Caso Clean Edge

Por John Restrepo Aparicio

Estudiante Especialización en Mercadeo

Presentado al profesor
Jorge Orlando Parra Rodríguez

Universidad Autónoma de Occidente

Facultad de Ciencias Administrativas
2023
 Introducción

El presente taller trata sobre una lectura publicada por la escuela de negocios de Harvard
en el año 2011, acerca de una compañía ficticia de productos de cuidado persona llamada
Paramount. El texto, usado en la enseñanza de temas de mercadeo, ejemplifica una típica
situación de negocio donde estudian algunos aspectos referentes a los costos y riesgos de sacar
un nuevo artículo al mercado.

En esta hipotética situación la empresa Paramount tiene que tomar decisiones de

negocio sobre la introducción de una nueva cuchilla de afeitar en un entorno de negocio
caracterizado por una fuerte competición, con varias compañías de peso en el mercado, las
cuales cuentan con grandes recursos en publicidad y también están sacando nuevos productos
para la venta.

Además de lo anterior la compañía se enfrenta a su vez al costo latente de asumir una

canibalización de su portafolio al colocar el producto en el mercado.

Para acercarse a una respuesta adecuada a estos problemas, se plantea una serie de
preguntas en las cuales se indaga sobre el análisis de los cambios en la categoría de producto, el
comportamiento del consumidor, el ciclo de vida de los productos y los costos asociados a la
introducción del producto en el mercado y los costos de canibalización. Al finalizar se culmina
escogiendo el segmento más adecuado para el producto y argumentando las razones que
llevaron a tomar esta decisión.
 CASO CLEAN EDGE

1. ¿Qué cambios están ocurriendo en la categoría de máquinas de afeitar no

desechables? para su análisis céntrese en la profundidad del portafolio.

R/ El segmento de las maquinas de afeitar no desechables ha tenido varios cambios en el

periodo.
A pesar de un descenso en el año 2006, se observa un aumento continuo de las ventas desde
2007 hasta el 2010. Lo mismo sucede con los cartuchos de repuesto, los cuales actúan como
bienes complementarios por lo que ante un descenso en las ventas de uno de los productos se
esperaría a su vez un descenso en las ventas del otro.
Los motivos de este crecimiento se explican por las diferentes innovaciones y lanzamientos de
las distintas marcas contribuyendo a mantener la vitalidad del segmento. Este crecimiento es
una razón de peso para ver prometedor el lanzamiento de un nuevo producto como lo es Clean
Edge.

Esta categoría de producto ha sido dividida en tres, basándose en el precio y la calidad de los
productos:
 Valor: en esta se incluyen los productos cuya tendencia apunta a ofrecer un menor
precio al consumidor.
 Moderado: productos con un importante en ofrecer un balance entre calidad y precio.
 Máxima calidad: en la cual se encuentran los productos con mayores beneficios al
consumidor y también con un alto precio.

2. Evalúa la posición competitiva de Paramount, utilizar y aplicar los conocimientos de la

clase, en especial los de estrategia competitiva y capacidades internas, volúmenes de
facturación, entre otros.
 El segmento de cuchillas de afeitar no desechables es un mercado con una fuerte
competición entre varias empresas grandes, con capacidades de hacer fuertes inversiones en
aspectos como la promoción y el desarrollo de nuevos productos. Es un sector con una marcada
tendencia de competencia monopolística donde hay varias empresas, pero ninguna parece
dominar el mercado y estas se ven obligadas a diferenciarse para llamar la atención de los
consumidores.
Esto parece explicar el aumento de nuevos productos en la categoría de máxima calidad
con la aparición de 22 nuevos SKU. Para un peso pesado de la categoría como lo es la empresa
Paramount, la fuerte rivalidad pone presión en la organización llevándola a considerar también
la puesta en marcha de un nuevo producto para no quedarse atrás y seguir teniendo una
importante participación en el mercado como es el caso de su nueva cuchilla llamada Clean
Edge.
Los mayores desafíos estaban relacionados con elegir un adecuado segmento de
mercado teniendo en cuenta la canibalización de su portafolio, pues ante la puesta en marcha
de un nuevo producto en la categoría, una importante proporción de estas nuevas ventas se
harían a costas de la ya existentes. Esta canibalización de portafolio proviene de consumidores
fieles a la marca, quienes se verían tentados a probar el nuevo dejando de comprar lo que
acostumbraban a comprar a la compañía.

3. ¿Cuáles son los desafíos estratégicos del ciclo de vida para los productos actuales de
Paramount, así como para Clean Edge?

Con la fuerte rivalidad en el sector, Paramount enfrenta varios desafíos en el ciclo de vida
de los productos en su portafolio. Con respecto a los artículos ya establecidos como Paramount
Pro y Aval, el desafío esta en aumentar su etapa de madurez para ganar mas utilidades. Para
ellos puede aplicar estrategias de publicidad enfocadas en resaltar los beneficios y diferencias
del producto, apostando por una distribución más intensiva de los mismos.
 Con el nuevo artículo Clean Edge, los desafíos están relacionados, como muchos otros
productos novatos en el mercado, con lograr un fuerte conocimiento del producto en el
mercado para propiciar su compra, especialmente en los llamados adoptadores tempranos, un
segmento de publico dado a probar nuevos productos que satisfagan mejor sus necesidades.
Para ello debe recurrir a una fuerte inversión en promoción y apuntar a una publicidad cuyo
propósito sea crear conciencia de marca.

4. Examine el comportamiento del consumidor para la categoría de máquinas de afeitar

no desechables.

Con base en las investigaciones realizadas por la compañía Paramount, los consumidores
de esta categoría exhibían los siguientes comportamientos.

 Personas que consideran la afeitada como algo rutinario. Para ellos no es tan
importante y prefieren algo rápido. No son atentos a las diferencias de producto,
solo quieren afeitarse y ya.
 Otros consumidores si están interesados por las maquinas de afeitar y buscan
productos que les den una máxima experiencia de afeitada.
 En el ultimo grupo encontramos los consumidores que desean afeitarse por
razones sociales y emocionales. Se preocupan mucho por que el producto
cuente con funcionalidades con las cuales puedan brindarles

5. ¿Cómo esta segmentado el mercadeo de las máquinas de afeitar no desechables?

Para entender mejor el comportamiento de sus consumidores la compañía realizo

investigaciones llegando a distinguir entre 3 tipos de consumidores:
 Afeitadores de Mantenimiento: son consumidores poco interesados en la
categoría los cuales ven la afeitada como algo de rutina. Son muy sensibles al
precio y poco se fijan en las innovaciones de los productos en el segmento.
  Sociales/Emotivos: este tipo de consumidores está motivado principalmente por
la experiencia general de afeitarse. Se preocupan más por el producto y por la
experiencia de afeitarse por lo que si se fijan en las innovaciones que las distintas
empresas pongan en sus productos.
 Estéticos: el interés más importante para este tipo de consumidores son los
resultados estéticos. Es un tipo de cliente que ve la cuchilla de afeitar como un
medio para alcanzar un fin y están preocupados por las funcionalidades del
producto si llevan a lograr sus resultados estéticos.

6. El equipo debe tomar la decisión de si posicionar Clean Edge como una marca de
nicho o una marca masiva y argumentar las implicaciones estratégicas de su recomendación.

R/ Para tomar la decisión de donde posicionar el nuevo Clean Edge, la compañía se ve

envuelta la decisión de ubicarla en dos posibles segmentos de mercado, el de nicho y el masivo.
Cada uno de estos tiene factores positivos y negativos para tener en cuenta al momento de
sacar este producto al mercado. El segmento de nicho cuenta con una inversión en lanzamiento
de producto más pequeña y además se encontraría en una posición donde no había entrado
antes, al entrar en la categoría de productos de máxima calidad. La estrategia dominante, por
otra parte, podría tener un impacto grande y volvería a posicionar a la empresa teniendo en
cuenta que los dos productos ya existentes como lo son Pro y Avail se encontraban en una etapa
madura del ciclo de vida de producto. Con base en los resultados obtenidos se encuentra que la
decisión más favorable para la compañía es apostar por una estrategia de nicho, teniendo en
cuenta los pronósticos realizados y los estudios de los escenarios de canibalización del producto
(Ortega, 2022). En el escenario de nicho se encuentran escenarios después de la canibalización
donde los ingresos son de $ 3.624.000 para el primer año y $ 27.741.000 para el segundo. En
tanto la estrategia dominante conllevaría perdidas de -$ 14.227.800 el primer año y un
rendimiento positivo de $ 17.056.000 para el segundo año como se ve en las dos siguientes
tablas.
 Posicionamiento de Nicho

Ingresos totales para el año 1 y el 2 año en cada escenario

Año 1 Año 2
Capacidad planeada volumen unitario máquina de afeitar
(millones de unidades)
1000000,0 1500000  

Capacidad planeada volumen unitario Cartuchos

(millones de unidades)
4000000,00 10000000,00  
Máquina de afeitar: Precio sugerido $ 12,99 $ 12,99  
Máquina de afeitar: Precio manufactura $ 9.090.000,00 $ 13.635.000,00  
Cartucho: Precio promedio fabricante $ 6,22    
Cartuchos: Precio promedio fabricante $ 29.400.000,00 $ 73.500.000,00  
Ingresos totales $ 38.490.000,00 $ 87.135.000,00  
       
Costo variable total  
Costos capacidad ($ en millones) $ 610.000,00 $ 870.000,00  
Máquina de afeitar: Producción por costo unitario $ 5.000.000,00 $ 7.500.000,00  

Cartuchos Costo unitario producción promedio $ 9.720.000,00 $ 24.300.000,00  

Total costo variable $ 15.330.000,00 $ 32.670.000,00  

 
Gasto Indirecto de Marketing  
Publicidad ($ en millones) $ 7.000.000 $ 7.000.000
Promociones consumo ($ en millones) $ 6.000.000 $ 6.000.000
Promociones comerciales ($ en millones) $ 2.000.000 $ 3.000.000
Total Gasto Indirecto de Marketing $ 15.000.000 $ 16.000.000

Canibalización
Canibalización del 35% 350000 525000
Precio $1,76 616000 924000
Canibalización del 35 cartucho 1400000 $ 3.500.000,00
Precio cartucho $2,8 3920000 $ 9.800.000,00
Total canibalización 4536000 $ 10.724.000,00

Resultados
Utilidades netas $ 3.624.000,00 $ 27.741.000,00
 Posicionamiento masivo

Ingresos totales para el año 1 y el año 2 en cada escenario

Año 1 Año 2
Capacidad planeada volumen unitario máquina
de afeitar (millones de unidades) 3300000 4000000,0
Capacidad planeada volumen unitario
Cartuchos (millones de unidades) 9900000,00 21900000,00
Máquina de afeitar: Precio sugerido $ 11,19 $ 11,19
Máquina de afeitar: Precio manufactura $ 25.839.000,00 $ 31.320.000,00
Cartucho: Precio promedio fabricante $ 7,35 $ 7,35
Cartuchos: Precio promedio fabricante $ 61.578.000,00 $ 136.218.000,00
Ingresos totales $ 87.417.000,00 $ 167.538.000,00

Costo variable total

Costos capacidad ($ en millones) $ 1.710.000,00 $ 2.450.000,00
Máquina de afeitar: Producción por costo
unitario $ 15.642.000,00 $ 18.960.000,00

Cartuchos: Costo unitario producción

promedio $ 22.176.000,00 $ 49.056.000,00
Total: costo variable $ 39.528.000,00 $ 70.466.000,00

Gasto Indirecto de Marketing

Publicidad ($ en millones) $ 19.000.000 $ 17.000.000
Promociones consumo ($ en millones) $ 17.000.000 $ 14.000.000
Promociones comerciales ($ en millones) $ 6.000.000 $ 8.000.000
Total Gasto Indirecto de Marketing $ 42.000.000 $ 39.000.000

Canibalización
Canibalización del 60% 1980000 2400000
Precio 1,76 3484800 4224000
Canibalización del 60 cartucho $ 5.940.000,00 $ 13.140.000,00
Precio cartucho 2,8 $ 16.632.000,00 $ 36.792.000,00
Total canibalización $ 20.116.800,00 $ 41.016.000,00

Resultados
Utilidades netas -$ 14.227.800,00 $ 17.056.000,00
 Conclusiones

Los anteriores planteamientos permiten identificar algunas problemáticas asociadas al

lanzamiento de nuevos productos al mercado y acercarnos a entender algunos puntos para tener en
cuenta en el proceso. Todo análisis, debería incluir aspectos como el estado de la competición entre las
empresas de la categoría, con lo cual se puede entender adecuadamente el contexto de la organización.
Para el caso, se observa un mercado con competencia monopolística, con grandes empresas, con grandes
capitales e innovación y mercadeo compitiendo en el mismo mercado.
También se debe tener en cuenta, la posición de marca asumida por la empresa, que, en un
entorno como el visto en el caso, se ve casi que, obligada a lanzar nuevos productos innovadores para
disminuir el riesgo de dependencia de sus dos productos tradicionales, Pro y Avail.
Este análisis, se complementa al tener en cuenta el ciclo de vida de estos dos productos, los
cuales exhibían características que permitían ubicarlos en las etapas de madurez e incluso declive.
Al finalizar, un adecuado análisis de los costos y los ingresos nos permiten trasladar a un plano
cuantitativo las hipótesis planteadas en el caso. Para este caso hipotético, dan luz para identificar que la
estrategia de nicho (en especial por los costos de canibalización) es la mejor para sacar el producto al
mercado.
Tener en cuenta aspectos como los planteados para la resolución de este caso hipotético, dan
herramientas para la resolución de casos similares en la vida real.
 Bibliografía

Clean Edge, Harvard Business Publishing Education. (n.d.).

https://hbsp.harvard.edu/product/4249-PDF-ENG

Clean Edge Razor: Splitting Hairs in Product Positioning - Case - Faculty & Research - Harvard
Business School. (n.d.). https://www.hbs.edu/faculty/Pages/item.aspx?num=41780

Ortega, C. (2022, April 21). Tasa de canibalización: Qué es y cómo calcularla -.

https://tudashboard.com/tasa-de-canabalizacion/