes no

decorrer do tempo.
194
A terminologia marketing de relacionamento, de acordo com Bret-

zke (2000, p. 26):
[...]surgiu com Berry, na literatura de marketing de serviços, em

1983. Naquela época concebeu-se que a fidelização de clientes era
uma forma de alcançar maior competitividade das empresas e maior
satisfação dos clientes; definiu-se o marketing de relacionamento
como a atração, a manutenção e o aprimoramento de relacionamen-
to com clientes. A atração de novos clientes deveria ser vista apenas
como um passo intermediário no processo de marketing; solidificar
relacionamentos, transformar clientes indiferentes em leais e servi-
los deveria ser considerado marketing.
O marketing de relacionamento resulta em fortes vínculos econômi-

cos, técnicos e sociais entre as partes. Também reduz os custos de transa-
ção e o tempo, pois passa a ser rotineiro. O resultado final do marketing
de relacionamento é a construção da chamada rede de marketing (marke-
ting network).
Uma rede de marketing é formada pela empresa e por todos os inte-
ressados que a apoiam, os stakeholders, sendo eles: clientes, funcionários,
fornecedores, distribuidores, varejistas, agências de propaganda e outros
com quem a empresa constrói relacionamentos comerciais mutuamente
rentáveis. A concorrência se faz cada vez mais entre redes inteiras, e não
entre empresas, e a vantagem fica com a empresa capaz de construir a me-
lhor rede (KOTLER, 2000).
Os conceitos de troca e relacionamento levam ao conceito de mer-
cado. Originalmente, o termo mercado referia-se ao local onde compra-
dores e vendedores se reuniam para trocar seus bens, como na praça de
um vilarejo. Os economistas usam o termo mercado quando se referem a
um grupo de compradores e vendedores que transacionam em torno de um
produto ou classe de produtos (KOTLER; ARMSTRONG, 2003).
O tamanho de um mercado depende do número de pessoas que
apresentam necessidade ou desejo, têm recursos para fazer uma troca e

estão dispostas a oferecer esses recursos em troca daquilo que desejam.
195
A expressão “mercados” pode assumir vários significados:

• no sentido de cobrir vários grupos de consumidores;
• podem representar necessidades (remédios, dietéticos etc.);
• podem representar produtos (calçados, alimentos etc.);
• podem representar mercados geográficos ou demográficos (ti-
pos de público, jovens, idosos etc.);
• e ainda grupos não consumidores (mão de obra, matéria-prima,
financeiro etc.).
Você pode perceber, por meio da figura 44, que esses conceitos
“centrais” do marketing estão vinculados. É importante notar que cada
conceito é constituído com base no que o antecede.
Necessidades,
desejos e demanda
Produtos e
Mercados
serviços
Troca, transações e Valor, satisfação

relacionamentos e qualidade
Figura 44 – Principais conceitos de marketing – Kotler; Armstrong (2003)
5.1.8 Marketing como processo

Por essa dimensão, o trabalho de marketing segue um conjunto de
atividades logicamente encadeadas e executadas para alcançar resultados
(trocar, gerar valor, satisfazer o cliente e atender os objetivos da empresa).
As etapas do processo podem incluir atividades de pesquisa de mercado,
análise da concorrência, definição de posicionamento e desenvolvimento
de produtos.
É didático analisar o processo de marketing baseado em três partes:
análise do contexto de marketing, gestão estratégica de marketing e ges-
tão do composto de marketing. A representação do processo de marketing
está na figura 45.
196
Análise do contexto de
Contexto interno Contexto externo
marketing
Segmentação de
Posicionamento
mercado
Gestão estratégica de
marketing
Sistema de informação de marketing

Seleção de Estratégias
mercado-alvo competitivas
Gestão do composto de marketing
Produto
Preço
Distribuição
Promoção
Valor percebido e
satisfação do cliente
Desempenho empresarial
Figura 45 – Componentes principais – Urdan; Urdan (2006)
Conforme você pode observar, o processo de marketing é compos-

to por várias etapas. Para melhor compreendê-las, serão apresentadas a
seguir:
5.1.9 Mix de Marketing

A gestão do composto de marketing abrange questões táticas rela-
cionadas ao mix de marketing ou apenas a sigla 4 Ps (produto, preço, pra-

ça e promoção) derivadas das decisões estratégicas, conforme descritas
abaixo (McCARTHY, 1997):
197
• Produto: as decisões envolvem identificação de oportunidades

de lançamento de produtos, serviços e marcas, a adequação
deste às necessidades e aos desejos dos clientes, a formulação
das estratégias de produto e linhas de produtos e o gerencia-
mento do ciclo de vida do produto;
• Preço: as decisões contemplam a seleção da estratégia de preço
que gere vantagem competitiva e diferenciação para cada um
dos produtos e linhas de produto e que maximize a rentabilida-
de para a empresa e os demais parceiros do canal de distribui-
ção;
• Praça ou ponto de distribuição: as decisões da variável dis-
tribuição englobam a identificação e a escolha dos canais de
marketing para que o produto/serviço esteja no lugar certo, no
momento certo, de forma que o cliente possa realizar a compra
e atender aos seus desejos e necessidades;
• Promoção: as decisões de promoção dizem respeito aos inves-
timentos em estratégias e atividades de comunicação promoção
de vendas.
Marketing prático
Nome colocado à prova
“Leontino Balbo Júnior, da Native, quer transferir o valor da sua marca de açúcar
orgânico para produtos que não fazem parte do negócio principal – e isso é es-
tratégico”
“É das usinas da Native em Sertãozinho, no coração dos canaviais do interior
paulista, que sai boa parte do açúcar orgânico que adoça produtos de multina-
cionais como Danone, Nestlé e Kraft Foods em mais de 55 países. Nos últimos
20 anos, desde que fez a opção pela agricultura orgânica, a Native ultrapassou
as fronteiras nacionais – é a líder mundial de seu mercado, com 34% de todas
as vendas de açúcar orgânico. Seu faturamento anual está na casa de 70 mi-
lhões de reais. Mas apenas 15% disso vem da linha destinada ao varejo, como
pacotes de 1 quilo e sachês. Leontino Balbo Júnior, de 48 anos, fundador da
Native, precisa aumentar essa fatia. Isso é estratégico para que sua empresa
se proteja de riscos típicos de um negócio que cresce num mercado com muito
potencial. Entre eles estão a excessiva dependência de um único produto e a

entrada de grandes concorrentes, como a Cosan, que recentemente passou a
fabricar açúcar orgânico.
198
Para isso, nos últimos tempos a Native vem investindo em novos produtos. A maior
parte deles pode ser consumida no café da manhã, como o açúcar. A diversificação
inclui café solúvel, achocolatados, biscoitos e suco de laranja. A presença da marca
foi reforçada com campanhas de degustação nos pontos de venda. No próximo
ano, deverá ser criada uma rede de vendas de porta em porta, nos moldes do que
fazem empresas de cosméticos, como a Avon. “Uma linha de produtos além do açú-
car torna possível a empresa ser bem-sucedida na venda direta”, diz Balbo Júnior.
“Os produtos chegam ao consumidor com preços mais baixos, e também aumen-
tamos as margens com a eliminação de intermediários.” Com essas estratégias,
Balbo Júnior espera um crescimento de 40% nas receitas em 2008....”
Belda, Francisco. Nome colocado à prova. Exame,
SãoPaulo: Abril, ano 41. 29/11/2007
Urdan e Urdan (2006) chamam de consistência vertical, correspon-

dendo ao alinhamento entre os elementos estratégicos (mercado-alvo,
posicionamento, e estratégias competitivas) e os táticos (4Ps). Também
importa obter a consistência horizontal do composto de marketing, isto é,
coerência entre os objetivos e ações de produto, praça, promoção e preço.
A figura 46 mostra, de forma sintetizada, essas três dimensões, formando
o processo de marketing e as forças que influenciam a estratégia de ma-
rketing de uma empresa. Essas três partes serão mais detalhadas e apre-
sentadas a você ao longo dessa apostila.
Ambiente Intermediários Ambiente

demográfico / de marketing tecnológico /
econômico Pl econômico
e a
ed de nej
lis ting ma am
á rke ent
An ark Produto tin o
m g
Consumidores-
Fornecedores Praça Preço Públicos
alvo
Co o
çã
ma ntro Promoção e nta ting
rke le d m e
tin e ple ark
g Im e m
Ambiente Ambiente
político / legal Concorrentes sociocultural
Figura 46 – Fatores que influenciam a estratégia de marketing da empresa – Kotler;

Armstrong (2003)
199
5.1.10 Pesquisa de marketing

Realizar uma pesquisa de marketing é avaliar as necessidades de in-
formações de uma organização e fornecê-las de forma precisa, relevante,
confiável e válida.
A pesquisa de marketing é uma ferramenta cada vez mais necessária
para a tomada de decisões, consequentemente auxilia a boa prática da ges-
tão. Ela tem o papel fundamental de aproximar o consumidor, seja ele real
ou potencial, da organização que a realiza.
De acordo com a American Marketing Association (1988), pesquisa
de marketing pode ser definida como:
Pesquisa de Marketing é a função que liga o consumidor, o cliente e o público ao

nome de marketing por meio da informação usada para identificar e definir oportuni-
dades e problemas de mercado; gerar, refinar e avaliar ações de marketing; monitorar
o desempenho de marketing; melhorar a compreensão do marketing como processo.
Mattar (2001, p.15) reforça ainda que:
“A pesquisa de marketing é a investigação sistemática, controla-

da, empírica e crítica de dados com o objetivo de descobrir e (ou)
descrever e (ou) de verificar a existência de relações presumidas entre
fatos (ou variáveis) referentes ao marketing de bens, serviços e ideias,
e ao marketing como área de conhecimento na administração”.
Uma boa pesquisa de marketing utiliza-se tanto de informações

qualitativas quanto quantitativas para traçar perfis, identificar preferências
e gostos, necessidades, medos, receios e outros atributos.
As questões qualitativas são consideradas exploratórias, pois os
entrevistados são estimulados a responderem sobre algum tema de forma
bastante aberta, desta forma oferecem condições de avaliar atributos mais
amplos e explorar novas esferas de pesquisa e conhecimento. Já as ques-
tões quantitativas geram respostas mais precisas, fechadas, passíveis de
contagens e aplicação de métodos estatísticos, sendo mais adequadas para
apurar opiniões, preferências, atitudes explícitas, percepções diretas, pois

fazem uso de instrumentos como questionários.
As decisões mercadológicas necessitam cada vez mais de informa-
ções de marketing consistentes e atuais, já que não se pode decidir com
200
base em intuição ou instinto; por outro lado, necessitam de consistência e

alinhamento com a realidade, pois somente desta forma a organização tem
condições de decidir corretamente sobre suas estratégias e planos de ação
em marketing.
De acordo com Kotler (2006), a elaboração de uma pesquisa de
marketing passa por algumas etapas, são elas:
Definição do problema: consiste no levantamento de possíveis
oportunidades ou problemas, buscando alternativas para finalmente de-
finir o objetivo da pesquisa. Esta fase é de extrema importância, pois a
partir do objetivo bem elaborado é que a pesquisa poderá ser bem realiza-
da, já que todas as ações subsequentes dependem deste objetivo. É nessa
etapa que o pesquisador deve definir as reais necessidades que devem ser
pesquisadas.
Desenvolvimento de abordagem: nesta etapa, devem ser desen-
volvidas a estrutura objetiva ou teórica, as perguntas que nortearão a
pesquisa, hipóteses e outras características que podem vir a influenciar o
andamento da pesquisa.
Formulação da concepção da pesquisa: trata-se de um desenho de
pesquisa, ou seja, o modelo adotado para a operacionalização da mesma.
Por meio dela, detalham-se os procedimentos necessários para o alcance
dos dados necessários para se fazer os testes de hipóteses, determinando
possíveis respostas às questões da pesquisa. Também nesta etapa é impor-
tante definir as variáveis que serão medidas e a forma de acesso a elas,
ou seja, quais perguntas devem ser feitas para alimentar estas variáveis.
Deve-se pensar num questionário e num plano de amostragem, já que nor-
malmente não é possível entrevistar toda a população, deve-se justificar
os critérios de escolha da amostra. Normalmente esta etapa se divide nos
seguintes passos, que podem ser usados como um checklist:
1. definição da amostra necessária;
2. análise de dados secundários;
3. pesquisa qualitativa;
4. métodos de coleta de dados quantitativos (levantamento, ob-
servação e experimentação);
5. procedimentos de mensuração e escalas;
6. elaboração do questionário;
7. processos de amostragem e tamanho da amostra;
8. plano de análise dos dados.
201
Trabalho de campo: nesta etapa, uma força de trabalho vai a cam-

po operacionalizar a pesquisa, ou seja, realizar de fato as entrevistas seja
pessoalmente, seja por telefone, correios ou eletronicamente. Esta etapa
deve ser realizada por pessoas treinadas e preparadas para o trabalho de
campo, para evitar erros por parte dos coletores de dados, mas ainda assim
não elimina as chances de ocorrerem erros, já que os próprios entrevista-
dos podem fornecer informações erradas e tendenciosas.
Preparação e análise de dados: nesta etapa, os dados coletados
são codificados, transcritos e verificados. Cada um dos questionários ou
formulários utilizados para coleta dos dados, deve ser inspecionado e se
necessário corrigido. Posteriormente os dados são analisados e consolida-
dos procurando adequá-los as necessidades da pesquisa.
Preparação e apresentação do relatório: nesta etapa a pesquisa
deve ser elaborada em forma de um relatório final para apresentação. Sua
principal função é cobrir todas as perguntas da pesquisa buscando ofere-
cer respostas a elas por meio das informações constituídas a partir dos da-
dos coletados. Deve-se tomar cuidado ao elaborar este relatório, pois ele
deve oferecer possibilidades de uso imediato para tomada de decisão, ou
seja, acesso às informações nele contidas, deve ser claro e objetivo, faci-
litando o seu uso. Normalmente, além da apresentação escrita, prepara-se
uma apresentação verbal dos resultados.
5.1.11 Comportamento do Consumidor

O processo de gestão de marketing inicia-se com uma análise com-
pleta da situação da empresa. A empresa
deve analisar seus mercados e ambien-
te de marketing a fim de descobrir Oportunidades: são forças
oportunidades e evitar ameaças ambientais, não controláveis pela
ambientais. Deve analisar suas empresa, que podem favorecer a sua
ação estratégica, desde que conhecidas
forças e fraquezas e também e aproveitadas satisfatoriamente enquanto
as ações de mercados atuais e perdurarem.
potenciais, para determinar as Ameaças: são forças ambientais, não controlá-
veis pela empresa, que criam obstáculos à sua
oportunidades que devem ser ação estratégica; podem ou não ser evitadas,
seguidas. desde que conhecidas em tempo hábil.
Nesse sentido, as empresas

têm sucesso desde que adaptem os
seus bens ou serviços ao ambiente de
202
marketing atual e estendam essas relações aos clientes e demais públicos

interessados na organização.
Afinal, o que é análise ambiental?
Segundo Affonso Neto (2005), a análise ambiental é a avaliação das
forças externas que atuam sobre a empresa e seus clientes e que propor-
cionam o aparecimento de ameaças e de oportunidades. Caracteriza-se
pelo estudo dos diferenciais e de todas as demais informações dos con-
correntes, das políticas governamentais que influenciam os produtos e
serviços, dos fornecedores, das expectativas dos clientes e das condições
de operação da empresa. O objetivo é fornecer a base para a definição da
estratégia de marketing a ser implementada.
O ambiente de marketing pode ser dividido em:

• Macroambiente: é composto pelas mais amplas forças da so-
ciedade que afetam todo o microambiente. Neste conjunto, es-
tão consagradas as forças demográficas, econômicas, naturais,
tecnológicas, políticas e culturais.
• Microambiente: é composto pelas forças que estão mais pró-
ximas da companhia e que afetam a sua capacidade para servir
os seus diversos clientes – empresa, fornecedores, canais de
marketing, clientes, concorrentes e públicos.
As forças do macroambiente são incontroláveis, mas exercem influências dire-

ta ou indiretamente na empresa. Para se adaptar às suas influências, os ges-
tores de marketing manipulam as variáveis controláveis, que são o produto, o
preço, a promoção, a distribuição.
De acordo com Churchill e Peter (2003), a análise ambiental ca-

pacita os profissionais de marketing a ter respostas para várias questões,
como:
• Com que frequência a família média almoça ou janta fora?
• Que leis podem afetar a escolha de determinada embalagem?
• Os concorrentes estão planejando introduzir um aparelho de

fax com mais recursos ou qualidade superior?
203
5.1.12 Segmentação e posicionamento de Marketing

Uma das histórias mais antigas e comumente contadas sobre a
necessidade de segmentação de mercado envolve o início da indústria
automobilística. Focalizando as economias da produção em massa,
Henry Ford desenvolveu o Modelo T como um carro destinado a satis-
fazer a todos. Ford disse: “eles podem ter em qualquer cor, desde que
seja preto”. Ao contrário dele, Alfred Sloan Jr., da General Motors, fez
os engenheiros criar vários modelos, cada um projetado para satisfazer
às necessidades e aos gostos de um grupo diferente de clientes. Essa
estratégia ajudou a GM a se tornar a maior empresa do mundo (CHUR-
CHILL JR; PETER, 2003).
Como Sloan, os profissionais de marketing reconheceram há muitos
anos que um único composto de marketing raramente é adequado para
atender às necessidades e aos desejos do todo o mercado de um produto.
Deve-se considerar, então, que as pessoas são diferentes e pensam dife-
rentemente no que diz respeito à sua forma de comprar e aos produtos e
serviços que costumam adquirir.
Para que você conheça um pouco mais sobre a segmentação dos produtos
Coca-Cola, visite o site: <http://www.cocacolabrasil.com.br/conteudos.asp?it
em=3&secao=36&conteudo=121> e navegue pelas diferentes marcas. Iden-
tifique os diferentes segmentos em que atua e seus respectivos públicos-
alvo.
Ao mesmo tempo, percebe-se também que é possível, em muitos

momentos, agrupar esses consumidores. Por exemplo, vamos imaginar
o mercado da Coca-Cola. Ela poderia considerar que todos os seus con-
sumidores compram apenas o refrigerante na categoria cola e poderia
desprezar todos os demais, sem lançar produtos para aqueles que gostam
de refrigerantes à base de laranja, de uva, de limão etc. Também deixa-
riam de vender para os grupos de consumidores que necessitam de pro-
dutos dietéticos. Por isso, empresas como a Coca-Cola têm um produto
dirigido a cada um destes grupos de consumidores.
A estratégia de segmentação é o que levará as empresas a aten-

derem às necessidades e aos desejos de seu público-alvo, ou seja, ao
identificar o seu mercado específico, as empresas poderão utilizar um
marketing direcionado com o desenvolvimento de compostos de ma-
204
rketing específicos para ele (com um produto direcionado a eles, com

estratégias de distribuição que possam melhor atendê-los, com uma
comunicação direta e clara e com um preço acessível), por meio da seg-
mentação, seleção de mercado-alvo e posicionamento de mercado. As-
sim, a empresa deve pensar sempre em uma forma de atuar no mercado,
por isso necessita, antes de tudo, traçar uma definição do que vêm a ser
estes mercados.
Conforme abordado anteriormente, a diversidade dos consumi-
dores e as diferentes capacidades das empresas as obrigam a identificar
partes do mercado que possam servir com maior eficácia. Assim, para
que você compreenda melhor o processo de segmentação, a figura 47
ilustra as etapas para a adoção dessa estratégia.
Segmentação de mercado Alvo de mercado Posicionamento de mercado
1. Identifique as variáveis de 3. Avalie a atratividade de 5. Identifique possíveis

segmentação e segmente o cada segmento conceitos de posiciona-
mercado mentos para cada
4. Selecione o(s) segmen- segmento-alvo
2. Desenvolva perfis dos to(s) alvo
segmentos resultantes 6. Selecione, desenvolva e
comunique o conceito de
posicionamento escolhido
Figura 47 – Etapas para a segmentação de mercado, definição de mercado e

posicionamento – KOTLER (2000)
O que vem a ser segmentação de mercado?

Define-se segmentação como “um processo de divisão do mercado
em grupos distintos de consumidores que têm necessidades ou caracterís-
ticas em comum, e este processo procura selecionar um ou mais segmen-
tos-alvo por meio de um mix de produtos” (SCHIFFMAN & KANUK,
1998).
Em outras palavras, por meio da estratégia de segmentação, as em-
presas dividem mercados grandes e heterogêneos em segmentos homo-
gêneos, de menores dimensões, que podem ser abordados de forma mais
eficiente com bens e serviços adequados às necessidades únicas desses

consumidores.
Os mercados se diferem de várias formas, quanto aos desejos, aos
recursos, às localidades, às atitudes de compra e às práticas de compra;
enfim os mercados podem ser segmentados de várias maneiras, por isso
205
o processo de segmentação requer que sejam identificados os fatores que

afetam as decisões de compras dos consumidores.
Para tanto, é necessário estimar o tamanho atual do mercado, iden-
tificar os concorrentes e suas respectivas participações e o potencial de
crescimento deste mercado. Em seguida, é preciso separar os consumi-
dores em grupos por meio de alguns critérios (geográficos, demográficos,
psicográficos ou comportamentais). Os segmentos resultantes desta divi-
são devem ser avaliados segundo o tamanho, o potencial de crescimento e
atratividade, em relação aos objetivos e recursos da empresa.
Finalmente, são escolhidos um ou mais segmentos a serem atendi-
dos – o mercado-alvo, ou target – que serão objeto de estudos, planos e
ações de marketing, envolvendo o posicionamento da oferta na mente do
consumidor em relação aos concorrentes (FERREIRA, 2003).
Vamos nos aprofundar um pouco mais neste assunto?
5.1.13 Níveis de segmentação

Kotler (2000) afirma que, como a segmentação é um esforço para o
aumento de precisão do alvo de uma empresa, as empresas podem adotar
cinco níveis de segmentação: marketing de massa, marketing de segmen-
to, marketing de nicho, marketing local e marketing individual, conforme
ilustra o quadro 5.3.
Quais são os níveis de segmentação de mercado?
A empresa se preocupa em produção, distribuição e promoção de

massa de um produto para todos os compradores.
• Vantagem: cria um mercado potencial maior, que permite alcançar
economias de escala, transformadas em preços mais baixos ou em
margens maiores;
Marketing
de massa • Desvantagens: é cada vez mais difícil encontrar um produto ou
marketing mix que cative os diferentes consumidores. Como con-
sequência deste último aspecto, as empresas tendem a adotar a
segmentação dos mercados em detrimento do marketing de massa.
• Exemplo: Henry Ford, com o seu modelo T ; a Coca-cola quando
vendia seus refrigerantes em apenas uma embalagem.
206
Esforço de adaptação da oferta da empresa de forma a correspon-

der o mais próximo possível às necessidades de um ou mais seg-
mentos.
• Vantagens: a empresa consegue atuar de forma mais eficiente, di-
Marketing recionando os seus produtos e serviços, os canais de distribuição e
de segmento comunicação aos consumidores. A empresa consegue também atu-
ar de forma mais eficaz ao moldar os seus produtos, serviços e pro-
gramas às necessidades de segmentos definidos cuidadosamente.
Existe, ainda, a possibilidade de a empresa reduzir a concorrência
que encontrar ao concentrar-se num segmento.
Consiste em focar a atividade da empresa em subgrupos de segmen-

tos. Nicho é um grupo mais restrito de compradores. As empresas
identificam nichos dividindo um segmento em vários sub-segmentos.
Os nichos de mercado são bem menores. As empresas de nichos
conhecem bem melhor as necessidades de seus consumidores.
• Vantagens: o segmento de mercado atrai vários concorrentes, já o
nicho atrai um ou alguns concorrentes. O nível de entendimento das
necessidades dos consumidores alcançado pelas empresas que atu-
Marketing am em nichos permite que estas cobrem um excedente no preço. O
de nicho marketing de nicho oferece a empresas menores uma oportunidade
de competir, ao concentrar seus recursos limitados no atendimento
a nichos que podem não ser importantes para grandes concorrentes.
• Exemplo: o segmento de veículos utilitários pode ser dividido em
picapes para serviços leves e veículos utilitários esportes. O sub-
segmento de veículos utilitários esportes, por sua vez, pode ser di-
vidido em nichos de veículos utilitários esportes e tradicionais (como
oferecidos pela Ford e pela Chevrolet) e de veículos utilitários espor-
tes de luxo (como oferecidos pela Lincoln e pela Lexus).
É o marketing voltado para as características regionais e locais dos
consumidores, com programas e produtos preparados sob medida,
conforme a necessidade e os desejos de grupos de comunidades
locais.
• Vantagens: abordagem mais eficaz às necessidades de consumi-
dores que se distingam de forma pronunciada em termos regionais
Marketing ou locais.
local • Desvantagens: possibilidade de aumentar os custos de produção
e de marketing por reduzir as economias de escala. Possibilidade
de criar problemas logísticos. A imagem da marca pode ficar diluída,
como consequência da variação do produto e da mensagem em fun-
ção dos locais diferentes.

• Exemplo: varejistas que preferem produtos os quais tenham mais a
ver com a região em que atuam.
Quadro 5.3 – Níveis de segmentação – Adaptado de Kotler e Armstrong (2003)
207
5.1.14 Bases de segmentação – Mercado consumidor

Não existe uma forma única de segmentar o mercado. Os profis-
sionais de marketing devem encontrar a melhor maneira de segmentar o
mercado e a forma de visualizar a estrutura dele. As formas de segmentar
vão depender muito do tipo de produto comercializado e das exigências
do mercado. Existem várias maneiras para segmentar um determinado
mercado, ainda mais se a empresa combinar diversas formas. O quadro
5.4 apresenta as quatro principais formas de segmentação para o mercado
consumidor.
Consiste na divisão do mercado em diferentes unidades geográficas, como

nações, estados, regiões, províncias, cidades ou bairros. A empresa pode
Segmentação optar por operar em todas as áreas ou concentrar-se numa delas, mas ten-
geográfica do presentes as diferenças geográficas nos desejos e nas necessidades. As
diferenças geográficas podem estar associadas, por exemplo, a aspectos
culturais ou climáticos.
Consiste em dividir o mercado em grupos com base em variáveis como idade,
sexo, ciclo de vida da família, renda, ocupação, religião, grau de instrução,
raça e nacionalidade. Este tipo de segmentação é bastante usado, pelo fato
de as necessidades, os desejos e os índices de utilização dos consumidores
variarem de acordo com as variáveis demográficas, além de essas variáveis
serem facilmente mensuradas. A maioria das empresas segmenta o mercado
combinando duas ou mais variáveis demográficas, como, por exemplo, sexo
e idade.
Idade constitui um eixo de mudança das necessidades e dos desejos dos
consumidores. Como exemplo, veja-se a Lego cuja oferta evolui claramente
com a faixa etária, a JOHNSON & JOHNSON ou o McDonald’s;
Segmentação • Etnia: remete para a oferta de produtos ou abordagens de marketing que reco-
demográfica nhecem aspectos mais fortes ou necessidades específicas numa determinada
comunidade étnica;
• Ciclo de vida: importante nos mercados de lazer, por exemplo, no turismo
em que se constroem pacotes diferentes (direcionamento da oferta para o
segmento 18-30 (solteiros), que procura sol, praia e festas, ou para o seg-
mento de famílias, que procura descanso);
• Sexo: tradicionalmente comum no mercado de vestuário, nos cabeleireiros,
na cosmética ou nas revistas, mas que se alastra para outras áreas, como o
ramo automóvel;
• Renda: frequente em produtos ou serviços como carros, barcos, vestuário,
cosméticos ou viagens.
208
Trata-se da divisão do mercado de compradores, baseada em classe social,

estilo de vida ou características de personalidade. Pessoas no mesmo grupo
demográfico podem ter diferentes formas psicográficas.
• Classe social: muitas empresas desenvolvem produtos ou serviços para
classes sociais específicas, baseando-se em características que lhes sejam
apelativas. Exemplo: os diversos pacotes que existem em vários hotéis como
Segmentação é o caso do Club Med;
psicográfica • Estilo de vida: o interesse das pessoas em determinados produtos é afetado
pelo seu estilo de vida. Reciprocamente, os produtos que compram refletem
o seu estilo de vida. Exemplo: produtos de luxo, produtos verdes ou de de-
terminadas variantes de produtos de grande consumo, como os chocolates;
• Personalidade: várias empresas “atribuem uma personalidade” aos seus pro-
dutos que corresponda à personalidade dos consumidores. Exemplo: caso de
produtos como cosméticos, cigarros, seguros e bebidas alcoólicas.
Constitui na distribuição dos consumidores em grupos, baseando-se em co-
nhecimento, atitudes, usos ou respostas perante um produto. Muitos acreditam
que as variáveis comportamentais são as que melhor definem um segmento.
• Por “ocasião”: divisão do mercado em grupos de acordo com a ocasião em
que os compradores decidem comprar, efetuar a compra ou utilizar o produto
comprado. É o caso de produtos como chocolates, flores, cartões e outros
que são oferecidos no Dia das Mães ou dos Pais, ou o peru de Natal;
• Busca de benefícios: agrupamento dos consumidores de acordo com os be-
nefícios que se espera obter do produto. Este tipo de critério de segmentação
exige que se encontrem os principais benefícios que as pessoas procuram em
determinadas classes de produtos, o tipo de consumidor que procura por deter-
minado benefício e as principais marcas que facultam cada benefício específi-
co. Exemplo: pastas de dentes. São-lhes associados quatro tipos de segmen-
tos por benefício: econômico, medicinal, cosmético e sabor. Cada tipo destes
tem características demográficas, comportamentais e psicográficas especiais;
• “Status” de usuário: alguns mercados são segmentados em “não usuários”,
“ex-usuários”, “usuários potenciais”, “usuários pela primeira vez” e “usuários
regulares”. Cada um deste segmento necessita de estímulos diferentes que o
levem a comprar determinado produto;
Segmentação
• A posição da empresa no mercado também vai influenciar a sua estratégia
comporta- quanto a estes segmentos. Por exemplo: uma empresa líder de mercado
mental pode preocupar-se mais em atrair os usuários potenciais, enquanto empre-
sas menores concentram-se nos usuários regulares;
• Índice de utilização: determinados mercados segmentam-se em grupos de
pequenos, médios e grandes consumidores (usuários). Os grandes usuários
representam, muitas vezes, uma pequena porcentagem do mercado, mas
são responsáveis por grande porcentagem do consumo total. Exemplo: se-
tor de viagem, em que grandes usuários viajam mais e obtêm informações
sobre viagens a partir de jornais, revistas e livros. Fica claro que as agências
de viagem obteriam benefícios direcionando seus esforços para os grandes
usuários utilizando telemarketing e promoções especiais;
• “Status” de lealdade / fidelidade: muitas empresas procuram segmentar
os seus mercados pela lealdade. Estas assumem que os consumidores são
completamente fiéis – compram uma marca sempre. Outros são normalmen-
te fiéis – são leais a 2 ou 3 marcas de determinado produto. Outros consumi-
dores não mostram nenhum tipo de fidelidade a nenhuma marca. Os esque-

mas de fidelidade utilizados pelas empresas procuram criar a relação entre o
consumidor e a marca. No entanto, este tipo de segmentação é limitado pelo
poder de compra das pessoas;
• Atitude perante o produto: as pessoas em um mercado podem ser entusias-
tas, positivas, indiferentes, negativas ou hostis relativamente a um produto.
Quadro 5.4 –Bases de segmentação – Adaptado de Kotler e Armstrong (2003)
209
5.1.15 Bases de segmentação – Mercado empresarial

Os profissionais de marketing voltados para o mercado consumidor
e os direcionados para o mercado empresarial utilizam muitas variáveis
iguais para segmentar seus mercados e outras adicionais. Os compradores
empresariais podem ser segmentados geograficamente, demograficamente
(tamanho da empresa ou do setor, localização), por características opera-
cionais (em quais tecnologias do cliente devemos nos concentrar? Deve-
mos nos concentrar nos usuários pequenos, nos médios, nos grandes ou
nos não usuários?), abordagens de compra (devemos nos concentrar em
empresas que procuram qualidade, serviço ou preço?), fatores situacionais
(devemos nos concentrar em empresas que tenham urgência na prestação
do serviço ou na entrega do produto? Devemos nos concentrar em pedidos
grandes ou pequenos?) e características pessoais (devemos nos concentrar
em clientes que demonstram alta fidelidade para com seus fornecedores?)
(KOTLER; ARMSTRONG, 2003).
É importante deixar claro que há muitas maneiras de segmentar um
mercado! O quadro 5.5 mostra a relação de vantagens e desvantagens de
se fazer uma estratégia de segmentação.
Vantagens da segmentação Desvantagens da segmentação

1) A identificação do mercado permite que a empresa 1) Aumenta os custos de marketing.
saiba quem analisar nos seus esforços para entender 2) Pode levar a uma proliferação de pro-
melhor os consumidores. dutos que se torna excessivamente pe-
2) Uma análise e uma compreensão detalhada do nosa e cara para gerenciar.
mercado permitem que a empresa desenvolva e im- 3) Afetar negativamente a resposta do
plemente um composto de marketing detalhado para consumidor aos esforços de marketing.
as necessidades específicas do mercado.
4) Pode impedir que um produto desen-
3) Conhecer o mercado permite às empresas identifi- volva a fidelidade à marca.
car os produtos concorrentes no seu mercado especí-
fico e desenvolver posições competitivas.
4) Direcionar-se a segmentos de mercado com um
composto de marketing customizado para necessida-
des específicas do mercado aumenta a probabilidade
de efetividade de vendas e eficiência de custo na con-
quista de mercado.
5) Definir e analisar um mercado permite que uma em-
presa posicione os seus produtos para o mercado ba-
seada nas necessidades e nas preferências avaliadas.
6) Definir um mercado permite que uma empresa identifi-

que oportunidades.
Quadro 5.5 – Vantagens e desvantagens da segmentação – Adaptado de Ferreira (2003)
210
Uma vez que a empresa tenha definido seu mercado-alvo, é preciso

posicionar o produto nesse mercado. Posicionamento é o ato de desenvol-
ver a oferta e a imagem da empresa, de maneira que ocupem uma posição
competitiva distinta e significativa nas mentes dos consumidores-alvos. A
estratégia de posicionamento do produto é fundamental para desenvolver
o composto de marketing adequado (KOTLER, 2000).
Em outras palavras, posicionamento de produto significa conseguir
que um produto ocupe um lugar claro, distinto e desejável em relação aos
produtos concorrentes na mente dos consumidores-alvos.
A palavra posicionamento foi popularizada por dois executivos da
área de propaganda: Al Ries e Jack Trout. Pressupõe que se identifiquem
possíveis vantagens competitivas sobre as quais deve-se construir a posi-
ção – a diferenciação – que pode ser obtida no produto físico (atributos,
desempenho, design, estilo etc.), nos serviços agregados, no atendimento
ao cliente, ou mesmo uma marca ou imagem da empresa.
É possível posicionar um produto com base em um ou diversos fato-
res de diferenciação, mas o posicionamento baseado em muitos fatores de
diferenciação pode gerar confusão ou descrença para o consumidor. Ko-
tler e Armstong (2003) nos mostram que a atividade de posicionamento
consiste em três etapas, conforme mostra a figura 48.
1a Etapa: identificação
de possíveis vantagens
competitivas
2a Etapa: escolhendo
as vantagens
competitivas certas
3a Etapa: selecionando
uma estratégia de
posicionamento
Figura 48 – Três etapas do processo de posicionamento – Kotler e Armstrong (2003)

Vamos averiguar essas etapas?
Identificação de possíveis vantagens competitivas

O consumidor escolhe o produto / serviço que lhe trouxer maior
valor agregado. O posicionamento de uma empresa começa, então, na di-
ferenciação da oferta de marketing dos produtos / serviços, para obtenção
211
de vantagens competitivas. A oferta de uma empresa pode ser diferencia-

da por suas linhas de produtos, serviços, canais de distribuição, funcioná-
rios ou imagem (KOTLER,2000).
A diferenciação desenvolve um conjunto de características signifi-
cativas para distinguir o seu produto em relação ao mercadoconcorrente.
Como, exatamente, uma empresa pode diferenciar sua oferta de mercado
da de seus concorrentes? Uma empresa pode ser diferenciada em cinco
dimensões: produto, serviços, canal e imagem (KOTLER, 2000).
• Diferenciação de produto: as principais diferenciações de
produto são: características, desempenho, conformidade, dura-
bilidade, confiabilidade, facilidade de conserto, estilo e design
(a Rudnick, por exemplo, diferencia o produto utilizando o slo-
gan “Móveis de qualidade”.)
• Diferenciação de serviços: os principais diferenciadores dos
serviços são facilidade de pedido, entrega, instalação, treina-
mento do consumidor, consultoria ao consumidor, manutenção
e conserto, entre outros (pode-se citar, por exemplo, a utiliza-
ção da Internet para compra de veículo).
• Diferenciação de pessoas: trata-se da obtenção de vantagens
competitivas por meio da contratação e treinamento de pessoas
mais bem qualificadas do que seus concorrentes. Basicamente
existem seis características: competência, cortesia, credibi-
lidade, confiabilidade, responsividade e comunicação (por
exemplo, os funcionários do McDonald´s são treinados para ser
bastante corteses);
• Diferenciação através do canal de distribuição: trata-se de
obter diferenciação pelo modo como se desenvolvem seus ca-
nais de distribuição, principalmente em termos de cobertura,
experiência e desempenho (por exemplo, a distribuição dos
produtos da Avon);
• Diferenciação através da imagem: os compradores podem
responder diferentemente à imagem da empresa ou marca. A
imagem envolve basicamente quatro aspectos: símbolo, mídia
audiovisual e escrita, atmosfera e eventos.
Escolha das vantagens competitivas

A empresa deve analisar sobre quais vantagens vai construir sua es-
tratégia de posicionamento e quantas e quais diferenças promover.
212
Quantas diferenças promover? Os consumidores estão sobrecarre-

gados com informação de produtos e serviços, e para simplificar a escolha
da compra organizam produtos, serviços e empresas por categorias nas
suas cabeças. Por este motivo é tão importante uma empresa desenvolver
uma proposição exclusiva de vendas para cada marca. Para Ries e Trout,
cada marca deveria selecionar um atributo e tentar ser a número “1” nesse
atributo. Outros profissionais de marketing acreditam que as empresas
deveriam posicionar-se sobre mais de um fator de atributo.
Segundo Ries e Trout, como é muito difícil para um concorrente
modificar as posições das marcas posicionadas como n° 1, há três estraté-
gias alternativas:
1. A primeira estratégia é a de manter uma posição coerente na
mente dos consumidores, mesmo que não seja a primeira. Te-
mos o exemplo da Avis, que afirma ser a número dois no setor
de Rent-a-Car, mas que continua a esforçar-se por melhorar.
2. A segunda estratégia é procurar uma posição desocupada no
mercado que seja importante para consumidores suficientes.
3. A terceira estratégia é a de acabar ou recomeçar a competição
com os concorrentes.
Quais diferenças promover? Nem todos os atributos de um produto

são elementos diferenciadores no mercado, podendo criar custos para a
empresa ou benefícios para o consumidor. Desta forma, é importante fazer
uma seleção adequada dos atributos a promover distinguindo-se dos con-
correntes. A diferença merece ser destacada quando satisfaz os seguintes
critérios (KOTLER, ARMSTRONG, 2003):
• Importância: o atributo oferece um benefício elevado ao con-
sumidor.
• Distinguibilidade: a concorrência não oferece a diferença ou a
empresa pode oferecê-la de um ou mais modos diferentes.
• Superioridade: a diferença é superior a outras maneiras como
os clientes poderiam obter o mesmo benefício.
• Comunicabilidade: a diferença é comunicável e visível para

os consumidores.
• Antecipação: os concorrentes não podem copiar facilmente a
diferença.
• Acessibilidade: os compradores podem pagar para ter essa ca-
racterística (a diferença).
213
• Lucratividade: a empresa pode introduzir a diferença de ma-

neira lucrativa. Muitas empresas não selecionaram da melhor
forma as características a promover. Por exemplo, um hotel
em Cingapura comunicou que era o mais alto do mundo, uma
distinção que não é importante para muitos turistas e que, na
verdade, até afasta muitos deles.
Seleção de uma estratégia de posicionamento

O posicionamento total de uma marca é chamado de proposição
de valor da marca (mix total de benefícios sobre os quais a marca é po-
sicionada) e responde à seguinte pergunta: Por que eu deveria comprar
a sua marca?
Segundo Kotler (2000), os profissionais podem posicionar a oferta
de várias maneiras:
• Por atributos (específicos do produto): tamanho, tempo de exis-
tência, desempenho.
• Por benefícios: o produto é posicionado como líder em certo
benefício, por exemplo, reduz as cáries, faz emagrecer.
• Por ocasiões de uso: posicionamento do produto como o me-
lhor para algum uso ou aplicação, por exemplo, cerveja “bock”,
que é cerveja de inverno.
• Por usuário: posicionamento do produto como o melhor para
algum grupo de usuário.
• Por concorrentes: comparação de uma empresa com outra dire-
ta ou indiretamente, alegando que o produto é melhor que o do
concorrente.
• Por preço ou qualidade: o produto é posicionado como o que
oferece o melhor valor.
Para que você compreenda mais sobre o tema posicionamento, leia o livro:
RIES, Al; TROUT, Jack. Posicionamento: a batalha por sua mente. 20. ed.
São Paulo: Makron Books, 2002. Uma dica para você. Neste livro há vários
exemplos de estratégias de posicionamento adotadas por diversas empresas
globais.
Uma vez escolhida a estratégia a seguir, é fundamental estabelecer

um plano de comunicação que transmita claramente a posição desejada.
Todo o marketing-mix (produto, preço, distribuição e promoção) deverá
214
ser definido de forma a suportar a estratégia de posicionamento. Se, por

exemplo, a empresa desejar posicionar o produto como de alta qualidade,
é fundamental que este seja realmente de boa qualidade, que o preço seja
elevado, que seja distribuído pelos melhores pontos de venda e que seja
divulgado nos mais prestigiados meios de comunicação.
5.1.16 Seleção de Mercado Alvo

Uma vez identificadas as oportunidades por meio da segmentação
do mercado, a empresa deve avaliar os diversos segmentos e decidir quan-
tos e quais deverá atender ou em quais deles se concentrar. A avaliação
dos diversos segmentos de mercado envolve três critérios básicos (KO-
TLER; ARMSTRONG, 2003):
4. Atratividade do segmento: tamanho e taxa de crescimento do
segmento.
5. Atratividade estrutural: considerar os efeitos de concorrentes,
produtos substitutos e poder dos compradores e fornecedores
(cinco forças de Porter, vistas no capítulo 2 desta apostila);
6. Objetivos da empresa e recursos disponíveis – compatibilidade
entre o investimento necessário para atingir o segmento e as
competências, recursos e objetivos (curto, médio e longo pra-
zos) organizacionais.
A empresa deve coletar e analisar informação sobre o valor das

vendas, projeções sobre o crescimento das vendas e margens esperadas
nos diferentes segmentos. Os segmentos maiores e de mais rápido cres-
cimento nem sempre são os mais atraentes. Empresas menores podem
reconhecer que não conseguem estar presentes nesses segmentos e apos-
tam em segmentos menores ou menos atraentes, mas que podem ser mais
rentáveis para estas empresas.
Um segmento pode ter um tamanho considerável e boas taxas de
crescimento, mas pode não ser atraente do ponto de vista da rentabilidade.
Neste sentido, devem ser avaliados outros fatores que podem influenciar
o segmento no longo prazo, como a identificação dos atuais e potenciais

concorrentes, o poder relativo de compra dos consumidores e o poder de
barganha dos fornecedores. Mesmo que um segmento tenha um tamanho
razoável e que seja estruturalmente atraente, a empresa tem que conside-
rar os objetivos e os recursos que dispõe em relação a ele.
215
A empresa só deve entrar em um segmento em que possa oferecer

um valor superior e ter vantagens sobre seus concorrentes, caso contrário
está fadada ao fracasso. Mesmo que os segmentos atendam os critérios
acima citados, a empresa deve entrar apenas naquele(s) em que possa ofe-
recer valor superior.
Após avaliar os diversos segmentos, a empresa precisa decidir
a quais e quantos segmentos direcionar seus esforços, ou seja, fazer a
seleção do mercado-alvo. Para Kotler (2000), a empresa pode adotar
uma das seguintes estratégias de cobertura de mercado: marketing indi-
ferenciado, marketing diferenciado e marketing concentrado, conforme
mostra a figura 49.
Mix de marketing
Mercado
da empresa
A. Marketing indiferenciado
Mix de marketing 1
Segmento 1
da empresa
Mix de marketing 2
Segmento 2
da empresa
Mix de marketing 3
Segmento 3
da empresa
B. Marketing diferenciado
Segmento 1
Mix de marketing
Segmento 2
da empresa
Segmento 3
C. Marketing concentrado
Figura 49 – Três estratégias de cobertura de mercado – Kotler e Armstrong (2003)
Marketing indiferenciado (ou marketing de massa)

Nessa estratégia, uma empresa pode decidir ignorar os diferentes
segmentos de mercado e optar por entrar no mercado com um único tipo
de oferta. Esta estratégia pode ser consequência da existência de pequenas

diferenças entre os diversos segmentos de mercado. A empresa desenvol-
ve um produto ou um programa de marketing capaz de atingir um grande
216
número de compradores. Tal estratégia é viável apenas para grandes em-

presas, pode ser chamada também de cobertura ampla do mercado.
Essa estratégia permite uma verdadeira economia nos custos. Exis-
te, no entanto, uma descrença quanto às potencialidades desta estratégia.
É bastante complexo desenvolver um produto que satisfaça a totalidade
dos consumidores e a tendência é que, para que uma empresa consiga
fornecer uma oferta deste tipo, a competição irá crescer de tal forma que
deixa de ser rentável operar nesses mercados.
Marketing diferenciado
Nessa estratégia, a empresa decide selecionar diferentes segmentos
de mercado e fornecer ofertas distintas para cada um, procurando obter
maior volume de vendas e uma posição forte em cada um dos segmentos
de mercado. Porém, esta abordagem é a mais cara, uma vez que exige
mais investimentos. Exemplo: a Nike oferece tênis para diferentes espor-
tes, desde corrida, esgrima e aeróbica até ciclismo e beisebol.
Uma organização optando por marketing diferenciado pode trabalhar
com segmentos independentes, na busca por diversificar o risco. Dessa
forma, caso um dos segmentos torne-se desinteressante, a empresa man-
tém seus resultados nos demais segmentos. Isso se chama especialização
seletiva.
Percebemos que é possível uma correlação entre ambos os con-
ceitos, pois a especialização seletiva consiste em a empresa dedicar-se à
fabricação de diversos produtos, porém cada produto dedicado a um mer-
cado específico. Esta definição é corretamente correlacionada ao conceito
de marketing diferenciado, pois esta estratégia de cobertura de mercado
ocorre quando a empresa visa a vários segmentos de mercado, entretanto
desenvolve ofertas específicas para cada um deles.
Marketing concentrado
Esta estratégia é atraente quando os recursos da empresa são limi-
tados. Nesta estratégia, em vez de “perseguir” uma pequena fatia de um
grande mercado, a empresa se concentra em perseguir uma grande partici-
pação em alguns poucos segmentos.

Por meio desta estratégia, uma empresa pode alcançar forte posição
nos mercados em que atua, pelo conhecimento que detém e pela sua re-
putação. Ainda mais, pode obter economias de custos pela especialização
que tem na produção, distribuição e promoção. Assim, a organização pode
especializar-se:
217
• Em segmento único – a empresa focaliza seus esforços em um

produto para um segmento do mercado. É especialmente utilizada
por empresas de pequeno porte. Caso a empresa, em virtude de
seu porte ou capacidade de atendimento, opte por um segmento
muito pequeno, tal estratégia é denominada marketing de nicho, a
qual é particularmente adotada nos casos em que a empresa dese-
ja atuar em segmentos mal ou não atendidos pelos concorrentes.
• Por produto – a empresa se concentra em fazer e vender um
produto específico para diversos segmentos. O risco desta op-
ção é a obsolescência do produto por novas tecnologias.
• Por mercado – a empresa se concentra em atender diversas
necessidades de um grupo de clientes em particular. A princi-
pal vantagem é conquistar uma reputação forte junto a estes
clientes, tornando-se o principal fornecedor para futuras neces-
sidades destes clientes. O risco encontra-se na possibilidade de
mudanças no poder de compra desses clientes.
Geralmente, a empresa conhece tão bem as necessidades destes ni-

chos que seus clientes tendem a pagar um preço premium. Tais estratégias
envolvem grandes riscos, pois a empresa colo-
ca “todos os ovos na mesma cesta”, além
do risco de o segmento sofrer altera- Preço premium
é uma estratégia de preços
ções repentinas de comportamento em que a empresa opta por praticar
de compra, ou mesmo a ameaça preços altos e alta qualidade em seus
de entrada de concorrentes no produtos. Os clientes, certamente, perce-
berão valor na diferenciação e a empresa
segmento. Por estas razões,
poderá praticar preços mais altos para aqueles
muitas empresas preferem atuar consumidores que mais se identificam com esta
em mais de um segmento. proposta.
Las Casas (2006) cita
como exemplo a empresa Gerber
no Brasil nos décadas de 1970 e
1980, com produtos alimentícios di-
rigidos ao segmento “bebês”. A empresa
enfrentou concorrência importante da Nestlé, que
já atuava no Brasil havia muitos anos, e não foi possível aguentar a pres-
são do concorrente.
218
5.1.17 Políticas de marketing

O papel de qualquer tipo de política é funcionar como uma orienta-
ção para a tomada de decisões e ações práticas. As políticas de marketing
devem cumprir o mesmo papel.
A política deve ser clara, na medida em que deve orientar e não
desorientar, para permitir que a gerência tome decisões de planejamento
e operações mais consistentes, já que segue ao longo do tempo uma deter-
minada política.
Uma política de marketing bem elaborada deve servir como dire-
triz para as ações de marketing sinalizando um posicionamento da or-
ganização; da mesma forma, não deve ser muito rígida para não impedir
mudanças quando necessárias, sobretudo no ambiente atual de constantes
mudanças e turbulências. Encontrar, portanto, a medida certa entre flexi-
bilidade e rigidez se trata de uma tarefa essencial da definição de políticas.
Somente por meio do perfeito equilíbrio é que a política pode passar a
segurança necessária e ao mesmo tempo sinalizar possibilidades de me-
lhorias e evolução, constituindo-se numa política sólida.
5.1.17.1 Política de Produto

Um produto é algo que pode ser oferecido a um mercado para apre-
ciação, aquisição, uso ou consumo e para satisfazer uma necessidade ou
desejo. Os produtos comercializados incluem bens físicos, serviços, expe-
riências, eventos, pessoas, lugares, propriedades, organizações, informa-
ções e ideias (KOTLER; ARMSTRONG, 2003).
Para entender melhor o que é um bem, há necessidade de compre-
ender que não se trata somente de algo tangível (palpável ou físico), que
compramos e levamos para casa. Muitas vezes estão, junto a ele, servi-
ços, como as férias em um hotel fazenda ou um show de rock, ou uma
consulta médica.
A Sadia, fabricante de alimentos, conhecedora de que as mulheres
atualmente estão muito mais ocupadas (conclusão decorrente de uma efe-
tiva análise ambiental), sabendo que elas estão no mercado de trabalho e
têm pouco tempo para se dedicar ao marido e aos filhos, passou a oferecer
uma linha de produtos congelados. Quando a empresa ofereceu sua nova
linha de produtos, ela não salientou suas qualidades – ela sugeriu o bene-
fício da liberdade, que é algo de que as mulheres se vangloriam nos dias
219
de hoje. Nesse caso, fica explícito que o conceito de liberdade é muito

mais valorizado do que o produto em si, e as consumidoras que desejam a
liberdade em seus casamentos compram esses produtos.
Ao planejar sua oferta ao mercado, o profissional de marketing pre-
cisa pensar nos atributos, nos benefícios e nos custos para quem compra,
e os compradores focalizam, de forma geral, os benefícios e os custos do
produto (URDAN; URDAN, 2006).
5.1.17.2 Decisões do composto de produtos
Um composto de produtos (mix de produtos) é o conjunto de todos

os produtos e itens que um vendedor põe à venda. Na verdade, quase toda
empresa comercializa mais de um produto. Os gerentes formam uma li-
nha de produtos desenvolvendo, produzindo e vendendo itens com certa
relação entre si (URDAN; URDAN, 2006). Por exemplo, a Avon possui
quatro grandes linhas de produtos: cosméticos, moda, itens de uso domés-
ticos e joias, e cada linha de produtos consiste em diversas sub-linhas (a
linha de cosméticos se subdivide em batons, rímel, pó compacto etc.) e
cada sub-linha tem muitos itens individuais. Em geral, o mix de produtos
da Avon inclui 1.300 itens (KOTLER; ARMSTRONG, 2003).
Em relação à decisão do mix de produtos, existem quatro dimen-
sões, importantes conforme mostra a figura 50 (KOTLER, 1998).
Abrangência –
número de
diferentes linhas
produtos
Consistência
Extensão – Mix de produtos –

número total de itens todas as linhas
em cada linha de produtos e
de produtos itens oferecidos
Profundidade –
número de
versões para cada
linha de produto
Figura 50 – Decisões do mix de produtos – Kotler e Armstrong (2003)
• Abrangência: refere-se à quantidade de diferentes linhas de

produto que a empresa oferece.
220
• Profundidade: refere-se à quantidade de opções que são ofere-

cidas em cada linha de produto.
• Extensão: refere-se ao número total de itens do mix.
• Consistência: refere-se à proximidade com que as várias linhas
de produtos estão ligadas quanto ao uso final, às exigências de
produção, aos canais de distribuição ou a algum outro critério.
Quanto à consistência, podemos dizer que ela existe nesse mix
de produtos, uma vez que os produtos envolvem bens de consu-
mo não duráveis, alimentícios e que utilizam os mesmos tipos
de canais de distribuição.
De acordo com as anotações de ALMEIDA (2008), a Parmalat apre-

sentou crescimento muito rápido, tornando-se uma das maiores empresas
alimentícias do Brasil em pouco mais de uma década. Apesar de hoje sua
matriz estar envolta em uma crise financeira, sua história no Brasil é mui-
to interessante.
Depois de construir uma imagem forte na linha de leites com as
campanhas dos “Mamíferos”, ela estendeu sua marca para outras catego-
rias. Veja sua lista de produtos na figura 60.
Extensão
Leite Longa Cereais Derivados
Biscoitos Massas
Vida Parmalat de Tomate
P Biscoito de Leite com Parmalat Integral Spaghetti Cereal de Milho Polpa de

R Recheio de Chocolate Parmalat Semi- Spaghettini com Chocolate Tomate
O Vitaminado Desnatado Fettuccine Choco Bol Molho de
F Biscoito de Leite com Parmalat Cavatappi Cereal de Aveia Tomate
U Coco Vitaminado Desnatado Farfalle c/ Tomate sem
N Recheado Vitaminado Parmalat Dietalat Fusilli marshmallows pele em
D Morango Parmalat Light Penne Corn Flakes pedaços
I Wafer Morango/Wafer Parmalat Lactose Rigate
D Chocolate Reduzida Rigatoni
A Palitos de Chocolate Alimba Semi-
D Coberto de Chocolate desnatado
E Biscoito Água e Sal Maria Alimba Desnatado
Vitaminado
Biscoito Maizena
Vitaminado
Figura 60 – Abrangência, extensão e profundidade de composto de produtos selecionados

da Parmalat – Almeida (2008)
As quatro dimensões do mix de produtos permitem à empresa ex-

pandir seus negócios de quatro maneiras (ALMEIDA, 2008):
221
• pode adicionar novas linhas de produtos, ampliando assim a

abrangência do seu mix;
• pode aumentar a extensão de cada linha de produtos;
• pode adicionar mais opções para cada produto e aprofundar seu
mix;
• pode perseguir maior consistência na linha de produtos.
Entretanto, antes de tomar qualquer decisão sobre o seu mix de pro-

dutos, é importante que análises de viabilidade, de custo, de benefício, de
retorno etc. sejam feitas, para que ações precipitadas não venham a gerar
prejuízos depois de implantadas.
5.2 Decisões de linhas de produtos

De modo geral, uma empresa oferece uma variedade de linhas de
produto voltadas para diferentes mercados-alvo. A abrangência, a profun-
didade e a extensão irão depender do potencial e da segmentação dos mer-
cados, que serão escolhidos em função da consistência que for possível
manter entre as linhas. Com maior consistência, existirão mais fatores em
comum e maior sinergia entre as linhas, sendo possível à empresa explo-
rar competências comuns (ALMEIDA, 2008).
A Parmalat, por exemplo, partiu de sua reputação em leites para ofe-
recer outros produtos alimentícios matinais e, depois, outros ligados à sua
imagem italiana, atingindo os mercados de massas e molhos. A empresa
deve gerenciar suas linhas de produto para que, de acordo com oportuni-
dades e demandas de mercado, ela possa lançar novos produtos, modificar
e atualizar os produtos existentes e retirar de mercado os que perdem de-
manda e se tornam obsoletos.
Os gerentes de linhas de produto precisam conhecer as vendas e
os lucros de cada item em sua linha para determinar quais deles deverão
aumentar, manter, colher ou abandonar, além de entender o perfil de mer-
cado de cada linha.
Vamos ver a seguir um exemplo de análise de vendas e lucros feita
por Kotler (1998).
222
50
Vendas 40
Lucro
30
Percentual de 20
contribuição para
vendas e lucros 10
0
1 2 3 4 5
Item de produto
Figura 61 – Gráfico de vendas e lucros de uma linha de produtos – Almeida (2008)
De acordo com Almeida (2008), a figura 61 nos mostra um gráfico

de vendas e lucros de uma linha de produtos com cinco itens. O primeiro
item é responsável por 50% do total das vendas e 30% do total do lucro.
Os primeiros dois itens correspondem a 80% do total das vendas e a 60%
do total do lucro.
Se esses dois itens forem repentinamente atacados por um concor-
rente, as vendas e a lucratividade da linha poderão entrar em colapso.
Uma alta concentração de vendas em poucos itens significa que a linha
é vulnerável. Portanto, esses itens devem ser cuidadosamente monitora-
dos e protegidos.
Em contrapartida, o último item contribui com apenas 5% das ven-
das e dos lucros da linha de produtos. Logo, o gerente pode considerar o
abandono desse item, a menos que ele tenha forte potencial de crescimen-
to, afinal esse gráfico não pode nos dizer se esse não é o último lançamen-
to da empresa, que acaba de atingir o mercado.
Sobre o perfil de mercado, o gerente de linha de produtos deve sem-
pre rever a posição dos seus produtos em relação às linhas da concorrência.
Para isso, ele pode elaborar um mapa de produtos que mostra quais itens do
concorrente estão competindo com os seus itens, além de revelar as possí-
veis localizações para novos itens e identificar os segmentos de mercado.
Com essas análises, o gerente deve considerar as decisões a respeito
da extensão, da modernização, da caracterização e da redução da linha de

produtos e planejar as estratégias de marketing corretas.
223
5.2.1 Ciclo de vida do Produto

Após o lançamento do novo produto, a empresa deseja que ele te-
nha uma vida longa, embora não espera que o produto seja vendido para
sempre. A gerência tem que ter consciência que cada produto terá um
ciclo de vida.
Vamos entender essa ferramenta?
O Ciclo de Vida de um Produto (CPV) ou serviço é utilizado como
uma ferramenta de decisão de marketing, que indica a possibilidade do
crescimento do mercado consumidor e, também, os princípios de ação
que podem ser seguidos no planejamento de marketing.
Ciclo de vida do produto, então, é um modelo dos estágios histó-
ricos de vendas e lucros de um produto. Esse conceito expressa, sim-
plesmente, que a vida de um produto no mercado não é eterna, mas que,
normalmente, o produto passa por diferentes níveis de vendas (e de lu-
cratividade), que se assemelham à evolução dos seres vivos: os produtos
nascem, crescem, amadurecem e morrem. [...] todos na empresa sabem
que cada produto terá um ciclo de vida, mas não se pode prever de ante-
mão sua forma e duração exatas. (KOTLER, 1998)
Os produtos têm ciclos de vida cada vez mais curtos e muitos pro-
dutos em indústrias maduras são revitalizados através da diferenciação
e da segmentação do mercado. É uma estratégia de marketing que pode
funcionar bem para um determinado produto, mas pode não funcionar
para outro produto, pois os produtos apresentam fases diferentes no
mercado.
Por vezes não é fácil identificar com precisão quando cada estágio
começa e termina. Por este motivo a prática é caracterizar os estágios,
quando as taxas de crescimento ou declínio se tornam bastante pronun-
ciadas. Ainda assim, as empresas devem avaliar a sequência normal do
ciclo de vida e a duração média de cada estágio.
A figura 62 mostra um exemplo de CVP, o caminho que as vendas
e os lucros percorrem durante a vida do produto. O CVP apresenta cinco
estágios distintos, contando como a primeira etapa do processo de de-
senvolvimento do produto (KOTLER, ARMSTRONG, 2003).
224
Vendas e Vendas
lucros ($)
Lucros
Tempo
Estágio do Introdução Crescimento Maturidade Declínio
desenvol-
vimento do
produto
Perdas – investimentos ($)
Figura 62 – Vendas e lucros comparados com a vida do produto do início ao fim – Kotler e
Armstrong (2003)
Esses estágios são:

• Introdução: a fase de introdução começa com o lançamento
do produto e caracteriza-se por lento crescimento das vendas
e baixos lucros, ou mesmo prejuízos, devido aos altos investi-
mentos, à inexistência de economias de escala e ao desconhe-
cimento do produto ou serviço por grande part do público-
alvo (DIAS, 2004);
• Crescimento: essa fase se caracteriza pela aceleração da taxa
de adoção do produto pelos clientes potenciais, as vendas
crescem acentuadamente e os lucros acompanham o cres-
cimento das vendas, à medida que se ganham economias
de escala. Em geral, as vendas do produto aumentam mais
rapidamente do que a demanda total do mercado, possibili-
tando ganhos de participação de mercado. É nesse estágio
que surgem novos concorrentes, que lançam outros produtos
para aproveitar as altas taxas de crescimento da demanda. O
mercado fica mais competitivo, exigindo maiores investimen-
tos em marketing para sustentar os ganhos de participação de
mercado.
225
• Declínio: a quarta fase é o declínio, quando o produto fica ob-

soleto e é gradativamente substituído por novos. Nessa fase, as
vendas são decrescentes e, para minimizar prejuízos, algumas
empresas reduzem ou eliminam investimento, outras desconti-
nuam o produto do mercado, e há as que reduzem a distribuição,
atendendo exclusivamente aos segmentos de maior volume, ou
os preços, diminuem o número de itens ou versões de produto
ou deixam de investir em propaganda, tecnologia e inovações de
produto. Nessa etapa, é necessário reduzir custos para minimi-
zar a redução dos lucros, e o produto poderá ser descontinuado,
substituído ou sofrer uma transformação. Desta forma, volta-se
ao início do ciclo de desenvolvimento, com ideias inovadoras
procurando adaptarem-se as novas expectativas do consumidor.
O quadro 5.6 mostra de uma forma resumida as características e es-

tratégias de marketing em cada fase do CVP.
Introdução Crescimento Maturidade Declínio

Vendas se
Pico das Vendas em
Vendas Baixas vendas expandindo
vendas declínio
rapidamente
Alto custo por Custo médio Baixo custo por Baixo custo por
Custos
cliente por cliente cliente cliente
Altos lucros,
Negativos Lucros Lucros
Lucros então lucros
ou baixos crescentes declinantes
mais baixos
Número decli-
Concorrentes Poucos Crescente Número estável
nante
Maximizar os
Criar consciên-
Objetivos de Maximizar a lucros enquan- Reduzir gastos
cia do produto e
participação de to defende a e tirar o máximo
marketing induzir a experi-
mercado participação de da marca
mentação
mercado
226
Oferecer novas
características Diversificar
Oferecer uma Eliminar
Produto ao produto, marcas e
versão básica modelos fracos
atendimento e modelos
garantia
Preço para Preço equi-

Geralmente é
Preço penetrar no valente ao da Reduzir preços
alto
mercado concorrência
Ser seletivo:
Desenvolver Desenvolver
Distribuição eliminar pontos
Distribuição distribuição distribuição
mais intensiva de venda não
seletiva intensiva
lucrativos
Construir
Conscientiza-
conscientização Reforçar as Reduzir ao nível
ção do produto
de produto diferenças necessário para
Comunicação e interesse no
entre adotantes de marcas e reter clientes
mercado de
imediatos e benefícios fiéis e convictos
massa
distribuidores.
Quadro 5.6 – Resumo das características, objetivos e estratégias

Fonte: elaborado pela autora com base em Kotler e Armstrong (2003)
Concomitantemente ao processo citado anteriormente pode ser

preparado o suporte ao produto que vai desde a assistência técnica, a
existência de peças de reposição no mercado com custos viáveis, bem
como a qualidade e agilidade nesses serviços. Deve-se considerar que
esta atividade é geralmente terceirizada, havendo necessidade de se bus-
car parceiros que tenham comprometimento com o ideal da organização.
Deschamps e Nayak (1995) afirmam que apoio ao produto significa ser-
viço, e serviço representa valor agregado. Vamos ver então no próximo

item marketing de serviço.
227
5.2.1.3 Política de distribuição
Entre as variáveis de marketing, a distribuição vem assumindo

um papel cada vez mais importante na dinâmica de mercado. Canal de
distribuição é uma rede organizada de órgãos e instituições, que, em
combinação, executam todas as funções necessárias para ligar os produ-
tores aos usuários finais a fim de realizar a tarefa de marketing. Assim,
distribuir bens e serviços envolve levar os produtos até os clientes de
forma eficiente e eficaz.
As decisões dos canais de distribuição afetam diretamente todas as
decisões do mix de marketing e envolvem compromissos a longo prazo.
Apesar de ser tão importante para a empresa, a distribuição é um tema que
muitas empresas pouco se interessam por ele. Mas, por outro lado, existem
empresas que administram de maneira eficaz a distribuição de seus produ-
tos e este acaba sendo um diferencial competitivo (FERREIRA, 2003).
São vários os motivos que estão provocando maior uso de canais e, conse-
quentemente, aumentando sua importância, destacam-se:
• Mudança de perfil dos consumidores (demográficos, culturais, étnicos)
• Evolução do e-commerce
• Desenvolvimento da Logística e Terceirização de Atividades
• Aumento no nível de expectativas dos consumidores
• Evolução da TI e Comunicação
• Lançamento de novos produtos e diversidade dos serviços
• Igualdade em Produtos e Preços
• Velocidade dos Canais
Vamos entender a natureza desses canais?

Os canais de distribuição, também chamados de canais de marke-
ting, podem ser definidos como sendo “um conjunto de organizações in-
terdependentes envolvidas no processo de tornar o produto ou serviço dis-
ponível para o uso ou consumo” (STERN; EL-ANSARY, 1992). Já para
Bowersox e Closs (1996), canal de distribuição pode ser definido como

sendo “uma estrutura de unidades organizacionais dentro da empresa, e
agentes e firmas comerciais fora dela, atacadistas e varejistas, por meio
228
dos quais uma mercadoria, um produto ou um serviço são comercializa-

dos”.
Assim, os canais de distribuição são estruturas funcionais que
mediante suas operações geram a movimentação de produtos e serviços
entre os membros participantes de um mercado. Estas estruturas são in-
dispensáveis para o processo de distribuição, pois criam as utilidades de
tempo, de lugar e de posse atendendo às necessidades da demanda.
Além disso, as operações feitas através de canais de distribuição
permitem economias e eficiência para empresas que pertencem a estes ca-
nais, pois eliminam o número de contatos que seriam necessários se cada
empresa tivesse que atender diretamente cada cliente em todos os níveis
do processo distributivo. Neste contexto, de acordo com Stern e El-Ansa-
ry (1992), além de suas funções de suprir os produtos e serviços no lugar
certo, em quantidade, qualidade e preços adequados para satisfazer uma
demanda existente, um canal de distribuição pode agir, também, como
estimuladores desta demanda.
Para estudar o sistema de distribuição, é preciso primeiramente ana-
lisar os três personagens principais envolvidos (ALMEIDA, 2008):
• Produtor: É a pessoa que se preocupa em criar produtos de
acordo com as exigências e as necessidades do consumidor e
fazer com que eles estejam disponíveis no maior número possí-
vel de pontos de venda.
• Distribuidor: É a pessoa que se organiza para oferecer ao
consumidor uma variedade de produtos coerentes tanto com a
política da empresa quanto com o público-alvo escolhido.
• Consumidor: É a pessoa que, em função de exigências espe-
cíficas, prefere comprar somente em determinados pontos de
venda e consumir apenas certos tipos de produto.
Esses três personagens evidenciam a importância da distribuição

que, tornando o produto disponível para a compra, constitui o elo entre a
empresa e o consumidor, no qual o papel do administrador de marketing é
facilitar a relação entre eles.

Mas por que a utilizar intermediários de marketing?
O uso de intermediários resulta de sua maior eficiência em ofere-
cer os bens disponíveis para os mercados alvo, devido aos seus contatos,
experiência, especialização, escala de operação. Conseguem, normal-
229
mente, oferecer mais do que a empresa conseguiria alcançar, conforme

mostra a figura 63.
Observa-se pela figura (b) como o uso de intermediários pode ge-
rar economias. A figura 63.a mostra três fabricantes, cada qual usando
marketing direto para atender três clientes. Esse sistema requer nove
contatos diferentes. A figura 63.b mostra os três fabricantes trabalhando
com um distribuidor que faz o contato com os três clientes. Esse sistema
requer apenas seis contatos. Deste modo, os intermediários reduzem o
trabalho que deve ser executado por fabricantes e clientes (KOTLER;
ARMSTRONG, 2003).
1
2 1 4
4 2 5
5
6
7 3 6
8
9
a. Número de contatos sem um distribuidor b. Número de contatos com um distribuidor

FxC=3x3=9 F+C=3+3=6
= Fabricante = Cliente = Distribuidor
Figura 63
5.2.2 Funções dos canais de distribuição

O canal de distribuição não deve ser considerado apenas como
um meio através do qual ocorre o escoamento dos produtos fabricados
por uma determinada empresa, mas como um mecanismo de articulação
230
onde estão presentes também outros tipos de fluxos. Isto significa que,
muito mais do que apenas uma estrutura montada, o canal de distribui-
ção se constitui em um sistema complexo caracterizado pelo relacio-
namento entre o fabricante,seus intermediários e consumidores finais
(ALMEIDA, 1999).
Neves (1999) afirma que os membros dos sistemas de distribuição
mantêm uma interligação direta com seus consumidores e com seus forne-
cedores (indústria ou atacadista), mediante nove fluxos, sendo executados
e monitorados pelos agentes dos canais de distribuição. Estes nove fluxos
estão devidamente mostrados na figura 64.
• Posse física: refere-se ao fluxo físico do produto do fabrican-
te até o consumidor. É a parte em que predomina a logística.
• Propriedade: é ter o direito de propriedade sobre o produto
(quase todos assumem, exceto agentes e representantes).
• Promoção: é a atividade realizada com o objetivo de criar
demanda, pois os participantes do canal são os responsáveis
pelos contatos.
• Negociação: existe em todas as etapas do canal.
• Financiamentos: são formas de pagamentos e de fluxos fi-
nanceiros ligados ao custo de capital, principalmente o de
carregar estoques no sistema.
• Riscos: são envolvidos nos fluxos, abrangendo aqueles ad-
vindos de obsolescência, enchentes, incêndios, sazonalidade,
crescimento da competição, problemas econômicos, “recalls”
dos produtos e baixa aceitação destes, entre outros.
• Pedidos: é o fluxo de pedidos de produtos.
• Informações: é a comunicação adequada entre os agentes,
contendo as percepções de cada um sobre os produtos e
serviços, e, principalmente, a informação que parte dos con-
sumidores finais, de fundamental importância para todos os
agentes.
• Pagamentos: é o fluxo dos pagamentos existentes no sistema.
231
Posse Física Posse Física Posse Física
Propriedade Propriedade Propriedade
Consumidores Industriais
Promoção Promoção Promoção
e domiciliares
Atacadistas
Produtores
Varejistas
Negociação Negociação Negociação
Financiamentos Financiamentos Financiamentos
Riscos Riscos Riscos
Pedido Pedido Pedido
Pagamento Pagamento Pagamento
Subsistema do Canal Comercial
Figura 64 – Os fluxos existentes nos canais de distribuição – Neves (1999)
5.3 Estrutura dos canais de distribuição

É a forma que um canal de marketing assume para executar as ta-
refas necessárias para os produtos tornarem-se disponíveis aos clientes.
Consiste na análise de três dimensões: Extensão do canal, Intensidade do
canal e Tipos de intermediários envolvidos.
5.3.1 Número de níveis de canal ou Extensão do Canal

Os canais de distribuição podem ser descritos pelo número de níveis
de canal envolvidos. Vamos observar a figura 65.
Fabricante Fabricante Fabricante Fabricante Fabricante
Agente
Atacadista Agente Atacadista
Varejista Varejista Varejista Varejista
Consumidor Consumidor Consumidor Consumidor Consumidor

canal A canal B canal C canal D canal E
Figura 65 – Canais de marketing ao consumidor – Rosenbloon, Bert. Marketing channel:

management view 6 ed Hinsdale: Dryden Press, 1999.p.23
232
Cada etapa de intermediários de marketing que realizam algum tipo

de trabalho para aproximar o produto e sua posse do comprador final é um
nível de canal (KOTLER; ARMSTRONG, 2003).
De acordo com a Figura 65, há 4 níveis:

Canal A: canal de marketing direto – canal de marketing sem
qualquer nível de intermediário. Consiste numa venda direta do fabricante
aos consumidores. A distribuição direta é o processo de comercialização
que ocorre sem a participação de outra pessoa jurídica (para comprar e re-
vender). Pode ser realizada por meio da venda pessoal (por exemplo: um
fabricante de bens industriais vende seus produtos diretamente aos seus
clientes, valendo-se de seus vendedores) ou por meio do marketing direto,
de telefonemas (telemarketing), de reembolso postal, de catálogos ou da
Internet. Como exemplo podemos citar a Avon, que atende seu mercado
por meio de sua equipe de venda direta, que distribui seus catálogos e re-
colhem os pedidos dos clientes.
Canal B, C e D: Canais de marketing indireto

• Canal B – contém apenas um intermediário, normalmente um
varejista. Ex.: mercado das televisões, eletrodomésticos, mobi-
liário, pneus, etc.
• Canal C – dois níveis de intermediários: atacadista e varejista.
Ex.: indústria alimentícia, medicamentos, hardware, etc.
• Canal D – Três níveis de intermediários. No setor de carnes
embaladas, por exemplo, atacadistas compram de distribuido-
res e vendem a pequenos varejistas, que geralmente não são
atendidos pelos grandes atacadistas.
5.3.2 Intensidade do canal

A distribuição indireta caracteriza-se por utilizar, no fluxo dos pro-
dutos, as figuras do atacado e/ou varejo. Ela pode ser de três tipos segun-
do Almeida (2008)
• Intensiva – quando o objetivo da empresa é colocar seus produ-

tos em todo e qualquer ponto de venda que queira comercializá-
lo.
• Seletiva – quando se leva em conta a imagem do produto, ou
seja, a imagem do ponto de venda deve ser compatível com a
que se pretende fixar para o produto.
233
• Exclusiva – quando a empresa quer preservar ao máximo

possível a imagem do produto, colocando-o apenas em locais
diferenciados e exclusivos.
Como exemplo, podemos citar uma loja de cosméticos de um sho-

pping center, que revende produtos de marcas diversas aos seus clientes
ou aqueles que revendem apenas produtos importados. Vale ressaltar
que em cada tipo de distribuição o administrador de marketing desem-
penhará uma função diferente. Por exemplo, na distribuição intensiva
ele deve ter o controle de todo o processo, pois o mais importante é
disponibilizar o produto em todos os pontos de venda evitando casos de
desabastecimento.
Já na distribuição seletiva é preciso se certificar que o ponto de
venda poderá oferecer alguns serviços e facilidades que o produto requer,
como crédito, assistência técnica, qualidade dos vendedores, layout racio-
nalizado, estacionamento etc.
Na distribuição exclusiva o revendedor precisa ter as características
compatíveis com o que se espera de um atendimento condizente com o
perfil do cliente final, já que esses produtos vendem mais a identificação
com a sua marca do que o produto em si.
5.3.3 Tipos de intermediários

Refere-se aos diferentes tipos de instituições intermediárias que po-
dem ser usadas nos vários níveis do canal, sendo elas:
5.3.3.1 Varejo
O varejo caracteriza-se por atividades de negócios que vendem pro-
dutos e serviços aos consumidores para uso pessoal, familiar ou da casa
(STERN e EL- ANSARY,1992; ROSEMBLOON, 1999). Segundo Parente
(2000), o varejista faz parte dos sistemas de distribuição entre o produtor e o
consumidor, desempenhando um papel de intermediário, funcionando como
um elo de ligação entre o consumidor e o atacado ou a produção.
Assim, os varejistas compram, recebem e estocam produtos de fa-
bricantes ou atacadistas para oferecer aos consumidores a conveniência
de tempo e lugar para a aquisição de produtos. Apesar de exercerem este

papel de intermediário, assumem cada vez mais um papel pró-ativo na
identificação das necessidades do consumidor e na definição do que deve-
rá ser produzido para atender às expectativas do mercado.
234
Tradicionalmente, dentro dos canais de distribuição o poder estava

concentrado nas mãos da indústria e do atacado. Porém, segundo Paren-
te (2000) houve um aumento no poder do varejo, mudando a relação de
poder entre fornecedores e varejistas. O surgimento de grandes redes va-
rejistas no Brasil e a consequente concentração do faturamento foram as
principais causas para esta mudança.
Spanhol e Benites (2004) ressaltam que o comércio varejista era
considerado uma atividade pouco capitalizada e de baixo valor agregado,
a qual utilizava mão-de-obra numerosa e pouco qualificada, porém esse
conceito evoluiu de maneira significativa nos últimos 30 anos, principal-
mente no que se refere à adição de valor.
McGoldrick (2002) apresenta alguns fatores que estão associados
a este aumento de poder, são eles: a liberdade para estipular os preços de
venda, o desenvolvimento de marcas próprias e a qualidade nas informa-
ções a respeito dos consumidores proporcionada pela posição estratégica
do varejista dentro do canal de distribuição.
O varejo desempenha várias funções como membro do canal, se-
gundo Levy e Weitz (2000), dentre elas estão:
• Fornecer uma variedade de produtos e serviços para que os
consumidores tenham várias opções em termos de marcas, tama-
nhos, sabores, preços e modelos em um único local de compra.
• Vender os produtos em pequenas quantidades, conforme neces-
sidade e padrões de consumo dos consumidores.
• Manter estoque para que os consumidores encontrem os pro-
dutos na loja de acordo com suas necessidades sem precisar
estocar em suas residências.
• Fornecer serviços que facilitem o processo de compra do con-
sumidor e o uso dos produtos pelos mesmos.
• Aumentar o valor dos produtos e serviços, a partir do momento
que o varejista cumpre com eficácia as funções anteriores, e
procure cada vez mais oferecer novos serviços que superem
as expectativas de seu público alvo, consegue entregar maior
valor aos seus consumidores.
Assim, o varejo representa um importante papel tanto a nível es-

tratégico quanto a nível econômico e social; pois exerce a função de
intermediário entre o fabricante e o consumidor final, e é responsável por
movimentar a economia, gerando investimentos e diversos empregos.
235
Para Kotler (2000), a decisão mais importante de um varejista deve

estar relacionada ao público-alvo. Até que este seja definido e tenha seu
perfil avaliado, o varejista não pode tomar decisões consistentes sobre
sortimento de produtos, o ambiente da loja, a propaganda, a mídia, os pre-
ços e os serviços. Assim, as decisões devem ser embasadas em:
• Produto – o sortimento de produtos deve estar de acordo
com as expectativas de compra do mercado-alvo e com as
características de cada ponto de venda, considerando as
fontes de suprimentos e estabelecendo critérios e práticas de
compras;
• Preço – fator chave de posicionamento que precisa ser definido
em relação ao público-alvo, ao sortimento, aos serviços ofere-
cidos pelo ponto de venda, bem como à concorrência;
• Ambiente – envolve desde o layout de gôndolas, até a escolha
de cor, iluminação e alocação de espaços entre seções. Este
fator deve ser planejado e adequado ao público-alvo, para o
favorecimento das compras;
• Comunicação – geralmente, os varejistas utilizam uma va-
riada gama de ferramentas de promoção para gerar tráfego e
compras. A utilização desta ferramenta deve apoiar e reforçar o
posicionamento da imagem da loja;
• Serviços – depende da imagem que a empresa quer passar ao
consumidor, sendo considerado como uma das ferramentas-
chave para diferenciação;
• Localização – diretamente relacionada ao tamanho da loja e ao
público-alvo a ser atendido.
Pesquise mais sobre o setor varejista no Brasil. Acesse o site:

http://www.provar.org/artigos.asp e leia artigos recentes sobre varejo e enri-
queça seu conhecimento buscando informações sobre dados do setor, carac-
terísticas e notícias recentes no varejo brasileiro.
São várias tendências que impulsionam as transformações no vare-

jo. Kotler e Keller (2006) resumem os principais aspectos que varejistas
e fabricantes precisam levar em consideração ao planejar sua estratégia
competitiva, conforme o Quadro 5.7.
236
Aspectos Definição
Novos formatos e Dois ou mais varejistas ocupam um mesmo local, como super-
combinações de mercados com agências bancárias, livrarias contam com cafe-
varejo teria, posto de gasolina com loja de conveniência.
Crescimento da A concorrência ocorre entre diferentes tipos de varejistas. Lojas
concorrência de de desconto e de departamentos, por exemplo, competem pe-
intraformatos los mesmos consumidores.
Concorrência entre O varejo sem loja tende a aumentar. Vendas pela televisão, in-
varejo com loja e o ternet, catálogos e máquinas automáticas de vendas são exem-
varejo sem loja plos de varejo sem loja que concorrem com as lojas físicas.
Grandes varejos com alto poder de compra, oferecem aos con-
Crescimento dos sumidores bom nível de serviços, grande variedade no mix de
megavarejistas produtos a preços atraentes.
Declínio de vare- Crescimento do varejo ou se concentra no topo, oferecendo pro-
jistas do mercado dutos de luxo ou na base atuando no segmento de desconto.
médio
Uso da tecnologia para gerar melhores previsões, controlar
Crescente investi- custos de estoque, fazer pedidos por via eletrônica. Sistemas
mento em tecno- de leitura de código de barras e troca eletrônica de dados são
logia exemplos utilizados no varejo.
Grandes varejistas como hipermercados, que possuem forma-
Presença global de to exclusivo e forte posicionamento de marca estão entrando
grandes varejistas em vários países.
Quadro 5.7 – Tendências no varejo – Baseado em Kotler e Keller (2006, p. 513-514)
Parente (2000) classifica as instituições varejistas pelos seguintes

critérios: de acordo com a propriedade ou, ainda, por dois sistemas princi-
pais – varejo com loja e sem loja, conforme mostra a Figura 67.
► Independentes
Classificação
► Redes
de acordo
► Franquias
com a
► Departamentos Alugados
propriedade
► Sistemas Verticais de Mkt
► Alimentícias
Instituições Instituições
► Não Alimentícias
Varejistas com Lojas
► Serviços
► Vendas Diretas (porta-a-porta)

Instituições ► Marketing Direto
sem Lojas ► Máquinas de venda
► Varejo Virtual
Figura 67 – Classificação das instituições varejistas – Parente (2000)
237
Parente (2000) ressalta que o formato do varejo a ser escolhido vai

depender do foco, tamanho, mix de produto, especialização e vários outros
fatores. Afirma que, no Brasil, os tipos de varejo mais importantes são os hi-
permercados, supermercados, lojas de conveniência, lojas de especialidades,
mercearias e durante a última década, um novo gênero de varejista de espe-
cialidade evoluiu, o eliminador de categoria – Category Killers, que segundo
Parente (2000), trata-se de uma grande loja especializada em certas categorias
de produtos, que apresenta enorme variedade e preços bastante atrativos.
5.3.3.2 Atacado
Como são especialistas na comercialização de produtos e serviços,
os atacadistas desempenham essa função de maneira mais eficaz do que o
fabricante ou produtor poderiam efetuar. A importância destas atividades
pode ser medida por meio da utilidade que criam, do serviço que prestam
e da sua capacidade de reduzir os custos. Segundo Kotler; Keller (2006) o
atacado inclui todas as atividades envolvidas na venda de bens ou serviços
para aqueles que compram para revenda ou uso industrial.
Dessa forma, o atacado, em seu sentido mais fundamental, envolve
todas as transações de vendas, exceto aquelas feitas a indivíduos ou lares
para seu consumo pessoal. Portanto, o atacado inclui todas as vendas de
matérias-primas, a venda de bens empresariais de um fabricante para ou-
tro ou de um distribuidor para um fabricante, a venda de produtos impor-
tados e exportados e todas as vendas a varejistas (SEMENIK; BAMOS-
SY, 1995).
Segundo Boone e Kurtz (1998) os atacadistas criam três tipos de
utilidades para os consumidores:
• Tempo: é criada quando os produtos estão disponíveis para a
venda no momento em que os consumidores desejam comprá-los;
• Local: é criada quando os bens e serviços estão disponíveis em
locais convenientes;
• Propriedade: é criada quando a propriedade dos produtos pas-
sa dos produtores ou intermediários para os compradores.
As prestações de serviços importantes feitas pelos atacadistas re-

fletem as funções básicas de comercialização como compra, venda, ar-

mazenagem, transporte, fornecimento de informações sobre o mercado,
finanças e risco. Martinelli (2000), Segantini e Souza (2003) consideram
238
que quanto maior o número de produtores que o atacadista representa,

menor será o custo envolvido na transferência dos produtos e serviços
aos consumidores. Os atacadistas se classificam, de uma forma geral
(Kotler, 2000):
• Atacadistas comerciais: Empresas independentes que assu-
mem a posse das mercadorias que manuseiam.
• Escritórios de vendas dos fabricantes: Operações de atacado
executadas pelos próprios vendedores e compradores.
• Corretores e agentes: Não assumem a posse das mercadorias
Os tipos de atacados mais comuns no Brasil, atualmente são:
• Atacadista distribuidor – possui equipes de vendas, atende
um número elevado de clientes com frequência determinada,
efetua entregas com frota própria ou terceirizada.
––Distribuidor exclusivo
––Distribuidor especializado por categoria (DEC)
• Atacadista de auto-serviço (cash and carry): Apelo de venda
a baixo preço. Vendas despojadas, mercadoria oferecida nas
embalagens de embarque originais ou preparadas pela indústria
ou pelo próprio atacadista. O cliente paga à vista suas compras.
Modelo em expansão nos grandes centros do Brasil.
• Atacadista de balcão: Equipe de vendedores internos prepa-
rados para atender aos clientes que o visitam; mix reduzido,
representado pelos produtos de maior giro dentro do varejo. O
cliente, neste caso, geralmente leva com ele a compra feita.
• Operador logístico: trabalha diretamente com a indústria, as-
sume todas as responsabilidades da distribuição, que engloba
o recebimento de mercadorias, paletização, movimentação,
formação de kits/ empacotamento, armazenamento, separação,
reembalagem e carregamento, cross-docking, roteirização, en-
trega, gerenciamento de estoques e de transportes, emissão de
notas fiscais, preparação de pedidos, atendimento ao cliente do
cliente e indicadores de performance.
Cross-docking é uma operação de rápida movimentação de produtos acaba-

dos para expedição entre fornecedores e clientes. A mercadoria recebida é
redirecionada sem um armazenamento prévio.
239
• Broker: é especialista que se responsabiliza por todo o aten-

dimento ao cliente da indústria, entre as principais caracterís-
ticas, agilidade no atendimento ao varejista, redução de custos
globais, programação dos níveis de estoque do fabricante, data-
base marketing dos comerciantes e melhoria dos investimentos
em distribuição.
Os atacadistas estão buscando melhorar sua eficiência e estão res-

pondendo às mudanças das condições de mercado com a adoção de uma
série de estratégias voltadas para o crescimento, dentre as quais destacam-
se as seguintes (SEMENIK; BAMOSSY, 1995):
g) inclusão de linhas de produtos estrangeiros nas linhas ofere-

cidas, muitas das quais apresentam margens superiores às dos
produtos nacionais.
h) desenvolvimento de marcas próprias em categorias de produ-
tos padronizados para aumentar as margens de lucro.
i) aumento da gama de serviços prestados e desempenho de
algumas funções do varejo, tais como venda por catálogo ou
operação semelhante à dos clubes armazém, que vendem dire-
tamente a consumidores domésticos.
j) expansão de certas atividades semelhantes às desenvolvidas
pelos fabricantes, tais como reembalagem, processamento de
primeira fase e fabricação. Atividades como essas criariam a
utilidade da “forma”, que não predomina atualmente na maio-
ria das operações atacadistas.
k) diversificação para linhas novas e complementares na tentativa
de otimizar a atual clientela, as atuais instalações ou os atuais
sistemas.
Vale destacar também, que os atacadistas estão procurando agregar

maior valor em sua função tanto para produtores, quanto para varejistas e
usuários finais, conforme demonstra o quadro 5.8.
240
Para produtores Para varejistas Para usuários finais
Proporcionando maior Reduzindo custos ao con-

capacidade de atingir os Proporcionando informa- tribuir com eficiência e ex-
compradores ções sobre setores e pro- periência para o canal
dutos
Oferecendo informações Melhorando a seleção de
sobre os compradores Reduzindo os custos mo- produtos, ao informar os
netários, de tempo e de varejistas sobre os produ-
Reduzindo os custos mo- esforço pelo oferecimento tos mais adequados aos
netários por meio de maior de uma variedade de bens usuários finais
eficiência e/ou conheci-
mento Reduzindo os custos mo-
netários por meio de maior
eficiência e/ou experiência
Quadro 5.8 – Formas que o atacado agrega valor para os membros do canal – Churchill;
Peter (2003)
As principais tendências do setor atacadista são:

• Mudar sua função de mero entregador de mercadorias para
prestador de serviços
• Profissionalização do setor em todos os aspectos. No atual ce-
nário, os processos devem ser reformulados, as equipes mais
capacitadas e todas as ações planejadas.
• Tratamento do cliente como aliado ao negócio
• Aumento da conectividade com fornecedores e clientes
• Surgimento de distribuidores especializados em determinadas
categorias de produtos
• Utilização de marcas próprias
• Forte investimento em TI – EDI
• Regionalização – surgimento de atacadistas de pequeno e mé-
dio porte
• “Atacarejo” – são lojas que vendem embalagens fechadas ou
em maior quantidade para consumidores mais sensíveis a pre-
ços. Pequenas lojas de varejo também começam a comprar nos

“atacarejos”.
241
• Just in time – suprimento da quantidade necessária conforme

cronograma preciso
Conheça mais sobre o setor de atacados no Brasil. Entre no site:

http://www.abad.com.br/index2.html e pesquise sobre definições do setor,
ranking, o setor no Brasil e mais informações importantes disponibilizadas pela
Associação Brasileira de Atacadistas e Distribuidores.
5.4 Comportamento e organização do canal

O canal será mais eficaz quando cada membro do canal desempenha
um papel determinado e se especializa em executar uma ou mais funções.
Todos os membros cooperam para o sucesso total do canal, porém, quan-
do isto não acontece, ocorre conflitos (KOTLER; ARMSTRONG, 2003):
• Conflito horizontal: ocorre entre empresas no mesmo nível
do canal.
• Conflito Vertical: ocorre entre diferentes níveis de um mesmo
canal, são ainda mais comuns.
Para que o canal funcione bem como um todo, o papel de cada

membro deve ser especificado e os conflitos de canal precisam ser geren-
ciados. Cooperação, definição clara de papéis e gerenciamento de confli-
tos no canal dependem de uma forte liderança.
O Sistema Vertical de Marketing (SVM), segundo Parente (2000),
é uma das novas tendências de mercado, e surgiu em função dos desper-
dícios existentes nos canais de marketing convencionais (ou canais de
distribuição). Neste caso, todos os membros do canal trabalham como
um sistema integrado, procurando eliminar desperdícios e retrabalho,
para otimizar os resultados do canal. Um dos membros assume o papel
de “capitão” e consegue desenvolver cooperação e alinhar as atividades e
objetivos dos membros do canal. Para Parente (2000), existem três tipos
de SVM: corporativo, administrativo e contratual.
• SVM Corporativo: ocorre quando uma instituição passa a ser
proprietária de outras no canal, passando a atuar diretamente
em vários e sucessíveis níveis de produção e distribuição;

• SVM Administrativo: ocorre quando um dos membros do ca-
nal, por seu tamanho e competência, toma a iniciativa de lide-
rar e coordenar as etapas sucessivas de produção e distribuição,
242
utilizando princípios de gerenciamento interorganizacional

efetivo e as ferramentas do ECR, tais como EDI, Reposição
Contínua e Gerenciamento por Categoria;
• SVM Contratual: é regido por contratos que integram as ati-
vidades de empresas independentes nos sucessivos níveis do
canal, podendo ser estruturado por meio de cadeias voluntárias
patrocinadas por atacadistas, cooperativas patrocinadas por va-
rejistas e franquias.
De acordo com Kotler (2000), outro sistema novo de administração

de canal é o Sistema Horizontal de Marketing (SHM), no qual duas ou
mais empresas não relacionadas unem recursos ou programas para explo-
rar uma nova oportunidade de mercado. O autor cita exemplos de cadeias
de supermercados fazendo acordos com bancos para a oferta de serviços
bancários nas lojas.
5.5 Distribuição física e gerenciamento da logística

A distribuição e/ou logística de marketing envolve planejar, im-
plementar e controlar os fluxos de materiais, bens de consumo final e
informação relativa a pontos de origem e pontos de consumo, permitindo
assim conhecer melhor o que o consumidor quer. Em resumo, envolve a
disponibilização do produto certo para o consumidor certo no lugar certo
no tempo certo. Assim o trabalho do gestor de logística consiste em coor-
denar todo o sistema de distribuição desenvolvendo atividades como pre-
visão, compra, planejamento de toda a produção, processamento de pe-
didos (compra e venda), estoques, armazenagem e transporte (KOTLER;
ARMSTRONG, 2003).
5.5.1 Principais funções da Logística

Processamento de pedidos
A empresa recebe ordens por telefone, e-mail, correio, etc. Depois
de recebidas tem que as processar rapidamente de modo que tanto a em-

presa como os seus clientes ganhem com a transação.
Armazenagem
A função de armazenagem é necessária porque os ciclos da produ-
ção e do consumo nem sempre coincidem. Assim, as empresas têm que
decidir quantos e de que tipo de armazéns precisam bem como a sua lo-
243
calização. Por vezes as empresas recorrem a centros de distribuição (CD),

grandes, muito automatizados e desenhados, de modo a receber bens de
várias fábricas e fornecedores, recebem ordens, processam-nas de uma
forma eficiente e entregam os bens ao consumidor o mais rápido possível.
Estoque
O grande problema do gerenciamento de estoque é manter o delica-
do equilíbrio entre a manutenção de um estoque excessivo ou de um es-
toque insuficiente. Demasiado estoque resulta em custos e obsolescência,
mais do que o necessário. Estoque insuficiente pode levar à não satisfação
do cliente uma vez que a sua encomenda não foi entregue a tempo, levan-
do também ao aumento de custos de transporte de “emergência” e a perda
de clientes para a concorrência. A gestão de inventário tem assim que
fazer o balanço entre os custos inerentes a um inventário maior contra as
vendas e lucros daí provenientes.
Transporte
As decisões de transporte têm um grande impacto nos custos de
logística. Esta escolha afeta os preços dos produtos, a performance da en-
trega e a condição que os bens chegam a seu destino. Os possíveis meios
são (KOTLER; ARMSTRONG, 2003):
Figura 68
Rodovia – os caminhões são muito flexíveis em termos de rota e
tempos.
Figura 69
Ferrovia – são uma forma de enviar grandes quantidades de produ-
tos sobre grandes distâncias a um custo mais baixo.
244
Figura 70
Fluvial e marítimo – em países que tenham uma grande costa e ca-
nais internos esta é uma forma com custos baixos de enviar mercadorias.
Mas só para produtos de baixo valor, não deterioráveis já que este meio de
transporte é um pouco lento.
Figura 71
Dutos – são meios especializados de transporte, por exemplo de

petróleo, gás natural.
Figura 72
Aéreo – é usado para transportar produtos de pequenas dimensões,

de grande valor e que não se deteriorem. Este meio de transporte é o ideal
para quando se quer rapidez. O transporte aéreo permite às empresas re-
duzir o nível de estoque, custos de embalagem e o número de armazéns
necessários.
245
A escolha do melhor meio de transporte para um determinado pro-

duto passa por escolher entre: velocidade, custo, capacidade, dependência
e disponibilidade.
5.5.1.1 Política de Comunicação

Entre as milhares de marcas nas prateleiras das lojas, qual é a pro-
babilidade de um consumidor ver um determinado produto e comprá-lo?
Observando uma lista telefônica, qual prestador de serviço escolher? Os
consumidores estão sem tempo, têm o dinheiro contado e um excesso de
informações diárias, impossibilitando a compreensão e absorção/retenção
integral das mensagens, veiculadas maciçamente pelos veículos de comu-
nicação. O resultado disso, na maioria das vezes, é a compra feita com
base unicamente em preço.
Uma marca pode possuir um alto valor agregado, ser de alta qualida-
de e relativamente valorizada, e, mesmo assim, não conseguir atingir seus
objetivos de vendas e lucro se os clientes em potencial não a conhecerem
ou não tiverem uma percepção favorável a seu respeito. A comunicação
eficaz é fundamental para a criação da consciência da marca, visando es-
tabelecer uma imagem positiva, baseada em sua identidade corporativa,
representada por seus produtos, serviços, soluções e benefícios oferecidos
(SANTIAGO, 2008).
As ações de comunicação estão voltadas à persuasão por meio da
transmissão de uma mensagem ao cliente, na qual o esforço é mostrar
o produto como a satisfação de uma necessidade implícita ou explícita.
Uma comunicação integrada resulta do conhecimento de que os objetivos
de comunicação de marketing só poderão ser eficazmente atingidos se to-
dos os elementos estiverem integrados e coordenados, criando uma posi-
ção, mensagem ou imagem únicas, diferenciadas e consistentes na mente
do consumidor-alvo (ALMEIDA, 2008).
Assim, o marketing moderno exige mais do que desenvolver um
bom produto a um preço atraente e torná-lo acessível. As empresas preci-
sam também se comunicar com as atuais e potenciais partes interessadas e
com o público em geral. Toda empresa tem, inevitavelmente, que assumir
o papel de comunicadora e promotora, sabendo exatamente o que dizer,
para quem dizer e com que frequência fazê-lo.
246
Com a proliferação dos novos tipos de mídia, a gradativa sofisti-

cação dos consumidores e da globalização, vem se consolidando uma
tendência no meio publicitário: a comunicação integrada de marke-
ting (CIM). Esse fenômeno advém da necessidade de que as empresas
transmitam uma mensagem coesa, independentemente da ferramenta
de comunicação utilizada. O principal objetivo é gerar consistência na
campanha de marketing, com chance de atingir os clientes certos, no
momento e local certos, com as mensagens certas em um processo co-
municacional eficiente.
Para tanto, a comunicação integrada pressupõe não apenas um di-
álogo produtivo, mas um planejamento conjunto. O processo de tomada
de decisões, que deve incluir outras áreas da empresa que não as vincu-
ladas especificamente à comunicação/marketing, deve ser compartilhado.
Portanto, a integração das atividades será possível pela ação conjunta de
profissionais de várias áreas, em ações conjugadas, garantindo coerência
da linguagem, racionalizando atividades e, ao mesmo tempo, respeitando
as diferenças e especificidades de cada setor.
Definindo, CIM é o desenvolvimento da comunicação estratégica
organizacional junto ao mercado, promovendo, posicionando e divulgan-
do produtos, serviços, marcas, benefícios e soluções. Para isso, é necessá-
rio ter como base um sistema gerencial integrado, utilizando como ferra-
menta o composto de comunicação: propaganda, publicidade, assessoria
de imprensa, promoção de vendas, patrocínios, venda pessoal, internet,
marketing direto, eventos culturais e relações públicas (SANTIAGO,
2008; KOTLER, 2000).
É de fundamental importância trabalhar de forma integrada as fer-
ramentas que compõem o composto de comunicação, pois, em conjunto
fazem mais efeito e consegue-se atingir os objetivos pré-determinados
(KOTLER; KELLER, 2006). Para Shimp (2002) não são ações isoladas
que darão resultado e sim o planejamento de todas focadas em objetivos
específicos de sua função que juntos proporcionam os resultados deseja-
dos. Schultz (1996) afirma que quando um consumidor responde a algum
apelo, ele não está respondendo apenas à propaganda ou às atividades

de relações públicas, mas ao conjunto de ações, que é composto pela es-
tratégia de preços, por displays, cupons, atividades de relações públicas,
embalagens dos produtos e outros fatores.
247
Mas quais são os objetivos das ações integradas de comunicações?

Os objetivos das ações integradas de comunicação são (ALMEIDA,
2008):
• Fixar o produto na mente do consumidor.
• Criar uma imagem única e consistente sobre o produto.
• Construir uma imagem de marca diferenciada e sustentável na
mente do consumidor.
• Oferecer informações e incentivos para o consumidor adquirir
o produto ou serviço da empresa.
• Gerar atitude favorável dos diversos segmentos de público que
interagem com a empresa.
Almeida (2008) destaca alguns exemplos de empresas que utilizam

ações específicas de comunicação para diversas situações.
As sopas Maggi vendem mais quando os consumidores percebem,
por meio de receitas impressas na embalagem, que podem usá-la também
como base para risotos, bolinhos, carnes e outros pratos. Neste caso, a em-
presa pode fazer com que os clientes comprem mais seus produtos quando
são enfatizados novos usos para eles.
A Skol, fabricante de bebidas, que tem utilizado uma propaganda
bastante criativa para comunicar o seu produto. Ela consiste em compa-
rar o seu produto ao do seu concorrente, criando uma situação que vai
se desenvolvendo com o passar do tempo, em que as pessoas que con-
somem o seu produto são colocadas numa posição mais “vantajosa” em
relação àquelas que consomem o produto da concorrência, os quais vão
ficando “quadradas” com o tempo e se divertindo com situações antigas
e ultrapassadas.
É uma estratégia interessante e marcante, que visa transmitir que o
produto da Skol deixa as pessoas mais felizes, modernas e divertidas. Mais
que um benefício objetivo, como ser nutritiva, matar a sede ou conter vita-
minas, a empresa deseja posicionar seu produto como parte e símbolo de
um estilo de vida. Ela deseja criar, na mente do consumidor, a associação
entre o produto e um jeito de ser, identificando o consumo do produto com
o dia-a-dia de pessoas com esse perfil. Ela explora uma característica de
seu público-alvo, que busca essa posição na sociedade, e esse reconheci-

mento como pessoas com esse perfil: modernas, felizes e que sabem se
divertir. Cria-se na mente do consumidor esta associação – se a pessoa está
consumindo esta marca, ela é uma daquelas que têm esse perfil.
248
Ações que visam agregar valor ao produto estão sendo cada vez
mais utilizadas pelas empresas. Propagandas cada vez mais criativas
possuem o objetivo de persuadir os consumidores, fazendo-os enxergar
outros atrativos nos seus produtos além daqueles que eles já conhecem.
Por exemplo: não basta para as empresas hoje em dia apenas mos-
trar que o seu refrigerante “mata” a sede, é preciso associá-lo a outros
atrativos como poder de conquista, garantia de satisfação e diversão,
entre outros.
O administrador de marketing pode ainda aumentar as vendas e lu-
cros promovendo custos mais baixos para os clientes. Isso é comumente
feito por meio de preços mais baixos por um tempo limitado.
As Lojas Americanas, por exemplo, ocasionalmente anunciam
“queima” de CDs por preços bem abaixo do mercado. Além dela, pode-
mos citar lojas que fazem ofertas sazonais quando trocam suas c o l e -
ções de roupas ou supermercados e distribuidores que vendem ovos de
Páscoa e panetones depois das respectivas datas festivas.
As organizações que não visam lucros também utilizam a comuni-
cação para atingir suas metas. A Comunidade Solidária (um programa de
ação social coordenado pelo governo em parceria com a sociedade), por
exemplo, utiliza anúncios para atrair voluntários, enquanto que as Casas
André Luiz (organização social ligada ao movimento espírita) os utilizam
para pedir donativos (ALMEIDA, 2008).
5.5.1.2 Política de Preço

O preço está por toda parte e pode ser expresso por diferentes ter-
mos, dependendo da situação, como por exemplo o pagamento do aluguel
pelo seu apartamento, honorários para seu advogado, médico ou dentista,
passagem para andar de ônibus, mensalidades para escola, taxas para en-
trar no clube, juros pelo dinheiro que toma emprestado do banco, salário
para funcionários e assim por diante.
Na verdade, tudo isso são preços de produtos, mas que, por serem
diferentes, possuem nomenclaturas específicas e diferentes. Almeida
(2008) afirma que a ideia de se estabelecer o preço é relativamente recen-

te. Ao longo da história, o preço costumava ser determinado no momento
da venda, por meio de negociação entre comprador e vendedor. Como em
um mercado árabe, a cada negociação um preço diferente era acordado,
resultado de um conjunto diverso de fatores do momento. É um processo
249
muito diferente do que hoje encontramos, por exemplo, em um supermer-

cado, onde o preço é fixo e não negociável.
A ideia de um preço único surgiu com o aparecimento das grandes
lojas de varejo americanas, no fim do século XIX, quando começou a ficar
inviável a negociação de cada um dos milhares de itens que eram ofere-
cidos. Hoje a Internet, com sua rapidez e facilidade de comunicação, está
trazendo de volta o inter-relacionamento entre um comprador e um vende-
dor e oferecendo maiores possibilidades para a negociação do preço.
Sites como o Mercado Livre, por exemplo, colocam em contato as
duas partes para que elas cheguem a um acordo por meio de mensagens
em um fórum. Sites de comparação de preços, como o Buscapé, fornecem
ampla informação para esta discussão, facilitando o acesso comparativo
aos concorrentes no mercado.
Para
Mas, o que vem a ser preço? Preço é a desenvolver
soma de todos os valores que os consumidores uma visão geral sobre
estratégia de preços, acesse
trocam pelos benefícios de obter ou utilizar o site http://www.cde.br/publica-
um produto ou serviço (KOTLER, ARMS- coes/pdf/mkt/4.pdf e leia o artigo
“Estratégia de preços”.
TRONG, 2003). O preço é um dos mais
importantes elementos do composto de ma-
rketing, já que é o único que representa receita
para a empresa, enquanto que produto, promoção e
ponto de venda envolvem apenas despesas. Também é importante porque
pode ser modificado com mais rapidez que os demais, tais como uma alte-
ração de produto, mudança de posicionamento ou nova estrutura de canais
de distribuição.
Quais os fatores devem ser considerados ao estabelecer preços?

De acordo com Kotler e Armstrong (2003), as decisões de preço
tomadas por uma empresa são afetadas tanto por fatores internos a ela
quanto por fatores ambientais externos, conforme mostra a figura 73.
Fatores internos Fatores externos
• Objetivos de marketing • Natureza do mercado
• Estratégia de mix de e demanda
Decisões
marketing • Concorrência
de preço
• Custos • Outros fatores

• Considerações ambientais (economia,
organizacionais revendedores, governo)
Figura 73 – Fatores que afetam as decisões de preço – Kotler e Armstrong (2003)
250
Conforme apresentados na Figura 18, os fatores internos e externos

com suas respectivas considerações serão abordados a seguir:
5.5.2 Fatores Internos que afetam a decisão de preços

Objetivos de marketing
Antes de estabelecer o preço, Kotler e Armstrong (2003) destacam que
a empresa deve decidir qual será sua estratégia para o produto. Sendo elas:
• Sobrevivência – É uma estratégia restrita a momentos extre-
mos, como quando, por exemplo, existe capacidade produtiva
ou estoques excessivos, extrema pressão dos concorrentes ou
mudanças inesperadas de comportamento do mercado. Mais
do que lucro, a empresa pretende sobreviver até um momento
mais adequado. Essa estratégia poderá permitir à empresa pa-
gar suas contas por algum tempo, mas não garante a existência
a longo prazo.
• Maximização do lucro atual – Com base em suas funções de
demanda e custos, a empresa adota o preço que maximiza o lu-
cro no momento; além de ser difícil de obter todas as informa-
ções necessárias para os cálculos, ao enfatizar o desempenho
corrente a empresa pode estar prejudicando seu desempenho de
longo prazo.
• Maximização da participação de mercado – Preço de pene-
tração: a empresa adota preços que levam ao maior volume de
vendas possível. É uma estratégia que pode oferecer melhores
resultados se o mercado for sensível a preço. Existe o efeito
de curvas de experiência, reduzindo custos com o aumento do
volume acumulado de produção, e os preços baixos ajudam a
desencorajar concorrentes.
• Skimming máximo do mercado – Maximização da desnata-
ção do mercado. Nesta estratégia adotam-se inicialmente pre-
ços mais altos, para que aquela camada disposta a pagar mais
pelo produto seja atingida; a seguir, o preço vai sendo reduzido

gradativamente, de modo a que novas camadas, cada vez mais
sensíveis a preço, tenham a oportunidade de consumir o produ-
to. Esta estratégia pode apresentar melhores resultados quando
a empresa domina tecnologias ou recursos que permitam criar
251
barreiras competitivas para manter os concorrentes afastados

do mercado por um certo período.
• Liderança na qualidade do produto – a empresa possui um
diferencial reconhecido que justifica a relação de preço com
qualidade. O cliente reconhece e considera justo o preço mais
alto, pelo valor associado à qualidade oferecida.
Estratégia de Mix de Marketing

A determinação do preço de um produto ou serviço nem sempre é
uma tarefa simples. É preciso considerar que, quando bem posicionado, o
preço de um produto ou serviço é fator primordial ao sucesso de um Plano
de Marketing.
Produtos de preço mais alto de modo geral são associados com qua-
lidade, enquanto que produtos mais baratos são associados com versões
mais simples e populares. Ao se elaborar a estratégia do preço de um pro-
duto deve-se considerar o seguinte: ele deve ser suficientemente alto, para
proporcionar lucro a quem o está produzindo ou comercializando, porém
não pode ser tão alto que desestimule a compra.
Afinal, sempre se procura comprar produtos mais baratos. Ele tam-
bém deve ser suficientemente baixo, a fim de que o produto seja atrativo
aos clientes. Contudo, não deve ser demasiadamente baixo, pois pode de-
preciar o produto aos olhos dos clientes, que podem pensar que há algo de
errado com o produto ou serviço, além de não ser interessante produzi-lo
e comercializá-lo, pois não gerará lucro significativo.
Assim, a empresa deve decidir onde posicionar seu produto em ter-
mos de qualidade e preço, já que os consumidores buscam produtos que
lhes dão o melhor valor em termos de benefícios recebidos em compara-
ção com o preço pago.
Custos
Enquanto que o mercado e os concorrentes estabelecem um teto para
o nível de preço que se pode praticar, os custos também estabelecem um
piso. Já sabemos que um produto não pode ser vendido abaixo dele, pois te-
ríamos prejuízo e a empresa não sobreviveria por muito tempo. Além disso,
existem, na maioria dos países, restrições legais para garantir a concorrên-

cia justa, e esta prática é proibida e punida (ALMEIDA, 2008).
252
Os custos podem ser divididos em fixos e variáveis. Custos fixos são

aqueles que temos que incorrer para poder existir como empresa, e custos
variáveis são aqueles que variam conforme a produção (KOTLER; ARMS-
TRONG,2003). Uma empresa, mesmo que não esteja produzindo, terá cus-
tos fixos, como aluguéis, taxas e impostos, equipes de manutenção, limpeza,
seguro, segurança, amortização de equipamentos etc., bem como custos vari-
áveis, como a matéria- prima utilizada na produção, a mão-de-obra, energia
elétrica consumida pelo equipamento, entre outros (ALMEIDA, 2008).
É necessário estabelecer-se custos fixos e variáveis, e como eles
variam para diferentes níveis de produção. Produção muito abaixo da ca-
pacidade leva a custos mais altos, e próximos da capacidade total também
pode gerar ineficiências. Acima da capacidade, podem ocorrer custos ex-
tras com turnos e horas extras.
Ao longo do tempo, com o acúmulo da experiência na produção,
existem efeitos de curvas de aprendizagem em que o custo unitário vai se
reduzindo porque os sistemas e processos são otimizados, os funcionários
estão mais familiarizados com o processo e aumentam sua produtividade,
e os erros e falhas são eliminados ou pelo menos reduzidos.
Devido ao atual nível de concorrência, muitas empresas estão tra-
balhando com custos-alvo. Elas descobrem quanto que o mercado está
disposto a pagar por um determinado produto e calculam qual deve ser
seu custo para atingir seus objetivos de rentabilidade. Este custo é passado
para a área de produção, que vai adotá-lo como meta de seu planejamento
(ALMEIDA, 2008).
Conheça mais sobre a relação custos com a formação do preço de venda.

Acesse o site: http://proxy.furb.br/ojs/index.php/universocontabil/article/
view/109/68 e leia o artigo “Análise das relações entre a gestão de custos e
a gestão do preço de venda: um estudo das práticas adotadas por empresas
industriais conserveiras estabelecidas no RS.
Considerações Organizacionais
A empresa deve definir quem é que internamente decide o preço.

Em pequena empresas são os gerentes ou diretores que o definem. Em
grandes empresas são os gestores de produto que definem. Em empresas
industriais, os vendedores têm uma margem de negociação para chegarem
a acordo com o vendedor.
253
5.5.3 Fatores Externos que afetam a decisão de preços

Entre os fatores externos que afetam as decisões de preços estão a
natureza do mercado e a demanda, a concorrência e outros elementos am-
bientais (KOTLER; ARMSTRONG, 2003).
Mercado e Demanda
O mercado é composto por todas as pessoas que têm interesse e
poder aquisitivo para adquirir o produto ou serviço oferecido. Precisamos
entender o seu comportamento para obter as informações necessárias para
o estabelecimento do preço.
O conceito básico de marketing, como vimos, é o estudo das rela-
ções de troca entre o mercado, que busca a satisfação de suas necessida-
des, e a empresa, que busca remuneração adequada, geralmente monetária.
Quanto mais vendemos, mais lucro podemos obter. Precisamos, portanto,
descobrir o que representa uma boa venda para o cliente, de forma que ele
fique satisfeito. O problema é que este valor é subjetivo, ou seja, depende
da pessoa, das suas necessidades de momento e de seu contexto.
Dessa forma, quanto maior a diferença entre o preço que ele paga
e o valor que ele percebe ter recebido, maior sua intenção de compra e,
portanto, maior será a demanda. Por outro lado, quanto maior o preço,
menor será a diferença para o valor percebido e menor será sua intenção
de compra (ALMEIDA, 2008).
Baseado nos estudos de Kotler (2000) e Almeida (2008), esta é a
primeira informação de que precisamos, ou seja, como a demanda varia
com diferentes níveis de preço. Mas, de modo geral, vendemos menos se
pedimos preço mais alto. Isso significa que não basta aumentar o preço
para ter mais lucros, já que o aumento de preço faz com menos pessoas
comprem. Se por um lado ganhamos mais lucro por unidade, por outro
vendemos menos e o lucro total pode ser menor.
O correto, portanto, é estabelecer um preço ideal que possa trazer o
maior lucro. Por exemplo: se colocarmos um preço muito baixo, vamos
atrair muitas pessoas, mas a margem de lucro vai ser pequena ou até mes-
mo negativa. Vendemos uma quantidade enorme do produto, mas, quanto
mais se vende, mais se tem prejuízo.
Por outro lado, subindo o preço, o lucro unitário aumenta, mas,

como diminui a demanda, ou seja, o número de pessoas dispostas a pagar
este preço mais alto, o lucro total também vai diminuindo. O ideal então é
chegar a um ponto em que o preço não seja tão alto que poucos comprem
254
nem tão baixo que o posto tenha prejuízo e não consiga pagar seus outros
custos, como mão-de-obra, luz, água etc.
Outro fator do mercado que devemos considerar é a elasticidade de
preço de demanda. A demanda de alguns produtos reage de maneira mais
rápida ou mais lenta às variações de preço, e a esta sensibilidade chama-
mos elasticidade. Produtos de demanda elástica são aqueles em que a
demanda cai mais rápido com o aumento do preço, enquanto que aqueles
em que essa queda é pequena ou nula são denominados de demanda ine-
lástica, conforme mostrada na figura 74.
A – Demanda inelástica
A demanda muda muito
pouco com uma pequena
P2
Preço
mudança de preço.
P1
Q2
Q1
Quantidade demandada por período
B – Demanda elástica
A demanda muda bastante
com uma pequena mudança
P´2 de preço.
Preço
P´1
Q2 Q1
Quantidade demandada por período
Figura 74 – Curvas de demanda – Kotler e Armstrong (2003)
De modo geral, a demanda é menos elástica quando existem pou-

cos substitutos ou concorrentes, quando o cliente demora para perceber a

mudança no preço, quando os clientes já estão habituados com o produto
e não desejam mudar seus hábitos de consumo, ou quando o aumento de
preço é visto como indicação de aumento da qualidade. Produtos básicos
de alimentação, por exemplo, tendem a ser menos elásticos, já que não
existem substitutos mais baratos equivalentes. Mas, se o preço subir mui-
255
to, eventualmente outros se tornarão relativamente mais baratos e passa-

rão a substituí-los (ALMEIDA, 2008).
Concorrência
Outro fator importante em preços é a ação da concorrência. A em-
presa precisa obter informações de custos, preços e oferta de seus concor-
rentes para estabelecer seu preço. Os custos do concorrente podem limitar
o preço final a ser praticado, já que ele pode ter maiores margens e, por-
tanto, tornar-se mais competitivo.
Para o mesmo nível de preço, o mercado vai analisar o valor agrega-
do oferecido para estabelecer a oferta mais interessante. Se a concorrência
oferece um produto ou serviço ao mesmo preço que o nosso, mas que é
percebido como melhor, de mais valor, o cliente não irá optar pelo seu. O
conceito de preço justo também irá depender da oferta da concorrência.
O consumidor, principalmente para produtos de valor ou risco
maior, busca informações antes de escolher o que vai comprar. Depois
de identificar a categoria de produto que ele pode usar para satisfazer sua
necessidade, vai identificar quais são as alternativas de produtos e marcas
disponíveis, suas características e preços, ou seja, vai identificar todos os
custos e benefícios para poder ponderá-los e encontrar a opção que ofere-
ce a melhor relação custo-benefício.
De uma forma geral, as pessoas vão colocar de um lado da balança
o preço e todos os outros custos que ele vai incorrer na sua compra – des-
locamentos, compra de informações, riscos que ele pode correr (físicos,
sociais, emocionais) e do outro lado todas as vantagens, com pesos dife-
rentes, de acordo com suas preferências pessoais. A empresa deve também
considerar que esta situação é dinâmica e que o concorrente pode reagir
de formas diferentes à sua estratégia de preços, alterando a sua. Por isso,
esse tipo de análise deve ser contínua para que as informações não fiquem
defasadas e novas ações sejam planejadas (ALMEIDA, 2008).
Outros fatores externos

As condições econômicas e ações do governo têm grande im-
pacto sobre as estratégias de preço da empresa. Rápida expansão ou
recessão, inflação e taxa de juros afetam as decisões de preço porque

atingem os custos de produção as percepções, do consumidor, de preço
e valor do produto.
256
Para promover um comércio “limpo”, o governo impõe restrições às

decisões de preços. Desta forma, há leis brasileiras que limitam a prática
de preços. Portanto, os profissionais de marketing precisam consultar ad-
vogados familiarizados com regulamentações de preços nos locais onde
pretendem atuar (CHURCHILL; PETER, 2003).
A lei brasileira proíbe:

- Conluio de preços (acordos ilegais com concorrentes sobre o preço do produto)
- Fixação do preço de revenda e descontos (forma de conluio pelo qual os varejistas
devem vender os produtos do fabricante por preços preestabelecidos conforme acor-
do entre as partes.
- Práticas de preço enganoso (iludem ao cliente quanto à vantagem relativa de um
preço de venda)
- Discriminação de preços que reduza ou prejudique a competição; discriminação no
uso de preços promocionais
- Dumping (prática de estabelecer o preço para um produto abaixo de seus custos ou
abaixo do nível vigente no mercado
- Limitar, falsear ou prejudicar a livre concorrência
- Dominar mercado relevante de bens de serviço
- Aumentar arbitrariamente os lucros
- Exercer de forma abusiva posição dominante.
5.6 Seleção de um método de precificação

As empresas estabelecem preços escolhendo uma abordagem
geral de determinação do valor que inclui um ou mais conjuntos de fa-
tores. Vamos analisar as seguintes abordagens: abordagem baseada em
custos, abordagem baseada no comprador (preço com base no valor);
e a abordagem baseada na concorrência (preço de mercado, preço de
licitação).
5.6.1 Preço baseado em Custo

Preço por custo – mark up

Mark up é um valor originalmente adicionado ao custo, usualmente
expresso como um percentual do preço de venda. Refere-se também a
um aumento sobre um preço de varejo originalmente estabelecido (BER-
NARDI, 2004)
257
O mark up é estruturado conforme incidência de impostos, as

despesas variáveis de venda, a inclusão das despesas operacionais e o
lucro desejado na venda, observadas as circunstâncias e interesses mer-
cadológicos e financeiros, as experiências passadas, tudo combinado
de forma equilibrada para que a empresa consiga atingir seus objetivos
(BERNARDI, 2004).
Segundo Almeida (2008), trata-se de uma técnica antiga e de prática
comum que consiste em se acrescentar uma porcentagem ao custo da ma-
téria-prima para se calcular o preço de venda. Sua principal vantagem é a
simplicidade. O valor muitas vezes é transmitido por tradição no mercado,
baseado em históricos passados.
O cálculo do preço de venda ideal é feito da seguinte forma:
+ Custos
+ Despesas
+ Impostos Mark up
+ Lucro
= Preço de venda
Exemplo:
Preço de Venda 100,00%
ICMS da venda 18,00%
PIS/Cofins 4,65%
Comissões 2,50%
Despesas administrativas 6,00%
Lucro antes dos impostos 20,00%
Total 51,15%
Mark up divisor = 100% – 51,15% = 0,4885 (Fator de formação do

preço de venda) 100
Mark up multiplicador = 1 = 2,0470829

0,4885
Nesta estrutura, um mark up de 2,0470829 é suficiente para gerar
um lucro de 20% sobre a venda. Em um produto de custo $1,00, o preço
258
de venda seria de $2,05 e o lucro de 20% de $ 2,05, ou $ 0,41, o que repre-

senta 41% sobre o custo, e não 104% (BERNARDI, 2004).
Resultado da venda
Vendas $ 2,05 (100,00%)
Custo $ 1,00 (48,85%)
ICMS $ 0,37 (18,00%)
PIS/Cofins $ 0,09 (4,65%)
Comissões $ 0,05 (2,50%)
Desp. Adm. $ 0,13 (6,00%)
Lucro $ 0,41 (20,00%)
Entretanto, deve-se comparar com o preço praticado pelo mercado.

Caso o preço de mercado seja menor do que o preço calculado, a empresa
deverá desenvolver alguma ação para diminuir os seus custos, ou despe-
sas, ou então, aceitar um lucro líquido menor.
Análise do Ponto de Equilíbrio

Ponto de Equilíbrio é o volume calculado em que as receitas totais
de uma empresa igualam-se aos custos e despesas totais; portanto, o lucro
é igual a zero (BERNARDI, 2004).
A análise do ponto de equilíbrio envolve a determinação do volu-
me mínimo necessário para cobrir todos os custos a um preço específico.
Este valor serve de base de comparação com a demanda, para definir se é
viável introduzir o produto no mercado de modo a pelo menos pagar seu
investimento.
O preço do ponto de equilíbrio nos oferece apenas um piso de refe-
rência ao indicar o volume mínimo que teremos que atingir para não ter-
mos prejuízo. De modo geral, estas estratégias de preço baseadas em cus-
tos são relativamente fáceis de se utilizar, o que pode ser uma vantagem
para empresas onde exista uma grande variedade de produtos, além de
garantir que os custos serão cobertos. Sua desvantagem é não considerar
a influência das reações do mercado e dos concorrentes na concorrência

para diferentes níveis de preço (ALMEIDA, 2008).
259
A figura 75 mostra um gráfico de ponto do equilíbrio.

Custo em dólares (milhares)
12 Receita total
10
8 Custo total
6
4
Custo fixo
2
200 400 600 800 1,000

Volume de vendas em unidades (milhares)
Figura 75 – Gráfico do Ponto de Equilíbrio para determinação do preço-alvo – Kotler e

Armstrong (2003)
Os custos fixos são de 300 mil dólares, independentemente do volu-

me de vendas. A soma dos custos variáveis com os fixos resulta no custo
total, que cresce com o aumento do volume de vendas. A curva da receita
total começa no zero e cresce com cada unidade vendida. A inclinação
da curva de receita reflete o preço de 20 dólares por unidade. As curvas
da receita total e dos custos totais cruzam-se em 30 mil unidades; este é
o ponto de equilíbrio. Com o preço de 20 dólares por unidade, a empresa
vende no mínimo 30 mil unidades para alcançar o equilíbrio, isto é, para
que a receita total cubra o custo total. Segundo Kotler; Armstrong (2003)
a fórmula para se calcular o ponto de equilíbrio é:
P.E. = Custo Fixo

Preço – custo variável
5.6.2 Preço baseado na Concorrência

Com base nas informações de Almeida (2008), neste caso, a em-
presa decide se posicionar em relação a seus concorrentes. Se ela acredita
que pode oferecer maior valor percebido, ela pode estabelecer preços
superiores. Se ela acredita ser competitiva, mas semelhante, ela pode
praticar os mesmos preços, e se os concorrentes são mais fortes, ela pode

tentar oferecer preços menores que o líder, buscando oferecer como van-
tagem o menor custo.
260
Estratégias de preços relativos à concorrência são mais comuns

quando existem concorrentes competitivos no mercado, com disponibi-
lidade de recursos financeiro, mas pouca diferenciação, fácil acesso aos
canais de distribuição, recursos de marketing e custos semelhantes.
Preços abaixo da média do mercado podem ser mais efetivos em
mercados de maior elasticidade, nos quais o consumidor apresenta maior
sensibilidade a preço. As lojas que adotam essa estratégia focam em preço
deixando a qualidade um pouco de lado.
Preços semelhantes aos dos concorrentes podem ser praticados
quando a empresa possui diferenciais não relativos a preço que ela pode
explorar, como serviços, imagem forte, melhor estrutura de distribuição
etc.
Preços acima da média do mercado somente podem ser utilizados
por empresas que possam apresentar uma justificativa como, por exemplo,
qualidade superior. Podemos chegar até a ter um aumento da demanda
quando aumentamos o preço destes produtos e, neste caso, o preço mais
alto pode aumentar a exclusividade e o status do produto e resultar em
aumento de valor superior ao aumento de preço.
Um caso interessante foi o da Mercedes-Benz, nos Estados Unidos,
quando teve que enfrentar a concorrência da Toyota. Em seu primeiro
ano, a Toyota tomou uma parcela do mercado da Mercedes, que reagiu
aumentando seu preço. Ela sinalizou para o mercado que era um produto
diferenciado, que valia o preço maior e seus consumidores mostraram sua
concordância comprando mais de seus veículos.
A estratégia de preço baseada nos concorrentes tem como vantagem
o fato de que ela coloca a empresa em sintonia com seu ambiente com-
petitivo, mas pode se tornar um problema quando sua estrutura de custos
não for compatível com a de seus concorrentes. Uma empresa não pode
baixar seus preços se não tiver custos competitivos e, muitas vezes, o líder
de mercado possui economias de escala e outras vantagens que tornam
seus custos os mais baixos do mercado. Desta maneira, eles se tornam os
líderes do segmento de custo e só restam aos concorrentes buscar diferen-
ciais não relativos a preços para se manterem competitivos (ALMEIDA,

2008).
261
5.6.3 Preço baseado em valor

Como já mostramos anteriormente, o cliente vai comparar todos os
custos que ele vai incorrer na aquisição do produto e comparar com o va-
lor percebido por ele, que é subjetivo e dependente de suas características
pessoais, informações disponíveis e ações dos concorrentes.
Ele só vai se sentir seguro para efetivar a compra se, na sua percep-
ção, a relação custo-benefício lhe for favorável. Neste momento é neces-
sária a realização de pesquisas para se obter essas informações. Qual é um
preço justo? Qual o valor percebido de diferentes características e atribu-
tos do produto? Quais suas percepções de custo? Como elas variam entre
diferentes segmentos de mercado?
Hoje, com a crescente competição,
muitas empresas estão partindo do
mercado e de sua percepção de
valor para definir o preço que
podem praticar e, a partir daí, “Valor percebido pelo cliente é a diferença entre
desenvolvem seu produto de a avaliação que o cliente potencial faz de todos os
modo a atingir o custo máximo benefícios e custos relativos a um produto ou serviço e
as alternativas percebidas” (KOTLER; KELLER, 2006,
que permita obter seus objeti- p. 140)
vos de rentabilidade.
Esta estratégia permite à
empresa se colocar mais próxima
do mercado, mas não devemos esque-
cer que o preço ideal deve ser aquele que
consegue o equilíbrio entre os três fatores: ele
deve cobrir os custos e se posicionar em relação aos concorrentes, além
de estar compatível com as percepções de valor do mercado (ALMEIDA,
2008).
5.7 Seleção do preço final

Os métodos de determinação de preços estreitam a faixa a partir da
qual a empresa deve selecionar seu preço final. Ao selecionar esse preço,
a empresa ainda precisa fazer alguns ajustes localizados por meio de des-
contos, preços segmentados, psicológicos e geográficos.
Descontos
Um desconto é uma redução de preço, geralmente, usada para ofere-
cer maior valor a segmentos de mercado específicos.
262
Existem diversos tipos de descontos: por quantidade, usado para

incentivar maiores volumes de compra; descontos sazonais, para períodos
de baixa na demanda; descontos comerciais, oferecidos para incentivar os
intermediários; descontos para pagamento à vista, para evitar custos de
financiamento ou para antecipar o recebimento, como no caso de assinatu-
ras; descontos por troca, quando o valor do produto usado é abatido do va-
lor de compra de um novo; descontos promocionais, para o intermediário
que realiza promoções de vendas do produto; descontos em produtos que
são carros-chefe de vendas para incentivar a compra de outros produtos,
como no caso dos supermercados que praticam preços mais baixos na pa-
daria para atrair clientes para outros produtos (KOTLER, ARMSTRONG,
2003; ALMEIDA, 2008).
Preços segmentados
Consiste em definir preços diferentes para segmentos de mercado
diferentes, adotando várias formas (KOTLER, ARMSTRONG, 2003):
• Por segmento de clientes: pessoas diferentes pagam preços
diferentes para exatamente o mesmo produto/serviço.Ex.: nos
museus há preços para crianças, adultos e idosos.
• Por versão de produto: consiste em vender versões diferentes
do mesmo produto a preços diferentes, independentemente
do custo de produção. Note-se que a qualidade dos produtos
é diferente. Ex.: Aparelhos de DVD, modelos superiores têm
preços superiores.
• Por local: produtos iguais em locais diferentes são vendidos a
preços diferentes, mesmo que os custos de distribuição sejam
iguais. Ex.: O preço dos bilhetes de teatro é diferente para os
lugares diferentes. As poltronas de teatro têm preços diferentes
porque o público tem preferência por determinados lugares.
• Por período: preços variam com a época, com o dia ou até com
a hora, dependendo das necessidades dos consumidores. Ex.:
Chamadas de telefone mais baratas à noite.
Preços psicológicos
O uso de preço psicológico é uma estratégia em que o preço é mo-
dificado para aumentar o seu apelo. As três estratégias mais comuns são
a de preço de prestígio, preço de valor quebrado e preço de pacote (AL-
MEIDA, 2008):
263
• Preço de prestígio é o estabelecimento intencional de um pre-

ço alto para produtos com os quais existe uma associação clara
de preço com alta qualidade e exclusividade; é o caso de mui-
tos produtos de luxo como carros, joias, perfumes, cosméticos,
cristais etc.
• Preço quebrado é o uso de preço com valor um pouco abaixo
do número redondo, como no caso das lojas de R$ 1,99, que
pressupõem que, para o consumidor, esse valor vai ser mais
atrativo que o valor redondo de R$ 2,00;
• Preço de pacote é o uso de um preço fixo para um conjunto de
produtos ou serviços, passando a ideia de que se está fazendo
um bom negócio, recebendo uma espécie de “desconto” pelo
“pacote”.
Preços geográficos
Na composição do preço, podemos ter influência do grau de con-
corrência local, do poder aquisitivo do mercado, taxas e impostos locais,
dos custos de logística e distribuição entre outros fatores. Isso pode fazer
com que seja necessário ajustar-se o preço a cada região geográfica para
torná-lo mais competitivo. Os principais tipos de preços geográficos são
(ALMEIDA, 2008):
• Preço FOB (Free On Board) origem – significa o preço do
produto colocado no ponto de embarque, correndo os custos de
transporte por conta do comprador, como no caso de um produ-
to comprado pela Internet em que os custos de correio e seguro
são cobrados a parte, de acordo com o local de destino.
• Preço FOB destino – O preço inclui os custos de transporte e
seguros, por exemplo, na compra de um produto de catálogo
em que o preço inclui a entrega em qualquer lugar do Brasil.
• Preço FOB com frete permitido – O cliente paga pelo trans-
porte, que é escolhido pelo fabricante. Ele permite que o fabri-
cante use sua rede de contatos para encontrar o melhor forne-
cedor e paga pelo que ele escolher. Um exemplo é a compra de
livros usados pela Internet por lojas cadastradas em sites como
o Alibris ou o AbeBooks – o valor do livro em si está estabe-

lecido, mas a loja se encarrega de encontrar, para cada cliente,
qual a opção de entrega mais adequada – se quiser rapidez, ele
vai comparar as opções entre Fedex, DHL e outras, se for eco-
264
nomia, pode ser entrega terrestre, uma promoção especial via

aérea, dividir espaço em um container etc.
• Preço de zonas múltiplas – para cada zona definida pelo fabri-
cante existe um preço específico.
5.8 Finanças
Para utilizar e administrar os cinco recursos empresariais da melhor
maneira possível, as organizações agrupam indivíduos com conhecimen-
tos técnicos específicos em cada área. Este processo é conhecido por
departamentalização e tem como resultado final a definição de um orga-
nograma.
Departamento
Administrativo
Departamento Departamento Departamento Departamento

Financeiro de RH de Produção Comercial
Figura 76 – Organograma organizacional
Em cada um dos cinco principais departamentos de uma organização,

são exercidas funções específicas que serão apresentadas na sequência.
a) Departamento administrativo – São realizadas funções re-
lacionadas à integração e à sincronização de todos os recursos
empresariais, isto é, com a administração de cúpula de todas as
demais funções essenciais da organização.
b) Departamento financeiro – São realizadas funções relacio-
nadas à obtenção, utilização e aplicação dos recursos financei-
ros da organização.
c) Departamento de Recursos Humanos – São realizadas
funções relacionadas à gestão dos recursos humanos da orga-
nização, isto é, com as pessoas, desde o diretor executivo até o
faxineiro.
d) Departamento de produção – São realizadas funções rela-
cionadas à gestão dos recursos materiais, isto é, relacionadas
à produção de bens ou à prestação de serviços oferecidos pela
organização.
265
e) Departamento comercial – São realizadas funções relaciona-

das à gestão dos recursos mercadológicos da organização, isto
é, relacionadas com a venda ou a comercialização dos produ-
tos ou serviços oferecidos pela organização. São as funções de
relacionamento da organização com seu mercado.
Com o objetivo de estudar e desenvolver técnicas e procedimentos,

para aumentar a eficiência na utilização dos recursos empresariais, a ciên-
cia da Administração possui cinco principais áreas de estudo.
Recursos empresariais Áreas de estudo da Administração

Administrativos Administração geral
Financeiros Administração financeira
Humanos Administração de recursos humanos
Materiais Administração da produção
Mercadológicos Administração de marketing
Quadro 5.9 – Áreas de estudo da Administração
De forma simplificada, pode-se definir administração financeira

como a área de estudo da Administração que se preocupa em estudar e
desenvolver técnicas e procedimentos para aumentar a eficiência na utili-
zação dos recursos financeiros.
Já o departamento financeiro pode ser definido como a área res-
ponsável pela gestão dos recursos financeiros de uma organização, pro-
porcionando condições que garantam sua rentabilidade e liquidez.
Garantir a rentabilidade significa fazer com que a organização
proporcione a maximização dos retornos de investimentos feitos pelos
proprietários, ou seja, fazer com que seja gerado o lucro máximo possível.
Por outro lado, garantir a liquidez significa garantir que a organização te-
nha dinheiro em caixa para arcar com suas despesas.
Alguns autores afirmam que a maximização da rentabilidade e da li-
quidez ao mesmo tempo não é possível, por isso um dos maiores desafios
do departamento financeiro é mantê-las em um nível satisfatório. Para que

você possa entender melhor tal desafio, acompanhe o exemplo simplifica-
do apresentado na sequência.
266
Imagine que o sr. Tom Theira possuísse R$ 5.000,00 para inves-

tir no segmento de máquinas de calcular, que seriam adquiridas por R$
100,00 e vendidas por R$ 200,00 a unidade. Em tal segmento, os produtos
demoram em torno de 30 dias para “girarem”, ou seja, ficam mantidos
estocados por 30 dias.
Caso o sr. Tom Theira investisse todo
seu dinheiro na compra de máquinas de
calcular, conseguiria adquirir 50 uni-
dades. Durante um mês, ao vendê-
las, apuraria lucro bruto de R$
5.000,00 (desconsiderando-se Faturamento = R$ 10.000,00 (50 unidades
vendidas por R$ 200,00)
as despesas fixas que terá para
Despesa variável = R$ 5.000,00
manter o negócio). (50 unidades adquiridas por R$ 100,00)
Repare que, ao utilizar Lucro bruto = R$ 5.000,00
todo o dinheiro que dispunha (faturamento – despesa variável)
para obter a rentabilidade má-

xima possível, o sr. Tom Theira
ficou sem dinheiro no caixa, ou seja,
sem liquidez. Ao ficar sem liquidez, não
terá dinheiro para arcar com as despesas fixas
do negócio. Por outro lado, caso deixasse dinheiro em caixa para pagar
as despesas fixas, não poderia investir os R$ 5.000,00 na compra das
máquinas de calcular, fazendo com que sua rentabilidade fosse menor.
Ao se analisar este exemplo simplificado, conclui-se que realmen-
te a maximização da rentabilidade e da liquidez ao mesmo tempo não é
possível; portanto, um dos maiores desafios do departamento financeiro é
mantê-las em um nível satisfatório, sempre buscando priorizar a rentabili-
dade, que é o grande propósito pelo qual uma empresa é criada.
5.8.1 Funções do administrador financeiro

Você pôde observar, no subitem anterior, que uma organização de
grande porte possui três principais profissionais responsáveis por gerir
seus recursos financeiros: diretor financeiro, gerente financeiro e con-

troller. Enquanto o gerente financeiro e o controller possuem funções
primordialmente operacionais, o diretor financeiro possui funções mais
estratégicas e está diretamente ligado ao departamento administrativo
(alta administração da organização: presidente e proprietários).
267
Como já foram apresentadas as principais funções do gerente finan-

ceiro e do controller, resta abordar quais são os papéis do principal admi-
nistrador financeiro de uma organização, ou seja, do diretor financeiro. Tal
profissional também é conhecido pela sigla CFO, que são as letras iniciais
de tal cargo na língua inglesa: Chief Financial Officer.
Quando uma empresa é constituída, o principal objetivo de seus
proprietários é que ela gere lucro, ou seja, que haja retorno sobre o ca-
pital que foi investido nela. Logicamente, o retorno pretendido deve ser
maior do que o retorno que teriam caso mantivessem tal capital investido
no mercado financeiro (aplicações bancárias como poupança e fundos de
investimento).
Como o diretor financeiro deve prestar contas diretamente aos pro-
prietários, seu maior objetivo deve ser o de maximizar o retorno do inves-
timento feito por eles. De forma simples e objetiva, seu principal papel é
fazer com que a empresa aumente seu lucro.
É importante destacar que, na
busca por seu objetivo princi-
pal, o diretor financeiro também
deve estar preocupado com os
interesses dos stakeholders, que
são pessoas físicas e jurídicas Na língua inglesa, os proprietários ou acionistas
que possuem algum tipo de de uma determinada organização são chamados
interesse, seja direto (clientes, de shareholders.
fornecedores, instituições finan-
ceiras, funcionários e governo)
seja indireto (comunidades próxi-
mas e sociedade como um todo) com
a organização.
O diretor financeiro deve buscar formas
de maximizar o lucro da organização sem prejudicar os interesses dos
stakeholders. Caso sejam adotadas medidas que os prejudiquem, o lucro
poderá até aumentar no curto, mas, com certeza, poderá ficar comprome-
tido a longo prazo.
Para comprovar tal afirmação, basta você imaginar uma situação em
que o diretor financeiro decida aumentar o lucro da organização reduzin-
268
do os benefícios oferecidos aos funcionários (stakeholders diretos) e não

lhes fornecendo condições dignas de segurança. Ao adotar tal estratégia,
as despesas serão reduzidas e, consequentemente, o lucro será aumentado
(no curto prazo).
Por outro lado, tal estratégia fará com que os funcionários trabalhem
desmotivados e diminuam seu comprometimento, gerando aumento na
rotatividade (troca de funcionários) e, consequentemente, nos gastos com
recrutamento, seleção e treinamento de novos funcionários. Além disso,
abre-se espaço para que os funcionários entrem com ações trabalhistas na
justiça. Todas estas consequências, geradas pela busca do aumento no lu-
cro prejudicando um dos stakeholders, farão com que a organização tenha
redução do lucro a médio e longo prazo.
Logicamente, o diretor financeiro deve priorizar o aumento do lu-
cro da empresa; portanto, Gitman (2001) sugere que sua meta não seja
de maximizar o bem-estar dos stakeholders, mas sim de preservá-lo. Tal
autor também lembra que a questão dos stakeholders não altera a meta
de maximização da riqueza dos proprietários. Tal questão é muitas vezes
considerada parte da “responsabilidade social” da empresa. Espera-se que
ela forneça benefícios em longo prazo para os proprietários por intermé-
dio da manutenção de relações positivas com os stakeholders. Tais rela-
ções devem minimizar a rotatividade de stakeholders, conflitos e litígios.
Claramente, a empresa pode atingir melhor sua meta de maximização da
riqueza dos proprietários com a cooperação de – em vez do conflito com –
seus outros stakeholders.
Tanto o exemplo citado de prejudicar os funcionários para reduzir
despesas e aumentar o lucro quanto os outros que podem ser citados em
relação a stakeholders (governo: sonegação de impostos; clientes: produ-
tos fora das normas do Inmetro etc.), levantam a questão da ética (padrões
de conduta ou julgamento moral). Gitman (2001) afirma que a comunida-
de de negócios em geral e a comunidade financeira em particular estão de-
senvolvendo e impondo padrões éticos. A meta desses padrões é motivar
as empresas e os participantes do mercado a aderir tanto ao texto quanto
ao espírito das leis e regulamentações que dizem respeito aos negócios e

às práticas profissionais.
269
FABIO RODRIGUES POZZEBOM / ABR
Figura 77
Responsabilidade social: o quadro de funcionários deve ser o primeiro stakeholder

com o qual o gestor financeiro deve se preocupar quando decide atuar com respon-
sabilidade social. Exemplo: fornecendo benefícios além daqueles que a lei exige.
5.8.2 Função Financeira na Organização

De acordo com Assaf Neto (2003), o departamento financeiro de
uma organização possui as quatro seguintes funções principais.
a) Planejamento financeiro – Procura evidenciar as necessi-
dades de expansão da organização, assim como identificar
eventuais desajustes futuros. Por meio do planejamento,
ainda, é possível ao administrador financeiro selecionar, com
maior margem de segurança, ativos mais rentáveis e condi-
zentes com os negócios da organização, de forma a estabe-
lecer mais satisfatória rentabilidade sobre os investimentos
empreendidos.
b) Controle financeiro – Dedica-se a acompanhar e avaliar
todo o desempenho financeiro da organização. Análise de
desvios que venham a ocorrer entre os resultados previstos e
realizados e propostas de medidas corretivas necessárias são
algumas das funções básicas da controladoria financeira.
270
c) Administração de ativos – Deve perseguir a melhor es-

trutura, em termos de risco e retorno, de investimentos em-
presariais e proceder a um gerenciamento eficiente de seus
valores. A administração dos ativos acompanha também as
defasagens que podem ocorrer entre entradas e saídas de
dinheiro do caixa, o que é geralmente associado à gestão do
capital de giro.
d) Administração de passivos – Obtenção de recursos finan-
ceiros e o gerenciamento de sua composição, procurando, as-
sim, definir a estrutura mais adequada em termos de liquidez,
de redução de custos e de risco financeiro.
Depois de se apresentar as principais funções do departamento fi-

nanceiro, também é importante destacar que sua importância dentro das
organizações tem aumentado muito nas últimas décadas. Weston e Bri-
gham (2000) afirmam que antes o gerente de marketing projetava as ven-
das, a equipe de engenharia e produção determinava os ativos necessários
para atender a essas demandas e o departamento financeiro simplesmente
levantava o capital para adquirir a fábrica, os equipamentos e os estoques
requeridos. Tais autores comentam essa situação como não mais existente,
já que as decisões são atualmente tomadas de uma forma bem mais coor-
denada e o departamento financeiro em geral tem responsabilidade direta
pelo processo de controle.
5.8.2.1 Estrutura da área de administração financeira

O número de áreas e de pessoas que compõem o departamento
financeiro depende do tamanho da organização. Megliorini e Da Silva
(2009) afirmam que, em empresas de pequeno porte, a estrutura organi-
zacional, muitas vezes, não comporta um departamento financeiro, e o
próprio proprietário desempenha a atividade de administrador financeiro.
Tais autores ressaltam ainda que, à medida que a organização cresce,
passa a ser necessária a definição de uma estrutura organizacional. Para
organizações de grande porte, sugere-se a seguinte estrutura para o depar-

tamento financeiro:
271
Departamento
Financeiro
Controladoria Tesouraria
Contabilidade Geral Relações Bancárias
Orçamento Contas a Pagar
Auditoria Caixa
Contabilidade de Custos Contas a Receber
Figura 78 – Organograma do departamento financeiro
Na prática, o departamento financeiro de uma organização de gran-

de porte é composto de duas áreas: controladoria e tesouraria. Na sequên-
cia, são apresentadas, de forma resumida, as funções de tais áreas, assim
como dos órgãos que as compõem.
Controladoria: é a área que assessora a tesouraria, fornecendo con-
troles e informações para seu funcionamento.
a) Contabilidade geral – Tem como função registrar os fatos já
ocorridos para orientar as decisões financeiras que são projeta-
das para o futuro.
b) Orçamento – Coordena a montagem dos orçamentos de
gastos e receitas da organização. Por intermédio de relatórios,
deve acompanhar, ao longo do exercício, se eles estão sendo
realizados devidamente.
c) Auditoria – É um órgão de controle e de verificação dos pro-
cedimentos contábeis executados não só pela contabilidade,
mas por todos os órgãos da organização envolvidos nesses
procedimentos.
d) Contabilidade de custos – Analisa todos os gastos, classifi-
cando-os como custos e despesas (fixos e variáveis) e alocan-
do-os pelos diversos departamentos da organização.
272
Contabilidade: é uma ciência

que tem como objeto de estudo o
STOCKBYTE / GETTY IMAGES
patrimônio das entidades, seus fe-

nômenos e variações, tanto no as-
pecto quantitativo quanto no quali-
tativo, registrando os fatos e atos
de natureza econômico-financeira
que o afetam e estudando suas
consequências na dinâmica finan-
ceira (http://pt.wikipedia.org).
Curiosidade: em organizações de
pequeno porte, normalmente, não
existe um departamento contábil,
pois tais funções são terceirizadas
para escritórios de contabilidade.
Figura 79
Tesouraria: é a área onde os recursos financeiros ingressam, são

utilizados por meio do pagamento das contas e aplicados em investimen-
tos internos ou externos.
a) Relações bancárias – Mantém relacionamento com bancos e
outras instituições financeiras.
b) Contas a pagar – Incumbido do planejamento e da execução
de todas as contas a ser pagas, seja a curto, seja a médio ou a
longos prazos.
c) Caixa – Incumbido da operacionalização dos valores a rece-
ber e a pagar.
d) Contas a receber – Incumbido do controle das contas a re-
ceber. Também é responsável pela análise dos clientes que
efetuarão compras a prazo (área de análise de crédito) e pelos
recebimentos de créditos problemáticos (área de cobrança).
273
REINALDO TRONTO
Figura 80
Banco: é uma instituição financeira que aceita depósitos e concede emprésti-

mos, tendo como funções: depositar capital em forma de poupança, emprestar
dinheiro, financiar automóveis e casas, trocar moedas internacionais, realizar
pagamentos etc. (http://pt.wikipedia.org).
O departamento financeiro de uma organização de grande porte é

coordenado pelo diretor financeiro. Subordinados a ele estão o controller,
responsável pela controladoria, e o gerente financeiro (também conhecido
pelo nome de Tesoureiro), responsável pela tesouraria.
A principal função do controller é desenvolver e prover informa-
ções para mensurar o desempenho da organização. Os dados utilizados
por ele provêm da contabilidade; portanto seguem o princípio do regime
de competência, ou seja, as receitas são contabilizadas quando ocorrem
as vendas e os gastos quando ocorrem as compras.
Por outro lado, o gerente financeiro enfatiza o princípio do regime
de caixa, ou seja, as receitas são contabilizadas quando o dinheiro entra
efetivamente no caixa e os gastos quando o dinheiro efetivamente sai. Ele
mantém a liquidez da organização por intermédio da elaboração do fluxo
de caixa (projeção das entradas e saídas efetivas de dinheiro).
Diante dessas considerações, Gitman (2001) ressalta que os gerentes
financeiros devem olhar além das demonstrações contábeis para refletir sobre
os problemas atuais ou potenciais de uma organização. Também lembra que
os controllers estão bem conscientes da importância de se analisar os fluxos
274
de caixa. Contudo, a maior ênfase dos controllers é o regime de competência,

assim como a maior ênfase dos gerentes financeiros é o regime de caixa:
O tesoureiro é em geral a pessoa mais diretamente responsável pelo
caixa da empresa, por levantar capital novo e por manter relacio-
namentos com bancos e outros investidores que tenham títulos da
empresa.
Para as pequenas empresas, o tesoureiro é provavelmente o único
executivo financeiro. As grandes corporações têm um controller,
que prepara os relatórios financeiros, gerencia a contabilidade inter-
na da empresa e cuida das situações fiscais e tributárias. Você pode
ver que o tesoureiro e o controller têm funções diferentes: a função
principal do tesoureiro é obter e gerenciar o capital da empresa,
enquanto o controller assegura que o dinheiro seja usado eficaz-
mente. As grandes empresas geralmente nomeiam um executivo
financeiro principal (CFO – chief financial officer) para supervisio-
nar o trabalho do tesoureiro e do controller. O executivo financeiro
principal está profundamente envolvido na política financeira e no
planejamento corporativo. Muitas vezes, ele tem responsabilidades
que vão além dos assuntos estritamente financeiros. (BREALEY,
MYERS, MARCUS 2002, p. 15.)
5.8.2.2 Decisões de investimento

As decisões de investimento são essenciais para qualquer organiza-
ção, já que, para manterem-se operacionais, as organizações necessitam
fazer investimentos ao longo de sua existência.
De acordo com Bieger e Pudel (2010), um investimento, para
qualquer empresa, é um desembolso feito visando gerar um fluxo de
caixa de benefícios futuros, usualmente superior a um ano. Atualmente,
em função da própria dinâmica do negócio organizacional, as técnicas
de análise de investimento estão sendo usadas tanto para investimentos
de porte, associados a longos horizontes de planejamento, como tam-
bém para operações de curto prazo. A decisão de fazer investimento de
capital é parte de um processo que envolve a geração e a avaliação das

diversas alternativas que atendam às especificações técnicas do investi-
mento (SANTOS, 2006).
Harris e Raviv (1996) reforçam ainda que essas decisões de investi-
mentos são as mais importantes decisões tomadas pelas organizações, não
275
sendo importantes apenas para os acionistas da empresa, mas para todos

os envolvidos, já que delas depende também a sobrevivência futura da
organização.
Normalmente, para a realização de decisões de investimento , usam--
se duas abordagens distintas, sendo uma abordagem patrimonial, mais está-
tica e ligada ao valor de oportunidade dos capitais investidos, e a outra abor-
dagem da rentabilidade, mais dinâmica e vinculada aos fluxos financeiros.
Estes dois critérios devem ser utilizados de forma interligada, para obter-se
uma análise mais completa e menos passível de erros.
Entre alguns dos métodos e critérios mais utilizados para análise de
investimentos, encontramos:
Valor presente líquido (VPL);
Critério do índice de lucratividade (IL);
Taxa interna de retorno (TIR).
5.8.2.3 Decisões de Financiamento:
Para que as pessoas jurídicas (organizações) possam exercer suas

atividades, devem adquirir bens e direitos (matérias-primas, mercado-
rias, máquinas, equipamentos etc), que
serão contabilizados em seu ativo e,
para adquiri-los, ela necessita de
recursos financeiros. Quando uma
organização obtém tais recursos
financeiros, deve contabilizá- As fontes de recursos financeiros próprios são
los em seu passivo. contabilizadas no item patrimônio líquido do balan-
Conforme vimos no item ço patrimonial.
3.1 dessa apostila, as obri-
gações que uma organização
assume, ou seja, suas fontes de
financiamento, estão representadas
no passivo de seu balanço patrimonial
e são classificadas em dois grupos: próprio
e de terceiros.
276
5.8.2.4 Fontes de financiamento próprio

• Autofinanciamento – Ocorre quando os lucros obtidos pela
organização não são apropriados pelos sócios, mas sim reinves-
tidos nela mesma.
• Investimento dos sócios – Ocorre quando os sócios investem
mais recursos na organização da qual são proprietários.
• Abertura do capital – Ocorre quando a empresa se torna uma
Sociedade Anônima de capital aberto e vende ações no mercado
de capitais, passando a possuir mais sócios (vide subitem 7.6).
5.8.2.5 Fontes de financiamento de terceiros

• Instituições financeiras – Ocorre quando a organização obtém
empréstimos em instituições financeiras, principalmente em
bancos comerciais. Normalmente, as operações para hot money
e capital de giro são contabilizadas no item passivo circulante
do balanço patrimonial, enquanto as operações para financiar in-
vestimentos são contabilizadas no item exigível a longo prazo.
• Fornecedores – Ocorre quando a organização compra maté-
rias-primas ou mercadorias dos fornecedores a prazo e passa a
ter uma dívida para com eles. Normalmente, tal dívida é con-
tabilizada no item passivo circulante do balanço patrimonial.
• Outros – Além de as organizações obterem recursos financei-
ros de terceiros, por intermédio
de empréstimos bancários e
da negociação de prazos
com seus fornecedores,
elas também podem As dívidas com terceiros de curto prazo
devem ser contabilizadas no passivo circulante,
obtê-los indireta- enquanto as de longo prazo no exigível a longo
m e n t e , s e g u n d o prazo. Para Weston e Brigham (2000), o crédito de
Matias (2007), por curto prazo é definido como qualquer exigibilidade
originalmente programada para pagamento dentro
intermédio da pror- de um ano.
rogação do prazo de
pagamento de impos-
tos e da folha de paga-
mento dos funcionários.
277
Caso observemos o passivo total do balanço patrimonial de uma or-

ganização (vide quadro 5.10), poderemos descobrir qual é a sua estrutura
de capital, ou seja, quanto ela deve para os próprios sócios (patrimônio
líquido) e para terceiros (principalmente para instituições financeiras e
fornecedores).
Passivo circulante
(capital de terceiros de curto prazo)
Exigível a longo prazo

Ativo
(capital de terceiros de longo prazo)
Patrimônio líquido
(capital próprio)
Quadro 5.10 – Estrutura de capital de uma organização
5.8.2.6 Classificação dos recursos
Entende-se recurso como um meio para se alcançar um determinado

objetivo. Uma ponte é um recurso utilizado para alcançar o outro lado de
um rio, um carro é um meio de locomoção terrestre, alimento é um meio
de sustento, recursos humanos são meios para se atingir fins organizacio-
nais, assim como os recursos financeiros são meios para diversos fins.
Os recursos financeiros são ativos que têm certa liquidez, dependen-
do de seu estado, podem ser mais ou menos líquidos. Dinheiro em caixa é
o tipo de recurso financeiro líquido por excelência, afinal está disponível
imediatamente, depósitos em contas bancárias também costumam ser
considerados recursos financeiros com alta liquidez, já que também se
apresentam, normalmente, imediatamente disponíveis. Por outro lado,
ações e outros investimentos de longo prazo também são considerados
igualmente recursos financeiros, porém com menor liquidez, já que a pos-
se de ações não se converte imediatamente em recurso financeiro, assim
como investimentos de longo diversos, que apresentam prazos determina-

dos (longos) para resgate.
278
Atividades
01. O que é marketing e qual sua função?
02. Explique o que é mix de marketing?
03. O que é segmentação de marketing?
04. O que são políticas de comunicação?
05. Explique as políticas de preço.

279
06. Quais as funções do administrador financeiro?
07. Explique os objetivos da administração financeira.
08. O que deve ser levado em conta para a tomada de decisões de inves-
timento?
09. O que deve ser levado em conta para tomada de decisões de financia-
mento?
Reflexão
Neste capítulo, foram apresentados os conceitos introdutórios
de marketing. Você conheceu a evolução do conceito de marketing e
as principais orientações da empresa em relação ao marketing. Foram
abordadas também as relações existentes entre as três dimensões do

marketing, ou seja, o marketing como troca, como filosofia e como pro-
cesso organizacional.
280
Foram apresentadas as principais características do ambiente mer-

cadológico. Você pode perceber que são várias forças que afetam o ma-
rketing da empresa. Estas forças são compostas pelas variáveis incontro-
láveis referentes ao macroambiente e pelas variáveis controláveis que se
referem ao microambiente. As dimensões competitivas e sua importância
para os profissionais de marketing também foram abordadas e você pode
compreender os fatores que devem ser analisados e considerados ao ava-
liar o ambiente competitivo.
Para melhor entendimento do assunto apresentado, acesse os sites e
leia outros artigos de introdução de marketing.
ESPM: caso TECNISA
http://www.espm.br/ESPM/pt/Home/Global/Publicacoes/Central-
Cases/
Revista Exame - artigo: “Que diabo é isso”
http://www.ucb.br/comsocial/mba/texto_exame.doc
Sugere-se a leitura do artigo discriminado na sequência.
Título do artigo: A ética empresarial como diferencial competitivo

nas organizações
Autor: Juliana Lucas de Sousa
Fonte: http://www.administradores.com.br/informe-se/artigos/a-
etica-empresarial-como-diferencial-competitivo-nas-organizacoes/36081/
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Administração. São Paulo, v.1, n.8, p. 51-60, 1º. Trim/1999.
281
ALMEIDA, A. R. M. Material de aula da disciplina Administração

Mercadológica do Prof. Dr. Ricardo Almeida, UNIRG, 2008. Disponí-
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285
URDAN, Flávio T.; URDAN, André T. Gestão do composto de

marketing. São Paulo: Atlas, 2006
Minhas anotações:
286
Minhas anotações:
287
Minhas anotações:
288

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Introdução à Administração

© UniSEB © Editora Universidade Estácio de Sá

ri o Objetivos da sua aprendizagem.................................. 7

de uma área nova, também é uma área muito ampla, em

Embora possa ser considerada uma área de estudo jovem,

C de administração e seus desdobramentos,

de organização. Vamos desenvolver conhecimentos so-

Objetivos da sua aprendizagem

Vamos começar a estudar as finalidades e aplicações que podem ser

1.2 Finalidades da Administração

– De acordo com Maximiano (2004a, p. 26) “o processo de administrar (ou processo

sos para atingir algum tipo de objetivo”.

– Wren (2005) afirma que administrar é essencial para organizar empreendimentos e

– Bateman e Snell (1998, p.27) definem administração como “o processo de trabalhar

A Administração pode ser definida de diversas formas, cada autor

Para entender do que se trata a Administração, basta entender que

posta, mas de entender que a relação entre os três conceitos define a

A atividade profissional do administrador, como profissão, liberal ou não, compreen-

A seguir, abordaremos com mais detalhes o papel e as habilidades

1.3.1 O papel do administrador

administrador é um tipo específico de funcionário que é responsável pelo

controle, todas elas relacionadas aos recursos materiais, financeiros, de

O administrador dá direção e rumo às organizações, proporciona liderança às

1.3.2 Habilidades do administrador

indivíduo, quanto como equipes.

Habilidade conceitual: esta habilidade relaciona-se com a com-

1.3.3 O processo Administrativo

Para Fayol, administrar não era inventar sistemas e métodos para

zando, executando e controlando as atividades da organização para atingir

Figura 2 – Ciclo de decisões do processo administrativo

O processo de planejamento envolve seis passos e proporciona be-

nefícios como focalização e flexibilidade, melhoria na coordenação, me-

Planejamento e Processo de Resultados

Figura 3 – Processo de direção

1.3.3.4 Execução e controle

O processo de execução e controle está ligado à consecução dos obje-

• quais os objetivos que devem ser atingidos;

Maximiano (2004a, p. 123) escreve que

[ ] em essência, é um processo de tomar decisões que tem por fina-

1.4.1 As organizações e seus Níveis

A figura 4 apresenta o relacionamento entre os níveis administrati-

Figura 4 – Os três níveis administrativos e a cadeia escalar de autoridade

1.5 Conceito de Sistemas e Ambiente

Figura 5 – Estrutura de um sistema – Adaptado de Maximiano (2006)

As entradas correspondem aos recursos físicos e abstratos, bem

soma individual da contribuição das partes (DAFT, 2005).

• físicos ou concretos: são itens materiais, como equipamentos,

1.5.1 O Macro ambiente

(nível de escolaridade da população) e o composto étnico (di-

destacam-se fatores como renda, poupança, gastos do consu-

sistema geral da empresa de oferta de valor ao consumidor e podem afe-

1.5.3 A Dinâmica e a Complexidade Ambiental

econômicos, naturais, tecnológicos, político-legais e socioculturais. A

cidades, regiões e nações), sua estrutura etária (idade) e familiar

forma bastante profunda, devido às características específicas inerentes a

Os fornecedores correspondem ao conjunto de empresas e indivídu-

própria para resolver problemas conhecidos e inesperados; no entanto, ape-

competitivo atual, saber lidar com a

1.5.4 As relações entre as organizações e o ambiente

em que se transforma, transforma também o ambiente que a cerca.

Ambiente de tarefa mutável e instável

bém uma diversidade grande de desafios à organização, que deve

02. Qual o papel do administrador?