მართვის ფსიქოლოგია საქართველოს უნივერსიტეტი

მართვის ფსიქოლოგია

რიდერი
ე. სოლოღაშვილი
2023 წ

1
მართვის ფსიქოლოგია საქართველოს უნივერსიტეტი

თავი 1

საგანი, მეთოდები და კვლევის ძირითადი მიმართულებები მართვის ფსიქოლოგიაში

პირველად, მართვის, როგორც დამოუკიდებელი მეცნიერული კვლევის შესახებ საუბარი დაიწყეს ფ.
ტეილორის წიგნის „მეცნიერული მართვის პრინციპები“ გამოსვლის შემდეგ. ცოტა მოგვიანებით,
1920-იან წლებში, ცნობილმა ფრანგმა ინჟინერმა ა. ფაიოლმა აღწერა მენეჯმენტის პრინციპების
თანმიმდევრული სისტემა. ითვლება, რომ სწორედ ფაიოლის წყალობით მართვა გახდა
განსაკუთრებული, სპეციფიკური საქმიანობის სახე. ამ დროისთვის ფსიქოლოგია უკვე ჩამოყალიბდა,
როგორც მეცნიერება თეორიული და გამოყენებითი მიმრთულებებით, შესაბამისი
ფსიქოდიაგნოსტიკური ინსტრუმენტებით. ფსიქოლოგიის და მართვის შერწყმის შედეგად, ასევე
წარმოების განვითარების მოთხოვნების საპასუხოდ, შეიქმნა დისციპლინათშორისი მეცნიერება -
მართვის ფსიქოლოგია.

დღეისთვის, ორგანიზაციულ მართვას განეკუთვნება კოორდინირებული ღონისძიებების სისტემის

მთელი ერთობლიობა, რომელიც მიმართულია ორგანიზაციისთვის მნიშვნელოვანი მიზნების
მიღწევაზე. პირველ რიგში, ეს ღონისძიებები დაკავშირებულია ორგანიზაციაში მომუშავე
ადამიანებთან, რომელთა მიმართაც მართვის პროცესში აუცილებელია სწორი მიდგომის პოვნა მათი
ინდივიდუალურ-ფსიქოლოგიური თავისებურებების და პროფესიული მახასიათებლების
გათვალისწინებით.

მართვის ფსიქოლოგიის საგანია ორგანიზაციაში მართვის პროცესის ფსიქოლოგიური

კანონზომიერებების და მმართველობითი ურთიერთობების შესწავლა მმართველობითი
სიტუაციების გათვალისწინებით. ტრადიციულად მართვის ფსიქოლოგიაში განიხილავენ
მმართველობით ურთიერთობებს:

 მართვის სუბიექტსა და ობიექტს შორის;

 ორგანიზაციის წევრებს შორის, რომლებიც იმყოფებიან ერთი და იმავე იერარქიულ
საფეხურზე და დასახული ამოცანები შესაბამისად ახორციელებენ ურთიერთშეთანხმებულ
საქმიანობებს;
 ორგანიზაციის სხვადასხვა ქვედანაყოფს შორის, ერთი და იგივე მართვის ობიექტის
ფარგლებში.

მართვის ობიექტი შეიძლება იყოს ობიექტური სინამდვილის ნაწილი, რომელზეც მიმართულია

მმართველობითი ზემოქმედება. მართვის ობიექტები შეიძლება იყვნენ როგორც ცალკეული
ინდივიდები, ასევე ცალკეული სოციალური ჯგუფები.

მართვის სუბიექტი არის მმართველობითი საქმიანობის განმახორციელებელი (წყარო), რომელიც

მართვის ობიექტზეა მიმართული. მართვის სუბიექტი შეიძლება იყოს როგორც ცალკეული
ინდივიდი, ისე სოციალური ჯგუფი. ასევე მართვის სუბიექტი და ობიექტი შეიძლება გავლენას
ახდენდეს ერთმანეთზე.

2
მართვის ფსიქოლოგია საქართველოს უნივერსიტეტი

გარკვეულწილად, მართვის ფსიქოლოგიის საგანი ემთხვევა მენეჯმენტს, როგორც პერსონალის

მართვის საშუალებების სისტემას, თუმცა მას თავისი სპეციფიკა გააჩნია. პირობითად, ეს სისტემა
შეგვიძლია წარმოვიდგინოთ შემდეგნაირად: თუ მენეჯმენტი ასწავლის, „რა უნდა გააკეთო“, მართვის
ფსიქოლოგია ძირითადად ორიენტირებულია ახსნაზე, „როგორ გააკეთო“.

მართვის ფსიქოლოგიის მთავარი ამოცანაა ფსიქოლოგიური პირობების და მმართველობითი

საქმიანობის თავისებურებების ანალიზი და აღწერა, მათი სისტემატიზირება, კანონზომიერებების
დადგენა და მათ შორის მიზეზ-შედეგობრივი კავშირების განსაზღვრა, რათა შემუშავდეს
პრაქტიკული დასკვნები და რეკომენდაციები:

მართვის ფსიქოლოგიის კვლევის ძირითადი მიმართულებებია:

 ორგანიზაციაში მმართველობითი საქმიანობის ზოგადი პროცესუალური საკითხები

ფსიქოლოგიური ეფექტურობის თვალსაზრისით;
 ხელმძღვანელობის და ლიდერობის პროცესების ურთიერთშევსების საკითხები;
 შიდაორგანიზაციული სოციალურ-ფსიქოლოგიური პროცესები და მოვლენები,
მიზანმიმართული მართვის შესაძლებლობები;
 ხელმძღვანელის და თანამშრომლების პიროვნული თავისებურებები, მათი პროფესიული
განვითარების და სრულყოფის შესაძლებლობები;
 მმართველობითი ურთიერთობა ხელმძღვანელსა და მუშაკს შორის.

ზოგადი პროცესუალური საკითხები მმართველობითი საქმიანობის ორგანიზებით

მმართველობითი საქმიანობა უნდა იყოს ორგანიზებული. ამის გარეშე იგი გახდება ქაოსური, რის
გამოც, მიუხედავად ყველანაირი მცდელობისა, შეიძლება ორგანიზაცია გავიდეს საშუალო
შედეგებზე. საკუთარი და დაქვემდებარებულების საქმიანობის ორგანიზების უნარი - არის ერთ-
ერთი ყველაზე მნიშვნელოვანი უნარი მენეჯერისთვის. მართვის ფსიქოლოგია შეისწავლის
მმართველობითი საქმიანობის ოპტიმალური ორგანიზაციის პირობებს და თავისებურებებს.
პრაქტიკა აჩვენებს, რომ ეფექტიანმა მენეჯერმა არა მარტო იცის, თუ როგორია ეფექტური საქმიანობა,
არამედ ისიც იცის, როგორ განახორციელოს იგი. გარდა ამისა, მმართველობითი საქმიანობის
ძირითადი კომპონენტების ცოდნა აკომპენსირებს ორგანიზატორული უნარების არასაკმარის
განვითარებას და გააჩნია პრაქტიკული მნიშვნელობა.

ამ მიმართულებით, მართვის ფსიქოლოგია სწავლობს მართვის ყველა დონეზე მმართველობითი

საქმიანობის სტრუქტურას, შინაარსს და ალგორითმს და აღწერს მისი ორგანიზების შესაბამის
პრინციპებს და წესებს. ასევე განიხილავს, მმართველობითი ფუნქციების შესრულების
ფსიქოლოგიურ პირობებს სხვადასხვა კონცეფციების და მიდგომების საშუალებით.

მმართველობითი საქმიანობის ორგანიზაციის ზოგადი საკითხების შესწავლის შედეგი არის

სხვადასხვა მმართველობითი მიდგომების და კონცეფციების აღწერა. ასევე სხვადასხვა მენეჯერული
სტილის აღწერა, მათი უპირატესობები და ნაკლოვანებები.

3
მართვის ფსიქოლოგია საქართველოს უნივერსიტეტი

ხელმძღვანელობის და ლიდერობის პროცესების ურთიერთშემავსებლობის საკითხები

დღეს ეჭვს არ იწვევს, რომ მენეჯერის ლიდერული რესურსები ავსებს მის ფორმალურ
უფლებამოსილებას და ზრდის მის ეფექტურობას. მენეჯერს, არის რა ამავე დროს ლიდერი,
შესაძლებლობა აქვს გავლენა მოახდინოს თანამშრომელთა თვითორგანიზების პროცესზე,
დაუახლოვოს ერთმანეთს ინდივიდუალური და ჯგუფური ინტერესები. ეს თავის მხრივ დადებითად
აისახება იმ ფსიქოლოგიურ ატმოსფეროზე, რომელშიც ყალიბდება და მიმდინარეობს
თანამშრომლებს შორის ურთიერთობა, ხელს უწყობს მათ შორის შეჭიდულობას, მენეჯერი უფრო
წარმატებულს ხდის კონფლიქტების თავიდან აცილებას და გადაჭრას.

მმართველობის და ლიდერობის პროცესების შესწავლის შედეგია ლიდერობის თეორიების აღწერა,

ხელმძღვანელის ლიდერული მახასიათებლების მოდელები, ხელმძღვანელობის სხვადასხვა სტილის
უპირატესობები და ნაკლოვანებები, რომლებიც გამოიყენება საქმიანობის სხვადასხვა პირობებში.

შიდაორგანიზაციული სოციალურ-ფსიქოლოგიური პროცესები და მოვლენები, მათი

მიზანმიმართული მართვა

ორგანიზაციის და მისი ქვედანაყოფების საქმიანობის ეფექტურობა დიდად არის დამოკიდებული

ორგანიზაციულ სტრუქტურაზე, თანამშრომლებს შორის ურთიერთობების თავისებურებებსა და
ფსიქოლოგიურ კლიმატზე, ასევე მენეჯერის უნარზე, თუ რამდენად კვალიფიციურად შეუძლია
მართოს ორგანიზაციაში სოციალურ-ფსიქოლოგიური პროცესები. ნებისმიერი კოლექტივი არის
ადამიანთა ჯგუფი, რომელიც წარმოადგენს სოციალურ ორგანიზმს, რომელთა წევრებიც ქმნიან
უერთიერთდაკავშირებულ რთულ სისტემას, რის შედეგადაც ცდილობენ გადაჭრან მთელი რიგი
ამოცანები, მიაღწიონ მიზანს და შეინარჩუნონ ან შეცვალონ თავიანთი ფორმალური ან
არაფორმალური სტატუსი.

ისევე, როგორც ნებისმიერ ორგანიზმს, კოლექტივსაც შეუძლია განვითარება, არასასურველი და

კეთილსასურველი პერიოდების განცდა განვითარების პროცესში, შესაბამისი აღმავლობებით და
კრიზისებით. კრიზისების შედეგები შეიძლება იყოს როგორც დადებითი (განვითარების ახალ
საფეხურზე გადასვლა), ისე უარყოფითი (კოლექტივის უმართაობა და დაშლა).

ხელმძღვანელის პროფესიონალიზმის დონე ძირითადად განისაზღვრება იმით, თუ როგორ მართავს

კოლექტივის განვითარებას შედარებით კეთილსასურველ ან რთულ პერიოდებში, მაგ. კონფლიქტის
დროს.

კვლევები ამ მიმართულებით შეისწავლიან ორგანიზაციის ფორმალურ ან არაფორმალურ

სტრუქტურას; კოლექტივში ორგანიზაციულ კულტურას და ფსიქოლოგიურ კლიმატს; გუნდის
ფორმირების თეორიას და პრაქტიკას; ასევე კონფლიქტებს და მენეჯერის როლს მის კონსტრუქციულ
გადაწყვეტაში.

ამ მიმართულებით კვლევების პრაქტიკული შედეგებია: ორგანიზაციული კულტურის ტიპების

აღწერა მისი მიზანმიმართული ჩამოყალიბების ან ცვლილების კონტექსტში; კეთილსასურველი
ფსიქოლოგიური კლიმატის ფორმირება, კოლექტივის არაფორმალური ლიდერის პრობლემების
კვლევა; პროფესიონალური გუნდის ფორმირების და მართვის მოდელების შემუშავება და სხვა.

4
მართვის ფსიქოლოგია საქართველოს უნივერსიტეტი

მენეჯერის და თანამშრომლების პიროვნული თავისებურებები, მათი პროფესიული განვითარების

და თვითსრულყოფილების შესაძლებლობები

მენეჯერის პიროვნული თავისებურებების შესწავლა არის მისი პიროვნების ერთ-ერთი თვისების

გამოყოფა, რომელიც ეხმარება მას წარმატებით განახორციელოს მმართველობითი საქმიანობა.

მართვის ფსიქოლოგია ეყრდნობა პიროვნების პერსონალისტურ თეორიებს და ექსპერიმენტულ

კვლევებს, რომლებიც შეისწავლიან მოტივაციას და ხელმძღვანელი/თანამშრომლის უნარებს, მათ
პროფესიულად მნიშვნელოვან თვისებებს, ინდივიდუალურ მმართველობით კონცეფციებს და
მოსაზრებებს, ხელმძღვანელის მიერ აღიარებულ პრინციპებს, მართვის წესებს და მათ შორის
ურთიერთკავშირს.

ხელმძღვანელის პიროვნული შესწავლა გულისხმობს პროფესიულად მნიშვნელოვანი პიროვნული

მახასიათებლების მოდელების აღწერას, ხელმძღვანელის ფსიქოტიპებს, ძირითად პროფესიულ-
ფსიქოლოგიურ კომპეტენციებს და მათი ფორმირების შესაძლებლობებს. თანამშრომელთა
პიროვნული შესწავლა გულისხმობს იმ პირობების და მოდელების აღწერას, რომლებიც მეტ-
ნაკლებად ეფექტურად მართავენ თანამშრომლებს მათი ინდივიდუალური ფსიქოლოგიური
თავისებურებების გათვალისწინებით.

მმართველობითი ურთიერთობა ხელმძღვანელსა და დაქვემდებარებულებს შორის

ხელმძღვანელის საქმიანობის მიზანია მისი შედეგი. ხელმძღვანელის მუშაობის ეფექტურობა

ფასდება იმით, თუ რამდენად ეფექტურად და რაციონალურად, ჰუმანურად და მინიმალური
ხარჯებით (დრო, ფული, ძალისხმევა) წყვეტს ამოცანებს.

ამგვარი შედეგის მიღწევა შესაძლებელია მართვის სწორი ორგანიზებით.

მართვის ფსიქოლოგები განიხილავენ საკითხებს, თუ რამდენად არის შესაბამისობაში საქმიანი

ურთიერთობა და მართვა: ორგანიზაციაში კომუნიკაციის ეფექტური სისტემის შექმნა და
ფუნქციონირება; კადრების რაციონალური განაწილების პირობები, მათი პროფესიული და
კომუნიკაციური უნარების გათვალისწინებით.

მართვის ფსიქოლოგიის ძირითადი მეთოდებია: დაკვირვება, ექსპერიმენტი, ფსიქოლოგიური

დიაგნოსტირება და მმართველობითი საქმიანობის შედეგების ანალიზი. ეს მეთოდები არა მარტო
სანდო მონაცემების მიღების საშუალებას იძლევა, არამედ სრული და ზუსტი რეკომენდაციების
გაცემისაც.

მართვის ფსიქოლოგიის კავშირი სხვა მოსაზღვრე ფსიქოლოგიურ მიმართულებებთან

მართვის ფსიქოლოგია ყველაზე მჭიდროდ არის დაკავშირებული სოციალურ ფსიქოლოგიასთან,

პიროვნების ფსიქოლოგიასთან, განვითარების ფსიქოლოგიასთან და აკმეოლოგიასთან.

სოციალური ფსიქოლოგია შეისწავლის ინდივიდის და ჯგუფების ქცევის კანონზომიერებებს,

ინდივიდების სოციალურ ჯგუფებში ჩართულობის კანონზომიერებებს და სოციალური ჯგუფების
თავისებურებებს. თითეულ ჯგუფს ახასიათებს ფორმალური და არაფორმალური იერარქია,

5
მართვის ფსიქოლოგია საქართველოს უნივერსიტეტი

რომელსაც ექვემდებარებიან ჯგუფის წევრები, რაც არსებით გავლენას ახდენენ შრომის

ეფექტურობაზე.

მართვის ფსიქოლოგია, ეყრდნობა რა სოციალური ფსიქოლოგიის მონაცემებს, შეისწავლის და აღწერს

მმართველობითი ურთიერთქმედების წარმატების პირობებს.

პიროვნების ფსიქოლოგია შეისწავლის თვისებებსა და პიროვნულ თავისებურებებს, მათ გავლენას

ქცევაზე, საქმიანობასა და ურთიერთობებზე.

მართვის ფსიქოლოგია აქცენტს აკეთებს იმაზე, თუ პიროვნების რომელი მახასიათებლები და

თვისებები ახდენენ გადამწყვეტ გავლენას მმართველობითი საქმიანობის ეფექტურობაზე და
თანამშრომელთა პროფესიულ საქმიანობაზე; როგორ შეიძლება გამოიყენოს მენეჯერმა დასჯა-
დაჯილდოების მეთოდი თანამშრომელთა ინდივიდუალურობის გათვალისწინებით და ა.შ.

განვითარების ფსიქოლოგია და აკმეოლოგია შეისწავლიან ადამიანის განვითარების პროცესებს და

მათი ფსიქიკის ფორმირებას ცხოვრების ციკლის სხვადასხვა საფეხურზე. ამასთან ერთად
აკმეოლოგია კონცენტრირებას აკეთებს მოზრდილი ადამიანების კომპლექსურ შესწავლაზე.
უპირველეს ყოვლისა საქმიანობაში წარმატების მიღწევის პირობების ანალიზზე.

აკმეოლოგია არის მეცნიერება, რომელიც წარმოიშვა ჰუმანიტარულ, საბუნებისმეტყველო და

სოციალურ მეცნიერებათა კვეთაზე, მისი საგანია ადამიანის განვითარების ნიმუშები და
ფენომენები მისი სიმწიფის პერიოდამდე და განვითარების უმაღლეს დონემდე. აკმეოლოგია
განიხილავს ადამიანის განვითარებას, როგორც პიროვნებას და შრომის საგანს. დღესდღეობით,
აკმეოლოგიური ცოდნის განვითარების ასინქრონულობის გამო, ადამიანის განვითარების
შესწავლა, როგორც შრომითი საქმიანობის საგანი, ადამიანური პროფესიონალიზმისა და შრომითი
საქმიანობის განვითარების ნიმუშები და იშვიათი ფაქტები, წარმატებით ვითარდება. აკმეოლოგია
ძირითადად წარმოდგენილია, როგორც პროფესიული უნარების მეცნიერება.

6
მართვის ფსიქოლოგია საქართველოს უნივერსიტეტი

თავი 2
ზოგადი წარმოდგენა მართვასა და მენეჯერზე
შევეცადოთ განვსაზღვროთ საკვანძო ტერმინები, რომლებიც აქტიურად გამოიყენება მართვის
ცოდნის და გამოცდილების სფეროში.

დღეისთვის ტერმინი „მართვა“ ფართოდ გამოიყენება სხვადასხვა მეცნიერებაში, რომლებიც

შეისწავლიან ორგანიზაციული სისტემის ფუნქციებს. განზოგადოებული სახით მართვის პროცესი
წარმოადგენს შემდეგს:

მართვა - მიზანმიმართული ზემოქმედება სისტემაზე ან მასში მიმდინარე ცალკეულ პროცესებზე,

რათა შეცვალოს მისი მდგომარეობა ან მიანიჭოს ახალი თვისებები და მახასიათებლები.

ნიშანდობლივია, რომ ინგლისური სიტყვა „manage” (მართვა) წარმოშობილია ლათინური სიტყვა

„manus”-დან, რომელიც ხელს ნიშნავს. მართვის კარგი დემონსტრაციაა ავტომობილის მართვა.
თითოეული მოქმედება მიმართულია გარკვეული ცვლილებების შესაქმნელად. მაგ.: საჭის
მობრუნება მარცხნივ ხდება იმის გამო, რომ მანქანა მივაბრუნოთ მარცხნივ. ასევე პროფესიონალი
„მმართველი“ ახდენს მმართველობით ზემოქმედებას სისტემაზე კორექციის მიზნით, ანუ
აუცილებლობის შემთხვევაში მოახდინოს განსაზღვრული ცვლილებები.

შეიძლება ითქვას, რომ დაქვემდებარებული ადამიანებიც ახდენენ ხელმძღვანელის ქცევაზე გავლენას

თავიანთი რეაქციებით და ასე თუ ისე მართავენ მას.

სოციალური მართვა არის ადამიანის მიერ (მართვის სუბიექტი) ზემოქმედება ადამიანთა

ორგანიზებულ ჯგუფზე ან ამ ჯგუფის ცალკეულ ინდივიდზე (მართვის ობიექტი), რომელიც
მიმართავს გარკვეული მოქმედებისკენ სასურველი შედეგების მისაღწევად.

ფართო გაგებით, სოციალურ მართვას შეიძლება მივაკუთვნოთ ერთი ადამიანის მიერ მეორე
ადამიანზე ნებისმიერი ზემოქმედება, რომელიც უბიძგებს გარკვეული ქმედებებისკენ ან ემოციური
რეაქციებისკენ.

ყველა მართავს ყველას, თუმცა ზოგი ამას აკეთებს ბრწყინვალედ, ხოლო ზოგი კი ცუდად; ზოგი
გაცნობიერებულად, ხოლო ზოგი გაუცნობიერებლად; ზოგი მართავს პასუხისმგებლობით, ზოგი კი
არ იღებს საკუთარ თავზე სოციალურ პასუხისმგებლობას. ამ უკანასკნელზე შეიძლება მოვიყვანოთ
მაგალითი: მუშაკი, რომელიც აქტიურად მართავს (ზემოქმედებას ახდენს ადამიანებზე, გავლენას
ახდენს ფსიქოლოგიურ კლიმატზე და ა.შ.), მაგრამ არ აღიარებს ამას, რადგან თვლის რომ მას არა აქვს
მართვისთვის შესაბამისი უფლებამოსილებანი. ეს იგივეა, მართო ავტომობილი, იარო გზებზე, მაგრამ
არ აიღო საკუთარ თავზე პასუხისმგებლობა, რადგან მართვის მოწმობა არა გაქვს.

იმისათვის, რომ არ მოხდეს მსგავსი კაზუსი, მართვის ორგანიზაციაში გამოყოფილია საქმიანობის

ფორმა, რომელიც ახორციელებს პერსონალის მართვას და რომელსაც ამისათვის გააჩნია შესაბამისი
უფლებამოსილება და პასუხისმგებლობა.

7
მართვის ფსიქოლოგია საქართველოს უნივერსიტეტი

“ვინც აწარმოებს ის მართავს, ვინც მართავს, ის აწარმოებს“ - ამ პრინციპში ასახულია ზოგადად

ორგანიზაციის საქმიანობის და მართვის პრინციპები.

ორგანიზაციული მართვა - არის მართვის სპეციალიზირებული ორგანიზებული საქმიანობის სახე,

რომელიც მართვის ფუნქციას ასრულებს ორგანიზაციაში და რომელსაც ახორციელებს
მმართველობითი რგოლი შესაბამისი უფლებამოსილებით და პასუხისმგებლობით.

ორგანიზაციული მართვის მთავარი მიზანია, უზრუნველყოს ორგანიზაციის ეფექტური

ფუნქციონირება და მის წინაშე მდგარი ამოცანების ოპტიმალური გადაჭრა.

მმართველობითი საქმიანობის პროდუქტია გადაწყვეტილების მიღება და პრაქტიკული საქმიანობა,

რომელიც აუცილებელია ორგანიზაციის ფუნქციონირებისთვის.

ორგანიზაციული მართვა ორგანიზებულია განსაკუთრებული ფორმით. ეს იმას ნიშნავს, რომ

ორგანიზაციული მართვა ხორციელდება მმართველობითი საქმიანობის სპეციალიზირებული
ფორმების საშუალებით: შეკრებები, თათბირები, ინდივიდუალური ურთიერთობები
თანამშრომლებთან, ასევე ნორმატიული დოკუმენტაციით (ბრძანება, განკარგულება,
თანამდებობრივი ინსტრუქცია, დებულება საქმიანობის შესახებ, სამუშაოს დაგეგმვა და სხვა).

მართვის ფუნქციები.

გამოყოფენ მართვის ხუთ კლასიკურ ფუნქციას: მიზანი, დაგეგმვა, ორგანიზება, სტიმულირება და

კონტროლი.

მიზნის ფუნქციაა ორგანიზაციის განვითარების პერსპექტიული მიმართულების განსაზღვრა და

შესაბამისი მიზნების დასახვა. ეს არის ყველაზე პირველი და საპასუხისმგებლო მმართველობითი
ფუნქცია. არასწორ მიზნებს მივყავართ იქამდე, რომ მთელი ძალისხმევა ფუჭად იქნება დახარჯული.
ამიტომ პერსპექტიული ხედვა და ხელმძღვანელის მიერ წარმატებით შესრულებული ფუნქცია
განასხვავებს ხელმძღვანელ ლიდერს ხელმძღვანელი ადმინისტრატორისგან.

დაგეგმვის ფუნქცია მდგომარეობს შესრულების გზების, საშუალებების და შესაბამისი

ღონისძიებების შემუშავების არჩევაში დასახული მიზნების მისაღწევად. ამ ფუნქციის მნიშვნელობას
ასახავს გამოთქმა: „კარგად დაგეგმილი ნიშნავს ნახევრად შესრულებულ საქმეს“. ამასთან ერთად
საუკეთესო გეგმა უნდა პასუხობდეს შემდეგ კრიტერიუმებს:

ა. მთლიანობა - იგი უნდა იყოს შეთანხმებული და მხარს უჭერდეს ცალკეული ორგანიზაციული

სტრუქტურის გეგმებს.

ბ. უწყვეტობა - დაგეგმილი ქმედებები განხილული უნდა იყოს, როგორც უწყვეტი საქმიანობის და

განვითარების ელემენტები.

გ. მოქნილობა - გაუთვალისწინებელ გარემოებებზე რეაგირების შესაძლებლობა.

დ. სიზუსტე - მაქსიმალურად ზუსტად და დეტალურად უნდა განისაზღვროს თითოეული სუბიქტის

მონაწილეობის ფორმა და ხარისხი საერთო საქმეში.
8
მართვის ფსიქოლოგია საქართველოს უნივერსიტეტი

ეფექტური დაგეგმვის წინაპირობაა წარმატებული პროგნოზირება, რაც გულისხმობს იმას, რომ

გათვალისწინებული იქნეს ობიექტური (რეალური) გარეგანი პირობები და ორგანიზაციული
განვითარების შიდა ტენდენციები. მიზნის განსაზღვრის შემდეგ დაგეგმვის ფუნქციის რეალიზაციის
ალგორითმი შეიძლება შემდეგი იყოს:

ა. ამოცანის დასახვა, რომლის გადაჭრა მიგვიყვანს დასახული მიზნის მიღწევასთან.

ბ. რესურსებზე მოთხოვნების გამოვლენა ამოცანების გადასაჭრელად.

გ. რესურსებით უზრუნველყოფის შესაძლებლობების განსაზღვრა (რა რესურსები გაგვაჩნია ან რა

ხარჯებია საჭირო მათ შესაძენად).

დ. ამოცანის შესასრულებლად საქმიანობების თანმიმდევრობების და შესრულების ვადების დადგენა.

ორგანიზების ფუნქცია მდგომარეობს იმაში, რომ გააერთიანოს ადამიანები, იდეები და პროცესები

ერთიან სისტემაში და შექმნას ამ სისტემის ელემენტების მიზანმიმრთული ურთიერთქმედება, რათა
გადაჭრას ამოცანები კონკრეტული პირობების და ვადების გათვალისწინებით.

როდესაც მიზანი დასახულია, დასმულია ამოცანები და გეგმები დამტკიცებულია, საჭიროა, ეს

ყველაფერი ნათლად მიეწოდოს თანამშრომლებს.

ორგანიზების ფუნქციის განხორციელების პროცესში შესაძლოა წამოიჭრას გარკვეული

შეუსაბამობები სისტემის ელმენტებს შორის, რომელიც ხელს შეუშლის მიზნის მიღწევას. ასეთ
შემთხვევაში დგება აუცილებლობა, პირველ რიგში დადგინდეს თუ რა ტიპის საქმიანობებს
ახორციელებენ შემსრულებლები, რათა მოხდეს საქმიანობების ჰარმონიული და ეფექტური
შეთანხმება. მეორე რიგში უნდა დადგინდეს, თუ რამ გამოიწვია შეფერხება. სისტემის ამგვარ
მდგომარეობას უწოდებენ „კოორდინაციის ფუნქციას“.

სტიმულირების ფუნქცია (მოტივირება) მოიცავს სტიმულების შემუშავებას და გამოყენებას მიზნის

მისაღწევად და თანამშრომელთა ეფექტური ურთიერთობების ხელშეწყობას, როდესაც დასახულია
ამოცანები, უზრუნვლყოფილია რესურსებით, იცის თითეულმა მუშაკმა თუ რა, როგორ და როდის
უნდა გააკეთოს. იმისათვის, რომ ამაღლდეს მუშაკთა შრომის ეფექტურობა, საჭიროა მათი სწორად
მოტივირება. ამისათვის ხელმძღვანელმა უნდა დაიცვას შემდეგი პირობები:

 სტიმულის ოდენობა განისაზღვროს მუშაკის წვლილის მიხედვით საერთო საქმეში;

 დაიცვას მუშაკის, ორგანიზაციის და საზოგადოების ერთიანობა.
 სტიმულირებისას დაიცვას ბალანსი დასჯის და იძულების ზომებთან;
 სტიმულირების დროს გონივრულად შეუსაბამოს მორალური და მატერიალური სტიმულები.

კონტროლის ფუნქციის რეალიზაცია ხდება მიზნის მისაღწევად, აღრიცხვის, ანალიზის და

კორექტირების საშუალებით ორგანიზაციის საქმიანობაში. მენეჯმენტის ენაზე ეს ფუნქცია მოიცავს
საქმიანობის კომპლექსურ შესწავლას და გულისხმობს:

 მმართველობით სისტემაში პროცესების განვითარების კანონზომიერებზე, დინამიკაზე და

მიმდინარეობაზე დაკვირვება;
 მისი პრამეტრების შესაბამისობის დადგენა დასახულ მიზნებთან;
9
მართვის ფსიქოლოგია საქართველოს უნივერსიტეტი

 შრომის ეფექტურობის რაოდენობრივი და ხარისხობრივი შეფასება;

 გადახრების და ნაკლოვანებების გამოვლენა სისტემის განვითარებაში;
 არსებული მდგომარეობის მიზეზების გამოვლენა;
 სისტემის გამართული მუშაობისთვის გონივრული გზების განსაზღვრა.

ფსიქოლოგიის ენაზე კონტროლის ფუნქცია ნიშნავს შრომის შედეგების შეფასებას და სასურველ

შედეგებთან შედარებას. თუ შედეგი არ არის მისაღები, საჭიროა შეცდომების აღმოჩენა და მათი
გამოსწორება. ამაში დაგვეხმარება შემდეგ კითხვებზე პასუხის გაცემა:

სწორად იქნა თუ არა მიზანი დასახული? რაციონალურად არის თუ არა საქმიანობა დაგეგმილი?
გათვალისწინებულია თუ არა ყველა პირობა და რესურსი? რა შეცდომებია დაშვებული
თანამშრომელთა შრომის ორგანიზებაში? და ა.შ.

მმართველი პერსონალი
მმართველობით საქმიანობას მსხვილ ორგანიზაციებში ახორციელებს მმართველი პერსონალი,
რომელიც სამ ძირითად კატეგორიად იყოფა:

1. მმართველობითი აპარატი; 2. ქვედანაყოფების ხელმძღვანელები; 3. ადმინისტრაციული

აპარატი.

მმრთველობით აპარატს წარმოადგენს უმაღლესი მენეჯმენტი. მისი მთავარი ამოცანაა

პროცესების ზოგადი მართვა და ორგანიზაციის განვითარება. ძირითადი ამოცანებია:
ორგანიზაციის მოდელის შექმნა, მისიის ჩამოყალიბება, მიზნების განსაზღვრა და
პრიორიტეტული ამოცანების დასმა, ასევე პროცესების მიმდინარეობის უზრუნველყოფა შიდა და
გარე სიტუაციების ანალიზის საფუძველზე, შესაბამისი პროგრამების შემუშავება, მისი
ფუნქციონირებისთვის და განვითარებისთვის შრომის შედეგების შეფასება.

ქვედანაყოფების ხელმძღვანელები პასუხისმგებლები არიან იმ ამოცანების შესრულებაზე,

რომლებიც დასმულია მათ წინაშე. ისინი უშუალო ხელმძღვანელობას უწევენ დაქვემდებარებულ
თანამშრომლებს. მათი ამოცანებია, თანამშრომლების შერჩევა, მომზადება და სამუშაო
ადგილებზე განთავსება; საქმიანობების დაგეგმვა; თანამშრომლებისთვის ამოცანების დასახვა;
მათი საქმიანობის მოტივირება, შრომის შედეგების კონტროლი და ასევე ჯანსაღი
ფსიქოლოგიური კლიმატის შექმნა კოლექტივში.

ადმინისტრაციული აპარატი უზრუნველყოფს რესურსების განაწილებას ორგანიზაციაში,

ინფორმაციის გაცვლას, საქმიანობაზე კონტროლს და ა.შ. ადმინისტრაციული აპარატის
სპეციალისტები შესაძლოა იყვნენ ინჟინრები, ეკონომისტები, იურისტები, ფსიქოლოგები და სხვა.
ისინი წყვეტენ ისეთ ამოცანებს, როგორიც არის ინფორმაციის მიღება, დამუშავება და ანალიზი
ორგანიზაციაში მიმდინარე პროცესების და კონკრეტული მიმართულებების შესახებ,
ანალიტიკური მონაცემების საფუძველზე ცალკეული ფუნქციონალური ამოცანების გადაწყვეტა;
მმართველობითი გადაწყვეტილებების მომზადება. დამუშავება და კონტროლი.

10
მართვის ფსიქოლოგია საქართველოს უნივერსიტეტი

ადმინისტრაციული აპარატის მომსახურე პერსონალია მდივანი, ტექნიკოსი, ლაბორანტები და

სხვა, რომლებიც უზრუნველყოფენ საქმის წარმოებას და მიმდინარე აღრიცხვებს. მათი მთავარი
ამოცანაა საინფორმაციო და ტექნიკური მომსახურება.

ხელმძღვანელობა- ხელმძღვანელის მიზანმიმართული ზემოქმედება დაქვემდებარებულების

საქმიანობაზე დასახული მიზნების მიღწევის მიზნით.

ხელმძღვანელი მართვის პროცესში ახორციელებს ანალიტიკურ საქმიანობას (სიტუაციის

ანალიზი და პროგნოზი, მიზნების განსაზღვრა და პრიორიტეტული ამოცანების დასახვა,
რესურსების განსაზღვრა ამოცანების გადასაჭრელად, საქმიანობების დაგეგმვა და სხვა.) და
ადამიანების უშუალო მართვის ამოცანებს (დაქვემდებარებულების საქმიანობის ორგანიზება,
მათი მოტივირება და კონტროლი).

მართვის დასავლური თეორიების განვითარება მე-20 საუკუნეში

გლობალური ინდუსტრიალიზაციის პერიოდმა (მე-19 ს-ის დასასრული მე-20 ს-ის დასაწყისი)
არსებითი გავლენა მოახდინა ორგანიზაციული მართვის თეორიასა და პრაქტიკაზე. ამ პერიოდის
წარმოების განვითარება დაკავშირებულია წარმოებასა და გასაღებასთან, რომელმაც გამოიწვია
მმართველობითი სისტემის ოპტიმიზაციის საჭიროება. ამ პერიოდში გამოქვეყნდა პირველი
შრომები, რომელშიც მცდელობა იყო მეცნიერულად განეზოგადებინათ დაგროვილი
გამოცდილება და ჩამოეყალიბებინათ მენეჯმენტის, როგორც მეცნიერების საფუძვლები. გაჩნდა
მართვის მეცნიერება, როგორც ახალი ფუნდამენტური მიმართულება, რომელიც მე-20 ს-ის
განმავლობაში აქტიურად ვითარდებოდა.

ამ პერიოდში შემუშავდა მენეჯმენტში მნიშვნელოვანი რაოდენობის კონცეფციები, მოდელები და

თეორიები, რომლებიც მეცნიერულ და სასწავლო ლიტერატურაში კლასიფიცირდებოდა
სხვადასხვა მიმართულების მიხედვით. თუმცა, მიუხედავად მრავალრიცხოვანი კლასიფიკაციისა,
მართვის ფსიქოლოგია აერთიანებს ყველა მიგნებას სამ კატეგორიაში, იმის მიხედვით, თუ რა დგას
პირველ ადგილზე: 1. საწარმოო და მმართველობით პროცესები; 2. ადამიანი - მისი მოტივაცია და
შრომითი კმაყოფილება; 3. ორგანიზაცია, როგორც სოციალური ორგანიზმი და ორგანიზაციული
კულტურა. ამის საფუძველზე გამოიყოფა სამი ძირითადი მიმართულება მართვის თეორიების
განვითარებაში: 1. პროცესუალური (კლასიკური), 2. ჰუმანისტური, 3. ორგანიზაციული
თეორიები.

პროცესუალური მიმრთულება განიხილავს საწარმოო და მმართველობითი საქმიანობის და

ეფექტური მართვის ოპტიმალური ორგანიზაციის საკითხებს. ამ მიმართულებას მიეკუთვნება
შემდეგი კლასიკური თეორიები:

 მეცნიერული მენეჯმენტის თეორია (ფ.უ. ტეილორი);

 ადმინისტრაციული მართვის თეორია (ა. ფაიოლი);
 შრომის ბიუროკრატიული ორგანიზაციის თეორია (მ. ვებერი).

11
მართვის ფსიქოლოგია საქართველოს უნივერსიტეტი

მართვის კლასიკური თეორიების მთავარი შეზღუდვა იყო ის, რომ არ იყო გათვალისწინებული
ადამიანური ფაქტორი. ამ კონცეფციის ალტერნატივა ჩამოყალიბდა 1930-იან წლებში - ჰუმანისტური
მიმართულების თეორიებში.

ჰუმანისტური თეორიების ძირითადი საგანი იყო ადამიანი და მისი საქმიანობა. შესაბამისად,

მართვის ფსიქოლოგიაში, ამ მიდგომის ფარგლებში განიხილებოდა: ურთიერთობები, მოტივაცია და
შრომითი კმაყოფილება, და ამ პრიზმიდან დანახული მმართველობითი საქმიანობის ოპტიმალური
ორგანიზების პრობლემა.

ჰუმანისტური მიმართულების ფარგლებში გამოყოფენ კვლევების სამ სფეროს: ადამიანური

ურთიერთობები, ადამიანის ქცევა და ადამიანური რესურსები. ამ მიმართულებებს განეკუთვნება:

 ადამიანური ურთიერთობების თეორია (მ. ფოლეტი, ე. მეიო და სხვა).

 ორგანიზაციული ქცევის და მოტივაციის თეორია (კ. ლევინი, რ. ბლეიკი, დ. მუტონი, ა.
მასლოუ და სხვა).
 ლიდერობის და გუნდური მართვის თეორია (ფ. ფიდლერი, ს. და ტ. კუჩმარსკები, რ.
გრინფილდი და სხვა).
 ორგანიზაციულ მიმართულებას საფუძვლად უდევს ორგანიზაცია, როგორც სოციალური
ინსტიტუტი და ორგანიზაციული სტრუქტურა. ამ მიმართულების ფარგლებში განვითარდა
მართვის ორგანიზაციულ-კორპორატიული თეორიები (გ. ჰოფშტედე, ე. შეინი და სხვა).

უნდა აღინიშნოს, რომ ასეთი კლასიფიკაცია საკმაოდ პირობითია და მართვის უმრავლეს თეორიებს
გააჩნიათ სისტემური ხასიათი. განვიხილოთ უფრო დაწვრილებით მართვის ძირითადი თეორიები.

ფ. ტეილორის მეცნიერული მართვის თეორია

ფრედერიკ უინსლოუ ტეილორი (F. Taylor, 1856 – 1915) ცნობილი ინჟინერი და მენეჯერი იყო,
რომელსაც სამართლიანად უწოდებდნენ მენეჯმენტის მამას.

ტეილორის ძირითადი შეხედულებები გადმოცემულია ნაშრომებში: „საწარმოს მართვა“ (Shop

Management, 1903) და „მეცნიერული მართვის პრინციპები“ (Principles of Scientific Management, 1911).

ტეილორი აქტიურად წყვეტდა წარმოების და შრომის რაციონალიზაციის პრობლემებს

პროდუქტიულობის და ეფექტურობის ასამაღლებლად. ტეილორის გამოცდილების და
შეხედულების თანახმად, შეზღუდული (მინიმალური) შრომის პროდუქტიულობა მრავალ
საწარმოში დამოკიდებული იყო მუშების ხედვაზე, თუ როგორი უნდა ყოფილიყო ნორმა (რომლის
გადაჭარბებასაც არ აპირებდნენ). ასეთ მიდგომას უწოდებდნენ „მოჩვენებითობას“ („soldiering” - თავს
აჩვენებ, რომ მუშაობ). გარდა ამისა, მან მოჩვენებითობა დაყო ორ კლასად: ბუნებრივი და სისტემური.

ბუნებრივი მოჩვენებითობა არის მუშების ტენდენცია, შეიმსუბუქონ დატვირთვა. სისტემური

მოჩვენებითობა, ერთი მხრივ, არის მუშების მხრიდან პროდუქტიულობის შემცირება, რადგან
ტეილორის თქმით, მათ არ გააჩნიათ საკუთარი ინტერესების გრძელვადიან პერსპექტივაში ხედვა,
მეორე მხრივ, ხელმძღვანელობის მხრიდან ნორმალურად მიჩნეული დაბალი პროდუქტიულობა.

12
მართვის ფსიქოლოგია საქართველოს უნივერსიტეტი

შრომაში „საწარმოს მართვა“, ტეილორმა მუშები დაჰყო საშუალო და პირველ კლასად. მისი აზრით,
საშუალო კლასის მუშები, რომლებიც უმრავლესობას წარმოადგენდნენ, როგორც კი საშუალება
მიეცემოდათ, თავს არიდებდნენ დაკისრებული მოვალეობის შესრულებას. კერძოდ, ტეილორი
აღნიშნავდა, რომ „საშუალო ადამიანის ტენდენცია (ცხოვრების ყველა სფეროში) გამოიხატება
მიდრეკილებაში, რომ იაროს აუჩქარებლად; იგი ნაბიჯს მხოლოდ ხანგრძლივი ფიქრის და
დაკვირვების შემდეგ აუჩქარებს ან როდესაც სინდისი შეაწუხებს ან კიდევ გარეგანი ზემოქმედების
შედეგად . . . მოდუნების ამგვარი ტენდენცია ძლიერდება, როდესც ერთსა და იმავე საქმეს ასრულებს
მრავალი ადამიანი (სოციალური სიზარმაცე) ერთი და იგივე ანაზღაურებით. სამუშაოს ამგვარი
ორგანიზაციის დროს, საუკეთესო ადამიანები ნელ-ნელა, მაგრამ საფუძვლიანად ითქვიფებიან
ძირითად უპასუხისმგებლო და ინერტულ მასაში“.

ტეილორი თვლიდა, რომ დაბალი პროდუქტიულობის პრობლემა შეიძლება გადაიჭრას მის მიერ
შემოტანილი მეთოდით, რომელსაც „მეცნიერულ ქრონომეტრაჟი“ უწოდა. ამ მეთოდის შემუშავების
ერთ-ერთი პირველადი მიზანი იყო, გამოევლინათ ის რეალური დრო, რომელიც საჭირო იყო
კონკრეტული ოპერაციის შესასრულებლად. მეთოდის არსი მდგომარეობდა სამუშაოს
თანმიმდევრულ ელემენტარულ ოპერაციებად დაყოფაში, რომელიც აღირიცხებოდა და
ფიქსირდებოდა მუშებთან ერთად. ტეილორის მიერ შემოთავაზებული მეთოდი საშუალებას
იძლეოდა, მიეღო ზუსტი ინფორმაცია, თუ რა დრო უნდა დახარჯულიყო ამა თუ იმ სამუშაოს
შესასრულებლად და ამით მოეხდინა სამუშაოს ალგორითმის ოპტიმიზაცია და უზრუნველეყო
კონტროლის ახალი შესაძლებლობები საწარმოს ნებისმიერ ასპექტში.

მოგვიანებით, შრომაში „მეცნიერული მართვის პრინციპები“, ტეილორმა წამოაყენა მეცნიერული

მართვის 3 ძირითადი პრინციპი:

1. კონკრეტული სამუშაოს შემსრულებელი მუშაკის მიერ მიღებული გადაწყვეტილება

შეცვლილიყო მეცნიერულად დამტკიცებული გადაწყვეტილებით;
2. პერსონალის მეცნიერული შერჩევა და მომზადება, რომელიც ითხოვს მათი თვისებების
შესწავლას; მათი სწავლება და მომზადება, ნაცვლად უსისტემო შერჩევის და მომზადებისა;
3. ხელმძღვანელების და მუშების მჭიდრო თანამშრომლობა, რათა სამუშაო შესრულდეს
მეცნიერულად დადგენილი კანონებით და კანონზომიერებებით და არა ცალკეული მუშაკის
მიერ პრობლემის თვითნებურად გადაწყვეტით.

ფ. ტეილორის მეთოდის გამოყენებამ სხვადასხვა საწარმოში გამოიწვია მნიშვნელოვანი ეკონომიკური

შედეგები. ამავე დროს, ამან გამოიწვია სამუშაო ადგილების მნიშვნელოვნად შემცირება და
თანამშრომელთა გათავისუფლება, რაც მუშების და პროფკავშირების სერიოზული შფოთვის მიზეზი
გახდა. საბოლოო ჯამში, ტეილორს მრავალი კრიტიკოსი გამოუჩნდა, რომლებიც მას
ადანაშაულებდნენ იმაში, რომ მუშებს აღიქვამდა, როგორც რობოტების მაგვარს და მიისწრაფვოდა რა
წარმოების დონის გაზრდისკენ, საერთოდ არ ითვალისწინებდა ადამიანურ ფაქტორს. ასევე
შიშობდნენ, რომ მეცნიერული მენეჯმენტის სრულმა რეალიზაციამ შესაძლოა გამოიწვიოს
გარკვეული უნარების და ხელობის გაუფასურება, რაც თავის მხრივ გამოიწვევს კვალიფიციურ
შრომაზე მოთხოვნის შემცირებას.

13
მართვის ფსიქოლოგია საქართველოს უნივერსიტეტი

მეთოდმა იმდენად ძლიერი რეაქცია გამოიწვია ამერიკის პროფკავშირებში, რომ ისინი გამოდიოდნენ
მეცნიერული მართვის დანერგვის და გავრცელების წინააღმდეგ. საბოლოოდ ტეილორი წარსდგა
კონგრესის სპეციალური კომისიის წინაშე, რომელიც შეიქმნა „საწარმოოს მართვის ამგვარ სისტემაში“
გასარკვევად. მიუხედავად იმისა, რომ ტეილორი საკმაოდ ლოგიკურად და რაციონალურად
გამოხატავდა საკუთარ შეხედულებებს, მას არავინ უსმენდა და ხმამაღალი ყვირილით
აკრიტიკებდნენ. შედეგად კანონპროექტში შეიტანეს პუნქტები, რომლებიც კრძალავდნენ ამგვარ
მეთოდებს, განსაკუთრებით წამზომის გამოყენებას.

მიუხედავად პროფკავშირების მკაცრი კრიტიკისა და წინააღმდეგობისა, უკვე 1930წ. ტეილორის

მეცნიერული მართვის სისტემა საკმაოდ ცნობილი გახდა და გავრცელდა მრავალ განვითარებულ
ქვეყანაში. მისი იდეა, დაეყოთ სამუშაო მარტივ ოპერაციებად, საფუძვლად დაედო ამწყობი
კონტეინერის შექმნას, რომელმაც მნიშვნელოვანი როლი შეასრულა აშშ-ს ეკონომიკურ ზრდაში მე-20
ს-ის პირველ ნახევარში.

არაერთხელ გამოიცა ტეილორის შრომები მთელ მსოფლიოში.

ბოლოს, შეიძლება ითქვას, რომ მიუხედავად ზოგიერთი საკამათო დებულებისა ტეილორის

მეთოდებში, მისი წვლილი ძალიან მნიშვნელოვანია მმართველობითი თეორიის განვითარებაში.
უნდა ვაღიაროთ, რომ მან პირველმა მოახდინა სინთეზირება და სისტემატიზაცია ადამიანთა
მართვის არსებულ წარმოდგენებში და შემოგვთავაზა მეთოდები, რომელთა წყალობით მენეჯმენტმა
ჰპოვა შემდგომი განვითარება. მიუხედავად იმისა, რომ ტეილორი თანამშრომელთა მოტივაციას
საკმაოდ მარტივად უყურებდა და ვერ აფასებდა კოლექტივის როლს ორგანიზაციულ საქმიანობაში,
მისმა ხედვებმა მენეჯერებისა და მუშაკების ორმხრივ ურთიერთობებზე და ასევე მისი“ მეცნიერული
რევოლუციის“ იდეებმა არსებითი წვლილი შეიტანეს მართვის ახალი აზროვნების ფორმირებაში.

ა. ფაიოლის ადმინისტრაციული მართვის თეორია

ფრანგი ინჟინერი ანრი ფაიოლი (A. Fayol, 1841-1925) ითვლება მართვის კლასიკური ადმინისტრაციის
სკოლის ფუძემდებლად. ფაიოლის შეხედულებები გადმოცემულია წიგნში: „ადმინისტრაციული:
საწარმოო და ზოგადი“ (Administration: Industrielle et General) 1916წ.

ფაიოლმა პირველმა შემოგვთავაზა, რომ მმართველობითი საქმიანობა განხილული ყოფილიყო,

როგორც კვლევის დამოუკიდებელი ობიექტი და გამოყო ხუთი ძირითადი ელემენტი,
რომლებისგანაც შედგება მართვის ფუნქციები: დაგეგმვა (გამნჭვრეტა); ორგანიზება; განკარგვა;
კოორდინირება; კონტროლი.

ფაიოლმა თითოეული ფუნქციისთვის შეიმუშავა წესები და მათი განხორციელების ტექნიკები.

1. დაგეგმვა (განჭვრეტა). ფაიოლის მიხედვით, დაგეგმვა არ არის უბრალოდ სამუშაოს ეტაპები

და ნაბიჯები. ეს არის პირველ რიგში მცდელობა, „განჭვრიტო“ მომავალი და განსაზღვრო ის
გზები, თუ როგორ მიხვიდე ამ მდგომარეობამდე. ეს არის მართვის პროცესის ერთ-ერთი
ყველაზე მნიშვნელოვანი კომპონენტი, როცა თავდაპირველად განისაზღვრება

14
მართვის ფსიქოლოგია საქართველოს უნივერსიტეტი

პრიორიტეტული მიმართულებები, ხოლო ამის შემდეგ ყალიბდება მიზნები და ისახება

ამოცანები.

ფაიოლის აზრით, „განჭვრეტა“ ნიშნავს გათვალო მომავალი და მოემზადო მისთვის; განჭვრეტა -

ეს თითქმის მოქმედებაა“. ამ პროცესის პრაქტიკული საფუძველია მოქმედებების ფორმალური
გეგმის მომზადება.

ფაიოლის პროგნოზირების თეორია გულისხმობს ერთდღიან, ერთკვირიან, თვიურ, წლიურ,

ხუთი და ათწლიანი პროგნოზების მომზადებას, რომლებიც უნდა დაკორექტირდნენ რეალური
გარემოებების გათვალისწინებით.

2. ორგანიზება. ორგანიზაციული სამუშაოს ქვეშ ფაიოლი გულისხმობს საწარმოოს

უზრუნველყოფას ყველა აუცილებელი რესურსით, რათა გადაიჭრას დაგეგმვის პროცესში
დასახული ამოცანები (ნედლეული, აღჭურვილობა, კაპიტალი და პერსონალი). ამგვარად,
ორგანიზაციული ფუნქციაა, როგორც მატერიალური, ისე სოციალური ასპექტები.

სოციალური ორგანიზაცია გულისხმობს საწარმოს უზრუნველყოფას სპეციალისტებით,

რომელთა წინაშე დასახული იქნება შესაბამისი ამოცანები. პერსონალის მართვა მოიცავს შემდეგ
საქმიანობებს:

 პერსონალის სწორი შერჩევა;

 კონკრეტული ამოცანების დასახვა;
 ძალისხმევების გაერთიანება, რათა ეფექტურად გადაიჭრას ამოცანები;
 თანამშრომელთა შორის მოვალეობების და პასუხისმგებლობების განაწილება და ა.შ.

3. განკარგვა. ეს არის მართვის ერთ-ერთი ძირითადი ფუნქცია, რომლის არსი მდგომარეობს

„თანამშრომლებისგან მიიღო მაქსიმალური უკუგება. . . ორგანიზაციის ინტერესების
შესაბამისად“. სხვა სიტყვებით რომ ვთქვათ, სტიმულირებით მოახდინონ ზემოქმედება
თანამშრომელთა ქცევებზე მაქსიმალური ეფექტის მისაღებად.

ფაიოლმა გამოყო რამდენიმე წესი, რომლებიც აუცილებლად უნდა დაიცვას ხელმძღვანელმა:

 კარგად უნდა იცნობდეს თანამშრომლებს;

 შეებრძოლოს არაკომპეტენტურობას, გაათავისუფლოს დაბალი უნარების მქონე
თანამშრომლები;
 კარგად იცნობდეს პირობებს, რომლებიც ერთმანეთთან აკავშირებენ საწარმოს და
თანამშრომლებს;
 აწარმოოს საწარმოს სოციალური ორგანიზმის პერიოდული „ინსპექტირება“;
 ჩაატაროს თათბირები წამყვან თანამშრომლებთან, რათა ძირითადი პრიორიტეტები
განსაზღვროს;
 არ დაუთმოს ბევრი ყურადღება წვრილმანებს, რათა უფრო მნიშვნელოვანი საკითხები არ
დაზარალდეს;
 შეეცადოს კოლექტივში შექმნას ისეთი ატმოსფერო, რომელიც თანამშრომელთა ერთობას,
აქტიურობას, ლოიალურობას და ერთგულებას შეუწყობს ხელს.

15
მართვის ფსიქოლოგია საქართველოს უნივერსიტეტი

4. კოორდინაცია. ამ ფუნქციის მთავარი მიზანია სხვადასხვა სტრუქტურულ ქვედანაყოფებს და

მათ საქმიანობებს შორის ურთიერთობების ჰარმონიზაცია. ამისთვის ფაიოლმა შემოიტანა
საშუალო რგოლის ხელმძღვანელების ყოველკვირეული შეხვედრები, რათა განეხილათ
კოოპერაციის და პრობლემური საკითხები. ამ შეხვედრის მონაწილეები არ ახორციელებენ
დაგეგმვას, ისინი განიხილავენ საკითხებს, თუ როგორ უნდა გადაიჭრას ამოცანები.

5. კონტროლი. კონტროლის ფუნქციაა, უზრუნველყოს თანამშრომელთა საქმიანობის

შესაბამისობის დადგენა დასახუოლ მიზნებთან, გეგმებთან და მოქმედ ინსტრუქციებთან.
კონტროლის მიზანია სუსტი მხარეების და შეცდომების გამოვლენა, რომელთა გამოსწორება
და თავიდან არიდებაა საჭირო. ასევე, კონტროლი ასტიმულირებს უკუკავშირის პროცესს და
შესაძლებლობას იძლევა მოახდინოს ადაპტირება ცვალებად გარემოსთან.

ფაიოლის თანახმად, კონტროლი არა მხოლოდ ხელმძღვანელების მიერ უნდა განხორციელდეს,

არამედ უნდა არსებობდნენ სპეციალური, დამოუკიდებელი კონტროლიორები, რომლებსაც არა აქვთ
იმ თანამშრომლებთან ურთიერთობა, რომლებსაც აკონტროლებენ. ისინი უნდა აკმაყოფილებდნენ
შემდეგ მოთხოვნებს: კომპეტენტურობა, მოვალეობის გრძნობა, დამოუკიდებლობა, საღად აზროვნება
და ტაქტიანობა. კონტროლი უნდა ხორციელდებოდეს დროულად და ჰქონდეს კონკრეტული
შედეგები.

ამგვარად ფაიოლის მართვის თეორიის მთავარი წვლილი იმაში მდგომარეობს, რომ მან მართვა
განიხილა, როგორც ხუთი პუნქტისგან შემდგარი უნივერსალური პროცესი.

მართვის პრინციპები. ფაიოლმა ასევე ჩამოაყალიბა მართვის 14 პრინციპი, რომელთა გამოყენება, მისი
აზრით, შეიძლება ნებისმიერ ადმინისტრაციულ საქმიანობაში. ეს პრინციპებია:

1. შრომის დანაწილება - რომლის მიზანია პროდუქტიულობის რაოდენობრივი და

ხარისხობრივი ზრდა ერთსა და იმავე პირობებში. ეს მიიღწევა ერთდროულად

შესასრულებელი ამოცანების რაოდენობის შემცირებით და სამუშაოს სპეციალიზაციის

ამაღლებით.
2. ძალაუფლება - უფლება გასცე ბრძანებები და მოითხოვო მათი შესრულება. ფაიოლი
ასხვავებდა „ოფიციალურ“ ავტორიტეტს, რომელსაც ეკავა გარკვეული თანამდებობა და
„პირად“ ავტორიტეტს, რომელიც განპირობებული იყო ინდივიდუალურ-პიროვნული
თვისებებით. ამავ დროს აღნიშნავდა, რომ პირადი ავტორიტეტი აუცილებელია ოფიციალური
ხელისუფლებისთვის, იმისათვის, რომ პირველხარისხოვანი მმართველი იყოს.
3. დისციპლინა - „იგი ძირითადად დაიყვანება მორჩილებზე, ლოიალურობაზე,
ენერგიულობაზე, . . . რომელიც ავლენს გარეგნულ პატივისცემას ორგანიზაციაში მიღებული
წესების მიმართ“.
4. ერთიანი განკარგვა - მუშაკმა უნდა მიიღოს ბრძანება თავისი უშუალო ხელმძღვანელისგან.
გარდა ამისა, იგი პატივს უნდა სცემდეს თავისი ხელმძღვანელის ავტორიტეტს.
5. ერთიანი მართვა - ერთი ხელმძღვანელი და ერთი გეგმა ოპერაციების ერთობლიობისათვის,
რომლებიც მიმართულია მიზნების მისაღწევად. თუ ერთიანი განკარგვა ითხოვს, რომ
თითეულმა მუშაკმა მიიღოს განკარგულება უშუალო ხელმძღვანელისგან, ეს პრინციპი
16
მართვის ფსიქოლოგია საქართველოს უნივერსიტეტი

გულისხმობს იმას, რომ თითეული ჯგუფი, რომელიც ერთ მიზანს ემსახურება, უნდა
მისდევდეს ერთიან გეგმას.
6. ინდივიდუალური ინტერესები დაუქვემდებაროს საერთო ინტერესებს - ერთი მუშაკის ან
ერთი ჯგუფის ინტერესები წინააღმდეგობაში არ უნდა მოდიოდეს ორგანიზაციის მიზნებთან
და ინტერესებთან.
7. პერსონალის დაჯილდოება - შრომა უნდა დაჯილდოვდეს. შრომის ანაზღაურება
სამართლიანი უნდა იყოს და შეძლებისდაგვარად აკმაყოფილებდეს, როგორც პერსონალის,
ასევე დამქირავებელ ორგანიზაციას. ფაიოლი თვლიდა, რომ აუცილებელი იყო
ორგანიზაციაში დანერგილიყო კომპენსაციის და დაჯილდობის სხვადასხვა საშუალება
ხარისხიანი და დამატებითი მუშაობისთვის.
8. ცენტრალიზაცია - ორგანიზაციაში გარკვეული შესაბამისობა უნდა იყოს ცენტრალიზაციასა
და დეცენტრალიზაციას შორის.
9. იერარქიული ჯაჭვი - ძალაუფლების ვერტიკალი, რომელიც ერთმანეთთან აკავშირებს
დაქვემდებარების ყველა დონეს უმაღლესი ინსტანციიდან ქვედა დონემდე, რომელიც ასევე
განსაზღვრავს კომუნიკაციის და ურთიერთქმედების არხებს. იმისათვის, რომ არ დაიხარჯოს
ბევრი დრო, პირდაპირი „ჰორიზონტალური“ კავშირების განსახორციელებლად, ფაიოლმა
შემოგვთავაზა, რომ დაქვემდებარებულებზე მოეხდინათ გარკვეული უფლებამოსილების
დელეგირება. ასეთ ურთიერთქმედებას უწოდეს „ფაიოლის ხიდი“.
10. წესრიგი - „ადგილი მიუჩინო ყველა საგანს“.
11. სამართლიანობა - ეს არის სიკეთის და მართლმსაჯულების სინთეზი. მუშაკი, რომელიც
გრძნობს სამართლიან მოპყრობას, არის ორგანიზაციის მიზნების და ღირებულებების
გამტარებელი, არის ხელმძღვანელობის მიმართ ლოიალური და შრომობს მთელი
ძალისხმევით.
12. პერსონალის შემადგენლობის სტაბილურობა განაპირობებს დაგეგმვის დ კადრების
დენადობის პრობლემებს. ფაიოლი აღნიშნავდა, რომ არასტაბილურობა და კადრების მაღალი
დენადობა არის საწარმოს ცუდი მუშაობის მიზეზიც და შედეგიც.
13. ინიციატივა - უნარი, შეადგინონ საკუთარი მოქმედების გეგმა და მისი შესრულების
უზრუნველყოფა. იმისათვის, რომ თანამშრომლები იყვნენ ინიციატივიანები, საჭიროა
ადმინისტრაციამ მოახდინოს მათთვის გარკვეული უფლებამოსილებების დელეგირება.
14. კორპორატიული სული - ორგანიზაციაში შექმნა და შეინარჩუნო ჰარმონია. ფაიოლი
მიუთითებდა, რომ მიუღებელია „დაშალე და იბატონე“-ს პრინციპის გამოყენება მართვის
პროცესში. იგი აღნიშნავდა, რომ ბრძენი ხელმძღვანელი ეთანხმება მტრულ ძალებს, რათა
დაასუსტოს იგი.

ბოლოს უნდა ითქვას, რომ მიუხედავად ფაიოლის თეორიის გარკვეული ხარვეზებისა, ის არის
„კონცეპტუალური სქემა“, რომლის გამოყენება შეიძლება ორგანიზაციული მართვის სწავლების
დროს და მმართველობითი პრაქტიკის ოპტიმიზაციის დროს.

17
მართვის ფსიქოლოგია საქართველოს უნივერსიტეტი

მ. ვებერის ბიუროკრატული მართვის თეორია

გერმანელმა სოციოლოგმა მაქვს ვებერმა (M. Veber. 1864 – 1920) აღწერა ადმინისტრაციული
ორგანიზაციის იდეალური ტიპი, რომელსაც „ბიუროკრატია“ უწოდა. მართალია, ჩვენს კულტურაში
ტერმინი „ბიუროკრატია“ ხშირად გამოიყენება, როგორც მეტაფორა, რომელიც აქცენტს აკეთებს
ზედმეტი ფორმალობის უარყოფით შედეგებზე, ვებერი ბიუროკრატიის ქვეშ გულისხმობდა მის
საწყის მნიშვნელობას, კერძოდ „ორგანიზაციული ფორმა ოპტიმალური, მკაფიოდ ფორმალიზებული
პროცედურებით. ბიუროკრატია (ფრანგ. Bureau - კანცელარია; ბერძნულად Kratos - ხელისუფლება,
ძალაუფლება, ძალა) - არის საჯარო ხელისუფლების ორგანიზაცია, რომლებშიც ოფიციალურ პირებს
უკავიათ თანამდებობრივი პოსტები და ქმნიან გარკვეულ იერარქიას.

ვებერის გაგებით, ბიუოკრატია არის ორგანიზაციის „იდეალური ტიპი“, რომელიც უზრუნველყოფს

მისი წევრების შედარებით ეფექტურ და წინსწარგანსაზღვრულ ქცევას. ვებერი თვლიდა, რომ თავისი
ეფექტურობით, სტაბილურობით, დისციპლინით და სანდოობით ბიუროკრატული სტრუქტურა
არის საუკეთესო, ვიდრე სხვა ნებისმიერი ორგანიზაციული ფორმა. ვებერის აზრით, ბიუროკრატიის
უპირატესობა სხვა ფორმებთან შედარებით იმდენად დიდია, როგორც მანქანის უპირატესობა ხელით
წარმოებასთან.

ძალაუფლება და კანონიერება - არის მართვის ორი ფუძემდებლური და ურთიერთშემავსებელი

წყარო. ვებერი აღნიშნავდა, რომ შემსრულებელი შეიძლება მიაჯაჭვოს ხელისუფლბას ჩვევის და
სიმპთიის, მატერიალური და იდეალური მოტივების გამო და სხვა. თუმცა, ყველა ეს ფაქტორი,
თუნდაც ერთიანობაში, არ არის საკმარისად მყარი, რათა შექმნას საიმედო ბაზისი მტკიცე
იმპერატიული კონტროლის სისტემისთვის. მართვის და დაქვემდებარების უფრო საიმედო
საფუძველია ისეთი დამატებითი ელმენტი, როგორიც არის „ძალაუფლების კანონიერების რწმენა“.
ვებერი გამოყოფს ძალაუფლების სამი ტიპის საფუძველს:

1. რაციონლური საფუძველი - „კანონიერების“ რწმენა, რომელიც რეგლამენტირებას უკეთებს

მოდელებს და ნორმატიულ წესებს; ასევე მართვის უფლების კანონიერება, სანამ იმყოფება
ხელისუფლებაში (კანონიერი ხელისუფლება);
2. ტრადიციონალისტური საფუძველი - რომელსაც ტრადიციების ურყევობა უდევს საფუძვლად
და რომელსაც ხელისუფლება უჭერს მხარს (ტრადიციული ხელისუფლება);
3. ქარიზმატული საფუძველი - საფუძვლად უდევს პატივისცემითი დამოკიდებულება
კონკრეტული პიროვნების უჩვეულო ქცევის, გმირობის და სანიმუშო თვისებების გამო, ასევე
ამ პიროვნების მხრიდან წამოსული განკარგულებების და ნორმატიული გადაწყვეტილებების
გამო (ქარიზმატული ძალაუფლება).

ვებერის აზრით, თუ განხორციელდება „კანონიერი ძალაუფლების“ მიხედვით მართვა,

მორჩილება არის უპიროვნებო წესრიგის შედეგი, რომელიც აკმაყოფილებს კანონის მოთხოვნებს.
შესაბამისად, „კანონიერი ძალაუფლება“ განისაზღვრება არა ხელმძღვანელის პიროვნული
თვისებებით, არამედ მისი თანამდებობრივი სტატუსით, მისი უფლებამოსილებით და
ინსტრუქციებით, რომლებიც მაქსიმალურად რეგლამენტირებული უნდა იყოს.

18
მართვის ფსიქოლოგია საქართველოს უნივერსიტეტი

ვებერმა აღწერა ხუთი კონცეპტუალური პრინციპი, რომელიც განსაზღვრავს ბიუროკრატული

ადმინისტრაციული აპარატის უფლებამოსილების კანონიერებას:

 ორგანიზაციამ უნდა შეიმუშაოს მისი საქმიანობის მარეგლამენტირებელი კანონები,

რომლებიც თანამშრომლებისგან მორჩილებას მოითხოვენ;
 კანონი უნდა შეიცავდეს წესების სისტემას, რომელიც საშუალებას მისცემს
ადმინისტრაციას დაიცვას ორგანიზაციის ინტერესები;
 ორგანიზაციის წევრი უნდა დაემორჩილოს მის კანონებს, როგორც მხოლოდ
ორგანიზაციის წევრი (თავისი სამსახურებრივი უფლებამოსილების ფარგლებში);
 მორჩილება არ განისაზღვრება პიროვნულობით, არამედ უპიროვნულო წესრიგით,
რომელიც განპირობებულია ამ პიროვნების მიერ დაკავებული თანამდებობით;
 ადამიანი, რომელიც ახორციელებს მმართველობით ფუნქციებს, ასევე ემორჩილება ამ
უპიროვნულო წესრიგს.

ვებერის ადმინისტრაციული ბიუროკრატიის კონცეფცია წარმოადგენს მართვის ეფექტურ

მანქანას. თუმცა, იმისათვის, რომ ბიუროკრატია მართლაც ეფექტური იყოს, საჭიროა რიგი
პირობების შესრულება, რომელთაგან შედარებით მნიშვნელოვანი განზოგადოებულად ასე
გამოიყურება:

1. შრომის დანაწილება და სპეციალიზაცია. ორგანიზაციის საქმიანობა იყოფა

სპეციალიზირებულ ოპერაციებად, რომელთა შესრულება და პასუხისმგებლობა ევალება
შესაბამის სპეციალისტებს:
2. ფორმალიზაციის მაღალი დონე. ორგანიზაციის საქმიანობა რეგულირდება წესების
თანმიმდევრული სისტემით. მკაფიო წესები და ინსტრუქციები უნდა განსაზღვრავდეს
ორგანიზაციის თითეული წევრის პასუხისმგებლობას და მონაწილეობის ფორმებს საერთო
მიზნის მიღწევაში. ეს უზრუნველყოფს ორგანიზაციის წევრების ქცევის კოორდინაციას და
ერთგვაროვნებას, დამოუკიდებლად მათი ინდივიდუალური თავისებურებებისა და
საქმიანობის ხასიათისა.
3. თანამდებობების და მოვალეობების იერარქია. ყოველი ქვემდგომი მუშაკი ან
განყოფილება ექვემდებარება უფრო მაღლა მდგომ ხელმძღვანელს. ძალაუფლების
იერარქიაში ყოველი ხელმძღვანელი პასუხისმგებელია მასზე მაღლა მდგომი
ხელმძღვანელობის წინაშე არა მარტო საკუთარი საქმიანობით და გადაწყვეტილების
მიღებით, არამედ მის ქვეშ დაქვემდებარებული მუშაკების საქმიანობაზე აგებს პასუხს.
4. საკადრო გადაწყვეტილებები, რომლებიც ეფუძნებიან ღირებულებებს. თანამდებობაზე
დანიშვნა ხორციელდება მუშაკის კვალიფიკაციის მიხედვით. ორგანიზაციაში უნდა
არსებობდეს „დაწინურების“ სისტემა კვლიფიკაციის და მიღწევების მიხედვით.
5. დიფერენცირებული მატერიალური დაჯილდოება. ანაზღაურების შკალა უნდა
შეესაბამებოდეს კვალიფიკაციას და თანამდებობას.
6. ურთიერთობის არაპიროვნული ხასიათი. ყოველი არაოფიციალური პირი ორგანიზაციაში
ასრულებს თავის საქმეს მიუკერძოებლად და ფორმალურად, იცავს რა აუცილებელ
დისტანციას ორგანიზაციის სხვა წევრებთან და კლიენტებთან. ვებერის აზრით,
ნებისმიერი მიკერძოებული დამოკიდებულება აუცილებლად დააზიანებს საქმეს,
19
მართვის ფსიქოლოგია საქართველოს უნივერსიტეტი

უარყოფით გავლენას მოახდენს რაციონალურობასა და სამართლიანი გადაწყვეტილების

მიღებაზე.
7. დისციპლინა. მაღალი ფორმალიზაცია ეფექტური იქნება მხოლოდ მკაცრი დიციპლინის
პირობებში.

უნდა აღინიშნოს, რომ მ. ვებერმა არსებითი წვლილი შეიტანა მართვის თეორიის განვითარებაში,
ხოლო მისი ეფექტური ბიუროკრატიის კონცეფციის ელემენტები დღესაც კი გამოიყენება
ადმინისტრაციულ-მმართველობით პრაქტიკაში.

ჰოტორნის ექსპერიმენტი და მისი გავლენა მართვის თეორიების განვითარებაზე

ჰოტორნის ქსპერიმენტი მოიცავს რიგ სოციალურ-ფსიქოლოგიურ ექსპერიმენტს, რომელიც ჩატარდა

1924-32 წლებში მეცნიერთა ჯგუფის მიერ, ელტონ მეიოს თაოსნობით ფაბრიკა „ვესტერნ ელექტრიქს“-
ში აშშ-ში. მთავარ ამოცანას წარმოადგენდა შრომის ფიზიკური თვისებების და შრომის ნაყოფიერების
ურთიერთდამოკიდებულების გამოვლენა.

კომპანია Western Electric, შეეჩეხა რელეს ამწყობ ქალთა შრომის ნაყოფიერების დაქვეითების ფაქტს.
ხანგრძლივმა კვლევამ არ მოიტანა დამაკმაყოფილებელი შედეგი. მაშინ 1928 წელს მოწვეულ იქნა
მეიო, რომელმაც ჩაატარა ექსპერიმენტი, რომლის თავდაპირველი მიზანი იყო შრომის
ნაყოფიერებაზე სამუშაო ადგილის განათების გავლენის შესწავლა. მთლიანობაში კვლევა
ტარდებოდა 1924 წლიდან 1932 წლამდე. ქვემოთ აღწერილია მხოლოდ ძირითადი სქემა.

1924 წლის ნოემბერში მკვლვრების ჯგუფმა დაიწყო ექპერიმენტის ჩატარება ქალაქ სისეროში,
ილინოისის შტატში ჰოტორნის ქარხანაში, რომელიც ეკუთვნოდა Western Electric-ს. თავდაპირველი
ჩანაფიქრი იყო შრომის ფიზიკურ პირობებსა და შრომის ნაყოფიერებას შორის დამოკიდებლების
დადგენა. ეს ექსპერიმენტი წარმოადგენდა „მეცნიერული მართვის“ თეორიის ლოგიკურ
განვითარებას, რომელიც იმ პერიოდში დომინირებდა. როგორც დიდი აღმოჩენების დროს ხდება
ხოლმე, შედეგი არ იყო ის, რასაც მოელოდნენ. სრულიად შემთხვევით მეცნიერებმა მიაგნეს რაღაცას
უფრო მნიშვნელოვანს, რასაც მოჰყვა „ადამიანური ურთიერთობების“ თეორიის შექმნა მართვის
შესახებ მეცნიერებაში.

ექსპერიმენტის ოთხი ეტაპი

იმ პროცესის საწყის ამოცანად, რომელიც შემდგომ ექსპერიმენტის ოთხ ეტაპად გარდაიქმნა, იყო
განათების ინტენსივობის გავლენის დადგენა შრომის ნაყოფიერებაზე. დასაქმებულები დაყვეს ორ
ჯგუფად: საკონტროლოდ და ექსპერიმენტულად. მკვლევრების გასაკვირად, ექსპერიმენტულ
ჯგუფში განათების გაზრდამ შრომის ნაყოფიერება გაზარდა ორივე ჯგუფში. იგივე მოხდა განათების
შემცირებისას. მკვლევრებმა დაასკვნეს, რომ საკუთრივ განათება ახდენდა ნაყოფიერებაზე
უმნიშვნელო გავლენას. ისინი მივიდნენ დასკვნამდე, რომ ექსპერიმენტი წარუმატებლად
დამთავრდა, მათი კონტროლის მიღმა არსებული ფაქტორების გამო. აღმოჩნდა, რომ მათი ჰიპოთეზა

20
მართვის ფსიქოლოგია საქართველოს უნივერსიტეტი

სწორი იყო, მაგრამ სულ სხვა გამომწვევი მიზეზების გამო. მეორე ეტაპზე ამ ჯგუფს შეუერთდა
ელტონ მეიო, რომელიც იმ პერიოდისთვის ჰარვარდის უნივერსიტეტის ცნობილი მეცნიერი იყო.

მეორე ეტაპზე ჩატარდა ლაბორატორიული ექსპერიმენტი, რელეების ამწყობი ქალი თანამშრომლების

მონაწილეობით. ამჯერად მოხალისეების მცირე, ექვსკაციანი ჯგუფი დანარჩენი პერსონალისგან
იზოლირებლი იყო და სამუშაოსთვის იღებდა შეღავათიან ანაზღაურებას. დასაქმებულებს, ასევე
ურთიერთობის გაცილებით მეტი თავისუფლება მისცეს, ვიდრე ეს იყო მიღებული ამ ქარხანაში.
შედეგად, მათ შორის, უფრო მჭიდრო ურთიერთობები ჩამოყალიბდა. თავდაპირველად, შედეგები
პირვანდელ ჰიპოთეზას ადასტურებდა. მაგალითად, როდესაც შემოიღეს დამატებითი შესვენებები,
შრომის ნაყოფიერება გაიზარდა. მეცნიერები ამას ხსნიდნენ ნაკლები დაღლილობით. ამიტომ ჯგუფი
აგრძელებდა ანალოგიური ცვლილებების შეტანას შრომის პირობებში, ამცირებდა რა სამუშაო
საათებს და სამუშაო კვირას და შრომის ნაყოფიერებაც მატულობდა.

მაგრამ, როდესაც მეცნიერებმა დააბრუნეს შრომის პირვანდელი პირობები, შრომის ნაყოფიერება ისევ
იგივე მაღალ დონეზე რჩებოდა. იმ პერიოდის მართვის თეორიით, ასე არ უნდა ყოფილიყო, მაგრამ
იყო. ამიტომ, ჩატარდა ექსპერიმენტში მონაწილე ქალების გამოკითხვა ამ მოვლენის მიზეზის
გასარკვევად. შემდგომ მეცნიერებმა დაადგინეს, რომ უცნობი ადამიანური ფაქტორი უფრო დიდ
გავლენას ახდენდა შრომის ნაყოფიერებაზე, ვიდრე ტექნიკური და ფიზიკური პირობების ცვლილება:
„მოკლედ, პროდუქციის აწყობაზე მომუშავე ქალების შრომის ნაყოფიერების ზრდა ვერ აიხსნებოდა
შრომის ფიზიკური პირობების ცვლილებით განურჩევლად იმისა, იყო ეს ექსპერიმენტული პირობები
თუ არა. მაგრამ, მისი ახსნა შეიძლებოდა იმით, რასაც ჰქვია ორგანიზებული სოციალური ჯგუფის
ჩამოყალიბება და აგრეთვე ჯგუფის ხელმძღვანელთან განსაკუთრებული ურთიერთობები“.

ექსპერიმენტის მესამე ეტაპი პირველად ჩაფიქრებული იყო, როგორც ადამიანების უშუალო

ხელმძღვანელობის სრულყოფის მარტივი გეგმა და ამრიგად, როგორც თანამშრომლების
სამუშაოსადმი დამოკიდებულების გაუმჯობესება. თუმცა, მოგვიანებით, გეგმა გადაიზარდა დიდ
პროგრამაში, რომელიც შედგა 20 ათასზე მეტ თანამშრომელთან ჩატარებულ ინტერვიუში. შეგროვდა
გიგანტური მოცულობის ინფორმაცია თანამშრომლების დამოკიდებულების შესახებ მათი სამუშაოს
მიმართ. შედეგად მკვლევრებმა გამოავლინეს, რომ შრომის ნაყოფიერება და თითოეული
თანამშრომლის სტატუსი დამოკიდებული იყო, როგორც თვითონ თანამშრომელზე, ისე შრომით
კოლექტივზე. იმისთვის, რომ გამოერკვიათ თანამშრომლების გავლენა თითოეული თანამშრომლის
შრომით ნაყოფიერებაის შესასწავლად, მეცნიერებმა გადაწყვიტეს მეოთხე ექსპერიმენტის ჩატარება.
მას დაარქვეს ექსპერიმენტი საბანკო სიგნალიზაციის წარმოების მონაკვეთზე. ნავარაუდევი იყო, რომ
მეოთხე ეტაპზე გაირკვეოდა, თუ რა გავლენას ახდენს ჯგუფურ გამომუშავებაზე, მატერიალური
სტიმულირების პროგრამა. მეცნიერული მართვის წანამძღვრებიდან გამომდინარე, მეცნიერები
ეყრდნობოდნენ ჰიპოთეზას, რომ ის თანამშრომლები, რომლებიც სხვებზე სწრაფად მუშაობენ და
არიან მეტად მოტივირებულები, რომ მეტი გამოიმუშავონ, უბიძგებენ უფრო ნელ მუშაკებს, რომ
მათაც გაზარდონ გამომუშავება. მაგრამ მათ სიურპრიზი ელოდა. სინამდვილეში, უფრო მარჯვე
თანამშრომლები ანალებდნენ მუშაობის ტემპს რათა, არ გასცდენილივნენ ჯგუფის მიერ დადგენილ
საზღვრებს. მათ არ სურდათ ვინმეს ჩაეთვალა ისინი დადგენილი რიტმის დამრღვევებად ან მუქარად
ჯგუფის კეთილდღეობისთვის. ერთ-ერთმა მუშამ ეს შემდეგნაირად ახსნა: „იცით, ჩვენ ხომ სრულიად
21
მართვის ფსიქოლოგია საქართველოს უნივერსიტეტი
გარკვეული დავალება გვქონდა, წარმოიდგინეთ მაგალითისთვის, რომ ვინმე დაკავებულია დღეში 6
ათასი ჩაბმის დამზადებით... ეს სრული ორი კომპლექტია. ახლა ჩათვალეთ, რომ თავისი დავალების
შერულების შემდეგ, უსაქმოდ ხეტიალის ნაცვლად, ის კიდევ რამდენიმე რიგს დაამზადებს სხვა
კომპლექტში... სულ მალე ის კიდევ ერთ კომპლექტს დაამთავრებდა. და რა შეიძლება მოხდეს ასეთ
შემთხვევვაში? ხომ შეიძლება, ვინმე სამსახურიდან დაითხოვონ.“ თუმცა, უფრო ნელი
თანამშრომლები, ფაქტიურად მაინც ცდილობდნენ გამომუშავების გაზრდას. მათ არ უნდოდათ, რომ
ჯგუფის სხვა წევრებს ისინი გაიძვერებად ჩაეთვალათ.

ჰოტორნის ექსპერიმენტის დასკვნები

ჰოტორნის ექსპერიმენტმა მონაცემების ისეთ მოცულობას მოუყარა თავი, რომ ბევრი მეცნიერული
აღმოჩენა გახდა შესაძლებებლი. თუმცა, მათი მრავალრიცხოვნობის გამო, მათზე დაწვრილებით ვერ
ვისაუბრებთ. ძირითადი აღმოჩენები შემდეგი იყო:

ქცევითი ფაქტორების მნიშვნელობა, ხელმძღვანელებთან ურთიერთობა და ის, რასაც ახლა

ჰოტორნის ეფექტი ეწოდება.

ჰოტორნის ეფექტი, ეს ის პირობებია, რომელთა დროსაც ექსპერიმენტის მიმართ ინტერესი ან

საკითხისადმი მოჭარბებული ყურადღება იწვევს დეფორმირებულ, ხშირად ზედმეტად დადებით
ეფექტს. ექსპერიმენტის მონაწილეები ნამდვილად უფრო მეტს მუშაობდნენ, ვიდრე ჩვეულებრივ,
მხოლოდ იმ შეგნების გამო, რომ ექსპერიმენტში მონაწილეობდნენ.

დღესაც, როდესაც მეცნიერები შეისწავლიან ქცევით ფაქტორებს, იციან რა ჰოტორნის ეფექტი,

ადგენენ პროგრამებს იმგვარად, რომ თავიდან აირიდონ ეს ეფექტი. თუმცა, ჯერ კიდევ ხშირია
შემთხვევები, როდესაც ექსპერიმენტის დამთავრების შემდეგ, აღმოაჩენენ ხოლმე ჰოტორნის ეფექტს.
მაგალითად, მრავალი კომპანია იმაზე წამოეგება ხოლმე, რომ არაობიექტურად ატარებს ახალი
პროდუქციის საბაზრო რეალიზაციის შემოწმებას, სანამ ჩაუშვებს მას წარმოებაში. არაობიექტურობა
მდგომარებს იმაში, რომ ისინი მეტ ძალისხმევას ხარჯავენ საბაზრო შემოწმებისას, ვიდრე წარმოების
ჩვეულებრივი პირობების დროს. ამის შედეგად, როდესაც დაიწყება ახალი პროდუქტის სერიული
წარმოება, შესაძლოა, ვერც მიაღწიოს საბაზრო მიმზიდველობის დონეს, რომელიც გამოვლინდა
შემოწმების დროს, რადგან რეალიზატორები აღარ აქცევენ მას განსაკუთრებულ ყურადღებას.
ანალოგიურად, პროფესიული მომზადების ახალი პროგრამა, რომელიც მიმართულია
ხელმძღვანელობასა და დასაქმებულებს შორის სამსახურეობრივი და პროფესიული
ურთიერთობების სრულყოფაზე, ხშირად, მხოლოდ დასაწყისშია წარმატებული. ხოლო, რაღაც
დროის შემდეგ, ხელმძღვანელები, შესაძლოა, ისევ დაუბრუნდნენ თავის ძველ ჩვევებს, რადგან აღარ
გრძნობენ მხარდაჭერას და აღარ აქვთ ის მომატებული ინტერესი, რომელიც ჰქონდათ პროგრამის
განხორციელების დროს.
აშკარაა, რომ ჰოტორნის ეფექტი გავლენას ახდენდა შრომის ნაყოფიერებაზე, მაგრამ წარმოადგენდა
მხოლოდ ერთ-ერთ ფაქტორს. მეცნიერთა აზრით შრომის ნაყოფიერების ამაღლების კიდევ ერთ
მნიშვნელოვან ფაქტორს წარმოადგენს კონტროლის ფორმა. ექსპერიმენტის მსვლელობისას, ძალიან
ხშირად, ოსტატები ნაკლებად აკონტროლებდნენ მუშებს, ვიდრე ამას ჩვეულებრივ აკეთებდნენ.
კონტროლის ფორმებთან შედარებით, რომელსაც ჩვეულებრივ იყენებენ ოსტატები, ეს ხშირად
22
მართვის ფსიქოლოგია საქართველოს უნივერსიტეტი

უკეთეს შედეგს იძლეოდა, რადგან ოსტატის ზედამხდეველობის გარეშე ექსპერიმენტის მონაწილეები

უფრო შეგნებულად ახორციელებდნენ თავიანთ მოვალეობებს

ამ თემის განხილვისას ბლუმმა და ნეილორმა განაცხადეს: „მომდევნი გამოკითხვებმა დაგვანახეს ის

ფაქტი, რომ ხისტი და ზედმეტი კონტროლის არ არსებობა იყო ყველაზე მნიშვნელოვანი ფაქტორი,
რომელიც განაპირობებდა ახალგაზრდა ქალების თავიანთი საქმისადმი დამოკიდებულებას. სხვა
სიტყვებით: შესვენებებს, უფასო სადილს, შედარებით ხანმოკლე სამუშაო კვირას და უფრო მაღალ
ხელფასს, მათთვის არ ჰქონდა ისეთი დიდი მნიშვნელობა, როგორც უშუალო კონტროლის არ
არსებობას.“

იმის გაცნობიერებამ, რომ კონტროლის ხარისხს და ტიპს შეუძლია შრომის ნაყოფიერებაზე მძლავრი
გავლენის მოხდენა, გააღვივა მენეჯრების ინტერესი ხელმძღვანელობის სტილის მიმართ.
მიუხედავად ამისა, ვერავინ უარყოფს, რომ დღევანდელი ცოდნა და ქვედა რგოლის ხელმძღვანელთა
უდიდესი გავლენა იმაზე, თუ რა შეხედულება უყალიბდებათ ადამიანებს საკუთარი თავის,
საკუთარი საქმიანობის, ორგანიზაციის შესახებ, ნაწილობრივ არის ჰოტორნის ექსპერიმენტის
პირდაპირი შედეგი. ჰოტორნის ექსპერიმენტის პირვანდელი ორიენტაცია გამომდინარეობდა
მეცნიერული მართვის იმ დროინდელი თეორიებიდან. ტეილორის და გილბერტის მსგავსად,
მეცნიერებს გაუჩნდათ სურვილი დაედგინათ შრომის ნაყოფიერებაზე ფიზიკური ფაქტორების
გავლენის დონე. შემდგომ გაირკვა, რომ მეიოს დიდი აღმოჩენა, დაკავშირებული ჰოტორნის
ეფექტთან, მდგომარეობდა იმაში, რომ სოციალური და ფსიქოლოგიური ფაქტორები უფრო დიდ
გავლენას ახდენენ შრომის ნაყოფიერებაზე, ვიდრე ფიზიკური ფაქტორები, იმ პირობით, თუ შრომის
ორგანიზაცია როგორც ასეთი, უკვე საკმაოდ ეფექტურია. მარტივად რომ ვთქვათ, მეიომ აღმოაჩინა,
რომ ესპერიმენტის დროს გამოვლინდა სოციალური ურთიერთქმედების ახალი სახეობები. სწორედ
ხელმძღვანელობის კონტროლის და დაგეგმვის მიღმა მომხდარი სოციალური ურთიერთობების
გარდაქმნა იყო შრომის ნაყოფიერების ცვლილების მთავარი მიზეზი. ჰოტორნის ექსპერიმენტის
გავლენამ მართვის თეორიაზე, ადამიანის მოთხოვნილებათა შესახებ მასლოუს თეორიულ
კვლევებამდე დიდი ხნით ადრე, მოგვცა იმის მტკიცებულება, რომ აუცილებელია თანამშრომელთა
შორის სოციალური ურთიერთობების გათვალისწინება. ჰოტორნის კვლევაში, ორგანიზაციული
ეფექტურობის სრულყოფისთვის, პირველად სიტემატურად იქნა გამოყენებული მეცნიერება
ადამიანის ქცევის შესახებ. მან აჩვენა ის ფაქტი, რომ ეკონომიკური მოთხოვნილებების გარდა,
რაზედაც დაჟინებით წერდნენ უფრო ადრეული შრომების ავტორები, დასაქმებულებს სოციალური
მოთხოვნილებებიც გაჩნიათ. დაიწყო ორგანიზაციის განხილვა, როგორც რაღაც უფრო მეტის, ვიდრე
ურთიერთდამოკიდებული ამოცანების შემსრულებელი თანამშრომლების ლოგიკურად მორგება.
მართვის თეორეტიკოსებმა და პრაქტიკოსებმა გაიაზრეს, რომ ორგანიზაცია, ასევე წამოადგენს
სოციალური სისტემას, სადაც ურთიერთქმედებენ, როგორც პიროვნებები, ისე ფორმალური და
არაფორმალური ჯგუფები. ჰოტორნის კვლევაზე მითითებით სკოტი და მიტჩელი წერდნენ: „ამ
მეცნიერებმა მოიტანეს დამაჯერებელი არგუმენტები, რომ კლასიკური თეორიის მიხედვით
მშვენივრად დაგეგმილ ორგანიზაციებშიც კი შესაძლოა გაჩნდნენ მცირე ჯგუფებიც და პიროვნებებიც,
რომლებიც არ თავსდებიან ეკონომისტის თვალით დანახულ გონივრულ ჩარჩოში.“

23
მართვის ფსიქოლოგია საქართველოს უნივერსიტეტი

ბუნებრივია, შეიძლება ჰოტორნის კვლევის მეთოდოლოგიის კრიტიკა, მაგრამ მაინც, ძირითადად

ქცევის მეცნიერული კვლევების წყალობით, რაც სათავეს იღებს მეიოს კვლევიდან, ამჟამად გაგვაჩნია
ბევრად ნათელი წარმოდგენა შრომით კოლექტივის და არაფორმალური ჯგუფების ბუნებასა და
დინამიკაზე.

24
მართვის ფსიქოლოგია საქართველოს უნივერსიტეტი

თავი 3
მოტივციური თეორიები მართვის პრაქტიკაში

მოტივაციის კონცეფციის ევოლუცია

არსებობს ადამიანის ქცევის ამხსნელი თეორიები.

მე-20 საუკუნის მეორე ნახევარში შეიქმნა პიროვნების მოტივაციის მრავალი თეორია, რომლებშიც
ნაჩვენებია, რომ ჭეშმარიტი მიზეზები, რომლებიც აიძულებენ ადამიანებს მაქსიმალური
ძალისხმევით შრომას, ძალზე რთული და მრავალფეროვანია.

ადამიანის ცივილიზაციის მრავალსაუკუნოვანი ისტორიის მანძილზე, სხვადასხვა ტიპის

ხელმძღვანელებს, დღევანდელი თვალსაზრისით, საკმაოდ არასწორად ესმოდათ ადამიანების
ქცევა, თუმცა ხერხები, რომლებსაც ისინი იყენებდნენ თავიანთი მიზნების მისაღწევად იმ
პირობებში, ხშირად ეფექტური იყო. ეს იმით მტკიცდება, რომ ეს ხერხები მუშაობდნენ მრავალი
ასეული წლის მანძილზე, ხოლო თანამედროვე თეორიები შეიქმნა 30-40 წლის წინ, ამიტომაც
მოტივაციის თავდაპირველმა კონცეფციებმა ღრმად გაიდგა ფესვები ჩვენს ცნობიერებასა და
კულტურაში. მრავალი ხელმძღვანელი, რომლებსაც არ ჰქონდათ კადრებთან მუშაობის
სპეციალური ფსიქოლოგიური ცოდნა, ამ კონცეფციების საკმაოდ ძლიერ გავლენას განიცდიდნენ.
ასეთი მეთოდები მარტივი და პრაგმატულია, თუმცა დღეს, მხოლოდ მათი გამოყენება
სერიოზული შეცდომა იქნება.

ერთერთი პირველი ფართოდ გავრცელებული და გამოყენებადი მეთოდი, რომლის დახმარებით

შესაძლებელი იყო შეგნებული ზემოქმედება ადამიანებზე, მათ წინაშე მდგარი ამოცანების
წარმატებით შესასრულებლად, იყო „მათრახის და თაფლისკვერის“ პოლიტიკა.

მრავალ ისტორიულ ლიტერატურულ წყაროებში, მაგალითად ბიბლიაში, მითებსა და

ლეგენდებში, შუა საუკუნეების თქმულებებში რაინდებზე და ხალხურ ზღაპრებში, უამრავი
მაგალითი გვხვდება, როდესაც ძალაუფლების მქონე პირები (მეფეები, ბელადები და ა.შ.)
აწესებდნენ ჯილდოებს გმირისთვის ამა თუ იმ მისიის შესასრულებლად, მაგ. ქალიშვილის
მითხოვება, ნახევარი სამეფოს ჩუქება ან პირდებოდნენ სიკვდილით დასჯას, თუ ვერ
შეასრულებდნენ ამოცანას.

რასაკვირველია ასეთ ჯილდოებს არ თავაზობდნენ პირველივე შემხვედრებს, არამედ მხოლოდ

რჩეულებს, ხოლო ჩვეულებრივ ცხოვრებაში იგულისხმებოდა, რომ ადამიანები მადლიერები
უნდა ყოფილიყვნენ იმის გამო, რომ ცოცხლები არიან.

ამგვარი მოტივაციური კონცეფციის მეცნიერულ მტკიცებულებას ადგილი ჰქონდა მე-18

საუკუნის ბოლოს. გამოჩენილი ინგლისელი ეკონომისტი ადამ სმიტი თავის შრომაში „კვლევები

25
მართვის ფსიქოლოგია საქართველოს უნივერსიტეტი
ადამიანთა სიმდიდრის მიზეზებსა და ბუნებაზე“, რომელიც 1775 წელს გამოიცა, სადაც
განიხილავდა ანაზღაურების გავლენას შრომის პროდუქტიულობაზე, თვლიდა, რომ
წარმატებული შრომისთვის საჭიროა მხოლოდ კარგი „თაფლისკვერი“.

მოტივაციის შინაარსობრივი თეორიები

ეს თეორიები ცდილობენ განსაზღვრონ ადამიანთა მოთხოვნილებები, რომლებიც ბიძგს აძლევენ მათ

ქცევას, განსაკუთრებით სამუშაოს შინაარსის და მოცულობის განსაზღვრის დროს. მოკლედ შევეხოთ
ოთხი მეცნიერის ხედვებს და თეორიებს, რომელთა შრომებს შედარებით დიდი მნიშვნელობა
ჰქონდათ მოტივაციის თანამედროვე კონცეფციისთვის. ესენი არიან, ა. მასლოუ, ფ. ჰერცბერგი, დ.
მაკლელანდი, კ. ალდერფერი.

ა. მასლოუს „მოთხოვნილებების იერარქია.

აბრაჰამ ჰაროლდ მასლოუ (1907-1970) იყო ჰუმანისტური ფსიქოლოგიის ერთერთი ფუძემდებელი.

მისი შრომებიდან ხელმძღვანელებმა, ადამიანური საქმიანობის სხვადასხვა სფეროდან, შეიტყვეს
ადამიანური მოთხოვნილებების სირთულეების და მათი გავლენის შესახებ ადამიანის მოტივაციაზე.
ქმნიდა რა მოტივაციის თეორიას, მასლოუმ აირჩია უჩვეულო გზა. იგი არ იყო ექსპერიმენტატორი, არ
იყენებდა ანკეტებს და ინტერვიუებს. მას გააჩნდა საკუთარი მეთოდი - ბიოგრაფიული. იგი
სწავლობდა ცხოვრების ისტორიებს, გამოჩენილი ადამიანების ბიოგრაფიებს. მისი წიგნი „მოტივაცია
და პიროვნება“ პირველად გამოვიდა 1954 წელს და შემდგომ განახლდა ავტორის მიერ 1970 წელს.

ყველა ადამიანური მოთხოვნილება მან დაყო ხუთ ჯგუფად და მათ დაარქვა ბაზისური
მოთხოვნილებები.

მასლოუს მიხედვით ყველა ეს მოთხოვნილება შეიძლება განლაგდეს იერარქიული სტრუქტურის

სახით („პირამიდის“). ამით მას უნდოდა ეჩვენებინა, რომ დაბალი დონის მოთხოვნილებები
(პირველადი) საჭიროებენ დაკმაყოფილებას და შესაბამისად გავლენას ახდენენ ადამიანის ქცევაზე
მანამ, ვიდრე მოტივაციაზე გავლენას მოახდენენ უფრო მაღალი დონის მოთხოვნილებები. ყოველ
კონკრეტული დროის მომენტისთვის ადამიანი მიისწრაფვის დაიკმაყოფილოს ის მოთხოვნილება,
რომელიც მისთვის ყველაზე მნიშვნელოვანი და ძლიერია. იმდენად, რამდენადაც ადამიანის
პიროვნულ გავითარებასთან ერთად ფართოვდება მისი პოტენციური შესაძლებლობები,
თვითგამოხატვის მოთხოვნილება ვერასოდეს ვერ იქნება ბოლომდე დაკმაყოფილებული. ამის გამო
ადამიანის ქცევის მოტივაციის პროცესი უსასრულოა. იმისათვის, რომ შემდეგი, მოთხოვნილებების
იერარქიაში უფრო მაღალმა დონემ დაიწყოს ადამიანის ქცევაზე გავლენის მოხდენა, აუცილებელი არ
არის უფრო დაბალი დონის მოთხოვნილება სრულად იყოს დაკმაყოფილებული. თუნდაც მაშინ,
როდესაც მოცემულ მომენტში ჭარბობს რომელიმე ერთ-ერთი მოთხოვნილება, ადამიანი თავის
საქმიანობაში არ ხელმძღვანელობს მხოლოდ ამ მოთხოვნილებით.

26
მართვის ფსიქოლოგია საქართველოს უნივერსიტეტი

მეორადი

თვითგამოხატვის მოთხოვნილება

თვითპატივისცემის მოთხოვნილება

სოციალური მოთხოვნილება

უსაფრთხოების და დაცვის მოთხოვნილება

პირველადი ფიზიოლოგიური (მატერიალური) მოთხოვნილება

1. ფიზიოლოგიური მოთხოვნილებები აუცილებელია სიცოცხლისა და არსებობისთვის. ის

მოიცავს კვების, წყურვილის, საცხოვრებლის, დასვენების და სხვა მოთხოვნილებებს.
შრომითი მოტივაციის თვალსაზრისით, ჩვენ განვიხილავთ მათ, როგორც მატერიალურს,
რომელსაც მივაკუთვნებთ სტაბილური ანაზღაურების და სხვა ფულადი ჯილდოს
მოთხოვნილებას. მოცემული ჯგუფის მოთხოვნილებების დაკმაყოფილება შესაძლებელია
მატერიალური სტიმულირების მეთოდებით.
2. უსაფრთხოების მოთხოვნილება (დღევანდელ სიტუაციაში ეს მოთხოვნილება შესაძლოა
მოიცავდეს აგრეთვე მომავლის რწმენის მოთხოვნილებას). გარშემორტყმულ სამყაროში
ფიზიკური და ფსიქოლოგიური საფრთხისგან დაცვის მოთხოვნილება და რწმენა, რომ
ფიზიოლოგიური (მატერიალური) მოთხოვნილებები მომავალშიც იქნება
დაკმაყოფილებული. ეს რწმენა ეყრდნობა საპენსიო და სოციალურ უზრუნველყოფას,
რომელიც შეიძლება დაკმაყოფილებული იყოს საიმედო სამსახურით, სოციალური
გარანტიებით და ასევე სხვადასხვა სახის სოციალური დაზღვევებით (ჯანმრთელობის,
საპენსიო და ა.შ.)
3. სიყვარულის მოთხოვნილება (შრომითი მოტივაციის შემთხვევაში მათ უწოდებენ სოციალურ
მოთხოვნილებებს). ეს მოთხოვნილებები ვლინდება კოლექტივში მუშაობის, კოლეგებთან
მეგობრული ურთიერთობების მრავალწლიანი ჩვევით. ხშირად, მაშინაც კი, როდესაც შრომის
ანაზღაურება მაღალი არ არის, მუშაკები არ მიდიან სამსახურიდან უკეთესის საძიებლად,
რადგან დაკმაყოფილებული აქვთ სოციალური მოთხოვნილებები.

სოციალური მოთხოვნილებების დასაკმაყოფილებლად, მუშაკებთან, კოლექტიური შრომის დროს,

ტარდება მთელი რიგი ღონისძიებები:

 მუშაკებს მისცეს ისეთი სამუშაო, რომელიც ურთიერთობის საშუალებას მისცემთ მათ შრომის
პროცესში;
 თანამშრომლებთან ჩაატარონ პერიოდული შეხვედრები;
 მცდელობა, არ დაარღვიონ არაფორმალური ჯგუფები, თუ ისინი რაიმე რეალურ ზიანს არ
აყენებენ ორგანიზაციებს;

27
მართვის ფსიქოლოგია საქართველოს უნივერსიტეტი

 შეიქმნას ორგანიზაციის წევრებისთვის პირობები სოციალური აქტიობისათვის

ორგანიზაციის გარეთ.

4. პატივისცემის (აღიარების) მოთხოვნილება გულისხმობს თვითპატივისცემის, პირადი

მიღწევების, კომპეტენტურობის, გარეშემომყოფების მხრიდან პატივისცემის მოთხოვნილებას.

თანამშრომელთა აღიარების და პატივისცემის მოთხოვნილების დასაკმაყოფილებლად,

ხელმძღვანელმა უნდა მიიღოს შემდეგი ზომები:

 შეთავაზოს თანამშრომლებს უფრო შინაარსიანი სამუშაო;

 კარგად შეაფასოს და წაახალისოს თანამშრომლების მიღწეული შედეგები;
 თანამშრომლებში დელეგირება გაუკეთოს დამატებით უფლებებს და მოვალეობებს;
 უზრუნველყოს თანამშრომელთა სწავლება და გადამზადება, რომელიც ამაღლებს
კომპეტენტურობის დონეს.

5. თვითაქტუალიზაციის (თვითგამოხატვის) მოთხოვნილება - საკუთარი პოტენციური

შესაძლებლობების რეალიზაციის და პიროვნული ზრდის მოთხოვნილება. მასლოუს
მიხედვით, ადამიანის საქმიანობის, მისი ქცევის ძირითადი წყაროა თვითაქტუალიზაციისკენ
და თვითგამოხატვისკენ მუდმივი სწრაფვა. თვითაქტუალიზაცია თანდაყოლილია და
ადამიანის ბუნების ნაწილია.

იმისათვის, რომ მუშაკმა დაიკმაყოფილოს თვითგამოხატვის მოთხოვნილებები, საჭიროა:

 შეუქმნას თანამშრომლებს პირობები სწავლისა და განვითარებისათვის, მათი პოტენციალის

გამოსაყენებლად;
 მისცეს თანამშრომლებს რთული და მნიშვნელოვანი სამუშაო, რომელიც მოითხოვს ბოლომდე
ჩართულობას;
 მოხდეს თანაშრომლების შემოქმედებითი უნარების წახალისება და განვითარება.

ზოგადი დასკვნები, რომელსაც აკეთებს მასლოუ საბაზო მოთხოვნილებებზე, არის შემდეგი: „ჩვენი
წარმოდგენა მოთხოვნილებების იერარქიაზე უფრო რეალისტური იქნება, თუ ჩვენ მივიღებთ
დაკმაყოფილების ზომებს და ვიტყვით, რომ დაბალი დონის მოთხოვნილებები ძირითადად უფრო
დაკმაყოფილებულია, ვიდრე მაღალი დონის მოთხოვნილებები. თუ თვალსაჩინოებისთვის
გამოვიყენებთ კონკრეტულ ციფრებს, თუნდაც პირობითად, მაშინ შეგვიძლია ვთქვათ, რომ საშუალო
სტატისტიკურ მოქალაქეს ფიზიოლოგიური მოთხოვნილებები დაკმაყოფილებული აქვს 85%-ით,
უსაფრხოების მოთხოვნილება დაკმაყოფილებული აქვს 70%-ით, სიყვარულის - 50%-ით,
თვითპატივისცემის 40%-ით ხოლო თვითაქტუალიზაციის მოთხოვნილება - 10%-ით. არც ერთი ჩვენს
მიერ ნახსენები მოთხოვნილება თითქმის არასოდეს არ ხდება ერთადერთი, რომელიც სრულიად
განსაზღვრავს ადამიანის ქცევას“.

ა. მასლოუს თეორიის შემდეგ, სხვადასხვა რანგის ხელმძღვანელებმა დაიწყეს იმის გაცნობიერება,

რომ ადამიანების მოტივაცია შედგება მოთხოვნილებების ფართო სპექტრისგან. იმისათვის, რომ

28
მართვის ფსიქოლოგია საქართველოს უნივერსიტეტი

მოტივაცია შევუქმნათ კონკრეტულ ადამიანს, ხელმძღვანელმა უნდა მისცეს მას შესაძლებლობა,

დაიკმაყოფილოს მისთვის ყველაზე მნიშვნელოვანი მოთხოვნილება იმ ქცევის საშუალებით,
რომელიც ხელს შეუწყობს მთელი ორგანიზაციის მიზნის მიღწევას.

მიუხედავად იმისა, რომ ა. მასლოუს თეორიამ მრავალ ხელმძღვანელს მისცა მოტივაციის პროცესის
ძალზე სასარგებლო აღწერა, შემდგომმა ექსპერიმენტულმა კვლევებმა ისინი არ დაადასტურეს
ბოლომდე. ამ თეორიის ძირითადი კრიტიკა ეფუძნება იმას, რომ მან ვერ შეძლო ადამიანების
ინდივიდუალურობის გათვალისწინება. ასევე სრული დადასტურება ვერ მიიღო უმნიშვნელოვანესი
მოთხოვნილებების კონცეფციამ. ერთერთი რომელიმე მოთხოვნილების დაკმაყოფილებას ვერ
მივყავართ ავტომატურად შემდეგი დონის მოთხოვნილების წარმოშობამდე, როგორც ადამიანის
საქმიანობის მოტივაციის ფაქტორთან.

დ. მაკლელანდის შეძენილი მოთხოვნილებების თეორია

დევის მაკლელანდის მოტივაციის მოდელი ეყრდნობა მაღალი დონის მოთხოვნილებებს. ავტორი

თვლიდა, რომ ადამიანებს აქვთ სამი მოთხოვნილება: ძალაუფლება, წარმატება და ჩართულობა
(მიკუთვნებულობა).

ძალაუფლების მოთხოვნილება ვლინდება იმისთვის, რომ გააკონტროლოს მოვლენათა

მიმდინარეობა და მოახდინოს ზემოქმედება სხვა ადამიანებზე. ა. მასლოუს მოთხოვნილებათა
იერარქიის თეორიაში ეს მოთხოვნილება ნათლად არ იყო გამოკვეთილი, რომელიც სადღაც შუაში იყო
აღიარებისა და თვითაქტუალიზაციის მოთხოვნილებებს შორის. ადამიანებს, რომლებსაც გააჩნიათ
ძალაუფლების მოთხოვნილება, ხშირად ავლენენ თავს, როგორც ენერგიული და გახსნილი
ადამიანები, რომლებსაც არ ეშინიათ კონფრონტაციის და რომლებიც ცდილობენ დაიცვან თავიანთი
თავდაპირველი პოზიციები. ხშირად ისინი არიან კარგი ოპერატორები და მოითხოვენ საკუთარი
თავის მიმართ გაზრდილ ყურადღებას სხვა ადამიანების მხრიდან. მმართველობითი სტრუქტურები
ხშირად იწვევენ ადამიანებს, რომლებსაც ძალაუფლების მოთხოვნილება აქვთ და აძლევენ
საშუალებას გამოავლინონ და რეალიზება გაუკეთონ ამ მოთხოვნილებებს. ძალაუფლების
მოთხოვნილების მქონე ადამიანები არ არის აუცილებელი იყვნენ კარიერისტები, ან ის ადამიანები,
რომლებიც მიისწრაფვიან ძალაუფლებისკენ, ამ სიტყვის შინაარსის ნეგატიური გაგებით. დ.
მაკლელანდმა თავის ნაშრომში „ძალაუფლების ორი სახე“, რომელიც გამოქვეყნდა 1970 წელს,
გააანალიზა რა ძალაუფლების მოთხოვნილების დაკმაყოფილების სხვადასხვა საშუალებები,
აღნიშნა, რომ: „იმ ადამიანებს, რომლებსაც ძალაუფლების ძალზე მაღალი მოთხოვნილება გაჩნიათ და
არა აქვთ მიდრეკილება ავანტურიზმისა და ტირანიისკენ, არამედ მხოლოდ სურთ ადამიანებზე
გავლენის მოხდენა, კარგი იქნება თუ ადრიდანვე მოვამზადებთ მაღალი დონის
ხელმძღვანელობისათვის. პირადი გავლენის მოხდენა შეიძლება გახდეს ლიდერობის საფუძველი
მხოლოდ მცირე ჯგუფებში. თუ ადამიანს სურს გახდეს დიდი კოლექტივის ლიდერი, მან უნდა
გამოიყენოს ზემოქმედების უფრო ფაქიზი და სპეციალიზირებული ფორმები. ლიდერის
ძალაუფლების დადებითი ან სოციალიზირებული ხატი უნდა ვლინდებოდეს მის კოლექტიურ
მიზნებში, ისეთი მიზნების დასახვაში, რომელიც უბიძგებს ადამიანებს მის შესასრულებლად,

29
მართვის ფსიქოლოგია საქართველოს უნივერსიტეტი

დაეხმაროს კოლექტივს მიზნების ჩამოყალიბებაში, კოლექტივის წევრებს საკუთარი თავის და

კომპეტენტურობის რწმენის განცდაში, რაც საშუალებას მისცემს მათ ეფექტურ მუშაობას“.

წარმატებისა და მიზნის მიღწევის მოთხოვნილება ვლინდება დასახული მიზნების მიღწევის

მისწრაფებაში, უნარში დასახო მიზნები და აიღო საკუთარ თავზე მათი შესრულების
პასუხისმგებლობა. ა. მასლოუს მიხედვით ეს მოთხოვნილება ასევე არის სადღაც თვითპატივისცემის
და თვითგამოხატვის მოთხოვნილებებს შორის. ეს მოთხოვნილება კმაყოფილდება არა ამ
ადამიანების წარმატების ხმამაღალი გაცხადებით, არამედ მუშაობის პროცესის წარმატებით
დასრულებით. წარმატების მაღალი მოთხოვნილების მქონე ადამიანები არიან ზომიერად რისკიანები,
უყვართ ისეთი სიტუაციები სადაც პრობლების გადასაწყვეტად შეუძლიათ პასუხისმგებლობის
საკუთარ თავზე აღება და სურთ, რომ მათ მიერ მიღწეული შედეგები სრულიად კონკრეტულად იყოს
წახალისებული (დაჯილდოებული). ამის შესახებ მაკლელანდი წერს: „არა აქვს მნიშვნელობა, თუ
რამდენად აქვს ადამიანს განვითარებული წარმატების მოთხოვნილება. ის ვერასოდეს გახდება
წარმატებული, თუ ამისთვის არ ექნება შესაძლებლობა, თუ მისი ორგანიზაცია არ მისცემს საკმარის
საშუალებას გამოვიდეს ინიციატივით და არ იქნება დაჯილდოებული იმისთვის, რასაც აკეთებს“.

ეს იმას ნიშნავს, რომ თუ გვსურს წარმატების მოთხოვნილებების მქონე ადამიანების მოტივირება,

მაშინ მათ წინაშე უნდა დავსვათ ზომიერი რისკის და წარუმატებლობის დონის ამოცანა, დელეგირება
გავუკეთოთ უფლება-მოვალეობებს, რათა გამოავლინოს და განავითაროს დასახული ამოცანის
გადაჭრის ინიციატივა, რეგულარულად და გარკვეული ფორმით წავახალისოთ მიღწეული
შედეგების მიხედვით.

ჩართულობის (მიკუთვნებულობის) მოთხოვნილება ვლინდება გარშემომყოფების მიმართ ადამიანის

სიყვარულის, მიჯაჭვულობის, მეგობრული ურთიერთობებისადმი მისწრაფებაში. ამ
მოთხოვნილებაზე დაფუძნებული მოტივაცია მსგავსია ა. მასლოუს თეორიაში სოციალური
მოთხოვნილებების მოტივაციისა. ამ მოთხოვნილების მქონე ადამიანებს ხშირად სურთ იყვნენ
ნაცნობი ადამიანების გარემოცვაში, დაამყარონ მეგობრული ურთიერთობები, დახმარება გაუწიონ
ერთმანეთს. ადამიანები, რომლებსაც ძალიან განვითარებული აქვთ მიკუთვნებულობის
მოთხოვნილება, შეიძლება ჩავრთოთ ისეთი სახის შრომით საქმიანობაში, რომელიც მათ მისცემს
სოციალური ურთიერთობების ფართო შესაძლებლობებს. ხელმძღვანელებმა, რომლებიც
დაინტერესებულები არიან ამ ადამიანების შრომის ნაყოფიერებით, უნდა შექმნან და შეინარჩუნონ
ისეთი ატმოსფერო, რომელიც არ შეზღუდავს ამ ადამიანების სოციალური ურთიერთობებს და
კონტაქტებს. ხელმძღვანელებმა ასევე შეიძლება უზრუნველყონ მათი მოთხოვნილების
დაკმაყოფილება, თუ დაუთმობენ მათ გარკვეულ დროს და პერიოდულად შეკრებენ ჯგუფებად, რათა
მაგალითად ერთობლივად განიხილონ რაიმე ამოცანა.

ფ. ჰერცბერგის ორფაქტორიანი თეორია (მოტივაციურ-ჰიგიენური)

მოტივაციის ეს მოდელი შემოთავაზებული იქნა მე-20 საუკუნის 50-იანი წლების მეორე ნახევარში.
ისიც ეფუძნება ადამიანთა მოთხოვნილებებს. მკვლევარების ჯგუფმა ჰერცბერგის
ხელმძღვანელობით ჩაატარა 200 ინჟინრის და მოსამსახურის გამოკითხვა საღებავების ფირმაში, იმის

30
მართვის ფსიქოლოგია საქართველოს უნივერსიტეტი

შესახებ, თუ როგორ გრძნობენ თავს მას შემდეგ, რაც შეასრულებენ თავიანთ მოვალეობებს - კარგად
თუ ცუდად, და შეუძლიათ თუ არა ამ განცდის დეტალური აღწერა. დასკვნებმა, რომელიც გააკეთა
ჰერცბერგმა, საშუალება მისცა მას გამოეყო ორი დიდი კატეგორია, რომელთაც მან უწოდა ჰიგიენური
და მოტივაციური ფაქტორები.

პირველს განეკუთვნება სამუშაოსთან დაკავშირებული გარეგანი ფაქტორები, რომლებიც ცდილობენ

ახსნან შრომით უკმაყოფილების მიზეზები. მათ ასევე უწოდებენ ჯანმრთელობის ფაქტორებს. ისინი
დაკავშირებული არიან იმ გარემოსთან, სადაც ხორციელდება სამუშაო. მათ შეიძლება მივაკუთვნოთ
ისეთი ფაქტორები, როგორიც არის სამუშაოს ნორმალური პირობები, საკმარისი ანაზღაურება,
ორგანიზაციის და ადმინისტრაციის პოლიტიკა, პიროვნებათშორისი ურთიერთობები უფროსთან,
კოლეგებთან და დაქვემდებარებულებთან, სამუშაოს უშუალო კონტროლის ხარისხი და სტატუსი. ეს
ფაქტორები ავტომატურად არ განსაზღვრავენ მუშაკის დადებით მოტივაციას. ჰერცბერგის
მიხედვით, ჰიგიენური ფაქტორების უქონლობა ან არასაკმარისობა იწვევს სამუშაოთი
უკმაყოფილებას. თუ ისინი საკმარისია, ისინი თავისთავად ვერ იწვევენ შრომით კმაყოფილებას და
არ შეუძლიათ ადამიანის მოტივირება რაიმე ქცევაზე. მაგრამ მათი არსებობა სრულად იწვევს
დაკმაყოფილებას და მოტივაციას უკეთებს მუშაკის ეფექტურობის ამაღლებას საქმიანობის დროს.

მეორე ჯგუფს განეკუთვნება შინაგანი ფაქტორები, რომლებიც ახასიათებს სამუშაოს, რომლებსაც

მოტივაციურ ფაქტორებს ან „მოტივატორებს“ უწოდებენ. ეს ფაქტორებია წარმატება, დაწინაურება,
სამუშაოს შედეგების აღიარება და კმაყოფილება, მაღალი პასუხისმგებლობა შესასრულებელი
სამუშაოს მიმართ, შემოქმედებითი და კვალიფიკაციის ზრდის შესაძლებლობა. ფაქტორთა ეს ჯგუფი
გულისხმობს, რომ თითეულ ადამიანს შეუძლია მოტივირებულად იმუშაოს, როდესაც ხედავს მიზანს
და შესაძლებლად მიაჩნია მისი მიღწევა. მოტივაციური ფაქტორების არქონას ან არაადექვატურობას
არ მივყევართ სამუშაოს მიმართ უკმაყოფილებამდე, მაგრამ მათ არსებობას მოაქვს კმაყოფილება და
მოტივირებას უკეთებს მუშაკებს უფრო ნაყოფიერი შრომისთვის.

ჰერცბერგის მოტივაციის თეორიას გააჩნია მრავალი საერთო მასლოუს თეორიასთან. ჰიგიენური

ფაქტორები შეესაბამებიან ფიზიოლოგიურ და უსაფრთხოების ფაქტორებს და ზემოთ აღწერილ
მომავლის რწმენას. ჰერცბერგის მოტივაციის ფაქტორები მსგავსია მასლოუს მაღალი დონის
მოთხოვნილებების, ანუ აღიარების და თვითაქტუალიზაციის მოთხოვნილების. თუმცა, ამ ორ
თეორიას შორის სერიოზული განსხვავებაა. მასლოუ იხილავდა ფაქტორებს, რომელიც შეესაბამება
ჰიგიენურს, როგორც რაღაცა ისეთს, რომელიც იწვევს ამა თუ იმ სახის ქცევას. მაგალითად, თუ
ხელმძღვანელი შესაძლებლობას აძლევს მუშაკს დაიკმაყოფილოს ერთ-ერთი ასეთი მოთხოვნილება,
მაშინ ამის საპასუხოდ მუშაკი უკეთესად იმუშავებს. ჰერცბერგი პირიქით თვლის, რომ მუშაკი იწყებს
ყურადღების გამახვილებას ჰიგიენურ ფაქტორებზე მხოლოდ მაშინ, როდესაც მათ ჩათვლის
არაადექვატურად და უსამართლოდ. ჰერცბერგის თეორიის ეფექტური გამოყენებისთვის საჭიროა
ჰიგიენური ფაქტორების და მოტივაციური ფაქტორების ჩამოთვლა, შესაძლებლობის მიცემა
თანამშრომლებისთვის თვითონ განსაზღვრონ და მიუთითონ, თუ რას ანიჭებენ უპირატესობას.
ჰერცბერგის მიხედვით მოტივაცია უნდა იქნეს აღქმული, როგორც ალბათური პროცესი. ის რაც ერთ
ადამიანს კონკრეტულ სიტუაციაში უქმნის მოტივაციას, შეიძლება სხვა სიტუაციაში არანაირი
გავლენა არ მოახდინოს მასზე, ან არ შეუქმნას მოტივაცია სხვა ადამიანს ანალოგიურ სიტუაციაში.
ამიტომ, ჰერცბერგის თეორია არ ითვალისწინებს მრავალ მიზეზობრივ ცვლადს, რომლებიც
31
მართვის ფსიქოლოგია საქართველოს უნივერსიტეტი

განსაზღვრავენ შრომით საქმიანობასთან დაკავშირებულ მოტივაციურ სიტუაციებს. იმისათვის, რომ

აიხსნას მოტივაციური მექანიზმები, საჭიროა ადამიანების მრავალრიცხოვანი ასპექტების განხილვა
საქმიანობის პროცესში და გარემოს პარამეტრები. ამ მიდგომის რეალიზაციამ გამოიწვია მოტივაციის
პროცესუალური თეორიების შექმნა.

მოცემული მიდგომის მართვის პრაქტიკაში გამოყენება ილუსტრირებულია ნახაზზე, სადაც

გამოსახულია კმაყოფილება/უკმაყოფილების ფაქტორების და თანამშრომელთა განათლების
ურთიერთდამოკიდებულება.

70%
60%
50%
40% უკმაყოფ ფაქტორ.
30% მოტივატორებ
20%
10%
0%

საშუალო არასრ. საშ. უმაღლეს განათლება

კმაყოფილება-უკმაყოფილების ფაქტორების და თანამშრომელთა განათლებას შორის დამოკიდებულება (ჰერცბერგის

თეორიის მიხედვით). (სქემა თავიდან არის გასაკეთებელი)

გამოკითხული რესპოდენტები თანამდებობრივი სტატუსით იყვნენ მოლარეები, ფინანსური

კონსულტანტები, მენეჯერები და ბანკის განყოფილების უფროსები. სიტუაციის ანალიზთან ერთად
მკვლევარები რეკომენდაციებს აძლევენ ხელმძღვანელობას ნეგატიური მომენტების თავიდან
ასაცილებლად. ზოგადად ორგანიზაციაში ჭარბობს კმაყოფილების ფაქტორები (მოტივატორები).
თუმცა უკმაყოფილების ფაქტორების წილი საკმაოდ მნიშვნელოვანია, რასაც ადმინისტრაციამ უნდა
მიაქციოს ყურადღება.

კ. ალდერფერის ეგზისტენციალური, ურთიერთკავშირის და ზრდის მოთხოვნილებების

თეორია.
კ. ალდერფერმა, ისევე, როგორც მასლოუმ გააერთიანა ადამიანის მოთხოვნილებები სამ ჯგუფად:

1. არსებობის (ეგზისტენციალური) მოთხოვნილებები - ფიზიოლოგიური და უსაფრთხოების

მოთხოვნილება;
2. ურთიერთკავშირის მოთხოვნილებები - მხარდაჭერის, აღიარების, წახალისების
მოთხოვნილებები;
3. ზრდის მოთხოვნილება - საკუთარი უნარების რეალიზების, თვითგანმტკიცების და
თვითგამოხატვის მოთხოვნილება.

32
მართვის ფსიქოლოგია საქართველოს უნივერსიტეტი

მოთხოვნილებათა ეს ჯგუფები შეესაბამება მასლოუს მოთხოვნილებებს, მაგრამ განსხვავდებიან

იმით, რომ მოთხოვნილებიდან მოთხოვნილებისკენ გადასვლა ხორცილდება არა მხოლოდ ქვევიდან
ზევით, არამედ ორივე მიმართულებით. ზევით არის მიმართული იმ შემთხვევაში, თუ არ არის
დაკმაყოფილებული ქვედა დონის მოთხოვნილებები და ქვევით არის მიმართული იმ შემთხვევაში,
თუ ვერ ხდება ზედა დონის მოთხოვნილებების დაკმაყოფილება. უფრო მაღალი დონის
მოთხოვნილებების დაუკმაყოფილებლობა აძლიერებს დაბალი დონის მოთხოვნილებების
მოქმედებას და ადამიანი გადაერთვება ამ მოთხოვნილებების დაკმაყოფილებაზე, თუნდაც ისინი
სრულად იყვნენ დაკმაყოფილებულნი. მაღალი დონის მოთხოვნილებებიდან ქვედა დონის
მოთხოვნილებებისკენ სვლას ალდელფერი ფრუსტრაციას უწოდებს, ანუ იმედგაცრუებას, იმედების
ნგრევას. ჯერჯერობით ალდელფერის თეორიის პრაქტიკაში გამოყენება ვერ ხერხდება, მაგრამ მისი
კონცეფციის სარგებლიანობა მდგომარეობს იმაში, რომ მან გაამდიდრა მოტივაციის პროცესების
შესახებ წარმოდგენები და გააფართოვა ეფექტური ფორმების ძიების პერსპექტივები.

როგორ გამოვიყენოთ პერსონალის მართვის პრაქტიკაში მიღებული ცოდნა

მიღებული თეორიული ცოდნა აუცილებელია გამოვიყენოთ პრაქტიკაში, რათა შევძლოთ

თანამშრომელთა მოთხოვნილებების და ინტერესების დადგენა და ეფექტურად ავაგოთ სამოტივაციო
პოლიტიკა. ამისათვის საჭიროა პერიოდულად ჩატარდეს თანამშრომელთა გამოკითხვა. კვლევის
მეთოდიკა შედგება შემდეგი ეტაპებისგან:

I. ანკეტის შედგენა თანამშრომელთა მოთხოვნილებების შესასწავლად, მასლოუს და მაკლელანდის

თეორიების საფუძველზე, რეალური მოტივაციური და სტიმულირების ფაქტორების გამოყენებით.
მაგალითის სახით შეიძლება განვიხილოთ ანკეტა, თუმცა იგი არ ითვლება უნივერსალურ ანკეტად
და მისმა კოპირებამ და პრაქტიკაში გამოყენებამ შესაძლოა ნეგატიურ შედეგები გამოიწვიოს.

1. სპეციალობა და თანამდებობა, რომელიც გიკავიათ

2. განათლება (საშუალო, არასრული უმაღლესი, უმაღლესი)
3. სქესი (მამრობითი/მდედრობითი)
4. ასაკობრივი კატეგორია (25წ-მდე; 26 – 35; 36 – 45; 46 – 60 და ზევით)
5. მუშაობის სტაჟი
6. რა მოტივები გამოძრავებთ შრომით საქმიანობაში (მიუთითეთ ქვემოთ ჩამოთვლილთაგან ის,
რომელიც თქვენთვის მისაღებიან ან ჩაწერეთ თქვენი ვარიანტი).

ა. მატერიალური:

 სტაბილური ანაზღაურების მოთხოვნილება

 სტაჟის მიხედვით ან წლიური შედეგების მიხედვით წახალისება
 სხვა სახის წახალისებები ან დანამატები (პრემია)
 სხვა (არამატერიალური წახალისება - საჩუქარი, საგზური და ასხვა).

ბ. უსაფრთხოება და დაცულობა:

33
მართვის ფსიქოლოგია საქართველოს უნივერსიტეტი

 დასაქმების გარანტია (ორგანიზაციაში მუშაობის გარანტია)

 სხვადასხვა სახის კურსებზე სწავლა ორგანიზაციის მხარდაჭერით
 სოციალური გარანტიები
 სხვა

გ. კარიერა:

 დამოუკიდებლად გეგმავთ თუ არა თქვენს კარიერას?

 იცის თუ არა თქვენმა მენეჯმენტმა, თქვენს მიერ დაგეგმილი კარიერა?
 გსურთ თუ არა თანამდებობის შეცვლა?
 გსურთ სხვა სპეციალობით მუშაობა?

დ. სოციალური:

 თქვენს კოლექტივში მრავალწლიანი მუშაობის ჩვევა

 კოლეგებთან თავისუფალი და მეგობრული ურთიერთობის შესაძლებლობა
 განცდა, რომ საჭირო ხართ სხვა ადამიანებისთვის
 სხვა

ე. თვითპატივისცემა:

 თქვენი შრომითი საქმიანობა უფლებას გაძლევთ ჩათვალოთ საკუთარი თავი სასარგებლო

თანამშრომლად კოლექტივში, რომელიც აუცილებელ საქმეს აკეთებს
 იღებთ თუ არა გარშემომყოფებისგან აღიარებას თქვენი შრომითი საქმიანობისთვის
 გრძნობთ თუ არა თქვენს პროფესიულ კომპეტენტურობას
 დამოუკიდებლად იღებთ თუ არა გადაწყვეტილებებს
 სხვა

ვ. თვითგამოხატვა:

 თქვენს მიერ შესრულებული სამუშაო ძალიან მნიშვნელოვანია თქვენს ცხოვრებაში

 თქვენი შრომით აკეთებთ თუ არა ყველა უნარის და შესაძლებლობის რეალიზებას
 სამუშაო გაძლევთ თვითგამოხატვის საშუალებას
 გრძნობთ თუ არა, რომ შრომის პროცესში მაქსიმალურად ხართ ჩართული?
 სხვა.

II. იმისათვის, რომ ავაგოთ კორელაციური კავშირი, საჭიროა აისახოს რესპოდენტების შემდეგი
დემოგრაფიული მახასიათებლები:

1. პროფესია ან თანამდებობა.
2. ასაკი, რომელიც რამდენიმე გრადაციით იქნება დაყოფილი 7-10 წლიანი ინტერვალებით (მაგ.
18 – 25 წ. 26 – 35წ და ა.შ.).
3. განათლების დონე საქმიანობიდან გამომდინარე.

34
მართვის ფსიქოლოგია საქართველოს უნივერსიტეტი

4. მუშაკის სქესი.
5. მუშაობის სტაჟი მოცემულ ორგანიზაციაში ან მთლიანად. იმისათვის, რომ მივიღოთ
რეპრეზენტაციული შერჩევა, საკმარისი იქნება 10 ადამიანის გამოკითხვა თითეული
სტრუქტურული ქვედანაყოფიდან.

III. გამოკითხვის შედეგები შეიძლება წარმოვადგინოთ ცხრილის სახით, რომელშიც ერთის მხრივ
ასახული იქნება დემოგრაფიული მაჩვენებლები, ხოლო მეორე მხრივ შესწავლილი მოტივაციური
ფაქტორები (მოთხოვნილებები).

პრაქტიკუმი

„წარმატების მიღწევის მოთხოვნილების“ ტესტი

უპასუხეთ „კი“ ან „არა“ შემდეგ დებულებებს:

1. წარმატება ცხოვრებაში დამოკიდებულია უფრო შემთხვევაზე, ვიდრე წინასწარ დაგეგმვაზე.

2. ცხოვრება ჩემთვის მნიშვნელობას დაკარგავს, თუ არ გავაკეთებ ჩემს საყვარელ საქმეს
3. ნებისმიერ საქმეში ჩემთვის მნიშვნელოვანია არა შესრულების პროცესი, არამედ შედეგი.
4. ადამიანები უფრო მეტად განიცდიან სამსახურში წარუმატებლობას, ვიდრე ახლობელ
ადამიანებთან ცუდ ურთიერთობებს
5. ადამიანების უმრავლესობა ცხოვრობს უფრო გრძელვადიანი პერსპექტივებით, ვიდრე ახლო
მომავლის მიზნებით
6. ჩემს ცხოვრებაში წარმატება უფრო მეტია, ვიდრე წარუმატებლობა
7. მე უფრო ემოციური ადამიანები მომწონს, ვიდრე საქმიანი ადამიანები
8. მე ვცდილობ დავხვეწო მთელი რიგი ელემენტები ყველზე ჩვეულებრივ საქმიანობაშიც კი
9. მე მავიწყდება სიფრთხილის ზომები, თუ გატაცებული ვარ ფიქრით წარმატებაზე
10. ახლობლები ზარმაც ადამიანად მთვლიან
11. მე ვფიქრობ, რომ ჩემს წარუმატებლობაში დამნაშავეა უფრო გარემოება, ვიდრე მე.
12. მე უფრო მომთმენი ვარ, ვიდრე ნიჭიერი
13. ჩემი მშობლები მკაცრად მაკონტროლებდნენ, სანამ არასრულწლოვანი ვიყავი
14. მე ხშირად ვამბობ უარს ჩემს გაზრახვებზე სიზარმაცის გამო და არა იმის გამო, რომ ეჭვი
მეპარება ჩემს წარმატებაში
15. ვფიქრობ, რომ თავდაჯერებული ადამიანი ვარ
16. წარმატების მისაღწევად მზად ვარ რისკზე წავიდე, მაშინაც კი თუ შანსი ნაკლები მაქვს
17. მე მონდომებული ადამიანი ვარ
18. თუ ყველაფერი კარგად მიდის, ენერგია მემატება
19. მე რომ ჟურნალისტი ვყოფილიყავი, დავწერდი უფრო ადამიანების ორიგინალურ
გამოგონებებზე, ვიდრე მომხდარ ამბებზე
20. ჩემი ახლობლები ჩვეულებრივ არ იზიარებენ ჩემს გეგმებს
21. ცხოვრების მიმართ უფრო ნაკლები მოთხოვნები მაქვს, ვიდრე ჩემს მეგობრებს
35
მართვის ფსიქოლოგია საქართველოს უნივერსიტეტი

22. მე ვფიქრობ, რომ ჩემში მიზანსწრაფვა უფრო მეტია, ვიდრე უნარები

თითეული პასუხი „კი“ და „არა“, რომელიც ემთხვევა გასაღებს, ფასდება 1 ქულით. თუ პასუხი
გასაღებს არ ემთხვევა, მაშინ ქულა არ ენიჭება. შეადარეთ თქვენი პასუხები ტესტის გასაღებს და
დაითვალეთ ქულების ჯამი. პასუხი „კი“ შემდეგ კითხვებზე: 2, 6, 7, 8, 14, 16, 18, 19, 21, 22. პასუხი
„არა“ შემდეგ კითხვებზე: 1; 3; 4; 5; 9; 10; 11; 12; 13; 15; 17; 20.

წარმატების მიღწევის მოტივაციის დონეები:

დაბალი - 11- ქულამდე

საშუალო 11 – 15 ქულა

მაღალი - 15 ქულის ზევით

მაღალი მოტივაციისას თქვენ გამოირჩევით წარმატებისკენ ძლიერი მისწრაფებით, საკმაო აქტივობის,

მონდომების და დაჟინებულობის დროს, თქვენ შეიძლება გახდეთ კარგი მეწარმე. პროფესიული
წარმატების მიღწევასთან ერთად იზრდება თვითშეფასება, ადამიანი ხდება უფრო თავდაჯერებული
ცხოვრებისეული წარმატების მიღწევაში.

მოტივაციის საშუალო დონის დროს საჭიროა უფრო მეტად გააქტიურება. იმუშაო საკუთარ თავზე,
რათა წარმატებას მიაღწიო ცხოვრებაში. უნდა გამოიმუშავოთ თავდაჯერებულობა და
მიზანსწრაფულობა.

თუ მიღებული შედეგები შეესაბამება წარმატებისადმი მისწრაფების დაბალ დონეს, სჯობს არ

დაკავდეთ სამეწარმეო საქმიანობით. ძალიან გაგიჭირდებათ. გული არ დაგწყდეთ. შეეცადეთ
გადაერთოთ რაიმე სხვა საქმეზე და გამოავლინოთ მის მიმართ მეტი ინტერესი.

ამ შემთხვევაში თქვენ გექნებათ შანსი მიაღწიოთ პროფესიულ ოსტატობას, და შესაბამისად მიაღწიოთ

წარმატებას.

„წარმატების მოტივაციის“ ტესტი

გთავაზობთ 41 კითხვას, რომელზეც უნდა უპასუხოთ „კი“ ან „არა“.

1. როდესაც ორ ვარიანტს შორის გაქვთ არჩევანი, გირჩევნიათ გადაწყვიტოთ სწრაფად, ვიდრე

გადადოთ გარკვეული ხნით.
2. ადვილად ვღიზიანდები, როცა ვხედავ, რომ 100%-ით ვერ ვასრულებ დავალებას.
3. როდესაც ვმუშაობ, ისეთი განცდა მაქვს, თითქოს ვა-ბანკზე მივდივარ.
4. პრობლემურ სიტუაციაში, მე ხშირად ყველაზე ბოლოს ვიღებ გადაწყვეტილებას.
5. როდესაც ზედიზედ ორი დღე არა მაქვს საქმე, მოუსვენრობა მიპყრობს.
6. რამდენიმე დღეა საშუალოზე დაბალი წარმატებები მაქვს.
7. საკუთარი თავის მიმართ უფრო მომთხოვნი ვარ, ვიდრე სხვების მიმართ.
8. მე სხვა ადამიანებზე უფრო კეთილგანწყობილი ვარ.

36
მართვის ფსიქოლოგია საქართველოს უნივერსიტეტი

9. როდესაც უარს ვამბობ რთულ ამოცანაზე, მე მკაცრად ვადანაშაულებ საკუთარ თავს, რადგან
ვიცი, რომ შემეძლო წარმატებით გადამეჭრა იგი.
10. მუშაობის პროცესში მჭირდება ცოტ-ცოტა შესვენებები.
11. გულმოდგინება - ჩემი მთავარი თვისებაა.
12. ჩემი მიღწევები მუშაობაში ყოველთვის ერთნაირი არ არის.
13. მე უფრო მეტად მიზიდავს სხვა სამუშაო, ვიდრე ის, რომელსაც ვაკეთებ.
14. საყვედრურები მეტ სტიმულს მაძლევს, ვიდრე შექება.
15. ვიცი, რომ კოლეგები საქმიან ადამიანად მთვლიან.
16. წინააღმდეგობები სიმტკიცეს მმატებენ.
17. მე პატივმოყვარე ადამიანი ვარ.
18. როდესაც მონდომების გარეშე ვმუშაობ, მემჩნევა.
19. სამუშაოს შესრულების დროს არა მაქვს სხვა ადამიანების დახმარების იმედი.
20. ზოგჯერ გვერდზე გადავდებ ხოლმე იმ საქმეს, რომელიც ეხლაა გასაკეთებელი.
21. მხოლოდ საკუთარი თავის იმედი უნდა გქონდეს.
22. ცხოვრებაში ცოტა რამე თუა ფულზე მნიშვნელოვანი.
23. ყოველთვის, როდესაც მნიშვნელოვანი ამოცანა მაქვს გადასაჭრელი, სხვა რამეზე ვეღარ
ვფიქრობ.
24. მე ნაკლებად პატივმოყვარე ვარ, ვიდრე სხვები.
25. შვებულების დასრულება ძალიან მიხარია, რომ მალე წავალ სამსახურში.
26. როდესაც განწყობილი ვარ სამუშაოდ, მას ვაკეთებ კვალიფიციურად და უკეთესად, ვიდრე
სხვები.
27. მე უფრო მიადვილდება იმ ადამიანებთან ურთიერთობა, რომლებსაც გულმოდგინე მუშაობა
შეუძლიათ.
28. როდესაც საქმე არა მაქვს, თავს კარგად ვერ ვგრძნობ.
29. მე სხვებზე ხშირად მიხდება საპასუხისმგებლო საქმეების კეთება.
30. როდესაც გადაწყვეტილებას ვიღებ, ვცდილობ გავაკეთო ძალიან კარგად.
31. ჩემი მეგობრები ზოგჯერ ძალიან ზარმაცად მთვლიან.
32. ჩემი წარმატებები გარკვეულწილად ჩემს მეგობრებზეა დამოკიდებული.
33. უაზრობაა ხელმძღვანელისთვის წინააღმდეგობის გაწევა.
34. ზოგჯერ არ იცი, რა სახის სამუშაოს გაკეთება მოგიხდება.
35. როდესაც რამე არ გამომდის, მოთმინებას ვკარგავ.
36. მე არ ვაქცევ ყურადღებას ჩემს მიღწევებს.
37. როდესაც სხვებთან ერთად ვმუშაობ, ჩემი სამუშაო უფრო ეფექტურია, ვიდრე სხვების.
38. ბევრი საქმე, რასაც ხელს ვკიდებ, ბოლომდე ვერ მიმყავს.
39. მშურს იმ ადამიანების, რომლებიც არ არიან დატვირთული მუშაობით.
40. არ მშურს იმ ადამიანების, რომლებიც მიისწრაფვიან ძალაუფლებისკენ და თანამდებობისკენ.
41. როდესაც დარწმუნებული ვარ, რომ სწორ გზას ვადგავარ, ჩემი სიმართლის დასამტკიცებლად
უკიდურეს ზომებს ვიღებ.

37
მართვის ფსიქოლოგია საქართველოს უნივერსიტეტი

„წარმატების მოტივაციის“ გასაღები

თქვენ ყოველ“კი“-ზე მიიღებთ 1 ქულას შემდეგი კითხვების მიხედვით: 2; 3; 4; 5; 7; 8; 9; 10; 14; 15; 16;
17; 21; 22; 25; 26; 27; 28; 29; 30; 32; 37; 41. და ყოველ „არა“-ზე 1 ქულა შემდეგ კითხვებზე: 6; 13; 18; 20;
24; 31; 36; 38; 39.

1; 11; 12; 19; 23; 33; 34; 35; 40 კითხვებზე პასუხები არ გაითვალისწინება. დაითვალეთ ქულების ჯამი.

თუ მოაგროვეთ 1-დან 10 ქულამდე, გაქვთ წარმატების დაბალი მოტივაცია.

11-დან 16 ქულამდე - წარმატების საშუალო მოტივაცია;

17-დან 20 ქულამდე - წარმატების ზომიერი მოტივაცია.

21 ქულის ზემოთ - წარმატების მაღალი მოტივაცია.

დავალება მსჯელობისთვის

ჰერცბერგის ტესტი

ჰერცბერგის ტესტის გამოყენებით განსაზღვრეთ მოტივაციის თქვენი სტრუქტურა და გამოყავით

თქვენი შრომითი კმაყოფილების ან უკმაყოფილების წამყვანი ფაქტორები.

თითეული კითხვა ფასდება 5 ქულით, რომლის განაწილება შესაძლებელია პასუხების 2 ვარიანტს

შორის (5-0; 4-1; 3-2; 2-3; 1-4; 0-5.) კითხვარის დასრულების შემდეგ დააჯამეთ ქულები, რომლებიც
მოაგროვეთ ასოებით აღნიშნულ კითხვებზე.

ა ასო - აღნიშნავს ფინანურ მოტივებს;

ბ ასო - საზოგადოებრივ აღიარებას

გ - საპასუხისმგებლო სამუშაო

დ - ხელმძღვანელობისადმი დამოკიდებულება

ე - კარიერა, სამსახურებრივი დაწინაურება

ვ - პირადი წარმატების მიღწევა

ზ - სამუშაოს შინაარსი

თ - თანამშრომლობა კოლექტივში

გაანაწილეთ ჩამოთვლილი მოტივები ჰიგიენური ფაქტორების და მოტივატორების ჯგუფებად

თქვენი არჩევანის საფუძველზე. განსაზღვრეთ, თუ რომელი კატეგორიის ფაქტორებია (შრომითი
კმაყოფილება ან უკმაყოფილება) თქვენთვის უფრო მეტად მნიშვნელოვანი თქვენს საქმიანობაში.

38
მართვის ფსიქოლოგია საქართველოს უნივერსიტეტი

1. ადამიანს უხდება არჩევანის გაკეთება მაღალანაზღაურებად, მაგრამ „უფერულ“ და უღიმღამო

სამსახურსა და ისეთ სამუშაოს შორის, რომელსაც შეიძლება ჰქონდეს ფართო გამოხმაურება
და საზოგადოებრივი აღიარება, მაგრამ დაბალი ანაზღაურებით, რომლის გაზრდის
მოლოდინი პერსპექტივაშიც არ არის. რა რჩევას მისცემდით ადამიანს ასეთ სიტუაციაში:

ა. ადამიანისთვის ყოველთვის მნიშვნელოვანია მაღალანაზღაურებადი სამსახური;

ბ. თითეული ადამიანი უპირატესობას უნდა ანიჭებდეს თავისი დამსახურებისთვის

საზოგადოებრივ აღიარებას, ვიდრე ფინანსურ კეთილდღეობას.

2. ადამიანმა უნდა გააკეთოს არჩევანი - დარჩეს იმ ადამიანის დაქვემდებარების ქვეშ,

რომელთანაც ჩამოუყალიბდა ძალიან კარგი ურთიერთობები და გააგრძელოს უმნიშვნელო
დავალებების შესრულება ან მიიღოს წინადადება და გადავიდეს სხვა, უფრო
საპასუხისმგებლო სამუშაოზე, საკმაოდ მომთხოვნი ხელმძღვანელის დაქვემდებარებაში. რა
რჩევას მისცემდით ასეთ სიტუაციაში:

დ. სჯობს ხელმძღვანელობასთან გქონდეს კარგი ურთიერთობა.

გ. უკეთესია, რომ სამსახურში გქონდეს მაქსიმალური პასუხისმგებლობა.

3. ადამიანმა უნდა გადაწყვიტოს, მიიღოს თუ არა დაწინაურების შეთავაზება, რომელიც

დაკავშირებულია ბონუსების დაკარგვასთან და ნიშნავს, რომ ჯამური შემოსავალი ნაკლები
იქნება. პერსპექტივაში შესაძლებელია ხელფასის მატება, მაგრამ უამრავმა ფაქტორმა შეიძლება
შეუშალოს ამას ხელი. რა რჩევას მისცემდით ამ სიტუაციაში:

ე. ნებისმიერი ადამიანისთვის დაწინაურება უფრო მნიშვნელოვანია;

ა. მთავარი შეინარჩუნო მაღალი ანაზღაურება.

4. ადამიანი დგას არჩევანის წინაშე - მიიღოს საზოგადოებრივი აღიარება მისთვის

არასაინტერესო და „ცარიელი“ საქმის კეთებით თუ განაგრძოს საინტერესო და შინაარსიანი
საქმის კეთება თავისთვის ჩუმად. რა რჩევას მისცემდით ამ სიტუაციაში:

ბ. ადამიანისთვის უფრო მნიშვნელოვანია საზოგადოებრივი აღიარება და მორალური ჯილდო;

ზ. ჯობია აკეთოს, თავისი აზრით, საინტერესო და მნიშვნელოვანი საქმე

5. ადამიანს თავაზობენ გადავიდეს მისი აზრით უფრო საინტერესო სამუშაოზე, თუმცა მას
მოუხდება დაკარგოს ის ადამიანები, რომლებთანაც ხანგრძლივად და კომფორტულად
მუშაობდა წლების განმავლობაში. რა რჩევას მისცემდით ამ სიტუაციაში:

თ. ადამიანისთვის კოლექტივი უფრო მნიშვნელოვანია, ვისთანაც წლების მანძილზე მუშაობდა.

ზ. თითეული ადამიანი უპირატესობას ანიჭებს მისთვის საინტერესო სამუშაოს.

39
მართვის ფსიქოლოგია საქართველოს უნივერსიტეტი

6. რა უნდა გააკეთო, რომ ადამიანი ენთუზიაზმით ამუშავო - გაუკეთო მაქსიმალური

პასუხისმგებლობის დელეგირება თუ მისცე ძალიან კარგი ხელფასი.

გ. აქტიური საქმიანობისთვის ძალიან მნიშვნელოვანია პასუხისმგებლობა და საპასუხისმგებლო

გადაწყვეტილებების მიღების შესაძლებლობა.

ა. ყველაზე კარგი სტიმული მუშაობისთვის არის კარგი ხელფასი.

7. როგორ უნდა მოიქცეს ხელმძღვანელი, რომ დააინტერესოს თანამშრომლები მუშაობით -

აჩვენოს მათ თავისი კეთილგანწყობა თუ გადაუხადოს კიდევ ერთი გაუთვალისწინებელი
პრემია.

დ. თანამშრომლებისთვის ყველაზე მნიშვნელოვანია ხელმძღვანელის ყურადღება და კარგი

დამოკიდებულება.

ა. უფრო მნიშვნელოვანია მატერიალური სტიმულირება.

8. ადამიანს თავაზობენ ძალიან საპასუხისმგებლო, მაგრამ ინდივიდუალურ სამუშაოს, ნაცვლად

საზოგადოებრივად აღიარებული, მაგრამ ნაკლებად საპასუხისმგებლო საქმიანობისა. რა
პასუხს გასცემდით ასეთ სიტუაციაში:

გ. ნებისმიერი ადამიანი უპირატესობას ანიჭებს საპასუხისმგებლო სამუშაოს;

ბ. თითეული ადამიანისთვის მუშაობაში მთავარია აღიარება.

9. შრომის სტიმულირების ეფექტური სისტემა კონცენტრირებული უნდა იყოს თითეული

ადამიანის ინდივიდუალური წარმატების აღიარებაზე თუ ჯგუფის მთლიანად:

ბ. ჩვეულებრივ ადამიანს სტიმულირებას უქმნის მის მიერ შესრულებული სამუშაოს

მნიშვნელოვნება;

თ. ადამიანისთვის უფრო მნიშვნელოვანია მთლიანი კოლექტივის წარმატების აღიარება.

10. ადამიანმა არჩევანი უნდა გააკეთოს საინტერესო, მაგრამ დაბალანაზღაურებად სამუშაოსა და

არასაინტერესო, მაღალანაზღაურებად სამუშაოს შორის. რა რჩევას მისცემდით ასეთ
სიტუაციაში:

ზ. ადამიანმა უნდა აკეთოს შინაარსიანი და საინტერესო სამუშაო

ა. ადამიანმა უნდა შეასრულოს მაღალანაზღაურებადი სამუშაო.

11. სამუშაოს არჩევის დროს ადამიანი დგას ალტერნატივი წინაშე: მაშინათვე მიიღოს
მაღალანაზღაურებადი სამუშაო, რომელმაც შეიძლება ვერ მისცეს წარმატებულობის განცდა ან
დათანხმდეს იმაზე, რომ განიცადოს წარმატება დაბალანაზღაურებად სამუშაოზე. რა რჩევას
მისცემდით ასეთ სიტუაციაში:

ა. თითეული მათგანი აირჩევს მაღალანაზღაურებად სამუშაოს.

40
მართვის ფსიქოლოგია საქართველოს უნივერსიტეტი

ვ. უფრო ღირებულია, განიცადო წარმატება სამუშაოზე.

12. როდესაც მუშაობთ სისტემაზე, თუ როგორ გაიზარდოს თანამშრომლების ინტერესი სამუშაოს

მიმართ, პრიორიტეტულ სტრატეგიად თქვენ აირჩევთ თანამოაზრეთა გუნდის შექმნას ან
შეეცდებით თანამშრომლის ინდივიდუალური პასუხისმგებლობის ამაღლებას.

თ. ადამიანს ყველაზე მეტად უკეთებს სტიმულირებას ის, რომ იგი მუშაობს თანამოაზრეთა
კოლექტივში.

გ. ადამიანს ყველაზე მეტად უკეთებს სტიმულირებას ინდივიდუალური პასუხისმგებლობა

დაკისრებული სამუშაოს მიმართ.

13. ადამიანმა უნდა გააკეთოს არჩევანი საპასუხისმგებლო სამუშაოსა, რომელიც არ პირდება

კარიერულ ზრდას და შესაძლებლობას შორის, სადაც ადვილად შეიძლება კარიერის გაკეთება.
რა რჩევას მისცემდით ასეთ სიტუაციაში:

გ. უფრო მნიშვნელოვანია საპასუხისმგებლო საქმის კეთება.

ე. ადამიანებს კარიერა უფრო აინტერესებთ

14. აზრი არა აქვს ისეთი სამსახურის შეცვლას, რომელიც ადამიანს წარმატებულობის განცდას
აძლევს, ფართო საზოგადოებრივი აღიარების შესაძლებლობის მქონე სამუშაოსთვის.

ვ. ყველაზე მნიშვნელოვანია სამუშაოზე წარმატების გაცდა.

ბ. ყველაზე მნიშვნელოვანია საზოგადოებრივი აღიარება.

15. კოლექტივის და ხელმძღვანელობის კონფლიქტში აუცილებელია ერთერთს დაუჭირო მხარი.

თ. კოლეგებისთვის მხარდაჭერა უფრო მნიშვნელოვანია, ვიდრე დირექტორისთვის.

დ. ხელმძღვანელობისთვის მხარდაჭერა უფრო მნიშვნელოვანია, ვიდრე კოლეგებისთვის.

16. აზრი არა აქვს შეცვალო საპასუხისმგებლო, მაგრამ ერთფეროვანი სამუშაო უფრო შინაარსიან
სამუშაოზე, რომელიც არ გულისხმობს მნიშვნელოვანი გადაწყვეტილებების მიღებას.

გ. საპასუხისმგებლო სამუშაო უფრო მნიშვნელოვანია, თუნდაც უინტერესო იყოს.

ზ. ყველას მოწონს შინაარსიანი და საინტერესო სამუშაო.

17. ხელმძღვანელობა ცდილობს მიიწეროს თავისი თანამშრომლების დამსახურება და

აუცილებელია გადაწყვეტილების მიღება, განიხილონ თუ არა ეს საჯაროდ:

დ. ადამიანები ცდილობენ კარგი ურთიერთობა შეინარჩუნონ ხელმძღვანელობასთან;

ბ. აუცილებელია გარშემომყოფებმა აღიარონ თქვენი დამსახურება

41
მართვის ფსიქოლოგია საქართველოს უნივერსიტეტი

18. როდესაც არ არის კარერული ზრდის შესაძლებლობა ან ის, რომ არ არის საკუთარი თავის
რეალიზების შესაძლებლობა, რათა რაიმეს მიაღწიო, ხშირად იწვევს სამსახურის შეცვლას.

ე. კარიერული ზრდის შესაძლებლობა არის ძალიან მნიშვნელოვანი ფაქტორი კადრების

სტაბილურობისთვის.

ვ. პირადი მიღწევების და თვითრეალიზაციის შესაძლებლობა - ეს არის ის, რაც დიდხანს აჩერებს

ადამიანს სამსახურში.

19. შრომის პროცესში მუშაკისთვის ძალიან მნიშვნელოვანია - მიაღწიოს საქმიანობაში დიდ

წარმატებას ან შეინარჩუნოს ნორმალური ურთიერთობები ხელმძღვანელობასთან, იმ
შემთხვევაში, თუ ეს ორი რამ ერთმანეთთან წინააღმდეგობაშია.

ვ. მნიშვნელოვანია წარმატების და თვითრეალიზაციის მიღწევა, ვიდრე გქონდეს კარგი

ურთიერთობები ხელმძღვანელობასთან.

დ. მნიშვნელოვანია ხელმძღვანელობასთან კარგი ურთიერთობები, ვიდრე წარმატება სამსახურში.

20. რა არის უკეთესი - დაგაწინაურონ სამსახურში, რითაც ურთიერთობას გაიფუჭებ

ხელმძღვანელობასთან თუ შეინარჩუნო მათთან კარგი ურთიერთობები და უარი თქვა
დაწინაურებაზე.

დ. უკეთესია კარგი ურთიერთობა გქონდეს დირექტორთან, ვიდრე გაიფუჭო ეს ურთიერთობები

დაწინაურების გამო.

ე. სჯობს დაგაწინაურონ, თუნდაც დირექტორთან ურთიერთობის გაფუჭების ფასად.

21. რა უფრო მნიშვნელოვანია მუშაკისთვის - სამსახურში დაწინაურება, როდესაც მისთვის

საინტერესო საქმე აღარ ექნება, თუ საყვარელი საქმის კეთება, დაწინაურების შესაძლებლობის
გარეშე:

ზ. თუ ადამიანს თავისი საქმე უყვარს, იგი არ მიატოვებს მას დაწინაურების გამო;

ე. ყველა ადამიანი უპირატესობას აძლევს დაწინაურების შესაძლებლობას, მაშინაც კი, როდესაც აღარ
აკეთებს მისთვის საინტერესო საქმეს.

22. რა უფრო მნიშვნელოვანია მუშაკისთვის - ქონდეს მაღალანაზღაურებადი ხელფასი თუ

იმუშაოს კარგად ნაცნობ ადამიანებთან, თუნდაც არ ქონდეს მაღალი ანაზღაურება:

თ. ჯობია კარგად ნაცნობ კოლექტივში მუშაობა, თუნდაც დაბალი ანაზღაურების ფასად.

ა. ყველა ადამიანი უპირატესობას ანიჭებს მაღალანაზღაურებად სამუშაოს, თუნდაც მაშინ, თუ

ახალი კოლექტივი კარგად არ მიგიღებს.

23. რომელს უფრო ანიჭებთ უპირატესობას - გქონდეს მაღალი პასუხისმგებლობა დაკისრებული

საქმის გამო, აღიარების გარეშე თუ მიიღო მორალური კმაყოფილება და გარშემომყოფებისგან
აღიარება, ნაკლებად საპასუხისმგებლო სამუშაოზე.
42
მართვის ფსიქოლოგია საქართველოს უნივერსიტეტი
გ. ყველა ადამიანი უპირატესობას ანიჭებს საპასუხისმგებლო სამუშაოს, თუნდაც მას არ მოქონდეს
აღიარება საზოგადოებისგან;

ვ. ჯობია მიაღწიო აღიარებას და მორალურ ჯილდოს, ვიდრე გქონდეს მაღალი პირადი

პასუხისმგებლობა.

24. რა უკეთესია მუშაკისათვის, ამჟამად ქონდეს აღიარება თუ მომავალში დაწინაურების

შესაძლებლობა, იმ შემთხვევაში, თუ ერთი გამორიცხავს მეორეს.

ბ. სჯობს დღეს გქონდეს აღიარება ამოცანის შესრულებისთვის, ვიდრე ხვალ დაგაწინაურონ.

ე. სჯობს პერსპექტივაში გაიზარდო კარიერულად, თუნდაც მაშინ, თუ კარიერა შეზღუდავს თქვენი

აღიარების შესაძლებლობებს.

25. რომელს უფრო ანიჭებთ უპირატესობას - იგივე თანამდებობაზე ნაცნობ და კეთილგანწყობილ

კოლექტივში მუშაობას თუ დაწინაურებას და სხვა კოლექტივში გადასვლას.

თ. ადამიანები უპირატესობას ანიჭებენ ნაცნობ და კეთილგანწყობილ კოლექტივში დარჩენას,

ვიდრე დაწინაურებას და სხვა კოლექტივში გადასვლას.

ე. ადამიანები უპირატესობას ანიჭებენ თანამდებობრივ დაწინაურებას, თუნდაც მოუხდეს

კოლეგებთან დაშორება.

26. რა უკეთესია მუშაკისთვის - უშეცდომოდ და წარმატებით შეასრულოს ნაცნობი რუტინული

სამუშაო თუ ქონდეს შეცდომები და წარუმატებლობები რთულ, ახალ და საინტერესო
სამუშაოში.

ვ. ჯობია წარმატებით შეასრულო ნაცნობი რუტინული სამუშაო, ვიდრე დათანხმდე შესაძლო

წარუმატებლობებს ახალი, საინტერესო ამოცანების გადაწყვეტისას.

ზ. უმჯობესია საინტერესო სამუშაო, თუნდაც წარუმატებლობებით და ჩავარდნებით, ვიდრე

მოსაწყენი და რუტინული სამუშაო.

27. რა უფრო მნიშვნელოვანია თანამშრომლისთვის - წარმატებული იყოს სამსახურში, თუნდაც

მაშინ თუ მარტო ასრულებს დავალებას თუ კარგ კოლექტივში მუშაობა, თუნდაც პირადად არ
იყოს წარმატებული.

თ. ადამიანი სრულიად კმაყოფილი შეიძლება იყოს კარგ კოლეტივში მუშაობით და არ აწუხებდეს

პირადი წარმატება.

ვ. ჯობს ყოველთვის იყო წარმატებული სამსახურში, მაშინაც კი, როდესაც მარტო მუშაობ.

43
მართვის ფსიქოლოგია საქართველოს უნივერსიტეტი

მოტივაციის პროცესუალური თეორიები

მოტივაციის შინაარსობრივი თეორიებისგან განსხვავებით, რომელიც ემყარება ადამიანების

მოთხოვნილებებს და მასთან დაკავშირებულ ფაქტორებს, რაც მათ ქცევას განსაზღვრავს,
პროცესუალური თეორიები მოტივაციას სხვაგვარად განიხილავენ. მათში გაანალიზებულია ის, თუ
როგორ ანაწილებენ ადამიანები ძალისხმევას თავიანთი მიზნების მისაღწევად და ქცევის რომელ
კონკრეტულ ტიპს ირჩევენ. პროცესუალური თეორიები არ უარყოფენ მოთხოვნილებების არსებობას,
მაგრამ თვლიან, რომ მოტივაციას მხოლოდ ისინი არ განსაზღვრავენ. ამ თეორიების თანახმად,
პიროვნების ქცევა ასევე არის მისი აღქმის და მოლოდინების ფუნქცია, რომელიც დაკავშირებულია
კონკრეტულ სიტუაციებთან და პიროვნების მიერ არჩეული ქცევის შესაძლო შედეგთან.

დღეისთვის ითვლიან 50-ზე მეტ პროცესუალურ თეორიას. თუმცა თანამშრომელთა შრომითი

მოტივაციის მართვის პრაქტიკაში გამოყოფენ ვ. ვრუმის მოლოდინების ვალენტობის თეორიას, ს.
ადამსის სამართლიანობის (თანასწორობის) თეორიას და მოტივაციის კომპლექსურ თეორიას,
რომელსაც უწოდებენ პორტერ-ლოულერის მოდელს. მათგან ცოტათი განსხვავებულია დ. მაკ
გრეგორის „X” და “Y” თეორია. განვიხილოთ უფრო დეტალურად ეს თეორიები.

ვ. ვრუმის მოლოდინის ვალენტობის თეორია

ეს თეორია გავრცელებულია მოლოდინის თეორიის სახელით. თეორია ეყრდნობა იმას, რომ აქტიური
მოთხოვნილებების არსებობა არ არის მოტივაციის ერთადერთი და აუცილებელი პირობა, რათა
მიაღწიოს გარკვეულ მიზნებს. ადამიანს ასევე უნდა ჰქონდეს იმედი, რომ მის მიერ არჩეული ქცევის
ტიპი აუცილებლად მიიყვანს სასურველი სიკეთის მიღებამდე და დაკმაყოფილებამდე.

მოლოდინი შეიძლება განვიხილოთ, როგორც პიროვნების მიერ გარკვეული მოვლენის საალბათო

შეფასება. მაგ. ადამიანების უმრავლესობას აქვს მოლოდინი, რომ უმაღლესი სასწავლებლის
დამთავრება საშუალებას მისცემს მათ მიიღონ კარგი სამსახური და თუ იმუშავებენ თავდაუზოგავად,
მაშინ ისინი დაწინაურდებიან კარიერულ ბილიკზე. თანამშრომელთა შრომითი მოტივაციების
ანალიზისას, მოლოდინის თეორია გამოყოფს სამ მნიშვნელოვან ურთიერთკავშირს: შრომითი
დანახარჯები - შედეგები; შედეგები - დაჯილდოება და ვალენტობა (ამ ჯილდოს ფასი). პირველი
კავშირის მოლოდინები - ეს არის შესაბამისობა დახარჯულ ძალისხმევას და მიღებულ შედეგებს
შორის. მაგ. ქარხნის მუშას შესაძლოა ჰქონდეს მოლოდინი, რომ თუ იგი აწარმოებს მაღალი ხარისხის
პროდუქციას მინიმალური დანაკარგებით, ეს საშუალებას მისცემს მას აამაღლოს თავისი
კვალიფიკაციის რანგი. რასაკვირველია, ადამიანებს შეუძლიათ არ ქონდეთ მოლოდინი, რომ მათი
ძალისხმევა მოიტანს სასურველ შედეგს. თუ ისინი გრძნობენ, რომ არ არის პირდაპირი კავშირი
დახარჯულ ძალისხევასა და მიღწეულ შედეგს შორის, მაშინ მოლოდინის თეორიის შესაბამისად,
მათი მოტივაცია შესუსტდება. ურთიერთკავშირის არარსებობა შეიძლება მოხდეს მუშაკის არასწორი
თვითშეფასების გამო, მისი ცუდი პროფესიული მომზადებით ან იმის გამო, რომ მას არ მისცეს
საკმარისი უფლება და შესაძლებლობა დასახული ამოცანის შესასრულებლად.
44
მართვის ფსიქოლოგია საქართველოს უნივერსიტეტი

მოლოდინი შედეგი-დაჯილდოების შესაბამისად - ეს არის გარკვეული ჯილდოს ან წახალისების

მოლოდინი მიღწეული შედეგის შესაბამისად. ზემოთ ხსენებულ მუშას შეიძლება ჰქონდეს
მოლოდინი, რომ კვალიფიკაციის რანგის ამაღლება მოუტანს მას უფრო მეტ ხელფასს ან გახდება
ბრიგადირი.

ამ კავშირში, ისევე, როგორც წინა კავშირში, თუ ადამიანს არ ექნება ნათელი კავშირის განცდა
მიღწეულ შედეგსა და და სასურველ ჯილდოს შორის, მაშინ მუშაობის მიმართ მისი მოტივაცია
შემცირდება. თუ ადამიანი დარწმუნებულია, რომ მის მიერ მიღწეული შედეგები დაჯილდოვდება,
მაგრამ ძალების ზომიერი განაწილებით შესაბამის შედეგებს ვერ მიიღებს, ასეთ შემთხვევაშიც
მცირდება მოტივაცია.

მესამე ფაქტორი - ვალენტობა (დაჯილდოების და წახალისების ღირებულება) - ეს არის

კმაყოფილების ან უკმაყოფილების სავარაუდო ხარისხი, მას შემდეგ როდესაც ადამიანი მიიღებს
ჯილდოს. რამდენადაც სხვადასხვა ადამიანის მოთხოვნილებები და სურვილები დაჯილდოების
მიმართ განსხვავებულია, კონკრეტულ დაჯილდოებას, რომელსაც იღებს მუშაკი გარკვეული
შედეგების მიღწევით, შესაძლოა მისთვის არც კი ქონდეს არანაირი ღირებულება. ზევით ხსენებული
მუშის მაგალითს თუ განვიხილავთ, მას შეიძლება მისცენ ხელფასზე დანამატი, მაგრამ იგი ელოდა,
რომ გახდებოდა ბრიგადირი, რითაც შეძლებდა თვითრეალიზაციას და აღიარებდნენ მის
დამსახურებას. თუ ვალენტობა დაბალია, მაშინ მუშაკის მიერ მიღებული ჯილდოს ფასი არ იქნება
მაღალი. ასეთ შემთხვევაში მოლოდინის თეორია წინასწარმეტყველებს, რომ შრომითი მოტივაცია
დაეცემა. თუ ჩვენს მიერ განხილული სამი მოტივაციური ფაქტორიდან რომელიმეს მნიშვნელობა
მცირე იქნება, მაშინ მოტივაცია იქნება სუსტი, ხოლო შრომის შედეგები დაბალი.

ვრუმის მიერ მოლოდინისა და ვალენტობის თეორიაში შემუშავებული მოტივაციის მოდელი

გამოიხატება შემდეგი სახით:

მოტივაცია = (შრომით დანახარჯებს - მიღებული შედეგები) X (მიღებული შედეგები - ჯილდო) X

ვალენტობა.

მოლოდინის თეორია სხვადასხვა შესაძლებლობებს აძლევს ხელმძღვანელებს და მენეჯერებს,

რომლებიც ცდილობენ თავიანთი თანამშრომლების შრომითი მოტივაციის ამაღლებას.
ორგანიზაციის ხელმძღვანელობამ უნდა შეუსაბამოს შეთავაზებული ჯილდო თანამშრომელთა
მოთხოვნებს და შეუსაბამონ ისინი ერთმანეთს. საკმაოდ ხშირად თავაზობენ თანამშრომლებს
ჯილდოს ისე, რომ არ იციან მათი მოთხოვნები. ეფექტური მოტივაციისთვის ხელმძღვანელმა უნდა
დაადგინოს მტკიცე შესაბამისობა მიღებულ შედეგებსა და ჯილდოს შორის. აქედან გამომდინარე,
ჯილდო უნდა გაიცეს მხოლოდ ეფექტური შრომისთვის. მენეჯერებმა უნდა ჩამოაყალიბონ მაღალი,
მაგრამ რეალისტური შედეგების დონე, რომლის მიღებასაც ელიან თანამშრომლებისგან და
შთააგონონ მათ, რომ შეუძლიათ ამ შედეგების მიღწევა, თუ იშრომებენ გულმოდგინედ.
თანამშრომლებს შეუძლიათ მიაღწიონ შედეგებს, რომელიც ითხოვს ღირებულ დაჯილდოებას, თუ
მათზე დელეგირებული მოვალეობები და მათი პროფესიული უნარები საკმარისია დასახული
ამოცანების შესასრულებლად.

45
მართვის ფსიქოლოგია საქართველოს უნივერსიტეტი

ორგანიზაციაში მომუშავე ადამიანებისთვის, რომლებსაც აქვთ სამეწარმეო უნარები, მაგრამ არ არიან

თავიანთი საქმის ბატონ-პატრონები, ჯილდო იქნება არა დაწინაურება ან მატერიალური
დაჯილდოება, არამედ საკუთარი პროექტების რეალიზების შესაძლებლობა. ხელმძღვანელები
ხშირად იძლევიან ამ შესაძლებლობას, როდესაც ითვალისწინებენ თანამშრომლის მიერ მიღწეულ
წინა შედეგებს.

განვიხილოთ კონკრეტული სიტუაცია.

ერთერთი უმაღლესი სასწავლებლის საშუალო რგოლის მენეჯერმა, რომელიც პასუხისმგებელი იყო

სტუდენტების მიღებაზე, შეთავაზა ხელმძღვანელობას აბიუტურიენტების წინასწარი მომზადების
პროექტი, რომელიც ერთდროულად მოგებას მოუტანდა სასწავლებელსაც და პროექტის
მონაწილეებსაც და შესაძლებლობას მისცემდა დამატებითი შემოსავლები მიეღოთ პედაგოგებს,
რომლებსაც მცირე ხელფასი ჰქონდათ. გარდა ამისა სასწავლებელს საშუალებას მისცემდა მიეღო
უფრო მომზადებული აბიტურიენტები. სასწავლებლის ხელმძღვანელობა დათანხმდა ამ პროექტს იმ
პირობით, რომ პროექტის ავტორს უნდა გაეზარდა სტუდენტების რაოდენობა, რომელიც
აღემატებოდა წინა წლის რაოდენობას. ასეთმა შესაძლებლობამ მოტივაცია შეუქმნა ამ მენეჯერს, რომ
ემუშავა უფრო ეფექტურად, მან გამოავლინა დიდი ძალისხმევა, მუშაობდა დასვენების დღეებშიც კი,
უარი თქვა შვებულებაზე და მართლაც მიაღწია შედეგს.

თუმცა ხელმძღვანელობამ უარი თქვა თავის პირობაზე და მენეჯერს გადაუხადა მცირე ფულადი
პრემია, რის შემდეგაც გაუშვა ორთვიან ანაზღაურებად შვებულებაში და ამ დროის განმავლობაში
ჩაანაცვლა სხვა ადამიანით, რამაც ჩააგდო პროექტი. რასაკვირველია თანამშრომლის მოტივაცია ამის
შემდეგ მკვეთრად დაეცა. რაში მდგომარეობს ხელმძღვანელობის შეცდომა? მენეჯერის სწორი
მოტივირებით რეალიზება მოახდინა რა ტაქტიკური ამოცანის შესრულებაზე, რათა გაეზარდა
მიმდინარე წელს აბიტურიენტების რიცხვი, მათ შემდგომში უარი თქვეს (მენეჯერისთვის უცნობი
მოსაზრებებით) სტრატეგიულ ამოცანაზე, რათა ჰყოლოდათ ოპტიმალური რაოდენობის სტუდენტი
მომდევნო წლებში, რითაც დაუკარგეს მენეჯერს ინტერესი, რომ მომავალშიც ეფექტურად ემუშავა ამ
ორგანიზაციაში.

ს. ადამსის სამართლიანობის (თანასწორობის) თეორია

ეს თეორია ასევე იძლევა ახსნას, თუ როგორ ანაწილებენ და მიმართავენ თავიანთ ძალისხმევას
ადამიანები მიზნის მისაღწევად. სამართლიანობის თეორიის პოსტულატია ის ფაქტი, რომ
ადამიანები სუბიექტურად აფასებენ დახარჯული ძალისხმევისთვის მიღებულ ჯილდოს და თავს
ადარებენ სხვა ადამიანებს, რომლებიც ანალოგიურ სამუშაოს ასრულებენ. თუ ჯილდოს მიღების
შემდეგ, შედარების დროს აღმოჩნდება დისბალანსი და უსამართლობა, მუშაკი ჩათვლის, რომ მისმა
კოლეგამ მიიღო უფრო მეტი ჯილდო იგივე სამუშაოს შესრულებაში და მას შეექმნება
ფსიქოლოგიური დაძაბულობა. იმისათვის, რომ აუმაღლოთ მუშაკს შრომითი მოტივაცია, საჭიროა
დაძაბულობის მოხსნა და სამართლიანობის აღსადგენად მოიხსნას დისბალანსი. ასეთი მდგომარეობა
ფსიქოლოგიური თვალსაზრისით აიხსნება შურით. შური - ეს არის ვნება. ლაროშფუკოს ციტატას თუ

46
მართვის ფსიქოლოგია საქართველოს უნივერსიტეტი

მოვიყვანთ: „ადამიანები ხშირად ტრაბახობენ დანაშაულებრივი ვნებებით, მაგრამ შურს, რომელიც

უფრო მოკრძალებული და სამარცხვინოა, არავინ არ აღიარებს“.

ადამიანებს შეუძლიათ აღადგინონ ბალანსი ან სამართლიანობის განცდა სამუშაოზე დახარჯული

ძალისხმევის შემცირებით ან ჯილდოს გაზრდით. ამგვარად, ორგანიზაციის ის თანამშრომლები,
რომლებიც თვლიან, რომ მათ ისე არ უხდიან, როგორც სხვებს, ან ნაკლები ინტენსიობით იწყებენ
მუშაობას, ან ცდილობენ, რომ გაზარდონ ჯილდო, რომლის მიღწევასაც ცდილობენ ან ორგანიზაციის
ადმინისტრაციასთან მოლაპარაკებით ან პროფკავშირებით. თანამშრომლებს, რომლებსაც მიაჩნიათ,
რომ მეტს უხდიან, ცდილობენ შეინარჩუნონ ინტენსიური შრომის ხარისხი და გაზარდონ კიდეც,
რადგან მათაც არანაკლები ტენდენცია აქვთ შეცვალონ თავიანთი ქცევა და საქმიანობა.

სამართლიანობის თეორიის ძირითადი არსი თანამშრომელთა პრაქტიკულ შრომით მოტივაციაში

იმაში მდგომარეობს, რომ მანამ ადამიანები არ ჩათვლიან, რომ მათ სამართლიანად უხდიან, ისინი
შეეცდებიან შრომის ინტენსიობის შემცირებას. ამასთან ერთად უნდა აღინიშნოს, რომ
თანამშრომლების მიერ სამართლიანობის შეფასებას გააჩნია შეფარდებითი და არა აბსოლუტური
ხასიათი. ადამიანები საკუთარ თავს ადარებენ თავიანთი ორგანიზაციის ან სხვა ორგანიზაციის
თანამშრომლებს, რომლებიც ანალოგიურ სამუშაოს ასრულებენ. რამდენადაც, თანამშრომელთა
შრომის ნაყოფიერება, რომლებიც თავიანთ ჯილდოს აფასებენ როგორც არასამართლიანს (იმის გამო,
რომ სხვა ადამიანი ანალოგიურ სამუშაოზე უფრო მეტს იღებს) ეცემა, საჭიროა მათ მიეცეთ
ობიექტური ახსნა-განმარტება, თუ რატომ არის სხვაობა. მაგალითად, საჭიროა ავუხსნათ
თანამშრომელს, რომ მისი უფრო მაღალანაზღაურებადი თანამშრომელი იმიტომ იღებს უფრო მეტს,
რომ აქვს მეტი გამოცდილება, რაც საშუალებას აძლევს მას, რომ მისი შრომა უფრო
მაღალპროდუქტიული იყოს. თუ ჯილდოებს შორის განსხვავება განპირობებულია შრომის
ეფექტურობით, მაშინ დაბალანაზღაურებად თანამშრომლებს უნდა აუხსნათ რომ, როგორც კი მისი
შრომის ეფეტურობა მიაღწევს მათი კოლეგების დონეს, ისინიც ასევე მიიღებენ უფრო მაღალ
ჯილდოს.

პორტერ-ლოულერის მოდელი
ამერიკელმა მეცნიერებმა ლ. პორტერმა და ე. ლოულერმა დაამუშავეს კომპლექსური მოტივაციური
თეორია, რომელიც მოიცავს მოლოდინების თეორიის და სამართლიანობის თეორიის ელემენტებს.
მათი მოდელი შედგება 5 ცვლადისგან: დახარჯული ძალისხმევა, აღქმა, მიღებული შედეგები,
ჯილდო, კმაყოფილების ხარისხი. ამ მოდელის თანახმად შესაძლოა შემდეგი დამოკიდებულების
განსაზღვრა: შრომის მიღწეული შედეგები დამოკიდებულია მუშაკის მიერ დახარჯულ
ძალისხმევაზე, მის უნარებზე და მისთვის დამახასიათებელ თავისებურებებზე, ასევე მის მიერ
საკუთარი როლის გაცნობიერებაზე. ძალისხმევის ხარისხი განისაზღვრება ჯილდოს ღირებულებით
და იმ რწმენის ხარისხით, რომ დახარჯული ძალისხმევა ნამდვილად მოიტანს შესაბამის ჯილდოს.
გარდა ამისა, პირტერ-ლოულერის თეორიაში დგინდება ჯილდოსა და შედეგს შორის შესაბამისობა,
რაც ნიშნავს იმას, რომ მუშაკი იკმაყოფილებს თავის მოთხოვნილებებს იმ ჯილდოს საშუალებით,
რომელიც მან მიიღო შესაბამისი შედეგების მიღწევით.

47
მართვის ფსიქოლოგია საქართველოს უნივერსიტეტი

სამართლიანად
აღქმული ჯილდო
ჯილდოს უნარები და
ღირებულება ხასიათი
შინაგანი
სამუშაოს დაჯილდოება
ძალისხმევა შესრულების
კმაყოფილება
შედეგები

გარეგანი
ძალისხმევის და მუშაკის როლის
დაჯილდოება
ჯილდოს კავშირის შეფასება
ალბათობის შეფასება

პორტერ-ლოულერის მოდელი

თუ უფრო დეტალურად გავააანალიზებთ პორტერ-ლოულერის მოდელის ელემენტებს, შევძლებთ

მოტივაციის უფრო უკეთ გაგებას. ადამიანის მიერ დახარჯული ძალისხმევის დონე დამოკიდებულია
ჯილდოს ღირებულებაზე და იმაზე, თუ რამდენად სჯერა ადამიანს ამ კავშირის. საჭირო შედეგების
მიღწევამ შეიძლება გამოიწვიოს შინაგანი დაჯილდოება, როგორიც არის: შრომითი კმაყოფილება
შესრულებული სამუშაოსთვის, კომპეტენტურობის და თვითპატივისცემის განცდა, ასევე გარეგანი
დაჯილდოება, როგორიც არის ხელმძღვანელობის შექება, პრემია, დაწინაურება. თეორია ასევე
განიხილავს შრომის შედეგებსა და მიღებულ ჯილდოს (გარეგანი და სამართლიანი) შორის შესაძლო
კავშირებს, რომელიც გულისხმობს იმას, რომ პირველ შემთხვევაში კონკრეტული თანამშრომლის
შრომის შედეგიანობა და მიღებული ჯილდო დამოკიდებულია შესაძლებლობებზე, რომელსაც
განსაზღვრავს ხელმძღვანელი კონკრეტული თანამშრომლისთვის და მთელი ორგანიზაციისთვის
ზოგადად. მეორე შემთხვევაში - სამართლიანობის თეორიის შესაბამისად, ადამიანებს გააჩნიათ
სამართლიანი დაჯილდოების საკუთარი შეფასება. კმაყოფილება არის გარეგანი და შინაგანი
ჯილდოს შედეგი, სამართლიანობის გათვალისწინებით. კმაყოფილება არის საზომი, თუ რამდენად
ღირებულია ჯილდო კონკრეტული თანამშრომლისთვის. ეს შეფასება გავლენას მოახდენს მუშაკის
მიერ სიტუაციის აღქმაზე, რომელიც შემდგომ სამუშაო პროცესებშიც იჩენს თავს.

პორტერ-ლოულერის თეორიის ერთ-ერთი შედარებით მნიშვნელოვანი დასკვნა იმაში მდგომარეობს,

რომ შრომას, რომელსაც შედეგი მოაქვს, მივყევართ კმაყოფილებამდე. ეს პირდაპირი საპირისპირო
აზრია იმისა, რომელსაც გვიქადაგებს ორგანიზაციათა ხელმძღვანელების უმრავლესობა.
ხელმძღვანელები იმყოფებიან ადამიანთა შორის ურთიერთობების უფრო ადრინდელი თეორიების
გავლენის ქვეშ, თვლიან რა, რომ კმაყოფილებას მიჰყავს ადამიანი მაღალ შედეგებამდე ან სხვა
სიტყვებით რომ ვთქვათ, უფრო კმაყოფილი ადამიანები უკეთესად მუშაობენ. თეორიის ავტორები
პირიქით თვლიან, რომ უკვე შესრულებულ სამუშაოს მივყავართ კმაყოფილების განცდამდე,
რომელიც ხელს უწყობს შრომის უფრო მაღალი შედეგების მიღწევას. ჩატარებული კვლევები
ადასტურებენ ავტორების თვალსაზრისს, რომ შრომის მაღალი შედეგები არის შრომითი
48
მართვის ფსიქოლოგია საქართველოს უნივერსიტეტი

კმაყოფილების მიზეზი და არა მისი შედეგი. პორტერ-ლოულერის მოდელმა აჩვენა, რომ მოტივაცია
არ არის მარტივი ელემენტი მიზეზ-შედეგობრივ კავშირში. ეს თეორია აჩვენებს, თუ რამდენად
მნიშვნელოვანია ისეთი ცნებების გაერთიანება, როგორიც არის ძალისხმევა, უნარები, შედეგები,
ჯილდო, კმაყოფილება და აღქმა, როგორც შრომითი მოტივაციის ერთიანი,
ურთიერთდაკავშირებული სისტემა.

მოტივაციის პროცესუალური თეორიების პრაქტიკული გამოყენების ძირითადი დასკვნები

მოლოდინის ფაქტორების გაანალიზებით, შესაძლებელია გაკეთდეს დასკვნა, რომ როდესაც მუშაკს

გააჩნია მაღალი მოლოდინები, აქვს შრომის ძალიან კარგი შედეგები და მიღებული ჯილდოს გამო
დიდი კმაყოფილება, თავს იჩენს ძლიერი მოტივაცია.

მოლოდინის თეორია გვიჩვენებს, რომ სხვადასხვა ადამიანი სხვადასხვაგვარად

(არაერთმნიშვნელოვნად) აღიქვამს ჯილდოს და თითეულ ადამიანს გააჩნია უნიკალური
მოტივციური სტრუქტურა. თეორია ორიენტაციას აკეთებს მთელ რიგ პარამეტრებზე მოტივაციური
კლიმატის დასადგენად, რომელიც ხელს უწყობს მუშაკის ეფექტურ მუშაობას.

სამართლიანობის აღქმას გააჩნია აშკარად გამოხატული სუბიექტური ხასიათი, ამიტომ სასურველია,

რომ იმ ფაქტორების შესახებ ინფორმაცია, რომლებიც განსაზღვრავენ ჯილდოს ოდენობას,
მისაწვდომი იყოს ყველა მუშაკისთვის. მნიშვნელოვანია დაჯილდოების კომპლექსური შეფასების
გათვალისწინება, სადაც შრომის ანაზღაურებას აქვს, მართალია მნიშვნელოვანი, მაგრამ არა
ერთადერთი როლი. გარდა ამისა, თანასწორობის მოტივაციური როლი არსებობს სამუშაოს მაღალი
შესრულების დონეზე, ხოლო თუ შესრულების დონე დაბალია, მაშინ თანასწორობას ექნება
დემოტივაციური როლი.

პორტერ-ლოულერის მოდელში, რომელსაც უწოდებენ სამართლიან მოდელესაც, დაჯილდოება

დადებით გავლენას ახდენს შედეგზე და შრომით კმაყოფილებაზე. კმაყოფილების დონე, რომელიც
მომავალში თავიდან განსაზღვრავს მუშაკის მოლოდინს და მისი შრომის შედეგს, არის
დაჯილდოების სისტემის შედეგი, სამართლიანობის გათვალისწინებით. მოდელის მიხედვით ის
არის მთლიანი სტრუქტურა, სადაც ურთიერდამოკიდებულები არიან მთელი რიგი ქცევითი
ფაქტორები და დაჯილდოების ფაქტორი.

დ. მაკ გრეგორის „X” და “Y” თეორია

ეს თეორია გარკვეულწილად განპირობებულია ზემოთ აღწერილი მოტივაციის სხვა პროცესუალური

თეორიებით. იმის გამო, რომ იგი აღწერს ორგანიზაციის ხელმძღვანელების ტიპებს და ქცევებს,
მენეჯმენტში მას ხშირად მიაკუთვნებენ ძალაუფლების და ლიდერობის თეორიებს. იმის გამო, რომ
ხელმძღვანელები ასევე არიან ორგანიზაციის თანმშრომლები, რომლებსაც ასევე ჭირდებათ შრომითი
მოტივაცია და შრომის პროცესში გარკვეული ქცევები, მას აკუთვნებენ მოტივაციის პროცესუალურ
თეორიებს.

49
მართვის ფსიქოლოგია საქართველოს უნივერსიტეტი

ხელმძღვანელის ქცევითი მახასიათებლების კუთხით, მაკ გრეგორმა გამოყო დაქვემდებარებულების

მიმართ მისი კონტროლის ხარისხები. კონტროლის უკიდურესი პოლუსებია ავტოკრატული და
დემოკრატიული მმართველობა.

ავტოკრატული მმართველობა ნიშნავს, რომ ხელმძღვანელი თავს ახვევს დაქვემდებარებულებს

საკუთარ გადაწყვეტილებას და აკეთებს უფლებამოსილების ცენტრალიზებას. პირველ რიგში ეს ეხება
დაქვემდებარებულების მიმართ ამოცანის ფორმულირებას და მათი მუშაობის რეგლამენტირებას.
ხელმძღვანელის ქცევის ავტოკრატული სტილის წანამძღვრებს მაკგრეგორმა უწოდა “X” თეორია ამ
თეორიის თანახმად:

 ადამიანი თავისი ბუნებით ზარმაცია, არ უყვარს მუშაობა და ყოველნაირად ცდილობს თავი

აარიდოს შრომას;
 ადამიანს არ გააჩნია პატივმოყვარეობა, გაურბის პასუხისმგებლობას და სურს რომ მას
უხელმძღვანელონ;
 ეფექტური შრომა მიიღწევა მხოლოდ იძულებით და დასჯის შიშით.

საჭიროა აღინიშნოს, რომ ასეთი კატეგორიის მუშაკები ნამდვილად არსებობენ. მაგალითად

ფსიქოსტენოიდური ტიპის ადამიანები. ისინი არ ავლენენ არანაირ ინიციატივას სამსახურში და
მთლიანად ემორჩილებიან ხელმძღვანელობას, თუმცა ამასთან ერთად სულ წუწუნებენ თავიანთი
შრომის პირობებზე, ხელფასზე და ა.შ.

დემოკრატიული მმართველობა ნიშნავს იმას, რომ ხელმძღვანელი არ ახვევს თავის ნებას

თანამშრომლებს, რთავს მათ გადაწყვეტილების მიღების პროცესში და სამუშაოს რეგლამენტის
განსაზღვრაში. ხელმძღვანელის ქცევის დემოკრატიული სტილის წანამძღვრებს მაკგრეგორმა უწოდა
„Y” თეორია. ამ თეორიის მიხედვით:

 შრომა ადამიანის ბუნებრივი პროცესია;

 კეთილსასურველ გარემოში ადამიანი მიისწრაფვის პასუხისმგებლობისა და
თვითკონტროლისკენ;
 ადამიანს აქვს შემოქმედებითი გადაწყვეტილების მიღების უნარი, თუმცა ნაწილობრივ
ახდენს ამ უნარების რეალიზებას.

სწორედ ასეთი ადამიანები და ხელმძღვანელობის ამგვარი სტილი არის უფრო მისაღები

ეფექტიანი მოტივაციის მისაღწევად საბაზრო ეკონომიკის პირობებში.

მოტივაციის პროცესუალური თეორიების ჩარჩოებში ასევე იგულისხმება მოთხოვნილებების

მამოტივირებელი როლი, თუმცა სწორედ მოტივაციის პროცესი განიხილება ისეთ გარემოებად,
რომელიც უბიძგებს ადამიანს მიზნის მისაღწევად.

50
მართვის ფსიქოლოგია საქართველოს უნივერსიტეტი

პრაქტიკუმი

„ხელმძღვანელობის ეფექტიანობის“ ტესტი

უპასუხეთ „კი“ ან „არა“ შემდეგ კითხვებზე:

1. სამუშაოს შესრულების დროს ცდილობთ გამოიყენოთ თქვენი პროფესიული სფეროს უახლესი

მიღწევები?
2. ცდილობთ ითანამშრომლოთ სხვა ადამიანებთან?
3. საუბრობთ თანამშრომლებთან მოკლედ, ნათლად და თავაზიანად?
4. ცდილობთ მიზეზების გაგებას, რომელიც გაიძულებთ ამა თუ იმ გადაწყვეტილების მიღებას?
5. გენდობიან დაქვემდებარებულები?
6. ამოცანის შესასრულებლად რთავთ ყველა მონაწილეს მიზნების, ვადების, მეთოდების,
პასუხისმგებლობების და სხვათა განხილვისას?
7. წაახალისებთ თანამშრომლებს, რათა გამოავლინონ ინიციატივა, შემოიტანონ წინადადებები
და შენიშვნები?
8. ყველა ადამიანის სახელი გახსოვთ, ვისთანაც გიხდებათ ურთიერთობა?
9. აძლევთ თუ არა შემსრულებლებს მოქმედების თავისუფლებას მიზნის მიღწევის დროს?
10. აკონტროლებთ ამოცანის შესრულების პროცესს?
11. მხოლოდ მაშინ ეხმარებით დაქვემდებარებულებს, როდესაც ისინი გთხოვენ?
12. მხოლოდ მაშინ გამოხატავთ თქვენს მადლიერებას დაქვემდებარებულების მიმართ, როდესაც
ისინი ამას ითხოვენ?
13. გამოხატავთ მადლიერებას დაქვემდებარებულების მიმართ ყოველ კარგად შესრულებულ
სამუშაოზე?
14. ცდილობთ იპოვოთ ადამიანებში საუკეთესო თვისებები?
15. იცით, თუ როგორ გამოიყენოთ ეფექტურად ყველა თქვენი თანამშრომლის შესაძლებლობები?
16. შეგიძლიათ იყოთ ყურადღებიანი მსმენელი?
17. ეუბნებით მადლობას თანამშრომელს სხვა თანამშრომლების თანდასწრებით?
18. აძლევთ კრიტიკულ შენიშვნას თანამშრომელს ცალკე?
19. აღნიშნავთ თქვენი კოლექტივის კარგად შესრულებულ სამუშაოს ზემდგომი
ხელმძღვანელობის წინაშე?
20. ენდობით თქვენს დაქვემდებარებულებს?
21. ცდილობთ, რომ მისცეთ თქვენს თანამშრომლებს სრული ინფორმაცია, რომელსაც იღებთ
ადმინისტრაციისგან და ხელმძღვანელობისგან?
22. უხსნით თანამშრომლებს, თუ რა შედეგები მოაქვს მის შრომას ორგანიზაციისთვის?
23. იტოვებთ დროს თქვენთვის და თანამშრომლებისთვის, რათა შემდეგი სამუშაო დაგეგმოთ?
24. გაქვთ თქვენი განვითარების გეგმა, თუნდაც 1 წლიანი?
25. გაქვთ პერსონალის კვალიფიკაციის ამაღლების გეგმა თანამედროვე მოთხოვნების
შესაბამისად?

51
მართვის ფსიქოლოგია საქართველოს უნივერსიტეტი

26. რეგულარულად კითხულობთ სპეციალურ ლიტერატურას?

27. გაქვთ საკმარისი პროფესიული ბიბლიოთეკა?
28. ზრუნავთ თქვენს ჯანმრთელობასა და შრომის უნარიანობაზე?
29. გიყვართ რთული და საინტერესო სამუშაოს შესრულება?
30. ეფექტურად ატარებთ საუბრებს დაქვემდებარებულებთან, რათა გააუმჯობესონ მუშაობა?
31. იცით, რომელი თვისებაა მნიშვნელოვანი, როდესაც თანამშრომელს იღებთ სამსახურში?
32. მზად ხართ რომ მოაგვაროთ თქვენი თანამშრომლების საჩივრები და პრობლემები?
33. დისტანციაზე ხართ თანამშრომლებთან?
34. გაგებით და პატივისცემით ეპყრობით თანამშრომლებს?
35. საკუთარ თავში დარწმუნებული ადამიანი ხართ?
36. კარგად იცით თქვენი ძლიერი და სუსტი მხარეები?
37. ხშირად მიმართავთ ორიგინალურ შემოქმედებით მიდგომას მმართველობითი
გადაწყვეტილების მიღების დროს?
38. რეგულარულად იმაღლებთ კვალიფიკაციას სპეციალურ კურსებზე ან ტრენინგებზე?
39. საკმაოდ მოქნილი ხართ ადამიანებთან ურთიერთობაში?
40. მზად ხართ შეცვალოთ თქვენი ხელმძღვანელობის სტილი, რათა უფრო ეფექტური იყოთ?

„ეფექტური ხელმძღვანელობის“ ტესტი გასაღები

დაითვალეთ „კი“ და „არა“ პასუხების რაოდენობა.

რამდენადაც კითხვები ეხებოდა წარმატებული ხელმძღვანელობის კრიტერიუმებს, მაშინ 40-ვე

კითხვა ითხოვს „კი“ პასუხს. თუმცა 40 „კი“ არის იდეალური უმაღლესი მმართველობითი
პოტენციალის მქონე მენეჯერი. პრაქტიკულად იდეალური თითქმის მიუღწეველია, თუ
გულწრფელად უპასუხეთ ყველა კითხვას და არ შეეცადეთ კარგი მხრიდან წარმოგეჩინათ თავი.

მნიშვნელოვანია იმის აღნიშვნა, რამდენ კითხვაზე უპასუხეთ „არა“ და კონკრეტულად რომელ

კითხვებზე. სწორედ აქ არის თქვენი სუსტი წერტილები.

“კი“-ს და „არა“-ს რომელი თანაფარდობა ითვლება ოპტიმალურად? ეს დამოკიდებულია თქვენი

მოთხოვნების დონეზე საკუთარი თავის მიმართ. კარგ მმართველობით პოტენციალად ითვლება 33-
ზე მეტი „კი“ პასუხი.

თუ თქვენ პასუხების უმრავლესობას უპასუხეთ „კი“ მაშინ შეესაბამებით მართვის დემოკრატიულ

სტილს. (მაკგრეგორის თეორიის მიხედვით „Y”), თუ „არა“, მაშინ ავტორიტარულ სტილს
(მაკგრეგორის თეორიის მიხედვით “X”).

„ნებისყოფის“ ტესტი.

უპასუხეთ კითხვებზე მაქსიმალურად ობიექტურად. კითხვებზე უპასუხეთ ა. „კი“ – 2 ქულა; „არ

ვიცი“, „ალბათ“ - 1 ქულა; „ხანდახან“ – 1 ქულა; „არა“ – 0 ქულა.

52
მართვის ფსიქოლოგია საქართველოს უნივერსიტეტი

1. შეგიძლიათ თუ არა დაამთავროთ თქვენთვის უინტერესო დავალება, მით უმეტეს, თუ დრო

და გარემოება გიწყობთ ხელს რომ ცოტა ხნით შეწყვიტოთ და შემდეგ მიუბრუბდეთ?
2. ადვილად სძლევთ თუ არა შინაგან წინააღმდეგობებს, როდესაც თქვენთვის არასასიამოვნო
რამეს აკეთებთ (მაგ. დასვენების დღეებში სამსახურში სამორიგეოდ წასვლა)?
3. როდესაც ხვდებით კონფლიქტურ სიატუაციაში სამსახურში ან ყოველდღიურ
საყოფაცხოვრებო სიტუაციაში, შეგიძლიათ თუ არა საკუთარი თავის ხელში აყვანა, რათა
სიტუაციას შეხედოთ მაქსიმალურად ობიექტურად?
4. თუ გამოწერილი გაქვთ დიეტა, შეგიძლიათ თუ არა მისი დაცვა და სულმა არ წაგძლიოთ
გემრიელობებზე?
5. გაქვთ თუ არა იმის ძალა, რომ დილით ჩვეულებრივზე უფრო ადრე ადგეთ, რადგან წინა ღამეს
ასე დაგეგმეთ?
6. დარჩებით თუ არა დანაშაულის ადგილას, რათა მისცეთ მოწმის ჩვენება?
7. სწრაფად პასუხობთ წერილებს?
8. თუ თქვენ გაშინებთ თვითმფრინავით გაფრენა ან სტომატოლოგთან მისვლა, შეგიძლიათ თუ
არა ადვილად გადალახოთ ეს განცდა და ბოლო წუთებში არ შეცვალოთ თქვენი
გადაწყვეტილება?
9. შეგიძლიათ თუ არა დალიოთ უსიამოვნო გემოს წამალი, რომელიც ექიმმა გამოგიწერათ?
10. შეგიძლიათ თუ არა თქვენი მიცემული პირობის შესრულება, რომელიც სპონტანურად
შეპირდით და რომელიც ბევრ თავსატეხს გიჩენთ, სხვა სიტყვებით რომ ვთქვათ სიტყვის
ადამიანი ხართ?
11. მერყეობის გარეშე შეგიძლიათ წახვიდეთ უცხო ქალაქში, თუ ეს აუცილებელია?
12. მკაცრად იცავთ დღის წესრიგს: გაღვიძება, საკვების მიღება, დალაგება და სხვა საქმეების
კეთება?
13. უგულისყუროდ ეკიდებით, როდესაც წიგნს დროულად არ აბრუნებთ ბიბლიოთეკაში?
14. ძალიან საინტერესო ტელეგადაცემა ხელს ვერ შეგიძლიათ მნიშვნელოვანი და სასწრაფო
დავალების შესრულებაში. ასეა ეს?
15. გიჭირთ კამათის შეწყვეტა და გაჩუმება, როგორი საწყენი სიტყვებიც არ უნდა გითხრან?

„ნებისყოფის“ ტესტის გასაღები

დათვალეთ დაგროვილი ქულები.

0 – 12 ქულა. ნებისყოფა არც თუ ისე განვითარებული გაქვთ. თქვენ უბრალოდ აკეთებთ იმას, რაც
უფრო ადვილი და საინტერესოა თქვენთვის, თუნდაც იმ შემთხვევაში თუ ზიანს მოგიტანთ.
მოვალეობებს უინტერესოდ ეკიდებით, რაც მრავალი უსიმოვნების მიზეზი შეიძლება გახდეს. თქვენი
პოზიცია გამოიხატება ცნობილი გამოთქმით: „ მე რა, სხვაზე მეტი ხომ არ მინდა?“ ნებისმიერ თხოვნას
ან მოვალეობას განიცდით, როგორც ფიზიკურ ტკივილს. საქმე არა მარტო სუსტ ნებისყოფაშია,
არამედ ეგოიზმშიც. შეხედეთ საკუთარ თავს ამ შეფასებიდან, იქნებ შესძლოთ საკუთარი თავის
შეცვლა გარშემომყოფების მიმართ და საკუთარ ხასიათშიც. თუ გამოგივათ, მხოლოდ მოგებული
დარჩებით.

53
მართვის ფსიქოლოგია საქართველოს უნივერსიტეტი

13 – 21 ქულა. გაქვთ საშუალო დონის ნებისყოფა, თუ წინააღმდეგობას შეხვდებით, მაშინ იწყებთ

მოქმედებას მათ გადასალახავად. მაგრამ, თუ შემოვლით გზას დაინახავთ, მაშინათვე იწყებთ მის
გამოყენებას. ძალიან ბევრს არ აკეთებთ, თუმცა საკუთარი სიტყვის შესრულება შეგიძლიათ.
უსიამოვნო საქმის გაკეთებას ცდილობთ, მაგრამ ბუზღუნებთ. საკუთარი ნებით არ აიღებთ თავზე
ზედმეტ მოვალეობებს. ეს ზოგჯერ უარყოფითად აისახება თქვენს მიმართ ხელმძღვანელობის
მხრიდან და მაინცდამაინც კარგად არ გახასიათებთ სხვების თვალში.

22 – 30 ქულა. თქვენ ძლიერი ნებისყოფა გაქვთ. თქვენი ნდობა შეიძლება - თქვენ ადამიანს არ
უღალატებს. თქვენ არ გეშინიათ არც ახალი დავალებების, არს შორეული მოგზაურობის, არც იმ
საქმეების, რომლებიც სხვებს აშინებენ. მაგრამ ზოგჯერ თქვენი სიმტკიცე და შეუვალი პოზიცია
არაპრინციპულ საკითხებში აღიძიანებს გარშემომყოფებს. ნებისყოფა ძალიან კარგია, მაგრამ საჭიროა
ისეთი თვისებებიც, როგორიც არის მოქნილობა, დათმობა და სიკეთე.

შრომის მოტივაციის პროცესუალური ფაქტორების კითხვარი. (შაპირო) ისევე მუშავდება,

როგორც, თავში მოტივაციის შინაარსობრივი თეორიების კითხვარი.

1. პროფესია, სპეციალობა ან დაკავებული თანამდებობა.

2. განათლება (საშუალო, უმაღლესი, არასრული უმაღლესი)
3. სქესი (მამრობითი, მდედრობითი)
4. ასაკობრივი კატეგორია (18 – 25; 26 – 35; 36 – 45; 46 – 60 და ზევით).
5. ორგანიზაციაში მუშაობის სტაჟი (საერთო სტაჟი).
6. მოლოდინის ფაქტორები:
ა. ელოდებით თუ არა, რომ თქვენი წარმატებული მუშაობა სასურველ შედეგს მოგიტანთ:
 კი
 არა
 სხვა ----------------

ბ. მიგაჩნიათ თუ არა, რომ შრომის მიღებული შედეგი მოგიტანთ სასურველ შედეგს სწორედ ამ
შედეგიდან გამომდინარე?

 კი
 არა
 სხვა ----------------

გ. როგორი უნდა იყოს მიღებული ჯილდო?

 მაღალი
 დაბალი
 სხვა ----------------------

54
მართვის ფსიქოლოგია საქართველოს უნივერსიტეტი

7. სამართლიანობის ფაქტორები

ა. იცით თუ არა თქვენი კოლეგების ანაზღაურების ან ჯილდოს ოდენობა, რომლებსაც ანალოგიური

სამუშაოს შესრულებისთვის იღებენ/

 კი
 არა
 სხვა ----------------

ბ. რა რეაქცია გექნებათ, თუ გაიგებთ, რომ თქვენს კოლეგას ანალოგიურ სამუშაოში უფრო მეტი
გადაუხადეს (იქნება ეს თქვენს განყოფილებაში თუ სხვაში)?

 დადებითი
 უარყოფითი

გ. როგორ აფასებთ ხელმძღვანელობის დამოკიდებულებას თქვენს მიმართ, როგორც მუშაკის მიმართ,

მიღებული ჯილდოს მიხედვით?

 კარგი
 დამაკმაყოფილებელი
 სხვა (მიკერძოებული) -----------------

დ. დაჯილდოების რომელი ფორმები გამოიყენება თქვენს ორგანიზაციაში და რომელია თქვენთვის

ყველაზე ღირებული?

 ხელფასი
 პრემია
 დამატებითი შეღავათები
 მორალური წახალისება
 თანამდებობის ან ხელფასის ზრდა.
 კარიერული ზრდის შესაძლებლობა
 სხვა -----------------

ე. როგორია თქვენი კომპლექსური შეფასება მიღებული ჯილდოს მიმართ?

 მაღალი
 დაბალი
 სხვა ---------------------
8. პორტერ-ლოულერის მოდელის ფაქტორები

ა. მიგაჩნიათ თუ არა, რომ თქვენ სამუშაოზე დიდ ძალისხმევას ხარჯავთ?

 კი
 არა
 სხვა ----------------
55
მართვის ფსიქოლოგია საქართველოს უნივერსიტეტი

ბ. მიგაჩნიათ, თუ არა რომ თქვენ ნიჭიერი თანამშრომელი ხართ?

 კი
 არა
 სხვა ----------------

გ. როგორ აფასებთ თქვენს როლს კოლექტიურ შრომაში?

 მაღალი
 დაბალი
 სხვა ----------------------

დ. ხართ თუ არა დარწმუნებული, რომ თქვენი ანაზღაურება ან ჯილდო სამართლიანია თქვენი

შრომის შედეგის?

 კი
 არა
 სხვა ----------------

56
მართვის ფსიქოლოგია საქართველოს უნივერსიტეტი

თავი 4

თანამედროვე მმართველობითი მიდგომები

დღეისთვის ლიტერატურაში წარმოდგენილია რამდენიმე მმართველობითი მიდგომა, რომლებიც
აერთიანებენ სხვადასხვა მოდელს. ამგვარად, კლასიკური მენეჯმენტ - მოდელი აღწერს შემდეგ
მიდგომებს: ეკონომიკური, ორგანიზაციული და ჰუმანისტური. მართვის ფსიქოლოგიის
კონტექსტში, კარგი იქნება, ოდნავ გვერდი ავუაროთ მის აღწერას და განვიხილოთ ცოტა
განსხვავებული მოდელი, რომელშიც ჩამოყალიბებულია, თუ რომელი ინტერესებია
პირველხარისხოვანი მართვის პროცესში, კერძოდ, პროფესიული საქმიანობის ინტერესები,
თანამშრომელთა ინტერესები ან ორგანიზაციის ინტერესები. აქედან გამომდინარე, მართვის
თეორიის და თანამედროვე მმართველობითი პრაქტიკის განვითარების არსებული გამოცდილება
აკუმულირდა სამ მიდგომაში: 1. რაციონალური, 2. ჰუმანისტური და 3. ორგანიზაციული.
თითეულ მათგანში ვლინდება განსხვავებული დამოკიდებულება ადამიანის მიმართ, როგორც
პიროვნების, სპეციალისტის და პროფესიონალის.

1. რაციონალური (პროცესუალური) მმართველობითი მიდგომა. ამ მიდგომის მიხედვით

ძირითადი მნიშვნელობა აქვს პროფესიული საქმიანობის ეფექტურობას. შესაბამისად, იგი
პირველ რიგში ორიენტირებულია თანამშრომელთა შრომის ეფექტურობის ამაღლებაზე
პროფესიული საქმიანობის ალგორითმის რაციონალიზაციის ხარჯზე. პროფესიული
მიდგომის განვითარება განპირობებული იყო ტეილორის, ემერსონის, ფაიოლის, ვებერის
თეორიებით.

რაციონალური მიდგომა აგებულია ადამიანის, როგორც რაციონალურად მართვადი სუბიექტის

გაგებაზე, რომელსაც შეუძლია ეფექტურად განახორციელოს წინასწარ მოფიქრებული
ოპტიმიზირებული ქმედებები. ამასთან ერთად მთავარი მამოტივირებული ძალა
სპეციალისტისთვის არის მისი შედეგიანობა პროფესიულ საქმიანობაში და შესაბამისი ჯილდო,
ძირითადად მატერიალური.

ამ მიდგომის არსი დაყვანილია შემდეგზე. ადამიანი ორგანიზაციაში უნდა მოხვდეს ძალიან

სტრუქტურირებულ გარემოში, სადაც ნათლად იქნება გაწერილი ამოცანები, თანამდებობრივი
მოთხოვნები და ინსტრუქციები, რომელიც საშუალებას იძლევა მაქსიმალურად ეფექტურად იქნეს
გამოყენებული პროფესიული რესურსები. ამასთან ერთად, თანამშრომელთა რესურსები ისე უნდა
იქნეს გამოყენებული, რომ დროის თითეულ მონაკვეთში მათ ზუსტად იცოდნენ, თუ რა უნდა
გააკეთონ. ამასთან დაკავშირებით ამ მიდგომის მიხედვით დიდი ყურადღება ეთმობა შრომის
ორგანიზაციის სისტემას.

რაციონალური მმართველობითი მიდგომის რეალიზაციამ აჩვენა მაღალი ეფექტიანობა:

 მოკლევადიანი ფუნქციონირების ჯგუფებში;

 საწარმოებში, სადაც საქმიანობის პროცესში ნაკლები საჭიროება იყო სოციალურ-
ფსიქოლოგიური ასპექტების (კონვეიერული სისტემები, სამშენებლო კომპანიები და ა.შ.).

57
მართვის ფსიქოლოგია საქართველოს უნივერსიტეტი

 ისეთ პროფესიულ სფეროებში, სადაც წესების და სუბორდინაციის დაცვაა მნიშვნელოვანი

(სამხედრო სამსახური, პოლიცია და ა.შ.).

2. ჰუმანისტური (ფსიქოლოგიური) მმართველობითი მიდგომა. ამ მიდგომის ძირითადი

ობიექტია ადამიანი, მისი შრომითი კმაყოფილება და ფსიქოლოგიური მოთხოვნილებები.
ჰუმანისტური მიდგომის განვითარების დასაწყისი წარმოდგენილი იყო „ადამიანური
ურთიერთობების სკოლის“ თეორიებში. შემდგომში, მისი განვითარების ძირითადი აქცენტი
იყო გუნდური მუშაობის კომპონენტი თანამშრომელთა საქმიანობაში.

ჰუმანისტურ მიდგომაზე დიდი გავლენა მოახდინა ჰოტორნის ექსპერიმენტის შედეგებმა,

რომლის დროსაც დამტკიცდა, რომ ორგანიზაციის ფსიქოლოგიური კლიმატი, თანამშრომელთა
პროფესიული ურთიერთობები და საქმიანობის ჯგუფური ასპექტები გარკვეულ შემთხვევებში
არიან ის ფაქტორები, რომლებიც გავლენას ახდენდნენ შრომის ეფექტურობაზე, ვიდრე ძალიან
სტრუქტურირებულ გარემოში ან ფულადი ჯილდოს შემთხვევაში.

ჰუმანისტური მმართველობითი მიდგომის რეალიზაცია უფრო ეფექტურია:

 მცირე სოციალურ და პროფესიულ ჯგუფებში, რომლებიც კოლექტიურად ასრულებენ

სამუშაოს;
 შემოქმედებითი საქმიანობის ჯგუფებში;
 ჯგუფებში, რომლებიც მუშაობენ ხანგრძლივი სოციალური იზოლაციის პირობებში.

ამ მიდგომის არსებითი უპირატესობაა ჯგუფის სოციალურ-ფსიქოლოგიური და ლიდერული

რესურსების პრაქტიკის გამოყენების დამატებითი შესაძლებლობები. თუმცა, მენეჯერის მხრიდან ეს
მოითხოვს დამატებით პროფესიულ - ფსიქოლოგიურ კომპეტენციას. კერძოდ, ხელმძღვანელმა დიდი
ყურდღება უნდა დაუთმოს ისეთ ფსიქოლოგიურ მახასიათებლებს, როგორიც არის ჯგუფის დინამიკა,
მუშაკის შრომითი კმაყოფილება, სოციალურ-ფსიქოლოგიური კლიმატი და სხვა. რაც მთავარია უნდა
შეეძლოს მათი მართვა.

3. ორგანიზაციული (კორპორატიული) მმართველობითი მიდგომა. იგი ორიენტირებულია

ორგანიზაციის მოთხოვნების დაკმაყოფილებაზე. აქედან გამომდინარე, პირველ ადგილზე
დგას ორგანიზაციული ინტერესები და მართვა ხორციელდება ორგანიზაციული კულტურის
მმართველობითი ფუნქციის გაძლიერებით.

ორგანიზაციული მიდგომის განვითარებაში მნიშვნელოვანი წვლილი შეიტანეს ე.შეინის, გ.

ჰოფსტედეს და სხვა მკვლევარების შრომებმა.

ამ მიდგომის მიხედვით, შიდა ორგანიზაციული მმართველობითი პოლიტიკა იმგვარად არის

აგებული, რომ თანამშრომლებმა, როგორც პრროფესიონალებმა, საკუთარი თავი გააიგივონ და
დაუკავშირონ საკუთარი პროფესიული მომავლის სტაბილურობას და პერსპექტივებს ამ კონკრეტულ
ორგანიზაციაში. შესაბამისად, ორგანიზაცია თავაზობს თანამშრომლებს თვითრეალიზაციის,
პროფესიული და კარიერული ზრდის ფართო შესაძლებლობებს. ხოლო თანამშრომლები, თავის
მხრივ, ორიენტირებული არიან ორგანიზაციის საიმედოობის და კონკურენტუნარიანობის
ამაღლებით, ცდილობენ რა დაიცვან შიდაორგანიზაციული ნორმები და ზოგ შემთხვევაში შეიძლება

58
მართვის ფსიქოლოგია საქართველოს უნივერსიტეტი

ორგანიზაციული მიზნები დააყენონ საკუთარ მიზნებზე მაღლა. ორგანიზაციული მიდგომა

წარმატებულია მსხვილ ორგანიზაციებში, სადაც კარგად არის განვითარებული ორგანიზაციული
კულტურა, რომელიც გრძელვადიან პერსპექტივაზეა ორიენტირებული.

მართვის ფსიქოლოგიური კონცეფციები

მმართველობითი მიდგომები ხორციელდება მართვის სხვადასხვა ფსიქოლოგიურ კონცეფციაში.
თანამედროვე ლიტერატურაში ასეთი კონცეფციები მრავალჯერ არის აღწერილი და უნდა აღინიშნოს,
რომ ზოგჯერ ისინი წინააღმდეგობაში მოდიან სხვადასხვა მმართველობითი სკოლის
კონცეფციებთან.

მართვის ფსიქოლოგიურ კონცეფციებში ასახულია მენეჯერის მმართველობითი როლების და

ფუნქციების, სოციალური და პროფესიული განწყობების სხვადასხვა მიდგომები და ამიტომ მათი
შესწავლა სასარგებლოა მმართველობითი მსოფლმხედველობის ფორმირებისა და
გაფართოებისთვის.

მმართველობით ფსიქოლოგიურ კონცეფციებში განვიხილავთ მენეჯმენტის მიზნების, ამოცანების

მართვის ფორმების და მეთოდოლოგიის გარკვეულ საშუალებებს, რომლებიც ეფუძნებიან
განზოგადებულ კოგნიტურ სტერეოტიპებს; ადამიანის, როგორც პიროვნების ადგილს
ორგანიზაციაში და თანამშრომელთა პროფესიონალიზმის და სოციალურ-ფსიქოლოგიური
ფაქტორების მნიშვნელობას.

მართვის რაციონალურ-ეკონომიკური კონცეფცია. ამ კონცეფციის ფარგლებში პირველხარისხოვანი

მნიშვნელობა ენიჭება თითოეული მუშაკის ფუნქციას, ხოლო ორგანიზაცია წარმოდგენილია,
როგორც ქვედანაყოფებსა და თანამშრომლებს შორის მოწესრიგებული ურთიერთობების სისტემა.

ამ კონცეფციას საფუძვლად უდევს შემდეგი კოგნიტური სტერეოტიპები:

 მუშაკები იმთავითვე პასიურები არიან, რომლებიც საჭიროებენ გარეგან მართვას და მუდმივ

კონტროლს მენეჯმენტის მხრიდან. ამიტომ უშუალო ხელმძღვანელმა განსაკუთრებული
ყურადღება უნდა მიაქციოს მუშაკების კონტროლს და სტიმულირებას.
 თანამშრომელთა მამოძრავებელი მოტივი, პირველ რიგში, არის ეკონომიკური ინტერესი.
ამიტომ სტიმულირება უნდა ეფუძნებოდეს პრემირებისა და საჯარიმო სანქციების გონივრულ
თანაფარდობას.

ძირითად პრინციპებს შორის რაციონალურ-ეკონომიკური მართვის კონცეფცია გამოყოფს შემდეგს:

1. ერთიანი ხელმძღვანელობა: დაქვემდებარებულები მხოლოდ ერთი ხელმძღვანელისგან

იღებენ ბრძანებას.
2. ხისტი მმართველობითი ვერტიკალი: მთელ ორგანიზაციაში მართვის ჯაჭვი მენეჯერიდან
დაქვემდებარებულამდე ეშვება ზევიდან ქვევით და გამოიყენება, როგორც კომუნიკაციის და
გადაწყვეტილების მიღების არხი.

59
მართვის ფსიქოლოგია საქართველოს უნივერსიტეტი

3. კონტროლის რაციონალურობა: ერთ ხელმძღვანელთან დაქვემდებარებულ ადამიანებს შორის

ურთიერთობა უნდა იყოს იმგვარი, რომ არ შეიქმნას კომუნიკაციის, კოორდინაციის და
კონტროლის პრობლემები.
4. ძალაუფლებას და პასუხისმგებლობას შორის ბალანსი: აზრი არა აქვს ვინმესთვის
პასუხისმგებლობის დაკისრებას, თუ მას არ ექნება შესაბამისი უფლებამოსილება.
5. დისციპლინის რიტუალიზაცია: დაქვემდებარება და პატივისცემის გამოხატვა უნდა
განხორციელდეს არსებული წესების და ნორმების შესაბამისად.
6. მმართველობითი სიმტკიცე: იმისათვის, რომ ინდივიდუალური ინტერესები
დაექვემდებაროს ორგანიზაციის საერთო საქმეს, საჭიროა მმართველობითი სიმტკიცის
გამოვლენა.
7. მიზანშეწონილი მატერიალური დაჯილდოება: მუშაკების სტიმულირება დამსახურებული
და არა ზედმეტი მატერიალური ჯილდოებით.

ამ კონცეფციების გამოყენება ეფექტური იქნება ისეთ ორგანიზაციაში, რომლის საქმიანობა არის

კარგად სტრუქტურირებული და არ საჭიროებს შემსრულებლებისგან შემოქმედებითი
გადაწყვეტილების მიღებას, როდესაც თანამშრომლებს არა აქვთ დაბალი კვალიფიკაცია და არსებულ
სოციალურ სისტემაში არის სუბორდინაციის მაღალი დონე. შესაბამისად, ასეთ შემთხვევაში, უფრო
ეფექტიანია მართვის ავტორიტარული სტილი. სპეციალისტის წარმატება ფასდება იმით, თუ
რამდენად ზუსტად იცავს თანამდებობრივ ინსტრუქციას და რამდენად კარგად ასრულებს
მოვალეობებს.

მართვის პროფესიულ-სამეწარმეო კონცეფცია. ამ კონცეფციის ფარგლებში ადამიანი განიხილება, არა

მხოლოდ როგორც თანამშრომელი, რომელიც ეფექტიანად ასრულებს თანამდებობრივ მოვალეობებს,
არამედ, როგორც განსაკუთრებული პროფესიულ-პიროვნული რესურსი, რომელიც აუცილებელია
განავითარო და რაციონალურად გამოიყენო. თანამშრომელთა მოტივაციის შედარებით ეფექტური
საშუალებებია გამოწვევა და პროფესიონალების შიდაორგანიზაციული კონკურენცია, რომელიც
შერწყმულია თვითრეალიზაციის შესაძლებლობასთან და ორგანიზაციის განვითარებასთან.

ამ კონცეფცის საფუძვლად უდევს შემდეგი კოგნიტური სტერეოტიპები:

 მუშაკებს პირველ რიგში აინტერესებთ თავიანთი პირადი მიზნები და მხოლოდ ამ

კონტექსტშია მათთვის საინტერესო სპეციფიკური მიზნები და ორგანიზაციის ამოცანები.
შედარებით მნიშვნელოვანი მიზანი, რომლის მიმართაც არ არიან გულგრილნი - ეს არის
წარმატების მიღწევა და საკუთარი საქმიანობიდან მაქსიმალური უკუგების მიღება. ამიტომ
თითეულ მუშაკს უნდა მივცეთ შესაძლებლობა, მაქსიმალურად გამოავლინოს პროფესიული
უნარები, რათა მიიღოს სასურველი შედეგი და წავახალისოთ ისინი.
 ეფექტური საქმიანობის გადამწყვეტი ფაქტორია მუშაკის პროფესიული ინიციატივა და
მოქნილობა. ამიტომ საუკეთესო საშუალება ორგანიზაციის კარგად მუშაობისთვის არის
მიზანსწრაფული, უდრეკი ადამიანების დაქირავება და მათი კონტროლი.

მართვის პროფესიულ-სამეწარმეო კონცეფციის ძირითად პრინციპებს შორის გამოიყოფა:

60
მართვის ფსიქოლოგია საქართველოს უნივერსიტეტი

1. პროფესიული მოტივაციის პერსონიფიცირება: თანამშრომელთა საქმიანობის მოტივირება

ხორციელდება ორგანიზაციული მიზნების და ამოცანების ტრანსფორმაციის საშუალებით
მუშაკის ინდივიდუალურ მიზნებად;
2. შინაგანი თვითორგანიზაცია და გარეგანი კონტროლი: პირობების შექმნა, სადაც თითოეული
მუშაკის თვითორგანიზაციის შესაძლებლობა ჰარმონიულად ერწყმის გარეგან კონტროლს;
3. შრომის ანაზღაურების რეგულირების მოქნილობა: გამჭვირვალე და გასაგები ანაზღაურების
სისტემის ფუნქციონირება;
4. შიდა კონკურენცია: ერთი თანამშრომლის მიერ საკუთარი შედეგების შედარება სხვა
თანამშრომლის შედეგებთან;
5. პროფესიული ზრდის სტიმულირება: თანამშრომელთა კვალიფიკაციის ამაღლების სისტემის
შემუშავება და პროფესიული ზრდის სტიმულირება.

ამ კონცეფციის გამოყენება მართვის პროცესში გვიჩვენებს სოციალურ სისტემებში მის ეფექტიანობას

და წარმატებას, რომელიც დამოკიდებულია თანამსრომელთა პირად პროფესიულ წვლილზე.
ეფექტურია ავტორიტარული და დემოკრატიული მართვის სტილი. ამასთან ერთად მიმდინარე
მართვა ხშირად მინიმალურია და შემოიფარგლება მხოლოდ საბოლოო შედეგების კონტროლით და
თანამშრომლების მიერ წესების და ინსტრუქციების დაცვით.

მართვის ორგანიზაციულ-გუნდური კონცეფცია. ამ კონცეფციის მიხედვით ადამიანი განიხილება,

როგორც პროფესიონალი და პიროვნება, კოლექტივში პიროვნებათშორისი ურთიერთობის
კონტექსტში.

ამ კონცეფციას საფუძვლად უდევს შემდეგი კოგნიტური სტერეოტიპები:

 ადამიანი სოციალური არსებაა, რომელიც ჩართულია ჯგუფურ ურთიერთქმედებაში და

რომელზეც გავლენას ახდენს გარშემო მყოფი ადამიანების შეფასება და მხარდაჭერა;
 შედარებით სრულფასოვნად თითეული მუშაკის ინდივიდუალური უნარები რეალიზდება
ერთობლივ საქმიანობაში;
 თანამშრომელზე ზემოქმედებისთვის ჯგუფის აზრი არანაკლებ მნიშვნელოვანია, ვიდრე
მატერიალური ჯილდო.

აქედან გამომდინარე, მართვის პროცესში განსაკუთრებული ყურადღება ეთმობა ჯანსაღი

სოციალურ-ფსიქოლოგიური კლიმატის შექმნას.

ორგანიზაციულ-გუნდური მართვის კონცეფციის ძირითად პრინციპებს შორის გამოყოფენ შემდეგს:

1. ფუნქციონირების იდეოლოგიზაცია: ორგანიზაციული მისიის შემუშავება და გადაცემა,

ორგანიზაციული და პროფესიონალური კორპორატიული კულტურის ჩამოყალიბება;
2. ჯგუფური მიზნების კონკრეტიზაცია: რათა თითეულმა ინდივიდმა შეძლოს ერთმანეთს
შეუსაბამოს ინდივიდუალური და ჯგუფური მიზნები. თითონ ჯგუფმა ნათლად უნდა
აჩვენოს, თუ საით მიისწრაფვის;
3. ჯგუფის შიდა თვითორგანიზაცია: შესაბამისი პირობების შექმნა;
4. საზოგადოებრივი სტიმულირება და კონტროლი: საზოგადოებრივი გაერთიანებების შექმნა
(მაგ. პოფკავშირი);

61
მართვის ფსიქოლოგია საქართველოს უნივერსიტეტი

5. მართვის კოლექტიურობა: თანამშრომლების და მუშა ჯგუფების ჩართვა მმართველობითი

გადაწყვეტილებების მიღებაში;
6. უფლებამოსილებების დელეგირება.

ამ კონცფეფციის გამოყენება შედარებით ეფექტიანია ისეთ სოციალურ სისტემებში, რომელთა

საქმიანობა დაფუძნებულია თანამშრომელთა შემოქმედებით პოტენციალზე, ხოლო მისი წარმატება
დამოკიდებულია თითეული თანამშრომლის კოლექტიურ წვლილზე. შესაბამისად, იგი
ორიენტირებულია ამ პოტენციალის განვითარებაზე და პირობების შექმნაზე, რათა ჯგუფმა ჯანსაღი
ფუნქციონირება შეძლოს.

62
მართვის ფსიქოლოგია საქართველოს უნივერსიტეტი

თავი 5
ლიდერობა და ხელმძღვანელობა

ორგანიზაციული ლიდერობის და ხელმძღვანელობის სპეციფიკა

სიტყვა „ლიდერი“ (leader) და „ლიდერობა“ (leadership) წარმოქმნილია ანგლოსაქსური ძირიდან „lead”

(გზა), რომელიც ნაწარმოებია ზმნიდან “leaden”, რაც მოგზაურობას, სვლას ნიშნავს. ინგლისელი
მეზღვაურები ამ ტერმინს იყენებდნენ წამყვანის აღსანიშნავად, ანუ ვინც მიმართულებას აძლევს
გემებს (ship) ზღვაში. სხვა სიტყვებით რომ ვთქვათ, თავდაპირველად ლიდერებს უწოდებდნენ
გემებს, ხოლო შემდეგ ადამიანებს, რომლებმაც იცოდნენ, როგორ გაეკვალათ გზა.

დღეისათვის ლიდერობის ქვეშ იგულისხმება: ა) ადამიანი, რომელიც სხვებთან შედარებით უფრო

წარმატებულია რაიმე ტიპის საქმიანობაში; ბ) სპორტული გუნდი, რომელმაც ყველაზე მეტი ქულა
დააგროვა; გ) გემი, რომელიც წინ მიუძღვის სხვა გემებს და ა.შ.

თუმცა „ლიდერის“ გაგება განსხვავებულია სოციალურ-ფსიქოლოგიური გაგებით.

ჯგუფის ლიდერი - არის ადამიანი, რომელსაც ჰყავს მიმდევრები. სოციალურ-ფსიქოლოგიური

გაგებით ლიდერობა დაკავშირებულია მეტ-ნაკლებად ორგანიზებულ ადამიანთა ჯგუფთან,
რომელთაც აერთიანებთ საერთო მიზნები, ღირებულებები, ინტერესები და სხვა.

ხშირად ლიდერობის ქვეშ გულისხმობენ ჯგუფური დინამიკის სხვა ფენომენებს. იმისათვის, რომ
ლიდერობა განვასხვავოთ სხვა პროცესებისგან, განვიხილოთ ლიდერობის ზოგიერთი არსებითი
მახასიათებელი.

ლიდერობის არსებითი მახასიათებლები:

1. ლიდერი - ის ვისაც ჰყავს მიმდევრები. ლიდერს მიჰყვებიან მისი ერთგული ადამიანები.

არალიდერებს ასეთი არ ჰყავთ.
2. ლიდერობა ეფუძნება ავტორიტეტს და არაფორმალურ გავლენას. ავტორიტეტს გააჩნია
ფსიქოლოგიური ბუნება და ყალიბდება მიმდევრების საერთო დაინტერესებით
ხელმძღვანელის მიმართ და მათ რწმენაზე, რომ ლიდერს გააჩნია განსაკუთრებული უნარები.
ავტორიტეტი ლიდერს აძლევს გადაწყვეტილების მიღების უფლებას ერთობლივი
საქმიანობის დროს. ამ მნიშვნელობით „ავტორიტეტის“ გაგება პირდაპირ არის
დაკავშირებული ლიდერობასთან, მაგრამ არა აუცილებლად ფორმალურ
ხელმძღვანელობასთან. ავტორიტეტი შეიძლება ჰქონდეს ინდივიდს, რომელსაც არა აქვს
თანამდებობრივი უფლებამოსილება, თუმცა გააჩნია მაღალი ხარისხის რეფერენტულობა
(იდენტიფიკაცია) ჯგუფთან. შესაბამისად, ლიდერის გავლენის რესურსს გააჩნია გამოხატული
არაფორმალური კომპონენტი.
3. ლიდერობა - არის ურთიერთქმედების შედეგი. თუ ლიდერს აუცილებლად სჭირდება
მიმდევრები, ეს ნიშნავს, რომ ლიდერობა არ დაიყვანება მხოლოდ ლიდერის პიროვნებაზე,

63
მართვის ფსიქოლოგია საქართველოს უნივერსიტეტი

4. არამედ ლიდერსა და მიმდევრებს შორის ურთიერთობის პროდუქტია. აქედან გამომდინარე,

ლიდერის მნიშვნელოვანი ამოცანაა, ააგოს მტკიცე სამუშაო ურთიერთობები სხვა
ადამიანებთან.
5. ლიდერობა ყალიბდება დისკრეტული მოვლენების პროცესში. ლიდერობა განიხილება,
როგორც ხანგრძლივი პროცესი, რომლის განმავლობაში ლიდერები მართავენ, მიმდევრები
მათ მიჰყვებიან და მთელი პროცესი გრძელდება მანამ, სანამ ლიდერი ცოცხალია და სურს
ხელმძღვანელობა. თუმცა სინამდვილეში ლიდერობის პროცესი შედგება ლიდერობის
აქტებისგან, ანუ იმ მოვლენებისგან, რომელთაც გააჩნიათ დასაწყისი და დასასრული. თუ
ლიდერი ახორციელებს ლიდერობის მრავალფეროვან აქტს - მოვლენას, მისი მდგომარეობა
შეიძლება სტაბილურად ჩაითვალოს.
6. ლიდერობა არის აღქმის და ცნობიერების პროდუქტი. ლიდერობა კოგნიტურად
„კონსტრუირდება“ მიმდევრების მიერ იმის მიხედვით, თუ გარკვეული ქცევები როგორ
ასოცირდება ლიდერობის ქცევასთან დაკავშირებულ წარმოდგენებთან. აქედან გამომდინარე,
იმისათვის, რომ ადამიანი წარმატებით გახდეს ლიდერი კონკრეტულ სოციალურ ჯგუფში,
საჭიროა იმ მახასიათებლების შესწავლა, რომელსაც ჯგუფის წევრები აღიქვამენ, როგორც
ლიდერულს და ის ფაქტორები, რომელსაც ისინი განიხილავენ, როდესაც ლიდერს მიაწერენ
გარკველ მიღწევებს.

სოციალურ ფსიქოლოგიაში ორგანიზაციული ლიდერობის ქვეშ იგულისხმება ჯგუფის წევრი,

რომელსაც სხვებზე უკეთ შეუძლია მათი ორგანიზება გარკვეული საქმიანობისათვის.

ორგანიზაციული ლიდერობის (organizational leader) ქვეშ ძირითადად განიხილავენ

ორგანიზაციის ხელმძღვანელს.

1969 წ. ს. ჯიბმა ყურადღება გაამახვილა ლიდერობის ორმაგ (ხელმძღვანელი და ლიდერი)

გაგებაზე და შეეცადა შემდეგნაერად აეხსნა ეს გაგებები:

1. ხელმძღვანელობას მხარს უჭერს ორგანიზაციული სისტემა, ხოლო ლიდერობა

განპირობებულია ჯგუფის მიერ სტიქიური მხარდაჭერით ერთ-ერთი წევრის მიმართ,
რომელსაც წვლილი მიუძღვის ჯგუფის მიღწევებში;
2. ხელმძღვანელი სახავს ჯგუფურ მიზნებს გამომდინარე თავისი პროფესიული ინტერესებიდან,
დამოუკიდებლად ჯგუფის წევრების სურვილისა. ლიდერი ასახავს ჯგუფის წევრების
ინტერესებს და სურვილებს (სხვაგვარად შეიძლება დაკარგოს ლიდერის პოზიცია);
3. ხელმძღვანელისთვის მიზნის მიღწევის პროცესში აუცილებელი არ არის გაითვალისწინოს
ჯგუფის წევრების გრძნობები და ერთიანი აზრი. ლიდერი მას აუცილებლად ითვალისწინებს.
4. ხელმძღვანელისთვის დამახასიათებელია სოციალური დისტანცია ჯგუფის ხელმძღვანელს
და წევრებს შორის და ცდილობს შეინარჩუნოს ეს დისტანცია, რადგან იგი ეხმარება ჯგუფზე
ზეწოლაში. ლიდერი არის ჯგუფის ერთ-ერთი წევრი.
5. ხელმძღვანელი იღებს ძალაუფლების უფლებამოსილებას ჯგუფის გარეთა წყაროდან,
რომელიც უფლებას ანიჭებს მართოს ჯგუფი. ლიდერს ძალაუფლებას ანიჭებს თვითონ
ჯგუფი.

64
მართვის ფსიქოლოგია საქართველოს უნივერსიტეტი

ამგვარად ს. ჯიბი შეეცადა ერთმანეთისგან განესხვავებინა „ლიდერობა“ და „ხელმძღვანელობა“.

მართალია მისი ზოგიერთი მოსაზრება საკამათოა, თუმცა მაინც აჩვენებს განსხვავებულობის
ვექტორს.

ორგანიზაციული ლიდერის ფუნქციები

ყოველი ლიდერი მეტ-ნაკლები ხარისხით ასრულებს გარკვეულ ფუნქციებს, რომელთა
ჩამონათვალი საკმაოდ ფართოა. ამასთან ერთად, ლიდერის აქტუალური ფუნქციების
ჩამონათვალი კონკრეტულ სოციალურ ჯგუფში განპირობებულია ჯგუფის საქმიანობის
თავისებურებებით.

ქვემოთ ჩამოთვლილია ორგანიზაციული ლიდერის ძირითადი ფუნქციები, რომელშიც ბევრი

ფუნქცია ემთხვევა ფორმალური ხელმძღვანელის მოვალეობებს:

1. მიმართულების მიმცემი ფუნქცია. ლიდერის ერთერთი მნიშვნელოვანი ფუნქციაა -

პრიორიტეტული მიზნების განსაზღვრა, ჯგუფის ფუნქციონირება და მათი მოტივირება
მიზნის მისაღწევად.
2. დაგეგმვის ფუნქცია. ლიდერი ამა თუ იმ ხარისხით იღებს საკუთარ თავზე მოვალეობას, რათა
შეიმუშავოს მეთოდები და მოიძიოს საშუალებები პრიორიტეტული მიზნების მისაღწევად.
3. მაკონტროლებელ - მაკოორდინირებელი ფუნქცია. ლიდერი ჯგუფის საქმიანობის
კოორდინატორია. არა აქვს მნიშვნელობა, თვითონ შეიმუშავებს საქმიანობის ძირითად
მიმართულებებს თუ ზემოდან აწვდის ხელმძღვანელობა, მის მოვალეობაში უცვლელად
შედის შესრულების კონტროლის ფუნქცია.
4. ადმინისტრაციული ფუნქცია. ლიდერი არის დაჯილდოება-დასჯის წყარო. გარდა
ოფიციალური სანქციებისა, მან როგორც ჯგუფური ნორმების ფუძემდებელმა, შესაძლოა
გამოიყენოს არაფორმალური სოციალური სანქციები.
5. ექსპერტული ფუნქცია. ლიდერი ხშირად არის ის პირი, რომელსაც მიმართავენ, როგორც
სანდო ინფორმაციის წყაროს ან კვალიფიცირებულ სპეციალისტს ან თუნდაც
საყოფაცხოვრებო საკითხებთან დაკავშირებით.
6. წარმომადგენლობითი ფუნქცია. ლიდერი ჯგუფის ოფიციალური პირია, რომელსაც
წარმოადგენს საგარეო ინსტანციებში. იგი გაიგივებულია ჯგუფის წევრებთან, მათ
კოლექტიურ გონებასთან და ღირებულებებთან, ტრანსფორმაციას უკეთებს ინფორმაციას,
რომელიც მოდის ჯგუფიდან ან იღებს ჯგუფი.
7. ემოციურ - რეგულაციური ფუნქცია. ლიდერი არის ჯგუფის შიგნით პიროვნებათშორისი,
საქმიანი ურთიერთობების და მორალურ-ფსიქოლოგიური კლიმატის მარეგულირებელი
კოლექტივში.
8. ნორმების ჩამოყალიბების ფუნქცია. ლიდერი ძირითადად არის ჯგუფური ნორმების
ფუძემდებელი, ასევე პროფესიული ურთიერთობების და ქცევის ეტალონი.
9. მსოფლმხედველობის ფორმირების ფუნქცია. ლიდერი ძირითადად არის იმ ღირებულებების
წყარო, რომელიც ჯგუფის მსოფლმხედველობას აყალიბებს. ზოგადად იგი ასახავს იმ
საზოგადოების იდეოლოგიას, რომელსაც ჯგუფი მიეკუთვნება. სწორედ ლიდერია გარედან
65
მართვის ფსიქოლოგია საქართველოს უნივერსიტეტი

შემოსული ინფორმაციის მაკონტროლებელი და გადამცემი. ამის გამოა, რომ ორგანიზაციის

ფარგლებში ჯგუფის კერძო მსოფლმხედველობა ძირითადად ხელმძღვანელობის ხედვებს
შეესაბამება.
10. სიმბოლური ფუნქცია. მაღალი შეჭიდულობის ჯგუფები მიისწრაფვიან სხვა ჯგუფებისგან
განსხვავდებოდნენ არა მხოლოდ შინაგანად, არამედ გარეგანულადაც. ამგვარი ჯგუფები
გამოიმუშავებენ ჩაცმულობის და ქცევის განსხვავებულობის სხვადასხვა ნიშნებს.

ლიდერობის ზემოთ ჩამოთვლილ ფუნქციებს გააჩნიათ არაერთგვაროვანი მნიშვნელობა სხვადასხვა

ჯგუფებთან. მათი მნიშვნელობა მერყეობს კოლექტივის სიცოცხლის უნარიანობის და გარე
ფაქტორების მიხედვით. ამიტომ, ფუნქციებიდან ვერ გამოვყოფთ, თუ რომელია პირველხარისხოვანი
და მეორეხარისხოვანი. უნდა ვივარაუდოთ, რომ ხელმძღვანელის ლიდერად გახდომა
დამოკიდებულია მის საქმიანობაში ამა თუ იმ ფუნქციის აქტუალიზაციაზე, რომელსაც მისი
მიმდევრები ითხოვენ. გადამწყვეტი მნიშვნელობა გააჩნია არა იმას, თუ რომელ ფუნქციას
ახორციელებს ლიდერი, არამედ იმას, თუ როგორ ახორციელებს და როგორ აღიქმება იგი
მიმდევრების მიერ.

ორგანიზაციული ლიდერის ძალაუფლების ფორმები

ძალაუფლება არის ადამიანზე გავლენის მოხდენის შესაძლებლობა. ხოლო გავლენა არის ერთი
ინდივიდის ნებისმიერი ქცევა, რომელსაც ცვლილება შეაქვს მეორე ინდივიდის ქცევაში, განცდასა და
აზროვნებაში. ორგანიზაციული ლიდერის მნიშვნელოვანი უნარია - შეეძლოს ერთმანეთისგან
განასხვავოს საკუთარი ძალაუფლების წყარო და შეეძლოს მისი განკარგვა.

არსებობს ძალაუფლების რამდენიმე კლასიფიკაცია, რომელიც შეესაბამება როგორც ხელმძღვანელს,

ასევე ლიდერს. ჯ. ფრენჩმა და ბ. რეივენმა გამოყვეს ძალაუფლების ექვსი ძირითადი ფორმა:

ძალაუფლების 6 საბაზისო საფუძველი

წყარო განსაზღვრება
დაჯილდოება გავლენა ეფუძნება რაიმე სასურველის
ასრულებას ან შეპირების ასრულებას
იძულება გავლენა ეფუძნება ზემოქმედებას,
რომელსაც მიყავს ნეგატიურ შედეგამდე,
ან ასეთი ზემოქმედებით დამუქრება.
კომპეტენტურობა გავლენა ეფუძნება სპეციალურ ცოდნას
ან უნარებს
ინფორმაცია გავლენა ეფუძნება ინფორმაციის
დამარწმუნებელ შინაარსს
მშობლების ბავშვზე გავლენის
მაგალითები
შენ თუ მთელი კვირის განმავლობაში
გაიხეხავ კბილებს ძილის წინ, კვირას
კინოში წავალთ
შენ თუ არ გაიწმენდ კბილებს, მაშინ არ
უყურებ ტელევიზორს
კბილის ექიმმა გითხრა, რომ დღეში
ორჯერ უნდა გაიწმინდო კბილები. მან
იცის რასაც ამბობს.
შენ თუ არ გაიწმენდ კბილებს, მაშინ
გაგიჩნდება ბზარები, რომელიც
გეტკინება. და კბილის ექიმი

66
მართვის ფსიქოლოგია საქართველოს უნივერსიტეტი
გაგიბურღავს და დაგიპლომბავს
კბილებს.
რეფერენტული გავლენა ეფუძნება სხვა ინდივიდთან ან შენი უფროსი ძმა სტენი ყოველდღე
ძალაუფლება ჯგუფთან იდენტიფიკაციას ან ასეთი ორჯერ იხეხავს კბილებს
იდენტიფიკაციის სურვილს
ლეგიტიმური გავლენა ეფუძნება მოთხოვნის უფლებას მე შენი დედა ვარ და გეუბნები: ეხლავე
ძალაუფლება ან უფლებამოსილებას გაიწმინდე კბილები!
შენიშვნა. მაგალითები განეკუთვნება ვარიანტებს, რომელსაც იყენებენ მშობლები გავლენის მოსახდენად
თითეული ზემოთმოყვანილი წყაროდან, რომლებსაც სურთ მიაღწიონ, რომ მათმა შვილმა რეგულარულად
იხეხონ კბილები.

დაჯილდოება. ძალაუფლების ერთერთი წყაროა უნარი, უზრუნველყო დადებითი შედეგი მეორე

ადამიანისთვის ან სასურველი მიზნის მისაღწევად დახმარების საშუალებით, ან ღირებული
დაჯილდოების შეთავაზების საშუალებით. ზოგიერთი დაჯილდოება პიროვნებისთვის ძალიან
მნიშვნელოვანია (მაგალითად ახლობელი ადამიანის ღიმილი). სხვა სახის დაჯილდოებას, როგორიც
არის ფული, შეიძლება ვუწოდოთ უსახური (უპიროვნო). ზოგჯერ ადამიანები იყენებენ
დაჯილდოებას აშკარა ვაჭრობის დაწყების წინ: მენეჯერმა შეიძლება თანამშრომელს შეთავაზოს
პრემია ზეგანაკვეთური სამუშაოსთვის. სხვა შემთხვევებში დაჯილდოებების შესაძლებლობები
იღებენ უფრო ფარულ ფორმებს. სპეციალური შეთანხმების გარეშეც კი, მუშაკს შეიძლება იმედი
ჰქონდეს, რომ მისი გულმოდგინე შრომა და ხელმძღვანელის სურვილებისადმი ყურადღების
გამომჟღავნება, მიიყვანს საბოლოოდ ხელფასის გაზრდამდე.

იძულება. მჟღავნდება დიაპაზონში – ფიზიკური დასჯიდან დასჯით მუქარამდე, ან უკმაყოფილების

ფარულ ნიშნებამდე. მაგალითად, ბავშვის დარწმუნების მრავალი წარუმატებელი მცდელობის
შემდეგ, რომ დაწვეს საწოლში და დაიძინოს, მშობლებს შეუძლიათ უბრალოდ ძალით დააწვინონ იგი
და კარები გამოუხურონ. ხოლო უფროსს შეუძლია დაემუქროს თანამშრომელს დისციპლინრული
სანქციებით, რომელსაც მიიღებს იგი, თუ კიდევ დაიგვიანებს სამსახურში.

კომპეტენტურობა. სპეციალური ცოდნა, გამოცდილება და უნარები არიან ძალაუფლების წყაროები.

ჩვენ პატივს ვცემთ ოსტატებს და ვითვალისწინებთ მათ რჩევებს, რადგან გვჯერა, რომ მათი ცოდნა
დაგვეხმარება ჩვენი მიზნების მიღწევაში. თუ ავტორიტეტული ექიმი გვირჩევს, რომ
ყოველდღიურად მივიღოთ ალერგიის საწინააღმდეგო სამი მწვანე აბი, ჩვენ ასეც ვიქცევით,
მიუხედავად იმისა, გვაქვს თუ არა ზუსტი ცოდნა წამლის შემცველობასა და მისი ზემოქმედების
პრინციპებზე. ზუსტად ასევე ალპინისტები, რომლებიც გადიან მთის საშიშ მონაკვეთს, აიღებენ
მარშრუტს, რომელსაც შეთავაზებს მათ უფრო გამოცდილი მეგზური.

ინფორმაცია. ჩვენ ხშირად ვცდილობთ გავლენა მოვახდინოთ ადამიანებზე, რომლებსაც ვაწვდით

ინფორმაციას ან ლოგიკურ არგუმენტებს, რათა, როგორც ვფიქრობთ, მივმართოთ ისინი სწორი
მიმართულებით. მეგობარმა, რომელსაც სურს, რომ თქვენ დაესწროთ კონცერტს, შეიძლება გითხრათ,
რომ ამ კონცერტზე შესრულდება თქვენი საყვარელი მუსიკა. ასეთ შემთხვევაში გავლენის მომხდენი
პირი ექსპერტი არ არის. სასურველ ეფექტს მოახდენს ინფორმაციის შინაარსი. ინფორმაცია არის
სოციალური გავლენის ყოვლის მომცველი ფაქტორი.

რეფერენტული ძალაუფლება. გავლენის შემდეგი საფუძველი დაკავშირებულია „ინდივიდი–

ინდივიდის“ და „ინდივიდი–ჯგუფის“ ურთიერთქმედებასთან. იგი გამოიყენება ისეთ შემთხვევებში,
67
მართვის ფსიქოლოგია საქართველოს უნივერსიტეტი

როდესაც ჩვენ აღტაცებულები ვართ ვიღაცით ან თავს ვაიგივებთ რომელიმე ჯგუფთან და გვსურს
ვიყოთ მათი მსგავსი. ასეთ შემთხვევაში ჩვენ შეგვიძლია თავისუფლად გადავიღოთ მათი ქცევა და
შევასრულოთ თხოვნები, რომელიც მიგვიყვანს იქამდე, რომ გავხდეთ „თავისიანი“. ყოველდღიურ
ცხოვრებაში ჩვენ შეგვიძლია არ ვიფიქროთ იდენტიფიკაციაზე, როგორც გავლენის ტიპზე, მაგრამ
სინამდვილეში მისი ზემოქმედება არის ძალიან ძლიერი. ამის მაგალითია პატარა ბავშვი, „რომელიც
„პირში უყურებს“ უფროს ძმას და ცდილობს გადაიღოს მისი მანერები. ახალგაზრდა ქალი, რომელიც
ეწევა სპეციფიური მარკის სიგარეტს, რათა დაემსგავსოს ლამაზ, მოხდენილ და დამოუკიდებელ ქალს,
რომელიც რეკლამას უკეთებს ამ სიგარეტს, აღმოჩნდება იდენტიფიკაციის გავლენის ქვეშ. გარდა
ამისა, რეივენმა (Raven, 1992) განიხილა „ნეგატიური იდენტიფიკაციის“ შესაძლებლობა, რომელიც
ხდება იმ შემთხვევაში, როდესაც ჩვენ გვსურს არ დავემსგავსოთ არასიმპატიურ და არამიმზიდველ
ადამიანს ან უსიამოვნების გამომწვევ ჯგუფის წევრებს. იმისათვის, რომ თავიდან ავიცილოთ
იდენტიფიკაცია არამიმზიდველ ადამიანთან, ჩვენ შეგვიძლია განზრახ ვთქვათ უარი მათი ქცევის
გადაღებისგან.

ლეგიტიმური ძალაუფლება. ზოგჯერ ინდივიდს გააჩნია უფლება ან უფლებამოსილება მოითხოვოს

სხვა ადამიანისგან გარკვეული სახის ქცევა. სკოლის მასწავლებელს, რომელიც აიძულებს
ჩამორჩენილ მოსწავლეს შეასრულოს დამატებითი დავალება და გენერალს, რომელიც
საბრძოლველად უშვებს არმიას, გააჩნიათ ლეგიტიმური ძალაუფლება. უმრავლეს ოჯახებში
მშობლებს სჯერათ, რომ მათ გააჩნიათ უფლება მოთხოვონ შვილებს, რომ დროულად დაწვნენ
დასაძინებლად, ხოლო შვილები ვალდებულად თვლიან თავს, რომ დაემორჩილონ მოთხოვნას.
ბავშვები შეიძლება შეეცადონ დაარწმუნონ მშობლები, რომ დასაძინებლად წასვლის დრო შეცვალონ
ან თხოვონ, რომ დაუშვან გამონაკლისი, თუმცა, როგორც წესი, ისინი აღიარებენ მშობლების უფლებას
რომ სახლში დანერგონ ოჯახური კანონები.

სოციალური როლები, როგორიც არის მშობელი და ბავშვი, პოლიციის ოფიცერი და მოქალაქე,

უფროსი და დაქვემდებარებული, კარნახობენ სოციალური ინტერაქციის თითეულ მონაწილეს
ლეგიტიმური უფლებების და მოვალეობების მიღებას. თუ ვინმე გადახრილია საზოგადოდ
მიღებული სოციალური ნორმებისგან, ჩვენ ვთვლით, რომ ჩვენ უფლება გვაქვს მივცეთ დამნაშავეს
შენიშვნა.

უძლურების ძალა. ლეგიტიმური ძალაუფლების განსაკუთრებული შემთხვევაა ფენომენი, რომელსაც

რეივენი უწოდებს უძლურების ძალას. გააანალიზეთ შემდეგი თხოვნები: ბავშვი თხოვს დედას
მოეხმაროს სათხილამური ფეხსაცმელების გახდაში; კარგად ჩაცმული უცხოელი ტურისტი
დამტვრეული ინგლისურით ითხოვს აჩვენონ გზა ავტობუსის გაჩერებისკენ; მომხმარებელი,
რომელიც ცუდად ხედავს, თხოვს გარშემომყოფებს წაუკითხონ ამა თუ იმ საქონლის ფასი. თითეულ
შემთხვევაში, ინდივიდი, რომელიც დახმარებას საჭიროებს იმყოფება უძლურ მდგომარეობაში. ასეთ
შემთხვევაში ადამიანები, რომლისკენაც მიმართულია თხოვნა, შეეცდებიან მის დაკმაყოფილებას,
სოციალური პასუხისმგებლობის ნორმის თანახმად. თუმცა რეივენი გვაფრთხილებს, რომ
დახმარების საჭიროების მქონე პირების სოციალური გავლენა ზოგჯერ თვითონ მათ უჯდებათ
ძვირად. ადამიანები, რომლებიც მუდმივად მიიწერენ უძლურებას, ბოლოს და ბოლოს თავიანთ მე–
კონცეფციაში ჩაირთავენ არაკომპეტენტურობის განცდას.

68
მართვის ფსიქოლოგია საქართველოს უნივერსიტეტი

ბოლო წლებში რეივენმა შეავსო ძალაუფლების ექვსი ბაზისური საფუძვლის კონცეფცია გავლენის
სხვა საშუალებების ანალიზით (Raven, 1992; Raven, Schwarzwald & Koslowsky, 1998). მაგალითად,
ზოგჯერ ადამიანზე გავლენის მოსახდენად გამოიყენება „გარემო რეალობით მანიპულირება“.
წყობიდან გამოსულმა სახლის მფლობელმა, რომელიც დაიღალა მეზობლების ბავშვების მიმართ
ყვირილით, რადგან ხმაურით იჭრებიან მის კერძო საკუთრებაში, ბოლოს და ბოლოს შესაძლოა
ააშენოს მაღალი ღობე, რომელიც ხელს შეუშლის მის ნაკვეთზე ბავშვების გადმოსვლას. ფიზიკური
გარემოს შეცვლით სახლის მფლობელი ცვლის ბავშვების ქცევას. სხვა გზაა, მესამე ძალით აპელირება.
კამათის დროს ბავშვმა შეიძლება უთხრას თავის დას: „თუ თავს არ დამანებებ, მამას ვეტყვი!“
ამგვარად ბავშვი ცდილობს შეცვალოს დის ქცევა, იყენებს რა მესამე ძალის ყოვლის შემძლეობის
მუქარას.

ასევე ორგანიზაციული ლიდერის კონტექსტში საინტერესოა კ. ბლანშარის კლასიფიკაცია, რომელშიც

ავტორი აღწერს ლიდერის ძალაუფლების შემდეგ წყაროებს:

 თანამდებობის (მდგომარეობის) ძალაუფლება არის ძალაუფლების შედარებით

გავრცელებული ფორმა. იგი მიეკუთვნება დაკავებულ თანამდებობას;
 პირადი ძალაუფლება გამომდინარეობს პირადი თვისებებიდან, როგორიც არის ხასიათი,
ენთუზიაზმი, შთაგონება და სიბრძნე. პირადი ძალაუფლება ძლიერდება ძლიერი
პიროვნებათშორისი უნარების ხარჯზე, როგორიც არის ურთიერთობის ან დარწმუნების
უნარი.
 ამოცანის ძალაუფლება გამომდინარეობს გადასაჭრელი ამოცანის ან კონკრეტული სამუშაოს
თავისებურებიდან. ეს ძალაუფლება საშუალებას აძლევს ადამიანს დაეხმაროს სხვებს რაიმე
საქმის შესრულებაში ან პირიქით დაბლოკოს საქმის შესრულება.
 კომპეტენტურობის (ცოდნის) ძალაუფლება ექმნება ადამიანს იმის შედეგად, რომ მას გააჩნია
განსაკუთრებული გამოცდილება, ცოდნა, უნარი, ხარისხი ან განათლების დიპლომი. ცოდნის
ძალაუფლება შეიძლება გადაიტანო ერთი სამსახურიდან მეორეში;
 ურთიერთობის ძალაუფლება გამომდინარეობს თანამშრომლობიდან და კოლეგიალობიდან ან
მეგობრობიდან.

ყოველი ადამიანი ასე თუ ისე ფლობს ძალაუფლების თითეულ ამ ფორმას და როგორც წესი,
ანაწილებს მას არათანაბარზომიერად. პრაქტიკა აჩვენებს, რომ ხელმძღვანელების უმრავლესობა
ადექვატურად ვერ აღიქვამს იმ ძალაუფლების კომპონენტებს, რომელსაც ფლობენ, თუმცა, როდესაც
ახორციელებენ მართვას, შეუძლიათ ზუსტად აღწერონ ძალაუფლების ის ფორმა, რომელსაც
ახორციელებენ.

ლიდერობის თეორიების ევოლუცია მე-20 საუკუნეში

მიუხედავად იმისა, რომ ლიდერობა მკვლევარების ყურადღებას იპყრობდა ადრეული პერიოდიდან,
მეცნიერული კვლევის შესაძლებლობა გაჩნდა მხოლოდ მე-20 საუკუნეში, რაც დაკავშირებული იყო
ისეთი მეცნიერების განვითარებასთან, როგორიც არის ფსიქოლოგია და სოციოლოგია, ასევე
ფსიქოდიაგნოსტიკური მეთოდები.

69
მართვის ფსიქოლოგია საქართველოს უნივერსიტეტი

ლიდერობას განიხილავდნენ მთელი მე-20 საუკუნის განმავლობაში, სხვადასხვა ასპექტებზე

ყურადღების გამახვილებით, რის შედეგადაც დაგროვდა მდიდარი ემპირული მასალა და შემუშავდა
მრავალი მოდელი და კონცეფცია.

ლიდერობის თეორიების შემუშავების დროს, მკვლევარები ცდილობდნენ ეპოვათ პასუხი შემდეგ

კლასიკურ კითხვებზე: „რატომ ხდება ზოგი ადამიანი ლიდერი, სხვები კი არა?“; „რა თვისებები უნდა
ჰქონდეს ადამიანს, რათა ლიდერი გახდეს?“; „რა და როგორ უნდა გააკეთოს ადამიანმა, რომ გახდეს
ლიდერი და შეინარჩუნოს ეს სტატუსი?“ და ა.შ.

იმის მიხედვით, თუ რა არის კვლევის საგანი, მე-20 ს-ის ლიდერობის თეორიების უმრავლესობა,
რომელთაც გააჩნდათ პრაქტიკული ღირებულება, კლასიფიცირდა შემდეგ მიდგომებში:

1. პერსონალისტური მიდგომა მიმართულია ლიდერის პიროვნების და მისი ფსიქოლოგიური

თვისებების შესწავლაზე, თუ რა ხდის მას ლიდერად.
2. სიტუაციური მიდგომა მიმართულია ლიდერობის პროცესის სიტუაციური კონტექსტის
შესწავლაზე;
3. ქცევისეული მიდგომა მიმართულია ლიდერის უშუალო ქცევის შესწავლაზე, მისი
ურთიერთობების თავისებურებაზე მიმდევრების მიმართ და მის მოტივაციურ გავლენაზე.
4. ღირებულებითი მიდგომა მიმართულია ლიდერის ინდივიდუალურ-პიროვნული და ჯგუფის
შიდა სტრუქტურის ჩამოყალიბების და გარდაქმნის შესწავლაზე.

პერსონალისტური მიდგომა

ლიდერობის ერთ-ერთი ყველაზე ადრეული თეორია, რომელიც პირველად გამოჩნდა მე-20 საუკუნის
პირველ ნახევარში, ორიენტირებული იყო ლიდერული თვისებების შესწავლაზე.

ლიდერული თვისებების კონცეფციის წამყვანი ჰიპოთეზა ვარაუდობდა, რომ გამოჩენილ ლიდერებს

დაბადებიდანვე აქვთ თანდაყოლილი თვისებები, რომელიც მათ განასხვავებს სხვა ადამიანებისგან.
შესაბამისად, იმისათვის, რომ გავიგოთ, თუ რატომ ხდება ზოგი ადამიანი ლიდერი, ხოლო ზოგი არა,
აუცილებელია ლიდერის თვისებების შესწავლა.

თვისებების თეორია გახდა გაგრძელება „დიდი ადამიანის“ თეორიისა, რომლის ფუძემდებელია

ინგლისელი ფსიქოლოგი და ანტროპოლოგი, ბიომეტრიის ერთ-ერთი შემქმნელი, ფრენსის გალტონი,
რომელმაც წიგნში „ტალანტის მემკვიდრეობითობა, მისი კანონები და შედეგები“, ახსნა ლიდერობის
ფენომენი მემკვიდრეობითი ფაქტორების ერთობლიობის საფუძველზე. ამ იდეის განვითარება გახდა
მკვლევარების მიერ წამოყენებული ვარაუდი, რომ ყველა ეფექტურ ლიდერს გააჩნია მათთვის
საერთო თვისებები, რომელიც ეხმარება მათ ლიდერული პოზიციის დაკავებაში.

თვითონ თვისებების კონცეფციის იდეა საკმაოდ მიმზიდველი იყო. თუ მკვლევარები ნამდვილად

შეძლებდნენ გამოეკვეთათ ლიდერული თვისებები, რომლის საშუალებითაც ადამიანი ლიდერი
ხდება, მაშინ ამის საფუძველზე შესაძლებელი იქნებოდა უკვე ადრეულ ეტაპზე გამოკვეთილიყვნენ
ახალგაზრდები, რომლებსაც ეს თვისებები ექნებოდათ და განევითარებინათ მათი პოტენციალი.
თუმცა, მე-20 საუკუნის პირველ ნახევარში ჩატარებულმა ფართომასშტაბიანმა კვლევებმა აჩვენა
70
მართვის ფსიქოლოგია საქართველოს უნივერსიტეტი

სხვადასხვა ლიდერული თვისებები. 1940 წ, ამერიკელმა ფსიქოლოგმა კ. ბერდმა გააანალიზა

არსებული კვლევების შედეგები და შეადგინა თვისებების ერთიანი სია, რომელშიც შედიოდა
თვისებების 79 დასახელება. გარდა ამისა, არც ერთ ამ თვისებას არ ჰქონდა მყარი ადგილი
ჩამონათვალში. მაგ. 65% შემთხვევაში თვისება მოხსენიებული იყო მხოლოდ ერთხელ, 16-20%-ის
შემთხვევაში მხოლოდ ორჯერ, 4-5%-ის შემთხვევაში სამჯერ და მხოლოდ თვისებების 5% იყო
დასახელებული ოთხჯერ.

შედარებით ხშირად მოხსენებული თვისებები იყო ინიციატივიანობა, პოპულარობა,

კომუნიკაბელურობა, ენთუზიაზმი და თავდაჯერებულობა.

1948 წ. სტოგდილმა გააანალიზა 124 კვლევა და აღნიშნა, რომ შედეგები ხშირად წინააღმდეგობაში
მოდიან ერთმანეთთან. სხვადასხვა სიტუაციებში ჩნდებოდნენ ლიდერები, რომლებსაც ხშირად
სხვადასხვა, ურთიერთსაწინააღმდეგო ლიდერული თვისებები ჰქონდათ. ჩატარებული ანალიზის
საფუძველზე სტოგდილმა დაასკვნა, რომ „ადამიანი ვერ გახდება ლიდერი მხოლოდ იმის გამო, რომ
გააჩნია გარკვეული პიროვნული თვისებები“.

ამგვარად, მცდელობა, გამოეყოთ ლიდერული თვისებები, წარუმატბელი აღმოჩნდა, რადგან ნათელი

გახდა, რომ არ არსებობს ისეთი თვისებები, რომელიც ყველა ლიდერისთვის საერთო იქნება.
სხვადასხვა სიტუაციაში მოღვაწე ლიდერები ავლენენ განსხვავებულ თვისებებს, რომლებიც
კონკრეტულ სიტუაციებს შეესაბამებიან. გარდა ამისა, დაქვემდებარებულებზე გავლენას ახდენს არა
თვისებები, არამედ ლიდერის ქცევები. ერთი და იგივე საქმიანობა სხვადასხვა ლიდერმა შეიძლება
განახორციელოს სხვადასხვაგვარად, გამომდინარე მათი ინდივიდუალური თავისებურებებიდან და
შესაძლოა, ყველა აღმოჩნდეს ეფექტური. თუმცა, ლიდერის პიროვნული და საქმიანი თვისებები
მაინც მნიშვნელოვანია, მაინც ახდენს გავლენას ლიდერის საქმიანობაზე და განსაზღვრავს მის
წარმატებას.

ამგვარად, შეიძლება დავასკვნათ, რომ ლიდერის წარმატება დამოკიდებულია მის უნარზე,

გამოავლინოს საჭირო თვისებები შესაფერის სიტუაციაში.

ლიდერული თვისებების ადრეული კვლევების შეზღუდვები ის იყო, რომ მასში არ იყო

გათვალისწინებული ისეთი ასპექტები, როგორიც არის პროფესიული ურთიერთობების ხასიათი
ლიდერსა და დაქვემდებარებულს შორის, მათი თავისებურებები, გარემო პირობები და სხვა.

მიუხედვად იმისა, რომ თვისებების თეორიამ ვერ მოიკიდა ფეხი, ზოგიერთი მოდელი ყურადღების
ღირსია, რომელიც ორგანიზაციული ლიდერობის პოტენციალის ამაღლების ზოგად თვისებებს
განსაზღვრავს.

რ. სტოგდილის ლიდერული თვისებების მოდელი.

1974 წ. სტოგდილმა გააანალიზა ლიდერული თვისებების ბოლო 70 წლის განმავლობაში დაგროვილი

ასობით კვლევა და შემოგვთავაზა ლიდერის წარმატების შემდეგი პიროვნული მახასიათებლები:

 თავდაჯერებულობა და პიროვნული მთლიანობა;

71
მართვის ფსიქოლოგია საქართველოს უნივერსიტეტი

 აქტიობა და მზაობა (მისწრაფება) ამოცანების გადასაჭრელად;

 სიმტკიცე და გულმოდგინება მიზნის მისაღწევად;
 სითამამე და ორიგინალურობა პრობლემების გადაჭრის დროს;
 ინიციატივის გამოვლენისკენ სწრაფვა სოციალურ სიტუაციებში;
 მზაობა, პასუხი აგოს საკუთარ გადაწყვეტილებებზე და ქცევებზე;
 უნარი, გაანეიტრალოს პიროვნრბათშორისი დაძაბულობა, მოთმინების და სიმტკიცის უნარი
სირთულეებთან გამკლავების დროს;
 უნარი, გავლენა მოახდინოს სხვა ადამიანებზე და ორგანიზება გაუკეთოს მათ ერთობლივ
საქმიანობას, დაუქვემდებაროს ამოცანების შესრულებას.

უ. ბენისის ლიდერული თვისებების მოდელი

ბენისმა გამოყოს ორგანიზაციული ლიდერის ექვსი მნიშვნელოვანი თვისება:

 ადამიანების წარმართვა გარკვეული მიმართულებით - მიზნების და მოქმედებების ნათლად

გაგება, როგორც პროფესიონალის და როგორც პიროვნების, უნარი გამოავლინოს
დაჟინებულობა წარუმატებლობის დროს;
 შინაგანი ვნება - მისწრაფება გამოიყენო ის შესაძლებლობები, რომელსაც ცხოვრება გთავაზობს
და რომელიც თანხვედრაშია მოწოდების ან პროფესიის ვნებასთან.
 პიროვნების მთლიანობა - რომელიც წარმოიშვება საკუთარი თავის ცოდნით,
გულწრფელობით და პიროვნული სიმწიფით. ძლიერი და სუსტი მხარეების ცოდნა, საკუთარი
პრინციპების ერთგულება, სურვილი და უნარი ისწავლო სხვა ადამიანებისგან და მათთან
მუშაობის უნარი.
 ნდობა (საიმედოობა) - უნარი, მოიპოვო სხვა ადამიანების ნდობა.
 ცნობისმოყვარეობა - თვითსრულყოფისკენ სწრაფვა;
 სითამამე - რისკისადმი და სიახლისადმი მზაობა, ექსპერიმენტირება.

ა. ლოუტონის და ე. როუზის ლიდერული თვისებების მოდელი

1987 წ. ლონდონში ჩატარებული ხელმძღვანელების სემინარების შედეგების მიხედვით, ლოუტონმა

და როუზმა შემოგვთავაზეს შემდეგი 10 თვისება, რომელიც ზრდიდა ორგანიზაციული ლიდერის
ეფექტურობა.

 შორსმხედველობა - უნარი, დაინახოს პერსპექტიული მიზნები, ჩამოაყალიბოს ორგანიზაციის

სახე და ამოცანები;
 პრიორიტეტების განსაზღვრის უნარი - განასხვავოს, რა არის აუცილებელი და რა არის
მნიშვნელოვანი. დაქვემდებარებულების მოტივირების უნარი;
 პიროვნებათშორისი ურთიერთობის უნარი;
 პოლიტიკური ინტუიცია - უნარი, გაუგოს თავის გარემოცვას და ძალაუფლების მქონე პირებს;
 სიმტკიცე და შეურყევლობა ოპონენტის მიმართ;
 ქარიზმა;
72
მართვის ფსიქოლოგია საქართველოს უნივერსიტეტი

 რისკზე წასვლის უნარი, ასევე დელეგირების უნარი;

 მოქნილობა - ახალი იდეების და გმოცდილების მიღების უნარი;
 გადაწყვეტილების მიღება და სიმტკიცე, როდესაც ამას ითხოვს გარემოება.

სიტუაციური მიდგომა

პერსონალისტური მიდგომის ალტერნატივად მე-20ს-ის პირველ ნახევარში განვითარება დაიწყო

სიტუაციურმა მიდგომამ ლიდერობის კვლევის საკითხებში. კვლევები მიმართული იყო იმაზე, თუ
რა გავლენას ახდენდა სიტუაციური ფაქტორები ლიდერის ეფექტურობაზე.

სიტუაციური თეორიების მომხრეები ხაზს უსმევენ იმას, რომ ლიდერული თვისებები შედარებითია.
მათი აზრით, სხვადასხვა გარემოებებმა შესაძლოა „მოითხოვონ“ სრულიად განსხვავებული ტიპის
ლიდერები. ამიტომ ჯგუფური ცხოვრების ზოგ სიტუაციაში ლიდერები ხდებიან ისეთი ადამიანები,
რომელთაც გააჩნიათ ამ ჯგუფისთვის უფრო მეტად შესაფერისი თვისებები. შესაბამისად, იმისათვის,
რომ გავიგოთ ლიდერობის ბუნება, აუცილებელია სიტუაციების შესწავლა, რომელშიც იკვეთება ესა
თუ ის ლიდერი.

ე. ბოგარდუსი ამტკიცებდა, რომ ლიდერობის პროცესი ჯგუფში ვითარდება ამ ჯგუფის ბუნების

შესაბამისად და იმ ამოცანების შესაბამისად, რომელსაც ეს ჯგუფი წყვეტს.

1928 წ. გ. პერსონმა წამოაყენა შემდეგი ჰიპოთეზები: ა) თითეული სიტუაცია განსაზღვრავს იმ

განსაკუთრებულ თვისებებს, რომელიც აუცილებელია ლიდერისთვის, რათა ეფექტურად მართოს
ახალ პირობებში. ბ) ინდივიდის თვისებები, რომლებიც განსაკუთრებულ სიტუაციებში შეიძლება
განისაზღვროს, როგორც ლიდერული, თავისთავად არის ინდივიდის გამოცდილება წინარე
სიტუაციებიდან. ამგვარად, მათი აზრით ლიდერობა დაკავშირებულია პირველ რიგში სიტუაციურ
ასპექტებთან და მხოლოდ შემდეგ ინდივიდის თვისებებთან.

ადრინდელ სიტუაციურ თეორიებში ლიდერი ხშირად იყო წარმოდგენილი, როგორც ჯგუფის ერთ-
ერთი ფუნქცია, „როგორც მისი ინსტრუმენტი“. ამ წარმოდგენიდან გამომდინარე, ლიდერად ჯგუფში
შეიძლება აღიარონ ის ადამიანი, რომელიც ყველაზე უკეთ აკმაყოფილებს მათ მოთხოვნებს, არის
ჯგუფის ნორმების და ღირებულებების გამტარებელი. შესაბამისად, ლიდერის თვისებები ხდება
შედარებითი, ხოლო ლიდერობა დადის სიტუაციურ ფუნქციამდე.

ამგვარად, ადრეული სიტუაციური თეორიები აღმოჩენდნენ მეორე უკიდურესობაში, როდესაც

ლიდერობის წარმატება მიაწერეს მხოლოდ სიტუაციურ ფაქტორებს.

შემდგომ სიტუაციურ თეორიებში მკვლევარების ყურადღება მიმართული იყო სხვადასხვა

სიტუაციური პირობების და ლიდერობის ეფექტურ ურთიერთკავშირზე.

ლიდერობის განვითარების თეორიების მომხრეების უდიდესი დადებითი წვლილი მდგომარეობდა

იმაში, რომ მათ ყურადღება მიაქციეს ლიდერად ჩამოყალიბების პროცესში იმ სიტუაციას, რომელშიც
იგი ხორციელდება. სიტუაციური ფაქტორები ახდენენ გადამწყვეტ გავლენას ლიდერობის ტიპზე და

73
მართვის ფსიქოლოგია საქართველოს უნივერსიტეტი

მის ჩამოყალიბებაზე. მართლაც თვისებები, რომლებიც ერთ სიტუაციაში შეიძლება იყოს

ლიდერული, სხვა პირობებში შეიძლება ნეიტრალური აღმოჩნდეს ან საერთოდ ხელისშემშლელიც კი.

მრავალი ადრინდელი სიტუაციური თეორიების ნაკლია ის, რომ მასში შემცირდა პიროვნების
აქტივობის როლი და ლიდერის შესაძლებლობა, მოერგოს სიტუაციას, რითაც ცვლის თავისი ქცევის
სტილს.

თუმცა, უფრო მოგვიანებით, ე. ჰარტლიმ შემოგვთავაზა „მოდელი“, რომელიც იძლეოდა

განსხვავებულ ინტერპრეტაციას იმ ფაქტისა, რომ მხოლოდ ზოგიერთი ადამიანი ხდება ლიდერი და
მხოლოდ სიტუაცია არ განსაზღვრავს მათ ლიდერად გახდომას. ამ მოდელის მიხედვით, ლიდერობის
პროცესში მოქმედებს შემდეგი კანონზომიერებები:

 თუ ადამიანი ხდება ლიდერი ერთ სიტუაციაში, არ არის გამორიცხული, რომ სხვა

სიტუაციაშიც გახდეს ლიდერი;
 სტერეოტიპული აღქმის შედეგად, რომელიც გამოავლინა ადამიანმა, როგორც ლიდერმა ერთ
სიტუაციაში, ჯგუფის მიერ განიხილება, როგორც „ლიდერი საერთოდ“ (ყველა სიტუაციაში);
 როდესაც ადამიანი ხდება ლიდერი ერთ სიტუაციაში, იგი იძენს ავტორიტეტს, რომელიც ხელს
უწყობს რომ სხვა დროსაც აირჩიონ ლიდერად;
 ლიდერად ხშირად ირჩევენ ადამიანს, რომელსაც გააჩნია მოტივაცია, რათა მიაღწიოს ამ
სტატუსს.

შემდგომში მკვლევრები შეეცადნენ გადაელახათ თეორიის შეზღუდვა, რომელიც ლიდერობას

ახსნიდა, როგორც რომელიმე ერთ-ერთი ფაქტორის (სიტუაციური ან ინდივიდუალური თვისება)
გავლენის შედეგს. ლიდერობის ფორმულაში დაიწყეს დამატებითი ცვლადების დამატება, მათ შორის
პიროვნების შესწავლის სხვადასხვა კონცეპტუალური მიდგომებიდან, რომელმაც ხელი შეუწყო
სისტემური თეორიების განვითარებას. მრავალ თეორიაში ლიდერობას აღწერდნენ, როგორც ჯგუფში
პიროვნებათშორისი ურთიერთობების ორგანიზაციის პროცესს, ხოლო ლიდერს, როგორც ამ
პროცესის მმართველ სუბიექტს.

ფ. ფიდლერის ლიდერობის სიტუაციური თეორია

ფრედ ფიდლერის (F. Fiedler) თეორია კლასიკური და შედარებით ცნობილი სისტემური თეორიაა,
რომელიც შემუშავებულია სიტუაციური მიდგომისთვის. მას საფუძვლად უდევს ეფექტური
ლიდერობის ალბათობის მოდელი, რომელიც ვარაუდობს, რომ ლიდერის ეფექტურობას გააჩნია
ალბათური ხასიათი და დამოკიდებულია იმაზე, თუ ჯგუფთან ურთიერთობის სტილი რამდენად
შეესაბამება მის სიცოცხლისუნარიანობას.

ფიდლერი დაეყრდნო ემპირული კვლევების შედეგებს და გააკეთა შემდეგი დასკვნა: „. . . ლიდერის

მუშაობა ასევე დამოკიდებულია ორგანიზაციაზე, მის დამოკიდებულებაზე ორგანიზაციის მიმართ
და მის პიროვნულ თვისებებზე. უაზრობა იქნება ვისაუბროთ უბრალოდ ეფექტურ ან არაეფექტურ
ლიდერზე, ჩვენ შეგვიძლია ვისაუბროთ მხოლოდ იმ ლიდერზე, რომელსაც გააჩნია ტენდენცია, იყოს
ეფექტური ერთ სიტუაციაში ან არაეფექტური სხვა სიტუაციაში“.

74
მართვის ფსიქოლოგია საქართველოს უნივერსიტეტი

ფიდლერის მოდელის უკეთ გაგება შესაძლებელია, თუ განვიხილავთ ლიდერის ქცევას ისეთ

სიტუაციაში, სადაც იგი რეალიზდება ლიდერობის პროცესში. ავტორის აზრით, ლიდერის ქცევა
დიდწილად დეტერმინირებულია ლიდერული მოთხოვნილებებით, რომელიც განსაზღვრავს
ლიდერობის მოტივაციურ მხარეს. მნიშვნელოვანი ლიდერული მოთხოვნილებებიდან ფიდლერი
გამოყოფს პიროვნებათშორისი ურთიერთობების დამყარების და განვითარების მოთხოვნილებას და
ამოცანის შესრულების მოთხოვნილებას. სხვადასხვა ლიდერთან წამყვანი მოთხოვნილებები
შეიძლება განსხვავებული იყოს. ზოგიერთი ლიდერი დიდ მნიშვნელობას ანიჭებს ამოცანაზე
ორიენტაციით მიზნის მიღწევას, ხოლო ზოგიერთისთვის უფრო მნიშვნელოვანია
პიროვნებათშორისი ურთიერთობები საქმიანობაში. ლიდერული მოთხოვნილებებიდან
გამომდინარე, ავტორი გამოყოფს ლიდერობის ორ ძირითად სტილს.

ურთიერთობაზე ორიენტირებული სტილი. ლიდერი კმაყოფილებას იღებს სხვა ადამიანებთან კარგი

ურთიერთობით (როგორც დაქვემდებარებულებთან, ისე ზემდგომებთან). მისი თვითპატივისცემა
პირველ რიგში დამოკიდებულია მათთან ურთიერთობაზე. შესაბამისად იგი დაინტერესებულია და
უფრო მგრძნობიარეა იმაზე, თუ როგორ გრძნობენ თავს ჯგუფის წევრები.

ამოცანის წარმატებით შესრულებაზე ორიენტირებული სტილი. ლიდერი ორგანიზებას უკეთებს

სამუშაოს ზუსტი და პირდაპირი ბრძანებებით და ინსტრუქციებით, რომელიც რეგლამენტირებას
უკეთებს დაქვემდებარებულების ორგანიზაციულ ქცევას. ლიდერი კომფორტულად გრძნობს თავს,
როდესაც ზემდგომებიდან იღებს ზუსტ მითითებებს.

თავის შრომებში ფიდლერი ხაზს უსმევს იმას, რომ ორივე ლიდერული სტილი ეფექტური იქნება
შესაბამის სიტუაციებში. ამასთან ერთად, იგი არ იზიარებს იმ შეხედულებას, რომ არსებობს
უნივერსალური სტილი, რომელიც ეფექტური იქნება ნებისმიერ სიტუაციაში. შედარებით მისაღები
სტილი დამოკიდებული იქნება ამოცანის ხასიათზე და იმ სიტუაციის თავისებურებებზე, რომელშიც
მუშაობ.

სიტუაციის აღსაწერად ფიდლერის თეორიის ფარგლებში გამოიყო სამი ძირითადი სიტუაციური

ცვლადი:

1. ურთიერთობა „ლიდერი-დაქვემდებარებული“ (სასურველი - არასასურველი);

2. ჯგუფური ამოცანის სტრუქტურა და არსი (ნათელი ამოცანა და მისი გადაწყვეტა, ერთადერთი
ან მრავალვარიანტიანი გადაწყვეტა, ჯგუფის წევრების თანხმობა ან არდათანხმება ამოცანის
გადაწყვეტის სისწორესთან დაკავშირებით და ა.შ.);
3. პოზიციური ძალაუფლება (ფართო უფლებამოსილებები, რომლის შესაბამისად ლიდერს
შეუძლია დააჯილდოვოს ან დასაჯოს დაქვემდებარებულები).

რასაკვირველია, რომ პრაქტიკული სიტუაცია სრულიად განსხვავებული იქნება სამშენებლო

ორგანიზაციის ხელმძღვანელსა და სამეცნიერო-კვლევითი განყოფილების ხელმძღვანელს შორის.
პირველ შემთხვევაში ტექნიკური დავალება შეიძლება რთული იყოს (მაგ. სახლის აშენება), მაგრამ იგი
სტრუქტურირებულია და გაწერილია ეტაპობრივად, ამასთან ერთაად ხელმძღვანელს აქვს ძლიერი
თანამდებობრივი ძალაუფლება, რითაც შეუძლია თვითონ შეარჩიოს, როგორც მუშაკები, ისე იდეები.
მეორე შემთხვევაში, სამეცნიერო კვლევითი ამოცანა ნაკლებად სტრუქტურირებულია, ხოლო

75
მართვის ფსიქოლოგია საქართველოს უნივერსიტეტი

ხელმძღვანელის ძალაუფლება შეზღუდულია (მას არ შეუძლია აიძულოს მეცნიერ-მუშაკი, რომ

გამოიგონოს რაიმე, მას მხოლოდ სტიმულირება და ოპტიმალური პირობების შექმნა შეუძლია).

ფიდლერმა მრავალრიცხოვანი კვლევის შედეგად დაადგინა ლიდერულ სტილსა და

კეთილსასურველ სიტუაციას შორის ურთიერთკავშირი.

1 2 3 4 5 6 7 8
მენეჯერისა კარგი კარგი კარგი კარგი ცუდი ცუდი ცუდი ცუდი
და თანამშრ.
ურთიერთ.
ამოცანის სტრუქტ სტრუქტ არასტრ არასტრუ სტრუქტუ სტრუქტუ არასტრუქ არასტრუქ
სტრუქტურა ურ ურ უქტ ქტ რ რ ტ ტ
მენეჯ. ძლიერი სუსტი ძლიერი სუსტი ძლიერი სუსტი ძლიერი სუსტი
უფლებამოს
ილება

რვა პოტენციური სიტუაციიდან პირველი არის ყველაზე კეთილსასურველი მენეჯერისთვის.

მერვე არის ყველაზე არაკეთილსასურველი. კვლევების შედეგებიდან გამომდინარე, ფიდლერი
ამბობს, რომ ორივე ამ სიტუაციაში ყველაზე ეფექტური მართვის სტილი არის ამოცანაზე
ორიენტაცია. მართვის სტილის ამოცანაზე ორიენტაციის პოტენციური უპირატესობა არის
მოქმედების და გადაწყვეტილების მიღების სისწრაფე, მიზნების საერთოობა და თანამშრომლების
მუშაობის მკაცრი კონტროლი. ამგვარად, მუშაობის ეფექტურობისათვის ავტოკრატული სტილი
არის ყველაზე ეფექტური მიზნის მისაღწევად, თუ იმთავითვე ცნობილია, რომ თანამშრომლები
სიამოვნებით თანამშრომლობენ მენეჯერთან. ამის გამო ხელმძღვანელს არ ჭირდება ბევრი დრო
მათთან ურთიერთობების მოსაგვარებლად (1). მით უმეტეს, თუ ხელმძღვანელი ფლობს
მნიშვნელოვან ძალაუფლებას, ხოლო ამოცანებს გააჩნია ყოველდღიური რუტინული ხასიათი,
თანამშრომლები ემორჩილებიან ხელმძღვანელების მითითებებს და არ ჭირდებათ მისი
დახმარება.

მერვე სტუაციაში მენეჯერის ძალაუფლება იმდენად სუსტია, რომ დაქვემდებარებულები

სავარაუდოდ შეეწინააღმდეგებიან ყოველგვარ ზეგავლენას, როგორც კი ამის საშუალება მიეცემათ.
აქაც ყველაზე ეფექტური არის ავტორიტარული სტილი, რადგან იგი მენეჯერის კონტროლის
მაქსიმალური გამოვლენის საშუალებას აძლევს, რაც აუცილებელია თანამშრომლების სწორი
ძალისხმევის მობილიზებისთვის.

მენეჯერის ადამიანურ ურთიერთობებზე ორიენტირებული სტილი მეტ-ნაკლებად ეფექტურია

ზომიერ კეთილსასურველ სიტუაციებში. ასეთ სიტუაციებში მენეჯერს არ გააჩნია საკმარისი
ძალაუფლება, რათა უზრუნველყოს დაქვემდებარებულების სრული თანამშრომლობა. თუმცა
მერვე სიტუაციისგან განსხვავებით, ასეთ სიტუაციებში თანამშრომლები არ ეძებენ ყოველგვარ
საბაბს დაუმორჩილებლობისაკენ. უმრავლეს შემთხვევებში, თანამშრომლები ასრულებენ იმას,
რაც მათგან სურს მენეჯერს, თუ მათ აუხსნიან, თუ რატომ კეთდება ასე, და მათ მიეცემათ

76
მართვის ფსიქოლოგია საქართველოს უნივერსიტეტი

საშუალება რომ მოიქცენ მენეჯერის სურვილის შესაბამისად. ზომიერად კეთილსასურველ

სიტუაციაში, თუ მენეჯერი ზედმეტად ორიენტირებულია ამოცანაზე, ამან შესაძლებელია

გამოიწვიოს ანტაგონიზმი თანამშრომლების მხრიდან და ამგვარად ხელი შეუწყოს ასეთი სტილის

პოტენციური ნაკლოვანებების გამოვლენას.

ფიდლერი თვლის, რომ მართალია სხვადასხვა სიტუაციას სჭირდება მართვის განსხვავებული

სტილი, მაგრამ ამა თუ იმ მენეჯერის სტილი ძირითადად უცვლელი რჩება. ფიდლერი ამოდის
იმ ვარაუდიდან, რომ ადამიანებს არ შეუძლიათ შეუსაბამონ მართვის საკუთარი სტილი
სხვადასხვა სიტუაციებს. ამიტომ, მისი აზრით, სიტუაციიდან გამომდინარე შერჩეული უნდა
იქნეს შესაბამისი სტილის მენეჯერი. ეს უზრუნველყოფს ბალანსს სიტუაციის მოთხოვნებსა და
პიროვნულ თვისებებს შორის.

ქცევისეული მიდგომა

ქცევისეულმა მიდგომამ ლიდერობის კვლევაში აქტიური განვითარება დაიწყო 1930-იან წლებში. მას
საფუძვლად უდევს ლიდერის ქცევა და ურთიერთქმედება დაქვემდებარებულთან.

ქცევისეული მიდგომის მომხრეები მხარს უჭერდნენ იმ შეხედულებას, რომ დაქვემდებარებულს

შეუძლია მხოლოდ ქცევის დანახვა და მხოლოდ ამის საფუძველზე აღიარებენ ადამიანს ლიდერად.
იმისათვის, რომ გავიგოთ, თუ როგორ ყალიბდება ლიდერის ფენომენი, აუცილებელია ლიდერის
ქცევის შესწავლა.

ამ მიდგომის ადრეული კვლევები ეყრდნობოდა მხოლოდ ბიჰევიორისტულ მიდგომას. შესაბამისად,

ყურადღება გამახვილებული იყო დაკვირვებად ქცევაზე, რომლის ცენტრალური გაგება იყო
„ლიდერობის სტილი“.

მკვლევარებს შორის, რომლებიც იკვლევდნენ ლიდერობის სტილს, უნდა ვახსენოთ კ. ლევინი, კ.

არგირისი, ვ. ვრუმი, რ. ლაიკერტი, დ. მაკგრეგორი, რ. ტანენბაუმი, ვ. შმიდტი, ფ. იეტონი და სხვა.

1955 წ. რ. სტოგდილმა და ს. შარტლმა შემოგვთავაზეს ლიდერობის განხილვა, როგორც ერთი

კონკრეტული ჯგუფის პიროვნებებს შორის ურთიერთქმედებების შედეგი. ამ კონცეფციის მიხედვით
ლიდერობა შეისწავლებოდა ინდივიდების სტატუსის, ურთიერთქმედებისა და ქცევის
თვალსაზრისით, ჯგუფის სხვა წევრებთან ურთიერთობის კონტექსტში.

1958 წ. ჯიბმა გამოყო ურთიერთქმედების ზოგადი თეორიის ოთხი ძირითადი დებულება:

1. ჯგუფის წევრების შიდაჯგუფური ურთიერთქმედება მიმართულია ჯგუფის ზოგადი

მიზნების მიღწევაზე, რომელიც ამავე დროს ითვლება თითოეული ინდივიდის მიერ მიზნის
მიღწევად.
2. ჯგუფში როლური დიფერენცირება, რომელიც ცალკეული წევრების ლიდერობსაც
გულისხმობს, არის განუყოფელი ნაწილი ჯგუფის მიერ საერთო და ინდივიდუალური
მიზნების მისაღწევად.

77
მართვის ფსიქოლოგია საქართველოს უნივერსიტეტი

3. „ლიდერობის“ გაგება მოიცავს ჯგუფის წევრების ურთიერთქმედებას და ერთმანეთის

შეფასებას, რომლის შედეგი ერთი ადამიანისთვის უპირატესობის მინიჭებაა.

4. პიროვნებათშორისი ურთიერთობის ერთ-ერთი მნიშვნელოვანი მხარეა ფიზიკური და

ემოციური აღქმის ერთიანობა; თითეული ინდივიდი სხვების მიერ ფასდება ჯგუფის
მოთხოვნების დაკმაყოფილების უნარებით და მისი პიროვნული თვისებებით. სხვა
სიტყვებით რომ ვთქვათ, თითეული ჯგუფი წარმოადგენს ადამიანებს შორის
ურთიერთობების სისტემას, რომელიც მოიცავს ურთიერთაღქმას და მოლოდინებს
ერთმანეთის ქცევის შესახებ. ჯგუფის წევრების იერარქიული განაწილება აღმოცენდება
ჯგუფის თითეული წევრის მოლოდინებიდან გამომდინარე.

1959 წ. რ. სტოგდილმა ხაზი გაუსვა ისეთ მნიშვნელოვან ელემენტს, როგორიც არის ლიდერის და მისი
დაქვემდებარებულების მოლოდინები ურთიერთქმედების დროს. მან აღნიშნა, რომ
ურთიერთქმედების პროცესში, როდესაც ხდება რაიმე ამოცანის გადაჭრა, თითეული მათგანი
მეორესგან ელოდება გარკვეული ტიპის ქმედებას. შეიძლება ითქვას, რომ თუ ასეთი მოლოდინები
არა აქვს კონკრეტულ ადამიანს ჯგუფური საქმიანობის დროს, მაშინ მის საქმიანობას ექნება უფრო
ინდივიდუალური ხასიათი. იგი ვერ შეამჩნევს, თუ რას აკეთებენ სხვები და შესაბამისად, ზოგ
შემთხვევაში შეიძლება შეასრულოს ისეთი სამუშაო, რომელიც წინააღმდეგობაში მოვა ჯგუფის
ინტერესებთან.

ურთიერთქმედების თეორიის დამუშავებაში დიდი როლი მიუძღვის ჯ. ჰემფილს, კ. ჯიბს, რ.

სტოგდილს, ს. შარტლს, ს. ევანსს და სხვებს.

საინტერესოა დუგლას მაკგრეგორის დასკვნები, რომელიც 1960 წელს წიგნში „წარმოების ადამიანური
მხარე“ აღწერა ლიდერობის სასურველი სტილი ურთიერთობების ტიპის შესაბამისად.
ურთიერთობის პირველი ტიპი (თეორია X) ეფუძნება წარმოდგენებს, რომ საშუალო ადამიანს არ
უყვარს მუშაობა და შეძლებისდაგვარად გაურბის სამუშაოს. შესაბამისად, მენეჯმენტი იძულებულია
მიმართოს მკაცრი (ტოტალური კონტროლი და დასჯის სისტემა) და რბილი (დარწმუნება და
წახალისება) იძულების ფორმებს.

ურთიერთობის საწინააღმდეგო ტიპი (თეორია Y) ეფუძნება წარმოდგენას, რომ ადამიანისთვის

სამსახურში გახარჯული მორალური და ფიზიკური ძალისხმევა ისეთივე ბუნებრივია, როგორც
დასვენება და თამაში. ეს ნიშნავს, რომ შესაძლებელია ადამიანის სტიმულირება შრომაზე, თუ
საშუალება მიეცემა, გაიხსნას ბოლომდე, აიღოს საკუთარ თავზე პაუხისმგებლობა და იგრძნოს თავის
თავის მნიშვნელოვნება ორგანიზაციისათვის. ამიტომ ლიდერის მთავარი ამოცანაა - შექმნას
შესაბამისი პირობები და სტიმულირება გაუკეთოს ადამიანებს დამოუკიდებელი ქმედებისკენ
წახალისების დახმარებით.

ამგვარად, დ. მაკგრეგორის კონცეფციის თანახმად, ორგანიზაციული ლიდერის ქცევას საფუძვლად

შეიძლება ედოს ორი ურთიერთსაწინააღმდეგო მისწრაფება: ერთი მხრივ, ეს არის ზრუნვა საქმიანი
პრობლემების გადაწყვეტაზე, ანუ ამოცანაზე ორიენტაცია (თეორია X), მეორე მხრივ- ადამიანებს
შორის საქმიანი ურთიერთობების რეგულაცია და მათზე ორიენტაცია (თეორია Y). შესაბამისად,
ლიდერებს, რომლებიც იზიარებენ „თეორია X“-ს, ტენდენცია აქვთ ავტორიტარული სტილის

78
მართვის ფსიქოლოგია საქართველოს უნივერსიტეტი

ლიდერობის, რომელიც ეფუძნება თანამდებობრივ ავტორიტეტს. ამის საპირისპიროდ, ლიდერებს,

რომლებიც იზიარებენ „თეორია Y“-ს, მართვის დემოკრატიული სტილის ტენდენცია აქვთ, რომელიც
ეფუძნება ინტეგრაციას, უპირატესობას ანიჭებენ იმას, რომ ადამიანებმა განახორციელონ

თვითმართვა, იყვნენ დამოუკიდებლები და საჭიროების შემთხვევაში გარკვეული

უფლებამოსილებების დელეგირება მოახდინონ.

მართალია, დ. მაკგრეგორი ამტკიცებდა, რომ ზოგ სიტუაციას (მაგ. მასობრივი წარმოება) უფრო
შეესაბამება „თეორია X“, ხოლო სხვა სიტუაციებს (მაღალი ინტელექტუალური და პროფესიული
სფეროები) უფრო შეეფერება „თეორია Y“, მას ისიც ესმოდა, რომ მისი თეორიების სრულად
რეალიზება შეუძლებელი იყო, რადგან შესაძლოა არსებობდეს შუალედური ვარიანტი.
გარდაცვალებამდე ცოტა ხნით ადრე მან მუშაობა დაიწყო „თეორია Z“-ზე, რომელშიც შეეცადა
გაეერთიანებინა კორპორაციების და ცალკეული ადამიანების მოთხოვნები და მისწრაფებები. მისი
საქმე გააგრძელა უ. ოუჩმა, რომელმაც 1981 წ. აღწერა იაპონური მენეჯმენტის თავისებურებები წიგნში
„ორგანიზაციული წარმოების მეთოდები: იაპონური და ამერიკული მიდგომები“.

მოტივაციის იაპონური კონცეფცია

მე-20 საუკუნის 60-იანი წლების შუა პერიოდიდან ეკონომიკაში შემოვიდა ცნება იაპონური სასწაული
- რომელიც ეხება იმ ელვისებურ ცვლილებებს, რომელიც მოხდა იაპონიის ეკონომიკაში შედარებით
მოკლე პერიოდის განმავლობაში.

ეს მიდგომა ყველაზე მარტივი ფორმით შეიძლება წარმოვიდგინოთ იმგვარად, რომ იაპონიამ

ეკონომიკურ გარდაქმნაში მიაღწია წარმატებას სამი პრინციპის საშუალებით: 1. პერსონალის
უვადოდ დაქირავება, 2. უფროს-უმცროსობის სისტემა ხელფასის განსაზღვრის და სამსახურეობრივი
დაწინაურების დროს და 3. შიდაორგანიზაციული პროფკავშირები. ითვლება, რომ ამ პრინციპების
წყალობით იაპონიას გააჩნია მაღალი ხარისხის უკუგება, კარგავს ნაკლებ დროს სხვადასხვა სახის
გაუგებრობებზე, პროტესტებზე, შეუძლია უფრო ადვილად დანერგოს ახალი ტექნოლოგიები, გააჩნია
პროდუქციის ხარისხის კონტროლის დიდი შესაძლებლობები და საერთოდ აწარმოებს სწრაფად და
დიდი რაოდენობის მაღალხარისხიან საქონელს, ვიდრე მისი საზღვარგარეთელი კონკურენტები.

მსოფლიოში შრომის წარმოების ამგვარი სისტემის მიმართ განსაკუთრებული ინტერესი არსებობს,

რადგან სამუშაოზე დაქირავების პრაქტიკაზე და შემდგომი შრომით მოწყობაზეა დამოკიდებული
როგორც მუშაკების, ასევე დამქირავებლების მოტივაცია, რათა იყვნენ უფრო პროდუქტიულები,
ეფექტური ურთიერთობა ქონდეთ ერთმანეთთან, რაც არსებით გავლენას ახდენს პროდუქტიულობის
მაჩვენებლებზე. გარდა ამისა, შრომითი მოწყობის სისტემა განაპირობებს ან კონსენსუსის არსებობას
ან არარსებობას, არა მხოლოდ დაქირავებულსა და დამქირავებელს შორის, არამედ თვითონ
კოლექტივის წევრებს შორისაც. ორგანიზაციის კოლექტივში უთანხმოების დროსაც კი შრომის
ნაყოფიერება შეიძლება არ დაეცეს, რადგან ორგანიზაცია თავის თანამშრომლებს უყენებს მკაცრ
მოთხოვნებს, თუმცა თანამშრომლებს შორის კომპრომისის დროს შრომისადმი დამოკიდებულება და
კმაყოფილება იზრდება, რაც განაპირობებს პროდუქტიულობის ზრდას კეთილგანწყობილი გარემოს
შექმნით.
79
მართვის ფსიქოლოგია საქართველოს უნივერსიტეტი

სწორედ მართვის იაპონური მეთოდები ითვლება იაპონური სასწაულის ერთ-ერთ მნიშვნელოვან

შემადგენლად. იაპონურ პირობებს და ფსიქოლოგიას შეთავსებულმა მენეჯმენტის სისტემამ იმუშავა

პრაქტიკულად უნაკლოდ ეკონომიკის სწრაფი აღმავლობის პერიოდში, ხოლო შემდეგ ზომიერი

აღმავლობის დროს, რითაც დიდი ინტერესი გამოიწვია კონკურენტებში.

აშშ და დასავლეთ ევროპის ქვეყნები აღიარებენ რომ იაპონური კომპანიების მთავარი უპირატესობა
მდგომარეობს პერსონალის მართვის მეთოდებსა და სისტემებში, რომლებიც რეალიზებული იყო
პრაქტიკაში და გაცნობიერებული ქონდათ, რომ ფირმის საქმიანობის წარმატებაში მნიშვნელოვანი
იყო ადამიანური რესურსები. გარდა ზემოთ ხსენებული სამი მეთოდისა, არსებობს კიდევ მთელი
რიგი მექანიზმები.

იაპონია კოლექტივისტური ფსიქოლოგიის ქვეყანაა. კოლექტივისტური კონცეფციის თანახმად,

ურთიერთობის სასურველი ფორმა არის არა განცალკევება, არამედ ინდივიდების გაერთიანება
ჯგუფებად: ინიდივიდი და ჯგუფი განუყოფელია.

იაპონელები მიისწრაფვიან ჯგუფებისკენ და ცდილობენ ყველანაირად მხარი დაუჭირონ ჯგუფურ

ურთიერთობებს. ისინი აშკარა შფოთვას იწყებენ, თუ გრძნობენ, რომ ჯგუფს რაიმე ემუქრება. მტკიცე
ჯგუფების ფსიქოლოგია - სწორედ ეს არის იაპონური ორგანიზაციების საქმიანობის მთავარი
განმსაზღვრელი. ამგვარი ფსიქოლოგია საუკუნეების განმავლობაში ყალიბდებოდა. საკუთარ
სამყაროში ჩაკეტილმა ცხოვრებამ, თითქმის მე-19 საუკუნემდე სხვა ქვეყნებთან იზოლირებულობამ,
იაპონელები მიიყვანა იქამდე, რომ ისინი თავს ვერ აღწევენ თავიანთ ხასიათს და საკუთარ ჯგუფებს.
ამგვარი პოზიცია ხელს უშლის დამოუკიდებელი პიროვნების ჩამოყალიბებას. დამოუკიდებელი
აზროვნების და ქცევის ფსიქოლოგია ვერ განვითარდა იაპონიაში. იაპონელი პიროვნება მკვეთრად
საპირისპიროა დამოუკიდებელი და ინდივიდუალისტური დასავლური პიროვნებისგან, რომელიც
ჩამოყალიბდა და დასაბამი აიღო ტომების კულტურიდან, რომელთა საქმიანობას წარმოადგენდა
მესაქონლეობა და ერთი ადგილიდან მეორე ადგილამდე მომთაბარეობა. იაპონურ კულტურას არ
გააჩნია დასავლური ინდივიდის სიმტკიცე და ინდივიდუალობა. იაპონელებს ხშირად აკრიტიკებენ,
რომ მათ არ აქვთ ინდივიდუალობა. მაგრამ გააჩნიათ ჯგუფური ინდივიდუალობის შეძენის პროცესი
და ამ ფონზე თითეული ადამიანის ფარული ინდივიდუალობა. ჯგუფი, თავისი ხასიათით, ხშირად
ხდება ძლიერი. თითეული იაპონელის ქვეცნობიერში ორგანულად არის შერწყმული განცდა, რომ
„შენი ჯგუფის წარმატება - შენი წარმატებაა“. ამგვარი დამოკიდებულება ბავშვობიდან აქვს თითეულ
იაპონელს.

იაპონურ საწარმოებში ფუნქციონირებენ მცირე, 4-5-კაციანი და ცოტა მეტი ჯგუფები. ყველაზე

ოპტიმალურად ითვლება 10-20 კაციანი ჯგუფები. ასეთ ჯგუფებში უზრუნველყოფილია
მონაწილეებს შორის კონტაქტი და რთული ოპერაციების შესრულების დროს ურთიერთქმედება.
ჯგუფის წევრებს შორის კონკურენცია არ არის წახალისებული. ითვლება, რომ ეს იწვევს დაშლას,
ბადებს ინდივიდუალისტურ მიდრეკილებებს, რომელიც იწვევს ჯგუფის გახლეჩას. მაგრამ ჯგუფებს
შორის კონკურენცია ყოველნაირად წახალისებულია. იაპონელები თვლიან, რომ ჯგუფური
კონკურენციის პირობებში იზრდება და მტკიცდება ჯგუფის შიდა კეთილდღეობა და ჯგუფისადმი
სოლიდარობა.

80
მართვის ფსიქოლოგია საქართველოს უნივერსიტეტი

ერთობლივი საქმიანობის შედეგად სამუშაო ჯგუფების წევრებს უჩნდებათ ავტონომიურობის

განცდა. ასეთ პირობებში ჯგუფური ატმოსფერო აღიქმება ჯგუფის წევრების მიერ როგორც ძალიან
ახლობლური. ჯგუფის ამოცანები, რომელიც გამომდინარეობს ორგანიზაციის ზოგადი
ამოცანებიდან, თითეული წევრისთვის ხდება, როგორც საკუთარი ამოცანა.

ახალგაზრდა მუშაკები, ორგანიზაციაში მოხვედრის შემდეგ, ძალიან მალე იძენენ ჯგუფში

მუშაობისთვის საჭირო თვისებებს.

ამგვარად, იაპონელ მუშაკებს გააჩნიათ ძალიან ძლიერი მიკუთვნებულობის მოთხოვნილება და

სწორედ ის მეთოდები, რომლებიც აკმაყოფილებენ ამ მოთხოვნილებას, ვიდრე სტიმულირება, იწვევს
შრომისადმი მაღალ მოტივაციას. აქ არ არსებობს წვრილმანი. მთელი კოლექტივის ყოველდღიურ
გამაჯანსაღებელ ვარჯიშს, ჰიმნის სიმღერას, ადმინისტრაციის მოკლე შეტყობინებების მოსმენას
თავისი წვლილი შეაქვს დისციპლინის შენარჩუნებაში. ხოლო დისციპლინა, იაპონელების აზრით,
არის კორპორატიული სულის საფუძველი. „კორპორატიული სულის“ ცნება, რომელიც
მეცნიერულად შემოიტანა მე-19 საუკუნის გერმანელმა ცნობილმა სამხედრო თეორეტიკოსმა კ.
კლაუზევიცმა, დღეისთვის ნიშნავს ორგანიზაციის იდეალებისადმი ერთგულებას, რომელიც
ითვლება ძალიან ძლიერ მოტივად.

იაპონური ორგანიზაციების ადმინისტრაცია დიდ ყურადღებას უთმობს პერსონალთან ნდობაზე

დაფუძნებული ურთიერთობის შექმნას. ნდობა იწვევს საპასუხო ნდობას.

კორპორატიული ერთიანობის ეფექტი მიიღწევა ასევე ვერტიკალური დისტანციის შემცირებით

მენეჯერსა და რიგით თანამშრომლებს შორის. პირველ რიგში ეს სრულიად გარეგნული
გამოვლინებაა. როგორც წესი, იაპონელ მენეჯერებს არა აქვთ ცალკე კაბინეტები, საკუთარი
სასადილოები, მანქანის ცალკე სადგომები, მათ ისეთივე უნიფორმა აცვიათ, რაც რიგით
თანამშრომლებს.

საბოლოოდ, იაპონელი მუშაკების უმრავლესობას, რომლებსაც გათავისებული აქვთ ორგანიზაციის

იდეალები, უჩნდებათ განცდა, რომ ისინი საწარმოს მეპატრონეები არიან და მათ აზრს უდიდესი
როლი ენიჭება ორგანიზაციაში რაიმე ამოცანის გადაწყვეტის დროს. რასაკვირველია, სინამდვილეში
ეს ილუზიაა, რომლის შექმნაც არც თუ ისე ძნელია. ამის შექმნას ემსახურება მთელი რიგი ფაქტორები,
რომლის მოქმედების ზონაში მუშაკები ხვდებიან ორგანიზაციაში მუშაობის პირველი დღეებიდანვე.

პირველ რიგში ეს არის ადაპტაცია. ყოველი წლის აპრილში სასწავლო დაწესებულებების

კურსდამთავრებულები ორგანიზაციებში იწყებენ მუშაობას. რამდენიმე თვის განმავლობაში გადიან
ჯგუფურ პრაქტიკას და მომზადებას სპეციალობების მიხედვით სხვადასხვა პროგრამებით, რომლის
დროსაც ვლინდება მათი მიდრეკილებები, უნარები და სურვილები. ბევრი მუშა და მოსამსახურე
სამსახურის დაწყების შემდეგ რამდენიმე წელი ცხოვრობს ამ ორგანიზაციის საერთო საცხოვრებელში.
ერთობლივი ცხოვრება - ეს კიდევ ერთი ფაქტორია, რომელიც კორპორატიული სულის განვითარებას
უწყობს ხელს.

მეორე არის დაწინაურება სამსახურში, იერარქიული გადასვლა. იაპონურ ორგანიზაციებში

მუდმივად ხდება პერსონალის გადანაცვლება, რომლის შედეგად მუშკები ადიან ახალ, უფრო მაღალ
სოციალურ საფეხურზე. დაწინაურება შეიძლება ძალიან უმნიშვნელო იყოს, მაგრამ მისი
81
მართვის ფსიქოლოგია საქართველოს უნივერსიტეტი

რეგულარულად განხორციელება კარგ მოტივაციას უქმნის ადამიანებს, უჩენს მუდმივი ზრდის

პერსპექტივის განცდას.

მესამე, ორგანიზაციის ეთნოფსიქოლოგიური კოლორიტი. მრავალი იაპონური ფირმა ორგანიზებას

უკეთებს საკუთარ ხარჯზე სპორტულ ღონისძიებებს, საღამოების მოწყობას, ეხმარება ოჯახური
დღესასწაულების მოწყობაში, მაგ. ქორწილი, იუბილე და ა.შ.

მართვის სისტემის საფუძველში ჩადებული პრინციპები, არის მოტივაციური ფაქტორები. მაგალითის

სახით შეიძლება მოვიყვანოთ „ტანოკო სეიდო“ - მრავალასპექტიანი კვალიფიკაციის სისტემა,
როდესაც თანამშრომელთა სამუშაო ამოცანების კლასიფიკაცია, შესაძლებლობის ფარგლებში არის
მოქნილი და ერთ თანამშრომელს შეუძლია შეასრულოს სხვადასხვა ტიპის ამოცანა. ეს პრინციპი
აქტიურად არის გამოყენებული „ტოიოტა-ჯენერალ მოტორსის“ ერთობლივ კომპანიაში აშშ-ში. სხვა
მაგალითია „ნენკო ძერცუს“ პოლიტიკა - ხელფასის რეგულარული ზრდა, რომელიც
დამოკიდებულია სამუშაო სტაჟზე და საცხოვრებლის შეთავაზება ფირმის ხარჯზე - სახლების,
რომელიც ერთნაირი პროექტით არის აშენებული. არსებობს ასევე სხვა ფორმები ფირმის
კონკრეტული პოლიტიკიდან გამომდინარე.

ამგვარი ურთიერთობის არსებითი მახასიათებელია კომპანიის პატერნალისტური დამოკიდებულება

საკუთარი პერსონალის და მათი ცხოვრების მიმართ და ასევე მათი ოჯახის წევრების მიმართ. ასეთი
ურთიერთობის ფსიქოლოგიური საფუძველია ის, რომ როდესაც სამსახურს იწყებენ რომელიმე
კომპანიაში, მუშაკი ხვდება გარკვეულწილად ოჯახში, სადაც თითეული იღწვის კომპანიის
კეთილდღეობისათვის, კომპანია კი იგივეთი პასუხობს, უზრუნველყოფს რა თავისი
თანამშრომლების დაცვას სხვადასხვა სახის პრობლემებისგან. მნიშვნელოვანი ადგილი უკავია
თანამშრომლების მონაწილეობასაც კომპანიის მოგებაში. ამგვარი ურთიერთობის ფორმირება
საშუალებას აძლევს ორგანიზაციებს დროებით შეამციროს ხელფასი იმის გათვალისწინებით, რომ
მომავალში გასცემს პოტენციურად დიდ თანხას ხარჯების დასაფარად, რომელსაც ადგილი ქონდა იმ
პერიოდში, როდესაც კოლექტივის თითეული წევრი მსხვერპლად წირავდა თავს ორგანიზაციის
ინტერესებისთვის. თანამშრომლებთან ასეთი შეთანხმების მიღწევის შემდეგ მსგავსი პრაქტიკა
შეიძლება განხორციელდეს ყოველწლიურად იმ პირობით, რომ ყველა ოპერაციის დასრულების
შემდეგ კომპანია გულუხვად უნაწილებს მათ თავის მოგებას.

იაპონიის განვითარების თავისებურებას წარმოადგენს ის გარემოება, რომ უვადო დაქირავების

პრაქტიკა ფართოდ გამოიყენებოდა ეკონომიკის კერძო სექტორში და მრეწველობის მსხვილ
კორპორაციებში. ასეთი სისტემის მიღება გამოწვეული იყო მოსახლეობის მოთხოვნებით, რომ
მიეღოთ მუშაობის გარანტია პენსიაზე გასვლამდე, სტატუსის და ხელფასის მუდმივი ზრდით,
რომელიც შეესაბამებოდა მუშაობის ხანგრძლიობას, რაც გამოწვეული იყო ომის შემდგომ პერიოდში
იაპონელების მოთხოვნის აუცილებლობით. არასტაბილურობის პირობებში, რომელიც გამოიწვია
ომის შემდგომმა სიტუაციებმა იაპონიის ეკონომიკაში, ეს სისტემა გარდა დასაქმების
უზრუნველყოფისა, მოიცავდა თავის თავში საზოგადოების პროტესტების და ფეთქებადი
სიტუაციების თავიდან აცილებას. გარდა ამისა, საჭირო იყო საზოგადოების თანხმობა და
მხარდაჭერა, რომ განეხორციელებინათ ეკონომიკური რეფორმები.

82
მართვის ფსიქოლოგია საქართველოს უნივერსიტეტი

ასეთი სისტემით კომპანია თავს იცავს თანამშრომლების წინააღმდეგობისგან, რათა შეძლოს

მაღალტექნოლოგიური აღჭურვილობის დანერგვა წარმოების პროცესში, რაც თავის მხრივ იწვევს
სამუშაო ადგილების შემცირებას. თუმცა ეს არ აისახება თანამშრომელთა ანაზღაურებაზე, რადგან

ისინი გადაყავთ სხვა სამუშაოზე. რამოდენიმე ათეული წლის განმავლობაში ეს სისტემა უხარვეზოდ
მუშაობდა, თუმცა ეკონომიკის ინტერნაციონალიზაციამ და კომპანიების მულტიციონალურ
გაერთიანებებად გადაქცევამ გამოიწვია ის, რომ იაპონურმა კომპანიებმა დაიწყეს ფიქრი იმაზე, რომ
საჭიროა შეიქმნას პირობები ძლიერი პიროვნებებისთვისაც და შესაძლებლობა მისცენ მათ, რომ
განავითარონ და გამოავლინონ თავიანთი უნიკალური უნარები. აუცილებელი გახდა არა მარტო ის,
რომ ექსპორტზე გაიტანონ საკუთარი პროდუქტი, არამედ შეისწავლონ და განახორციელონ თავიანთი
საქმიანობა სხვა ქვეყნებშიც. ამისათვის საჭირო გახდა უცხოელი სპეციალისტების დაქირავება და
ყველანაირი რესურსების მოზიდვა, რომელიც მსოფლიოში არსებობს.

ახალგაზრდა მოსამსახურეებს სურთ საინტერესო სამუშაო, რომელიც თვითგამოხატვის და

თვითრეალიზაციის საშუალებას მისცემს მათ. ახალგაზრდა თაობის გავლენამ ბოლოს და ბოლოს
შეიძლება გამოიწვიოს მართვის ახალ სტილზე გადასვლა, რომელიც მიმართულია შემოქმედებით
საწყისებზე და მუშაკთა ინდივიდუალობაზე. ახალგაზრდები გაიზარდნენ „გადატვირთულობის“
საუკუნეში და არ სურთ მხოლოდ იდეისთვის მუშაობა ისევე უანგაროდ, როგორც წინა თაობას.
ამიტომ კომპანიები იძულებულები არიან მოძებნონ შრომითი მოტივაციის ამაღლების ახალი
მეთოდები.

უვადო დაქირავების სისტემა თავისი არსით გრძელვადიანი დაქირავებაა, რადგან მუშაკები ტოვებენ
კომპანიას საპენსიო ასაკის მიღწევის შემდეგ. ეს ურთიერთობები არ არის გაფორმებული
კონტრაქტით. ეს არის თავისებური უსიტყვო შეთანხმება, რომელიც ორივე მხარისთვის
სარგებლიანია. იაპონურ საწარმოებში თავი იჩინა კადრების დენადობამ, რომელმაც წლიურ 16%-ს
მიაღწია, განსაკუთრებით ახალგაზრდა მუშაკებთან. მეორე მხრივ, ხელმძღვანელობის მხრიდან
ასეთი სისტემა არ არის შემზღუდველი, რომელიც არ იძლევა სამუშაო ძალის რაოდენობის
თავისუფალი რეგულირების საშუალებას. რამდენადაც იაპონიაში სახელფასო ხარჯი ძალიან
მაღალია და მთლიანი ხარჯის 85%-ს შეადგენს ომის შემდგომი პერიოდის შემდეგ (შედარებისთვის,
აშშ-ში 73%, გერმანიაში - 57%). უვადო დაქირავების სისტემის გამოყენებით სამუშაო ძალის ხარჯი
გადადის მუდმივ ხარჯში, რის გამოც დაღმავლობის და დეპრესიის პერიოდში კომპანიებს ჰქონდათ
დიდი წაგება და ვერ იღებდნენ მოგებებს.

თანამედროვე მკვლევრები, როგორც იაპონიაში, ისე საზღვარგარეთ, თვლიან, რომ მეცნიერულ-

ტექნიკური პროგრესის მიმდინარე ეტაპი, რომელმაც შრომის ხასიათის ცვლილება გამოიწვია, უვადო
დაქირავების სისტემას ხდის ეკონომიკურად სულ უფრო არარენტაბელურს.

ახალ პირობებში მისი საქმიანობის უზრუნველსაყოფად კომპანიები ატარებენ შემდეგ ღონისძიებებს:

1. დროებით დაქირავებული პერსონალის ინსტიტუტი, რომლებიც არასრულ სამუშაო დღეს

მუშაობენ, როცა იცვლება არა დაკავებულობის დონე, არამედ ხელფასი.
2. შიდა ორგანიზაციული ბაზრის მოქნილი ხელფასი თავისი მოთხოვნით და მიწოდებით,
იზოლირებულია შრომის გარე ბაზრისგან. ხანგრძლივი დეპრესიის პირობებში, როდესაც

83
მართვის ფსიქოლოგია საქართველოს უნივერსიტეტი

3. შეუძლებელი იყო თანამშრომელთა გათავისუფლება, მუშაკები უნდა დათანხმებოდნენ

ხელფასის შემცირებას და სხვა შეზღუდვებს, სხვაგვარად კომპანია გაკოტრდებოდა.
4. წარმოების უკიდურესი დივერსიფიკაცია, რათა შეენარჩუნებინათ პერსონალის დასაქმება
სტრუქტურული ეკონომიკის ცვლილების შემთხვევაში.
5. თანამშრომელთა გადაყვანა სუბკონტრაქტორ და სხვა კომპანიებში.
6. წარმოების რენტაბელობის შენარჩუნება შეკვეთების მოცულობის რეგულირების გზით.
მსხვილი კორპორაციები, რომლებიც ამცირებდნენ გარედან დაკვეთების მოცულობას,
ზრდიდნენ საკუთარ რენტაბელობას, რითაც ინარჩუნებდნენ საკუთარი პერსონალის და
აღჭურვილობის დატვირთვის დონეს.
7. კორპორაციის შემოსავლები წმინდა მოგების ზრდის შემთხვევაში მიდიოდა არა კორპორაციის
აქციონერების დივიდენდების გადახდაზე, არამედ კომპანიის შიგნით დაგროვებაზე,
რომლითაც ქმნიდნენ ბარიერებს წარმოების მომავალი შემცირების შემთხვევაში.

თუმცა, დღეისთვის შრომითი მოტივაციის მთავარი ფაქტორი არის უვადო დაქირავების სისტემა,
რომლის უპირატასობებიც ნათელია: დასაქმების სტაბილურობა, რომელიც არა მარტო
თანამშრომლებისთვის და წარმოებისთვის არის სარგებლიანი, არამედ მთელი იაპონური
საზოგადოებისთვის. უმუშევრობის დაბალი დონე - ეს არის სოციალურ-პოლიტიკური
სტაბილურობის საფუძველი ნებისმიერ ქვეყანაში. კომპანიები აგროვებენ მდიდარ ადამიანურ
კაპიტალს, ადმინისტრაცია ადვილად მართავს მათ საწარმოო ურთიერთობის განმტკიცების
თვალსაზრისით.

ადამიანური რესურსების კონცეფცია ამერიკულ მენეჯმენტში

მე-20 საუკუნის 70-იან წლებში ამერიკული პერსონალის მართვაში დამკვიდრდა ცნება „ადამიანური
რესურსები“ და „ადამიანური რესურსების მენეჯმენტი“, ნაცვლად „პერსონალისა“ და „პერსონალის
მართვისა“.

ადამიანური რესურსების და პერსონალის მართვის კონცეფციებს შორის განსხვავება, რომელიც

საფუძველად ედებოდა მეცნიერული მართვის და ადამიანური ურთიერთობების სკოლებს,
მდგომარეობდა კაპიტალდაბანდების ეკონომიკური მიზანშეწონილობის აღიარებაში, რომელიც
დაკავშირებული იყო სამუშაო ძალის მოზიდვასთან, მათი შრომისუნარიან მდგომარეობაში
შენარჩუნებასთან, სწავლებით და მათი შესაძლებლობების და უნარების უკეთ გამოვლენის მიზნით
პირობების შექმნასთან, რომელიც ჩადებულია თითეული პიროვნების ხასიათში და ინდივიდუალურ
თავისებურებებში.

ადამიანური რესურსების კონცეფცია პირველ რიგში არის პრაქტიკული კონცეფცია, რომელიც გაჩნდა
საწარმოო, ტექნიკურ და სოციალურ-ეკონომიკურ სფეროებში კორპორაციების სამეურნეო
საქმიანობის პირობების შეცვლის საპასუხოდ. ამ ცვლილებებმა გამოიწვია სამუშაო ძალის როლის
ამაღლება წარმოებაში. კონკურენტუნარიანობის გადამწყვეტი ფაქტორი, მრავალ სხვადასხვა
სფეროში, გახდა კვალიფიციური მუშახელით უზრუნველყოფა, მათი მოტივაციის დონე, შრომის
ორგანიზაციის ფორმები და სხვა თავისებურებები, რომლებიც განსაზღვრავდა პერსონალის
ეფექტურობას. შედეგად პერსონალის სამუშაოსადმი ტრადიციულ მიდგომაში, რომელიც

84
მართვის ფსიქოლოგია საქართველოს უნივერსიტეტი

ეფუძნებოდა პერსონალზე ხარჯის მინიმიზაციას, მრავალმა კორპორაციამ აღმოაჩინა თავისი

დამოუკიდებლობა.

ადამიანური რესურსების თეორიის ერთ-ერთი პოსტულატია, შეუსაბამოს ღირებულებითი

კატეგორიები და შეფასებები სამუშაო ძალის გამოყენებას.

ამასთან ერთად, ერთის მხრივ, ადამიანური რესურსების გამოყენება ითვალისწინებს დამქირავებლის

მხრიდან გარკვეულ ხარჯებს, გარდა ხელფასისა. მას განეკუთვნება ისეთი ხარჯები, როგორიც არის
პერსონალის შერჩევა, მათი სწავლება, სოციალური დაზღვევა და ა.შ. მეორე მხრივ, ადამიანურ
რესურსებს აქვთ უნარი, შექმნან შემოსავლები, როგორც დაქირავებულებმა. სწორედ ეს უნარები
განსაზღვრავენ ადამიანური რესურსების გამოყენების ღირებულებით ასპექტს.

შემოსავლების სიდიდე დამოკიდებულია ინდივიდუალურ შრომით მწარმოებლურობაზე, მის

ხანგრძლიობასა და ეფექტურობაზე. გასაგებია, რომ მაღალი კვალიფიკაციის ჯანმრთელ მუშაკს,
რომელიც დასწავლილ-გაწვრთნილია და მოტივირებულია, კომპანიისთვის მოაქვს უფრო მაღალი
შემოსავლები, რომლითაც განისაზღვრება ორგანიზაციაში მისი ღირებულება.

ადამიანური რესურსების ძირითადი თეორიული პოსტულატი არის განიხილოს დაქირავებული

თანამშრომლები, როგორც წარმოებისთვის საკვანძო რესურსი და არ განიხილოს ისინი, როგორც
ისეთი სამუშაო ძალა, რომელიც ნაჩუქარი სიმდიდრეა და რომლის გამოყენება არ მოითხოვს
ფინანსურ ხარჯებს და დამქირავებლის ძალისხმევას. ამგვარად, ადამიანური რესურსები
გარკვეულწილად უტოლდება ფინანსურ რესურსებს და ძირითად კაპიტალს.

საკადრო საქმიანობის დიდი სიახლეა ე.წ. ადამიანური რესურსების დაგეგმვა. ისინი მოიცავენ თავის
თავში პერსპექტიული მოთხოვნების პროგნოზს, მაღალი რგოლის ხელმძღვანელების ჩანაცვლების
სქემას, არასაკმარისი ადამიანური რესურსების გამოვლენას, ასევე იმ ღონისძიებების დაგეგმვას,
რომელიც უზრუნველყოფს მათ შესრულებას. საკადრო საქმიანობის გარდაქმნა დაიწყო
მმართველებიდან და მაღალანაზღაურებადი თანამშრომლებიდან, რადგან მათში ჩადებული
ინვესტიციები უფრო მეტად არის გამართლებული.

ორგანიზაციის ზედა რგოლის ხელმძღვანელების კომპეტენტურობა და პირადი დაინტერესებულობა

უფრო რადიკალურ გავლენას ახდენს კორპორაციის საქმიანობის შედეგებზე. ამიტომ საკადრო
მუშაობა, მათ შორის დაჯილდოების სისტემა, სოციალური დაზღვევა და სხვადასხვა სახის
შეღავათები ორიენტირებულია ორგანიზაციის ზედა მმართველი რგოლის განმტკიცებაზე.

კორპორაციების დამოკიდებულებაა, შედარებით მეტი ცვლილება განხორციელდეს თანამშრომელთა

კვალიფიკაციის ამაღლებისთვის. კერძო ბიზნესის საერთო დანახარჯები ყველანაირი ტიპის
სწავლებაზე 30$ მილიარდზე მეტია. მაგალითად კომპანიები IBM და ATT ხარჯავენ 750$ მილიონზე
მეტს. თუმცა, ამასთან ერთად სხვადასხვა კატეგორიის პერსონალის მიმართ ნარჩუნდება
დიფერენცირებული მიდგომა.

ადამიანური რესურსების პრაგმატული კონცეფციაა, რომ თითეული ადამიანის მიმართ მიდგომა

განისაზღვრებოდეს ეკონომიკური კრიტერიუმებით: სრული ხარჯები, რომელიც „ჩადებულია

85
მართვის ფსიქოლოგია საქართველოს უნივერსიტეტი

ადამიანში“ ორგანიზაციის კაპიტალის ხარჯზე, სრულად უნდა იქნეს გამოსყიდული და

გრძელვადიან პერსპექტივაში მოგების მომტანი.

ამერიკელი მეცნიერ-ეკონომისტები თვლიან, რომ მეცნიერულ-ტექნიკური რევოლუციის

თანამედროვე ეტაპზე ხორციელდება თანამშრომელთა შესაძლებლობების მკვეთრი გაფართოება,
რომელიც გავლენას ახდენს საწარმოო-სამეურნეო საქმიანობის შედეგებზე. წარმოების თანამედროვე
ტექნოლოგიების და მართვის ხასიათი მრავალ შემთხვევაში გამორიცხავს ხისტ რეგლამენტაციას,
ითხოვს გადაწყვეტილების მიღების დროს გარკვეულ ავტონომიას უშუალოდ სამუშაო ადგილზე და
ამავე დროს, ზღუდავს თანამშრომლების საქმიანობის ზედამხედველობის შესაძლებლობას.

შრომის შინაარსის ცვლილება განიხილება არა მარტო საწარმოო, არამედ მართვის ყველა დონეზე.
მართვის კომპიუტერიზაცია ზრდის გადაწყვეტილებების სირთულის და პასუხისმგებლობის დონეს,
რომელსაც იღებენ ზედა რგოლში, მთელი რიგი მოვალეობები დელეგირებულია მართვის საშუალო
და ქვედა რგოლებში.

პერსონალის სწავლება განიხილება „ადამიანური რესურსების მიდგომის“ ჩარჩოებში, როგორც

ინდივიდუალური შრომითი უკუგების ამაღლების საშუალება. ითვლება, რომ სწავლების შედეგად
ორგანიზაციისთვის თანამშრომელთა „ღირებულების“ თვალსაზრისით განსხვავება, საუკეთესოსთან
მიმართებაში, შეიძლება იყოს 2-3-ჯერ შემცირებული, ხოლო მოგება შესაბამისად გაზრდილი.

პრაქტიკულად, ამგვარი მიდგომა დაკავშირებულია საკადრო მუშაობის ისეთ ახალ მომენტებთან,

როგორიც არის ცალკეული კატეგორიის პერსონალის მოთხოვნის პროგნოზირება; კვალიფიკაციის და
პროფესიული უნარების სპეციალური აღრიცხვა და მონაცემთა ბანკის ფორმირება.

რიგი კორპორაციები, რომლებიც დაინტერესებულნი არიან მაღალი ხარისხის ადამიანური

რესურსებით, ბოლო წლებში დიდ ძალისხმევას ხარჯავენ ახალი მიდგომების შესწავლასა და
დამუშავებაზე, რათა დაგეგმონ და გამოიყენონ ორგანიზაციული მართვის ახალი ფორმები.

დღეისთვის, აშშ-ში სამუშაო ძალის გამოყენების მიმართულებით ერთდროულად მოქმედებს 2 სახის

ტენდენცია. პირველი - კორპორაციის სწრაფვა, სრულიად უზრუნველყოს საკუთარი წარმოების
მოთხოვნები მაღალი ხარისხის სამუშაო ძალით და ამის ხარჯზე მიაღწიოს კონკურენტულ
უპირატესობას.

მეორე სტრატეგია გულისხმობს დამატებით დაბანდებებს არა მარტო პერსონალის მომზადებასა და

განვითარებაში, არამედ შექმნას აუცილებელი პირობები მათი სრული გამოყენებისთვის. ეს თავის
მხრივ ქმნის ორგანიზაციის დაინტერესებას კადრების დენადობის შესამცირებლად და
თანამშრომლების დამაგრებას ორგანიზაციაში.

იაპონური და ამერიკული მართვის მოდელების შედარებითი მახასიათებელი მოცემულია ცხრ. 1.

# იაპონური მოდელი ამერიკული მოდელი

1 მმართველობითი გადაწყვეტილებები გადაწყვეტილების მიღებას აქვს ინდივიადუალური
მიიღება კოლექტივში ერთიანობის ხასიათი
საფუძველზე
2 კოლექტიური პასუხისმგებლობა ინდივიდუალური პასუხისმგებლობა

86
მართვის ფსიქოლოგია საქართველოს უნივერსიტეტი
3 მართვის არასტანდარტული, მოქნილი მართვის მკაცრად ჩამოყალიბებული სტრუქტურა
სტრუქტურა
4 კონტროლის არაფორმალური ორგანიზაცია კონტროლის მკვეთრად ფორმალიზებული
პროცედურა
5 კოლექტიური კონტროლი ხელმძღვანელის ინდივიდუალური კონტროლი
6 მუშაკის შენელებული შეფასება და შრომის შედეგის სწრაფი შეფასება, სწრაფი კარიერული
კარიერული ზრდა ზრდა
7 ხელმძღვანელის მთავარი თვისება - ხელმძღვანელის მთავარი თვისება -
მოქმედების კოორდინაციის და კონტროლის პროფესიონალიზმი
განხორციელების უნარი
8 ორიენტაცია ჯგუფის მართვაზე ორიენტაცია ცალკეული პიროვნების მართვაზე
9 მართვის შეფასება კოლექტივში ჰარმონიის მართვის შეფასება ინდივიდუალური შედეგების
მიღწევაზე და კოლექტიურ შედეგებზე მიხედვით
10 პირადი არაფორმალური ურთიერთობები ფორმალური ურთიერთობები
დაქვემდებარებულებთან დაქვემდებარებულებთან
11 კარიერული დაწინაურება ასაკის და საქმიანი კარიერა განპირობებულია ინდივიდუალური
მუშაობის სტაჟის მიხედვით შედეგებით
12 უნივერსალური ტიპის ხელმძღვენელების ხელმძღვანელების ვიწროსპეციალიზირებული
მომზადება მომზადება
13 შრომის ანაზღაურება ჯგუფის მუშაობის, შრომის ანაზღაურება ინდივიდუალური მიღწევების
სამსახურებრივი სტაჟის და სხვა მიხედვით
შედეგებიდან გამომდინარე
14 ხელმძღვანელის გრძელვადიანი დასაქმება მოკლევადიანი დასაქმება ორგანიზაციაში
ორგანიზაციაში

ინტერესს იწვევს ე. ჰოლანდერის ნდობის კრედიტის კონცეფცია. ამ კონცეფციის თანახმად ლიდერის

შესაძლებლობები, გავლენა მოახდინოს ჯგუფის წევრებზე, ძირითადად განისაზღვრება იმით,
რამდენად აცნობიერებენ დაქვემდებარებულები მის კომპეტენტურობას მნიშვნელოვან სიტუაციებში
და რამდენად შეესაბამება მისი ქცევა ჯგუფის არსებულ ნორმებს. ჰოლანდერმა შემოიტანა ცნება -
„ნდობის კრედიტი“ (idiosyncrasy credit), რომლის ქვეშ იგულისხმება ლიდერის არასტანდარტული
ქცევის უფლება, რომლის ხარისხი განისაზღვრება მის მიმართ ნდობის ხარისხით. ნდობის კრედიტის
სიდიდე შეიძლება განისაზღვროს ლიდერის სოციალური სტატუსით, მისი კომპეტენტურობით,
რამდენად შეესაბამება მისი ქცევა ჯგუფის მორალურ ღირებულებებს და სხვა. შეიძლება ითქვას, რომ
ნდობის კრედიტის სიდიდე პროპორციულია ჯგუფის წევრების მოლოდინების, თუ რა შედეგები
ექნება ლიდერის გადაწყვეტილებას.

ამ კონცეფციის შესაბამისად, ლიდერად გახდომა შეიძლება შემდეგნაირად წარმოვიდგინოთ:

საწყის ეტაპზე შესაძლოა მნიშვნელობა ჰქონდეს ადამიანების აღქმის გარე ფაქტორებს.

ურთიერთობების განვითარებასთან ერთად, გადამწყვეტი ხდება ინდივიდის ხასიათის შეფასება და
მისი პიროვნული თვისებები. ერთობლივი საქმიანობის შედეგად იწყება პოზიტიური
შთაბეჭდილებების დაგროვება ინდივიდის მიმართ, რომელსაც ყველაზე მეტი „დამსახურება“
მიუძღვის ჯგუფის წინაშე. იგი იღებს ჯგუფიდან კრედიტს, რომელიც საშუალებას აძლევს, რომ
აუცილებლობის შემთხვევაში განახორციელოს არასტანდარტული ქცევა, რადგან დარწმუნებული
იქნება, რომ ჯგუფის წევრები არ გამოიყენებენ სანქციებს მის მიმართ. ლიდერი ხდება ინდივიდი,
რომელსაც ყველაზე მაღალი ნდობის კრედიტი გააჩნია. ეს კრედიტი იძლევა გადაწყვეტილების
87
მართვის ფსიქოლოგია საქართველოს უნივერსიტეტი

მიღების უფლებას, ხოლო ზოგიერთ ჯგუფში კი სანქციის გამოყენების, მათ შორის იმ უფლებასაც,
რომ საჭიროების შემთხვევაში შეუძლია გადაუხვიოს ჯგუფში დადგენილ წესებს.

ნდობის კრედიტი იზრდება ლიდერის სწორი და წარმატებული საქმიანობის შედეგად და მცირდება,

როდესაც ლიდერი შეცდომებს უშვებს. კრედიტის შემცირების მიზეზი შეიძლება იყოს ინერტულობა
(უმოქმედობა), „საკუთარი თავისთვის მუშაობა“, არაკომპეტენტურობა და სხვა ფაქტორები,
რომლებიც უარყოფითად აღიქმებიან. როდესაც ლიდერი სრულად კარგავს ნდობის კრედიტს, იგი
წყვეტს ლიდერობას და კარგავს თავის დაქვემდებარებულებს.

ნდობის კრედიტის კონცეფცია საშუალებას იძლევა გავიგოთ ჯგუფში ლიდერების პერიოდული

ცვლა ამოცანის ან სიტუაციის ცვლილებებთან ერთად. ჰოლანდერის აზრით, „ის ვინც სრულად
აკმაყოფილებს ჯგუფის მოლოდინებს დღეს, შეიძლება ხვალ გახდეს ლიდერი და პირიქით, თუ დღეს
მოლოდინები უცრუვდება, ხვალ კარგავს დაქვემდებარებულების პატივისცემას და შეიძლება
შეიცვალოს ჯგუფის რომელიმე წევრით“.

ქცევისეული მიდგომა განავითარა ლიდერობის მოტივაციურმა თეორიებმა, რომლებიც ნაწილობრივ

ადრე განვიხილეთ. მოტივაციური თეორიები ძირითადად ეფუძნებიან იმ წარმოდგენებს, რომ
ადამიანი თავისი ბუნებით არის რთული მოტივირებული ორგანიზმი და რამდენადაც ორგანიზაცია
შედგება ადამიანებისგან, ის პრინციპში ყოველთვის მართვადი იქნება. ამისათვის ლიდერმა ისე უნდა
გარდაქმნას ორგანიზაცია და თანამშრომლებთან ურთიერთობა, რომ ერთი მხრივ თითეულ
ინდივიდს ჰქონდეს თავისუფლება საკუთარი მიზნების და მოთხოვნილებების
განსახორციელებლად, ხოლო მეორე მხრივ, მათ წვლილი შეიტანონ ორგანიზაციული მიზნების
მიღწევაში. ამასთან ერთად, თანამედროვე ხელმძღვანელის ეფექტიანი მართვა დიდწილად არის
დამოკიდებული არა მხოლოდ იმის უნარზე, თუ რამდენად გონივრულად შეუძლია გამოიყენოს
სხვადასხვა მოტივაციური მეთოდები, არამედ პირველ რიგში იმის უნარი, თუ როგორ მიმართავს
თანამშრომლებს დასახული მიზნისკენ.

ამ კონტექსტში ინტერესს იწვევს ტ. მიტჩელის და რ. ჰაუსის ლიდერობის „გზა - მიზანი“ მოდელი.

მიტჩელის და ჰაუსის მიდგომა “გზა – მიზანი”.

ამ მიდგომის თანახმად, მენეჯერს შეუძლია განახორციელოს ზემოქმედება და ბიძგი მისცეს

თანამშრომლებს ორგანიზაციული მიზნების მისაღწევად. ტერმინი “გზა – მიზანი” შეესაბამება
მოტივაციის მოლოდინის თეორიას: თანამშრომელთა ძალისხმევა – პროდუქტიულობა,
პროდუქტიულობა – შედეგები, შედეგები – დაჯილდოების ღირებულება თანამშრომლის შეფასებით.

არსებითად ეს მიდგომა ხსნის მენეჯერის ზემოქმედების როლს თანამშრომელთა მოტივაციაზე,

შრომით კმაყოფილებასა და პროდუქტიულობაზე. მენეჯერს შეუძლია გავლენა მოახდინოს
თანამშრომელზე, თუ გაზრდის მის პირად სარგებელს მიზნის მიღწევისას. ასევე მენეჯერს შეუძლია
მიზნის მიღწევის გზა გახადოს უფრო მსუბუქი, თუ აუხსნის თანამშრომლებს, რა საშუალებით უნდა
მიაღწიოს მიზანს.

განვიხილოთ რამოდენიმე ხერხი, რომლის საშუალებით ხელმძღვანელი გავლენას ახდენს მიზნის

მიღწევის გზაზე:

88
მართვის ფსიქოლოგია საქართველოს უნივერსიტეტი

1. განუმარტეთ თანამშრომლებს, რას ელოდებით მათგან;

2. გაუწიეთ მხარდაჭერა, დაარიგეთ და თავიდან აარიდეთ ხელისშემშლელი ფაქტორები;

3. მიმართეთ თანამშრომელთა ძალისხმევა მიზნის მისაღწევად;

4. შეუქმენით თანამშრომლებს ისეთი მოთხოვნილებები, (რომლის დაკმაყოფილება შედის

მენეჯერის კომპეტენციაში), რომელსაც დააკმაყოფილებთ;

5. როდესაც მიზანს მიაღწევთ, დააკმაყოფილეთ თანამშრომელთა მოთხოვნილებები.

თავდაპირველად ჰაუსმა თავის მოდელში განიხილა მართვის ორი სტილი: მხარდაჭერის და

ინსტრუმენტული სტილი. მხარდაჭერის სტილი ანალოგიურია ადამიანებთან ურთიერთობაზე
ორიენტირებულობის სტილისა, ინსტრუმენტული სტილი – ამოცანაზე ან სამუშაოზე
ორიენტირებულობის სტილისა.

მოგვიანებით ჰაუსმა დაამატა მართვის კიდევ ორი სტილი: თანამშრომელთა წახალისება

გადაწყვეტილების მიღებაში და მიღწევაზე ორიენტაცია.

ღირებულებებზე დაფუძნებული მიდგომა

ლიდერობის ღირებულებებზე დაფუძნებულმა მიდგომამ განვითარება ჰპოვა მე-20 საუკუნის ბოლოს
(1980 – 1990 წწ). ის არის მოტივაციური თეორიების როგორც გაგრძელება, ისე საპირისპირო
შეხედულება. ღირებულებებზე დაფუძნებულ ლიდერობას განიხილავენ, როგორც ორგანიზაციული
და ემოციური ლიდერობის შერწყმას, რომელიც ხარისხობრივად უფრო მაღალ დონეზეა.

ლიდერობის ღირებულებითი კონცეფციის თანახმად, ადამიანების შედარებით ეფექტიანი მართვა

არის მათი მსოფლმხედველობის და ღირებულებების მიხედვით მართვა. შესაბამისად, ლიდერი
ხდება ჯგუფის წევრი, რომელიც აყალიბებს და მხარს უჭერს ჯგუფის ზოგად ღირებულებებს და
უზრუნველყოფს ჯგუფის სხვა დანარჩენი წევრების მიერ ამ ღირებულებების გაზიარებას.

ორგანიზაციაში ღირებულებებზე დაფუძნებული ლიდერი ორიენტირებულია ორგანიზაციული

ღირებულებების განვითარებაზე და მხარდაჭერაზე (ორგანიზაციული კულტურა), რომელიც ხელს
უწყობს თნამშრომელთა თვითრეალიზაციას და პიროვნულ ზრდას.

ა. მასლოუს მოთხოვნილებების იერარქიის მოდელში ლიდერი, რომელსაც გააჩნია ძალაუფლება და

არის დამსაქმებელი, შეუძლია დააკმაყოფილოს თანამსრომელთა მოთხოვნილებები.

მომსახურე ლიდერის კონცეფცია

ცალკე განვიხილოთ მომსახურე ლიდერის კონცეფცია, რომელიც განვითარდა ბოლო ათწლეულის
განმავლობაში. ითვლება, რომ თვითონ გაგება „მომსახურე ლიდერობა“ (servant leadership) შემოიტანა
რობერტ გრინლიფმა (R. Greenleaf), რომელსაც უწოდებს „ლიდერობა - მომსახურება“.

89
მართვის ფსიქოლოგია საქართველოს უნივერსიტეტი

ჩვეულებრივ, „მომსახურე“ და „ლიდერის“ გაგება აღიქმება, როგორც ურთიერთსაწინააღმდეგო

მნიშვნელობები. ამ კონცეფციას საფუძვლად უდევს იდეა, რომ უდიდესი ლიდერია ის, ვინც ეხმარება
(ემსახურება) სხვა ადამიანებს.

არავინ არასოდეს გამხდარა ლიდერი იმისათვის, რაც მან მიიღო. ადამიანი ლიდერი ხდება მაშინ, თუ
რა მისცა სხვებს. ნამდვილად, ლიდერული თვისებები ვლინდება იმ ადამიანში, რომელიც
ორიენტირებულია სახვა ადამიანების დახმარების გაწევასა და მხარდაჭერაზე, თუ რამდენად შეუწყო
ხელი მათ პროფესიულ და პიროვნულ ზრდას. ორგანიზაციაში ეს ხორციელდება თანამოაზრეთა
გუნდის ფორმირებით და ლიდერული და პროფესიული უფლებამოსილების დელეგირებით.
ამგვარად, მომსახურე ლიდერად შეიძლება ჩაითვალოს ის, ვინც ქმნის პირობებს თანამშრომელთა
პროფესიული და პიროვნული ზრდის მოთხოვნილებების დასაკმაყოფილებლად. ეფექტური
მომსახურე ლიდერობის მახასიათებლებია: ინდივიდუალური პროფესიული და პიროვნული ზრდა;
თანამშრომელთა თავისუფალი და დამოუკიდებელი მოქმედებები; სურვილი, მხარი დაუჭირონ
ერთმანეთს; თვითმხარდამჭერი და თვითმომსახურე პროფესიული საზოგადოების ჩამოყალიბება.

ავტორს მოჰყავს მომსახურე ლიდერის რამდენიმე ზოგადი მახასიათებელი:

1. თანამშრომლის ყურადღებით მოსმენის და გაგების უნარი;

2. ემპათიის განცდა;
3. დახმარება ემოციური პრობლემების გადაჭრაში;
4. თვითგანვითარებისა და თვითსრულყოფისკენ მისწრაფება;
5. დარწმუნების მეთოდების გამოყენება;
6. კონცეპტუალური აზროვნების და მომავლის ხედვის უნარი;
7. მართვა თანამშრომელთა მოთხოვნილებების დაკმაყოფილების საშუალებით;
8. თანამშრომელთა მუდმივი განვითარებისთვის პირობების შექმნა;
9. ეფექტურად მომუშავე საზოგადოების შექმნა;

ეს მახასიათებლები ბოლომდე არ ამოწურავენ მომსახურე ლიდერის კონცეფციას, თუმცა ქმნიან

ზოგად წარმოდგენას.

90
მართვის ფსიქოლოგია საქართველოს უნივერსიტეტი

~ხელმძღვანელობის (ლიდერობის) სტილი

ხელმძღვანელობის (ლიდერობის) სტილი ძირითადად შემუშავებულია ქცევისეული მიდგომის

ფარგლებში. თუმცა, ზოგიერთი სტილის აღწერა სხვა მიდგომებსაც ეფუძნება.

კ. ლევინის ხელმძღვანელობის სტილის კლასიფიკაცია

ხელმძღვანელობის სტილის თანამედროვე მიდგომებზე დიდი გავლენა მოახდინა კურტ ლევინმა,

რომელმაც თანამოაზრეებთან ერთად 1930-1040 წწ. ჩაატარა კვლევა. შედეგად აღწერეს
ხელმძღვანელობის სამი კლასიკური სტილი: დემოკრატიული, ავტორიტარული და ლიბერალური.
ქვემოთ ცხრილში მოყვანილია მათი მოკლე დახასიათება.

ხელმძღვანელობის (ლიდერობის სტილი)

პარამეტრები სტილი
ავტორიტარული დემოკრატიული ლიბერალური
ძალაუფლებაზე ძალაუფლება და უფლებამოსილების ხელმძღვანელი იხსნის
ორიენტაცია პასუხისმგებლობა დელეგირება. საკვანძო პასუხისმგებლობას,
ხელმძღვანელის პოზიციები რჩება ძალაუფლების
ხელშია. ხელმძღვანელის პირობითი გადაცემა
ხელში. ჯგუფის სასარგებლოდ.
კომუნიკაციის კომუნიკაცია კომუნიკაცია აქტიურად კომუნიკაცია
ძირითადი ძირითადად ხორციელდება ორივე ძირითადად
მიმართულებები ხორციელდება ზევიდან მიმართულებით. ჰორიზონტალურია.
ქვევით.
ამოცანის განსაზღვრა ხელმძღვანელის მიერ თანამშრომელების ჯგუფისთვის
და გადაწყვეტილების მხრიდან სასურველ რეჟიმში
მიღება წინადადებების მიღება თვითმმართველობის
შესაძლებლობის მიცემა
თანამშრომელთა მაღალი საშუალო დაბალი
საქმიანობის
რეგლამენტაციის
ხარისხი
ხელმძღვანელის საქმიანი, ხანმოკლე უფრო ხანგრძლივი, არა შეიძლება არ შევიდეს
თანამშრომლების მხოლოდ საქმიანი, საქმიან კონტაქტში, თუ
მიართ არამედ პირადიც. დაქვემდებარებული არ
დაქვემდებარების მიმართავს მას.
ხარისხი.
თანამშრომელთა ძირითადი აქცენტი ძირითადი აქცენტი - თავს იკავებს
საქმიანობის და ქცევის კეთდება დასჯა- წახალისება რეგულაციებისგან
რეგულაციის იძულებაზე

91
მართვის ფსიქოლოგია საქართველოს უნივერსიტეტი
ძირითადი
მახასიათებელი
თანამშრომელთა მაღალი საშუალო არ აკონტროლებს.
საქმიანობის კონტროლის ფუნქცია
კონტროლი გადაცემული აქვს
ხელმძღვანელის ჯგუფს.
მხრიდან

კვლევის პროცესში ლევინმა აღმოაჩინა, რომ ავტორიტარული ხელმძღვანელობა ერთი მხრივ ითხოვს
თანამშრომლებისგან დიდი მოცულობის სამუშაოს, ვიდრე დემოკრატიული, მეორე მხრივ ჯგუფის

საქმიანობის თვითრეგულაციის ეფექტური პროცესების დაქვეითებას, ჯგუფური აზროვნების და

ორიგინალური გადაწყვეტილებების დაქვეითებას, კოლექტივში დაძაბულობის ამაღლებას.

ლიბერალური ხელმძღვანელობისას დემოკრტიულ სტილთან შედარებით, წარმოების სფეროში

მცირდება პროდუქტიულობა და უარესდება პროდუქციის ხარისხი. ამასთან ერთად ექსპერიმენტის
მონაწილეები უპირატესობას ანიჭებდნენ დემოკრატიულ სტილს.

თუმცა შემდგომი მრავალრიცხოვანი კვლევები არ იძლევიან ცალსახა შედეგებს, თუ რომელი სტილის

ხელმძღვანელობა სჯობია. დღეისთვის დამტკიცებულია, რომ ამა თუ იმ სტილის ხელმძღვანელის
ეფექტურობას ძირითადად განსაზღვრავს საქმიანობის სპეციფიკა, ამოცანის ხასიათი და კოლექტივის
სოციალურ-ფსიქოლოგიური მახასიათებლები. კერძოდ, აშშ-ში ჩატარებული კვლევის შედეგად მ.
მესკონმა და სხვებმა აჩვენეს, რომ დემოკრატიული სტილი ყოველთვის არ არის უფრო
პროდუქტიული. დადგენილი იყო, რომ ისეთი პროფესიის მუშაკები, როგორებიც არიან
პოლიციელები, სამხედროებო, მეხანძრეები, ადმინისტრაციული პერსონალი და სხვა, თვითონ
ირჩევენ ავტორიტარულ ხელმძღვანელობას ნათლად დასმული ამოცანებით და ინსტრუქციებით,
რომლებსაც იყენებდნენ თავიანთ საქმიანობაში.

კ. კევინის ხელმძღვანელობის სტილის მოდელის შეზღუდვა არის ის, რომ პრაქტიკაში არც თუ ისე
ხშირად გვხვდება „სუფთა“ სტილი. ძირითადად გვხვდებიან შერეული სტილის ლიდერები.

რ. ბლეიკის და ჯ მუტონის ხელმძღვანელობის სტილის კლასიფიკაცია

რობერტ ბლეიკმა და ჯეინ მუტონმა აღწერეს ხელმძღვანელის ორგანზომილებიანი მოდელი,

რომელსაც „მმართველობითი ბადე“ უწოდეს. ამ მოდელის ფარგლებში, ავტორებმა აღწერეს მართვის
4 სტილი. მმართველობითი ბადის მოდელი ეფუძნება იმას, რომ ხელმძღვანელის საქმიანობა
გულისხმობს ორი ფუნდამენტური შემადგენლის კომბინაციას: ორიენტაცია საქმიანობაზე და
ორიენტაცია ადამიანებზე.

წარმოებზე ორიენტაციას ავტორები აღწერენ ძალიან ფართო გაგებით. ტერმინი „წარმოება“ ეხება
კოლექტივის წამყვან საქმიანობას, რომელიც ფასდება პროდუქტიულობით. ადამიანებზე
ორიენტაცია გულისხმობს კეთილსასურველ სოციალურ-ფსიქოლოგიურ კლიმატს კოლექტივში,
რომელიც რთავს პერსონალს გადაწყვეტილების მიღებაში, სამართლიანობა წახალისებასა და
ანაზღაურებაში, და სხვა.

92
მართვის ფსიქოლოგია საქართველოს უნივერსიტეტი

საქმეზე 1.9 9.9

ორიენტაცია სოფლის კლუბის მართვა ჯგუფის მართვა

5.5

ორგანიზაციაში ადამიანების მართვა

1.1 9.1

მინიმალური მართვა ამოცანაზე ორიენტაციის მართვა

წარმოებაზე ორიენტაცია

რ. ბლეიკი და ჯ. მუტონი ამტკიცებდნენ, რომ თითეული ტიპის ხელმძღვანელობის საქმიანობაში

ორივე ფუნდამენტური შემადგენელი გამოვლინდება სხვადასხვა ხარისხით. შესაბამისად, ბადეზე
მათი პოზიციები ახასიათებენ ლიდერის ქცევების ტიპიურ მოდელებს.

1.1. სტილს უწოდებენ მინიმალურ მართვას. ხელმძღვანელი მინიმალურ ყურადღებას უთმობს

როგორც საქმიანობას, ისე ადამიანებს. ასეთი მართვა გამართლებულია თვითორგანიზებად
კოლექტივში ან პროფესიონალური მმართველობითი გუნდის საქმიანობაში, რომელიც არ
მოითხოვს ხელმძღვანელის ჩარევას.

1.9. სტილი, რომელსაც ავტორებმა სოფლის კლუბი უწოდეს, ორიენტირებულია მხოლოდ

ადამიანურ ურთიერთობებზე. ამ ვარიანტში ადამიანებს არ აიძულებენ მუშაობას, არამედ
წაახალისებენ და მხარს უჭერენ. საკვანძო გაგებაა - „ერთად“ და „არაფორმალური
ურთიერთობები“. ეს სტილი გამართლებულია, როდესაც საწარმოო ამოცანების გადაჭრა
პირდაპირ უკავშირდება შემოქმედებითი ადამიანების ურთიერთობების შედეგებს.
„კონვეიერული“ წარმოების დროს 1.9. სტილს მივყავართ ხარჯების გაზრდამდე და
კონკურენტუნარიანობის შემცირებამდე.

9.1. სტილი - ამოცანაზე ორიენტირებული მართვა. ხელმძღვანელი მთლიანად ფოკუსირებულია

წარმოებაზე და ძირითადად გვევლინება მომთხოვნ ზედამხედველად, რომელიც აკონტროლებს
გეგმების შესრულებას და ადამიანები უნდა ასრულებდნენ ბრძანებებს. წარმოებაში ნებისმიერი
შეფერხება განიხილება, როგორც თანამშრომლის შეცდომა, რომელიც უნდა დაისაჯოს. როგორც
რ. ბლეიკი და ჯ. მუტონი აღნიშნავენ, 9.1. სტილი საშუალებას იძლევა მოკლე დროში მიაღწიო
მაღალ პროდუქტიულობას. მას გააჩნია მთელი რიგი ნაკლოვანებები: თანამშრომელთა მთელი
შემოქმედებითი ენერგია მიმართულია სისტემის დანგრევისკენ და არა გაუმჯობესებისკენ;
დაუთანხმებლობა იგნორირებულია, ხდება ზეწოლა და არა პრობლემის მოგვარება;
დაქვემდებარებულები აკეთებენ იმას, რასაც მათგან მოითხოვენ და არა უფრო მეტს.

93
მართვის ფსიქოლოგია საქართველოს უნივერსიტეტი

მათი საქმიანობა უფრო ინდეფერენტული და აპათიურია. ასეთი სისტემის არსებობა დიდხანს ვერ
გაგრძელდება, თუ არა მკაცრი რეგლამენტაციები საქმიანობაში, რაც იწვევს კადრების მაღალ
დენადობას.

5.5. სტილი - ორგანიზაციის მართვა ადამიანების საშუალებით. ეს არის შუალედური სტილი,

რომელიც საშუალებას იძლევა წარმოება იყოს მისაღებ დონეზე, თუ საკმარის შესაძლებლობები
შეექმნება ადამიანებს ურთიერთობების მხარდასაჭერად. სრული წარმატების მიღწევა, ორივე
კრიტერიუმის გათვალისწინებით, საკმაოდ რთულია. ასეთი ლიდერები მიყვებიან სტანდარტებს,
ზომიერად გამოიყენონ „მათრახი“ და „თაფლისკვერი“, სამართლიანად და მტკიცედ. ისინი
დარწმუნებულები არიან, რომ მათ დაქვემდებარებულებს გააჩნიათ მიზნის მიღწევის უნარი.

ამ სტილს მივყევართ დაბალანსებულ კომპრომისამდე, თუმცა ყოველთვის ვერ ხერხდება

საუკეთესო გადაწყვეტილების მიღება.

9.9. სტილი გლისხმობს მაღალ ყურადღებას, როგორც წარმოებაზე, ისე ადამიანებზე. ამ

შემთხვევაში ჯგუფის ხელმძღვანელი ორიენტირებულია ადამიანთა ინტეგრაციაზე
წარმოების გარშემო. იგი ერთმანეთს უკავშირებს ადამიანურ ურთიერთობებს ორგანიზაციულ
ამოცნებთან.

5.5. სტილისგან განსხვავებით 9.9 სტილი ცდილობს იპოვოს ეფექტური გადაწყვეტილებები და

ორიენტირებულია მაღალი პროდუქტიულობის მიღწევაზე, რომელშიც თანამსრომლები
მაქსიმალურ წვლილს ჩადებენ და ექნებათ შრომითი კმაყოფილების განცდა.

ჰერსის და ბლანშარის ცხოვრების ციკლის თეორია.

ამ თეორიის მიხედვით, ლიდერობის ყველაზე ეფექტური სტილი დამოკიდებულია შემსრულებელთა

“მოწიფულობაზე”. მოწიფულობა არ გულისხმობს ასაკობრივ სიმწიფეს. თანამშრომელთა
მოწიფულობა გულისხმობს საკუთარ ქცევაზე პასუხისმგებლობის აღების უნარს, დასახული
მიზნების მიღწევის სურვილს, ასევე განათლებას და გამოცდილებას შესასრულებელი კონკრეტული
ამოცანის მიმართ. ავტორების აზრით, მოწიფულობის გაგება არ ნიშნავს ადამიანთა მუდმივ
თვისებას, არამედ კონკრეტული სიტუაციის მახასიათებელია. შესაბამისად მენეჯერიც ცვლის თავის
ქცევას თანამშრომელთა მოწიფულობის მიხედვით.

გამოყოფენ ლიდერობის ოთხ სტილს, რომლებიც შეესაბამება შემსრულებლების მოწიფულობის

კონკრეტულ დონეს.

• მითითებების მიცემა (დირექტიული სტილი)

• დარწმუნება (მწვრთნელი)

• მონაწილეობა

• დელეგირება

94
მართვის ფსიქოლოგია საქართველოს უნივერსიტეტი

მითითებების მიცემა გულისხობს, რომ მენეჯერი უფრო მეტად ორიენტირებულია ამოცანაზე და

ნაკლებად ადამიანურ ურთიერთობებზე. ეს სტილი გამოდგება მოწიფულობის დაბალი დონის დროს
(თანამშრომლებს ან არ უნდათ ან ვერ ასრულებენ მათზე დაკისრებულ მოვალეობებს, მათთვის
საჭიროა კონკრეტული ინსტრუქციების მიცემა და მკაცრი კონტროლი).

დარწმუნება გულისხმობს, რომ მენეჯერი ორიენტირებულია როგორც ამოცანაზე, ასევე

ურთიერთობებზე. ამ სიტუაციაში თანამშრომლებს სურთ პასუხისმგებლობის აღება, მაგრამ არ
შეუძლიათ, რადგან აქვთ მოწიფულობის საშუალო დონე. ასეთ შემთხვევაში მენეჯერი ირჩევს
ამოცანაზე ორიენტირებულ ქცევას, რათა თანამშრომლებს მისცეს კონკრეტული ინსტრუქციები. ამავე
დროს მხარს უჭერს მათ სურვილებს და ენთუზიაზმს შეასრულონ დავალება საკუთარი
პასუხისმგებლობის ქვეშ.

მონაწილეობის სტილი ხასიათდება ზომიერად მაღალი მოწიფულობის ხარისხით. ამ სიტუაციაში

თანამშრომლებს შეუძლიათ, მაგრამ არ სურთ დავალების შესრულებზე პასუხისმგებლობის აღება.
მენეჯერისთვის ყველაზე შესაფერისი სტილი იქნება ამოცანაზე დაბალი ორიენტაცია და
ადამიანებთან ურთიერთობის მაღალი ორიენტაცია, თანამშრომელთა ჩართვა გადაწყვეტილების
მიღებაში, რადგან მათ იციან, რა და როგორ უნდა გაკეთდეს, და არ ჭირდებათ კონკრეტული
მითითებები. ასევე მათ უნდა სურდეთ და აცნობიერებდენ თავიანთ მონაწილეობას მოცემული
ამოცანის შესრულებაში.

დელეგირება გულისხმობს მოწიფულობის ყველაზე მაღალ ხარისხს. ამ სიტუაციაში თანამშრომლებს

შეუძლიათ და აქვთ კიდეც სურვილი აიღონ პასუხისმგებლობა. აქ ყველაზე მეტად ამართლებს
დელეგირების სტილი. ხოლო მენეჯერის ქცევა ყველაზე ნკლებად არის ორიენტირებული, როგორც
ამოცანაზე, ასევე ადამიანურ ურთიერთობებზე. ეს სტილი გამართლებულია მოწიფულ ადამიანებთან
მუშაობის სიტუაციაში, რადგან მათ იციან რა და როგორ გააკეთონ, აცნობიერებენ თავიანთი
მონაწილეობის მაღალ ხარისხს ამოცანის შესრულებაში. აქედან გამომდინარე ხელმძღვანელი
უფლებას აძლევს თანამშრომლებს იმოქმედონ დამოუკიდებლად.

აღნიშნული მოდელი იძლევა მართვის მოქნილი და ადაპტურ სტილის რეკომენდაციას.

ჯგუფი

უნდა არ უნდა უნდა არ უნდა

შეუძლია შეუძლია არ შეუძლია არ შეუძლია

ლიდერი
დელეგირება მონაწილეობა დარწმუნება მითითება

პასუხისმგებლობის დელეგირება

ორგანიზაცია მენეჯერს აკისრებს უფრო ფართო ამოცანების გადაჭრის პასუხისმგებლობას, ისეთის,

რომელსაც მარტო ერთი ადამიანი ვერ გაართმევს თავს და დასჭირდება სხვა ადმიანების ჩართვა. ამას
ჰქვია დელეგირება - პასუხისმგებლობის გადანაწილება. თუმცა ესეც რთული საკითხია, რადგან

95
მართვის ფსიქოლოგია საქართველოს უნივერსიტეტი

მენეჯერი დგება საფრთხის წინაშე, რომ ამოცანას ცუდად და უხარისხოდ შეასრულებენ, ამიტომ
ცდილობს აიღოს პასუხისმგებლობა მთლიანად საკუთარ თავზე. შეგვიძლია ჩამოვთვალოთ
სარგებელი და რისკი, რომელიც დელეგირებასთანაა კავშირში:

სარგებელი: რისკი
ნაკლები დაძაბულობა ნაკლები ხარისხი
სამუშაო ჯგუფისთვის წარმატების მეტი სამუშაო შეიძლება არ შესრულდეს
შესაძლებლობა შესაძლებლობა

დაქვემდებარებულების უკეთესი საჭიროა დაქვემდებარბულებთან უფრო

განვითარება
რეაქციისათვის საჭირო დრო მცირდება
ჯგუფური მუშაობა ხდება უფრო ენერგიული
სამუშაოსადმი მიდგომა უფრო
შემოქმედებითი ხდება
განვითარებული კავშირი
“ძლიერი” პიროვნებები შეიძლება იქცნენ
საფრთხედ
გადაწყვეტილების მიღების პროცესი
რთულდება
მენეჯერს რჩება ნაკლები სტიმული

წარმატებული დელეგირებისთვის მნიშვნელოვანია:

შეაფასეთ რისკი: პასუხისმგებლობის გადაცემის თანმდევი რისკი ფასდება და მინიმუმამდე

დაიყვანება.

გადაეცით ძალაუფლება უნარიან ადამიანებს: ძალაუფლების გადაცემა სასარგებლოა, როგორც

მთლიანად ორგანიზაციის, ასევე ცალკეული პიროვნებისათვის, რომელიც მზადაა უფრო
საპასუხისმგებლო სამუშაო შეასრულოს.

განსაზღვრეთ ძალაუფლების გადაცემის “დოზა”: ინდივიდუალური შესაძლებლობების გაფართოება

საჭიროებს დიდ დროს, გამოცდილი მენეჯერი არჩევს პასუხისმგებლობის გაზრდის შესაფერის
ტემპს. მეტისმეტი მოთხოვნა იწვევს სტრესს, თუმცა მეტისმეტად მცირე პასუხისმგებლობა
დემორალიზებას ახდენს.

მიაღწიეთ მიზნების ერთიან ნათელ გაგებას: ძალაუფლების კვალიფიციური გადაცემა მოითხოვს

მიზნების ნათლად დასახვას. თუ მიზანი არ არის დასახული, ამოცანა რჩება ბუნდოვანი,
მოქმედებათა თავისუფლება - შეზღუდული და სამუშაოს შეფასება ხდება შეუძლებელი.

თვალი ადევნეთ პროცესს: მონიტორინგის პროცედურა ბადებს უსაფრთხოების შეგრძნებას, ამცირებს

რისკს და კონსულტირების საფუძველს ქმნის.

რეგულარულად ჩაატარეთ კონსულტირება: ძალაუფლების გადაცემა მმართველობითი ფორმაა,

რომლის საშუალებითაც სხვა ადამიანები ვითარდებიან. კონსულტირების წყალობით
დაქვემდებარებული იღებს ინფორმაციას როგორ იმუშაოს უკეთესად, ხოლო მენეჯერი უფრო
თავდაჯერებული ხდება.

96
მართვის ფსიქოლოგია საქართველოს უნივერსიტეტი

ეძებეთ ძალაუფლების გადაცემის შესაძლებლობები: თითოეული მენეჯერი გადასცემს თავისი

სამუშაოს ნაწილს და გამოცდილი მენეჯერი ეძებს ძალაუფლების უფრო ფართოდ გადაცემის
შესაძლებლობას.

საკუთარ თავთან დააზუსტეთ თქვენი ძალაუფლების ზღვარი: მენეჯერს შეუძლია გადასცეს

მხოლოდ ის ძალაუფლება, რომელსაც იგი ფლობს. ამიტომ საჭიროა ძალაუფლების ზღვრების ზუსტი
დადგენა.

97
მართვის ფსიქოლოგია საქართველოს უნივერსიტეტი

თავი 6
ორგანიზაციული კულტურა, როგორც ხელმძღვანელის მმართველობითი
რესურსი

ორგანიზაციული კულტურის გაგება, სტრუქტურა და შინაარსი

ორგანიზაციული კულტურა, ისევე, როგორც საზოგადოებრივი კულტურა, ასრულებს ორ

მნიშვნელოვან სოციალურ ფუნქციას: 1. ადამიანური ურთიერთობების შაბლონების, ქცევის და
გამოცდილების აკუმულირება, შენახვა და გადაცემა; 2. ადამიანებს შორის შეჭიდულობა. არც ერთი
კოლექტივი, რომლის წევრების რაოდენობა აღემატება რამდენიმე ათეულს და მითუმეტეს რამდენიმე
ათასი კაცისგან შემდგარი ჯგუფი ვერ გახდება შეჭიდული და ვერ იფუნქციონირებს სტაბილურად,
მხოლოდ ურთიერთ სიმპათიის საფუძველზე. ამისთვის ადამიანები საკმაოდ განსხვავებულები
არიან, ხოლო სიმპათიები შესაძლოა შეიცვალოს. იმისათვის, რომ შეჭიდულობა გამოიწვიო დიდ
სოციალურ ჯგუფებში, საჭიროა უფრო მყარი და ნათელი საფუძველი, რომელიც ორგანიზებულად
გააერთიანებს ადამიანებს. ეს საფუძველია საერთო კულტურა, რომელიც მასში გაერთიანებული
ნორმებით, ტრადიციებით და სიტუაციებით ეხმარება, როგორც ცალკეული ორგანიზაციის
თანამშრომლების მართვას, ისე მთელი ერისას.

ერთ დროს კაცობრიობამ უარი თქვა მონათმფლობელობაზე და გამოიმუშავა მართვის უფრო

პროგრესული მეთოდები, რომელიც შემთხვევითი არ ყოფილა. მახვილით და მათრახით მართვა
ძალიან არაეფექტურია, რადგან გადამეტებული ძალადობა ბადებს საპასუხო ძალადობას, რაც
საკმაოდ დიდ ძალისხმევას საჭიროებს ურთიერთობების სტაბილიზირებისთვის.

ნაკლებად არაეფექტური და შედარებით დამაიმედებელი გახდა მართვის მეთოდები, შესაბამისი

მსოფლმხედველობის, ღირებულებების და რწმენების ჩამოყალიბების საშუალებით, რომელსაც
შედეგად ქცევის შესაბამისი ნორმების დაცვა მოჰყვებოდა. გონივრული მართვა და იდეოლოგიური
მუშაობა უზრუნველყოფს ქცევის აუცილებელი ნორმების დაცვას.

ორგანიზაციული კულტურა არის ჯგუფური ნორმების, ღირებულებების და წარმოდგენების

ერთობლიობა, რომელიც განსაზღვრავს ორგანიზაციის სხვადასხვა ტიპის საქმიანობაში ქცევის
თავისებურებებს და თანამშრომელთა ურთიერთდამოკიდებულებებს. სწორედ ორგანიზაციული
კულტურა პასუხობს კითხვას „როგორ უნდა მოვიქცეთ“? იგი რეგლამენტირებას უკეთებს ქცევებს
კლიენტებთან, კოლეგებთან, ხელმძღვანელობასთან, პარტნიორებთან და სხვა ადამიანებთან
ურთიერთობისას. გარდა ამისა, ორგანიზაციული კულტურა არის მენეჯმენტის მნიშვნელოვანი
მმართველობითი რესურსი. კერძოდ: როდესაც არ არსებობს პირდაპირი ინსტრუქციები, სწორედ
ორგანიზაციული კულტურა განსაზღვრავს ქცევის თავისებურებებს და ადამიანთა შორის
ურთიერთქმედებებს, რომელიც მნიშვნელოვან გავლენას ახდენს სამუშაოს შესრულებაზე.

ძლიერი, კარგად ჩამოყალიბებული ორგანიზაციული კულტურის დანიშნულებაა, უზრუნველყოს

ორგანიზაციული მიზნების მიღწევა სოციალურად მისაღები და ეფექტური ხერხით.

98
მართვის ფსიქოლოგია საქართველოს უნივერსიტეტი

ორგანიზაციული კულტურა აერთიანებს სოციალურ, ნაციონალურ, პროფესიულ, სამართლებრივ,

მმართველობით და სხვა სახის სუბკულტურებს. ამის ნათელი მაგალითია ორგანიზაციული
კულტურის გამოყენება მართვის პრაქტიკაში - მკაცრად რეგლამენტირებული საქმიანობის
პროფესიებში. მაგ. სამხედრო საქმე - რიტუალები, პატაკის ჩაბარება და სუბორდინაციული
ურთიერთობა, მწყობრში დგომა, დროშის აღმართვა და ა.შ., რომელიც მიმართულია პროფესიული
მიკუთვნებულობის, შეთანხმებული მოქმედების და თანამდებობრივი მოვალეობის შესრულების
საერთო შეგნების ჩამოყალიბებაზე.

ორგანიზაციული კულტურის სტრუქტურა

ორგნიზაციული კულტურის სტრუქტურაში გამოყოფენ სამ დონეს: 1. გარეგანი (ზედაპირზე რაც
ჩანს); 2. შინაგანი (ზედაპირის ქვემოთ); 3. ღრმა.

1. გარეგანი (ზედაპირული) დონე - ორგანიზაციული კულტურის თვალსაჩინო არტეფაქტები. ეს

ორგანიზაციული კულტურის ხილული ნაწილია, რომელიც მოიცავს ისეთ დაკვირვებად
არტეფაქტებს, როგორიცაა სიმბოლიკა, შენობის არქიტექტურა, შენობის დიზაინი,
ადამიანების ქცევა (რიტუალები, ცერემონიები, ურთიერთობები და ა.შ.), დროის
სტრუქტურირების თავისებურებები და სხვა. ამ დონეზე ადვილია არტეფაქტების დანახვა,
თუმცა არ არის ადვილი მათი ინტერპრეტაცია შიდა და სიღრმისეული დონეების ანალიზის
გარეშე.
2. შინაგანი (ზედაპირის ქვემოთ) დონე - ორგანიზაციის მიერ გაცხადებული და
თანამშრომლების მიერ გაზიარებული ღირებულებები, რწმენები და ქცევის ნორმები.
ორგანიზაციული კულტურის ყველა გარეგანი, დაკვირვებადი გამოვლინება - ეს არის
ყველასთვის მისაღები ორგანიზაციული ნორმების, რწმენების, ღირებულებების ასახვა და
გამოვლინება. ზემოთ ჩამოთვლილის ჩამოყალიბების პროცესი საკმაოდ რთულია, მოითხოვს
დროს და დამოკიდებულია ფორმალური და არაფორმალური ლიდერების პოზიციებზე.
3. ღრმა დონე - კულტურული წარმოდგენების საფუძველი. მას განეკუთვნება ტრადიციული,
ეროვნული, კულტურულ-ისტორიული და რელიგიური საფუძვლები და ორგანიზაციული
კულტურის ის წანამძღვრები, რომლებიც მოიცავენ ბაზისურ წარმოდგენებს სამყაროს,
ადამიანის ბუნების, ურთიერთობების და მენტელიტეტის სხვა გამოვლინებებს. ისინი
ძირითადად გაუცნობიერებლად (რადგან მათ ხშირად ვიღებთ, როგორც ბუნებრივს და
თავისთავადს) არსებით გავლენას ახდენენ ორგანიზაციული კულტურის ზოგად ხასიათზე.

ორგანიზაციული კულტურის ინდიკატორები და კომპონენტები

ორგანიზაციული კულტურა სისტემური წარმონაქმნია, რომელსაც გააჩნია რთული სტრუქტურა.

ზოგადი შთაბეჭდილება რომ შევიქმნათ ორგანიზაციულ კულტურაზე, მისი გაგება და აღწერა
შესაძლებელი იქნება მისი კომპონენტების სისტემური ანალიზის საფუძველზე: გარეგანი
არტეფაქტები და თანამშრომელთა მიერ აღიარებული ღირებულებები, რწმენები და კულტურის სხვა
მახასიათებლები. ორგანიზაციული კულტურის ყველა კომპონენტი შეიძლება დავყოთ ორ ძირითად
99
მართვის ფსიქოლოგია საქართველოს უნივერსიტეტი

კატეგორიად:1. გარეგანი ინდიკატორები (არტფაქტები); 2. შინაგანი კომპონენტები. ასეთი დაყოფა

პირობითია, რამდენადაც მრავალი შინაგანი შინაარსობრივი კომპონენტი შეიძლება გმოვლინდეს
ორგანიზაციული კულტურის გარეგან დონეზეც.

ორგანიზაციული კულტურის გარეგანი ინდიკატორები. ეს არის ის, რაც ღიაა, ანუ რომელიც
გარეგნულად ვლინდება და თვალსაჩინოა. ესენია:

 ორგანიზაციის სიმბოლოები;
 თანამშრომელთა გარეგნობა და ჩაცმულობა;
 სტრუქტურირებული სივრცე და შენობის გაფორმება;
 დროის სტრუქტურირების თავისებურებები;
 თანამშრომელთა სასაუბრო ენა და ურთიერთობები;
 ტრადიციები და რიტუალები.

ორგანიზაციული კულტურის შინაგანი კომპნენტები. ისინი იმყოფებიან უფრო ღრმა დონეზე და

საჭიროა მიზანმიმართული ძალისხმევა, რათა მოხდეს მათი იდენტიფიცირება. მათ განეკუთვნება:

 თანამშრომელთა მიერ ორგანიზაციის მისიის ცოდნა;

 ორგანიზაციის ღირებულებები;
 წესები და ნორმები;
 მართვის სტრუქტურა და კულტურა;
 სამსახურებრივი კომუნიკაციის სისტემა;
 დაჯილდოების და დასჯის სისტემა ორგანიზაციაში.

ორგანიზაციული კულტურის ამოცანები, ფუნქციები და ტიპები

ორგანიზაციული კულტურის ამოცანები

გამოყოფენ ორ ბაზისურ ამოცანას, რომელთა გადაჭრაში ვლინდება ორგანიზაციული კულტურის

ძირითადი დანიშნულება:

1. თანამშრომელთა ერთიანობის და ინტეგრაციის უზრუნველყოფა;

2. ორგანიზაციის მორგება გარე სოციალურ - ეკონომიკურ პირობებზე.

თანამშრომელთა ერთიანობის და ინტეგრაციის უზრუნველყოფის ამოცანა არეგულირებს

შიდაორგანიზაციულ პროცესებს, თანამშრომლებს და ქვედანაყოფებს შორის ურთიერთობებს.

ამ ამოცანის გადაწყვეტა ხორციელდება შემდეგ პროცესებში:

 ინფორმაციის გაცვლის და პროფესიული ურთიერთობების კომუნიკაციის სისტემის შექმნა;

 პიროვნებათშორისი ურთიერთობების ნორმების ჩამოყალიბება, ღიაობის დასაშვები
ნორმების განსაზღვრა;
 ფორმალური და არაფორმალური ჯგუფების ჩამოყალიბება, მათი საზღვრების განსაზღვრა;
 სასურველი და არასასურველი ქცევის ფორმების დადგენა;

100
მართვის ფსიქოლოგია საქართველოს უნივერსიტეტი

 ორგანიზაციაში სტატუსების განაწილება, ძალაუფლების შეძენის, შენარჩუნების და

დაკარგვის წესების დადგენა.

ორგანიზაციის მორგება გარე სოციალურ-ეკონომიურ პირობებზე - აღნიშნული ამოცანა

არეგულირებს ორგანიზაციის ფუნქციონირებას გარე კონკურენციის პირობებში. გარე ადაპტაციის
პროცესი დაკავშირებულია ბაზარზე ორგანიზაციის მიერ „საკუთარი ნიშას“ მოპოვებასთან,
ორგანიზაციული მიზნების მიღწევასთან მუდმივად ცვალებად გარემო პირობებში.

ამ ამოცანის გადაჭრის კლასიკური ალგორითმი შემდეგია:

 ორგანიზაციის მისიის განსაზღვრა, ამ მისიის სტრატეგიის შერჩევა;

 ორგანიზაციის სპეციფიკური მიზნების და ამოცანების დასახვა და თანამშრომლების მიერ
მათი აღიარება.
 რესურსების განსაზღვრა მიზნების მისაღწევად, ადეკვატური ორგანიზაციული სტრუქტურის
ჩამოყალიბება, სტიმულირების სისტემის ოპტიმიზაცია.
 სამუშაოს ეფექტიანი შესრულების კრიტერიუმების შემუშავება, ინდივიდუალური და
ჯგუფური შედეგების, საინფორმაციო ინფრასტრუქტურის შექმნა;
 საქმიანობის კორექცია წახალისების და დასჯის სისტემის გამოყენებით.

ორგანიზაციული კულტურის ფუნქციები

ორგანიზაციული კულტურის ფუნქციები იყოფა ორ ჯგუფად:

1. შიდა ინტეგრაციის ფუნქცია, რომელიც უზრუნველყოფს ორგანიზაციის წევრების

ერთიანობას;
2. გარე მიმართულების ფუნქცია, რომელიც უზრუნველყოფს გარე პირობებზე ორგანიზაციის
მორგებას.

შიდა ინტეგრაციის ფუნქციებს განეკუთვნება:

 ინტეგრაციული ფუნქცია - საშუალებას იძლევა ორგანიზაციის წევრების გაერთიანებას

საერთო ღირებებულებისადმი და მიღწევებისადმი მიკუთვნებულობის განცდის
ფორმირებით, მათი ჩართულობით ორგანიზაციულ საქმიანობაში, რაც საშუალებას აძლევს
თითოეულ თანამშრომელს თავი ორგანიზაციის წევრად იგრძნოს, კარგად გააცნობიეროს
საერთო მიზნები, ჩამოუყალიბდეს პოზიტიური დამოკიდებულება სამუშაოს მიმართ.
 ნორმატიულ-რეგულაციური ფუნქცია - უზრუნველყოფს ორგანიზაციის თვითმართვას და
რეგლამენტირებას უკეთებს ქცევის შიდა ნორმებს. ორგანიზაციული კულტურა, რომელიც
მოიცავს როგორც ფორმალურ, ისე არაფორმალურ ქცევის წესებს, ადგენს თანამშრომლებს
შორის ურთიერთობების ფორმებს, სამუშაო ოპერაციების თანმიმდევრობას და სხვა.
 მმართველობითი ფუნქცია - არის წინა ფუნქციის განვითარება და გამოიხატება იმაში, რომ მან
შეიძლება პერსონალის მართვის ფუნქციებიც შეითავსოს ნაწილობრივ. კერძოდ,
ორგანიზაციული კულტურა ამცირებს დანახარჯებს ისეთი მმართველობითი ფუნქციის
რეალიზაციაზე, როგორიც არის ორგანიზება, მოტივირება და კონტროლი. განვითარებული

101
მართვის ფსიქოლოგია საქართველოს უნივერსიტეტი

ორგანიზაციული კულტურის პირობებში, არ არის საჭირო მუშაკის თითეული ნაბიჯის

რეგლამენტირება, ცალკე მოტივირება ამოცანის შესრულებაზე და მისი საქმიანობის კონტროლი.
საკმარისია მხოლოდ საბოლოო შედეგის განსაზღვრა და მუშაკების კოორდინირებული მართვა მათ
მისაღწევად.

 ადაპტური ფუნქცია - ასრულებს ორ მნიშვნელოვან ამოცანას: ა) ახალი თანამშრომლების

ადაპტაცია პროფესიული საქმიანობისადმი და ორგანიზაციული კულტურისადმი. ბ)
ორგანიზაციის კულტურასთან შეუთავსებელი ქცევების ნეიტრალიზება ახალ
თანამშრომლებთან.
 დაცვის ფუნქცია - არის წინა ფუნქციის განვითარება, რომელიც გარკვეულ ბარიერებს ქმნის
გარე პირობების არასასურველი ტენდენციების შემოჭრის თავიდან ასაცილებლად
ორგანიზაციაში.
 მამოტივირებელი ფუნქცია - განვითარებული ორგანიზაციული კულტურა ამაღლებს
თანამშრომელთა შრომით მოტივაციას. ადამიანი თავს აიგივებს ორგანიზაციასთან და
მუშაობს უფრო პროდუქტიულად.
 კომუნიკაციური ფუნქცია - განვითარებული ორგანიზაციული კულტურა საშუალებას
იძლევა, განამტკიცოს კომუნიკაციის პროცესი და შეამციროს დრო სხვადასხვა საკითხის
შესათანხმებლად.
 ხარისხის მართვის ფუნქცია - ორგანიზაციული კულტურა უზრუნველყოფს უფრო
ყურადღებიან და სერიოზულ დამოკიდებულებას სამუშაოს მიმართ. ხარისხის მართვის
ფუნქცია (პროდუქცია, მომსახურება და სხვა) მდგომარეობს იმაში, რომ ორგანიზაციული
კულტურის ნორმები და ღირებულებები ვრცელდება საქმიანობისნ პროდუქტზე, სადაც
ხარისხის მიმართ გარკვეული მოთხოვნებია წაყენებული.
 რეკრეაციული ფუნქცია - მდგომარეობს იმაში, რომ განვითარებული ორგანიზაციული
კულტურა უწყვეტად არის დაკავშირებული კეთილსასურველი ფსიქოლოგიური კლიმატის
ჩამოყალიბებასთან. იგი ხელს უწყობს თანამშრომლებისთვის ისეთი სამუშაო პირობების
შექმნას, სადაც თავს იგრძნობენ კომფორტულად და სიამოვნებით ივლიან სამსახურში.

გარე მიმართულების ფუნქციებს განეკუთვნება:

ორგანიზაციის იმიჯის ფორმირების ფუნქცია - იმიჯი ადამიანის ცნობიერებაში ორგანიზაციის

არსებული ხატია, რომელიც ხაზს უსვამს მის ინდივიდუალობას და ღირებულებებს, ამავე დროს
რაღაცით გამოირჩევა მისი მსგავსი ორგანიზაციებიდან.

გარე სოციალურ-ფსიქოლოგიურ პირობებზე ორგანიზაციის მორგების ფუნქცია - უზრუნველყოფს

ორგანიზაციის ინტეგრაციას გარე სოციალურ სტრუქტურებთან.

პარტნიორული ურთიერთობების რეგულირების ფუნქცია - მდგომარეობს იმაში, რომ

ორგანიზაციული ღირებულებები ორიენტაციას უკეთებენ თანამშრომლებს, შეუსაბამონ თავიანთი
საქმიანობა პარტნიორების და კონკურენტების საქმიანობას.

მომხმარებლებთან ურთიერთობების რეგულირების ფუნქცია - არეგულირებს თანამშრომელთა

ურთიერთობას კლიენტებთან, განაწყობს მათ ორმხრივი ინტერესების დასაკმაყოფილებლად

102
მართვის ფსიქოლოგია საქართველოს უნივერსიტეტი

კლიენტზე ცენტრირებული მიდგომის გამოყენებით, იმგვარად, რომ ორგანიზაციის ინტერესებიც არ

შეილახოს.

ორგანიზაციული კულტურის ტიპები

ჩ. ჰანდის ტიპოლოგია

ამერიკელმა სოციოლოგმა ჩარლზ ჰანდიმ (Charles Handy) შემოგვთავაზა ორგანიზაციული

კულტურის ტიპების კლასიფიკაცია, რომელიც ეფუძნება ძალაუფლების, მოვალეობების და
პასუხისმგებლობების განაწილების სისტემის ანალიზს. მან გამოყო ოთხი წამყვანი ძალა,
რომელიც გავლენას ახდენს ორგანიზაციაზე: 1. თანამდებობრივი მდგომარეობის ძალა; 2.
რესურსების განაწილების ძალა; 3. ცოდნის ფლობის ძალა; 4. პიროვნების ძალა. იმის
მიხედვით, თუ რომელ ძალას გააჩნია უპირატესი გავლენა ორგანიზაციაში, ყალიბდება და
ვითარდება კონკრეტული ორგანიზაციული კულტურა.

1. „ძალაუფლების კულტურა“ ხასიათდება ძლიერი ავტორიტარული ხელმძღვანელობით და

მართვის პერსონიფიცირებით. ძალაუფლების კულტურაში არის გადაწყვეტილების მიღების
ერთადერთი, მკვეთრად განსაზღვრული ცენტრი - ეს არის ხელმძღვანელი. ამ ცენტრიდან
მომდინარეობს ძირითადი კონტროლი და ატარებს შერჩევით ხასიათს, ხორციელდება
ინდივიდუალური კრიტერიუმების მიხედვით, რომელსაც სუბიექტურად განსაზღვრავს
ხელმძღვანელი, საკუთარი შეხედულებების მიხედვით. ჩვეულებრივ, ამგვარი კულტურა
ყალიბდება მაშინ, როდესაც დირექტორი არის არა უბრალოდ ხელმძღვანელი, არამედ
მფლობელიც. კოლექტივში ურთიერთობების ლეიტმოტივია - ძალაუფლება და მკაცრი
კონტროლი. ორგანიზაციაში პირველ რიგში ფასდება ძალაუფლებისადმი მორჩილება, შემდეგ
კი პროფესიონალიზმი.

ამ კულტურის მსგავსი ტიპი დამახასიათებელია ქარიზმატული ლიდერების მქონე

ორგანიზაციებისათვის. იგი საშუალებას აძლევს ორგანიზაციას, სწრაფად ირეაგიროს
ცვლილებებზე, ოპერატიულად იქნეს გადაწყვეტილებები მიღებული და განხორციელდეს მათი
შესრულების ორგანიზება.

2. „როლური კულტურა“ ხასიათდება მკაცრი ფუნქციური როლების განაწილებით და კარგად

დამუშავებული ნორმატიულ-გამანაწილებელი დოკუმენტაციით. ორგანიზაციის ეს ტიპი
ფუნქციონირებს სისტემური წესების, საქმიანობის სტანდარტების და ნორმატიული
დოკუმენტების საფუძველზე, რომლის დაცვა მისი ეფექტურობის გარანტიას იძლევა.
ადამიანები თითქოს განლაგებულები არიან როლურ უჯრედებში. თანამშრომელთა შერჩევის
დროს, პირველ რიგში, ითვალისწინებენ, თუ რამდენად კარგად ერგებიან კონკრეტულ
მოვალეობებს. სტრუქტურულ ქვედანაყოფებსა და თანამდებობის პირთა შორის
ურთიერთქმედების წესი მკაცრად რეგლამენტირებულია თანამდებობრივი ინსტრუქციებით.

103
მართვის ფსიქოლოგია საქართველოს უნივერსიტეტი

ეს არის შედარებით ფართოდ გავრცელებული კულტურა და გამოიყენება მრავალ

ორგანიზაციაში. იგი საკმაოდ მყარი და კონსერვატორული კულტურაა, რომელშიც რთულია
სიახლეების დანერგვა.

3. „ამოცანის კულტურა“ ხასიათდება მაღალი ხარისხის პროფესიონალიზმით

(სპეციალიზირებით). ამგვარი კულტურა ეფუძნება თანამშრომლების პროფესიული ცოდნის
ფლობას და ჩვეულებრივ ფიქსირდება შემოქმედებით ორგანიზაციებში, ასევე ისეთ
ორგანიზაციებში, რომლებიც ორიენტირებული არიან სპეციფიკური პროფესიული
ამოცანების გადაწყვეტაზე, რაც კვალიფიციურ პროფესიონალებს მოითხოვს. ამგვარ
ორგანიზაციებში ყველაზე მაღალი ძალაუფლება გააჩნია მას, ვინც ყველაზე მეტ ინფორმაციას
ფლობს და არის მოცემული სფეროს ექსპერტი. ამოცანის კულტურაში ჩვეულებრივ
გამოიყენება მართვის მატრიცული სტრუქტურა, სადაც სამუშაო ჯგუფები იყენებენ
ჰორიზონტალურ კავშირებს.

4. „პიროვნების კულტურა“ ხასიათდება ინდივიდუალურობის და პროფესიონალიზმის

გაერთიანებით, სადაც თითეული მათგანი არის დამოუკიდებელი, ფლობს პიროვნულ ძალას
და გავლენას. ჩვეულებრივ, ორგანიზაციებში, რომელშიც „პიროვნების კულტურაა“
გაბატონებული, ცალკეულ პიროვნებებს გააჩნიათ საკუთარი ინტერესები და მიზნები.
პიროვნების კულტურა დამახასიათებელია ისეთი პროფესიული ორგანიზაციებისათვის,
როგორიც არის საადვოკატო ბიურო, კერძო სამედიცინო კლინიკა, მწერალთა ასოციაცია და
სხვა. ამგვარ ორგანიზაციებს გააჩნიათ მინიმალური სტრუქტურა და ახორციელებენ
კლიენტის მომსახურებას.

პიროვნების ორგანიზაციული კულტურა არამყარი და კონფლიქტურია. თუ ერთი პიროვნების როლი

საგრძნობლად ძლიერია, ვიდრე სხვების, შესაძლოა ახლო გარემოცვაში ჩამოყალიბდეს გარკვეული
ქარიზმა. მაშინ ეს პიროვნება მცირე ორგანიზაციებში იწყებს კონკურენტების შევიწროებას და
თავიდან მოშორებას. ამას შესაძლოა მოჰყვეს პიროვნების კულტურის გარდაქმნა ძალაუფლების
კულტურად.

ჩ. ჰანდის აზრით, ერთ ორგანიზაციაში, მისი ევოლუციის პროცესში, შესაძლოა ადგილი ჰქონდეს
ოთხივე ორგანიზაციულ კულტურას. დაარსების სტადიაზე - ძალაუფლების კულტურა, ზრდის
სტადიაზე - როლის კულტურა, განვითარების სტადიაზე - ამოცანის კულტურა ან პიროვნების
კულტურა.

გ. ჰოფსტედეს ტიპოლოგია

თანამედროვე ჰოლანდიელი სოციალური ფსიქოლოგმა, ლიმბურგის უნივერსიტეტის სოციალური

ანთროპოლოგიის და საერთაშორისო მენეჯმენტის პროფესორმა გირტ ჰოფსტედემ (Geert Hofstede)
შემოგვთავაზა ორგანიზაციული კულტურის მრავალფაქტორიანი ტიპოლოგიის საკუთარი
ვარიანტი. მას საფუძვლად უდევს ღირებულებების ოთხი საკვანძო ფაქტორული მოდელი: 1.
ინდივიდუალიზმი-კოლექტივიზმი; 2. ძალაუფლების დისტანცია (მაღალი/დაბალი); 3.
განუსაზღვრელობის თავიდან აცილება (ძლიერი/სუსტი); მამაკაცურობა-ქალურობა.

104
მართვის ფსიქოლოგია საქართველოს უნივერსიტეტი

1. ინდივიდუალიზმი-კოლექტივიზმი ასახავს ჯგუფში ინდივიდების ინტეგრაციის

თავისებურებებს, კოლექტივის წევრების ურთიერთდამოკიდებულების ხარისხს და
ორგანიზაციის პასუხისმგებლობის დონეს თანამშრომლების მიმართ.

მაღალი დონის ინდივიდუალიზმის დროს თანამშრომელთა საკუთარი ინტერესების დაცვა ხდება

დამოუკიდებლად; ფუნქციონირება ხორციელდება თანამშრომლის ინდივიდუალურ ინიციატივაზე
გათვლით; თანამშრომელთა პასუხისმგებლობა პერსონიფიცირებულია; შესრულებული სამუშაოს
შედეგები უფრო მნიშვნელოვანია, ვიდრე ურთიერთობები კოლექტივში; დაშვებულია ღია
კონკურენცია და კონფრონტაცია.

„ინდივიდუალისტურ“ კულტურას ახასიათებს შემდეგი:

 თანამშრომლებს არ სურთ ორგანიზაცია ჩაერიოს მათ პირად ცხოვრებაში, თავს არიდებენ

ორგანიზაციის მხრიდან ზრუნვას. ისინი მხოლოდ საკუთარ თავზე არიან დამოკიდებული და
იცავენ საკუთარ ინტერესებს;
 დაწინაურება ხორციელდება ორგანიზაციის შიგნით ან გარეთ კომპეტენციების და
ინდივიდის „საბაზრო ღირებულების“ საფუძველზე;
 ხელმძღვანელობა უკანასკნელი იდეების და მეთოდების საქმის კურსშია, ცდილობს მათ
პრაქტიკაში განხორციელებას, ასტიმულირებს თანამშრომელთა აქტივობას;
 ადმინისტრაციასა და თანამშრომლებს შორის ურთიერთობა ეფუძნება მუშაკის
ინდივიდუალურ წვლილს.

კოლექტივიზმის მაღალი დონის დროს თანამშრომელთა ინტერესებს იცავს ორგანიზაცია;

ფუნქციონირება ხორციელდება მოვალეობის გრძნობასა და ლოიალურობაზე გათვლით. მიღებულია
ჯგუფური პასუხისმგებლობა გადაწყვეტილების მიღებასა და შედეგებზე; კოლექტივში
ურთიერთობები უფრო მნიშვნელოვანია, ვიდრე მუშაობის შედეგები; დაშვებულია მხოლოდ
უკონფლიქტო კონკურენცია ჯგუფებს შორის.

„კოლექტივისტურ“ კულტურას ახასიათებს შემდეგი:

 მუშაკებს აქვთ მოლოდინი, რომ ორგანიზაცია მონაწილეობას მიიღებს მათ პირად ცხოვრებაში
და დაიცავს მათ ინტერესებს. ამიტომ ორგანიზაციის ცხოვრება მნიშვნელოვან გავლენას
ახდენს მისი წევრების შინაგან მდგომარეობაზე;
 ურთიერთობა ორგანიზაციაში ეფუძნება მოვალეობის განცდას და ლოიალურობას;
 დაწინაურება ხორციელდება სამუშაო სტაჟის მიხედვით;
 ორგანიზაციის შიგნით სოციალურ კავშირებს ახასიათებთ შეჭიდულობა.

2. „ძალაუფლების დისტანცია“ ხასიათდება დემოკრატიულობა-ავტორიტარულობის მართვის

სტილის მიხედვით.

ძალაუფლების დაბალ დისტანციას ახასიათდებს შემდეგი ნიშნები: მართვა ორგანიზებულია

შეთანხმების საფუძველზე; ხელმძღვანელი მისაწვდომია ყველა დაქვემდებარებულისთვის და
შეუძლიათ მას მიმართონ ნებისმიერ დროს; ხელმძღვანელს შეიძლება არ დაეთანხმო;
გადაწყვეტილება მიიღება კოლეგიალურად; ორგანიზაციაში ნაკლები რაოდენობის მმართველობითი
105
მართვის ფსიქოლოგია საქართველოს უნივერსიტეტი

დონეა; არ არსებობს მნიშვნელოვანი მოთხოვნები თანამშრომელთა გარეგნობასთან და

ურთიერთობებთან დაკავშირებით; თანამშრომელთა შემოსავლების დიფერენციაცია უმნიშვნელოა.

ძალაუფლების მაღალ დისტანციას ახასიათებს შემდეგი ნიშნები: მართვა მხოლოდ ბრძანების

საფუძველზე ხორციელდება; ხელმძღვანელთან ურთიერთობა მკაცრად რეგლამენტირებულია;
ხელმძღვანელობის სტილი ხშირად ავტორიტარულია და მიუღებელია ხელმძღვანელის
არდათანხმება; მმართველობითი დონეები მრავალრიცხოვანია; მკაცრი მოთხოვნებია გარეგნობასთან
და თანამშრომლებს შორის ურთიერთობასთან მიმართებაში; შემოსავლები მნიშვნელოვნად არის
დიფერენცირებული.

3. „განუსაზღვრელობის თავიდან აცილება“ ასახავს სამუშაოს მკაცრად დადგენილ სტანდარტებს

და ქცევის წესებს ან თავისუფლებას პროფესიული ამოცანების გადაჭრის საშუალებების
არჩევაში და თანამშრომლებთან ურთიერთობაში.

განუსაზღვრელობისადმი თავის სუსტი არიდება ხასიათდება შემდეგი ნიშნებით: ორგანიზაციაში

ცვლილება აღიქმება, როგორც ნორმალური მოვლენა; თანამშრომლის ინიციატივა წახალისებულია;
კონფლიქტი და წინააღმდეგობა აღიქმება, როგორც ბუნებრივი მდგომარეობა, რომელიც
აუცილებელია ცვლილებისთვის. კონკურენცია თანამშრომლებს შორის მიღებულია როგორც
ნორმალური და პროდუქტიული მოვლენა; უპირატესობა ენიჭება სტრატეგიულ დაგეგმვასა და
პროექტირებას.

განუსაზღვრელობის თავიდან აცილების სუსტი ინდექსის შემთხვევაში თანამშრომლები ავლენენ:

 მიზნის მისაღწევად მყარ მოტივაციას;

 წარმატების იმედს;
 რისკისადმი მზაობას;
 მმართველობითი კარიერისთვის მეტი უპირატესობის მინიჭებას, ვიდრე სპეციალისტის
კარიერისთვის;
 მზაობას, მიაღწიოს კომპრომისს ოპონენტთან;
 მუშაობაში დიდი მოთმინების უნარს განუსაზღვრელობის მიმართ.

განუსაზღვრელობისადმი თავის ძლიერი არიდება ხასიათდება შემდეგი ნიშნებით: ორგანიზაციის

ძირითადი ორიენტაცია არის ტრადიციები და სტაბილობა; სიახლეების და ცვლილებების თავიდან
არიდება. კონფლიქტები და წინააღმდეგობები მასიმალურად შერბილებულია; პროფესიული
ურთიერთქმედება ეფუძნება კონკურენციის თავის არიდებას; ძირითადად იყენებენ გრძელვადიან
დაგეგმვას და პროექტირებას.

განუსაზღვრელობისადმი თავის არიდების ძლიერი ინდექსისთვის დამახასიათებელია შემდეგი:

 თანამშრომელთა ძლიერი შფოთვა მომავლის მიმართ;

 მაღალი დონის ხელმძღვანელების მაღალი ასაკი (ხანდაზმულობა);
 ცვლილებების მიმართ დიდი წინააღმდეგობა და მისწრაფება, რაც შეიძლება დიდხანს
დარჩნენ ერთ სამუშაო ადგილზე;
 მიზნის მისაღწევად თანამშრომელთა დაბალი მოტივაცია;

106
მართვის ფსიქოლოგია საქართველოს უნივერსიტეტი

 რისკისადმი სუსტი მზაობა;

 ნაკლები მზაობა კომპრომისის მისაღწევად;
 სამუშაოში განუსაზღვრელობის მიმართ მზაობის არქონა.

4. „მამაკაცურობა-ქალურობა“ ახასიათებს პერსონალს, რომელთაც გააჩნიათ მოტივაცია

დამოუკიდებლობის ან ეკონომიკური ეფექტის მიმართულებით (მასკულინური ნიშანი) ან
ურთიერთდამოკიდებულების და სოციალური წონასწორობის მიმართულებით (ფემინური
ნიშანი).

გამოხატული „მამაკაცურობის“ დროს თანამშრომელთა წამყვანი განწყობაა მიღწევა, მისასალმებელია

თანამშრომლების მიერ გადაწყვტილების მიღება და რისკისადმი მზაობა; ძირითადი დევიზია:
„იცხოვრო იმისათვის, რომ იმუშაო“; კონფლიქტების და წინააღმდეგობების დროს ძირითადი
ორიენტაციაა გამარჯვება; ვლინდება თანამშრომელთა მაღალი პროფესიული მიკუთვნებულობა.

„მამაკაცური“ კულტურის კლასიკური სოციალური განწყობაა:

 მამაკაცი ნებისმიერ სიტუაციაში უნდა დომინირებდეს;

 წარმატება ერთადერთია, რომელიც მნიშვნელოვანია ცხოვრებაში;
 ყოველთვის უნდა მიისწრაფვოდე იქით, რომ იყო უკეთესი, დამოუკიდებელი და
მაქსიმალურად მოახდინო საკუთარი სურვილების რეალიზება;
 გადაწყვეტილების რაციონალურად მიღება, როდესაც ყველა ვარიანტის აწონ-დაწონვა ხდება;
 პატივისცემას იმსახურებს ის, ვინც წარმატებას მიაღწია.

გამოხატული „ქალურობის“ დროს: თანამშრომელთა წამყვანი განწყობა არის ურთიერთობები,

წახალისებულია სიფრთხილე და ადაპტირებულობა ურთიერთობაში. ძირითადი დევიზია:
„იმუშავო იმისათვის, რომ იცხოვრო“. კონფლიქტებში უპირატესობა ენიჭება მოლაპარაკებებს და
კომპრომისს: ვლინდება თანამშრომელთა დაბალი პროფესიული მიკუთვნებულობა, ხასიათდება
დაბალი თვითშეფასებით.

პერსონალის „ქალური“ კულტურის კლასიკური სოციალური განწყობაა:

 სქესებს შორის განსხვავება არ ახდენს გავლენას მმართველობითი პოზიციების

დასაკავებლად;
 ცხოვრების ხარისხი არის მნიშვნელოვანი მომენტი;
 სამსახურში მნიშვნელოვანია თანასწორობა, არ უნდა გამოჩნდე სხვაზე უკეთესი;
 გადაწყვეტილების მიღებისას მნიშვნელოვანია ინტუიცია;
 მისასალმებელია სოლიდარობა და სხვების დახმარება.

გ. ჰოფსტედეს ტიპოლოგია პირველად ეფუძნებოდა დიდ კვლევით პროექტს, რომელიც

შეისწავლიდა 64 ქვეყნის ნაციონალური კულტურის თავისებურებებს კორპორაცია „IBM”-ის
ქვედანაყოფებში. შემდეგი პროექტები შეისწავლიდნენ 23 ქვეყნის სტუდენტებს და კომერციული
ავიახაზების პილოტებს. ასევე ხორციელდებოდა სხვადასხვა ქვეყნების მაღაზიების მომხმარებლების
და მენეჯერების გამოკითხვა.

107
მართვის ფსიქოლოგია საქართველოს უნივერსიტეტი

კვლევის პირველი გაფართოებული შედეგები წარმოადგინა ავტორმა ნაშრომში „კულტურის

შედეგები“ (Culture’s Concecuences, 1980) და „ორმოცდაათი ქვეყნის და სამი რეგიონის ნაციონალური
კულტურების გაზომვა“ (Dirxiensions of national cultures in fifty countries and three regions, 1983).

კვლევების შედეგების ანალიზი მოწმობს, რომ „ძალაუფლების დისტანციის“ ინდექსის მაჩვენებლები

მაღალია ლათინურ, აფრიკულ და აზიურ ქვეყნებში, ხოლო გერმანული ქვეყნებისთვის დაბალი.

„ინდივიდუალიზმი“ მაღალია განვითარებულ და დასავლეთის ქვეყნებში, ხოლო „კოლექტივიზმი“

უფრო გავრცელებულია ნაკლებად განვითარებულ და აღმოსავლეთ ქვეყნებში. ამ გაზომვების
მიხედვით, იაპონიას უკავია საშუალო პოზიცია. „მამაკაცურობის“ ინდექსის მაჩვენებელი მაღალია
იაპონიაში და ზოგიერთ ევროპულ ქვეყანაში, როგორიც არის გერმანია, ავსტრია და შვეიცარია;
დაბალი ჩრდილოეთის ქვეყნებში და ნიდერლანდებში. ზომიერად დაბალი, ლათინურ და აზიის
ქვეყნებში, დაბალია ინგლისურენოვან და ჩრდილოეთის ქვეყნებში.

ორგანიზაციული კულტურის ჩამოყალიბება, შენარჩუნება და შეცვლა

ორგანიზაციული კულტურის ჩამოყალიბება და შენარჩუნება
მართვის ფსიქოლოგიის კონტექსტში გარკვეულ ინტერესს იწვევს საკითხები, რომელიც ეხება
ორგანიზაციული კულტურის ჩამოყალიბებას, შენარჩუნებას და აუცილებლობის შემთხვევაში
ცვლილებას.

გარკვეული ტიპის ორგანიზაციული კულტურის ჩამოყალიბება დაკავშირებულია პროფესიული

საქმიანობის სპეციფიკაციასთან, დარგთან, რომელშიც ფუნქციონირებს ორგანიზაცია, სოციალურ,
ეკონომიკურ და პოლიტიკურ პირობებთან და სხვა შიდა და გარე ფაქტორებთან.

შეგვიძლია გამოვყოთ სამი ძირითადი წყარო, რომელიც უშუალო გავლენას ახდენს ორგანიზაციული
კულტურის ჩამოყალიბებასა და ცვლილებაზე:

1. ორგანიზაციის დამფუძნებლების რწმენები, წარმოდგენები და ღირებულებები;

2. კოლექტიური გამოცდილება, რომელიც ორგანიზაციული განვითარების პროცესში მიიღეს;
3. ახალი რწმენები, წარმოდგენები და ღირებულებები, რომლებიც გარედან შემოაქვთ
ორგანიზაციის ახალ წევრებს, მათ შორის ხელმძღვანელობას, ახალ ხელმძღვანელობას და
არაფორმალურ ლიდერებს.

ორგანიზაციული კულტურის ჩამოყალიბებასა და ცვლილებაში განსაკუთრებული ადგილი უკავიათ

ლიდერებს. სწორედ ლიდერს შემოაქვთ ნორმები და ღირებულებები, ქცევის შაბლონები, რომლებიც
ურთიერთობებისა და შრომის შედეგების კოორდინატორები არიან.

ე. შეინის აზრით, ლიდერობა იმით განსხვავდება მენეჯმენტისგან ან ადმინისტრირებისგან, რომ

ლიდერები ქმნიან და ცვლიან კულტურებს, ხოლო მენეჯერები და ადმინისტრატორები
ფუნქციონირებენ ამ კულტურაში. ლიდერობა და ორგანიზაციული კულტურა არის ერთი მოდელის
ორი მხარე. ამიტომ შეგვიძლია ვამტკიცოთ, რომ ლიდერის ერთადერთი და ნამდვილად

108
მართვის ფსიქოლოგია საქართველოს უნივერსიტეტი

მნიშვნელოვანი ამოცანაა კულტურის შექმნა და მისი მართვა. მენეჯერის ტალანტი კი იმაში

მდგომარეობს, თუ რამდენად გააჩნია მას უნარი, გაიგოს კულტურა და იმუშაოს მასში.

ორგანიზაციული კულტურის შესაქმნელად განსაკუთრებით დიდი გავლენა გააჩნია ლიდერებს

ორგანიზაციის ჩამოყალიბების პერიოდში. სწორედ ისინი განსაზღვრავენ ორგანიზაციის მისიას და
მიზნებს, მართვის სტრუქტურას და კულტურას, აყალიბებენ შიდა ორგანიზაციულ ღირებულებებს,
შემოაქვთ ურთიერთობების პირველი ნორმები და წესები.

ორგანიზაციის ზრდასთან არის დაკავშირებული ახალი თანამშრომლების მიღება, რომლებსაც თან

მოაქვთ სხვა ორგანიზაციული კულტურის ელემენტები. ორგანიზაციის იმუნიტეტი ამგვარი
„ინფექციებისგან“ დამოკიდებულია იმაზე, თუ რამდენად ძლიერია ორგანიზაციული კულტურა.
ძლიერ კულტურას ღრმა ფესვები აქვს ადამიანის ცნობიერებაში, რომელსაც იზიარებს მუშაკების
დიდი უმრავლესობა. ამიტომ იგი საკმაოდ მყარია და უმკლავდება ამგვარ ზემოქმედებას. თუმცა
ძლიერი კულტურა არა მარტო უპირატესობას ჰქმნის ორგანიზაციისთვის, არამედ შეიძლება
სერიოზული წინაღობა აღმოჩნდეს ორგანიზაციული ცვლილებების განხორციელების დროს.

ლიდერობის ერთერთი გამოვლინებაა - გაანადგუროს კულტურა, როდესაც ის დისფუნქციური

ხდება.

ორგანიზაციული კულტურის შენარჩუნების მეთოდებიდან შეგვიძლია აღვნიშნოთ შემდეგი:

 მენეჯმენტის მიერ დეკლარირებული ლოზუნგები ორგანიზაციის მისიის, მიზნების, წესების

და პრინციპების შესახებ.
 გარეგანი სიმბოლოოების მხარდაჭერა, თანამშრომელთა გარეგნობის მიმართ მოთხოვნები,
შენობის გაფორმება, დაჯილდოების და დასჯის სისტემის ორგანიზება, გამჭვირვალე და ღია
კრიტერიუმები.
 როლური მოდელირება ვლინდება მენეჯერების ყოველდღიურ ქცევაში, მათ
დამოკიდებულებებში და ურთიერთობების ფორმებში თანამშრომელთა მიმართ. მათ პირად
მაგალითზე აჩვენებენ ქცევით ნორმებს. მაგალითად, კლიენტებთან ურთიერთობა ან სხვების
მოსმენის უნარი. მენეჯერი ეხმარება მათ, ჩამოაყალიბონ ორგანიზაციული კულტურის
გარკვეული ასპექტები.
 ლეგენდების და მითების რეტრანსლაცია, ადამიანების და რიტუალების მხარდაჭერა.
მრავალი ღირებულება და რწმენა, რომელიც საფუძვლად უდევს ორგანიზაციულ კულტურას,
გამოიხატება მითების და ლეგენდების საშუალებით, რომელიც ორგანიზაციული
ფოლკლორის ნაწილია.
 ხელმძღვანელების მონაწილეობა ორგანიზაციულ ღონისძიებებში.
 უშუალო ხელმძღვანელების ქცევა კრიზისულ სიტუაციებში. სწორედ კრიზისულ
სიტუაციებში ხელმძღვანელობა და მათი დაქვემდებარებულები ავლენენ ორგანიზაციულ
კულტურას იმდენად, რამდენადაც მათ ეს წარმოუდგენიათ. კრიზისის სიღრმეს და სიმძაფრეს
შეუძლია მოითხოვოს ორგანიზაციის მხრიდან ან ორგანიზაციული კულტურის გაძლიერება
ან ახალი ღირებულებების და ნორმების შემოტანა. მაგ. თუ პროდუქტზე მოთხოვნა მკვეთრად
შემცირდება, ორგანიზაციას ექნება ალტერნატივა: ან თანამშრომლები უნდა გაათავისუფლოს
ან ნაწილობრივ შეამციროს სამუშაო დრო ხელფასის შემცირებით. ისეთ ორგანიზაციებში,
109
მართვის ფსიქოლოგია საქართველოს უნივერსიტეტი

 იქ, სადაც თანამშრომელი განიხილება, როგორც მთავარი ღირებულება, მაშინ ორგანიზაცია

მიიღებს მეორე ვარიანტს. ხელმძღვანელების ამგვარი ქცევა დროთა განმავლობაში აისახება
ორგანიზაციულ ფოლკლორში და გააძლიერებს კულტურის მოცემულ ასპექტს.
 ორგანიზაციის საკადრო პოლიტიკა. საკადრო პოლიტიკა მოიცავს თანამშრომელთა
სამსახურში აყვანას, დაწინაურებას, გათავისუფლებას, რომელიც ორგანიზაციული
კულტურის შენარჩუნების ერთერთი ძირითადი საშუალებაა. ორგანიზაციის შიგნით
თანამშრომელთა დაწინაურებით ჩანს, თუ რის საფუძველზე რეგულირდება საკადრო
პროცესი. საკადრო პოლიტიკის კრიტერიუმებმა შესაძლოა ხელი შეუწყოს ან შეუშალოს
ორგანიზაციაში არსებული კულტურის განმტკიცებას. მნიშვნელოვან როლს თამაშობს ასევე
საკადრო დაწინაურების/წახალისების კრიტერიუმები. ზოგი მკვლევარი მიიჩნევს, რომ
სწორედ დაჯილდოების და დასჯის სისტემა არის ყველაზე მნიშვნელოვანი ორგანიზაციული
კულტურის ჩამოყალიბებაში.

ზემოთ ჩამოთვლილი არ არის იმ ფაქტორების სრული ჩამონათვალი, რომლებიც აყალიბებენ

ორგანიზაციულ კულტურას, თუმცა იძლევიან ზოგად წარმოდგენას მენეჯმენტის როლზე მის
შენარჩუნებაში. ორგანიზაციული კულტურა არის მენეჯმენტის მიერ მიზანმიმართული მართვის
ფუნქცია.

ორგანიზაციული კულტურის ცვლილებების მართვა

ორგანიზაციის რესტრუქტურების სიტუაციაში (შერწყმა, გამოყოფა) აუცილებელია, რომ

თანამშრომლებმა აითვისონ ახალი ტექნოლოგიები და მასთან დაკავშირებული ცვლილებები,
რომლებიც გავლენას ახდენენ თანამშრომელთა შორის ურთიერთობებზე, რაც იწვევს
ორგანიზაციული კულტურის ცვლილებას.

ორგანიზაციული კულტურის ცვლილებების მართვა საკმაოდ რთული პროცესია, ხშირად

თანამშრომლებისთვის მტკივნეულიც კი, რაც შეიძლება დაკავშირებული იყოს პროფესიული
კადრების გადინებასთან, რადგან ისინი მიჩვეულები იყვნენ ძველ პირობებში ფუნქციონირებას.
იმისთვის, რომ შემცირდეს ამგვარი დანაკარგი, აუცილებელია მთელი რიგი პირობების და წესების
დაცვა.

ორგნიზაციული კულტურის ცვლილებების სამ ეტაპიანი მოდელი. ე. შეინის მიხედვით

დღეისთვის არსებობს ორგანიზაციული კულტურის ცვლილების რამდენიმე მოდელი. ედგარ შეინმა

კურტ ლევინის (Lewin, 1947) შრომების საფუძველზე შემოგვთავაზა ორგანიზაციული კულტურის
ცვლილების სამეტაპიანი მოდელი:

 „გალღობა“/წინააღმდეგობა
 კოგნიტური რესტრუქტურიზაცია
 „გაყინვა“

110
მართვის ფსიქოლოგია საქართველოს უნივერსიტეტი

1. „გალღობა“/წინააღმდეგობა. ყველა ადამიანური სისტემა მიმართულია წონასწორობის

შენარჩუნებისკენ და მიისწრაფვის მაქსიმალურად დამოუკიდებელი იყოს გარემოსგან. თუ
სტრუქტურის რომელიმე საბაზისო ნაწილში ხდება მეტ-ნაკლებად არსებითი ცვლილება,
სისტემა განიცდის დისბალანსს. ასეთი დისბალანსის აღმოცენებას ლევინმა უწოდა
„გალღობა“, ანუ მოტივაციის ჩამოყალიბება ცვლილებების მიმართ.

ცვლილებების მიმართ წინააღმდეგობების გაწევის მიზეზი იმაში მდგომარეობს, რომ ცალკეულ

ინდივიდს უჭირს უარი თქვას ჯგუფში მიღებული ქცევის მოდელის ცვლილებაზე, თუნდაც ეს იყოს
დისფუნქციური ქცევები, რადგან ამის შედეგად შესაძლოა დაირღვეს მისი თვითიდენტიფიკაცია და
იგი გაირიყოს ჯგუფის წევრობიდან.

ეფექტური „გალღობისთვის“ აუცილებელია სამი პირობის გათვალისწინება: 1. დიდი რაოდენობის

ურთიერთსაწინააღმდეგო მონაცემები, რომელიც დისკომფორტსა და დისბალანსს იწვევს; 2.
ურთიერთსაწინააღმდეგო მონაცემების კავშირი მნიშვნელოვან მიზნებთან და ღირებულებებთან,
რომელიც შფოთვას და/ან დანაშაულის განცდას იწვევს; 3. ფსიქოლოგიური უსაფრთხოება, ანუ
შესაძლებლობა, გადაჭრა პრობლემა და ისწავლო რაღაც ახალი და მოახდინო იდენტიფიცირება.

„ურთიერთსაწინააღმდეგო მონაცემები“ - ეს არის ნებისმიერი ინფორმაცია, რომელიც აჩვენებს, რომ

ორგანიზაციის მიზნების ნაწილი ვერ მიიღწევა და ზოგიერთი პროცესი არ იძლევა მოსალოდნელ
შედეგებს. ურთიერთსაწინააღმდეგო ინფორმაცია შეიძლება იყოს ეკონომიკური, პოლიტიკური,
სოციალური ან პიროვნული ხასიათის. ორგანიზაციის წევრები, რომლებიც იღებენ ამგვარ
ურთიერთსაწინააღმდეგო ინფორმაციას, განიცდიან დისკომფორტს და შფოთვას, რომელიც
გადარჩენასთან არის დაკავშირებული.

თავისთავად წინააღმდეგობა და მასთან დაკავშირებული გადარჩენისთვის შფოთვა, ჯერ კიდევ არ

იწვევს ცვლილებებისადმი მოტივაციას, რადგან ორგანიზაციის წევრებმა შესაძლოა ინფორმაცია
ჩათვალონ ნაკლებად მნიშვნელოვნად, რათა მიაღწიონ მთავარ მიზნებს. მოუსვენრობა
ორგანიზაციაში აღმოცენდება მხოლოდ იმ შემთხვევაში, თუ წინააღმდეგობრივი ინფორმაცია ეხება
მნიშვნელოვან მიზნებს და შეუძლებელია ამ ინფორმაციის შეგნებულად უარყოფა.

თანამშრომელთა შფოთვის შესამცირებლად აუცილებელია, შეექმნათ მათ ფსიქოლოგიური

უსაფრთხოების განცდა. წარმატებული ცვლილებისთვის თანამშრომლებმა უნდა გააცნობიერონ, რომ
ახალი მიდგომა შესაძლებელი და მიღწევადია, და რომ სიახლის სწავლა შეუნარჩუნებს მათ
დაცულობის გაცდას.

ზოგიერთ შემთხვევაში, ურთიერთსაწინააღმდეგო მონაცემები საკმაოდ ხანგრძლივად არსებობენ

ორგანიზაციაში, რადგან არასაკმარისი ფსიქოლოგიური უსაფრთხოების გამო თანამშრომლებმა
კულტურის შესანარჩუნებლად შეიძლება უარყონ (არ აღიარონ) ამგვარი ინფორმაციების აქტუალობა
და სანდოობა.

2. კოგნიტური რესტრუქტურირება (გარდაქმნა). კოგნიტური რესტრუქტურირება

ხორციელდება მას შემდეგ, რაც ორგანიზაცია „გალღვება“, ხოლო ადამიანები
ფსიქოლოგიურად მზად არიან ცვლილებებისთვის. ტრანსფორმაციული ცვლილება
გულისხმობს, რომ ადამიანმა ან ადამიანთა ჯგუფმა, რომლებიც ცვლილებების ობიექტები

111
მართვის ფსიქოლოგია საქართველოს უნივერსიტეტი

არიან, უნდა დაივიწყონ ძველი ცოდნა და ისწავლონ ახალი. გარდაქმნის არსი გულისხმობს, რომ
თანამშრომლებმა კოგნიტურ დონეზე უნდა გადახედონ ზოგიერთ საბაზისო შეხედულებებს
ორგანიზაციის მიზნებზე, საქმიანობის ეფექტურობაზე და საკუთარ ქმედებებზე. ამასთან ერთად,
ახალი კონცეპტუალური შეხედულებების და ქცევის ფორმების ასათვისებლად არსებობს ორი
მექანიზმი: 1. გარდაქმნა ეტალონის მიხედვით, რაც ნიშნავს თანამშრომელთა სწავლებას როლური
მოდელირების და იმიტაციის საშუალებით და მასთან ფსიქოლოგიური გაიგივებით; 2.
თანამშრომელთა მიერ საკუთარი გადაწყვეტილებების მიღება. ცვლილებების მართვის ლიდერმა
უნდა აირჩიოს, თუ რომელს წაახალისებს ამ მექანიზმებიდან. მაგ. ლიდერი შესაძლოა თვითონ
გახდეს მისაბაძი ეტალონი და სიახლის მოდელი. ეს მექანიზმი შედარებით ეფექტურია, როდესაც: ა.
სრულიად ნათელია, თუ როგორი უნდა იყოს მუშაობის ახალი სტილი; ბ. ნათელია კონცეფციები,
რომლებიც სხვებს უნდა ასწავლო.

იმ შემთხვევაში, თუ თანამშრომლებმა უნდა მიიღონ საკუთარი გადაწყვეტილებები, აუცილებელია

შემდეგი პრინციპების დაცვა: ცვლილებების მართვის ლიდერმა ნათლად უნდა განსაზღვროს
საბოლოო მიზანი. ასეთ შემთხვევაში თანამშრომლები თვითონ წყვეტენ, თუ როგორ მიაღწევენ
დასახულ მიზანს.

კოგნიტური რესტრუქტურირება და სწავლება როლური მოდელირებით და იმიტაციით,

უზრუნველყოფს თანამშრომელთა უფრო სწრაფ სწავლებას, რომელსაც განამტკიცებს ჯგუფი და
ლიდერი.

3. „გაყინვა“. ცვლილებების ნებისმიერი პროცესის ბოლო ეტაპი არის „გაყინვა“, რაც ნიშნავს
ახალი ქცევების ან შეხედულებების განმტკიცებას.

თანამშრომელთა წინააღმდეგობა ორგანიზაციული კულტურის ცვლილებების მიმართ

უკვე ჩამოყალიბებული ორგანიზაციული კულტურის ნებისმიერი გარდაქმნა ეჯახება

თანამშრომლების მხრიდან ცვლილებებისადმი წინააღმდეგობებს. ეს ნორმალური მოვლენაა, რადგან
ცვლილებების მიმართ წინააღმდეგობა ორგანიზაციული კულტურის დაცვის მექანიზმია, რომელიც
მის შენარჩუნებას და სტაბილურობას ემსახურება. წინააღმდეგობა შეიძლება გამოვლინდეს, როგორც
თანამშრომელთა ემოციურ დონეზე, ასევე ქცევის დონეზე. წინააღმდეგობების მიზეზებს სხვადასხვა
მკვლევარი განსხვავებულად ხსნის. რობერტ ფალმერი მიუთითებს 5 მიზეზზე:

1. თანამშრომლებს ეშინიათ, რომ ცვლილებების შედეგად ისინი დაკარგავენ სამსახურს ან

ეკონომიკურ კეთილდღეობას;
2. მუშაობის ახალი სტილი ყოველთვის იწვევს დისკომფორტს, რადგან მიუჩვევლები არიან;
3. მუშაკები წინააღმდეგობას უწევენ ცვლილებას, რადგან იგი შეიძლება დაემუქროს უკვე
ჩამოყალიბებულ ურთიერთობებს;
4. თანამშრომლები წინააღმდეგობას უწევენ ცვლილებებს, რადგან ახალი ხელმძღვანელობა ამ
ახალი პროცედურებით თავს ახვევენ მათ დამატებით კონტროლს;
5. ზოგიერთი თანამშრომელი უბრალოდ შიშის გამო უწევს წინააღმდეგობას ცვლილებას.

112
მართვის ფსიქოლოგია საქართველოს უნივერსიტეტი

ორგანიზაციული კულტურის ცვლილებისადმი მნიშვნელოვანი ბარიერია თანამშრომელთა

სწავლასთან და კვალიფიკაციასთან დაკავშირებული შფოთვა.

ე. შეინის მიხედვით, შფოთვა შეიძლება განპირობებული იყოს რამოდენიმე სახის შიშით:

 პროფესიული თვითიდენტიფიკაციის დაკარგვის შიში;

 დროებითი არაკომპეტენტურობის შიში;
 არაკომპეტენტურობის გამო დასჯის შიში;
 ჯგუფის წევრობის დაკარგვის შიში.

მანამ, სანამ სწავლასთან დაკავშირებული შფოთვა მაღალია, ნარჩუნდება თანამშრომელთა

წინააღმდეგობის მოტივაცია „წინააღმდეგობრივი მონაცემების“ მიმართ, არ სჯერათ მათი სანდოობის
ან ამართლებენ იმით, რომ ეს მათ არ ეხებათ, ან კიდევ გადადებენ „შემდეგისთვის“.

ორგანიზაციული კულტურის ცვლადების სოციალურ-ფსიქოლოგიური ბარიერის გადასალახავად

აუცილებელია, რომ გადარჩენის შიში უფრო ძლიერი იყოს, ვიდრე სწავლის შიში. ამასთან ერთად ამ
შიშებს შორის მიმართება უნდა განხორციელდეს არა გადარჩენის შიშის გაზრდით, არამედ სწავლის
მიმართ შიშის შემცირებით.

ე. შეინის მიხედვით ორგანიზაციის წევრების ფსიქოლოგიური უსაფრთხოება მოიცავს შემდეგ

პირობებს:

 პოზიტიური ხედვის ფორმირება;

 სწავლების ორგანიზება;
 ქცევის ახალი მოდელების დემონსტრირება;
 პრაქტიკის შესაძლებლობები და უკუკავშირის მიღება;
 სწავლების პრობლემების ღია განხილვის შესაძლებლობები;
 დაჯილდოების სისტემის და დისციპლინარული პრაქტიკის გარდაქმნა მუშაობის და ახალი
ტიპის აზროვნების შესაბამისად.

ჩვენი აისბერგი დნება

(ჯონ კოტერი, ჰოლგერ რატგებერი)

როგორ მივაღწიოთ შედეგებს ცვლილებების დროს

ჩვენი აისბერგი არასდროს დადნება

ერთ დროს შორეული ანტარქტიკის ერთერთ აისბერგზე ცხოვრობდა პინგვინების კოლონა. აისბერგი
მრავალი წლის განმავლობაში არსებობდა და გარს ერტყა თევზით მდიდარი ზღვა. აისბერგის
ზედაპირი დაფარული იყო ყინულის საუკუნოვანი ფენით, რომელიც მის მობინადრეებს იცავდა
შტორმებისგან და ძლიერი ქარბუქისგან. პინგვინები აქ ცხოვრობდნენ, რაც თავი ახსოვდათ. „ეს ჩვენი

113
მართვის ფსიქოლოგია საქართველოს უნივერსიტეტი

სახლია და ყოველთვის აქ ვიცხოვრებთ“ - თვლიდნენ ისინი. ამას იმიტომ ამბობდნენ, რომ

სხვანაირად ვერც კი წარმოედგიათ.

აისბერგზე ისე ციოდა, რომ სითბოს დაკარგვის გამო შეიძლება მომკვდარიყავი. ყოველმა პინგვინმა
იცოდა, იმისთვის რომ გადარჩე, ერთად ყოფნაა საჭირო. ასე ისწავლეს მათ წარმატებით
თანაცხოვრება. პინგვინები ცხოვრობდნენ, როგორც ერთი დიდი ოჯახი (რასაც თავისი პლიუსები და
მინუსები აქვს).

კოლონაში 268 პინგვინი ცხოვრობდა. ერთ-ერთ მათგანს ფრედი ერქვა. ფრედი ბევრი რამით ჰგავდა
სხვა პინგვინებს, თუმცა ჰქონდა ერთი თვისება, რითაც სხვებისგან განსხვავდებოდა. იგი ძალიან
ცნობისმოყვარე იყო.

ყველა პინგვინი ნადირობდა ზღვაში - ეს გასაგებიც არის, რადგან საკვების სხვა წყარო არ გააჩნდათ.
ფრედი, სხვებთან შედარებით, უფრო იშვიათად ნადირობდა, რადგან მუდმივად აკვირდებოდა
ზღვას და სწავლობდა აისბერგს. იგი ხშირად განმარტოვდებოდა ხოლმე, რათა თავისი დაკვირვებები
ჩაეწერა. რაც უფრო მეტად აკვირდებოდა ზღვას, მით უფრო მეტად გრძნობდა მოუსვენრობას. რაც
უფრო მეტ ინფორმაციას აგროვებდა, მით უფრო მეტად შფოთავდა, თითქოს ყვირილი უნდოდა:
აისბერგი დნება და მალე ნაწილებად დაიშლება.

თუ აისბერგი მართლაც მოულოდნელად დაიშლებოდა ნაწილებად, ეს კატასტროფა იქნებოდა

პინგვინებისთვის, განსაკუთრებით ზამთარში, შტორმების პერიოდში. პინგვინების უმრავლესობა
მაშინვე დაიღუპებოდა და საერთოდ ვინ იცის, თუ რა შედეგით დასრულდებოდა ყველაფერი? და
როგორც ხდება ხოლმე, ნებისმიერ გაუთვალისწინებელ სიტუაციებში, კატასტროფის შემთხვევაში
მოქმედების გეგმა არ არსებობდა.

ფრედი ძალიან გაწონასწორებული პინგვინი იყო, მაგრამ თავის ჩანაწერებს როდესაც ნახულობდა,
სიმშვიდე ეკარგებოდა.

მან იცოდა, რომ რაღაცა უნდა მოემოქმედა, მიუხედავად იმისა, რომ მას კოლონაში არ ეკავა შესაბამისი
მდგომარეობა, რაც განცხადების გაკეთების და პირობების კარნახის საშუალებას მისცემდა. ის არ
შედიოდა კოლონის ლიდერების წრეში.

ფრედმა თავი მარტოსულად იგრძნო - რა უნდა გავაკეთო?

კოლონას ხელმძღვანელობდა ლიდერთა საბჭო, რომელსაც ჰყავდა ბელადი.

ალისა იყო ლიდერთა საბჭოს ერთ-ერთი წევრი. იგი, განსხვავებით საბჭოს სხვა წევრებისგან, იყო
ძალიან მიზანდასახული და ყოველთვის ცდილობდა მიეღწია მიზნებისთვის.

ფრედმა გადაწყვიტა, რომ ალისასთვის გაენადო თავისი დაკვირვების და დასკვნების შესახებ.

როდესაც მოუყვა, ალისამ თავიდან იფიქრა, ეს ფრედის პირადი პრობლემა ხომ არ არისო, თუმცა
ბოლომდე მოუსმინა და უთხრა: „წამიყვანე და მანახეო“.

აისბერგის დნობის პროცესის და მისი შესაძლო შედეგის გარედან დანახვა შეუძლებელი იყო, საჭირო
იყო შიგნიდან ნახვა. წყლის ქვეშ ფრედმა ალისას აჩვენა ბზარები და სხვა დაზიანებები, რომელიც
დნობის პროცესით იყო გამოწვეული. ალისა გაოცდა, რომ ადრე არ შეუმჩნევია ეს დაზიანებები.
114
მართვის ფსიქოლოგია საქართველოს უნივერსიტეტი

შემდეგ რამდენიმე მეტრის სიგანის არხით მიაღწიეს აისბერგის გულამდე და ნახეს ფართო ღრმული,
რომელიც წყლით იყო სავსე. ფრედმა დაწვრილებით აუხსნა პრობლემა.

„აისბერგი - ეს არ არის მხოლოდ ყინულის ლოდები. მასში შეიძლება წარმოიქმნას ბზარები,

რომლებსაც შეუძლიათ ჰაერით სავსე ღარების წარმოქმნა. თუ აისბერგი ძალიან გალღვება, ბზარებმა
შეიძლება გაატაროს წყალი, რომელიც ღარებში შევა. ყინვის დროს წყლით სავსე ვიწრო არხები
სწრაფად იყინება, რითაც არხის შეიგნით ყინული საცობებს აკეთებს. თუ ტემპერატურა კიდევ უფრო
ქვევით დაეცემა, შიდა არხებშიც გაიყინება წყალი, ხოლო ყინული, როგორც ცნობილია, ფართოვდება
და შეიძლება აისბერგი ნაწილებად გახლიჩოს.

რამდენიმე წუთის შემდეგ ალისა მიხვდა, თუ რატომ იყო ფრედი შეშინებული.

ალისა გაოგნებული იყო ნანახით. იგი დაფიქრდა:

 მე უნდა დავფიქრდე იმაზე, რაც ვნახე და შემდეგ ლიდერებს უნდა დაველაპარაკო;

 ფრედის გარეშე ვერ გავუმკლავდები;
 სხვა პინგვინებსაც უნდა შევატყობინოთ, რომ გაიგონ და იგრძნონ საფრთხე;
 მზად იყავი, რადგან ყველას არ მოუნდება ამის გაგება და აღიარება.

ფრედმა შვება იგრძნო, რომ უკვე მარტო აღარ იყო და სხვამაც შეიტყო პრობლემის შესახებ. რაღაცა
უნდა მოიმოქმედონ.

ამავე დროს მოუსვენრობასაც გრძნობდა, რადგან არ იცოდა, თუ როგორ უნდა მოეგვარებინათ ეს

პრობლემა. გარდა ამისა ძალიან არ მოეწონა ალისას ნათქვამი: მზად იყავი, ყველას არ მოუნდება ამის
გაგება.

ამ დროს მკაცრი ზამთარი ქართან და სიცივესთანერთად ორ თვეში დადგება.

პრობლემა? რა პრობლემა?

შემდეგი რამდენიმე დღის განმავლობაში ალისა დაელაპარაკა საბჭოს ყველა წევრს და მათ შორის
ლუისსაც, რომელიც ბელადი იყო. მან თხოვა საბჭოს წევრებს, წასულიყვნენ და საკუთარი თვალით
ენახათ ის, რაც ფრედმა აჩვენა. ბევრი მათგანი სკეპტიკურად განეწყო. ისინი ფიქრობდნენ, რომ
ალისას შფოთვები მისი პირადი პრობლემებით იყო გამოწვეული.

არც ერთს არ ჰქონდა ენთუზიაზმი, რომ წასულიყვნენ და ენახათ დიდი და ბნელი გამოქვაბული.
ზოგიერთმა წევრმა სხვა საქმეები მოიმიზეზა და ალისასაც აღარ მოუსმინეს.

ალისამ ლუისს სთხოვა, რომ საბჭოს შემდეგ სხდომაზე მოეწვიათ ფრედი, რათა თავისი
დაკვირვებების და დასკვნების შესახებ მოეთხრო. ლუისი ზრდილობისთვის დათახმდა, მაგრამ
სინამდვილეში არ აპირებდა ფრედის მოწვევას. მაგრამ ალისა მტკიცედ იდგა თავის აზრზე. იგი
არწმუნებდა ლუისს რისკების შესახებ და მას, როგორც ბელადს, საკუთარ თავზე უნდა აეღო ამ
რისკების მოგვარება.

115
მართვის ფსიქოლოგია საქართველოს უნივერსიტეტი

ბოლოს ლუისი დათანხმდა და მოიწვია ფრედი შეკრებაზე. ფრედმა დაიწყო პრეზენტაციისთვის

მომზადება: წერდა მოხსენებას, მოჰყავდა სტატისტიკური მონაცემები, მაგრამ შეემდეგ გაარკვია, რომ:

 ზოგს ეძინებოდა ხოლმე ხანგრძლივი პრეზენტაციის დროს;

 ზოგს უჭირდა სტატისტიკური მონაცემების გაგება;
 ზოგს ყველაფერზე კამათი და წინააღმდეგობის გაწევა უყვარდა, რაც ხშირად საათობით
გრძელდებოდა.

ბევრი ფიქრის შემდეგ ფრედმა უჩვეულო ფორმა აირჩია. მან გააკეთა აისბერგის მოდელი ნამდვილი
ყინულისგან და თოვლისგან.

საბჭოს წევრები ცნობისმოყვარეობით ათვალიერებდნენ მოდელს. ალისამ შესაფერისი დრო შეარჩია

და წარადგინა ფრედი. საბჭოს წვრების ნაწილი კეთილგანწყობილი იყო, ნაწილი სკეპტიკური, ხოლო
ნაწილი გულგრილი.

ფრედმა ისაუბრა თავის აღმოჩენაზე და მეთოდებზე, რომელსაც იყენებდა კვლევის დროს. აღწერა,
თუ როგორ აღმოაჩინა ბზარები და დააზუსტა, რომ ყველა ეს მოვლენა დაკავშირებული იყო ყინულის
დნობასთან. თხრობის დროს ფრედი აჩვენებდა თავის მოდელს, რათა უფრო თვალსაჩინო
გამხდარიყო. ყველა მსმენელი, გარდა ერთისა, ახლოს მივიდა აისბერგთან. როდესაც ფრედმა
აისბერგს თავის მოხსნა და აჩვენა გამოყვაბული, რათა ეჩვენებინა, თუ რა საფრთხე ემუქრებათ, ისეთი
სიჩუმე ჩამოვარდა, რომ ფიფქის დაცემის ხმას გაიგონებდით.

ალისამ განაცხადა, რომ მან ეს ყველაფერი საკუთარი თვალით ნახა.

საბჭოს წევრებს შორის ერთი პინგვინი იყო, რომელსაც არა-არას ეძახდნენ, რადგან ყოველთვის და
ყველაფერზე არას გაიძახოდა. მისი აზრით, რაც ნახეს, ამაში არაფერია ახალი და საშიში. აისბერგი
მყარი და მტკიცეაო. როდესაც არა-არამ დაინახა, რომ საბჭოს ზოგიერთმა წევრმა მას მხარი დაუჭირა,
უფრო მტკიცედ განაცხადა, რომ ფრედის მოსაზრება მისი ფანტაზიის ნაყოფიაო.

ფრედი ჩუმად უსმენდა, ალისა კი ამხნევებდა.

ბელადმა ლუისმა შენიშნა საბჭოს დამოკიდებულების ცვლილება. მან თქვა, „თუ ფრედი მართალია,
მაშინ მხოლოდ ორი თვეღა დაგვრჩა ზამთრის დადგომამდე“.

საბჭოს ერთ-ერთმა წევრმა აზრი გამოთქვა: „კომიტეტი უნდა ჩამოვაყალიბოთ, რათა მიმდინარე
სიტუაცია შეაფასოს და ვეძებოთ, თუ როგორ შეიძლება გადავჭრათ პრობლემა“. ბევრი დაეთანხმა.

ალისამ კი თქვა, რომ როდესაც რაიმე პრობლემა გვაქვს გადასაჭრელი, ჩვენ ვქმნით კომიტეტებს და
ვცდილობთ დანარჩენ მოსახლეობას არ გავაგებინოთ პრობლემის შესახებ. მაგრამ, ეს სიტუაცია
გაცილებით უფრო რთულია. ამიტომ, საჭიროა დავუძახოთ ყველას და დავარწმუნოთ, რომ
წავაწყდით სერიოზულ პრობლემას.

საბჭოს წევრები ერთხმად აყაყანდნენ“ „საერთო კრება?“; „ჩვენ არასოდეს არ მოგვიწვევია საერთო
კრება“; „პანიკა იქნება“; „არა არა“.

116
მართვის ფსიქოლოგია საქართველოს უნივერსიტეტი

მე მაქვს იდეა, ფრთხილად თქვა ფრედმა. მან საბჭოს წევრებს აჩვენა შუშის ბოთლი. „ეს რა არის?“
იკითხა ალისამ. „ზუსტად არ ვიცი - უპასუხა ფრედმა - მაგრამ მამაჩემმა იპოვა ერთ ზაფხულს ჩვენს
აისბერგთან. ის ყინულს ჰგავს, მაგრამ რაღაცა სხვა რამისგან არის გაკეთებული. ყინულზე უფრო
მაგარია. რომ დააჯდეთ ზემოდან, არც გათბება და არც დადნება. ჩვენ შეგვიძლია ის გავავსოთ წყლით,
დავუცოთ თავი და დავტოვოთ ცივ ქარში. ხვალ კი ვნახოთ, გატყდება თუ არა, როდესაც შიგნით
წყალი გაიყინება და გაიზრდება მისი მოცულობა. თუ მთელი დარჩება, მაშინ შეიძლება არც კი
დაგვჭირდეს ყველას შეკრება“.

არა-არას გაუჩნდა ეჭვი, რომ ფრედი იტყუებოდა, მაგრამ არაფერი თქვა.

ლუისმა თქვა: „მოდი ვსინჯოთ“.

დაიწყო ექსპერიმენტი. ლუისმა ბოთლი წყლით გაავსო, დაუცო თავი და შესანახად გადასცა ბადის,
წყნარ და სიმპათიურ პინგვინს, რომელსაც ყველა ენდობოდა და ძალიან უყვარდათ.

ფრედი ყოველთვის გახსნილად ამბობდა თავისი იდეების შესახებ, მაგრამ ნერვიულობდა, რადგან არ
იცოდა სხვები როგორ მიიღებდნენ ამას.

მეორე დღეს ყველა შეიკრიბა. ბადიმ ბოთლი აჩვენა, რომელიც გამსკდარიყო ყინულის მოცულობის
ზრდის გამო.

ლუისმა განაცხადა: „შეატყობინეთ კოლონიის ყველა მცხოვრებს, რომ საერთო კრებას ვიწვევთ. თემა
ჯერ საიდუმლოდ უნდა დარჩეს“.

რასაკვირველია, ყველას აინტერესებდა რატომ მოიწვიეს საერთო კრება.

ლუისმა სიტყვა გადასცა ალისას. ალისა მოუყვა ფრედთან ერთად მისი მოგზაურობის შესახებ,
ყინულის დნობის მრავალ ნიშანზე და წყლით სავსე გამოქვაბულზე.

ფრედმა აჩვენა აისბერგის მოდელი და აუხსნა, თუ რატომ თვლის, რომ აისბერგი საფრთხის წინაშეა.
ბადიმ მოუყვა ბოთლის ექსპერიმენტზე. ლუისმა კი ყველაფერი შეაჯამა და თქვა, რომ ერთად უნდა
იმოქმედონ. მართალია ჯერ ზუსტად არ იცოდა როგორ, მაგრამ დარწმუნებულია რომ ყველა ერთად
შეძლებს პრობლემის გადაჭრას.

ყველა გაკვირვებული იყო, ისინიც კი, რომლებიც ყველა სიტყვას ეჭვქვეშ აყენებდნენ.

სტაბილურობის შეგრძნება, რაც აქამდე ჰქონდათ, ფეხქვეშ გამოეცალათ. ალისა, ფრედი და ლუისი
ამას ვერ აცნობიერებდნენ, რადგან არც ერთი იყო პროფესიული ცვლილებების ექსპერტი. თუმცა
გახდნენ რა უფრო ნაკლებად თავდაჯერებული და გააცნობიერეს რა აუცილებლობა, მათ ამით
გადადგეს პირველი სწორი ნაბიჯი კოლონიის კეთილდღეობის და სიცოცხლის შესანარჩუნებლად.

მე მარტო ვერ გავუმკლავდები ამას

მეორე დღეს არა-არას ერთი მეგობარი ლუისთან მივიდა და უთხრა, რომ მას, როგორც ბელადს,
მარტოს უნდა გადაეწყვიტა პრობლემა. „ასე იქცევა ყველა ხელმძღვანელი. შენ კარგი ხელმძღვანელი
ხარ და არ გჭირდება დახმარება“. მეორე პინგვინმა ურჩია ლუისს დელეგირება მოეხდინა
ახალგაზრდა სპეციალისტებისთვის, რათა მათ გადაეჭრათ პრობლემა. ლუისმა აუხსნა, რომ „ამ
117
მართვის ფსიქოლოგია საქართველოს უნივერსიტეტი

სპეციალისტებს არა აქვთ სათანადო ნდობა კოლონიაში, არ ავლენენ ლიდერულ თვისებებს, არა აქვთ
საკმარისი გამოცდილება და დიდად არც უყვართ“. ამის პასუხად პინგვინმა უთხრა: „მერე რა? მე ამაში
წინააღმდეგობას ვერ ვხედავ“.

ლუისი დაფიქრდა, თუ რა უნდა მოემოქმედენინა. მან მოიწვია ალისა, ფრედი, ბადი და ჯორდანი
სასაუბროდ. ჯორდანს პროფესორს ეძახდნენ, რადგან ყველაზე ინტელექტუალი იყო.

ბელადმა თქვა: „ჩვენს კოლონას სჭირდება გუნდი, რომელიც გამოიყვანს მათ ამ რთული
მდგომარეობიდან. მე ამას მარტო ვერ შევძლებ. ვფიქრობ, რომ ჩვენი ხუთეული საუკეთესო გუნდია
ამ ამოცანის გადასაჭრელად.

პროფესორმა იკითხა: „რატომ გგონიათ, რომ ჩვენს ხუთეულს შეგვიძლია პრობლემასთან

გამკლავება?“. „კარგი კითხვაა, თქვა ბელადმა. შემოგვხედე პროფესორო, დაფიქრდი რა ამოცანა დგას
ჩვენს წინაშე. შეაფასე თითოეული ჩვენგანის ძლიერი და სუსტი მხარეები. ვფიქრობ შენ თვითონ
შეგიძლია ამ კითხვაზე პასუხის გაცემა“.

ჯორდანი დაფიქრდა:

ლუისი - ბელადი, საკმაოდ გამოცდილი და ბრძენი. მომთმენია. ცოტა კონსერვატორული. არ აყვება

პანიკას. მას ყველა პატივს სცემს გარდა არა-არასი და ახალგაზრდებისა. საზრიანია, მაგრამ არც
ძალიან.

ალისა - პრაქტიკოსია, ენერგიულია. აღწევს მიზნებს. ობიექტურია. არ ეშინია არაფრის, ამიტომ

ვერავინ ვერ დააბნევს. საზრიანია (თუმცა სტრატეგიაში არ არის ძლიერი).

ფრედი - ახალგაზრდა, ცნობისმოყვარეა დაა გააჩნია შემოქმედებითი პოტენციალი.

გაწონასწორებულია. არა მაქვს საკმარისი ინფორმაცია, რომ მისი ინტელექტუალური განვითარება
შევაფასო.

ბადი - სიმპათიურია, პატივმოყვარე. მას ენდობიან და უყვართ. თუმცა არ არის საზრიანი.

მე - ლოგიკური, განათლებული, მიყვარს რთული ამოცანების გადაჭრა. ადვილად ვერ შევდივარ

სხვებთან კონტაქტში, თუმცა აუცილებელი არ არის ყველა კონტატური იყოს.

ე.ი. ჩვენ ძლიერი გუნდი ვართ.

„მაინტერესებს რამდენი პროცენტით მცირდება აისბერგი წელიწადში?“; „მე წამიკითხავს, რომ ვიღაც
ვლადივიჩმა შექმნა მეთოდი . . . „.

ლუისმა შეთავაზა, „მოდით ყველამ დავხუჭოთ თვალები ერთი წუთით“. ყველამ დახუჭა თვალი.
ლუისმა თქვა: „მაჩვენეთ დახუჭული თვალებით, რომელ მხარეს არის აღმოსავლეთი“. ყველამ
გაიშვირა თითი. „აბა ეხლა გაახილეთ თვალები“.

ბადი, პროფესორი, ფრედი და ალისა - ყველა სხვადასხვა მხარეს აჩვენებდა. პროფესორმა შეაჯამა:
„ხედავთ, ლუისი და ბადი ერთმანეთს ავსებენ, ანუ ერთად უკეთ მუშაობენ, ვიდრე ცალ-ცალკე. ჩვენ
შევასრულეთ ლუისის დავალება ცალ-ცალკე, მაგრამ ეს არ ნიშნავს იმას, რომ ვინმემ აგვიკრძალა
ერთად მუშაობა, ვისაუბროთ და შევეხოთ ერთმანეთს“.
118
მართვის ფსიქოლოგია საქართველოს უნივერსიტეტი

ბელადმა ყველას შეთავაზა: „ხომ არ გინდათ კიბორჩხალები სადილად?“. ყველა დაეთანხმა. ლუისი
პირველი გადახტა წყალში და სხვებიც მიყვნენ. მიუხედავად იმისა, რომ პინგვინები მიწაზე საკმაოდ
მოუქნელები არიან, წყალში კარგად მანევრირებენ და სხარტად გადაადგილდებიან. ისინი წყალში
კოორდინირებულად მოქმედებენ, რომ ნადავლის დაჭერა შეძლონ. საბოლოოდ მათ საკმაოდ ბევრი
კიბორჩხალა დაიჭირეს.

სადილის შემდეგ პროფესორი თავისთვის ფიქრობდა: აისბერგი, რომელიც დნება, ფრედმა აღმოაჩინა,
თავისი მეგობრები არ უსმენენ მას და ამიტომ მიდის ალისასთან და უყვება პრობლემაზე, აისბერგის
მოდელი, ბოთლი, საბჭოს შეკრება, ყველა ნერვიულობს, ლუისი თანამოაზრეთა გუნდს ქმნის.
აერთიანებს მათ გუნდად განხილვის პროცესში და მიდიან კიბორჩხალებზე სანადიროდ.
საინტერესოა.

რეალურად ამაში რაღაცა აზრი დევს.

მეორე დღეს ისინი ლუისმა თავისთან შეკრიბა. კარგი იქნებოდა ძლიერი გუნდის შესაქმნელად 1 თვე
ჰქონოდა, მაგრამ ეს 1 თვე არ ჰქონდა.

ამგვარად ლუისმა წარმატებით განახორციელა ძალიან რთული და მნიშვნელოვანი ნაბიჯი - შექმნა

ძლიერი გუნდი, რათა ემართათ აუცილებლად განსახორციელებელი ცვლილება.

თოლია

მოუთმენელმა ალისამ შეთავაზა, რომ სწრაფად დაეწყოთ შესაძლო გადაწყვეტილებების მოძიება და

გაეზიარებინათ სხვების გამოცდილება. ბელადის აზრით, სწორი არ იქნებოდა ღია განხილვების
მოწყობა, ხოლო პროფესორს საერთოდ არ ესმოდა, საერთოდ რა საჭირო იყო განხილვები. მაგრამ
კონსტრუქციული საუბრის შემდეგ ალისამ გაიმარჯვა.

ერთერთმა პინგვინმა წამოაყენა წინადადება, რომ გაებურღათ აისბერგი და გარეთ გამოეშვათ წყალი.
მისი აზრით ეს დნობისგან ვერ დაიცავდა, მაგრამ ზამთრის განმავლობაში გადაარჩენდა მათ სახლს
ნგრევისგან. პროფესორის გამოთვლით, თუ ყველა პინგვინი დაიწყებდა გამოქვაბულის ბურღვას,
მხოლოდ 5 წლის შემდეგ მიაღწევდნენ მიზანს.

მეორე პინგვინმა შეთავაზა, ეპოვათ იდეალური აისბერგი, რომელიც არ დადნებოდა, არ ექნებოდა

ბზარები და გამოქვაბულები.

კიდევ ერთი იდეა იყო ის, რომ კოლონა გადასულიყო ანტარქტიკის ცენტრში, სადაც ყინული უფრო
სქელი და მყარია. თუმცა არავის ჰქონდა წარმოდგენა, რამხელა იყო კონტინენტი.

ერთ-ერთმა შესთავაზა, რომ ვეშაპის ქონისგან გაეკეთებინათ სუპერ-წებო და დაეწებებინათ აისბერგი.

ეს მათ საშუალებას მისცემდათ, გადაევადებინათ კატასტროფა.

ერთ-ერთმა ყველაზე უფროსმა და პატივცემულმა პინგვინმა სრულიად ახალი რამ შესთავაზა:

„შეიძლება უნდა გავაკეთოთ ის, რაც ფრედმა გააკეთა, როდესაც პრობლემა აღმოაჩინა. მოდით
მიმოვიხედოთ გარშემო, ღია გვქონდეს თვალები და ცნობიერება, იყავით ცნობისმოყვარეები და
იპოვეთ პასუხი“. ბელადი დაეთანხმა, „მოდი ვცადოთ“. მათ დაიწყეს ყველაფრის თვალიერება,
შემჩნევა, მოსმენა. ერთი საათის შემდეგ ფრედმა თქვა: „იქ, ცაში“.
119
მართვის ფსიქოლოგია საქართველოს უნივერსიტეტი

იგი უყურებდა ცაში მონავარდე თოლიას. რადგან ანტარქტიკაში არ არიან თოლიები, ყველა
გაკვირვებული უყურებდა. რა არის ეს? მფრინავი პინგვინი? ალბათ არა.

„არ ვიცი“ - თქვა ფრედმა - „მაგრამ ფრინველი ვერ იფრენს მუდმივად. ალბათ მათ სადღაც
დედამიწაზე აქვთ სახლი. აქ კიდევ ძალიან ცივა“. ყველა დაეთანხმა იმაში, რომ თოლია რომ
დარჩენილიყო აისბერგზე, ის ალბათ მალე გაიყინებოდა.

„შეიძლება ვივარაუდოთ, რომ გზა აებნა, მაგრამ რაღაც არ ემჩნევა, რომ ვინმეს დახმარებას
საჭიროებდეს“ - განაგრძო ფრედმა - „ხომ შეიძლება, რომ ეს გადაფრენა ერთი ადგილიდან მეორე
ადგილზე არის მათი არსებობის ერთერთი ხერხი?“. და აქ ფრედმა გამოიყენა სიტყვა მომთაბარე.
ალისამ ჰკითხა: „ნუთუ გვთავაზობ. . . ?, საინტერესოა, უცნაურია“.

ბელადმა აღნიშნა: „უბრალოდ ჩვენ ვფიქრობთ ახალი ტიპის ცხოვრებაზე, რომელიც განსხვავდება
ჩვენი ჩვეული ცხოვრებისგან“. „კარგად უნდა დავფიქრდეთ, თქვა ალისამ, არ უნდა ვიჩქაროთ.
პროფესორის აზრითაც, კარგად უნდა დაფიქრებულიყვნენ. ალისამ შესთავაზა: „მოდით ჯერ კარგად
გავიგოთ ამ ფრინველის შესახებ და ეხლავე უნდა შევუდგეთ ინფორმაციის მოძიებას“.

ბელადი დათანხმდა. ცოტა ხანში იპოვეს თოლია. „გამარჯობა, საიდან მოფრინდი?“ - ჰკითხა ბადიმ -
„და აქ რას დაეძებ?“.

თოლიამ უპასუხა, „ მე მზვერავი ვარ. გუნდის წინ მივფრინავ, რათა ახალი საცხოვრებელი ადგილი
მოვძებნო“.

პროფესორმა არსებითი კითხვები დაუსვა. თოლიამ მოუყვა თავისი კლანის მომთაბარე ცხოვრების
შესახებ. მან აუხსნა, თუ რას ნიშნავს იყო მზვერავი და რითი იკვებებიან ისინი.

პროფესორი და ბადი დარწმუნებულები არ იყვნენ, რომ რაც თოლიებისთვის კარგია,

პინგვინებისთვისაც შეიძლება კარგი იყოს. „ჩვენ სხვები ვართ; ისინი გემრიელ ნედლ თევზს ჭამენ;
ისინი დაფრინავენ“.

„მიუხედავად იმისა, რომ ჩვენ ერთმანეთს არ ვგავართ - დიპლომატიურად თქვა ალისამ, ეს მხოლოდ
იმას ნიშნავს, რომ ჩვენ არ შეგვიძლია ბრმად გავიმეოროთ იგივე. თუმცა, იდეა თავისთავად
საინტერესოა. მე გონებაში უკვე ვხედავ ჩვენს ახალ ცხოვრებას. ჩვენ უნდა ვისწავლოთ მიგრაცია, ერთ
ადგილას არ უნდა ვიცხოვროთ და აღარ მოგვიხდება აისბერგის გამაგრება, რომელიც დნება. უნდა
შევეგუოთ იმას, რომ რაც დღეს გვაქვს, შეუძლებელია მუდმივად გრძელდებოდეს. მიკვირს აქამდე
რატომ არავის მოუვიდა ეს აზრი, როდესაც პირველად გავიგეთ, რომ აისბერგი დნება“.

ბელადმა თქვა: „ჩვენ დიდი ხანია არაფერი შეგვიცვლია ჩვენს ცხოვრებაში. თუმცა ძნელია სრულიად
ახალი ტიპის ცხოვრების წარმოდგენა“.

პროფესორი გაკვირვებული იყო, რომ არავის უფიქრია, რატომ დაიწო მათმა სახლმა დნობა. შეიძლება
დნობის პროცესი ძალიან ნელა მიმდინარეობდა და ამიტომ ვერ ამჩნევდა ვერავინ? თუ უცებ დაიწო
პრობლემა? რასთან არის ეს დაკავშირებული? ხომ არ ვუთხრათ პინგვინებს, რომ პრობლემას უფრო
სისტემურად შეხედონ? თუმცა მათ განკარგულებაში ძალიან ცოტა დროა დარჩენილი.

120
მართვის ფსიქოლოგია საქართველოს უნივერსიტეტი

პროფსორს სჯეროდა, რომ მათმა გუნდმა მომავლის ხედვა შექმნა. იგი მიხვდა, თუ როგორ შეიძლება
შექმნან ახალი მომავალი. ის, რომ გუნდის წევრებიც მასავით ფიქრობდნენ, მას თავდაჯერებულობა
და ძალა მისცა.

გაუზიარე ინფორმაცია ყველას

მეორე დღეს ლუისმა მოიწვია პინგვინების საერთო კრება. პროფესორმა შექმნა 97 სლაიდისგან
შემდგარი პრეზენტაცია ლუისისთვის. ლუისმა შეხედა პრეზენტაციას, მოეწონა, მაგრამ დაფიქრდა -
ძალიან რთული და ბევრი ხომ არ იქნება მსმენელებისთვის მისი აზრის გაგება? ალბათ სჯობს
გამოვიყენო ურთიერთობის განსაკუთრებული ფორმა, შესაძლოა რისკიანიც კი. ლუისმა დაიწო:
„მეგობრებო, როდესაც ჩვენ ვეჯახებით პრობლემას, და ეს აუცილებლად მოხდება, ძალიან
მნიშვნელოვანია ვიცოდეთ, თუ ვინ ვართ ჩვენ? ვცემთ თუ არა ერთმანეთს პატივს? ვიცავთ თუ არა
დისციპლინას? გვაქვს თუ არა პასუხისმგებლობის გრძნობა? გვაქვს თუ არა ერთმანეთთან
მეგობრული ურთიერთობა? ეხლა კი თქვით, კავშირშია თუ არა ჩვენი ღირებულებები და რწმენები ამ
ყინულის ნაჭერთან?“ ბოლო კითხვაზე პინგვინებმა ერთხმად უპასუხეს „არა“. ლუისი ძალიან
ემოციური და დამარწმუნებელი იყო. „ეხლა ბადი მოგყივებათ, თუ რამ შთაგვაგონა გვეფიქრა ახალ,
უკეთეს ცხოვრებაზე“.

ბადიმ კრების მონაწილეებს მოუთხრო თოლიას შესახებ. როდესაც დაასრულა, პინგვინებს ბევრი
კითხვა გაუჩნდათ. განიხილავდნენ თავისუფლების და მომთაბარე ცხოვრების საკითხებს. ლუისმა
პინგვინებს დრო მისცა ემსჯელათ. როდესაც მსჯელობა დასრულდა, მან თქვა: „ჩვენ არ ვართ
აისბერგი. ის უბრალოდ ადგილია, სადაც ჩვენ ვცხოვრობთ. ჩვენ უფრო ჭკვიანები და ძლიერები ვართ,
ვიდრე თოლიები. ჩვენ არა ვართ მიჯაჭვულები ამ ყინულს და მის გარეშეც შეგვიძლია ცხოვრება. თუ
უნდა დადნეს და დაიშალოს აისბერგი, ახალ ადგილს ვიპოვით, სადაც უფრო უსაფრთხოდ
ვიცხოვრებთ, ხოლო თუ საჭირო გახდება, ისევ შევიცვლით საცხოვრებელს. ჩვენ გავხდებით ჩვენი
ცხოვრების ბატონ პატრონი“.

როდესაც აუდიტორიის შეხედულებები ყურადღებით შეისწავლეს, ნახეს შემდეგი შედეგი:

 პინგვინების 30% მხარს უჭერდა ახალი საშუალებების და საცხოვრებელი ადგილის მოძიებას;

ისინი დარწმუნებულები იყვნენ, რომ ამ იდეაში არის საღი აზრი.
 30% ცდილობდა სისტემატიზირება მოეხდინა, რაც ნახეს და მოისმინეს.
 20% ძალიან დაბნეული იყო.
 10% სკეპტიკურად იყო განწყობილი, მაგრამ არა მტრულად.
 10% არა-არას მსგავსად ფიქრობდა, რომ ყველაფერი აბსურდია.

ბელადმა თავისთვის გაიფიქრა, რომ არ იყო ცუდი შედეგი.

ალისამ თხოვა პროფესორს, ფრედს და ბადის, რომ თან წაყოლოდნენ. მან მოკლედ მოუყვა თავისი
ახალი იდეის შესახებ - გააკეთონ ყინულის პოსტერები სლოგანებით. „ჩვენ უნდა შევახსენოთ ხოლმე
პინგვინებს, რაც მოისმინეს და შევახსენოთ ხოლმე მუდმივად. ჩვენ რადიკალური ცვლილება გვინდა
და მუდმივი კომუნიკაცია გვჭირდება -ყოველ დღე და ყველგან!

121
მართვის ფსიქოლოგია საქართველოს უნივერსიტეტი

ბადის გაუკვირდა და თქვა: „ბევრი პოსტერი ხომ არ გააღიზიანებს ზოგიერთ პინგვინს?“ ალისამ ამაზე
უპასუხა: „თუ არჩევანს გავაკეთებთ რამდენიმე გაღიზიანებულ პინგვინსა და აისბერგს შორის,
რომელიც დნება და საფრთხეს უქმნის მთელ კოლონას, მე პირველს ვანიჭებს უპირატესობას“.

ისინი საქმეს შეუდგნენ. თავიდან იკამათეს, თუ როგორ შეიძლებოდა პოსტერების იდეის რეალიზება.
რამდენიმე შემოქმედებითი პინგვინის დახმარებით მათ სწრაფად შეადგინეს მოქმედების ეფექტური
გეგმა.

ერთი კვირის განმავლობაში, ოცი პინგვინი ყოველ დღე ცვლიდა პოსტერებს, რომლებიც მთელ
აისბერგზე იყო მოფენილი. როდესაც თავისუფალი ადგილი აღარ დარჩა ახალი პოსტერებისთვის,
ალისამ წინადადება წამოაყენა, განეთავსებინათ ისინი წყლის ქვეშ. ცოტა უცნაური იყო, მაგრამ ამაში
იყო საღი აზრი:

1. პინგვინები კარგად ხედავენ წყლის ქვეშ;

2. იქ არასოდეს ყოფილა პოსტერები;
3. როდესაც პინგვინები თევზზე ნადირობენ, ისინი ვერ დახუჭავენ თვალებს წყლის ქვეშ, რომც
აღიზიანებდეთ პოსტერები.

ამგვარად, კრებამ, ლუისის სიტყვამ, ბადის შესანიშნავმა მონათხრობმა თოლიას შესახებ და

მრავალრიცხოვანმა პოსტერებმა სასურველი შედეგი გამოიღო. მომთაბარე ცხოვრების წესის ახალი
კონცეფციის კომუნიკაცია ძირითადად წარმატებული აღმოჩნდა.

ამგვარად კოლონამ კიდევ ერთი წარმატებული ნაბიჯი გადადგა.

კარგი ამბები, ცუდი ამბები

30-40 პინგვინმა მუშაობა დაიწყო მცირე ჯგუფებად, რათა მზვერავების შერჩევის, მარშრუტების
შერჩევის და გადაადგილების ლოჯისტიკის გეგმა შეემუშავებინათ. ერთი კვირის შემდეგ თავი იჩინა,
როგორც კარგმა, ისე ცუდმა ამბებმა:

კარგი. მართალია ზოგი პინგვინი ღელავდა, მაგრამ მაინც იზრდებოდა ლიდერებსა და მუშა
ჯგუფებში რწმენა.

ძირითადად კარგი. დაახლოებით რამდენიმე ათეულმა პინგვინმა გამოხატა მზვერავობის სურვილი,

კოლონასთვის ახალი საცხოვრებელი ადგილის მოსაძიებლად. ესენი ძირითადად ახალგაზრდები
იყვნენ, რომლებსაც იმდენად ახალი საცხოვრებელი ადგილი კი არ აინტერესებდათ, არამედ უფრო
ექსტრემალური შეგრძნებების განცდა.

ნაკლებად კარგი. არა-არა და მისი რამდენიმე მეგობარი ყველგან დაძვრებოდნენ და ამბობდნენ, რომ
შტორმი და საშიში დინებები გვიახლოვდება. ზოგი პინგვინი ყურადღებას არ აქცევდა მას, მაგრამ
ბევრიც უჯერებდა.

გაურკვეველი. ზოგიერთ პინგვინს დაეწყო კოშმარული სიზმრები. ალისამ გაიგო, რომ საბავშვო ბაღის
აღმზრდელები ბავშვებს საშინელ ისტორიებს უყვებოდნენ მკვლელ ვეშაპებზე, რომლებიც პატარა

122
მართვის ფსიქოლოგია საქართველოს უნივერსიტეტი

პინგვინებზე ნადირობენ. ღამის კოშმარებმა ის პინგვინებიც ააღელვა, რომლებიც მზვერავებად

ჩაეწერენ. რატომ მოხდა, რომ აღმზრდელებმა ასეთი პრობლემები შექმნეს?

არც თუ გასაკვირი, მაგრამ უსარგებლო. ლიდერთა საბჭოს ზოგიერთი წევრი ფიქრობდა, რომ
სკაუტებს ხელმძღვანელი სჭირდებათ. მათ დაიწყეს საკუთარი კანდიდატურების შეთავაზება
მზვერავების პრეზიდენტის თანამდებობაზე, რითაც აძლიერებდნენ საბჭოს წევრებს შორის
კონფლიქტს.

და ბოლოს. . .

ძალაინ შემაშფოთებელი ამბები. იმისათვის, რომ ზამთრისთვის ცხიმი მოიმარაგონ, პინგვინებს

ბევრი საკვები სჭირდებათ. ზოგიერთმა ყურადღება მიაქცია იმას, რომ ახალი საცხოვრებელი
ადგილის მოსაძებნად მზვერავებს გზაში დაჭირდებათ ბევრი საკვები, მათ კი დრო არ ექნებათ მათ
მოსაპოვებლად. კიდევ ერთი სირთულე იმაში მდგომარეობდა, რომ პინგვინებს ჰქონდათ უძველესი
ტრადიცია - უფროსი პინგვინები მოიპოვებდნენ საკვებს და უნაწილებდნენ პატარებს. მხოლოდ
საკუთარ პატარებს. წესი იყო: უფროსები არ უნაწილებდნენ ნადავლს უფროსებს. ამას არასოდეს,
არავინ აკეთებდა.

თავდაპირველად კარგი ამბების ეფექტმა გადაწონა სხვა დანარჩენი. ხოლო შემდეგ არა-არას
გადაფასებულმა ისტორიამ, ღამის კოშმარებმა, მშობლების ნერვიულობამ, საბჭოს წევრებს შორის
ბრძოლამ და მზვერავების საკვებით მომარაგების საკითხმა თავისი როლი ითამაშა.

არა-არამ დაინახა ეს სიძნელეები და ამან მეტი შთაგონება მისცა.

ამანდა ერთ-ერთი აქტიური და მონდომებული წევრი იყო დაგეგმვის პროცესში. მას გულწრფელად
სჯეროდა ახალი ცხოვრების კონცეფციის და დღე-ღამეში 14 საათი მუშაობდა, რათა ხორცი შეესხა
იდეისთვის. მისი მეუღლე, რომელიც არა-არას გავლენის ქვეშ იყო, აიძულებდა შეეწყვიტა მუშაობა.
ამანდა ძალიან შფოთავდა, რადგან მის შვილს ღამის კოშმარები აწუხებდა, თან რომ გაიგო
მზვერავების კვების შესახებ, ნელ-ნელა იმედი გაუცრუვდა. მან ნელ-ნელა დაიწყო შეკრებების
გაცდენა. სხვებსაც იგივე დაემართათ და მათაც დაიწყეს შეკრებების გაცდენა. ჯგუფის ხელმძღვანელი
ცდილობდა ისევ შეეხსენებინა პინგვინებისთვის ფაქტები - აისბერგი დნება, აუცილებელია
ცვლილებები, გვაქვს კარგი კონცეფცია, საჭიროა რეალიზაცია. ლოგიკა უზადო იყო, მაგრამ აღარ
მუშაობდა.

ალისამ შენიშნა, რომ შედარებით აქტიურ პინგვინებს იმედები გაუცრუვდათ მუდმივად მზარდი
პრობლემების გამო. „რაღაცა უნდა მოვიფიქროთ“ -უთხრა ლუისს.

ბადიმ, ფრედმა, პროფესორმა, ლუისმა და ალისამ შეაფასეს სიტუაცია, შეადგინეს მოქმედების გეგმა
და გაინაწილეს როლები. ისინი რომ ასე სწრაფად მივიდნენ გადაწვეტილებამდე, პანიკის ნიშანი იყო.

არა-არა ყოველთვის სადღაც იქვე ახლოს იყო. იგი ყველას ეუბნებოდა „ღმერთები განრისხდებიან და
გამოგზავნია მკვლელ-ვეშაპს, რომ შეჭამოს მთელი ჩვენი თევზი. იგი ნაწილებად დაშლის მთელ ჩვენს
აისბერგს და ჩვენი შვილები მის უზარმაზარ ხახაში აღმოჩნდებიან. ის გამოუშვებს ორმეტრიან
ტალღებს. ჩვენ აუცილებლად უნდა შევწყვიტოთ ეს „მომთაბარეობის“ ბოდვა.

123
მართვის ფსიქოლოგია საქართველოს უნივერსიტეტი

ლუისმა გამოიძახა არა-არა და უთხრა, რომ ამინდის პროგნოზი ძალიან მნიშვნელოვანი იქნება და
ამიტომ პროგნოზირების მეთოდები უნდა დაეყრდნოს მეცნიერებას“. არა-არა გაფაციცებით უსმენდა.
„ამიტომ პროფესორს ვთხოვე, რომ დაგვეხმაროს“. არა-არა გაბრაზებული შებრუნდა წასასვლელად,
მაგრამ დაინახა, რომ მის წინ პროფესორი იდგა. „წაგიკითხავთ თუ არა ხიმლიშის წიგნი აისბერგის
პრობლემებზე? ჰკითხა პროფესორმა - ის 1960-იან წლებში გამოქვეყნდა“. არა-არამ გაქცევა მოინდომა,
მაგრამ პროფესორი დაეწია. ამის შემდეგ პროფესორი ყველგან თან დასდევდა არა-არას. ლუისმა
დირექტიულად შეწყვიტა მზვერავების პრეზიდენტობის ადგილისთვის ბრძოლა.

ბადი დაელაპარაკა საბავშვო ბაღის აღმზრდელებს. აღმზრდელმა თვალცრემლიანმა უამბო თავისი

შიშების შესახებ, რომელიც ბავშვების ღამის კოშმარებზე აისახა. მე საკმაოდ მოხუცი ვარ, რომ რაიმე
ახალს შევეგუო - თქვა მან.

ბადიმ დაამშვიდა აღმზრდელი: „ახალგაზრდა პინგვინებს უფრო მეტი ცოდნა ესაჭიროებათ, თუ

როგორ უნდა იცხოვრონ მუდმივი ცვლილებების პირობებში. ამ მხრივ საბავშვო ბაღს ძალიან დიდი
მნიშვნელობა ენიჭება. მე დარწმუნებული ვარ, რომ თქვენ შეძლებთ ასწავლოთ მათ ყველაფერი, რაც
აუცილებლად სჭირდებათ. თქვენ შესანიშნავი მასწავლებელი ხართ და შეძლებთ ახალ პირობებთან
შეგუებას“.

მისმა სიტყვებმა იმედი ჩაუსახა მასწავლებელს და გულზე მოეშვა.

ლუისის, პროფესორის, ალისას და ფრედის მოქმედებებმა დაუყოვნებლივი შედეგი გამოიღო.

არა-არას აღარ ჰქონდა მოქმედების შესაძლებლობა (თუმცა სურვილი ჰქონდა).

ბაღის მასწავლებელმა შეკრიბა თავისი აღსაზრდელები და მოუყვა გმირების თავგადასავლებზე,

რომლებიც სხვებს ეხმარებოდნენ, მიუხედავად სიძნელეებისა. მან რამდენიმე შესანიშნავი ზღაპარი
იპოვა. მისი ენთუზიაზმი სანაქებო უყო.

ჯგუფში მომუშავე პინგვინების რაოდენობა შეამცირეს ოცდათხუთმეტიდან თვრამეტამდე. ეხლა,

როდესაც ცვლილებების დანერგვისთვის წინააღმდეგობები გადალახეს, როდესაც სულ უფრო
ნაკლები პინგვინი გრძნობდა იმედგაცრუებას, მოიმატა აქტივობების რაოდენობამ.

ლუისმა დაითვალა. საჭირო იყო 50 პინგვინი, რომ მოკლე დროში შეესრულებინათ სამუშაო.
მართალია, ჯერ არ იყო საკმარისი რაოდენობის მოხალისე, სამუშაო მაინც კარგად მიდიოდა საჭირო
მიმართულებით.

სელი ენი საბავშვო ბაღში დადიოდა. მას თავი ჰქონდა სავსე ზღაპრის გმირებით. ერთხელ ალისას
შეხვდა. ჩვეულებრივ, როდესაც რამე არ ვიცით, ჩვენ ვსვამთ კითხვებს. სელი ენიც ასე მოიქცა. მან
ჰკითხა ალისას: „ბოდიში. . . როგორ შეიძლება გავხდე გმირი?“ ალისამ უპასუხა: „შენ თუ შეძლებ შენს
მშობლებს გააგებინო, რომ ბელადს მათი დახმარება სჭირდება მზვერავების გამოსაკვებად, ნამდვილი
გმირი გახდები“.

მეორე დღეს სელი თავის მეგობრებს დაელაპარაკა. ყველამ ერთად მოიფიქრა, თუ როგორ
დახმარებოდნენ კოლონას, რათა მომთაბარე ცხოვრება უფრო რეალური გამხდარიყო. აღმზრდელმა

124
მართვის ფსიქოლოგია საქართველოს უნივერსიტეტი

გააუქმა ზოგიერთი მეცადინეობა და ნათელი მოჰფინა მათ იდეებს. პროექტს უწოდეს: „საპატიო დღე
- ჩვენი გმირები“.

ზოგიერთი მშობელი ნერვიულობდა იმის გამო, რაც ხდებოდა. ყველას ჩართვა მუშაობაში, მათ შორის
ბავშვების, გაუგონარი საქმე იყო. ბავშვები კი სწრაფად ჩაერთვნენ პროცესში.

მზვერავები

ლუისის აზრით მათ სჭირდებოდათ მტკიცებულება, რომ სწორ გზას ადგნენ. მან ფრედს სთხოვა,
სწრაფად ჩამოეყალიბებინათ მზვერავების ელიტარული ჯგუფი ამტანი და ფიზიკურად ძლიერი
პინგვინებისგან, გაეკეთებინა მათი მოქმედების კოორდინაცია და დაეწყოთ ახალი ადგილების
მოძიება.

„კოლონამ უნდა ნახოს რეალური შედეგი რაც შეიძლება მალე. ჩვენ ყველაფერი უნდა გავაკეთოთ,
რათა დავიცვათ ისინი. მზვერავები ცოცხლები უნდა დაბრუნდნენ. ერთი მზვერავიც რომ დაიკარგოს,
ეს მოსახლეობის აღელვებას გამოიწვევს და არა-არა მართალი აღმოჩნდება.“

მეორე დღეს მზვერავები შეიკრიბნენ და გზას გაუდგნენ. ფრედმა სწორად შეარჩია ისინი. ყველა
ძლიერი და ენთუზიაზმით სავსე იყო.

ეხლა კოლონიის წინაშე დადგა ყველაზე რთული ამოცანა: შეეგროვებინათ საკმარისი თევზი უკან
დაბრუნებული მზვერავების გამოსაკვებად.

როგორც უკვე ვთქვით, კოლონას ჰქონდა უძველესი ტრადიცია: პინგვინები საკვებს უნაწილებენ
მხოლოდ თავიანთ შვილებს. მაგრამ ვინ მოიპოვებს საკვებს მზვერავებისთვის?

ყველაზე კარგი იდეა პატარა სელი ენმა შეთავაზათ: „საპატიო დღე - ჩვენი გმირები“.

საპატიო დღის ზეიმზე ორგანიზებული იყო ლატარია, წარმოდგენები, ორკესტრი და ბაზრობა.

დასასწრებად შემოიღეს გადასახადი: თითეულმა მოზრდილმა პინგვინმა უნდა გადაიხადოს ორი
თევზით.

პატარა პინგვინებმა მშობლებს აუხსნეს, თუ რა აზრი და დანიშნულება ჰქონდა ზეიმს. ზოგმა

მშობელმა საერთოდ ვერ გაიგო რას ეუბნებოდნენ, რადგან ძალიან დაკავებულები იყვნენ; ზოგიერთს
საერთოდ არ მოეწონა იდეა, ხოლო ზოგმა საერთოდ არ იცოდა, რომ მზვერავებმა უკვე დატოვეს
კუნძული. თუმცა ბევრი პინგვინი ამაყობდა თავისი შვილით, მათი იდეებისთვის. ამავე დროს
მშობლები უხერხულად გრძნობდნენ თავს. აქამდე ასე იყო, რომ არავისთვის არ უნდა
გაენაწილებინათ ნადავლი გარდა საკუთარი შვილებისა. ეს ძალიან მოძველებული ტრადიცია იყო.
შვილებმა მშობლებს აუხსნეს, რომ ძალიან უხერხულ მდგომარეობაში ჩააყენებდნენ თუ: 1. არ მოვლენ
ზეიმზე და 2. არა იყიდიან ორი თევზით ბილეთს.

როდესაც მშობლების ნაწილი დათანხმდა, რომ მივლენ და მიიტანენ თევზს, სხვებმაც გადაწვიტეს
იგივეს გაკეთება. პინგვინები ისევე ექცევიან გავლენის ქვეშ, როგორც ადამიანები.

ლუისმა ზეიმი დაგეგმა იმ დღისთვის, როდესაც მზვერავები უნდა დაბრუნებულიყვნენ. დღის

ბოლომდე გრძელდებოდა მხიარულება. ყველა ელოდებოდა მზვერავების დაბრუნებას.

125
მართვის ფსიქოლოგია საქართველოს უნივერსიტეტი

არა-არა წინასწარმეტყველებდა, რომ მზვერავების ნახევარი ვერ დაბრუნდებოდა. კოლონიის

ზოგიერთი მცხოვრები ნერვიულობდა და სკეპტიკურად იყო განწყობილი.

ყველა მზვერავი დაბრუნდა ერთმანეთის მიყოლებით, თუმცა ყველას ისეთი სახე ჰქონდა, თითქოს
სიკვდილს გადაურჩნენ, ერთი დაჭრილიც კი იყო. მზვერავებმა დაბრუნებისთანავე დაიწყეს საოცარი
ამბების მოყოლა ზღვის შესახებ, იმაზე, თუ როგორ გადაცურეს უზარმაზარი მანძილი, ახალი
აისბერგის შესახებ. ყველამ მათ გარშემო მოიყრა თავი.

მშიერმა მზვერავებმა უცებ გადასანსლეს პინგვინების მოტანილი საჭმელი. ჭამის დამთავრების

შემდეგ სელი ენმა და მისმა მეგობრებმა მედლები ჩამოკიდეს მათ. მედლები ბავშვების გაკეთებული
იყო და ეწერა „გმირი“.

ხალხი ტაშს უკრავდა. პინგვინები სიხარულით იღიმებოდნენ.

ლუისმა დაუძახა სელი ენს, რომლის ინიციატივით მოეწყო ზეიმი და თქვა: „ეს ჩვენი პატარა გმირია“.
სელი ენი ბედნიერი იყო. მშობლები მისით ამაყობდნენ.

მზვერავებთან განხილვები შუაღამემდე გაგრძელდა. ბევრი გაკვირვებული იყო მათი მონათხრობით.

სკეპტიკურად განწყობილი პინგვინები მზად იყვნენ შეეცვალათ აზრი.

კოლონამ წინ გადადგა კიდევ ერთი მნიშვნელოვანი ნაბიჯი. ფრედმა და გუნდმა მიაღწიეს წარმატებას
კონსტრუქციულ გამარჯვებაში. ეს დიდი გამარჯვება იყო.

არა-არა აღარსად ჩანდა. როგორც ჩანს იგი გმირ-მზვერავებში გაითქვიფა.

მეორე ტალღა

მეორე დილით ლუისმა დაიბარა ყველა მზვერავი და პროფესორი. „რა აღმოაჩინეთ? - იკითხა მან -
შეგხვდათ თუ არა აისბერგები? როგორებია? არის თუ არა უფრო დიდები? არის თუ არა პირობები
კვერცხების შესანახად? ადვილად მიაღწევენ თუ არა ახალ ადგილს მოხუცები და ბავშვები?“.

მზვერავებმა დაწვრილებით მოყვნენ იმაზე, რაც ნახეს. პროფესორმა უამრავი კითხვა მიაყარა. მას
სურდა ერთმანეთისგან გაემიჯნა მზვერავების სუბიექტური თვალსაზრისი რეალური ფაქტებისგან.
პროფესორის მეთოდები ძალიან ეფექტური იყო, თუმცა ეს მას პოპულარულს არ ხდიდა კოლონიის
მაცხოვრებლებს შორის.

ბევრმა მოინდომა მზვერავობა მეორე ტალღაზე, თუმცა მათ წინაშე უფრო რთული ამოცანა იყო -
უნდა შეერჩიათ ერთადერთი აისბერგი. ლუისმა შეკრიბა მსურველების გუნდი და გაგზავნა ისინი
წინა მზვერავების აღმოჩენილი აისბერგების შესასწავლად.

კოლონიის მცხოვრებლების უნდობლობამ დაიკლო. ალისა დაუღალავად აგრძელებდა მუშაობას.

საბჭოს ზოგიერთი წევრი წუწუნებდა, რომ დრო აღარ ჰყოფნიდათ მიმდინარე საქმეებისთვის. ალისამ
აღმოაჩინა, რომ მათი თათბირების ნახევარი საჭირო აღარ იყო. „გააუქმეთ ისინი“ - განაცხადა მან.

ზოგი პინგვინი თვლიდა, რომ არ უნდა ეჩქარათ და კიდევ ერთი ზამთარი გაეტარებინათ ამ
აისბერგზე მომდევნო ზამთრამდე. ალისას აზრით, თუ გადარჩებოდნენ, მაშინ კოლონაში იტყოდნენ,

126
მართვის ფსიქოლოგია საქართველოს უნივერსიტეტი

რომ საფრთხე გადაჭარბებულია და საჭირო არ იქნება რაიმეს შეცვლა. ჩვენ ძალიან დიდ რისკს ვწევთ
და შეიძლება სურვილი დავკარგოთ, რომ რაიმე შევცვალოთ და წინ წავიდეთ.

ეს მისი მხრიდან ხისტი განცხადება იყო. მზვერავების მეორე ტალღამ იპოვა აისბერგი, რომელიც
შესაფერისი იყო რამდენიმე ნიშნით:

1. უსაფრთხო სახლი, დნობის და ბზარების არანაირი ნიშანი.

2. აქვს თოვლის კედლები, რომელიც იცავს შტორმისგან.
3. ახლოს არის თევზით მდიდარ ადგილებთან.
4. გზაზე ბევრი აისბერგი და ყინულია, სადაც ბავშვები და ხანდაზმული პინგვინები შეძლებენ
დასვენებას გადასახლების დროს.

როდესაც დაბრუნდნენ მეორე ტალღის მზვერავები, ძალიან ამაყები და ბედნიერები იყვნენ და

შესაბამისად სხვებიც ამაყები იყვნენ მათ გამო.

ამ დროისთვის უკვე წესად იქცა თევზის შეგროვება მზვერავებისთვის. თითქმის ყველა ეხმარებოდა
მათ და აგროვებდა თევზს.

პროფესორს სთხოვეს, რომ მეცნიერული თვალსაზრისით შეეფასებინა ახალი საცხოვრებელი

ადგილი. მას ძალიან არ უნდოდა ამის გაკეთება, რადგან ძალიან მსუქანი იყო და რთული გზა ჰქონდა
გასავლელი, მაგრამ ლუისთან მშვიდი საუბრის შემდეგ განაცხადა, რომ მზად იყო ჯგუფთან ერთად
გამგზავრებულიყო აისბერგის შესასწავლად და გაემგზავრა.

ზამთრის დასაწყისში პინგვინებმა დაიწყეს გადასახლება, რაც ძალიან დროული იყო. ზოგჯერ მათი
მოძრაობა ძალიან ქაოტური იყო, ზოგჯერ პინგვინების ნაწილი იკარგებოდა და იწყებოდა პანიკა.
თუმცა ბოლოს ყველაფერი მოგვარდა და საბოლოო ჯამში მიგრაციის პროცესი მშვიდად წარიმართა.

ლუისს ეფექტური ხელმძღვანელობის გამო მთელი კოლონა დიდ პატივს სცემდა.

ბადი ამხნევებდა და ამშვიდებდა მათ, ვინც ნერვიულობდა და პანიკაში იყო.

თუ რომელიმე ვერ ახერხებდა რაიმე პრობლემის გადაჭრას, ფრედი ყოველთვის მზად იყო
დახმარებოდა, რადგან გონიერი იყო და შემოქმედებითი უნარი ჰქონდა.

პროფესორს ძალიან მოსწონდა თავისი სტატუსი.

ალისა უკვე მიეჩვია, რომ ღამეში მხოლოდ 3 საათი ეძინა.

არა-არა ბოლომდე ამტკიცებდა, რომ უბედურება ელოდათ.

ზამთარი რომ დადგა, უკვე ყველა ახალ ადგილას ცხოვრობდა. კოლონაში ხანდახან თავს იჩენდა
სიძნელეები, რადგან ახალი სახლი ძველისგან განსხვავდებოდა: ჯერ ვერ იპოვეს თევზით მდიდარი
ადგილი, უჭირდათ ქარის მიმართულების განსაზღვრა. თუმცა ყველა ეს პრობლემა არ იყო
განსაკუთრებულად სერიოზული.

მომდევნო წელს მზვერავებმა კიდევ უფრო უკეთესი აისბერგი იპოვეს, უფრო დიდი ფართობით და
მეტი სათევზაო ადგილებით. შეიძლებოდა გეთქვათ, რომ პინგვინები მეტად აღარ შეიცვლიდნენ
127
მართვის ფსიქოლოგია საქართველოს უნივერსიტეტი

ადგილს და დარჩებოდნენ ერთ ადგილზე. მაგრამ ისინი ცდუნებას არ აყვნენ და კიდევ შეიცვალეს
ადგილი. ეს გადამწყვეტი ნაბიჯი იყო - არ დანებებულიყვნენ.

გადასახლება უკვე ნაკლები პრობლემებით მიმდინარეობდა ვიდრე პირველ ხანებში.

ყველაზე თვალსაჩინო ცვლილებები

ალბათ ფიქრობთ, რომ ისტორია აქ დასრულდა, მაგრამ ვერ გამოიცანით.

ყველაზე მძიმე ტრადიციების კვდომაა. პინგვინების კოლონაში კულტურული ცვლილებები ისევე

მძიმედ მიმდინარეობს, როგორც ადამიანთა საზოგადოებაში.

ალისამ ლუისი დაარწმუნა, რომ საბჭოს რეორგანიზაცია მოეხდინა. ლუისი წინააღმდეგი იყო, რადგან
არ უნდოდა ეფიქრათ, რომ პატივს არ სცემდა მათ, ვინც ასე დიდხანს შრომობდა კოლონიის
საკეთილდღეოდ. ცვლილებების გატარება ისე, რომ არ შეეხო ცალკეული პინგვინის ინტერესებს,
ადვილი არ არის. ალისამ თავისი გაიტანა.

შემუშავდა მზვერავების შერჩევის მკაცრი კრიტერიუმები. ეხლა ისინი იღებდნენ გაცილებით მეტ
თევზს და მათი სტატუსი ძალიან გაიზარდა.

სკოლაში ახალი საგანი დაემატა- „დაზვერვა“.

პროფესორმა ამინდის პროგნოზი აიღო თავის თავზე. ის ამისთვის მეცნიერულ მეთოდებს იყენებდა.
ფრედს ლიდერთა საბჭოს წევრობა შესთავაზეს მზვერავთა ჯგუფის ხელმძღვანელის თანამდებობაზე.
ბადის შეთავაზეს მთელი რიგი საპასუხისმგებლო თანამდებობები, მაგრამ მან ყველა თანამდებობაზე
უარი თქვა, მაგრამ დაეხმარა, ეპოვათ შესაბამისი კანდიდატები.

ეხლა კოლონა მომთაბარე ცხოვრებას ეწევა. უმრავლეობა ამას შეეგუა. ლუისი პენსიაზე გავიდა და
ალისა ჩაუდგა სათავეში კოლონას.

გადიოდა დრო, კოლონა აყვავდა. იგი იზრდებოდა და იზრდებოდა. პინგვინებმა ისწავლეს

სიძნელეებთან უკეთ გამკლავება. ლუისი გახდა მასწავლებელი, რომელიც თავის გამოცდილებას
უზიარებდა ახალგაზრდა პინგვინებს.

იგი ყვებოდა, თუ როგორ აღმოაჩინა ფრედმა პრობლემა - როგორ დნებოდა აისბერგი. როგორ შექმნეს
მათ

1. კოლონაში პრობლემის გადაჭრის აუცილებლობის განცდა.

2. გუნდი, რომელიც უხელმძღვანელებდა ცვლილებებს.
3. შეიმუშავეს გონივრული კონცეფცია ახალი მომავლისთვის.
4. როგორ შეატყობინეს ამ კონცეფციის შესახებ სხვებს, როგორ გაიგეს და მიიღეს მათ ეს
კონცეფცია.
5. შესაძლებლობების ფარგლებში როგორ აიცილეს თავიდან წინააღმდეგობები.
6. როგორ მიაღწიეს შუალედურ გამარჯვებებს.
7. არ გაჩერდნენ მანამ, სანამ არ შეისისხლხორცეს ახალი ცხოვრების წესი.

128
მართვის ფსიქოლოგია საქართველოს უნივერსიტეტი

8. მიიღეს შესაბამისი ზომები, რათა არ დაევიწყებინათ ეს ცვლილებები ძველ ტრადიციებთან

მიჯაჭვულობის გამო.

ყველაზე მთავარი მაინც ის არის, რომ პინგვინების უმრავლესობას ნაკლებად ეშინია ცვლილებების.
მათ ისწავლეს, თუ როგორ შეეგუონ ახალ გარემოებებს და ისწავლეს ერთად მუშაობა, რათა უკეთესი
მომავლისკენ გადადგან ნაბიჯები.

ზღაპრის დასასრული.

როგორ მივაღწიოთ შედეგებს ცვლილებების პირობებში

ზღაპრის ძალა იმაში მდგომარეობს, რომ გვასწავლის, თუ როგორ უნდა მოვიქცეთ უფრო
ჭკვიანურად: ჩვენ ვმოქმედებთ ეფექტურად, ვაღწევთ უფრო მეტს, გვაქვს ნაკლები სტრესი და
დაძაბულობა, და ბოლოს გვიჩნდება იმის განცდა, რომ თუ სწორად გვესმის რა ხდება, ჩვენ შეგვიძლია
ვმართოთ სინამდვილე.

ზღაპარში აღწერილი ალგორითმი უნივერსალურია და მისი გამოყენება შეიძლება პრაქტიკულად

ნებისმიერ სიტუაციაში.

დაუსვით საკუთარ თავს კითხვები: ხომ არ ვიმყოფები აისბერგზე, რომელიც დნება? ჩემი
კოლეგებიდან რომელია არა-არა? რომელია ალისა ან ფრედი? მე რომელ გმირს ვგავარ?

ამ კითხვებზე პასუხის გასაცემად დაგეხმარებათ ცვლილებების წარმატებული მართვის ჯონ

კოტერის კვლევა.

წარმატებული ცვლილების რვა ნაბიჯის ალგორითმი

მოამზადეთ ნიადაგი.

1. შექმენით „აუცილებლობის“ განცდა, დაეხმარეთ სხვებს დაინახონ ცვლილებების

აუცილებლობა და დაუყოვნებლივი მოქმედების მნიშვნელობა.
2. შექმენით ძლიერი გუნდი. დარწმუნდით, რომ ცვლილებების სათავეში ძლიერი გუნდია:
ლიდერობის, ანალიზის და კომუნიკაციის უნარებით. ავტორიტეტული, სანდო და რაც
მთავარია „აუცილებლობის განცდით“.

გადაწყვიტეთ რას გააკეთებთ.

3. შექმენით წარმატების ხედვა და მისი მიღწევის სტრატეგია.

ცხოვრებაში განხორციელება

4. იდეის მიტანა თითეულ ადამიანამდე. ისე გააკეთეთ, რომ რაც შეიძლება ბევრ ადამიანს
ესმოდეს და იღებდეს ახალ ხედვას და სტრატეგიას.
5. შთააგონეთ ადამიანები მოქმედებისკენ. გადალახეთ რაც შეიძლება ბევრი წინააღმდეგობა,
რათა მიაღწიოთ შედეგებს.

129
მართვის ფსიქოლოგია საქართველოს უნივერსიტეტი

6. ხელი შეუწყეთ სწრაფ წარმატებებს. მიაღწიეთ აშკარა, კონკრეტულ წარმატებას რაც შეიძლება
სწრაფად.
7. არ დანებდეთ! იმოქმედეთ უფრო მიზანსწრაფულად პირველი წარმატებების შემდეგ. იყავით
დაიჟინებული, მიჰყევით ცვლილებიდან ცვლილებამდე, მანამ თქვენი ხედვა რეალობად არ
იქცევა.

განამტკიცეთ შედეგი.

8. შექმენით ახალი კულტურა, ხელი შეუწყეთ წარმატებას მანამ, სანამ ახალი სტანდარტები არ
დამკვიდრდება იმდენად, რომ სრულიად ჩაანაცვლეს სხვებს.

აზროვნების და აღქმის თავისებურებების როლი

აზროვნების თავისებურების ცვლილებამ შეიძლება ხელი შეუწყოს ქცევის ცვლილებებს და

შედეგების გაუმჯობესებას.

1. შეაგროვეთ და გაანალიზეთ ინფორმაცია;

2. მიაწოდეთ ინფორმაცია ლოგიკურად და თქვენ შეცვლით ადამიანების აზროვნებას;
3. ადამიანების აზროვნების შეცვლა შეცვლის ადამიანების ქცევას.

აღქმის ცვლილებამ შეიძლება კიდევ უფრო მეტად მოახდინოს გავლენა ქცევაზე და უკეთესი
შედეგების მიღწევამდე მიგვიყვანოს.

 თქვენ ქმნით მოულოდნელ, ნათელ და თუ შესაძლებელია, თვალსაჩინო სიტუაციებს.

 ცხოვრებისეული გამოცდილება ცვლის იმას, თუ როგორ აღიქვამენ ადამიანები სიტუაციას.
 აღქმის ცვლილებამ შეიძლება მიგვიყვანოს ქცევის მნიშვნელოვან ცვლილებამდე.

თუ გაქვთ ანალიტიკური აზროვნება, მოახდინეთ ფორმალური შედარებითი ანალიზი შემდეგი

პარამეტრების მიხედვით:

1. ჯონ კოტერის 8 ნაბიჯის ალგორითმი;

2. როგორ მოიქცნენ პინგვინები;
3. თქვენ როგორ იქცევით ანალოგიურ სიტუაციებში;
4. როგორ უნდა მოიქცეთ.

ასეთი ანალიზი შეიძლება გახდეს ეფექტური ცვლილებების დანერგვის ინსტრუმენტი.

ზღაპრის გმირები გაგიადვილებენ აღქმას. ასევე რთული თემების განხილვა ხდება უფრო მარტივი
და კომფორტული.

130
მართვის ფსიქოლოგია საქართველოს უნივერსიტეტი

ორგანიზაციული განვითარება
ცვლილებების მართვის პროცესთან დაკავშირებული პრობლემების განხილვისას, ცენტრალური
საკითხი იყო, ინდივიდები და მცირე ჯგუფები. მაგრამ, იმისათვის რომ მოახდინოს ორგანიზაციაში
სრულფასოვანი მზაობა ცვლილებების აღსაქმელად, ხელმძღვანელობამ უნდა გაითვალისწონოს, თუ
თვითონ რამდენად აქვს ამგვარი აღქმის უნარი ორგანიზაციის სტრუქტურაში და თავიანთ
მმართველობით საქმიანობაში. ამის გაცნობიერებამ გამოიწვია ორგანიზაციული განვითარების
კონცეფციის შექმნა. კონცეფციამ შექმნა დაიწო 1960-იანი წლებიდან. მისი სწრაფი ევოლუციის
შედეგად მენეჯერებმა შეძლეს მიეღოთ მეთოდები და პროცედურები სისტემატური დიაგნოზისთვის,
დაგეგმვისთვის, რეალიზაციისთვის და ცვლილებების მხარდაჭერისთვის, რათა აემაღლებინათ
ორგანიზაციის ეფექტურობა.

რა არის ორგანიზაციული განვითარება

ორგანიზაციული განვითარება განმარტეს უენდელ ფრენჩმა და სესილ ბელმა, როგორც

„გრძელვადიანი სამუშაო პრობლემების გადაჭრის პროცესის და განახლების დახვეწა, ორგანიზაციის
კულტურული პოსტულატის ერთობლივი რეგულირების უფრო ეფექტური გზით - როდესაც
განსაკუთრებული ყურადღება ეთმობა შიდა ფორმალური სამუშაო ჯგუფების კულტურას -
ცვლილებების აგენტის ან კატალიზატორის დახმარებით, იყენებს რა გამოყენებითი მეცნიერების
თეორიას და პრაქტიკას ქცევის ასახსნელად“.

პრობლემების გადაჭრის პროცესები დაკავშირებულია იმასთან, თუ როგორ ახორციელებს

ორგანიზაცია შეფასებას და იღებს გადაწყვეტილებას შესაძლებლობების და რისკების შესახებ,
რომელიც გარედან მოდის. ფრენჩი და ბელი ასე აყენებენ საკითხს: „მიეკუთვნება თუ არა
ორგანიზაცია თავის გარემოს, და აქედან გამომდინარე თავის მისიას, ათწლიანი ხანგრძლიობის
პოზიციიდან თუ იგი მუდმივად გადახედავს ხოლმე თავის მიზნებს და მეთოდებს აწმყოს და
მომავლის გათვალისწინებით“.

ორგანიზაციის განახლების სრულყოფა დაკავშირებულია პრობლემების გადაჭრის პროცესებთან.

გორდონ ლიპიტი ორგანიზაციის განახლებას აღწერს, როგორც „წინადადებების (იდეების), შექმნის
და შენარჩუნების პროცესი ისეთი მნიშვნელოვანი ცვლადების კონტროლის საშუალებით, რომლებიც
შესაძლებლობას აძლევენ ორგანიზაციას გახდეს ან დარჩეს სიცოცხლისუნარიანი, შეეგუოს ახალ
პირობებს, გადაჭრას პრობლემები და ისწავლოს საკუთარ გამოცდილებაზე“.

კულტურა დაკავშირებულია ორგანიზაციის სოციალურ სისტემასთან - ეს არის ორგანიზაციაში

მომუშავე ადამიანების ქცევის ნორმები, გრძნობები, დამოკიდებულებები და ღირებულებები.
ორგანიზაციის კულტურა გავლენას ახდენს თანამშრომლების და ხელმძღვანელების ქცევით
ურთიერთობებზე. ყველა ორგანიზაციას ახასიათებს კულტურა, რომლის კლასიფიცირება და აღწერა
შეიძლება სხვადასხვა პარამეტრებით, მაგ. მართვის სტილი, ადამიანების მიმართ მოპყრობა,
კლიენტის მიმართ ყურადღება, ზრუნვა ხარისხზე, სიახლეების მიმართ ყურადღება და ა.შ.

131
მართვის ფსიქოლოგია საქართველოს უნივერსიტეტი

კულტურის ერთობლივი რეგულირება გულისხმობს თანამშრომელთა გარკვეული ხარისხით

მონაწილეობას კულტურის მართვაში. ორგანიზაციული კულტურის ცვლილებები არ არის მხოლოდ
უმაღლესი მენეჯმენტის უფლება. მიმდინარეობს ცალმხრივი მოქმედების იერარქიული შეცვლა,
როდესაც უმაღლესი მენეჯმენტი უფლებას აძლევს დაქვემდებარებულებს მონაწილეობა მიიღონ
ისეთ საკითხებში, რომლებიც დაკავშირებულია ორგანიზაციული კულტურის ცვლილების
დიაგნოსტირებასთან და რეკომენდაციების მიცემასთან.

ფორმალური მუშა ჯგუფები ითვლებიან ორგანიზაციული განვითარების საქმიანობაში მთავარ

ობიექტებად. ასეთი ჯგუფი შედგება ხელმძღვანელისგან და დაქვემდებარებულისგან. ფრენჩის და
ბელის აზრით „მმართველობის განვითარებასთან დაკავშირებული საქმიანობის უდიდესი ნაწილი
მოდიოდა მენეჯერზე ან ოსტატზე და არა მის მუშა ჯგუფზე. ტრადიციულად მენეჯერი სწავლებას
გადიოდა მუშა ჯგუფის დინამიური სიტუაციისგან იზოლირებულად“. დღეს ორგანიზაციის
განვითარების კონცეფციაში ყურადღება გამახვილებულია მუშა ჯგუფზე.

ცვლილებების აგენტი, ანუ კატალიზატორი, გამოიყენება იმისთვის, რომ აიძულოს ორგანიზაციაში

ადამიანები, ყურადღება გაამახვილონ ისეთ საკითხებზე, როგორიც არის ორგანიზაციის და მართვის
სხვადასხვა ასპექტები; განსაზღვრონ, თუ რა უშლის ხელს სამუშაოს შესრულებას; როგორ შეიძლება
შესრულდეს სამუშაო უფრო ეფექტურად და სხვა. ცვლილებების აგენტი შესაძლოა იყოს გარე
კონსულტანტი ან ორგანიზაციული განვითარების განყოფილების და ადამიანური რესურსების
განყოფილების წარმომადგენელი.

ადამიანის ქცევის მეცნიერული შესწავლის თეორია და შედეგები, როგორიც არის ფსიქოლოგია,

სოციოლოგია და ანთროპოლოგია, გამოიყენება ძირითადი ბაზის შესაქმნელად, რათა შეიმუშავონ
ორგანიზაციის განვითარების მიმართულება. ასევე გამოიყენება ეკონომიკის, მართვის და წარმოების
მიდგომები.

კვლევითი საქმიანობა არის კვლევის ის საბაზისო მოდელი, რომელიც გამოიყენება ორგანიზაციის

განვითარების უმრავლეს საქმიანობაში. ეს მეთოდები შედგება შემდეგი ეტაპებისგან:

1. ორგანიზაციის ან სტრუქტურული ქვედანაყოფის მდგომარეობის დიაგნოსტირება მონაცემთა

შეკრების ისეთი მეთოდებით, როგორიც არის ინტერვიუ, კითხვარი, დაკვირვება და
ორგანიზაციის დოკუმენტების შესწავლა;
2. ამ მონაცემების გადაცემა ორგანიზაციის სხვადასხვა წევრისთვის;
3. გადაწყვეტილების მიღება, თუ როგორი უნდა იყოს მოქმედების კონკრეტული გეგმა
მიღებული მონაცემებიდან გამომდინარე;
4. მოქმედების გეგმის განხორციელება;
5. გეგმის შესრულების შეფასება მონაცემთა შეგროვების იმავე მეთოდებით.

ორგანიზაციული განვითარების წანამძღვრები და ღირებულებები

სხვადასხვა წანამძღვარი და ღირებულება საფუძვლად უდევს ორგანიზაციული განვითარების

კონცეფციას. ისინი განეკუთვნებიან ადამიანებს: როგორც ინდივიდებს, როგორც ლიდერებს და
ჯგუფის წევრებს და ასევე როგორც ორგანიზაციის წევრებს.

132
მართვის ფსიქოლოგია საქართველოს უნივერსიტეტი

ადამიანები, როგორც ინდივიდები. ითვლება, რომ ადამიანები მიისწრაფვიან პიროვნული ზრდისკენ

სოციალურ პლანში და ცდილობენ დაიკმაყოფილონ მაღალი დონის მოთხოვნილებები, თუ გარემო
პირობები ასტიმულირებენ და მხარს უჭერენ მათ. ფრენჩი და ბელი ამტკიცებენ, რომ: „ადამიანების
უმრავლესობას სურს მიაღწიოს უფრო მეტს, ვიდრე მათ ამისი უნარები გააჩნიათ“ მეორე წანამძღვარი
გვეუბნება:

„ადამიანების უმრავლესობას სურს და აქვთ ამის უნარი, ჩადოს დიდი წვლილი ორგანიზაციული
მიზნების მიღწევაში, ვიდრე ამის შესაძლებლობებს იძლევა ორგანიზაციების უმრავლესობა.
უზარმაზარი რაოდენობის ენერგიის გამოთავისუფლება შეიძლება, თუ ამის აღიარებას შეძლებენ
ორგანიზაციები; მაგ. თხოვონ თანამშრომლებს შეთავაზონ თავიანთი წინადადებები და საშუალება
მისცენ ამ წინადადებების რეალიზაციის. თუმცა, ხშირად ორგანიზაციის წევრები თავიანთი
გამოცდილებით რწმუნდებიან, რომ ის, რასაც ისინი აღიქვამენ კონსტრუქციულ ძალისხმევად,
შესაძლოა არ გაამართლოს, რადგან არ ხდება ამ ძალისხმევის წახალისება და შესაძლოა დასჯაც კი
მოჰყვეს. მაგ. მცდელობა გადაჭრა რაიმე პრობლემა ორ განყოფილებას შორის ჰორიზონტალურ
დონეზე, შესაძლოა გადაიკვეთოს რომელიმე გუნდის მიმართ მიკუთვნებულობასთან“.

ჯგუფის წევრები და ლიდერობა. ერთერთი წანამძღვარი იმაში მდგომარეობს, რომ მუშა ჯგუფი და
მისი დომინირებული სოციალური სისტემა, განსაკუთრებით არაფორმალურ დონეზე, ძლიერ
გავლენას ახდენენ მისი წევრების კმაყოფილებასა და კომპეტენტურობაზე. მეორე წანამძღვარი იმაში
მდგომარეობს, რომ მუშა ჯგუფის წევრების დაფარული ნეგატიური დამოკიდებულებები და
გრძნობები შესაძლოა უარყოფითად აისახოს პრობლემის გადაჭრაზე, პიროვნულ ზრდაზე და
სამუშაოთი კმაყოფილებაზე. ასევე ვარაუდობენ, რომ „ნდობის დონე, მხარდაჭერა და
თანამშრომლობა უფრო დაბალ დონეზეა უმრავლეს ორგანიზაციასა და ჯგუფში, ვიდრე სასურველი
და საჭირო იქნებოდა“. როგორც ვარაუდობენ, ადამიანებს სურთ მიეკუთვნებოდნენ რომელიმე
ჯგუფს და ჰქონდეთ ურთიერთობა ამ ჯგუფის წევრებთან. და ბოლოს, ითვლება, რომ ჯგუფის
ლიდერს არ შეუძლია ყველა ფუნქციისა და ამოცანის შესრულება. ამის გამო, ჯგუფის წევრებმა
საკუთარ თავზე უნდა აიღონ ზოგიერთი როლი და დაეხმარონ ერთმანეთს ეფექტური ლიდერობის
და ჯგუფის წევრების შეთანხმებული საქმიანობის დროს.

ადამიანები და ორგანიზაცია. ითვლება, რომ ორგანიზაციაში ადამიანებს შორის დამოკიდებულება

და ქცევა არის ლიდერობის სტილის და უმაღლესი ხელმძღვანელობის დონეზე ორგანიზაციული
კლიმატის ძლიერი გავლენის ქვეშ. ფრენჩი და ბელი წერენ: „ნდობის, მხარდაჭერის, ღიაობის და
კოლექტიური შრომის ვითარებას გააჩნია ტენდენცია, გავლენა მოახდინოს იერარქიის დაბალ
საფეხურზე მყოფი ხელმძღვანელობის სტილზე, რაც აისახება მათ დაქვემდებარებულებზე. მეორე
მხრივ, უნდობლობას, პოლიტიკურ (ხელისუფლების პოზიციის გავლენა ორგანიზაციაზე) შიდა
დაპირისპირებებს, სიფრთხილეს და თანამშრომლობისადმი თავის არიდებას აქვს ტენდენცია
გავრცელდეს როგორც იერარქიულად ზევით, ისევე ქვევით, რაც ზეგავლენას მოახდენს ყველა დონის
ურთიერთობებზე“.

და ბოლო წანამძღვარი იმაში მდგომარეობს, რომ კონფლიქტის ძალისმიერი გადაწყვეტა, მაგ. ერთი
მხარის გამარჯვება და მეორე მხარის დამარცხება, საბოლოოდ არასასურველ გავლენას ახდენს

133
მართვის ფსიქოლოგია საქართველოს უნივერსიტეტი

ორგანიზაციულ პრობლემებზე და მოითხოვს დიდ დროს ცვლილებების განსახორციელებლად

ადამიანებსა და ორგანიზაციულ კულტურაში. ბოლოს ორგანიზაციის ფუნქციონირების ცვლილება
„რომელიც აღმოცენდება ორგანიზაციული განვითარების ძალისხმევის შედეგად, საჭიროებს
აუცილებელ მხარდაჭერას ადამიანური რესურსების მთელ სისტემაში, დაჯილდოების,
კვალიფიკაციის ამაღლების, კადრების შერჩევის, ამოცანების დასმის და კომუნიკაციის საშუალებით“.

მონაწილეობა ორგანიზაციულ განვითარებაში

„ორგანიზაციულ განვითარებაში მონაწილეობის“ გაგება ანუ ორგანიზაციაში შეჭრა, ინტერვენცია,

ნიშნავს სხვადასხვა გეგმიურ ღონისძიებებს, რომელშიც მონაწილეობას იღებენ ორგანიზაცია,
ქვედანაყოფი ან საწარმოო ჯგუფი. ფრენჩის და ბელის მიხედვით „ეს ღონისძიებები განკუთვნილია
ორგანიზაციის ფუნქციონირების სრულყოფისათვის, ორგანიზაციის წევრებისთვის
შესაძლებლობების მიცემის გზით, რათა უკეთ მართონ ჯგუფების და ორგანიზაციის კულტურა“. ეს
ღონისძიებები შეიძლება დაიგეგმოს კონსულტანტის დახმარებით ან თვითონ ორგანიზაციის
წევრების შემოთავაზებებით, რომლებმაც გაიარეს გარკვეული მომზადება ან გამოცდილება აქვთ ამ
სფეროში. წარმოგიდგენთ ნაწილს, მრავალი სხვადასხვა სახის მონაწილეობისა ორგანიზაციულ
განვითარებაში:

1. დიაგნოსტიკური ზომები მოიცავს ინფორმაციის შეკრებას ორგანიზაციის ან სტრუქტურული

ქვედანაყოფის შესახებ ინტერვიუს, კითხვარების, თათბირების, დაკვირვების,
დოკუმენტაციის გაცნობის და სხვა მეთოდების დახმარებით.
2. კვლევების შედეგების გამოყენების ზომები მოიცავს ინფორმაციის გადაცემას ორგანიზაციის
წევრებისთვის, რომელიც მიღებულია დიაგნოსტირების შედეგად და მოქმედების გეგმების
შემუშავებას, ამ ინფორმაციის საფუძველზე.
3. სწავლების და კვალიფიკაციის ამაღლების ზომები განკუთვნილია ინდივიდების
კვალიფიკაციის ამაღლების, შესაძლებლობების და ცოდნის გაუმჯობესებისთვის. ეს ზომები
შეიძლება ეხებოდეს ტექნიკურ და შესრულების საკითხებს ან პიროვნებათშორის და
სოციალურ პრობლემებს.
4. ტექნოსტრუქტურის ან სტრუქტურული ცვლილების ზომები განკუთვნილია
ორგანიზაციული სტრუქტურის ან ამოცანის შესრულების პროცედურების სრულყოფისთვის.
ისინი შეიძლება მოიცავდეს გეგმას და მოდერნიზაციის პრაქტიკული განხორციელებას
არსებულ ორგანიზაციულ სტრუქტურაში, მუშაობის სქემის მოდიფიკაციას და მიზნების
მართვის მეთოდების გამოყენებას.
5. ჯგუფური პროცესების კონსულტირება განკუთვნილია იმისთვის, რომ დაეხმაროს
ორგანიზაციის წევრებს, უფრო ზუსტად აღიქვან და შეაფასონ მოვლენები მათ ორგანიზაციაში
ან სტრუქტურულ ქვედანაყოფში, რათა იმოქმედოს შესაბამისად. „ძირითადი ყურადღება
ეთმობა კომუნიკაციას, ლიდერის როლს და ჯგუფის წევრებს, პრობლემების გადაჭრას და
გადაწყვეტილების მიღებას, ჯგუფის ნორმებს და ჯგუფის განვითარებას, ლიდერობას და
მოვალეობებს, ასევე თანამშრომლობას და კონკურენციას ჯგუფებს შორის. მნიშვნელობა
134
მართვის ფსიქოლოგია საქართველოს უნივერსიტეტი

ენიჭება ასევე იმას, თუ როგორ განხორციელდეს დიაგნოსტირება და განავითარონ საჭირო

კვალიფიკაცია, რათა ეფექტურად მართონ ეს პროცესები“.

6. ჯგუფის ფორმირების საშუალებები განკუთვნილია ეფექტურობის ასამაღლებლად მუშა

ჯგუფებში. „ისინი შეიძლება განეკუთვნებოდეს ისეთ საკითხებს, მაგ. თუ როგორ უნდა
შესრულდეს ამოცანა, რა კვალიფიკაციაა საჭირო ამ ამოცანის შესასრულებლად, რა რესურსები
უნდა გამოიყოს ამოცანების შესასრულებლად; და ეს ყველაფერი შეიძლება იყოს
დაკავშირებული ჯგუფის წევრების, ან ჯგუფის წევრებსა და ლიდერს შორის ურთიერთობის
ხასიათთან და ხარისხთან.
7. ჯგუფთაშორისი ურთიერთობის საშუალებები ანალოგიურია ჯგუფის ფორმირების
საშუალებების, თუმცა მისი დანიშნულებაა ურთიერთობის ეფექტურობის ამაღლება
ურთიერთდამოკიდებულ მუშა ჯგუფებს შორის. იმისათვის, რომ ორგანიზაციული
განვითარების პროგრამა წარმატებული იყოს, აუცილებელია შემდეგი პირობები:
 ადამიანები, რომლებსაც ორგანიზაციაში საკვანძო პოზიციები უკავიათ, უნდა
მონაწილეობდნენ პირველადი დიგნოსტირების ჩატარებაში. მათ ასევე უნდა გააცნობიერონ
მეცნიერული მეთოდების გამოყენების აუცილებლობა ქცევის შესწავლასა და ამ პრობლემების
გადაჭრაში.
 მიზანშეწონილია ადამიანის ქცევის საკითხების მცოდნე კონსულტანტის მოწვევა
ორგანიზაციული განვითარების პროგრამის დასაწყისში.
 უფრო მაღალი დონის ხელმძღვანელებმა, იმ ადამიანებს, რომლებიც ახორციელებენ
ორგანიზაციული განვითარების პროგრამას, მხარი უნდა დაუჭირონ და მონაწილეობა
მიიღონ მათ საქმიანობაში.
 მონაწილეებს უნდა ესმოდეთ, თუ რა არის ორგანიზაციული განვითარება, რამდენად არის
მისი კომპონენტები ანალოგიური წინა მმართველობით მეთოდებთან, და როგორ დაეხმარება
ეს კომპონენტები მონაწილეებს ორგანიზაციული განვითარების სწრაფი წარმატების
მიღწევაში.
 საჭიროა კვლევის მოდელების გამოყენება საქმიანობაში: ორგანიზაციის ან ქვედანაყოფის
მდგომარეობის დიაგნოსტირება, შეგროვებული ინფორმაციის მიწოდება მათი წევრებისთვის,
ამ ინფორმაციის საფუძველზე გეგმის შედგენა, რომელსაც შემდეგ მოჰყვება დიაგნოსტირება.
 მუშა ჯგუფებმა ხელმძღვანელებთან ერთად უნდა მიიღონ პროცესში მონაწილეობა.
 ორგანიზაციული განვითარების პროგრამაში მონაწილეობა უნდა მიიღოს ადამიანური
რესურსების მართვის სამსახურმა.
 ორგანიზაციული განვითარების პროცესი უნდა წარიმართოს ეფექტურად, აუცილებელია
მიღებული შედეგების შეფასება. შეფასების მონაცემები საშუალებას მისცემენ მომავალშიც
მონაწილეობას ორგანიზაციულ განვითარებაში.

135
მართვის ფსიქოლოგია საქართველოს უნივერსიტეტი

თავი 7

მართვის სოციალურ-ფსიქოლოგიური ასპექტები შრომით კოლექტივებში

სოციალური ჯგუფები და ჯგუფის ეფექტურობის კანონზომიერებები

სოციალური ჯგუფები, მათი განვითარების და სიცოცხლისუნარიანობის ფენომენები

ადამიანისთვის ჯგუფის ან საზოგადოების გარეშე არსებობა არაბუნებრივი მდგომარეობაა. უძველესი
დროიდან ადამიანები ერთიანდებოდნენ ჯგუფებად, რათა მოეპოვებინათ საკვები და დაეცვათ
საკუთარი თავი. ისინი ზრუნავდნენ ერთმანეთზე და მათთვის მნიშვნელოვანი და ფასეული იყო, თუ
როგორ აფასებდა მათ მიღწევებს თავიანთი გარემოცვა. დღეისათვის, ცოტა რამე თუ შეიცვალა.
ადამიანებს ისევ ესაჭიროებათ სხვა ადამიანებთამ ურთიერთობა და მათი მიღწევების შეფასება.
ინდივიდი სწორედ სხვა ადამიანებისგან გებულობს, თუ „ვინ არის“ და იღებს შეფასებას, თუ
„როგორია ის“. ურთიერთობის თითეული ახალი აქტი ზრდის ადამიანის სოციალურ გამოცდილებას
და შეაქვს კორექტივები საკუთარი მე-ს შესახებ შთაბეჭდილების ჩამოყალიბებაში.

საქმიანობის ეფექტურობის თვალსაზრისით, ადამიანთა ჯგუფებს მრავალ სიტუაციაში უფრო მეტი

შესაძლებლობები აქვთ, რასაც ერთი ადამიანი ვერ შეძლებდა. თუმცა, ამავე დროს, ისიც არის
შემჩნეული, რომ ხშირად ორგანიზაციაში ცალკეულ ადამიანს შეუძლია უფრო მეტის გაკეთება,
ვიდრე ჯგუფურად. რაზეა ეს დამოკიდებული? ჯგუფური საქმიანობის ეფექტურობის რომელი
კანონზომიერებები არსებობს? როგორ ვითარდება ადამიანი? რომელი სოციალური ფენომენები
ვლინდება სიცოცხლის უნარიანობის პროცესში? ეს და სხვა მსგავსი საკითხები სტიმულს აძლევდნენ
მრავალ მკვლევარს, რათა მოეძებნათ პასუხები და განეხილათ სოციალური და ორგანიზაციული
ასპექტების ფარგლებში. გავაანალიზოთ შედარებით საინტერესო კონცეფცია და კვლევის შედეგები.

ჯგუფების კლასიფიკაცია ორგანიზაციაში

არსებობს ჯგუფების სხვადასხვა კლასიფიკაცია. ორგანიზაციაში ჯგუფური პროცესების

ანალიზისთვის სასარგებლოა ჯგუფების დაყოფა ფორმალურ და არაფორმალურ ჯგუფებად.

ფორმალური ჯგუფი - სპეციალურად ორგანიზებული ჯგუფი გარკვეული ამოცანების

გადასაწყვეტად. მისი განმასხვავებელი თავისებურება იმაში მდგომარეობს, რომ მასში ნათლად არის
გამოკვეთილი ორგანიზაციის წევრების სტრუქტურული პოზიციები. ამიტომ, ფორმალურ ჯგუფში,
როგორც წესი, ფორმულირებულია მისი არსებობის მიზანი, განსაზღვრულია ძალაუფლების
სტრუქტურა, წევრებისთვის მინიჭებულია პოზიციები და როლები, რეგულირებულია
ვერტიკალური და ჰორიზონტალური ურთიერთობები ჯგუფში და ა.შ. ფორმალური ჯგუფების
მაგალითებია: სამუშაო კოლექტივი, სამხედრო ქვედანაყოფი, სტუდენტური ჯგუფი, სკოლის კლასი
და ა.შ.
136
მართვის ფსიქოლოგია საქართველოს უნივერსიტეტი

არაფორმალური ჯგუფი იქმნება სტიქიურად წევრების საერთო ინტერესების და მიდრეკილებების

საფუძველზე. ამასთან ერთად, არაფორმალური ჯგუფი შეიძლება შეიქმნას, როგორც ფორმალური
ჯგუფის შიგნით ან მის გარეთ - როდესაც ადამიანები განეკუთვნებიან სხვადასხვა ფორმალურ
ჯგუფს, ერთიანდებიან საერთო ინტერესების საფუძველზე.

ე. მეიომ ყურადღება მიაქცია იმას, რომ არაფორმალური ჯგუფის ჩამოყალიბება ფორმალური ჯგუფის
შიგნით იწვევს ორი სოციალური მმართველობითი სუბკულტურის ფარულ გადაჯაჭვას. თუ
ფორმალურ ჯგუფში თავდაპირველად განსაზღვრულია ძალაუფლების სტრუქტურა, პოზიციები და
როლები შესაძლოა არსებითად შეიცვალოს ან საერთოდ გაქრეს. ყველაფერმა ამან შესაძლოა
არსებითად გაართულოს მმართველობითი კონტროლი ჯგუფური პროცესებისადმი, განსაკუთრებით
იმ შემთხვევაში, თუ ღირებულებები და ურთიერთობის ხასიათი ფორმალურ და არაფორმალურ
ჯგუფებს შორის არ თანხვდება ერთმანეთს.

ჯგუფში ორი სტრუქტურის არსებობის ფაქტის აღმოჩენას დიდი მნიშვნელობა ჰქონდა მართვისთვის.
მენეჯმენტი პირველად დაფიქრდა იმაზე, თუ როგორ გამოეყენებინა არაფორმალური ჯგუფები
ორგანიზაციის ინტერესების შესაბამისად ან თუნდაც მათ საკონტროლებლად. ამ პრობლემამ
განსაკუთრებული მნიშვნელობა შეიძინა ჯგუფში ლიდერობის კვლევების კონტექსტში.

ასევე სასარგებლოა დავყოთ ჯგუფები წევრობის და რეფერენტულ ჯგუფებად. ეს კლასიფიკაცია

შემოიტანა გ. ჰაიმენმა. მის ექსპერიმენტებში დამტკიცდა, რომ ზოგიერთი მცირე ჯგუფების წევრების
ნაწილი იზიარებს იმ ქცევის ნორმებს, რომლებიც არ ახასიათებს მათ ჯგუფს და ახასიათებს
რომელიღაცა გარე ჯგუფს. ამგვარ გარე ჯგუფებს, რომელსაც ინდივიდები რეალურად არ
მიეკუთვნებიან და რომელთა ნორმებსაც იღებენ, ჰაიმენმა უწოდა რეფერენტული ჯგუფები.

დღეისთვის ლიტერატურაში არსებობს „რეფერენტული ჯგუფის“ ორგვარი გაგება. ერთ შემთხვევაში,

იგი გამოიყენება იმ ჯგუფის აღსანიშნავად, რომელიც წევრობის ჯგუფის გარეთ არის და როგორც
წესი, მას უპირისპირდება. მეორე შემთხვევაში, ჯგუფი, რომელიც აღმოცენდება წევრობის ჯგუფის
შიგნით და რომელიც შედგება ინდივიდისთვის მნიშვნელოვანი ადამიანებისგან.

სხვა სიტყვებით რომ ვთქვათ, რეფერენტული ჯგუფი არის ინდივიდისთვის მნიშვნელოვანი

ადამიანების წრე, რომელთანაც იგი ცდილობს იდენტიფიცირებას, მათი ნორმების მიღებას.

ჯგუფის ჩამოყალიბების სტადიები

მართვის პრაქტიკაში მენეჯერი აუცილებლად უნდა იყოს ორიენტირებული ჯგუფის ჩამოყალიბების

თავისებურებებსა და კანონზომიერებებზე, უნდა გააჩნდეს უნარი, გამოიყენოს ეს ცოდნა
მენეჯერული გადაწყვეტილებების მიღებისას და ჯგუფის წევრებთან ურთიერთობისას.
ექსპერიმენტულად არის დამტკიცებული, რომ ჯგუფის ეფექტური საქმიანობა დაკავშირებულია
იმასთან, თუ რამდენად შეესაბამება ერთმანეთს მართვის სტილი და კოლექტივის განვითარება.

ჯგუფის ჩამოყალიბება დინამიური პროცესია. თუმცა, როგორც კვლევები აჩვენებენ, ჯგუფები

განვითარების პროცესში გადიან რამდენიმე თანმიმდევრულ ნაბიჯს, რომელიც შეიძლება ჩათვალოთ

137
მართვის ფსიქოლოგია საქართველოს უნივერსიტეტი

კანონზომიერად. სოციალური ფსიქოლოგები აღწერენ ჯგუფის ჩამოყალიბების ოთხ კლასიკურ

სტადიას: 1. ფორმირება; 2. დუღილი; 3. ნორმების ჩამოყალიბება და 4. საქმიანობა.

სტადია 1. ფორმირება. ამ სტადიაზე იწყება ინდივიდების ფორმალური გაერთიანება. ჯერ კიდევ

ცოტა ხნის წინ უცნობი ან შორიდან ნაცნობი ადამიანები სხვადასხვა გარემოებების გამო
ერთიანდებიან ფორმალურ ჯგუფში. ჩვეულებრივ, ამ სტადიაზე, ადამიანები არიან შედარებით
ფრთხილები, ეცნობიან პარტნიორებს და სოციალურ სიტუაციას.

ეს სტადია ხასიათდება მაღალი ხარისხის გაურკვევლობით, რაც ეხება ჯგუფის მიზნებს, მის
სტრუქტურას და ლიდერობას. ჯგუფის წევრები პირველ ნაბიჯს დგამენ, რათა გაერკვნენ საკუთარ
როლში და შეარჩიონ სიტუაციისთვის შედარებით ადექვატური ქცევა. ამასთან ერთად, ჯგუფური
საქმიანობა ჯერ კიდევ არ არის ჩამოყალიბებული, ხოლო სამუშაო ძირითადად სრულდება
ინდივიდუალური მუშაობის ხარჯზე. ეს სტადია სრულდება მაშინ, როდესაც ინდივიდები იწყებენ
საკუთარი თავის აღქმას ჯგუფის წევრად.

სტადია 2. დუღილი. ამ სტადიაზე აქტიურდ ხდება სოციალური როლების და საქმიანობის ფორმების

გადანაწილება. მიმდინარეობს პირველადი ფორმირება, ჯგუფის სხვადასხვა ნორმების და
შიდაჯგუფური სიმტკიცის შემოწმება. როგორც წესი, გადაწყვეტილება მიიღება უმრავლესობის მიერ.
თავს იჩენს პირველი კონფლიქტები, რომელიც დაკავშირებულია ცალკეული წევრების
პრეტენზიებთან, დაიკავონ ჯგუფში ლიდერული პოზიცია. ამ სტადიის დასრულების შემდეგ,
ჯგუფში ყალიბდება შიდაჯგუფური ლიდერობის შედარებით მტკიცე იერარქია.

სტადია 3. ნორმების ჩამოყალიბება. ამ სტადიაზე ხორციელდება ჯგუფური ნორმების ფიქსაცია,

კოლექტიური და პიროვნული პასუხისმგებლობების ჩარჩოები, ყალიბდება ჯგუფის წევრების ახლო
ურთიერთკავშირი და საერთო ღირებულებითი ორიენტაცია. შეიძლება ითქვას, რომ ამ სტადიაზე
ადამიანთა გაერთიანება იწყებს მუშაობას, როგორც ჯგუფი. იწყება დაძაბულობის შემცირება,
უმჯობესდება ჯგუფის ფსიქოლოგიური ატმოსფერო და წინა პლანზე გამოდის ერთობლივი
საქმიანობის მიზნები. თუმცა, ჯერ კიდევ ბევრი ენერგია იხარჯება ჯგუფის წევრების
ურთიერთობების ჩამოყალიბებაზე.

ამ სტადიის ბოლოს ჯგუფის წევრებს გააჩნიათ ერთმანეთის პროფესიულ უნარებზე და

შესაძლებლობებზე, პიროვნულ თავისებურებებზე ნათელი წარმოდგენები. თითოეული მათგანის
როლი და ფუნქცია ხდება გარკვეული და ნათელი. ნორმების ჩამოყალიბების სტადია სრულდება
გამოკვეთილი სტრუქტურის ჩამოყალიბებით და მოლოდინებით, თუ რომელია სწორი ქცევა.

სტადია 4. საქმიანობა. ამ სტადიაზე ჯგუფი იძენს მაღალ ფუნქციონალობას, სტრუქტურას ჯგუფის

ყველა წევრი ეთანხმება, ხოლო ჯგუფის ენერგეტიკული დანახარჯები გადადის ურთიერთობის
ამოცანიდან საქმიანობის ამოცანაზე. ადამიანები აქტიურები არიან, მიმართულნი საერთო მიზნების
მიღწევაზე, ამოცანები მაქსიმალური პასუხისმგებლობით სრულდება. ფსიქოლოგიური ატმოსფერო
იძენს თბილ, მეგობრულ ხასიათს, ადამიანები უსაფრთხოდ გრძნობენ თავს. მიმდინარეობს კიდევ
უფრო ღრმა ინტეგრაცია. ამ სტადიის კულმინაციაა ჯგუფური ჰარმონიულობის მიღწევა, როდესაც
ერთობლივი მუშაობა იმდენად მნიშვნელოვანი ხდება, რომ ჯგუფის არსებობის შინაგან
მამოძრავებლად გადაიქცევა.

138
მართვის ფსიქოლოგია საქართველოს უნივერსიტეტი

ამ თანმიმდევრობით განხილვა არ ნიშნავს, რომ ადამიანების საქმიანობის პერსონალური

ეფექტურობა მონოტონურად და თანმიმდევრულად იზრდება ჯგუფის განვითარებასთან ერთად.
საქმიანობის ზოგიერთ პირობებში საკმაოდ პროდუქტიული შეიძლება იყოს დუღილის სტადია.
თუმცა, იმისათვის, რომ ჩამოყალიბდეს პროფესიული გუნდი, აუცილებელია ჯგუფი იყოს
საკმარისად განვითარებული. ამიტომ, შეგვიძლია ვამტკიცოთ, რომ სწორედ „საქმიანობის“ სტადიაზე
შეუძლია ჯგუფს გადაიქცეს პროფესიულ გუნდად, რომელსაც უნარი ექნება ავტონომიურად,
ოპერატიულად და ეფექტურად შეასრულოს მის წინაშე დასახული ამოცანები.

ჯგუფური შეჭიდულობა და დაძაბულობა

ერთ-ერთი მნიშვნელოვანი ინდიკატორია ჯგუფური შეჭიდულობა, რომელიც ასახავს შრომით
კოლექტივში განსაკუთრებული ტიპის კავშირებს, რაც საშუალებას აძლევს ადამიანების
გაერთიანებას, ჩამოყალიბდეს ჯგუფად. შეჭიდულობა ხასიათდება იმით, თუ რამდენად არიან
ადამიანები ჯგუფში ინტეგრირებულები, რამდენად იზიარებენ ჯგუფის ღირებულებებს და მიზნებს,
რამდენად არის მათში განვითარებული ოპტიმიზირებული ურთიერთქმედება, რის შედეგადაც
ადამიანები ეფექტურად ახორციელებენ ერთობლივ საქმიანობას.

შეჭიდულობის განსახილველად გამოვყოთ ორი ძირითადი მიდგომა: 1. ჯგუფის წევრებს შორის

ემოციური ურთიერთობის ანალიზის პოზიცია; 2. ჯგუფის წევრებს შორის ეფექტური
ურთიერთქმედების პოზიცია.

პირველ შემთხვევაში, ჯგუფური შეჭიდულობის გაანალიზება ხორციელდება ჯგუფში

ჩამოყალიბებული კომუნიკაციური კავშირების სიხშირის და სიმტკიცის საფუძველზე. ამასთან
ერთად, თვითონ შეჭიდულობა წარმოდგენილია, როგორც ყველა ძალის ერთობლიობა, რაც აკავებს
ინდივიდს ჯგუფში.

მეორე შემთხვევაში, შეჭიდულობა განიხილება ერთობლივი საქმიანობის პროცესში ინდივიდების

ჩართულობის ხარისხით. ა.ვ. პეტროვსკი უკავშირებდა ჯგუფური შეჭიდულობის პროცესს მისი
სტრუქტურის სხვადასხვა დონის ფორმირებას:

1. ჯგუფური შეჭიდულობის განვითარების ემოციური დონე. ამ დონეზე ყალიბდება ემოციური

მიკუთვნებულობა და ჯგუფში ადამიანების უშუალო ემოციური ურთიერთობები;
2. ჯგუფური შეჭიდულობის განვითარების ღირებულებითი დონე. ამ დონეზე ყალიბდება
საერთო ღირებულებითი ორიენტაცია.
3. ერთობლივ საქმიანობაში სრული ჩართულობის დონე (ჯგუფური სტრუქტურის „ბირთვი“).

ჯგუფური შეჭიდულობა არის მისი სიცოცხლისუნარიანობის მნიშვნელოვანი ინდიკატორი. ჯგუფის

შეჭიდულობა იწვევს:

 ჯგუფში მეგობრული ატმოსფეროს და წევრებს შორის პოზიტიურ ურთიერთობებს;

 სწორად ორგანიზებულ ერთობლივი საქმიანობას, საერთო მიზნების, ნორმების და
ღირებულებების მიმართულებით;

139
მართვის ფსიქოლოგია საქართველოს უნივერსიტეტი

 წევრების პიროვნულად მნიშვნელოვანი ამოცანების გადაჭრას, მათი პიროვნული

მოთხოვნილებების დაკმაყოფილებას, რომელიც უკავშირდება ჯგუფურ საქმიანობას;
 კონკურენციას სხვა ჯგუფებთან;
 ჯგუფის და მისი საქმიანობის პრესტიჟს.

ჯგუფური დაძაბულობა. პრაქტიკაში შეჭიდულობის საპირისპიროა „ჯგუფური დაძაბულობის“

მაჩვენებელი. მაგალითად, თუ ერთმანეთს არ ემთხვევა ჯგუფის წევრების აქტუალური მოლოდინები
და მისწრაფებები რეალურ ჯგუფურ სიტუაციას, ასევე, როდესაც ჩნდება უკმაყოფილება
პიროვნებათშორის ურთიერთობებში, იზრდება დაძაბულობა, რომელიც ამცირებს ჯგუფის წევრების
ერთობლივი საქმიანობის სურვილს.

ამგვარად, ჯგუფური დაძაბულობა მოქმედებს, როგორც ცენტრიდანული ძალა, რომელიც

წარმოიქმნება ჯგუფური კონფლიქტების და დაპირისპირებების შედეგად და რაც მიმართულია
ჯგუფის დაშლისკენ. ჯგუფური დაძაბულობის საპირისპიროდ, ჯგუფური მიჯჭვულობა არის
ცენტრისკენული ძალა, რომელიც მიმართულია ჯგუფის წევრების დაახლოებისკენ, რაც
უზრუნველყოფს ურთიერთობების სიმყარეს და სიმტკიცეს.

ამასთან ერთად, ჯგუფური დაძაბულობა არ უნდა გავიგოთ, როგორც აუცილებელად ნეგატიური და

არასასურველი. ზოგიერთ შემთხვევაში დაძაბულობა არის რესურსული და იმპულსის მიმცემი
ფაქტორი, რომელიც ასტიმულირებს პროცესებს. ის იწვევს ჯგუფში უკმაყოფილებას და მზაობას
ცვლილებებისკენ. ჯგუფური შეჭიდულობა არის მასტაბილურებელი ფაქტორი ჯგუფში, სადაც
ჯგუფის წევრები თავს დაცულად გრძნობენ.

ჯგუფური ზეწოლა და კონფორმულობა

მართვის ფსიქოლოგიის თვალსაზრისით, ასევე მნიშვნელოვანია ჯგუფური ზეწოლის და

კონფორმულობის ფენომენების განხილვა. პრაქტიკა აჩვენებს, რომ ჯგუფის წევრობისას ადამიანებს
აქვთ მიდრეკილება, დაემორჩილონ ჯგუფის ნორმებს, რათა არ გაირიყონ. ამასთან ერთად, ჯგუფს
შეუძლია საკმაოდ ძლიერი გავლენა მოახდინოს ინდივიდებზე და ეს გავლენა მით უფრო ძლიერია,
რამდენადაც ინდივიდისთვის მნიშვნელოვანია (რეფერენტულია) ჯგუფი.

ჯგუფური ზეწოლის ქვეშ იგულისხმება ჯგუფის გავლენა ინდივიდზე, რომელიც აიძულებს მას
შეცვალოს თავისი ქცევა, რწმენები და სოციალური განწყობები ჯგუფური სტანდარტების
შესაბამისად.

ჯგუფური ზეწოლის კონტექსტში ხშირად საუბრობენ კონფორმიზმზე, რაც გულისხმობს ინდივიდის

მორჩილებას ჯგუფური ზეწოლის მიმართ, თუ რამდენად იღებს ან უარყოფს ინდივიდი ჯგუფის
ნორმებს და წესებს.

ჯგუფური ზეწოლის და კონფორმულობის მექანიზმები ნათლად აჩვენა 1956 წელს სოლომონ აშის
ექსპერიმენტმა.

140
მართვის ფსიქოლოგია საქართველოს უნივერსიტეტი

სოლომონ აშმა საკუთარ თავს დაუსვა კითხვა: კონფორმიზმი ვლინდება მხოლოდ ბუნდოვან
სიტუაციებში (როგორიც არის შერიფის მოდელირებული სიტუაცია), როდესაც ადამიანები არ არიან
დარწმუნებული პასუხის სისწორეში? ანუ, ავლენენ თუ არა ადამიანები კონფორმულობას სხვა
ადამიანების მოსაზრებების მიმართ, თუ ამოცანა ნათელია? აშმა ივარაუდა, რომ იმ შემთხვევებში,
როდესაც სიტუაცია ერთმნიშვნელოვანია, ადამიანები დაუჯერებენ საკუთარ აღქმას და გამოთქვამენ
დამოუკიდებელ მოსაზრებებს, მიუხედავად იმისა, რომ ჯგუფის ყველა დანარჩენი წევრი
საწინააღმდეგოს ამტკიცებს. შეეცადა, რა შეემოწმებინა მოცემული ჰიპოთეზა, აშმა ჩაატარა შემდეგი
ექსპერიმენტი (Asch, 1955).

უნივერსიტეტის ხუთი სტუდენტი დათანხმდა მონაწილეობა მიეღო „აღქმის კვლევაში“. ისინი

დასხდნენ მაგიდის გარშემო და მათ უთხრეს, რომ უნდა შეეფასებინათ მონაკვეთების სიგრძე. ყველა
ცდის პირს დაურიგეს ორი ბარათი. ერთ-ერთზე დახაზული იყო სხვადასხვა სიგრძის სამი
მონაკვეთი, ხოლო მეორე ბარათზე მხოლოდ ერთი მონაკვეთი. ამოცანა მდგომარეობდა იმაში, რომ
პირველ ბარათზე უნდა ეპოვათ მონაკვეთი, რომელიც იდენტური იქნებოდა მეორე ბარათზე
დახაზული მონაკვეთის. როგორც 7.1. ნახაზზეა ნაჩვენები, ამოცანის გადაწყვეტა ძალიან მარტივი
იყო. ორი მონაკვეთი აშკარად ტოლი იყო, განსხვავებით დანარჩენი ორისგან.

მონაკვეთების ჩვენების შემდეგ ცდის პირები ხმამაღლა ამბობდნენ პასუხის თავიანთ ვერსიას
მაგიდასთან ჯდომის თანმიმდევრული რიგის მიხედვით. ჯერ პასუხობდა პირევლი სტუდენტი,
ხოლო შემდეგ დანარჩენები თანმიმდევრულად. ამოცანის სიადვილის გამო ცდის პირებს შორის
უთანხმოება არ ყოფილა. გაუმკლავდნენ რა პირველ ამოცანას, ცდის პირებმა მიიღეს მონაკვეთების
მეორე ნაკრები, და გაიმეორეს ზემოთ აღწერილი პროცედურა კიდევ ორ წყვილ ბარათზე.

ამ მომენტამდე ექსპერიმენტი მოსაწყენი და უსარგებლო ჩანს. ყურადღება: მესამე დავალების

შესრულებისას პირველი ცდის პირი, როგორც წინა შემთხვევებში ყურადღებით დააკვირდა
მონაკვეთებს, ხოლო შემდეგ აშკარად მცდარი პასუხი გასცა. როდესაც უყურებდა 7.1. ნახაზზე
გამოსახულ მონაკვეთებს, მან მიუთითა არა მე–2 მონაკვეთზე, არამედ პირველზე.

ნახ. 7.1. სტიმულები, რომლის მსგავსი იყო გამოყენებული აშის მიერ კონფორმიზმის შესწავლისას. ყოველ ახალ ამოცანაზე
ცდის პირებს აძლევდნენ ორ ბართს. ერთზე გამოსახული იყო „სტანდარტი“. მეორეზე გამოსახული იყო სამი მონაკვეთი,
სადაც ერთერთი სიგრძე შეესაბამებოდა სტანდარტის სიგრძეს. ცდის პირებს თხოვდნენ მიეთითებინათ სტანდარტის
იდენტური მონაკვეთი.

შემდეგმა ცდის პირმა იგივე არასწორი პასუხი გასცა და იგივე გაიმეორა მე–3 და მე–4 ცდის პირმაც.
როდესაც მე–5 ცდის პირის რიგი მოდიოდა, იგი სრულიად გაოგნებული იყო. ნათელი იყო, რომ
141
მართვის ფსიქოლოგია საქართველოს უნივერსიტეტი

თითეული მათგანის პასუხი არ შეესაბამებოდა სინამდვილეს. მე–5 ცდის პირმა იცოდა, რომ სწორი
პასუხი იყო მე–2 ხაზი. მაგრამ ჯგუფის დანარჩენი წევრები რატომღაც პირველ მონაკვეთზე
უთითებდნენ.

ამ სიტუაციაში მე–5 ადგილზე მყოფი სტუდენტები ზოგჯერ იმეორებდნენ არასწორ პასუხს,

ცდილობდნენ რა მიებაძათ ჯგუფის სხვა წევრებისათვის, მიუხედავად იმისა, რომ იცოდნენ სწორი
პასუხი. საკვირველია, მაგრამ უნივერსიტეტის სტუდენტებს შორის, რომლებსაც ქონდათ კარგი
მხედველობა და სავარაუდოდ სხარტი გონება, არასწორი პასუხი მისცა დაახლოებით 35%–მა.
ზოგიერთი ცდის პირი არასოდეს ცდებოდა, ზოგიერთები ზოგჯერ უშვებდნენ შეცდომებს, მაგრამ
მთლიანობაში სამ სწორ პასუხზე მოდიოდა 1 მცდარი პასუხი. რასაკვირველია, ამ კლასიკურ
კვლევაში გამოყენებული იყო ინსცენირება. „ცდის პირების“ პირველი ოთხეული იყვნენ
ექსპერიმენტატორის ასისტენტები, რომლებიც წინასწარ შეთანხმებული სცენარებით იძლეოდნენ
პასუხს. მაგრამ ნამდვილმა ცდის პირმა არაფერი იცოდა ამის შესახებ და იძლეოდა არასწორ პასუხს,
რადგან არ უნდოდა განსხვავებული ყოფილიყო სხვებისგან.

მნიშვნელოვანია გვახსოვდეს, რომ ამოცანა, რომელიც უნდა გადაეჭრათ ცდის პირებს, იყო სრულიად
ნათელი. არსებობს გავრცელებული აზრი იმის შესახებ, რომ კონფორმული სტუდენტები არ იყვნენ
დარწმუნებული თავიანთი პასუხის სისწორეში და სწორედ ამიტომ უერთდებოდნენ უმრავლესობის
აზრს. მაგრამ ეს ასე არ არის. ცდის პირებმა რასაკვირველია იცოდნენ სწორი პასუხი: პასუხების
შედეგები საკონტროლო ჯგუფებში, სადაც არ ხორციელდებოდა ზეწოლა, მოწმობდნენ
ასპროცენტიან მარგი ქმედების კოეფიციენტს. სტუდენტები ეგუებოდნენ სხვების აზრს, მიუხედავად
იმისა, რომ იცოდნენ სწორი პასუხი.

როგორია, შედარებით მაღალი ან შედარებით დაბალი კონფორმულობის სიდიდე, რომელიც

გამოავლინა აშმა ზემოთაღწერილი კვლევის შედეგად (რომელიც ჩატარდა აშშ–ს ტერიტორიაზე)?
ამაზე არ არსებობს ერთმნიშვნელოვანი პასუხი. ცდის პირთა უმრავლესობა (75%) ექსპერიმენტის
დროს თუნდაც ერთხელ ავლენდა კონფორმულობას. მეორე მხრივ, ცდის პირების პასუხების
უმრავლესობა (ორი სამიდან) შეესაბამებოდა ჭეშმარიტებას, მიუხედავად ჯგუფის ზეწოლისა. ჩვენ აქ
ვხედავთ როგორც აშკარა კონფორმიზმს, ისევე განსჯის მნიშვნელოვან დამოუკიდებლობას. აში (Asch,
1955) აშკარად ელოდა, რომ უნივერსიტეტის სტუდენტები გამოავლენდნენ ნაკლებ კონფორმულობას
და ამიტომ მიღებულმა შედეგებმა შეაშფოთა იგი: „ის ფაქტი, რომ ჩვენ ჩვენს საზოგადოებაში
აღმოვაჩინეთ კონფორმულობისადმი ასეთი ძლიერი ტენდენცია, რომ ინტელიგენტი და საღად
მოაზროვნე ადამიანები მზად არის თეთრზე თქვან შავიაო, უნდა გახდეს შეშფოთების საგანი“.
აშისთვის სასიამოვნო იქნებოდა გაეგო, რომ 133 კვლევის მეტაანალიზი, რომელიც შეისწავლიდა
კონფორმიზმს, მიუთითებს კონფორმულობის ზოგადი დონის შემცირებაზე, მას შემდეგ პერიოდში,
რაც მან თავისი კვლევა ჩაატარა (1950–იანი წლები).

შემდგომში მრავალი კვლევა იქნა ჩატარებული კონფორმულობის ფენომენის შესასწავლად, რომლის

შედეგად გამოიკვეთა პირობები, რომელებიც გავლენას ახდენენ ჯგუფურ ზეწოლასა და
კონფორმულობის ხარისხზე:

 კონფორმულობა იზრდება, თუ ამოცანა რთულია ან ცდის პირი თავს არაკომპეტენტურად

თვლის;
142
მართვის ფსიქოლოგია საქართველოს უნივერსიტეტი

 რაც უფრო მაღალია ჯგუფის შეჭიდულობა, მით უფრო მაღალია ჯგუფის ძალაუფლება მის
წევრებზე.
 უფრო მაღალ კონფორმულობას ადამიანები ავლენენ მაშინ, როდესაც ეჯახებიან ორი ან მეტი
ადამიანის ერთსულოვნებას;
 კონფორმულობა იზრდება, თუ ჯგუფი შედგება ერთი მხრივ ექსპერტებისგან, მეორე მხრივ,
თუ ჯგუფის წევრები ინდივიდისთვის მნიშვნელოვანი ადამიანები არიან, მესამე, ჯგუფის
წევრები მიეკუთვნებიან ერთ სოციალურ წრეს.
 ადამიანები, რომლებსაც გააჩნიათ შედარებით მაღალი სტატუსი, უფრო ადვილად
ახორციელებენ ზეწოლას და მათ უფრო ხშირად ემორჩილებიან;
 დაბალი თვითშეფასების ადამიანები უფრო ადვილად ექცევიან ჯგუფური ზეწოლის ქვეშ,
ვიდრე მაღალი თვითშეფასების მქონე ადამიანები; თუ ადამიანს, რომელიც იცავს საკუთარ
აზრს და ეჭვი ეპარება ჯგუფის ერთსულოვნებაში, შეუერთდება ჯგუფის კიდევ ერთი წევრი
და იძლევა სწორ პასუხს, მაშინ ჯგუფური ზეწოლის ტენდენცია მცირდება;
 უფრო მაღალ კონფორმულობას ადამიანები ავლენენ მაშინ, როდესაც უნდა გამოვიდნენ
საჯაროდ და არა მაშინ, როდესაც საკუთარ რვეულებში წერენ პასუხს. როდესაც საჯაროდ
გამოთქვამენ აზრს, ადამიანები აგრძელებენ ამ აზრის მხარდაჭერას.

ჩატარებული კვლევების შედეგად, სოციალურ ფსიქოლოგიაში დამტკიცდა შემდეგი

კანონზომიერება: საგნობრივ-სენსორულ და სოციალურ ინფორმაციას შორის კონფლიქტის დროს,
უმრავლეს შემთხვევაში იმარჯვებს სოციალური ინფორმაცია.

„კონფორმიზმის“ საპირისპირო გაგებაა „ქცევის დამოუკიდებლობა“. „ჯგუფის ზეწოლისადმი

სიმტკიცე“. ყველა ადამიანი არ ავლენს კონფორმულობას ჯგუფური ზეწოლის დროს. მკვლევარებმა
აღწერეს ოთხი ტიპის ქცევა:

1. გარეგანი კონფორმულობა - ჯგუფის მოსაზრებებს და ნორმებს ინდივიდი იღებს ადვილად,

მხოლოდ გარეგნულად, ხოლო შინაგანად არ ეთანხმება ჯგუფს, თუმცა ამას ხმამაღლა არ
აღიარებს. პრინციპში, სწორედ ეს არის ჭეშმარიტი კონფორმიზმი. ქცევის ეს ტიპი აჩვენებს,
რომ ადამიანმა თავისი ქცევა მოარგოს ჯგუფის ქცევას.
2. შინაგანი კონფორმულობა - ადამიანი რეალურად ითვისებს უმრავლესობის აზრს და
ეთანხმება მათ, რაც გულისხმობს ამ ინდივიდის მაღალ შთაგონებადობას. ეს არის ადამიანის
მორგება ჯგუფზე.
3. ნეგატივიზმი - ადამიანი წინააღმდეგობას უწევს ჯგუფის ზეწოლას, აქტიურად იცავს საკუთარ
აზრს, აჩვენებს დამოუკიდებელ პოზიციას, კამათობს, ცდილობს, რომ მისი ინდივიდუალური
მოსაზრება გახდეს ჯგუფის მოსაზრება, რასაც ხმამაღლა აცხადებს კიდეც. ქცევის ეს ტიპი
გულისხმობს, რომ ინდივიდი არ ცდილობს ჯგუფზე მორგებას და პირიქით, ცდილობს, რომ
ჯგუფი მოერგოს მას.
4. ნონკონფორმულობა - დამოუკიდებლობა, ნორმების ღირებულებების და შეხედულებების
თვითმყოფადობა, არ ექვემდებარება ჯგუფურ ზეწოლას. ქცევის ეს ტიპი აჩვენებს თვითკმარ
ადამიანს, როდესაც მისი თვალსაზრისი არ იცვლება, რათა უმრავლესობას ასიამოვნოს.

143
მართვის ფსიქოლოგია საქართველოს უნივერსიტეტი

ჯგუფური მიკუთვნებულობს და „ჩვენ - ისინი“ ეფექტი

სოციალური ფსიქოლოგიის ისტორიაში სხვადასხვა მკვლევარი სწავლობდა მიკუთვნებულობის

ფენომენს და სხვადასხვ ტერმინებით აღნიშნავდა მას. ზ. ფროიდს თავის ნაშრომში „მასების
ფსიქოლოგია და ადამიანის „მე“-ს ანალიზი“ შემოაქვს იდენტიფიკაციის ცნება, რომელსაც
განსაზღვრავს, როგორც ემოციურ მიჯაჭვულობის მექანიზმს სხვა ადამიანებთან.

ე. მეიომ „ჰოტორნის კვლევაში“ ექსპერიმენტულად დაადასტურა ადამიანების ჯგუფთან

მიკუთვნებულობის მოთხოვნილება, რომელსაც „სოციაბელურობის“ განცდა უწოდა.

გ. მერეიმ შემოიტანა ტერმინი „აფილაცია“, რომლითაც აღნიშნა ადამიანის მოთხოვნილება, შექმნას

თბილი, ემოციურად მნიშვნელოვანი ურთიერთობა სხვა ადამიანებთან.

ა. მასლოუმ სხვადასხვა მოთხოვნილებებს შორის გამოყო ჯგუფთან მიკუთვნებულობის

მოთხოვნილება და თვლიდა, რომ ჯგუფური მიკუთვნებულობა ადამიანის მნიშვნელოვანი,
დომინირებული მოთხოვნილებაა.

ინდივიდის მიერ ჯგუფთან მიკუთვნებულობის პროცესის გაცნობიერებას აღნიშნავენ ტერმინით

„ჯგუფური იდენტიფიკაცია“. ადამიანი აღიქვამს, კლასიფიცირებას უკეთებს გარშემორტყმულ
სამყაროს, იღებს აუცილებელ ინფორმაციას, იღებს გადაწყვეტილებებს და ახორციელებს ქცევას,
რომელიც შეესაბამება იმ დროისთვის დომინირებულ იდენტიფიკაციას. გარემოების ცვლილების
დროს (შინაგანი და გარეგანი ცვლილება), შესაძლოა სხვა გახდეს დომინირებული იდენტიფიკაცია.
მაგ. სამსახურში ჭარბობს პროფესიული იდენტიფიკაცია, სახლში - ოჯახურ/სოციალური,
მეგობრებთან ასაკობრივი და სქესობრივი, სხვა კულტურის წარმომადგენლებთან - ეთნიკური,
კულტურული, რელიგიური და სხვა.

ჯგუფური იდენტობა დისპოზიციური წარმონაქმნია, ანუ გარკვეული ჯგუფის

მიკუთვნებულობისადმი განწყობაა. ისევე, როგორც ნებისმიერი სახის განწყობა, ისიც შედგება სამი
კომპონენტისგან: კოგნიტური, ემოციური და ქცევითი, რაც არეგულირებს ჯგუფში ადამიანის ქცევას.

 ჯგუფური იდენტობის კოგნიტური კომპონენტი გულისხმობს ადამიანის ჯგუფისადმი

გაცნობიერებულ მიკუთვნებულობას, რომელიც მიიღწევა საკუთარი ჯგუფის სხვა ჯგუფთან
შედარებით გარკვეული ნიშნების მიხედვით. ამგვარად, ჯგუფურ იდენტობას საფუძვლად
უდევს გარშემორტყმული სოციალური სამყაროს შეცნობის და კატეგორიზაციის კოგნიტური
პროცესი.
 ემოციური კომპონენტი მდგომარეობს ჯგუფთან მიკუთვნებულობის ემოციურ განცდაში,
როგორიც არის სიყვარული, სიძულვილი, სიამაყე ან სირცხვილი.
 ქცევითი კომპონენტი მაშინ ჩნდება, როდესაც ადამიანი იწყებს სხვა ადამიანების მიმართ
ჯგუფური მიკუთვნებულობის პოზიციიდან რეაგირებას, როცა საკუთარ და სხვა ჯგუფებს
შორის განსხვავება ხდება აშკარა, ან ინდივიდისთვის მნიშვნელოვანი.

ჯგუფური მიკუთვნებულობის ფენომენი მჭიდროდ არის დაკავშირებული „ჩვენ-ისინი“ ეფექტთან.

როგორც კი ჩნდება მიკუთვნებულობის განცდა რომელიმე ჯგუფთან (ჩვენ), იწყება საპირისპირო

144
მართვის ფსიქოლოგია საქართველოს უნივერსიტეტი

ეფექტის გამოვლენა სხვა ჯგუფის მიმართ (ისინი). უფრო მეტიც „ჩვენის“ იდენტიფიკაცია
ძირითადად ხდება სწორედ იმ განსხვავებაზე, თუ რა გაგვასხვავებს „ჩვენ“ „მათგან“.

„ჩვენ“ ეფექტი აღმოჩნდა ჯგუფის ფუნქციონირების საკმაოდ მნიშვნელოვანი მექანიზმი. „ჩვენ“

განცდის ჰიპერბოლიზაციამ შესაძლოა მიიყვანოს ჯგუფი, საკუთარი შესაძლებლობების
გადაფასებამდე, „ჯგუფურ ეგოიზმამდე“.

არასაკმარისად განვითარებულ „ჩვენ“ განცდას ადამიანი მიჰყავს ჯგუფში არასაკმარის

ერთიანობამდე და არაკოორდინირებულ ქცევამდე. ამგვარად, ჯგუფისადმი მიკუთვნებულობა
მნიშვნელოვან როლს თამაშობს ჯგუფურ ურთიერთქმედებაში: იგი ჯგუფის წევრებს აკავშირებს ერთ
მთელად, აძლიერებს მათ აქტივობას მიზნების მისაღწევად.

„ისინის“ როლში აუცილებელი არ არის ჯგუფისადმი მტრული დამოკიდებულება. ეს შეიძლება იყოს

პარტნიორთა ან გარე რეფერენტული ჯგუფი, რომელსაც ვბაძავთ, ვუკეთებთ კოპირებას მათ ქცევას
და ღირებულებებს.

„ჩვენი - სხვისი“ ეფექტი

მართვის ფსიქოლოგიაში საინტერესოა ეფექტი, რომელსაც შეიძლება ვუწოდოთ „ჩვენი - სხვისი“. ეს

ეფექტი არის ‘ჩვენ - ისინი“ ეფექტის განვითარება, რომელც აღმოცენდება სხვა, მტრულ ჯგუფთან
უშუალო შეხვედრი დროს.

ადამიანი ევოლუციის მანძილზე ყოფდა ადამიანებს:

 „ჩვენიანი“ - ისინი, ვინც მათი ტომის წრმომადგენელი იყო, ვისაც ენდობოდა, ვისთან ჰქონდა
საერთო ინტერესები და ვინც არ მოატყუებდა.
 „სხვა“ (უცხო) - ისინი, ვისაც განსხვავებული ინტერესები ჰქონდათ, ვისიც უნდა გეშინოდეს,
ვის არ უნდა ენდო, რადგან მოგატყუებს.

უნარი, ერთმანეთისგან განასხვავო „ჩვენ“ და „სხვა“ ეხმარებოდა ადამიანს გადარჩენაში და აგრესიულ

სამყაროსთან ადაპტირებაში. დღეს, ცოტა რამ თუ შეიცვალა. როდესაც ვდგავართ მრავალი არჩევანის
წინაში, ჩვენ ვირჩევთ „ჩვენს“: ჩვენი ექიმი, ჩვენი მასწავლებელი და სხვა. „ჩვენიდან“ ველით
დახმარებას და მხარდაჭერას, ხოლო „სხვისგან“ აგრესიას და ტყუილს. ამასთან ერთად, მოცემული
ეფექტი არის დაცვითი სოციალური რეფლექსის გამოვლენა და უმრავლეს შემთხვევაში
გაუცნობიერებელია.

„ჩვენ - სხვა“ ეფექტი ბოლო პერიოდში აქტიურად განიხილება ბიზნეს ფსიქოლოგიაში. პრაქტიკა
აჩვენებს, რომ მოცემული ეფექტი ვლინდება საქმიან კონტაქტებში და მოლაპარაკებებში. მაგ.
როდესაც მოლაპარაკებების დროს პარტნიორი აღიქმება, როგორც „სხვა“ (უცხო). ასეთ შემთხვევაში
მიმზიდველი წინადადებაც გვეჩვენება, რომ შეიძლება გვატყუებდნენ, რასაც მივყევართ
არასასურველ შედეგებამდე. მრავალი საქმიანი გარიგება ჩაშლილა სწორედ ამის გამო, რადგან
პარტნიორები ვერ თავისუფლდებიან დაძაბულობისგან, რომელიც „ჩვენ - სხვა“ ეფექტთან არის
დაკავშირებული.

145
მართვის ფსიქოლოგია საქართველოს უნივერსიტეტი

„ჩვენ - სხვა“ ეფექტის ფორმირებაზე შეიძლება გავლენა მოახდინოს სხვადასხვა

მაიდენტიფიცირებელმა ფაქტორმა:

 დემოგრაფიული - სქესი, ასაკი.

 სოციალური - ეროვნება, რელიგია, კულტურა, სუბკულტურა, მოქალაქეობა.
 პროფესიული - პროფესიული მიკუთვნებულობა ან საქმიანობის სახე.
 ინდივიდუალური - სუბიექტურ - როლური მახასიათებლები, ჩვევები, გატაცება და ჰობი,
პიროვნული თვისებების თვითშეფასება, მიღწევები და სხვა.

განსახილველი საკითხის შინაარსის მიხედვით ჩამოთვლილი ფაქტორებიდან ერთ-ერთი ხდება

წამყვანი, დომინირებული, რომლის პრიზმიდანაც აღიქვამს ადამიანი ამ ურთიერთობებს.

საქმიან და მმართველობით ურთიერთობებში მნიშვნელოვანია „ჩვენ - სხვა“ ეფექტის გამოვლენა და

აუცილებლობის შეთხვევაში ან თავიდან არიდება მოხდეს ან სწორად გამოყენება.

ჯგუფური ეფექტურობის კანონზომიერებები

თანამედროვე ორგანიზაციების უმრავლესობა განეკუთვნება საქმიანობის რთულ ორგანიზებულ

სახეს, რომელიც მოითხოვს ქვედანაყოფებში შეთანხმებულ ურთიერთქმედებას. მათი ეფექტურობა
დიდწილად არის დამოკიდებული ორგანიზაციის ხელმძღვანელობის და დაქვემდებარებულების
სწორ ურთიერთობებზე. პრაქტიკა აჩვენებს, რომ ეფექტურობის თვალსაზრისით, მრავალ
სიტუაციაში თანამშრომელთა ჯგუფს შეუძლია ისეთი რამის გაკეთება, რასაც ვერ გააკეთებდა ერთი
ადამიანი. ამავე დროს ისიც აღმოჩნდა, რომ ერთ ჯგუფში ხუთი ადამიანი ერთად იმდენს ვერ
გააკეთებს, რამდენსაც ერთი ადამიანი. რა უდევს საფუძვლად ურთიერთგამომრიცხავ შედეგებს? რა
კანონებით ყალიბდება კოლექტიური ძალა? რატომ ხდება ზოგ შემთხვევაში კოლექტიური შრომის
ნაყოფიერების შემცირება? ამ და სხვა საკითხებმა ბიძგი მისცა მთელ რიგ კვლევებს და
ექსპერიმენტებს სოციალურ ფსიქოლოგიაში.

სოციალური ფასილიტაციის ეფექტი

მრავალმა კვლევამ დაადასტურა, რომ თვითონ სხვა ადამიანების არსებობის ფაქტი მნიშვნელოვნად
ასტიმულირებს მუშაკების საქმიანობას და დადებით გავლენას ახდენს მათ შრომის ნაყოფიერებაზე.
ამ მოვლენამ მიიღო სოციალური ფასილიტაციის სახელი. ამ ეფექტის მეცნიერული დადასტურება
ეკუთვნის ნორმან ტრიპლეტს, რომელმაც 1897 წელს ჩაატარა ექსპერიმენტი, სადაც სწავლობდა
შეჯიბრის სიტუაციის გავლენას ველოსიპედისტის სიჩქარეზე, რომელიც შეადარა იმ შედეგებს,
როდესაც ველოსიპედისტი მარტო მოძრაობდა. მკვლევარმა დაადგინა, რომ ველოსიპედისტები
აჩვენებდნენ უკეთეს დროს შეჯიბრის დროს და არა „წამზომის“ მიხედვით, და დაასკვნა, რომ სხვა
ადამიანების ყოფნა ადამიანებს უბიძგებს იმოქმედონ უფრო ენერგიულად.

146
მართვის ფსიქოლოგია საქართველოს უნივერსიტეტი

მოგვიანებით, რ. ზაინესმა ექსპერიმენტულად დაასკვნა, რომ როდესაც ადამიანები ასრულებდნენ

მარტივ გონებრივ სამუშაოს სხვა ადამიანების თანდასწრებით, ისინი მასტიმულირებლები
აღმოჩნდებოდნენ და ხელს უწყობდნენ სწორი გადაწყვეტილების მიღებას.

სოციალური ფასილიტაციის ეფექტის გათვალისწინება სასარგებლოა მენეჯერებისათვის. იგი

შეიძლება იმაში გამოვლინდეს, რომ ზოგ შემთხვევაში მუშაკის საქმიანობა მარტო, საკუთარ
კაბინეტში, შეიძლება არსებითად ნაკლებად ნაყოფიერი იყოს, ვიდრე კოლეგების თანდასწრებით
მუშაობა, რომლებიც იგივე საქმიანობით არიან დაკავებული. ამასთან ერთად, მენეჯერმა უნდა
გაითვალისწინოს ფაქტორები, რომლებიც განსაზღვრავენ რეაქციას სხვა ადამიანების დასწრების
გამო, მაგალითად როგორიც არის:

 ურთიერთდამოკიდებულება - თანამშრომლებს შორის უნდა იყოს კეთილსასურველი

დამოკიდებულება;
 გარშემომყოფი ადამიანების მნიშვნელოვნება - აუცილებელია, რომ გარშემომყოფი ადამიანები
იყვნენ რეფერენტული მუშაკისთვის;
 ადამიანებს შორის სივრცითი სიახლოვის ხარისხი - ეფექტი ვლინდება უშუალო სიახლოვის
დროს, ერთ ოთახში.

სოციალური ფასილიტაციის ეფექტის გამოსავლენად საჭიროა სამუშაოს სტრუქტურა იყოს ნეთელი,

ამოცანა - მარტივი. სხვა შემთხვევაში მივიღებთ უკუეფექტს. დადგენილია, რომ რთული ამოცანების
გადაჭრისას, სადაც გადაწყვეტის ალგორითმი არ არის ცნობილი და სწორი პასუხია მოსაძებნი, სხვა
ადამიანების დასწრების მიმართ გაუცნობიერებელი რეაქცია იქნება, რომ რთულდება გონებრივი
ოპერაციები და იზრდება ამოცანის არასწორად გადაჭრის ალბათობა. ამ ეფექტს ინგიბიციის ეფექტი
ეწოდება. ინგიბიციის ეფექტის გამოვლენა ინდივიდუალური ინტელექტუალური ამოცანების
გადაჭრის დროს აიხსნება იმით, რომ სხვა ადამიანების დასწრებამ შესაძლოა გაფანტოს ყურადღება
მათზე და ვერ განხორციელდეს ამოცანაზე ყურადღების კონცენტრირება.

სინერგიის ეფექტი

სინერგიის ეფექტი ვლინდება ადამიანების კოგნიტური პროცესების ეფექტურობის ამაღლებაში,

როდესაც ისინი ჯგუფად არიან გაერთიანებული საერთო ამოცანის გადასაჭრელად და გამოიხატება
ჯგუფის მიერ მიღწეულ შედეგში, რომელიც უფრო მეტია, ვიდრე ცალკეული ინდივიდების შედეგები
(1+1>2). სოციალური ფასილიტაციისგან განსხვავებით, სინერგიის ეფექტი ვლინდება ისეთ
კოლექტიურ საქმიანობაში, რომელიც მიმართულია საერთო კოგნიტური შედეგის მისაღებად.

სინერგიის ეფექტს სწავლობდნენ ვ.მ. ბეხტერევი, მ.ვ. ლანგი და სხვა მეცნიერები. მრავალრიცხოვანი
კვლევების შედეგად დადგინდა, რომ საქმიანობის ზოგიერთ სახეობაში, ჯგუფური მუშაობა
გაცილებით უფრო ეფექტურია, ვიდრე ინდივიდუალური. ეს ვლინდება არა მარტო
ინტელექტუალურ სფეროში, არამედ მაშინ, როდესაც ადამიანები რაიმეს აკვირდებიან ან აფასებენ,
აღქმის სიზუსტის დროს, შედარებით მარტივი ამოცანების გადაჭრისას, რომელიც არ მოითხოვს
რთულ და შეთანხმებულ მოქმედებებს. რთული ამოცანების გადაჭრის დროს, სადაც ლოგიკა და

147
მართვის ფსიქოლოგია საქართველოს უნივერსიტეტი

თანმიმდევრულობაა საჭირო, „განსაკუთრებულად ნიჭიერმა ადამიანებმა“ შეიძლება მიაღწიონ

საშუალო დონის ჯგუფის შედეგებს.

სინერგიის ეფექტის საფუძველზე აიგო ტვინის შტურმის მეთოდი, რომლის მთავარი ფუნქციაა
იდეების ეფექტური გენერაცია.

ტვინის შტურმი. როდესაც სარეკლამო სააგენტოს ხელმძღვანელმა უნდა შეიმუშავოს თვალშისაცემი

სლოგანი, რომელიც მოუწოდებს მძღოლებს გამოიყენონ უსაფრთხოების ქამრები, ამ პრობლემაზე
მუშაობა მან ინდივიდუალურად უნდა დაავალოს თანამშრომლებს, თუ ჯობს დაავალოს ჯგუფურად?
1950–იან წლებში სარეკლამო სააგენტოს ხელმძღვანელმა ალექს ოსბორნმა (Osborn, 1957) გამოთქვა
ვარაუდი, რომ ჯგუფები გაცილებით ეფექტურად უმკლავდებიან ახალი შემოქმედებითი იდეების და
გადაწყვეტილებების გენერირებას. სპეციფიურმა პროცედურამ, რომელსაც იგი უწევდა პროპაგანდას,
მიიღო ტვინის შტურმის (brainstorming) სახელწოდება და დღემდე გამოიყენება რეკლამის და
წარმოების სფეროში.

ამ პროცედურის დროს, ჯგუფურ განხილვაზე გამოაქვთ რაიმე სპეციფიური პრობლემა, მაგალითად

სლოგანის შექმნა კბილის პასტის ახალი ბრენდის რეკლამისთვის. მონაწილეებს თხოვენ მოკლე
დროის განმავლობაში მოიფიქრონ გადაწყვეტის რაც შეიძლება მეტი ვარიანტი. ოსბორნმა ტვინის
შტურმის პროცედურაში შემოიტანა შემდეგი წესები:

1. აკრძალულია ნებისმიერი კრიტიკა. გარკვეულ დრომდე თავი უნდა შეიკავონ შემოთავაზებული

იდეის ნეგატიური შეფასებისგან;

2. მისასალმებელია ნებისმიერი გადაწყვეტა. რაც უფრო გიჟურია იდეა, მით უკეთესია. იდეის
დაკარგვა უფრო ადვილია, ვიდრე შემოთავაზება.

3. მნიშვნელოვანია რაოდენობა. რაც უფრო მეტი იდეაა, მით უფრო მეტი შანსია, მათ შორის ერთი
საუკეთესო აღმოჩნდეს;

4. წახალისებულია კომბინირება და სრულყოფა. საკუთარ შეთავაზებულ იდეებთან ერთად საჭიროა

იფიქრო იმაზე, თუ როგორ გადააქციო სხვების შემოთავაზებული იდეები საუკეთესო იდეად ან
როგორ გააერთიანო ორი ან მეტი იდეა, რომ გამოვიდეს კიდევ ერთი იდეა.

ტვინის შტურმის ერთერთ კვლევაში მონაწილეებს შემთხვევითობის პრინციპით ანაწილებდნენ

სამუშაოდ ან ინდივიდუალურ პირობებში ან ხუთი კაცისგან შემდგარ ჯგუფში (Taylor, Berry & Block,
1958). ორივე შემთხვევაში მონაწილეებს თავაზობდნენ ხუთი პრობლემის გადაწყვეტას. თითეულზე
უნდა ემუშავათ 12 წუთი. ერთერთი ასეთი პრობლემა შემდეგნაირად იყო ფორმულირებული:
„ყოველწლიურად ამერიკელი ტურისტების უზარმაზარი რაოდენობა მიემგზავრება ევროპაში, მაგრამ
დავუშვათ, რომ ჩვენთვის სარგებლის მომტანია, რომ აშშ–ში გაატაროს თავისი შვებულება ევროპელი
ტურისტების უმრავლესობამ. რა ნაბიჯებს შევთავაზებთ ევროპელი ტურისტების მოსაზიდად ჩვენს
ქვეყანაში?“. მონაწილეებს თხოვდნენ მოეფიქრებინათ, რაც შეიძლება მეტი იდეა და გამოევლინათ
შემოქმედებითი უნარების მაქსიმუმი. შეთავაზებული პრობლემები არ შეიცავდა ერთადერთ „სწორ“
გადაწყვეტილებას.

148
მართვის ფსიქოლოგია საქართველოს უნივერსიტეტი

ინდივიდუალურად მომუშავე მონაწილეებისგან შემთხვევითობის პრინციპით ჩამოყალიბდა

ხუთკაციანი ჯგუფები ანუ „ნომინალური“ ჯგუფები. მიუხედავად იმისა, რომ თითეული მათგანი
მუშაობდა ინდივიდუალურად, შემდგომი ანალიზის მოხერხებულობისათვის, იგი განიხილებოდა
დაკვირვების უფრო მსხვილ ერთეულებში. მკვლევარები ერთმანეთს ადარებდნენ ერთმანეთთან
ურთიერთობაში მყოფი ჯგუფის წევრების ხუთსაათიანი მუშაობის შედეგებს ინდივიდუალურად
მომუშავე მონაწილეების შედეგებთან. ფასდებოდა სხვადასხვა იდეების რაოდენობა, რომელიც
შემოთავაზებული იყო რეალური და ნომინალური ჯგუფების მონაწილეების მიერ. თუ ნომინალური
ჯგუფის ორ ინდივიდს შემოთავაზებული ქონდა ერთი და იგივე იდეა, იგი ითვლებოდა, როგორც
ერთი იდეა. ექსპერიმენტის შედეგები ერთმნიშვნელოვანი იყო. ხუთმა ინდივიდუალურად მომუშავე
ადამიანმა წარმოადგინა თითქმის ორჯერ მეტი უნიკალური იდეა, ვიდრე იმ ხუთმა ადამიანმა,
რომელიც მუშაობდა ერთად. შემდგომმა კვლევებმა დაადასტურა იგივე შედეგები: ზოგადად
ინდივიდები გენერირებას უკეთებდნენ გაცილებით მეტ იდეას (და ხშირად უფრო მაღალი
ხარისხისას), როდესაც მუშაობდნენ ცალ-ცალკე, ვიდრე ჯგუფში, რომელიც იყენებდა ტვინის
შტურმის პროცედურას (Mullen, Johnson & Salas, 1991).

რატომ არ აღმოჩნდა ტვინის შტურმი უფრო ეფექტიანი? არსებობს რამდენიმე შესაძლო ახსნა (Brown,
Paulus, 1996). დადგენილ ნორმას, რომელიც მოითხოვს ტვინის შტურმის მონაწილეებისაგან ცალ-
ცალკე გამოთქვან თავიანთი იდეა, მიჰყავს იქამდე, რომ ადამიანს, რომელმაც ახალი იდეა მოიფიქრა,
არა აქვს საშუალება მაშინვე გამოხატოს თავისი აზრი და ამის ნაცვლად უნდა დაელოდოს თავის
რიგს. ასეთი მოლოდინის პროცესში ადამიანის „თავში უნდა იტრიალოს“ მისმა იდეამ, რათა არ
დაავიწყდეს იგი, მაგრამ ამ დროს მას აღარ შეუძლია ერთდროულად იფიქროს ახალ იდეებზე. გარდა
ამისა, ზოგ ადამიანს, რომელიც ცდილობს მოიფიქროს ორიგინალური იდეები ან სლოგანები,
შეიძლება გაუძნელდეს ფოკუსირება საკუთარი იდეების შემუშავებაზე იმ სიტუაციაში, როცა მას
სხვისი იდეების მოსმენა უხდება.

ამის გარდა, მიუხედავად იმისა, რომ მონაწილეებს არ აძლევენ უფლებას გააკრიტიკონ სხვების
გამოთქმული იდეები, ჯგუფის წევრებს შეუძლიათ გაითვალისწინონ სხვა ადამიანების შეფასება, და
მოთხოვნილებამ, რომ კარგი შთაბეჭდილება მოახდინო სხვებზე, შეიძლება შეამციროს
შემოქმედებითი პროდუქტიულობა. ერთ–ერთი კვლევის დროს აღმოჩნდა, რომ ჯგუფური ტვინის
შტურმის პროცედურა განსაკუთრებულად ნეგატიურად აისახებოდა ინდივიდების შედეგებზე,
რომლებსაც ქონდათ სოციალური შფოთვის მაღალი დონე და რომლებიც ძლიერ დისკომფორტს
განიცდიან ჯგუფური ურთიერთობების სიტუაციებში (Camacho, Paulus, 1995). და ბოლოს, ტვინის
შტურმის პროცედურების უმრავლეს მონაწილეებს ტენდენცია აქვთ აღმოაჩინონ აქტიობის
დაახლოებით მსგავსი უნარები, რომლებიც გენერირებას უკეთებენ დაახლოებით თანაბარი
რაოდენობის იდეებს. პაულუსი და ძინდოლერი (Paulus, Dzindoler, 1993) ამ ფაქტს უკავშირებენ
სოციალურ შედარებას. ჯგუფის ისეთი წევრების ყოფნამ, რომლებიც აჩვენებენ შედარებით დაბალ
აქტივობას, რეალურად შეიძლება შეამციროს ჯგუფის სხვა წევრების აქტივობის ზოგადი დონე,
ჯგუფური პროდუქტიულობის დაბალი ნორმის დადგენით.

თუ შევაჯამებთ, შეიძლება აღვნიშნოთ, რომ ტვინის შტურმი არ არის უფრო ეფექტური პროცედურა
ინდივიდუალურად მომუშავე ადამიანებთან შედარებით. მიუხედავად ამისა, მრავალ ადამიანს
შემორჩენილი აქვს რწმენა იმის შესახებ, რომ ტვინის შტურმს შეუძლია ეფექტურობის გაზრდა (Paulis,
149
მართვის ფსიქოლოგია საქართველოს უნივერსიტეტი

Dzindoler, Poletes & Camacho, 1993). რატომ ცოცხლობს აქამდე ჯგუფური პროდუქტიულობის ამგვარი
ილუზია? პირველი, ადამიანები ყოველთვის ვერ აფასებენ სწორად ჯგუფის მუშაობის
პროდუქტიულობას. ტვინის შტურმის სესიის შემდეგ, მისი მონაწილეები შეიძლება იყვნენ იმ
იდეების მრავალფეროვნების შთაბეჭდილების ქვეშ, რომლებიც წარმოიშვა დისკუსიის შედეგად.
ადამიანებს შეუძლიათ მოეჩვენოთ, რომ ჯგუფმა უფრო მეტი გადაწყვეტილებები დაბადა, ვიდრე ამას
გააკეთებდა ცალკეული ადამიანი, ავიწყდებათ, რომ უფრო ლოგიკური იქნებოდა მისი
პროდუქტიულობა შეედარებინათ მრავალი ცალკე მომუშავე ადამიანის პროდუქტიულობისთვის.
სხვა სიტყვებით რომ ვთქვათ, ადამიანები მზად არიან დაეთანხმონ იმათ ვინც ამბობს რომ „ერთი
ტვინი კარგია, ხოლო ორი უკეთესია“. ამასთან ერთად, ადამიანებს შეუძლიათ მიიწერონ თავიანთ
თავზე დამსახურება, რომელიც უფრო მეტია, ვიდრე მათი რეალური წვლილი ჯგუფის მუშაობის
შედეგებში. ჯგუფური დისკუსიების პოპულარობის სხვა მიზეზი იმაში მდგომარეობს, რომ მრავალი
ადამიანი იღებს სიამოვნებას ჯგუფში მონაწილეობისგან და უპირატესობას ანიჭებენ ჯგუფურ
დისკუსიებს, ვიდრე ინდივიდუალურ მუშაობას. ჯგუფური დისკუსიები ხელს უწყობს მორალური
სულის და მოტივაციის განმტკიცებას, თუმცა ეს პროცესი უფრო დიდ დროს მოითხოვს.

სოციალური სიზარმაცის ეფექტი

(რინგელმანის ეფექტი)

როდესაც ვერ ხერხდება ინდივიდუალური წვლილის შეფასება კოლექტიურ საქმიანობაში,

ადამიანები ხშირად ნაკლები ძალისხმევით ასრულებენ თავიანთ სამუშაოს, ვიდრე მაშინ, თუ მარტო
შეასრულებდა მას. ეს ეფექტი ცნობილია სოციალური სიზარმაცის (social loafing) სახელწოდებით,
რომელიც ნაჩვენებია 10.2 ნახაზზე.

თუ ჯგუფური საქმიანობის ძალისხმევის

სხვა ადამიანების ყოფნა
ქმნის სიტუაციას, რომელშიც
არ არის შესაძლებლობა
შეფასდეს საქმიანობის
ინდივიდუალური შედეგები
შედეგები ინდივიდისთვის არ შემცირება =
არის მნიშვნელოვანი სოციალური
სიზარმაცე
თუ ჯგუფური საქმიანობის
შედეგები მნიშვნელოვანია ძალისხმევის
ინდივიდისთვის, ხოლო მის გაზრდა =
აღქმაში სხვა ადამიანები არ სოციალური
იწვევენ ნდობას, ზარმაცები და კომპენსაცია
არაკომპეტენტურები არიან

ნახ. 10.2. პროცესები, რომელსაც მივყევართ სოციალურ სიზარმაცემდე ან სოციალურ კომპენსაციამდე

სოციალური სიზარმაციის ეფექტი აღმოაჩინა მაქს რინგელმანმა. მე-20 ს-ის დასაწყისში მან ჩაატარა
ცნობილი ექსპერიმენტი, რომელშიც ერთმანეთს ადარებდა ინდივიდუალურ და ჯგუფურ მუშაობას.
150
მართვის ფსიქოლოგია საქართველოს უნივერსიტეტი

საწარმოო შრომის შესწავლის ფარგლებში რინგელმანი თხოვდა მოხალისე–სტუდენტებს, რაც

შეიძლება ძლიერად მოექაჩათ თოკი. იგი ზომავდა მათი ძალისხმევის ხარისხს კილოგრამ–ძალით,
ტენზომეტრის საშუალებით. ერთ შემთხვევაში მონაწილეები მუშაობდნენ მარტო, მეორე
შემთხვევაში ჯგუფებად 7–დან 14 ადამიანამდე. ჯანსაღმა აზრმა და სოციალური ფასილიტაციის
კვლევებმა შეიძლება გვიკარნახოს, რომ ჯგუფური მუშაობის დროს მონაწილეები უფრო მეტ
ძალისხმევას ავლენენ, ვიდრე მარტო მუშაობის დროს. თუმცა მოხდა საწინააღმდეგო. მარტო
მუშაობის დროს მონაწილეების ძალისხმევის საშუალო მაჩვენებელი შეადგენდა 85 კილოგრამს. 7
კაცისგან შემდგარ ჯგუფში ჯგუფური ძალისხმევის საშულო მაჩვენებელი შეადგენდა მხოლოდ 65
კილოგრამს ადამიანზე, ხოლო ყველაზე დიდ ჯგუფებში თითეული მონაწილის ინდივიდუალური
წვლილი ეცემოდა 61 კილოგრამამდე.

სოციალური სიზარმაცის ეფექტი ნაჩვენებია მრავალ კვლევაში (Karau, Williams, 1993). ერთ-ერთი
კვლევის მონაწილეებს, რომლებიც მაღალი კურსის სტუდენტები იყვნენ, თხოვდნენ, გამოეწვიათ რაც
შეიძლება დიდი ხმაური ყვირილის და აპლოდისმენტების საშუალებით (Latane, Williams & Harkins,
1979). თითეული მონაწილე ამ თხოვნას ასრულებდა მარტო, წყვილში, 4 კაციან ჯგუფში და 6 კაციან
ჯგუფში. შედეგები, რომელიც ნაჩვენებია ნახ. 10.3, ნათლად მოწმობს, რომ თითეული ინდივიდის
მიერ გამოწვეული ხმაური მცირდებოდა ჯგუფის ზრდასთან ერთად. ეს არის იგივე პატერნი,
რომელიც აღმოაჩინა რინგელმანმა. სხვა კვლევებმა აჩვენა, რომ სოციალური სიზარმაცე შეიძლება
გამოვლინდეს არა მარტო ფიზიკური დავალების შესრულებისას, როგორიც არის წამოყვირება და
ტაში, არამედ ინტელექტუალური სამუშაოს შესრულების დროსაც.

რა იწვევს სოციალურ სიზარმაცეს? კარაუმ და უილიამსმა (Karau, Williams, 1993, 1995) შემოგვთავაზეს
სოციალური სიზარმაცის ზოგადი კონცეფცია, რომელიც ეყრდნობა 78 კვლევის მეტაანალიზის
შედეგებს. კოლექტიური ძალისხმევის მოდელის შესაბამისად, სამსახურში ინდივიდუალური
ძალისხმევის ხარისხი, ჯგუფური ამოცანის გადასაჭრელად, დამოკიდებული იქნება ორ ძირითად
ფაქტორზე: 1. რამდენად სჯერა სუბიექტს თავისი წვლილის აუცილებლობის ან მნიშვნელოვნების
ჯგუფური წარმატების მიღწევაში; 2. რა ღირებულებები აქვს ინდივიდისთვის მიღწეულ შედეგებს ან
ჯგუფური საქმიანობის შედეგებს. მუშაობას ჯგუფის პირობებში მივყევართ ძალისხმევის
შემცირებამდე, როდესაც ინდივიდები თვლიან, რომ მათ მიერ გაწეული მუშაობა „იკარგება საერთო
მასაში“, რაც იმას ნიშნავს, რომ ვერავინ ვერ გაიგებს, თუ რამდენად კარგად მუშაობდა იგი და პასუხს
არ აგებს საკუთარ ინდივიდუალურ ქმედებებზე. გასაკვირი არ არის, რომ სოციალური სიზარმაცის
ტენდენცია ძლიერდება ჯგუფის სიდიდის ზრდასთან ერთად. სოციალური სიზარმაცის
საწინააღმდეგო წამალი არის ის, რომ უნდა ჩანდეს ჯგუფის თითეული წევრის ინდივიდუალური
წვლილი, რომლის განსაზღვრა იქნება შესაძლებელი. თუ ადამიანებს სჯერათ, რომ გარშემომყოფი
ადამიანები შეძლებენ მათი ძალისხმევის შეფასებას, ეს თავიდან აგვაცილებს სოციალურ სიზარმაცეს.
სწორედ ამ მიზეზის გამო სოციალური სიზარმაცე თავს იჩენს ხოლმე უცნობ პარტნიორებთან
მუშაობის დროს, იშვიათად – ნაცნობ პარტნიორებთან მუშაობისას და საერთოდ ქრება, როდესაც
ისინი მუშაობენ მათთვის ძალიან მნიშვნელოვან ჯგუფებთან (Karau, Williams, 1997).

ჯგუფური საქმიანობის შესაძლო შედეგები ასევე ახდენენ თავის გავლენას. ჯგუფურ საქმიანობში
მაღალი პროდუქტიულობისათვის დაჯილდოებამ შეიძლება თავიდან აგვაცილოს სოციალური
სიზარმაცე. ერთ-ერთ კვლევაში სტუდენტების ნაწილს ეუბნებოდნენ რომ, მათ შეუძლიათ ადრე
151
მართვის ფსიქოლოგია საქართველოს უნივერსიტეტი

გათავისუფლდნენ, თუ მათი ჯგუფი დიდი რაოდენობით პრობლემურ ამოცანას გადაწყვეტს; სხვებს

თავაზობდნენ იგივე ამოცანას, მაგრამ არ აძლევდნენ დამატებით სტიმულს, მაგალითად რომ ადრე
დაასრულებდნენ ექსპერიმენტში მონაწილეობას (Shepperd, Wright, 1989). ამ შემთხვევაში,
მონდომებისთვის დაჯილდოების მოლოდინმა გაანეიტრალა სოციალური სიზარმაცის ეფექტი.
სოციალური სიზარმაცე ასევე იშვიათად წარმოიშვება მნიშვნელოვანი, რთული ან საინტერესო
ამოცანების გადაწყვეტისას. როდესაც ამოცანა რთული აღმოჩნდება ან მოითხოვს უნარების დაძაბვას,
იმის ალბათობა, რომ ინდივიდები დაიწყებენ ზარმაცობას, მცირდება.

სოციალური სიზარმაცის შესწავლისას, მკვლევარების მიერ აღმოჩენილი იქნა საინტერესო ფაქტი:

ზოგჯერ ადამიანები დამატებით ძალისხმევას სწევენ იმისათვის, რომ საერთო საქმეში, თავიანთი
თანამშრომლების უინტერესო და უხალისო დამოკიდებულების კომპენსირება გააკეთონ.
განვიხილოთ კენის მაგალითი, რომელიც კოლეჯის მოტივირებული სტუდენტია და ცდილობს
მიიღოს მაღალი შეფასებები, რომელიც აუცილებელია იურიდიულ ფაკულტეტზე ჩასარიცხად.
როდესაც ისტორიის მასწავლებელი კენის კლასს ყოფს ჯგუფებად და აძლევს თემებს ზეპირი
მოხსენების მოსამზადებლად, რომელიც შემდგომში შეფასდება, კენი დგება დილემის წინაშე. მას
სურს მიიღოს A შეფასება, მაგრამ ისიც ესმის, რომ მისი ჯგუფის სხვა სტუდენტები არ შეეცდებიან ისე
მომზადებას, როგორც ემზადება თვითონ. რა უნდა გააკეთოს კენმა: უნდა იმუშაოს ისე, როგორც
დანარჩენმა ჯგუფმა და ქონდეს C-ს მიღების რისკი, თუ მან კომპენსირება უნდა გაუკეთოს თავისი
ჯგუფის ნაკლებ მონდომებას და თავის თავზე აიღოს სამუშაოს დიდი ნაწილი? თქვენ როგორ
მოიქცეოდით ასეთ სიტუაციაში?

სოციალური სიზარმაცის კვლევებიდან გამომდინარე, შეიძლებოდა გვევარაუდა, რომ კენი, თავისი

მეგობრებივით, არ გამოამჟღავნებს ენთუზიაზმს ამ ჯგუფური დავალების შესრულებისას. მაგრამ
ჯანსაღი აზრი და კიპლინგ უილიამსის და სტივენ კარაუს (Williams, Karau, 1991) კვლევები გვეუბნება
იმას, რომ ზოგჯერ ადამიანი დახარჯავს დიდ ძალისხმევას, ჯგუფის სხვა წევრების ნაკლები
მონდომების კომპენსირების მიზნით. ამ ეფექტმა მიიღო სოციალური კომპენსაციის სახელწოდება.
უილიამსის და კარაუს აზრით, იმისათვის, რომ ინდივიდმა დემონსტრირება გაუკეთოს სოციალურ
კომპენსაციას, საჭიროა წინასწარ არსებობდეს ორი პირობა: 1. ეს ადამიანი უნდა თვლიდეს, რომ მისი
მეგობრები ვერ შეძლებენ დავალებული სამუშაოს შესრულებას; 2. ეს ადამიანი დიდ მნიშვნელობას
უნდა ანიჭებდეს ჯგუფური მუშაობის შედეგის ხარისხს. კენის სიტუაციაში იგი არ ენდობა თავის
ჯგუფს, თვლის, რომ ისინი არ გაწევენ შესაბამის ძალისხმევას. მას ძალიან აწუხებს ჯგუფური
შეფასება, რომელსაც იგი მიიღებს ჯგუფური მოხსენების დროს. თავისი იდეის შესამოწმებლად,
უილიამსმა და კარაუმ ჩაატარეს სამი ექსპერიმენტი. პირველ კვლევაში ისინი აფასებდნენ
თანამშრომლებისადმი ნდობასა და ინდივიდუალურ ძალისხმევას შორის კავშირს. მათ აღმოაჩინეს,
რომ სტუდენტებმა, რომლებმაც მიიღეს მაღალი შეფასება პიროვნებათშორისი ნდობის გაზომვისას
(რომლის დროსაც ისინი თვლიდნენ, რომ მათი მეგობრები კეთილსინდისიერად ასრულებენ
სამუშაოს თავიანთ ნაწილს), უჩვენებდნენ სოციალური სიზარმაცის ჩვეულებრივ პატერნს ჯგუფური
მუშაობის დროს. მათგან განსხვავებით, სტუდენტებმა, რომლებმაც მიიღეს დაბალი შეფასება ნდობის
თვალსაზრისით (შეეძლოთ ეფიქრათ, რომ სხვები ზარმაცობენ მუშაობის დროს), უჩვენებდნენ
კომპენსაციის პატერნს, დებდნენ რა დიდ ძალისხმევას ჯგუფური მუშაობის დროს. მეორე
ექსპერიმენტის დროს ექსპერიმენტატორები უშუალოდ მანიპულირებდნენ დავალების შესრულების

152
მართვის ფსიქოლოგია საქართველოს უნივერსიტეტი

დროს ცდის პირების მოლოდინებით თავიანთი პარტნიორის ძალისხმევასთან დაკავშირებით. ზოგ

შემთხვევაში პარტნიორი (რომლის როლსაც ექსპერიმენტატორის თანაშემწე ასრულებდა),
გამოხატავდა განზრახვას სერიოზულად შეესრულებინა შეთავაზებული დავალება, ხოლო სხვა
შემთხვევებში აცხადებდა, რომ არ აპირებს ძალიან დაიტვირთოს. როგორც ვარაუდობდნენ, ცდის
პირები, რომლებიც მუშაობდნენ მონდომებულ პარტნიორთან, უფრო ცუდად ასრულებდნენ
დავალებას, ვიდრე ისინი, ვინც მუშაობდა ზარმაც პარტნიორთან. მესამე კვლევა ფოკუსირებული იყო
იმაზე, თუ რა მნიშვნელობა ქონდა პიროვნებისთვის ამოცანას. ზოგიერთ ცდის პირებს ეუბნებოდნენ,
რომ დავალება მნიშვნელოვანია და მისი შესრულებისთვის საჭიროა მაღალი ინტელექტუალური
უნარები; სხვებს ეუბნებოდნენ, რომ დავალება იქნება შედარებით მარტივი. მკვლევარები ასევე
მანიპულირებდნენ ცდის პირების მიერ თავისი პარტნიორის აღქმით, როგორც მაღალი ან დაბალი
ინტელექტუალური უნარების მქონენი. იგულისხმებოდა, რომ სოციალური კომპენსაციის ეფექტი
გამოვლინდება მხოლოდ იმ სიტუაციებში, როდესაც ცდის პირი დავალებას თვლის მნიშვნელოვნად
და პარტნიორის ინტელექტუალურ შესაძლებლობებს არ აფასებს კარგად. სხვა სიტუაციებში თავს
იჩენს სოციალური სიზარმაცის პატერნი (ნაკლები ძალისხმევის გამოყენება). შედეგებმა სრულიად
დაადასტურა ეს პროგნოზები.

ამგვარად, როდესაც ადამიანები დაინტერესებულები არიან ჯგუფური მუშაობის შედეგებით და

ამასთან ერთად დანარჩენ მონაწილეებს აღიქვამენ როგორც არასანდოს, რომლებსაც არ სურთ დიდი
ძალისხმევის გაწევა ან არა აქვთ უნარი მისი ხარისხიანი შესრულებისთვის, ისინი შეეცდებიან
კომპენსირება გაუკეთონ მათი ძალისხმევის ნაკლოვანებებს თავისი ძალისხმევის გაზრდის ხარჯზე.

ხელმძღვანელმა უნდა გაითვალისწინოს მთელი რიგი ფაქტორები, რომლებიც შეამცირებენ

მუშაკებში სოციალურ სიზარმაცეს

 ინდივიდუალური პასუხისმგებლობა სამუშაოს შედეგებზე: რაც მეტია პასუხისმგებლობა,

მით უფრო ნაკლებია სოციალური სიზარმაცე;
 შრომითი კმაყოფილება: რაც უფრო მაღალია შრომითი კმაყოფილება, უფრო დაბალია
სოციალური სიზარმაცე;
 ჯგუფის რიცხოვნობა: რაც მეტი ადამიანია ჯგუფში, მეტია სოციალური სიზარმაცე;
 გენდერული განსხვავება: სტატისტიკურად დადგენილია, რომ ქალები უფრო ნაკლებად
ავლენენ სოციალურ სიზარმაცეს, ვიდრე კაცები;
 ჯგუფის შეჭიდულობა და კეთილსასურველი სოციალურ-ფსიქოლოგიური კლიმატი. - იწვევს
სოციალური სიზარმაცის შემცირებას.

153
მართვის ფსიქოლოგია საქართველოს უნივერსიტეტი

თავი 8
პროფესიული გუნდის ჩამოყალიბება და მართვა
პროფესიული გუნდი: ნიშნები, უპირატესობები და შეზღუდვები

ორგანიზაციაში გუნდის ქვეშ მოიაზრება ორი ან მეტი პროფესიული მუშაკის გაერთიანება,

ავტონომიურად თვითმართვადი კოლექტივი, რომელიც მოქმედებს დასახული მიზნების
მისაღწევად. პრაქტიკა აჩვენებს, რომ გუნდი უფრო სწრაფად და ეფექტურად მუშაობს, ვიდრე
ტრადიციული იერარქიული სტრუქტურები. პროფესიულ გუნდს შეუძლია საუკეთესო
გადაწყვეტილებების მიღება, რთული პრობლემების გადაჭრა, აკეთებს უფრო მეტს შემოქმედებითი
უნარების გასაძლიერებლად, ვიდრე ცალკეულ ინდივიდს.

ადამიანთა ყველა გაერთიანება, რომლებიც ერთობლივად მუშაობენ საერთო ამოცანაზე, არ

გულისხმობს იმას, რომ გუნდია.

პროფესიული გუნდის ძირითადი ნიშნებია:

 თითეული თანამშრომლის პროფესიონალიზმი;

 მოქმედების ავტონომიურობა და თვითმართვა;
 ფუნქციების არაფიქსირებული, მოქნილი განაწილება გუნდის წევრებს შორის;
 უნარი, შეთანხმებულად იმუშაონ საერთო შედეგებისთვის;
 საერთო წარმატება და კოლექტიური პასუხისმგებლობა წარუმატებლობის შემთხვევაში.

გუნდის უპირატესობები და შეზღუდვები. თუ შევადარებთ ჩვეულებრივ შრომით კოლექტივს,

პროფესიულ გუნდს გააჩნია მთელი რიგი უპირატესობები და შეზღუდვები.

უპირატესობები
მაჩვენებელი შინაარსი
ოპერატიულობა გუნდს გააჩნია უნარი სწრაფად და ეფექტურად შესრულოს ამოცანა, რომლის
გადასაწყვეტად კოლექტივს გაცილებით მეტი დრო სჭირდება.
შემოქმედებითობა გუნდს შეუძლია არასტანდარტული გადაწყვეტილებების „გენერირება“.
ხარისხი პროფესიონალის ეთიკური კოდექსი და კოლექტიური პასუხისმგებლობა არ აძლევს
საშუალებას, რომ უხარისხოდ შეასრულოს სამუშაო.
მართვადობა გუნდს არ სჭირდება გარე მენეჯერი, იგი თვითმართვადია.
ურთიერთქმედება გუნდი გამოიმუშავებს თანამშრომლობის და ურთიერთმხარდაჭერის
გამოცდილებას.
პროფესიონალის გუნდში მუშაობა ხელს უწყობს პიროვნულ და პროფესიულ განვითარებას, რაც
თვითგანვითარება მთლიანობაში ამაღლებს გუნდის ეფექტიანობას.
შეზღუდვები
მაჩვენებელი შინაარსი

დროითი გუნდის ჩამოყალიბების პროცესი მოითხოვს დროით დანახარჯებს და დროში

დანახარჯები გახანგრძლივებულია.
გუნდის
ფორმირებისთვის
154
მართვის ფსიქოლოგია საქართველოს უნივერსიტეტი
დანახარჯები საჭიროა დამატებითი საშუალებები (მატერიალური და სხვა) გუნდის წევრების
გუნდის სწავლებისთვის და მათი პროფესიული ამაღლებისთვის, განსაკუთრებით
ფორმირებაზე და ჩამოყალიბების საწყის ეტაპზე, ასევე ძლიერი სტიმულირება გუნდის
მისი საქმიანობის საქმიანობისთვის.
სტიმულირება
მმართველობითი გუნდი მგრძნობიარეა გარე დირექტიული მართვის მიმართ, რომელიც არ არის
სტილის მიმართ შესაბამისობაში მათ ღირებულებებთან.
მგრძნობელობა
უნიკალურობა ვერ ხდება გუნდის მოდელის ტირაჟირება.
გადასაჭრელი გუნდი იქმნება გარკვეული ტიპის ამოცანების გადასაჭრელად, რომლის შეცვლამ
ამოცანის შესაძლოა გამოიწვიოს ეფექტურობის მკვეთრი შემცირება.
ეფექტურობაზე
დამოკიდებულება.

რასაკვირველია შრომით კოლექტივებსაც შეიძლება გააჩნდეს გუნდისთვის დამახასიათებელი

ზოგიერთი თვისება. განსხვავება იმაში მდგომარეობს, რომ პროფესიულ გუნდს ეს თვისებები აქვს
კომპლექსურად, რომლებიც ერთმანეთს ავსებენ.

გუნდის წევრების რაოდენობა. არსებობს განსხვავებული მოსაზრება გუნდის წევრების ოპტიმალური

რაოდენობის შესახებ. მკვლევარების ნაწილი (გ. პარკერი, ე. ლოლერი) კატეგორიულად ამტკიცებს,
რომ გუნდის წევრების უკიდურესი რაოდენობა უნდა შეადგენდეს 12-15 ადამიანს, რათა არ დაეცეს
მისი ეფექტურობა. სხვებს (კატცენბახი, სმიტი) მიაჩნიათ, რომ შესაძლებელია 20-30 ადამიანი, თუმცა
ეს მაქსიმალური რაოდენობაა. მკვლევარების უმრავლესობა თვლის, რომ ჯგუფის ოპტიმალური
რაოდენობა, მისი თვითორგანიზების და თვითმართვის თვალსაზრისით, უნდა იყოს 5 – 12 ადამიანი.
ხშირად მოჰყავთ ცნობილი ფორმულა 7+2 ადამიანი. შეიძლება დავეთანხმოთ ამ ციფრებს, რადგან თუ
გუნდი შედგება 10-12 ადამიანზე მეტისგან უარესდება თვითკონტროლის და წევრებს შორის
ურთიერთქმედების პროცესი. ხოლო, როდესაც გუნდში 25-ზე მეტი ადამიანია, იგი დაიშლება
ქვეგუნდებად. გასათვალისწინებელია ისიც, რომ გუნდის წევრთა ოპტიმალური რიცხვი
დამოკიდებულია შესასრულებელი ამოცანის სპეციფიკაზე.

პროფესიული გუნდის განვითარების სტადიები

მე-20 საუკუნის განმავლობაში სოციალური ფსიქოლოგების მიერ ჩატარებულ იქნა პროფესიული
გუნდის განვითარების მრავალი კვლევა და აღწერილ იქნა მისი განვითარების სტადიები. უმრავლეს
მოდელში აღწერილია 4-5 სტადია, რომლებიც სხვადასხვა ავტორთან საოცრად ჰგვანან ერთმანეთს.
ორასზე მეტი ნაშრომის ანალიზის და განზოგადების შემდეგ ბ. ლიაკუსერსმა გამოყო გუნდის
განვითარების შემდეგი 5 სტადია:

1. ორიენტაცია
2. იმედგაცრუება
3. ინტეგრაცია
4. ფუნქციონირება (საქმიანობა)
5. დასრულება

კ. ბლანშარმა თავის ნაშრომში „ლიდერობა: წარმატების მწვერვალისკენ“ აღწერა ეს სტადიები ორი

ცვლადის ანალიზის საფუძველზე.
155
მართვის ფსიქოლოგია საქართველოს უნივერსიტეტი

1. პროდუქტიულობა - შესრულებული სამუშაოს რაოდენობა და ხარისხი. იგი დამოკიდებულია

გუნდის წევრების თანამშრომლობის უნარებზე, მათ ცოდნასა და კომპეტენციაზე, ნათელ
მიზნებსა და საჭირო რესურსების მისაწვდომობაზე.
2. მორალური სული - ემოციური განწყობა, გუნდის თავდაჯერებულობა, მისი მოტივაცია და
ერთიანობა მიზნის მისაღწევად.

საწყის ეტაპზე პროდუქტიულობა საკმაოდ დაბალია. დროთა განმავლობაში, როდესაც გუნდის

წევრები სწავლობენ ერთობლივ მუშაობას, პროდუქტიულობა თანდათანობით იზრდება. მეორე
მხრივ, მორალური სული თავიდან საკმაოდ მაღალია, ხოლო შემდეგ უცებ მცირდება. ეს
დაკავშირებულია იმასთან, რომ თავდაპირველად ადამიანები შთაგონებულები არიან თვითონ
ფაქტით, რომ ახალი გუნდის წევრები არიან (იმ შემთხვევაში, თუ მათ ამას არ აიძულებენ).
მორალური სული მნიშვნელოვნად ეცემა, როდესაც იწყება გუნდური მუშაობის რეალური
სირთულეები. დროთა განმავლობაში, როდესაც პირველი იმედგაცრუებები გადაილახება,
ერთობლივი მუშაობა უფრო ადვილი ხდება, გუნდი უკვე იძლევა პირველ შედეგებს და მორალური
სული ისევ ზევით იწევს. საბოლოოდ, როგორც მორალური სული, ისე პროდუქტიულობა იზრდება
და თანდათან ჯგუფი გადაიქცევა მაღალეფექტურ გუნდად. განვიხილოთ უფრო დაწვრილებით
გუნდის განვითარების სტადიები:

სტადია 1. „ორიენტაცია“. ამ სტადიაზე გუნდის წევრების უმრავლესობა კმაყოფილია, რომ

იმყოფებიან გუნდში. მათი მორალური სული ჩვეულებრივ მაღალია, მორალურად მზად არიან
ერთობლივი მუშაობისთვის, თუმცა პროდუქტიულობა ჯერ კიდევ დაბალია, რადგან ჯგუფში ჯერ
კიდევ არ არის განსაზღვრული როლები, არ არის ჩამოყალიბებული ნორმები, მიზნები არ არის
საკმარისად ნათელი. ყველაფერი ეს ხელს არ უწყობს ერთობლივ მუშაობას.

ორიენტაციის სტადიის მთავარი პრობლემა მდგომარეობს იმაში, რომ სწორი მიმართულება მისცეს
გუნდს: შემუშავდეს წესები და ჩამოყალიბდეს ერთობლივი მუშაობის ნორმები, შეიქმნას ნდობის
ატმოსფერო.

ამ სტადიის ხანგრძლიობა დამოკიდებულია ამოცანის სირთულესა და სიცხადეზე, ასევე იმაზე, თუ

რამდენად შეძლებს გუნდი ერთობლივ მუშაობას. მარტივ და ადვილად ფორმულირებულ
ამოცანებზე ორიენტაციის სტადია შეიძლება იყოს შედარებით ხანმოკლე და შეადგენს გუნდის
არსებობის 5-10%-ს. თუმცა თუ მიზნები და ამოცანები საკმაოდ რთულია, ამ სტადიაზე დაიხარჯება
გაცილებით მეტი დრო.

სტადია 2 „იმედგაცრუება“. ამ სტადიაზე გუნდს უკვე გააჩნია მუშაობის გარკვეული გამოცდილება,

მისი მორალური სული ეცემა იმის მიხედვით, თუ როგორ ვლინდება წინააღმდეგობები, რამდენად
გრძნობენ გუნდის წევრები განსხვავებას რეალობასა და მოლოდინებს შორის. ამოცანის შესრულების
სირთულეებს და ერთობლივ მუშაობას ადამიანები მიჰყავს დაბნეულობამდე და იმედგაცრუებამდე.
ჩნდება ერთმანეთის მიმართ ნეგატიური რეაქციები, ყალიბდება ქვეჯგუფები, რომლებმაც შეიძლება
პოლარიზება გამოიწვიოს ჯგუფში. კავშირების გაწყვეტა და პრობლემის გადაჭრის უუნარობა იწვევს
ნდობის შემცირებას. მართალია, შრომის ნაყოფიერება რამდენადმე იზრდება პირველ სტადიასთან
შედარებით, მორალური სული მნიშვნელოვნად ეცემა. მიუხედავად იმისა, რომ იმედგაცრუების
სტადია შეიძლება მოგვეჩვენოს ჯგუფის განვითარების დამამუხრუჭებელი, იგი ძალიან
156
მართვის ფსიქოლოგია საქართველოს უნივერსიტეტი

მნიშვნელოვანია გუნდის ჩამოყალიბებისთვის. სწორედ ამ სტადიაზე გამოიმუშავებს გუნდი შინაგან

რესურსებს და საშუალებებს, რომლებიც ეხმარება შიდაჯგუფურ ურთიერთობებთან
დაკავშირებული პრობლემების გამკლავებაში.

ამ სტადიის მთავარი პრობლემაა, ისწავლონ, თუ როგორ გადაჭრან კონსტრუქციულად

წინააღმდეგობები, რათა მათი ურთიერთქმედება იყოს ეფექტური.

რა დრო დასჭირდება ამ სტადიის გავლას დამოკიდებულია იმაზე, თუ რამდენად სწრაფად

გადაჭრიან წამოჭრილ პრობლემებს.

სტადია 3. „ინტეგრაცია“. იმის მიხედვით, რამდენადაც პრობლემები, რომელსაც შეეჯახა გუნდი ასე
თუ ისე იდენტიფიცირებული და გადაწყვეტილია, მორალური სული იზრდება. გუნდი იწყებს იმ
მეთოდების და მიდგომების განვითარებას, რომელიც ხელს უწყობს მათ ერთობლივ მუშაობას.
უმჯობესდება ამოცანის შესრულების ხარისხი და ოსტატობა, რაც დადებითად განაწყობს გუნდის
წევრებს. ნათელი ხდება მიზანი და იზრდება მისი განხორციელებისადმი ინტერესი,
ადამიანებისთვის მისაღები ხდება გუნდის ღირებულებები, ნორმები, წესები და ამოცანები. გუნდის
წევრები ხდებიან უფრო გახსნილები და ორიენტირებულები კონკრეტული ამოცანის გადაჭრაზე.
იზრდება ნდობა და შეჭიდულობა. ჩნდება მზაობა, გაინაწილონ პასუხისმგებლობა და კონტროლი.
ისინი საკუთარ თავს მოიხსენიებენ „ჩვენ“ და არა „მე“. თუმცა, რამდენადაც ახლად აღმოცენებული
ნდობის და შეჭიდულობის განცდა ჯერ კიდევ მყიფეა, ჯგუფის წევრები ცდილობენ თავი აარიდონ
კონფლიქტს, რათა არ დაარღვიონ დადებითი კლიმატი.

ამ სტადიაზე მთავარი პრობლემებია, გუნდის წევრებს შორის მართვის გადანაწილება და

კონფლიქტის თავიდან აცილების მიზნით, ყველას ყველაფერში დათანხმების ტენდენციის
გადალახვა. ჯგუფი ვერასოდეს გახდება მაღალეფექტური, თუ ხელმძღვანელობის და კონტროლის
ფუნქცია არ იქნება გადანაწილებული წევრებს შორის.

ამ სტადიის ხანგრძლიობა დამოკიდებულია იმაზე, თუ რამდენად ადვილად გადალახავენ გუნდის

წევრები დაუკმაყოფილებლობის განცდას და აითვისებენ ახალ უნარებს. თუ გუნდის წევრები
შეეცდებიან კონფლიქტების თავიდან აცილებას, მაშინ შესაძლოა გუნდი დაუბრუნდეს
დაუკმაყოფილებლობის სტადიას.

სტადია 4. „ფუნქციონირება“. ამ სტადიაზე, როგორც პროდუქტიულობა, ისე მორალური სული

მაღალია და ერთმანეთს აძლიერებს. ჩნდება სიამაყის განცდა იმის გაცნობიერებით, რომ მიეკუთვნება
მაღალეფექტურ გუნდს. ნათელია მიზნები, ამოცანები, როლები. მაღალია სტანდარტები. ადამიანები
დაინტერესებულები არიან, არა მარტო დაიცვან სტანდარტები, არამედ სრულყონ ისინი. გუნდის
წევრები დარწმუნებულები არიან, რომ შეძლებენ წინააღმდეგობების გადალახვას და სამუშაოს
ხარისხიანად შესრულებას. ისინი ამაყობენ თავიანთი საქმიანობით და სიამოვნებით მუშაობენ
ერთად. ურთიერთობა ღიაა და მართვა გადანაწილებულია წევრებს შორის. ურთიერთპატივისცემა
და ნდობა ნორმად იქცა. გუნდი მოქნილია და უმკლავდება ახალ გამოწვევებს, ამავე დროს აგრძელებს
განვითარებას.

157
მართვის ფსიქოლოგია საქართველოს უნივერსიტეტი

ფუნქციონირების სტადიის მთავარი პრობლემაა გუნდის მუშაობის ხარისხის შენარჩუნება. ამ

სტადიის ხანგრძლიობა დამოკიდებულია იმაზე, თუ რამდენად ზომიერი იქნება კმაყოფილების
ხარისხი ჯგუფის არსებობის განმავლობაში.

სტადია 5. „დასრულება“. თუ გუნდი აგრძელებს საქმიანობას, მაშინ შეიძლება ეს სტადია არ დადგეს,

თუ არ ხდება საფუძვლიანი რეორგანიზაცია. დასრულების სტადია დგება იმ გუნდებში, რომლებიც
კონკრეტული მიზნისთვის არიან შექმნილები და გუნდი წყვეტს ფუნქციონირებას სასურველი
შედეგის მიღების შემდეგ.

დასრულების სტადიის ძირითადი პრობლემაა გუნდის პროდუქტიულობის და მორალური სულის

შენარჩუნება, რათა დაასრულოს სამუშაო, შეაფასოს მიღწეული შედეგები და აღიაროს ისინი. ამ
სტადიასაც გააჩნია სხვადასხვა ხანგრძლიობა. გუნდის წევრების ბოლო შეკრებიდან რამდენიმე
წუთიდან ბოლო რამდენიმე შეკრებამდე, რომელიც დამოკიდებულია ერთობლივი მუშაობის
ხარისხზე და დროზე.

ხელმძღვანელის პოზიცია გუნდის ჩამოყალიბების სხვადასხვა სტადიაზე

პროფესიული გუნდის ჩამოყალიბება ხელმძღვანელისგან მოითხოვს განსაკუთრებულ,
მიზანმიმართულ ძალისხმევას. ჯგუფის განვითარების პროცესში არსებითი მნიშვნელობა აქვს
ხელმძღვანელის როლს და პოზიციას, რომელიც გუნდის განვითარების მიხედვით იცვლება
შემდეგნაირად:

1. ახლად შექმნილი გუნდი. ამ სტადიაზე ხელმძღვანელი ჯგუფის ნებისმიერი

ურთიერთქმედების ცენტრშია. იგი კოორდინაციას უწევს გუნდის ყველა წევრის მოქმედებას,
მოტივირებას უკეთებს და ასწავლის მათ. მათ შორის იყენებს პირად მაგალითსაც,
აკონტროლებს თითეული დაქვემდებარებულის შედეგებს და ეფექტურობას.

ამ ეტაპზე ხელმძღვანელის ძირითადი ამოცანაა განუსაზღვროს კომპეტენტურობის და

პროფესიონალიზმის დონის შესაბამისი ფუნქციები დაქვემდებარებულებს, უზრუნველყოს მათ მიერ
სამუშაოს დამოუკიდებლად შესრულება, რათა აიღონ საკუთარ ქმედებებზე პასუხისმგებლობა.
დაქვემდებარებულების პროფესიონალიზმის და დამოუკიდებლობის განვითარებასთან ერთად,
ხელმძღვანელი ახორციელებს ფუნქციების ნაწილის დელეგირებას, რომელსაც მანამდე თვითონ
ასრულებდა.

2. გარდამავალი პერიოდის გუნდი. ამ ეტაპზე, მას შემდეგ, რაც გუნდში ჩამოყალიბდა შესაბამისი
პროფესიული კომპეტენციები და წევრებმა საკუთარ თავზე აიღეს პასუხისმგებლობა

158
მართვის ფსიქოლოგია საქართველოს უნივერსიტეტი

შესრულებულ სამუშაოზე, ხელმძღვანელი თავისუფლდება თითეული თანამშრომლის

კონტროლისგან და საშუალებას აძლევს გუნდის წევრებს, უშუალოდ იკონტაქტონ ერთმანეთთან
პროფესიული ამოცანების გადაჭრის დროს. ამასთან ერთად, ხელმძღვანელის ყურადღება
კონტროლიდან გადადის თითეული თანამშრომლის შიდაჯგუფური ურთიერთობის
კოორდინაციაზე.

ამ ეტაპზე ხელმძღვანელის ძირითადი ამოცანები მდგომარეობს იმაში, რომ უზრუნველყოს

თანამშრომლების დამოუკიდებელი და უშუალო ურთიერთობა ერთმანეთთან, ასევე
განახორციელოს კონტროლი ზოგადად ჯგუფის საქმიანობაზე.

3. გამოცდილი გუნდი. ამ სტადიაზე გუნდის წევრებს უკვე შეძენილი აქვთ პროფესიული

შიდაჯგუფური გუნდური ურთიერთქმედების უნარები. ხელმძღვანელს აღარ სჭირდება,
კოორდინაცია გაუწიოს თანამშრომელთა საქმიანობას. იგი სულ უფრო ნაკლებ დროს ხარჯავს
თანმშრომელთა ყოველდღიური საქმიანობის თვალყურის დევნებაზე. შესაბამისად, მას
უთავისუფლდება მეტი დრო, რათა მიიღოს გუნდისთვის დამატებითი გარე რესურსები და
მართოს გუნდის გარე ურთიერთობები.

ამ ეტაპზე ხელმძღვანელის ძირითადი ამოცანებია გუნდის საქმიანობის ეფექტურობის

კონტროლი და გარე ინსტანციებთან ურთიერთობების მართვა.

4. მოწიფული გუნდი. ამ დასკვნით სტადიაზე გუნდი სრულ პასუხისმგებლობას იღებს თავის

საქმიანობაზე. ხელმძღვანელი, თავისი ჩვეული როლით, ქრება გუნდის წევრებისგან. ისინი
თვითონ წყვეტენ პროფესიული და ადმინისტრაციული საკითხების უმრავლესობას,
დამოუკიდებლად გეგმავენ თავიანთ სამუშაოს, ანაწილებენ როლებს და მოვალეობებს,
უმკლავდებიან ტექნიკურ და სხვა სახის სირთულეებს გარედან ხელმძღვანელის მინიმალური
ჩართულობით.

159
მართვის ფსიქოლოგია საქართველოს უნივერსიტეტი

ამ ეტაპზე ხელმძღვანელს შესაძლებლობა ეძლევა გადავიდეს გარე ლიდერის როლში. იგი

კოორდინირებას უწევს სხვადასხვა გუნდის ურთიერთქმედებას და ანაწილებს მათ შორის
რესურსებს.

ლიდერობის სტილი გუნდის განვითარების სხვადასხვა ეტაპზე

გუნდის განვითარების სხვადასხვა სტადიაზე ლიდერობის სტილის ცვლილების მაგალითად

შეგვიძლია განვიხილოთ კ. ბლანშარის მოდელი. ამ მოდელში ავტორმა ლიდერობის სტილის
საკუთარი კლასიფიკაცია შემოგვთავაზა, რომელსაც უწოდა „სიტუაციური ლიდერობის მოდელი“:

 დირექტიული სტილი
 სწავლების სტილი
 მხარდამჭერი სტილი
 დელეგირების სტილი

მონაწილეობა დარწმუნება
ურთიერთობებზე მაღალი და ამოცანაზე და ურთიერთობებზე
ამოცანაზე დაბალი მაღალი ორიენტირებულობის
ორიენტირებულობის ხარისხი ხარისხი

s3 s2

მხარდაჭერა
მითითება
ურთიერთობებზედელეგირება
და ურთიერთობებზე დაბალი და
ამოცანაზე დაბალი ამოცანაზე მაღალი
ორიენტირებულობის ხარისხი ორიენტირებულობის ხარისხი

s4 s1
დირექტივა

მაღალი საშუალო დაბალი

--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

მზაობა

160
მართვის ფსიქოლოგია საქართველოს უნივერსიტეტი

როგორც ზემოთ ვნახეთ, ბ. ლიაკუსერმა გუნდის განვითარების სტადიები აღწერა შემდეგნაირად:

 ორიენტაცია
 იმედგაცრუება
 ინტეგრაცია
 საქმიანობა

ნახაზზე ნაჩვენებია, თუ როგორ იცვლება ლიდერობის სტილი პროფესიული გუნდის ჩამოყალიბების

სხვადასხვა სტადიაზე. მრუდი გვიჩვენებს, რომ იმის მიხედვით, თუ როგორ ვითარდება გუნდი
ორიენტაციის სტადიიდან ფუნქციონირების სტადიამდე, მართვის სტილიც იცვლება
დირექტიულიდან (S1) დელეგირებამდე (S4). თავდაპირველად ხორციელდება მხარდაჭერის გაზრდა
(S2), შემდეგ მითითებების რაოდენობის შემცირება (S3) და ბოლოს მხარდაჭერის შემცირება (S4).
ფუნქციონირების დონეზე გუნდი ყველაზე ნაკლებად საჭიროებს ხელმძღვანელობას. მას აქვს უნარი
დამოუკიდებლად მართოს თავისი სამუშაო, მოიპოვოს შიდა რესურსები და მხარდაჭერა გაუწიოს
საკუთარ თავს.

ორიენტაციის სტადიაზე სასურველია მენეჯერის დირექტიული (მითითება) სტილი. ნებისმიერი

გუნდის საქმიანობის დასაწყისში მისი წევრების მორალური სული მაღალია, ხოლო ამოცანის
შესრულების დონე დაბალი, რადგან ადამიანებს ჯერ კიდევ არ გააჩნიათ საკმარისი ცოდნა, როგორც
მიმდინარე ამოცანებზე, ისე გუნდის წევრებზე. ამ სტადიაზე მითითება საჭიროა, რათა მიეწოდოთ
საწყისი ინფორმაცია, რათა გუნდმა დაიწყოს მუშაობა. ადამიანებს სჭირდებათ ნათელი მიზნები და
გუნდის ღირებულებები, ასევე ის, თუ რას ელოდებიან თითეული წევრისგან, ასევე უნდა დადგინდეს
ურთიერთობების და დაქვემდებარებულობის ნორმები.

იმედგაცრუების სტადიაზე უფრო მისაღებია სწავლების სტილი. ეს სტადია მოითხოვს მხარდაჭერის

მაღალ ხარისხს ხელმძღვანელობის მხრიდან და მუდმივ დარწმუნებას. ამ სტადიაზე მნიშვნელოვანია
გუნდის წევრებს აჩვენო მომავლის ზოგადი სურათი, დაამტკიცო გუნდის მიზნები და
ღირებულებები და მხარი დაუჭირო მაღალ მორალურ მდგომარეობას. ამ სტადიაზე საჭიროა
მოუსმინო თითეულ ადამიანს, რათა იცოდნენ, რომ მათი აზრი გუნდისთვის ღირებულია. საჭიროა
ღია და გახსნილი განხილვები, რომელიც ეხება პოზიტიურ და ნეგატიურ კავშირებს კოლექტივში.

ინტეგრაციის სტადიაზე აუცილებელია თანამსრომლობა და მხარდაჭერა. გუნდი მოითხოვს ნაკლებ

მითითებებს დავალების შესრულების დროს. ამ სტადიაზე საჭიროა ადამიანების წახალისება, რათა
ხმამაღლა განაცხადონ თავიანთი გეგმების შესახებ, გაინაწილონ პასუხისმგებლობა და მონაწილეობა
მიიღონ გუნდის მუშაობის კონტროლში.

ფუნქციონირების სტადიაზე მისაღებია ხელმძღვანელობის დელეგირების სტილი. ამ სტადიაზე

გუნდის წევრებს აქვთ ერთმანეთის მიმართ დადებითი დამოკიდებულება. მათ მიერ შესრულებული
სამუშაოს ხარისხი და რაოდენობა მაღალია.

დღეისათვის პროფესიული გუნდის არსებობა არის მაღალეფექტური ორგანიზაციის ერთ-ერთი

ნიშანი. პროფესიული გუნდის ჩამოყალიბება ლიდერის მნიშვნელოვანი კომპეტენციაა. ამიტომ
ხელმძღვანელობის პროფესიონალიზმი დიდწილად განისაზღვრება იმით, თუ რამდენად შეუძლია
გარდაიქმნას ორგანიზაციის სტრუქტურული ქვედანაყოფი პროფესიულ თვითმმართველ გუნდად.
161
მართვის ფსიქოლოგია საქართველოს უნივერსიტეტი

თავი 9
პიროვნების მართვის ფსიქოლოგია
პიროვნების თეორიები და მათი მართვის პრატიკაში გამოყენების შესაძლებლობები

თანამედროვე პირობებში ორგანიზაციის საქმიანობის წარმატება დიდად არის დამოკიდებული

იმაზე, თუ რამდენად შეესაბამება თანამსრომელთა ინდივიდუალური თავისებურებები
პროფესიული საქმიანობის მოთხოვნებს და პირობებს, კორპორატიულ ნორმებს, წესებს და
სტანდარტებს, პროფესიულ გუნდებში ფუნქციონირების უნარებს. გარდა ამისა, პრაქტიკა აჩვენებს,
რომ კვალიფიციური კადრების შერჩევის შესაძლებლობები, რომლებიც პიროვნული თვისებებით
სრულიად შეესაბამებიან სამუშაო მოთხოვნებს, საკმაოდ შეზღუდულია. თანამედროვე მსხვილ
კომპანიებში აღიარებენ, რომ ხშირ შემთხვევებში უფრო ადვილია მოამზადო სპეციალისტები,
რომლებიც პიროვნულად და პროფესიულად შეესაბამებიან სამუშაო მოთხოვნებს, ვიდრე იპოვო
„მზა“ კადრები. ამიტომ, მენეჯერის ერთერთი მნიშვნელოვანი პროფესიული ამოცანაა
თანამშრომელთა პიროვნული ჩამოყალიბება და აღზრდა. ამისათვის საჭიროა მას ჰქონდეს საწყისი
წარმოდგენა პიროვნების ფსიქოლოგიურ თეორიებზე და მათი განვითარების კანონზომიერებებზე.

ტერმინი „პიროვნება“ მიუხედავად მისი გმოყენების სიხშირისა, საკმაოდ არაერთმნიშვნელოვანია.

განზოგადოებული სახით, ტერმინი „პიროვნება“ აბსტრაქტული გაგებაა, რომელიც აერთიანებს
ადამიანის მრავალ ასპექტს: ემოციებს, მოტივაციას, აზრებს, განცდებს, აღქმის თავისებურებებს და
ქცევას.

ადამიანის „პიროვნებას“ შეისწავლის აკადემიური ფსიქოლოგიის ერთ-ერთი განხრა -

„პერსონოლოგია“ (personality - პიროვნება. ინდივიდუალობა).

პიროვნებას განიხილავდნენ, როგორც ინდივიდუალობის შედარებით აშკარა და თვალშისაცემი

მახასიათებლების ერთობლიობას. ამგვარად, ადამიანზე შეგვიძლია ვთქვათ, რომ ის არის
„მორიდებული პიროვნება“, „კომუნიკაბელური პიროვნება“, რაც გულისხმობს იმას, რომ
მორიდებულობა ან კომუნიკაბელურობა არის ადამიანის მეტ-ნაკლებად დამახასიათებელი თვისება.
ამ მაგალითებით პიროვნებას ვაიგივებთ გარეგნულ სოციალურ შთაბეჭდილებებთან. თუმცა,
ტერმინის ასეთი პოპულარული გამოყენებით მხედველობიდან იკარგება შესაძლებლობა, რომ
ადამიანი შეიძლება სიტუაციის ზეგავლენით იყოს მორიდებული ან კომუნიკაბელური.

იმისათვის, რომ წარმოდგენა შევიქმნთ ფსიქოლოგიაში პიროვნების მნიშვნელობის

მრავალგვარობაზე, განვიხილოთ ზოგიერთი ცნობილი თეორეტიკოსის შეხედულება:

ბერრეს ფრედერიკ სკინერი: პიროვნება არის ინდივიდის ქცევის შედარებით მყარი სისტემა,
რომელიც გამოცდილებაზეა დაფუძნებული.

კარლ როჯერსი: პიროვნება არის ორგანიზებული, ხანგრძლივი, სუბიექტურად აღქმადი არსება,

რომელიც ადამიანის განცდების ცენტრია.

162
მართვის ფსიქოლოგია საქართველოს უნივერსიტეტი

გორდონ ოლპორტი: პიროვნება არის ინდივიდის შიგნით არსებული ფსიქო-ფიზიკური სისტემის

დინამიური ორგანიზაცია, რომელიც განსაზღვრავს მისთვის დამახასიათებელ ქცევას და აზროვნებას.

ჯორჯ კელი: პიროვნება არის ინდივიდის მიერ გარშემორტყმული სამყაროს და ამ სამყაროში

საკუთარი თავის აღქმის გაცნობიერების უნიკალური უნარი, რომელიც ეფუძნება მის უნიკალურ
სუბიექტურ ცხოვრებისეულ გამოცდილებას.

ამ კონცეფციებს შორის განსხვავება აჩვენებს, რომ სხვადასხვა თეორეტიკოსების პოზიციებიდან

პიროვნების გაგება გაცილებით უფრო მრავალწახნაგოვანია.

არაკონსტრუქციული იქნებოდა პიროვნების ესა თუ ის განსაზღვრება შეგვეფასებინა

ჭეშმარიტია/მცდარიას თვალსაზრისით. განსხვავებული განსაზღვრებები გამომდინარეობენ
ადამიანის ცხოვრების და ქცევის შესაბამისი კვლევებიდან. ამიტომ, მნიშვნელოვანია იმის გაგება, თუ
პიროვნებაზე ესა თუ ის წარმოდგენა რამდენად არის სარგებლის მომტანი გარკვეულ პირობებში
ადამიანის ქცევის კანონზომიერებების ახსნისას.

მართვის ფსიქოლოგიის თვალსაზრისით „პიროვნება“ უნდა განვიხილოთ ფართო გაგებით, ამიტომ

ამ ტერმინის ქვეშ იგულისხმება შემდეგი:

პიროვნება - ეს არის ადამიანის ბუნების სოციალურად განპირობებული ფსიქოლოგიური მდგენელი,

რომელიც განსაზღვრავს მისი თვითაღქმის და გარშემომყოფი სამყაროს მიმართ დამოკიდებულების
და ურთიერთობების თავისებურებებს.

პიროვნების თეორიები ასრულებენ ორ ძირითად ფუნქციას: ამხსნელი და წინასწარმეტყველური.

ამხსნელი ფუნქცია უზრუნველყოფს აზრობრივ სქემას, რომელიც საშუალებას იძლევა გაამარტივოს
და ახსნას ადამიანის ქცევა. წინასწარმეტყველური ფუნქცია უზრუნველყოფს ადამიანის ქცევის და
ემოციური რეაგირების პროგნოზირებას.

უნდა აღინიშნოს, რომ პიროვნების ნებისმიერი თეორია თავისი არსით ყოველთვის გონებით არის
განჭვრეტილი და ამიტომ ვერ იქნება „სწორი“ ან „არასწორი“. არ არსებობს პიროვნების
უნივერსალური თეორია, რომელიც ცალსახად ახსნის და იწინასწარმეტყველებს ნებისმიერი
ადამიანის ნებისმიერ სიტუაციაში ქცევას.

განვიხილოთ მრავალი ფსიქოლოგისთვის მეტ-ნაკლებად საინტერესო პიროვნების სამი თეორია:

ბ. ფ. სკინერის დასწავლის ბიჰევიორისტული მიდგომა

მართვის ფსიქოლოგიის თვალსაზრისით, ერთ-ერთი საინტერესო პიროვნების თეორიაა ფ. სკინერის

ბიჰევიორისტული თეორია.

ბერრეს ფრედერიკ სკინერი (Burrhus Frederic Skinner, 1904 – 1990), მეცნიერებათა დოქტორი,
რადიკალური ბიჰევიორისტი. 1947 წ-დან 1974 წლამდე, პენსიაზე გასვლამდე, მუშაობდა ჰარვარდის
უნივერსიტეტში და ცნობილია ქცევის ფსიქოლოგიის სფეროში მრავალი პუბლიკაციით.

163
მართვის ფსიქოლოგია საქართველოს უნივერსიტეტი

ბ.ფ. სკინერი იყო დასწავლის ბიჰევორისტული მიდგომის მომხრე პიროვნების გაგებაში და იკვლევდა
მხოლოდ ადამიანის დაკვირვებად ქცევას. დასწავლის თვალსაზრისით, ის, რასაც ჩვენ „პიროვნებას“
ვეძახით, არის ადამიანის ცხოვრებისეული გამოცდილების და დასწავლის შედეგი. გამოცდილების
ქვეშ იგულისხმება ადამიანის მიერ დაგროვებული ქცევითი მოდელები და ემოციური რეაგირების
ფორმები. დასწავლით ჩვენ ვიღებთ ცოდნას, ვეუფლებით ენას, ვაყალიბებთ ურთიერთობებს,
ღირებულებებს, შიშებს, პიროვნულ თვისებებს და თვითშეფასებას.

სკინერი არ თვლიდა მეცნიერულად და სარგებლის მომტანად მეტისმეტ დაფიქრებას ფსიქიკურ

სტრუქტურებსა და პროცესებზე, რომელიც დაფარულია სადღაც „გონებაში“. მისი აზრით მეცნიერება
უნდა ეყრდნობოდეს მხოლოდ ფაქტებს, რომელიც გარეგნულად ვლინდება და შეიძლება მათი
ემპირული აღრიცხვა.

ასევე, იგი წინააღმდეგი იყო, განსაკუთრებული მნიშვნელობა მიენიჭებინათ, რომ ადამიანის ქცევა
აეხსნათ რაიმე „თავისუფალი“ ნებით“ ან სხვა „ცნობიერი“ მოვლენით. მისი მტკიცებით, კონკრეტული
ადამიანის „თავისუფალი ნებაც“ გამოწვეულია გარემო პირობების ცვლილებით და მასზე
ზეგავლენით.

ამგვარად, სკინერის აზრით, ადამიანები თავისი არსით საკმაოდ რთული არსებები არიან. ისინი
გარემოდან (სოციალური, ფიზიკური და ფსიქოლოგიური) დაპროგრამირებული „მანქანები“ არიან.
ადამიანის ქცევა მთლიანად განპირობებულია გარემოდან მიღებული განმტკიცებით (ფიზიკური,
მატერიალური, სულიერი და სხვა). იგი ამტკიცებდა, რომ „ავტონომიური ადამიანის“ ცნება
გამოიყენება მხოლოდ იმისთვის, რომ ავხსნათ ადამიანის ქცევა, როდესაც სხვა ახსნას ვერ
ვპოულობთ.

პიროვნების ჩამოყალიბებაზე სკინერის შეხედულება ასახულია მის განცხადებაში, რომელშიც იგი

პავლოვის ციტირებას ახდენს: „მართეთ თქვენი გარემო და თქვენ დაინახავთ კანონზომიერებას“
(Skinner, 1956). მისი აზრით, სწორედ გარე სინამდვილე და არა შინაგანი ფსიქიკური პროცესები
რეაგირებენ ძირითადად გარემო პირობებზე და ყალიბდებიან გარემოს ზემოქმედების ზეგავლენით.

მართალია, ამგვარ თვალსაზრისს შეიძლება არ დაეთანხმოს ჩვენი პიროვნების ჰუმანისტური მხარე,

თუმცა, უნდა ვაღიაროთ, რომ პიროვნების აღზრდასა და განვითარებაზე ძირითადად გავლენას
ახდენს დაჯილდოება და დასჯა სხვადასხვა ფორმით. ამასთან ერთად, არ უნდა მოვახდინოთ ამ
ინსტრუმენტების ზედმეტი მატერიალიზება. ჩვილი ბავშვისთვის დედის სიყვარული და ალერსი
ასევე არის დაჯილდოება, ხოლო შეკრული წარბები და ხმის ტონის შეცვლა შეიძლება დასჯა იყოს.
აღზრდის მთელი პროცესი აგებულია სხვადასხვა განმამტკიცებელზე. შესაბამისად, ის თუ როგორ
პიროვნებად ჩამოყალიბდება ადამიანი, დამოკიდებულია მის წარსულ გამოცდილებაზე: რა გარემოში
უხდებოდა ცხოვრება, როგორ რეაგირებდა მათზე და როგორი დამოკიდებულება ჰქონდა საკუთარი
რეაქციების მიმართ.

სკინერი წერდა: „ქცევით ანალიზში ადამიანი განიხილება. როგორც ორგანიზმი, რომელიც ფლობს
შეძენილი ქცევითი რეაქციების მთელ ნაკრებს . . . (იგი)არ არის თვითნაბადი ფაქტორი, იგი არის
ლოკუსი, წერტილი, რომელშიც მრავალი გენეტიკური პირობა და გარემო პირობები ერთინდება
ერთობლივ მოქმედებად. ამასთან ერთად ადამიანი არის უნიკალური. არც ერთ სხვა ადამიანს არა აქვს

164
მართვის ფსიქოლოგია საქართველოს უნივერსიტეტი

იგივე გენეტიკური მონაცემები და პიროვნული გამოცდილება, რომელიც მხოლოდ ამ ადამიანს

გააჩნია. აქედან გამომდინარე, ვერც ერთი სხვა ადამიანი ვერ მოიქცევა ამ ადამიანის მსგავსად. ამიტომ
არ არსებობენ ერთნაირი ადამიანები (Skinner, 1974).

სკინერის თეორიის შესაბამისად, ეფექტური მართვა იგება იმ პრინციპით, რომ ვიპოვოთ

ურთიერთქმედების ოპტიმალური მახასიათებელი ადამიანის ქცევასა და იმ შედეგებს შორის,
რომელიც განამტკიცებს ამ ქცევას. ადამიანის ქცევის პროგნოზირების და პროგრამირებისთვის
საჭიროა გონივრულად ვმართოთ გარე პირობები, რომელშიც ეს ადამიანი ფუნქციონირებს.

სკინერის დასწავლის ბიჰევიორისტული მიდგომის ძირითადი იდეა იმაში მდგომარეობს, რომ

განმამტკიცებელი ქცევა მიისწრაფვის განმეორებისკენ, ხოლო განუმტკიცებელ ან დასჯილ ქცევას
გააჩნია ტენდენცია აღარ განმეორდეს. იმისათვის, რომ უკეთ გავიგოთ დასწავლის სკინერისეული
მიდგომის პრინციპები, განვიხილოთ ქცევის ორი სახესხვაობა: რესპოდენტული და ოპერენტული.

რესპოდენტული ქცევა გულისხმობს სახასიათო რეაქციას, რომელიც გამოწვეულია რაიმე

სტიმულით. ამასთან ერთად, სტიმული ყოველთვის წინ უსწრებს დროში რეაქციას. მაგალითად,
რესპოდენტული ქცევაა თვალის გუგის შევიწროება ან გაფართოება (რეაქცია) კაშკაშა სინათლის
საპასუხოდ (სტიმული). ამ მაგალითში სტიმულსა და რეაქციას შორის ურთიერთდამოკიდებულება
არის უნებლიე და სპონტანური. თუმცა რესპოდენტული ქცევის დასწავლაც არის შესაძლებელი.

ოპერენტული ქცევა განისაზღვრება იმ გარემოებებით, რომელიც მოჰყვება რეაქციას. მართვის

პრაქტიკაში მნიშვნელოვანია:

 თუ შედეგი (ანუ მოვლენა, რომელიც მოჰყვება კონკრეტულ ქცევას) სასურველია

ადამიანისთვის მაშინ მის განმეორების ალბათობა მომავალში გაძლიერდება;
 თუ ქცევის შედეგი არასასურველია ადამიანისთვის ან არ არის განმტკიცებული, მაშინ ქცევის
განმეორების ალბათობა მცირდება.

სკინერს მოჰყავს ოპერენტული დასწავლის არასასურველი მაგალითი, რომელსაც მრავალ ოჯახში

ვხვდებით, სადაც პატარა ბავშვებია. კერძოდ ტირილის ოპერენტული დასწავლა. როდესაც პატარა
ბავშვებს რაიმე სტკივათ ან განიცდიან დისკომფორტს, ისინი იწყებენ ტირილს, რომელსაც
მოჰყვება მშობლის მყისიერი რეაქცია - ყურადღების მიქცევა და რაიმე პოზიტიური
განმამტკიცებლის მიცემა. რამდენადაც, ბავშვისთვის ყურადღება ხდება განმამტკიცებელი
ფაქტორი, ტირილის რეაქცია ხშირად ხდება ბუნებრივად განპირობებული. შემდგომში ბავშვი
ხშირად იწყებს ტირილს მხოლოდ იმისთვის, რომ მიიქციოს ყურადღება.

თანამშრომლობის მსგავსი „ტირილი“, რომელიც ემსახურება არა მარტო პრობლემაზე

ყურადღების მიქცევას, არაედ თვითონ პიროვნებაზე, საკმაოდ ხშირია ორგანიზაციაში. ამიტომ
ხელმძღვანელს უნდა ესმოდეს, რომ მის მიერ განხორციელებული განმტკიცების თავისებურება
განსაზღვრავს მომავალში კონკრეტული რეაქციის გამეორების ან არ გამეორების შესაძლებლობას.
სხვა სიტყვებით რომ ვთქვათ, თუ ხელმძღვანელს არ სურს თანამშრომლის ქცევის განმეორება,

165
მართვის ფსიქოლოგია საქართველოს უნივერსიტეტი

აუცილებელია ეს ქცევა განამტკიცოს თანამშრომლისთვის არასასურველი შედეგით ან საერთოდ

არ განამტკიცოს პოზიტიურად (არ მიაქციოს ყურადღება).

და პირიქით, თუ ხელმძღვანელს სურს, რომ განმეორდეს თანამშრომლის რაიმე კონკრეტული

ქცევა, საჭიროა პოზიტიური განმტკიცება. ეს არ გულისხმობს მხოლოდ მატერიალურ
სტიმულირებას. ეს შეიძლება იყოს თუნდაც ღიმილი, კეთილი სიტყვა ან შექება, რომელიც თავის
მხრივ უნდა შეესაბამებოდეს ქცევის მნიშვნელობას ან ადამიანის მიერ დახარჯულ ძალისხმევას.

ასევე ბიჰევიორიზმში განმტკიცება იყოფა ორ ტიპად: პირველადი და მეორადი.

პირველადი განმტკიცება არის ნებისმიერი მოვლენა ან ობიექტი, რომელსაც თავისთავად გააჩნია

განმამტკიცებელი თვისება. ისინი არ ითხოვენ პირველად ასოციაციებს სხვა
განმამტკიცებლებთან, რათა დაიკმაყოფილონ ბიოლოგიური მოთხოვნილებები. ადამიანისთვის
პირველადი განმამტკიცებელი სტიმულებია: საკვები, წყალი, ფიზიკური კომფორტი და სხვა.
ისინი არ არისნ დასწავლაზე დამოკიდებული.

მეორადი, ანუ პირობითი განმატკიცება არის ნებისმიერი მოვლენა ან ობიექტი, რომლებიც იძენენ
თვისებას, განახორციელონ განმტკიცება პირველად განმამტკიცებელთან ასოციაციის
საშუალებით, რომელიც ორგანიზმის წინარე გამოცდილებით არის განპირობებული. მეორადი
განმამტკიცებელი სტიმულების მაგალითებია: ყურადღება, მიჯაჭვულობა, შექება და ფული.

მაგალითის სახით ხშირად მოჰყავთ „სკინერის ყუთის“ ვირთხა. მას შემდეგ, რაც ვირთხამ ისწავლა
ღილაკზე თათის დაჭერა, რომელიც ავტომატურად იძლეოდა საკვებს, მკვლევარებმა შემოიტანეს
ხმოვანი სიგნალი, რომელიც თან ახლდა საკვების მიწოდებას. მას შემდეგ, რაც განმტკიცდა ეს
სპეციფიკური ოპერენტული კავშირი სასურველ ქცევასა (ღილაკზე თითის დაჭერა) და საკვების
ხმოვან სიგნალთან ერთად მიწოდებას შორის, ვირთხას აღარ აწვდიდნენ ღილაკზე თათის
დაჭერის შემდეგ საკვებს და ხმოვან სიგნალს. შესაბამისად, მას შემდეგ, რაც ვერ მიიღო
განმტკიცება, ვირთხა სულ უფრო იშვიათად აჭერდა თათს ღილაკს, ანუ მიმდინარეობს
ოპერანტული კავშირის ჩაქრობა. ამის შემდეგ, მკვლევრები ისევ იწყებენ ხმოვანი სიგნალის
მიცემას საკვების გარეშე, როდესაც ვირთხა თათს დააჭერს ღილაკს. მიიღეს საინტერესო შედეგი:
მიუხედავად იმისა, რომ აღარ იყო პირველადი განმამტკიცებელი სტიმული (საკვები), ვირთხა
ხვდება, რომ ღილაკზე თათის დაჭერა იწვევს ხმოვან სიგნალს, რომელიც მისთვის კავშირშია ისეთ
სასიამოვნო სტიმულთან, როგორიც საკვებია. ამიტომ იგი აგრძელებს ღილაკზე დაჭერას, რითაც
გარკვეული დროის განმავლობაში ანელებს ჩაქრობას.

სკინერი ამტკიცებდა, რომ ფაქტიურად ნებისმიერი ნეიტრალური სტიმული შეიძლება გახდეს

განმამტკიცებელი, თუ იგი ასოცირებულია სხვა სტიმულებთან, რომელთაც ადრე გააჩნდათ
განმტკიცების თვისება. პირობითი განმტკიცებისთვის დამახასიათებელია, რომ იგი
გენერალიზდება, თუ გაერთიანდება ერთზე მეტ განმამტკიცებელთან.

განმტკიცების თეორიის მნიშვნელოვანი დასკვნა ასეთია: ქცევა, რომელიც ძლიერდება ერთ

სიტუაციაში, მაღალი ალბათობით განმეორდება, როდესაც ადამიანი აღმოჩნდება მის მსგავს
სიტუაციაში. ამიტომ, თანამშრომელთა მოტივაციის ასამაღლებლად, რათა კეთილსინდისიერად

166
მართვის ფსიქოლოგია საქართველოს უნივერსიტეტი

და ხარისხიანად იმუშაონ, ხელმძღვანელმა უნდა შეაქოს და წაახალისოს ნებისმიერ სიტუაციაში,

როდესაც ავლენენ კეთილსინდისიერებას.

დასწავლის რთულ სიტუაციებში, როდესაც სასურველი (ოპერენტული) ქცევა მაშინვე არ

ხორციელდება და მოითხოვს ხანგრძლივ დროს, სკინერმა შეიმუშავა მეთოდი, რომელსაც უწოდა
წარმატებული მიახლოების მეთოდი. მეთოდის არსი მდგომარეობს შუალედური ქცევის
განმტკიცებაში, რომელიც სასურველი ქცევის მსგავსია. სხვა სიტყვებით რომ ვთქვათ, ადამიანის
ყოველ ნაბიჯს წაახალისებენ, რომელსაც სასურველი მიმართულებით დგამს და ამგვარად
ეტაპობრივად უახლოებენ სასურველ ქცევას.

დასჯის შესახებ. ჩვეულებრივ, ტერმინი დასჯა განეკუთვნება ნებისმიერ ავერსიულ სტიმულს

(მათრახის ანალოგი), რომელიც მოჰყვება არასასურველ ქცევას. დასჯის მიზანია ადამიანებმა არ
განახორციელონ რაიმე სახის ქცევა.

როგორც განმტკიცება, ისე დასჯა ხორციელდება ორი საშუალებით: „პოზიტიური“ და

„ნეგატიური“. ეს დამოკიდებულია იმაზე, თუ რა რეაქციას ველით: სასურველი ან არასასურველი
სტიმულის მიღებას (დამატება+) თუ თავიდან აცილებას(-).

განმტკიცება აძლიერებს რეაქციას, დასჯა ასუსტებს. ამასთან ერთად სკინერი არ აღიარებდა

დასჯის ეფექტურობას, რომელიც მხოლოდ ავერსიულ სტიმულს ეფუძნებოდა. ავერსიული
სტიმულის გამოყენებით შეიძლება თანაშრომლებმა გამოავლინონ ნეგატიური გვერდითი
მოვლენები, როგორიც არის შფოთვა, შიში, თავდეჯერებულობის დაკარგვა, თვითპატივისცემის
შემცირება და სხვა.

სკინერი უფრო ეფექტურად თვლიდა სასურველი ქცევის პოზიტიურად განმტკიცებას. თუ

დადგება დასჯის აუცილებლობა, ეს საშუალებას იძლევა დადებითი სტიმულით თავიდან
ავიცილოთ ქცევა. ავერსიული დასჯა მხოლოდ გამოუვალ მდგომარეობაში შეიძლება იქნეს
გამოყენებული.

კვლევების შედეგების მიხედვით, პროფესიული საქმიანობის ეფექტურობაზე სხვადასხვა

განმამტკიცებლის გავლენისთვის განვიხილოთ რამდენიმე პრაქტიკული რეკომენდაცია
თანამშრომელთა მოტივირებისთვის:

 აუცილებელია თანამშრომელთა სასურველი ქცევის განსაზღვრა, დეტალური განხილვა და

აღწერა.
 აუცილებელია შემუშავდეს პოზიტიური (დაჯილდოება) და ნეგატიური (დასჯა)
განმამტკიცებლების მოქნილი სისტემა, რომლებიც გამოყენებული იქნება
თანამშრომელთა ინდივიდუალური თვისებების გათვალისწინებით.
 თანამშრომელთა სასურველი ქცევისთვის აუცილებელია რეგულარულად მოხდეს
პოზიტიური განმტკიცება.
 თუ თანამშრომელი ერთჯერადად გამოავლენს ან ჩაიდენს უმნიშვნელო არასასურველ
ქცევას, მიზანშეწონილია მოხდეს ამ ქცევის იგნორირება ან მისი გაფრთხილება შესაძლო
დასჯის შესახებ.

167
მართვის ფსიქოლოგია საქართველოს უნივერსიტეტი

 თუ თანამშრომელი განმეორებით გამოავლენს არასასურველ უმნიშვნელო ქცევას, საჭიროა

უარყოფითი განმამტკიცებლის გამოყენება (დადებითი სტიმულის მოხსნა: პრემიის ან
პრივილეგიის).
 თუ თანამშრომელი სისტემატურად ავლენს არასასურველ ქცევას ან ახორციელებს
მნიშვნელოვან დარღვევას, საჭიროა პოზიტიური დასჯის გამოყენება (საყვედურები,
ჯარიმა ან სხვა).
 ქცევასა და განმტკიცებას შორის უნდა იყოს ხანმოკლე პერიოდი.

მოტივაციის კონცეფცია ა. მასლოუს პიროვნების ჰუმანისტურ თეორიაში

მასლოუს მოტივაციური კონცეფცია ერთ-ერთი ყველაზე პოპულარული თეორიაა მოტივაციურ

თეორიებს შორის.

პიროვნების ჰუმანისტური თეორია შეიმუშავეს მეცნიერთა ჯგუფმა მასლოუს ხელმძღვანელობით.

აბრაჰამ ჰაროლდ მასლოუ (Abraham Harold Maslow, 1908 – 1970), მეცნიერებათა დოქტორი.

პიროვნების ჰუმანისტური თეორია ძირითადად შემუშავდა სკინერის ბიჰევიორისტული თეორიის

საპირისპიროდ.

ბიჰევიორისტული მიდგომისგან განსხვავებით, ჰუმანისტური მიდგომის მიხედვით, ადამიანი

განხილულია როგორც მოაზროვნე არსება, რომელიც თვითონ იღებს გადაწყვეტილებას და
თავისუფალია ქცევის არჩევანში. როგორც ჟ.პ. სარტრმა თქვა „ადამიანი არის ის, რომელმაც შექმნა
საკუთარი თავი“.

ა. მასლოუს პიროვნების ჰუმანისტური თეორიის ცენტრია მოტივაციური პროცესები. ავტორი

ადამიანს აღწერდა, როგორც „სურვილის მქონე არსება“, რომელიც იშვიათად აღწევს სრული
დაკმაყოფილების მდგომარეობას. ადამიანის მოტივაციურ სისტემას იგი ადარებდა „ფსიქოლოგიურ
ჩონჩხს“, რომელსაც სხეულის ჩონჩხის ანალოგიით ეყრდნობა ადამიანის ფსიქიკური აქტივობები.
სრულფასოვნად ფუნქციონირებული ადამიანის ცხოვრებას, მასლოუს მიხედვით, ახასიათებს ის, რომ
ადამიანს ყოველთვის გააჩნია რაღაცის მოთხოვნილება და რაღაცისკენ მიისწრაფვის. თუ
დაკმაყოფილებულია ერთი მოთხოვნილება, სხვა მოთხოვნილება იჩენს თავს და მისი
დაკმაყოფილებისკენ მიმართავს ჩვენს ყურადღებას და ძალისხმევას. მისი დაკმაყოფილების შემდეგ,
კიდევ სხვა მოთხოვნილება იჩენს თავს. თავისთავად მოთხოვნილებები ნეიტრალურია. ისინი ვერ
იქნებიან კეთილები ან ბოროტები. სხვა ადამიანების მიმართ სიკეთე და ბოროტება ვლინდება იმით,
თუ როგორ რეალიზდება კონკრეტული მოთხოვნილებები კონკრეტული ადამიანის ქცევებით.

მასლოუს ჰუმანისტური თეორიის კონტექსტში თანამშრომელთა ეფექტური მართვა და

პროფესიონალების პიროვნული აღზრდა დამოკიდებულია თანამშრომელთა წამყვანი მოტივაციების
ცოდნის რაციონალურ გამოყენებაზე მენეჯერის მხრიდან და მათი მხარდაჭერა.

მასლოუმ ერთმანეთისგან განასხვავა ბაზისური მოთხოვნილებები და მეტა-მოთხოვნილებები,

რომლებიც უკვე განვიხილეთ მოტივაციური თეორიების ნაწილში. გავიხსენოთ მისი კომპონენტები:
1. ფიზიოლოგიური მოთხოვნილება; 2. უსაფრთხოების და თავდაცვის მოთხოვნილება; 3.

168
მართვის ფსიქოლოგია საქართველოს უნივერსიტეტი

სოციალური მოთხოვნილება; 4. პატივისცემის და აღიარების მოთხოვნილება; 5. თვითგამოხატვის და

თვითაქტუალიზაციის მოთხოვნილება.

მასლოუს თეორიის მიხედვით ბაზისური მოთხოვნილებები ორგანიზებულია იერარქიულად, რათა

უფრო მაღალი მოთხოვნილებების აქტუალიზირება მოახდინოს.

ადამიანები ცხოვრობენ არა მარტო მოთხოვნილებებით. ეს მოთხოვნილებები გარდაიქმნება

მოტივებად, რითაც ადამიანი განსხვავდება ცხოველებისგან.

მოტივი - ქცევის და ადამიანის საქმიანობის აღმძვრელი მიზეზი, რომელიც აღმოცენდება

მოთხოვნილებების და ცხოვრებისეული გამოცდილებების ზემოქმედებით, რომელსაც
ადამიანისთვის სასურველი კეთილდღეობების სახე აქვს.

ადამიანის ქცევითი აქტი შეიძლება დეტერმინირებული იყოს მრავალი მოტივით. ადამიანი ჭამს,
რათა დაიკმაყოფილოს შიმშილის მოთხოვნილება, თუმცა ეს არ არის ერთადერთი მიზეზი. ასევე იგი
ჭამს იმიტომ, რომ მიისწრაფვის კომფორტისკენ და უსაფრთხოებისკენ, ან უბრალოდ რესტორანშია
მეგობრებთან ერთად, ან ჭამს იმიტომ, რომ დაიკმაყოფილოს ან კომპენსირება გაუკეთოს სხვა
მოთხოვნილებებს. ადამიანი მუშაობს არა მარტო იმისათვის, რომ გამოიმუშავოს ფული ან რაიმე სხვა
ჯილდო მიიღოს. ასევე, ყველა ქცევასაც არ განსაზღვრავს მოტივი. არსებობს ქცევის სხვა
დეტერმინანტებიც. მაგ. გარემო. ამიტომ, საბაზო მოთხოვნილებების ცოდნა, რომლებიც ზოგადად
ახასიათებს ადამიანებს, არც თუ ისე ბევრს გვაძლევს იმაში, რომ გავუგოთ სხვა ადამიანს, თუ
როგორია მისი ცხოვრებისეული მოტივები, ღირებულებები და მისწრაფებები. აქტუალური
მოთხოვნილება შეიძლება ერთნაერი ჰქონდეს ორ ადამიანს, თუმცა შესაძლოა განსხვავებული
მოტივები ედოს საფუძვლად. შესაძლოა ერთმა ადამიანმა თვითაქტუალიზაციის მოთხოვნილების
რეალიზება მოახდინოს საზოგადოებისთვის სასარგებლო საქმიანობით, ხოლო მეორემ ასოციალური
ქცევით. მაგალითისთვის განვიხილოთ სხვა განზოგადოებული მოტივები:

 წარმატების მიღწევის მოტივი - ადამიანის მისწრაფება მიაღწიოს წარმატებას სხვადასხვა

საქმიანობაში, განსაკუთრებით კონკურენციის დროს.
 წარუმატებლობის თავიდან აცილების მოტივი - ადამიანის მისწრაფება, ნებისმიერ
სიტუაციაში მოიქცეს იმგვარად, რომ თავიდან აიცილოს წარუმატებლობები, განსაკუთრებით
მაშინ, როდესაც მისი საქმიანობის შედეგებს აფასებენ სხვა ადამიანები.
 პროსოციალური მოტივები - სხვა ადამიანების მიზანმიმართული და შეგნებული დახმარების
მოტივი.
 დანაშაულის ჩადენის მოტივი - დანაშაულებრივი ქცევის შინაგანი აღმძვრელი მიზეზი.

ამიტომ, როდესაც ვცდილობთ ავხსნათ და ვიწინასწარმეტყველოთ კონკრეტული ადამიანის

ქცევა, საჭიროა ვიცოდეთ არა მარტო მისი აქტუალური მოთხოვნილებები, არამედ ისიც, თუ
როგორ არიან ეს მოთხოვნილებები წარმოდგენილი მოტივაციურ სისტემაში, რომელიც მის პირად
გამოცდილებაზეა დამოკიდებული.

თავის მოტივაციურ თეორიაში ა. მასლოუმ ადამიანების მოტივები ორ კატეგორიად დაჰყო:

დეფიციტური მოტივები და ყოფითი მოტივები. დეფიციტური მოტივები მიმართულია

169
მართვის ფსიქოლოგია საქართველოს უნივერსიტეტი

არსებული პირობების შეცვლაზე, რომლებიც აღიქმებიან, როგორც უსიამოვნო,

მაფრუსტრირებელი ან დაძაბულობის გამომწვევი.

ყოფით ანუ მეტა-მოტივებს გააჩნიათ შორს მიმავალი მიზნები, რომლებიც დაკავშირებულია

ადამიანის მისწრაფებასთან, ხორცი შეასხან თავიანთ შესაძლებლობებს. ეს არის ზრდის მოტივი.
ამასთან ერთად, ზრდის მოტივი გულისხმობს არა იმდენად დეფიციტური მდგომარეობის
აღდგენას, რომელიც დაკავშირებულია დაძაბულობის მდგომარეობის მოხსნასთან, არამედ
ძირითადად მიმართულია დაძაბულობის გაზრდისკენ. მაგალითად, თანამშრომელი, რომელიც
ირჩევს უფრო რთულ სამუშაოს, რადგან ცდილობს გაიფართოვოს პროფესიული კვალიფიკაცია,
მას გააჩნია მეტა-მოტივაცია. მასლოუს აზრით მეტა-მოტივები იძენენ აქტუალობას ძირითადად
მას შემდეგ, რაც ასეთუ ისე დაკმაყოფილებულია დეფიციტური მოტივები. მეტა-მოტივები
შეიძლება იყოს საკმაოდ მყარი და მნიშვნელოვნად განსაზღვრავდეს ადამიანის საქმიანობას და
ქცევებს. მასლოუს მიხედვით, მეტა-მოტივებს არ გააჩნიათ იერარქია, ისინი ერთდროულად
ძლიერები არიან და შეიძლება შეენაცვლონ ერთმანეთს. თუმცა, იგი ამტკიცებდა, რომ მეტა-
მოტივაცია შეუძლებელია მანამ, სანამ ადამიანი არ დაიკმაყოფილებს დეფიციტურ
მოთხოვნილებებს. ამასთან ერთად, მეტა-მოტივები უნდა რეალიზდეს ადამიანის მიერ ისევე,
როგორც სხვა მოთხოვნილებები, თუ სურს შეინარჩუნოს ფსიქიკური ჯანმრთელობა და მიაღწიოს
მაქსიმალურ შესაძლებლობებს. ამიტომ, თავის თეორიაში მან გამოჰყო ცალკე კლასტერი - მეტა-
მოთხოვნილებები.

მასლოუ თვლიდა, რომ ადამიანთა უმრავლესობა მეტამოტივირებული ხდება იმიტომ, რომ მეტა-
მოთხოვნილებები დეფიციტურისგან განსხვავებით, ყოველთვის არ განიცდება, როგორც
გაცნობიერებული სურვილი. შესაბამისად, ადამიანი ყოველთვის ვერ აცნობიერებს, რომ მისი
მოთხოვნილებები დეპრივირებულია. მაგრამ, მიუხედავად იმისა, განიცდის თუ არა ადამიანი
უშუალოდ მეტა-მოთხოვნილებებს, იგი გავლენას არ ახდენს იმ ფაქტზე, რომ მისი
დაუკმაყოფილებლობა ზღუდავს ჯანმრთელი პიროვნების ზრდას და ფუნქციონირებას. ამასთან
ერთად, მეტა-მოთხოვნილებების ფრუსტრაციამ შეიძლება გამოიწვიოს ფსიქიკური დაავადება,
რომელსაც მასლოუ აღწერდა, როგორც მეტა-პათოლოგიას, რომელიც ვლინდება ისეთ
მდგომარეობებში, როგორიც არის აპათია, გაუცხოვება, დეპრესია და ცინიზმი. იგი ვარაუდობდა,
რომ მრავალრიცხოვანი სიმპტომები, რომლებიც ზედმეტ მოხმარებასთან არიან დაკავშირებული,
ასევე მოწმობენ მეტა-პათოლოგიას. ესენი არიან ისეთი სიმპტომები, რომლებიც მიისწრაფვიან
იცხოვრონ დღევანდელი დღით, არა აქვთ უნარი უყვარდეთ ვინმე, არა აქვთ სურვილი დაინახონ
რამე ღირებული ცხოვრებაში; არაეთიკური ქცევა და სხვა.

ადამიანი, რომელიც იტანჯება მეტა-პათოლოგიით, ხშირად თვითონ ვერ ამჩნევს ამას, თუმცა
შეიძლება გრძნობდეს ბუნდოვნად, რომ რაღაცა აკლია ცხოვრებაში. მაგ. ისეთი
მეტაღირებულებების უარყოფამ, როგორიც არის „ჭეშმარიტება რეალობაა“, შეიძლება ადამიანი
ეჭვიანად აქციოს. ხოლო ადამიანს, რომელსაც არ გააჩნია კოგნიტური მეტა -მოთხოვნილებები ან
უარყოფს მათ, განიცდის ჯანმრთელი ცნობისმოყვარეობის შესუსტებას.

მასლოუს მოჰყავს სპეციფიკური მეტა-პათოლოგიების მაგალითები, როგორც მეტა-

მოთხოვნილებების ფრუსტრაციის შედეგები:

170
მართვის ფსიქოლოგია საქართველოს უნივერსიტეტი

 უნდობლობა, ცინიზმი, სკეპტიციზმი;

 ვულგარულობა, მოუთმენლობა, უგემოვნებობა;
 საკუთარი „მე“-ს განცდის და ინდივიდუალობის დაკარგვა;
 სიბრაზე, ცინიზმი, კანონების არ აღიარება, ტოტალური ეგოიზმი;
 პასუხისმგებლობის სხვაზე გადატანა;
 ცხოვრების აზრის დაკარგვა, უმწეობა, უაზრობა.

მასლოუს მიხედვით, მეტა-მოტივირებული ადამიანები დაინტერესებულები არიან იმით, თუ რა

ხდება სამყაროში, ღია არიან ახალი ცოდნისთვის.

მან თვითაქტუალიზირებული ადამიანების ფართო გამოკვლევა ჩაატარა, რათა გამოერკვია, რა

მახასიათებლებით განსხვავდებიან ადამიანთა უმრავლესობისგან. როდესაც ამ ჯგუფის განსაზღვრას
ცდილობდა, აღმოაჩინა, რომ ისინი იშვიათობას წარმოადგენენ. თვითაქტუალიზირებული
ადამიანების რიცხვში შედიოდნენ ზოგიერთი ისტორიული პერსონაჟი (ლინკოლნი, ჯეფერსონი,
უიტმენი, ბეთხოვენი და სხვა), თანამედროვე ცნობილი ადამიანები (რუზველტი, ეინშტეინი, და
სხვა), ასევე მასლოუს ზოგიერთი მეგობარი და ნაცნობი. მიღებული მონაცემების ანალიზის შედეგად
მასლოუმ აღწერა თვითაქტუალიზირებული ადამიანების ზოგადი მახასიათებლები, რომელთა
შორის ის არის, რომ ეს ადამიანები: ორიენტირებულები არიან რეალობაზე, მას გააჩნია საკუთარი
თავის და სხვების მიმღებლობა, ასევე ბუნებრივ გარემოს იღებენ ისეთად, როგორიც ის არის; არიან
გარკვეულწილად განმარტოებისკენ მიდრეკილი; პრობლემაზე ცენტრირებულნი და არა საკუთარ
თავზე. მათ მიერ ადამიანების ან საგნების და მოვლენების შეფასება არ არის სტერეოტიპული; არიან
დამოუკიდებლენი; უმრავლესობას ახასიათებდათ მისტიური ან სულიერი განცდები, მაგრამ არა
აუცილებლად რელიგიური; ისინი საკუთარ თავს კაცობრიობასთან აიგივებენ, ახლობელ და
საყვარელ ადამიანებთან აქვთ მჭიდრო, ემოციური, არაზედაპირული ურთიერთობები; ისინი
ერთმანეთში არ ურევენ მიზნებს და საშუალებებს; მათი იუმორის გრძნობა არააგრესიულია, არამედ
ფილოსოფიურია; გააჩნიათ დიდი შემოქმედებითი რესურსები; ისინი არ ეგუებიან გარემოს და
უპირატესობა აქვთ მასზე.

დღეს თანამშრომელთა სტიმულირებისთვის საბაზისო მოთხოვნილებების დაკმაყოფილების

საშუალებით, გვთავაზობენ და იყენებენ შემდეგ მეთოდებს:

სოციალური მოთხოვნილებების დაკმაყოფილება:

 თანამშრომელთა პროფსიული ურთიერთობების შესაძლებლობების უზრუნველყოფა;

 კოლექტივში გუნდური სულისკვეთების ჩამოყალიბება;
 საზოგადოებრივი გაერთიანებების, ასევე არაფორმალური ჯგუფების ჩამოყალიბების
სტიმულირება;
 თანამშრომლებთან პერიოდული შეკრებების ჩატარება;

პატივისცემის მოთხოვნილებების დაკმაყოფილება:

 შესაბამის თანამშრომელს შევთავაზოთ მნიშვნელოვანი და საპასუხისმგებლო დავალება;

 წავახალისოთ თანამშრომლები საუკეთესო შედეგებისთვის (არა მარტო მატერიალური,
მადლობა, სიგელი და სხვა);

171
მართვის ფსიქოლოგია საქართველოს უნივერსიტეტი

 თანამშრომელთა ჩართვა ამოცანის დასახვასა და გადაწყვეტილებების მიღებაში;

თვითაქტუალიზაციის მოთხოვნილების დაკმაყოფილება:

 თანამშრომლების სამუშაოსადმი შემოქმედებითი მიდგომის წახალისება;

 თანამშრომლებისთვის დამატებითი მოვალეობების დელეგირება;
 თანამშრომელთა კვალიფიკაციის ამაღლების და გადამზადების ინსტიტუტის შექმნა;
 თანამშრიმელთა გამჭვირვალე „კარიერული კიბის“ სისტემის შექმნა.

ჯ. კელის პიროვნების თეორიის კოგნიტური კონსტრუქტები

მართვის ფსიქოლოგიის თვალსაზრისით, კიდევ ერთი საინტერესო პიროვნების თეორიაა ჯ. კელის

კოგნიტური თეორია. კელიმ ერთ-ერთმა პირველმა მიიჩნია მნიშვნელოვნად ადამიანის კოგნიტური
პროცესები, რომლებიც განაპირობებენ გარშემორტყმული სინამდვილის აღქმის თავისებურებებს.

ჯორჯ ალექსანდრე კელი, მეცნიერებათა დოქტორი, პროფესორი 1946-1965 წწ მუშაობდა ოჰაიოს

სახელმწიფო უნივერსიტეტის (აშშ) კლინიკური ფსიქოლოგიის განყოფილების დირექტორად. 195
წლიდან იყო ბრანდეის უნივერსიტეტის პროფესორი.

ჯ. კელის პიროვნების კოგნიტური თეორია ძირითადად აგებულია პიროვნების ფენომენოლოგიურ

გაგებაზე, რომლის არსი მდგომარეობს იმაში, რომ ადამიანი საკუთარ თავს განიხილავს ისეთად,
როგორსაც აღიქვამს თავს, ხოლო გარე მოვლენებსა და ადამიანებს მისთვის აქვს ის ფსიქოლოგიური
მნიშვნელობა, როგორებიც არიან ისინი მის წარმოდგენაში.

ეს კონცეფცია ძირითადად ეფუძნება ეკზისტენციალების ხედვას, რომლებიც ამტკიცებენ, რომ

ერთადერთი „რეალობა“ არის სუბიექტურად პიროვნული რეალობა. სხვა სიტყვებით, რომ ვთქვათ
ადამიანის გრძნობები არ არის ობიექტური რეალობის პირდაპირი ასახვა, არამედ მისი ამ რეალობის
სუბიექტური ინტერპრეტაციაა.

კელის აზრით, ობიექტური რეალობა არსებობს, თუმცა სხვადასხვა ადამიანი მას განსხვავებულად
აღიქვამს. რამდენადაც ფაქტები და მოვლენები თითოეული ადამიანისთვის ფსიქოლოგიურად
მხოლოდ მის ცნობიერებაში არსებობს, კიდევ სხვა საშუალებებია მათი ახსნისა.

ამ მიდგომას ხშირად ადარებენ არისტოტელეს ფილოსოფიურ პრინციპებს. არისტოტელე პირველ

ადგილზე აყენებს იგივეობის პრინციპს “A” არის “A”. საგანს ყველა ადამიანი ერთნაირ
ინტერპრეტაციას უკეთებს. მაგალითად ქუჩის მეორე მხარეს დაბმული ვირი ყველასთვის ვირია,
დამოუკიდებლად იმისა, თუ ვინ უყურებს მას. აქედან გამომდინარეობს, რომ სოციალური რეალობის
ფაქტები ყველასთვის ერთი და იგივეა.

კელის კონცეფციის თანახმად „A” არის ის, რასაც ინდივიდი ახსნის, როგორც „A”-ს. ქუჩის მეორე
მხარეს დაბმული რეალური ვირი ადამიანის ცნობიერებაში იარსებებს, როგორც ვირი და გამოიწვევს
შესაბამის დამოკიდებულებას მის მიმართ მხოლოდ იმ შემთხვევაში თუ ადამიანი აღიქვამს მას,
როგორც ვირს და არა როგორც ცხენს. ე.ი. რელობა არის ის, რასც ჩვენ ვთვლით რეალობად. ფაქტები
ყოველთვის შეიძლება განვიხილოთ სხვადასხვა თვალსაზრისით.

172
მართვის ფსიქოლოგია საქართველოს უნივერსიტეტი

კელის თეორიის მიხედვით, ეფექტური მართვა შესაძლებელია თანამშრომელთა

მსოფლმხედველობის მართვის საშუალებით, კერძოდ, მათ სამყაროს ხედვაში უნდა ჩამოუალიბდეთ
აუცლებელი ღირებულებები, ნორმები და სასურველი ქცევის მოდელები.

ამასთან ერთად მნიშვნელოვანია გვესმოდეს, რომ ხელმძღვანელი სუბიექტური რეალობა ასე თუ ისე
განსხვავებული იქნება თანამშრომლების სუბიექტური რეალობისგან. იმისთვის რომ ხელმძღვანელმა
გაიგოს კონკრეტული ადამიანის ქცევა, საჭიროა ამ ადამიანის სუბიექტური რეალობის აღქმის
შესწავლა. თუ გვინდა ავხსნათ თუ რატომ ახორციელებს ადამიანი სტაბილურად ამა თუ იმ ქცევას,
უნდა შევეცადოთ, რამდენადაც ეს შესაძლებელი იქნება, ჩავწვდეთ მის შინაგან სამყაროს, გავიგოთ
რას ფიქრობს და გრძნობს. კოგნიტური თეორიის თანახმად, მხოლოდ კონკრეტული ადამიანის
სუბიექტური გამოცდილება არის მისი ქცევის ახსნის გასაღები. ამავე დროს, თანამშრომლებიც არ
არიან ტელეპატები და მათ სჭირდებათ იმის გაგება, თუ რას მოითხოვს მათგან ხელმძღვანელი.

პიროვნებასთან მიმართებაში კელიმ გამოყო ძირითადი პოსტულატი: „პიროვნული პროცესები არის

ფსიქიკაში არხების გაჭრა, რომლებშიც ადამიანი პროგნოზირებას უკეთეს მოვლენებს“.

გამოთქმა „პიროვნული პროცესები“ გულისხმობს, რომ ადამიანი არის ორგანიზმი, რომელიც

მუდმივად ვითარდება. გამოთქმა „არხების გაჭრა“ ნიშნავს, რომ ადამიანის ქცევა შედარებით
სტაბილურია დროში და სხვადასხვა სიტუაციაში, თუმცა ამავე დროს შეზღუდულია მისი წარსული
გამოცდილებით. ეს ნიშნავს, რომ ადამიანისთვის ყოველთვის უფრო მარტივია რეაგირება მოახდინოს
გარეგან სტიმულებსა და სიტუაციებზე მისთვის უკვე ნაცნობი გზებით, ვიდრე გამოიმუშაოს რაღაც
ახალი. და ბოლოს, გამოთქმა „მოვლენების პროგნოზირება“ ასახავს პროგნოსტულ და მოტივაციურ
მახასიათებლებს, რომლებიც კოგნიტური თეორიებისთვის არის დამახასიათებელი.

კელის კოგნიტური თეორიის მნიშვნელოვანი კომპონენტია პოსტულატი, რომ ადამიანი არ არის

უბრალოდ პასიური ორგანიზმი, რომელიც რეაგირებს გარე გამღიზიანებლებზე, არამედ არსებითად
იგი არის მკვლევარი, რომელიც მიისწრაფვის გაიგოს, იწინასწარმეტყველოს და ახსნას
გარშემორტყმული სამყარო, რათა ეფექტურად იურთიერთქმედოს მასთან. მეცნიერის მსგავსად,
ადამიანი ცდილობს ახსნას სინამდვილე, რათა ისწავლოს მოვლენების განჭვრეტა, რომლებიც
გავლენას ახდენენ მის ცხოვრებაზე.

ავტორმა ადამიანები შეადარა მკვლევრებს, რომლებიც შეიცნობენ სინამდვილეს იმგვარად, რომ

აყალიბებენ ჰიპოთეზებს და აკვირდებიან დადასტურდება ეს ჰიპოთეზა თუ არა. მაგალითად,
როდესაც მუშაკებს უნიშნავენ ახალ ხელმძღვანელს, ისინი პირველივე ინფორმაციის მიღებისთანავე
იწყებენ ჰიპოთეზების აგებას, მკაცრი იქნება თუ ლოიალური ხელმძღვანელი. შემდგომში ისინი
ცდილობენ მოიქცნენ თავიანთ ჰიპოთეზის შესაბამისად, ამოწმებენ რა მის ჭეშმარიტებას.

კელის კონცეფციაში ადამიანების, როგორც მკვლევრების განხილვა ორი ვარაუდის საშუალებას

იძლევა: 1. ადამიანები თავიანთ საქმიანობაში ორიენტირებულები არიან მომავალზე და არა წარსულ
და აწმყო მოვლენებზე. მათთვის მნიშნელოვანია არა მარტო ის, თუ რა მოხდა, არამედ პირველ რიგში
ის, თუ რა გავლენას მოახდენს იგი მომავალზე. რა მნიშვნელობა ექნება ამას მათთვის. სწორედ
მომავალზე ფიქრობს აქტიურად მოქმედი ადამიანი და არა წარსულზე. 2. ადამიანები არ რეაგირებენ
გარე მოვლენებზე პასიურად, არამედ მათ გააჩნიათ უნარი აქტიურად ჩამოაყალიბონ თავიანთი

173
მართვის ფსიქოლოგია საქართველოს უნივერსიტეტი

წარმოდგენები ამ მოვლენებზე. სხვა სიტყვებით რომ ვთქვათ, ადამიანისთვის დროის ყოველ

მომენტში მნიშვნელობა აქვს არა იმდენად გარე გამღიზიანებელს (ანუ თვითონ მოვლენას), არამედ
პირველ რიგში ამ მოვლენის მისეულ ინტერპრეტაციას, რომელიც იწვევს ადამიანის შესაბამის
დამოკიდებულებას ამ მოვლენის მიმართ.

ასევე კელიმ ახსენა მთელი რიგი საინტერესო დასკვნები ძირითადი პოსტულატიდან. განვიხილოთ
რამდენიმე მათგანი, რომლებიც გარკვეულწილად სასარგებლოა მმართველობით ურთიერთობებში.

 დასკვნა ინდივიდუალობის შესახებ. ადამიანები ერთმანეთისგან განსხვავდებიან იმით, თუ

როგორ ინტერპრეტაციებს უკეთებენ მოვლენებს. თითეული ადამიანი სინამდვილეს უყურებს
საკუთარი პიროვნული გამოცდილებიდან.
 დასკვნა არჩევანზე. არჩევანის სიტუაციაში ადამიანი ირჩევს თავისთვის საუკეთესო
ალტერნატივას, რომელსაც მრავალი ალტერნატივიდან გამოარჩევს თავისი სუბიექტური
გამოცდილებით.
 დასკვნა ერთიანობაზე. მეთევზე მეთევზეს შორიდან ცნობს - ასე შეიძლება ამ დასკვნის
ილუსტრირება მეტაფორულად. თუ ორი ადამიანი იზიარებს შეხედულებებს სამყაროს
შესახებ (ე.ი. მათ აქვთ ინტერპრეტირების მსგავსი პიროვნული გამოცდილება), ალბათ ისინი
ერთნაირად მოიქცევიან. ამასთან აუცილებელია შევნიშნოთ, რომ ადამიანები იმიტომ კი არ
ჰგვანან ერთმანეთს, რომ მათ ერთნაირი მოვლენები განიცადეს ცხოვრებაში ან მათი ქცევაა
მსგავსი. იმიტომ რომ ამ მოვლენებს მათთვის აქვს დახლოებით ერთნაირი ფსიქოლოგიური
მნიშვნელობა.
 დასკვნა მეგობრობაზე. იმისათვის, რომ ნაყოფიერი ურთიერთობა გქონდეს სხვა ადამიანთან,
აუცილებელია გაიგო და ინტერპრეტაცია გააკეთო ისე, როგორც ის მეორე აღიქვამს სამყაროს.

კელიმ და მისმა მეგობრებმა ჩაატარეს რიგი კვლევები, რათა შეესწავალათ ადამიანებს შორის
მეგობრობისა და ურთიერთგაგების ჩამოყალიბების თავისებურებები. ძირითადი საკითხი იყო:
როგორ ვითარდება მეგობრული ურთიერთობები და რა მიზეზით წყდება ისინი?

კვლევაში შემოიტანეს ჰიპოთეზა, რომ ადამიანები სამყაროს ერთნაირი აღქმით, დიდი

ალბათობით, უფრო მეტად მიაქცევენ ერთანეთს ყურადღებას და ბოლოს შესაძლებელია
დამეგობრდნენ კიდეც, ვიდრე ის ადამიანები, რომლებიც განსხვავებულად აღიქვამენ სამყაროს.
ჰიპოთეზის შესამოწმებლად მკვლევრებმა საერთო საცხოვრებელში მცხოვრებ კოლეჯის
სტუდენტებს მიცეს რამდენიმე ტესტი, რომლითაც გაზომეს სხვადასხვა პიროვნული თვისებები.
ცდის პირები ასევე მიუთითებდნენ, თუ რამდენად მტკიცე ურთიერთობა ჰქონდათ კვლევის სხვა
მონაწილეებთან.

ამის შემდეგ მკვლევრები წელიწადში ორჯერ ზომავდნენ, თუ როგორ ვითარდებოდა მათ შორის
მეგობრობა. შედეგებმა აჩვენეს, რომ პიროვნული კონსტრუქტების მსგავსება არ იძლეოდა
მეგობრობის ჩამოყალიბების პროგნოზს პირველი შეხვედრის დროს ან სამი თვის შემდეგ.
მკვლევრებმა ივარაუდეს, რომ მეგობრების არჩევა აკადემიური წლის დასაწყისში ძირითადად
ეფუძნება პიროვნული თვისებების გაცნობიერებულ მსგავსებას და რომ ეს აშკარა მსგავსება სულ
უფრო ნაკლებ გავლენას ახდენს იმის მიხედვით თუ რამდენად მეტს იგებენ სტუდენტები

174
მართვის ფსიქოლოგია საქართველოს უნივერსიტეტი

ერთმანეთის კოგნიტური კონსტრუქტების შესახებ. სხვაგვარად რომ ვთქვათ, თავდაპირველად

ადამიანები მიმზიდველები არიან პიროვნული თვისებების გარეგანი გამოვლენის გამო, მაგრამ
მას შემდეგ რაც ისინი საკმაოდ კარგად გაიცნობენ ერთმანეთს, გადამწყვეტი მნიშვნელობა ენიჭება
იმას, თუ რამდენად იზიარებენ ერთმანეთის მსოფლმხედველობას გარშემორტმული
სინამდვილის შესახებ.

ამგვარად დადგინდა, რომ პირველად ჩამოყალიბებული მეგობრული ურთიერთობები სუსტდება,

თუ აღმოჩნდება რომ მათ განსხვავებული შეხედულებები აქვთ მნიშვნელოვან საკითხებთან
დაკავშირებით. კონსტრუქტების მსგავსების ეფექტი მეგობრობის ჩამოყალიბების დროს
შესაძლოა არ გამოვლინდეს მანამ, სანამ ეს ადამიანები ახლოს არ გაიცნობენ ერთმანეთს.

კელის მიერ ჩატარებული კვლევის შედეგები დღეს აქტიურად გამოიყენება პროფესიული

გუნდების ჩამოყალიბებისთვის. იგი აღნიშნავდა, რომ თითეული ადამიანი უნიკალურია და
განსხვავებულად აღიქვამს სამყაროს, განსხვავებულად აფასებს საკუთარ ქცევას და სხვა
ადამიანების ქცევას. ამ აღქმებს, წარმოდგენებსა და ღირებულებებს შორის განხვავება ზოგჯერ
ხდება ფაქტორი, რომელიც ართულებს ურთიერთგაგებას და თანხმობის მიღწევას. სხვა ადამიანის
სამყაროს სურათის გაგება გვეხმარება ეფექტური ურთიერთობა დავამყაროთ მასთან.

მეტაფორული მოდელების „რუკის“ და „ტერიტორიის“ შედარება, რომელიც ეფუძნება კელის

კოგნიტურ კონცეფციას, ფართოდ გამოიყენება თანამედროვე ფსიქოლოგიურ პრაქტიკაში, რათა
აღიწეროს განსხვავება ადამიანის მიერ სამყაროს წარმოდგენის და თვითონ ამ სამყაროს შორის
განსხვავების დასანახად. თუ „ტერიტორიას“ ვუწოდებთ ჩვენ გარშემო არსებულ სამყაროს, მაშინ
კოგნიტური რუკა არის ადამიანის წარმოდგენა ამ სამყაროს შესახებ. მნიშვნელოვანია გვესმოდეს
„რუკა“ არ არის „ტერიტორია“ და ჩვენი წარმოდგენები სამყაროს შესახებ არ არის თვითონ
სამყარო, არამედ მისი პროექციაა ჩვენს წარმოდგენაში. ამასთან ერთად ერთადერთი „რეალობა“,
რომელიც ცნობილია ნებისმიერი ადამიანისთვის, ეს არის სუბიექტური, პირადი რეალობა.

არ არსებობს ერთნაირი კოგნიტური რუკა ისევე, როგორც არ არსებობს ერთანირი ადამიანი.

მაგრამ, რადგან ადამიანების ცხოვრებაში ბევრი რამ არის მსგავსი სხვადახვა ადამიანის
წარმოდგენებშიც არის მსგავსი ელემენტები. ეს გვაძლევს საშუალებას გავუგოთ ერთმანეთს.
თუმცა ნაკლებად ეფექტურია მცდელობა, ავხსნათ სხვა ადამიანის ქცევა, თუ არ შევეცდებით
გავიგოთ მისი სამყაროს სურათი, მაშინაც კი თუ თვლით, რომ თქვენი უფრო ზუსტი და სანდოა.

ბოლოს უნდა ავღნიშნოთ, რომ მმართველობით პრაქტიკაში არა აქვს დიდი მნიშვნელობა
შევაფასოთ სხვა ადამიანების კოგნიტური რუკა, როგორც კარგი ან ცუდი. უმჯობესია გვესმოდეს
თუ რამდენად ეფექტურად აძლევენ ადამიანს საშუალებას გაიგოს სამყარო, მოახდინოს მასზე
რეაგირება და გადარჩეს.

ამავე დროს ხელმძღვანელს უნდა ესმოდეს, რომ რაც არ უნდა მოხდეს და რაც არ უნდა გავაკეთოთ
ჩვენ, ყოველთვის გამოჩნდებიან ადამიანები, რომლებიც ამას თავისებურად გაიგებენ.

175
მართვის ფსიქოლოგია საქართველოს უნივერსიტეტი

პიროვნება და სოციალური ქცევა

არსებობს პიროვნების მრავალი განმარტება. ზოგიერთ განმარტებაში აქცენტი გაკეთებულია

შთაბეჭდილებებზე, რომელსაც ახდენს პიროვნება სხვა ადამიანებზე. ზოგიერთ განმარტებაში
აქცენტი კეთდება ჩვევებზე და გარემოს მიმართ მყარ რეაქციებზე.

უმრავლეს განმარტებაში ძირითადი ყურადღება ეთმობა შუალედურ ცვლადებს და მცდელობებს,

რომ მათი დახმარებით აღიწეროს შიდა ცვლადების ორგანიზაციის ბუნება, ფუნქციები და
სტრუქტურა.

ფსიქოლოგები სხვადასხვა აზრს დებენ პიროვნების განმარტებაში. ზოგისთვის მნიშვნელოვანია, რომ

განსაზღვრება ასახავდეს, თუ როგორ რეაგირებენ ადამიანები სხვა ადამიანებზე და სიტუაციებზე.
სხვებისთვის ძირითადი მნიშვნელობა აქვს თანდაყოლილ ბიოფიზიოლოგიურ, ორგანულ
კომპონენტს. მესამენი ხაზს უსვამენ პიროვნების ხასიათის ჩამოყალიბებას, რომლის წყალობითაც
ქცევა ხდება თანმიმდევრული და მყარი. კლინიცისტები აქცენტს აკეთებენ გარემოს მიმართ
ადაპტაციაზე. და ბოლოს ზოგი ფსიქოლოგი პიროვნებს განიხილავს, როგორც უნიკალურ ინდივიდს.

1980-იანი წლებიდან დაისვა ფუნდამენტური კითხვა: არსებობს თუ არა პიროვნული თვისებები, თუ

მათი გამოყენება შესაძლებელია პრაქტიკაში, რითაც აიხსნება ინდივიდუალური გასხვავებები?
ავტორები თვლიან, რომ შეუძლებელია სრულად აიხსნას ინდივიდუალური განსხვავებები მხოლოდ
პიროვნულ თვისებებზე დაყრდნობით. ამიტომ ახსნა როლების, უნარების, მოლოდინების, ჩვევების
და სიტუაციური მოთხოვნილებების პოზიციიდან, ასევე იქნება გონივრული და სწორი. მიუხედავად
ამისა, პიროვნული თვისებები არიან ერთ-ერთი კაუზალური (მიზეზობრივი) ფაქტორები, რომლებიც
აყალიბებენ ჩვევებს, განწყობებს, უნარებს.

მრავალი თანამედროვე პიროვნების ფსიქოლოგი მიიჩნევს, რომ არსებობს პიროვნების 5 ძირითადი

განზომილება, ხშირად მოხსენიებული, როგორც „დიდი ხუთეულის“ პიროვნული ნიშნები. ეს
ნიშნები გახლავთ: ექსტრავერსია, თანხმობისადმი მზაობა, ღიაობა, კეთილსინდისიერება,
ნევროტიზმი.

განვიხილოთ თითოეული ფაქტორის მნიშვნელობა.

ღიაობა:

ეს პიროვნული ნიშანი ხასიათდება ისეთი მახასიათებლით, როგორიცაა წარმოსახვა და ინსაიტი

(ინტუიცია, გაგება). ადამიანებს, რომლებსაც აქვთ მაღალი მაჩვენებელი, უმეტესად ახასითებთ
ინტერესების ფართო სფერო. ისინი ცნობისმოყვარეები არიან სამყაროს მიმართ. ისწრაფვიან, რომ
ისწავლონ ბევრი ახალი რამ და ისიამოვნონ ახალი გამოცდილებით.

ადამიანები, რომლებსაც აქვთ ამ ნიშნის მაღალი მაჩვენებელი, უფრო მეტად არიან

თავგადასავლების მოყვარულები და კრეატიულები. მათ კი, ვისაც აქვთ დაბალი მაჩვენებელი,
უმეტესად არიან უფრო ტრადიციულები.

176
მართვის ფსიქოლოგია საქართველოს უნივერსიტეტი

კეთილსინდისიერება:

ძირითადი მახასიათებლები ამ განზომილების არის იმპულსების კარგი კონტროლი და მიზანზე

ორიენტირებული ქცევა. ამ ნიშნის მქონე ადამიანები უფრო მეტად არიან ორგანიზებულები და
დეტალებზე ორიენტირებულები. ისინი ფიქრობენ, როგორ გავლენას ახდენს მათი ქცევა სხვებზე
და მნიშვნელობას ანიჭებენ დედლაინებს.

ექსტრავერსია:

ხასიათდება სოციალურობით, აქტიური საუბრით, ასერტიულობით და ემოციების აქტიური

გამოხატვით. ადამიანებს, რომლებსაც აქვთ ექსტრავერსიის მაღალი მაჩვენებელი, არიან
კონტაქტურები და ტენდენციურები, ენერგია დახარჯონ სოციალურ სიტუაციებში. ადამიანების
წრეში ყოფნა ეხმარება მათ, იგრძნონ თავი ენერგიულად და ამაღელვებლად. ადამიანებს,
რომელბსაც აქვთ ექსტრავერსიის დაბალი მაჩვენებელი, სოციალური აქტივობები ენერგიას აცლის,
არ მოსწონთ ყურადღების ცენტრში ყოფნა და მათ სჭირდებათ მარტოობის პერიოდი, რომ
აღიდგინონ ენერგია.

თანხმობისადმი მზაობა:

ამ ნიშნის მქონე ადამიანებს ახასიათებთ ნდობა, ალტრუიზმი, სიკეთე და სხვა პროსოციალური

ქცევები. ისინი უფრო მეტად არიან თანმიმდევრულები, მაშინ, როდესაც მათ, ვისაც აქვთ დაბალი
მაჩვენებელი, არიან უფრო შეჯიბრების მოყვარულები და ზოგჯერ მანიპულატორები.

ნევროტიზმი

ნევროტიზმი ხასიათდება მოწყენით, ცუდ ხასიათზე ყოფნით და ემოციური არასტაბილურობით.

მაღალი მაჩვენებლის მქონე ადამიანებს ახასიათებთ ემოციების რყევა, შფოთვა, გაღიზიანება და
მოწყენილობა. მათ, ვისაც დაბალი მაჩვენებელი აქვთ, არიან უფრო სტაბილურები და ემოციურად
მდგრადები.

უნივერსალურია თუ არა დიდი ხუთეული?

მაკ კრაიმ და მისმა კოლეგებმა გამოიკვლიეს, რომ დიდი ხუთეულის ნიშნები არის საოცრად
უნივერსალური. კვლევაში, რომელშიც მონაწილეობას იღებდა 50 სხვადასხვა კულტურის
წარმომადგენელი, გამოჩნდა, რომ დიდი ხუთეულის ფაქტორები შესაძლებელია გამოყენებული
იყოს ადამიანის აღსაწერად.

ამ კვლევებზე დაყრდნობით, ფსიქოლოგები თვლიან, რომ დიდი ხუთეული არა მარტო

უნივერსალურია, არამედ მათ აქვთ გარკვეული ბიოლოგიური საწყისი. ეს პიროვნული ფაქტორები
წარმოადგენს უმნიშვნელოვანეს რამეს, რაც გავლენას ახდენს სოციალურ ლანდშაფტზე.

რომელი ფაქტორი ახდენს გავლენას დიდი ხუთეულის ფაქტორებზე:

კვლევები უჩვენებს, რომ ორივე - ბიოლოგიური და გარემო ფაქტორები - თამაშობს მნიშვნელოვან

როლს პიროვნების ფორმირებაში. ტყუპების კვლევები გვიჩვენებს, რომ გარემოც და აღზრდაც
თამაშობს მნიშვნელოვან როლს თითოეული ფაქტორის ჩამოყალიბებაზე.

177
მართვის ფსიქოლოგია საქართველოს უნივერსიტეტი
ლონგიტუდური კვლევები უჩვენებს, რომ ეს ფაქტორები მდგრადია ზრდასრულობის პერიოდში.

დიდი ხუთეული და შრომითი საქმიანობა

ჩატარებული იქნა გამოკვლევები, რომლებიც „დიდი ხუთეულის“ შესწავლას ეხებოდა. შეისწავლეს

კორელაცია ცალკეული პროფესიების შრომითი ქცევის პარამეტრებთან.

გრანტმა აღმოაჩინა, რომ კეთილსინდისიერება, ექსტრავერსია და პროაქტიურობა პროგნოსტული

მაჩვენებლებია უძრავი ქონების აგენტების წარმატებული საქმიანობისთვის.

სალგადომ და რუმბომ გამოარკვიეს, რომ ფინანსური მომსახურების მენეჯერისთვის ნევროტიზმი

არის უარყოფითი პროგნოსტული მაჩვენებელი, ხოლო კეთილსინდისიერება - დადებითი, სამუშაოს
წარმატებით შესრულებისთვის.

კოსტამ და მისმა კოლეგებმა აჩვენეს ნათელი და ლოგიკური კავშირი პიროვნულ პარამეტრებსა და

პროფესიულ ინტერესებს შორის. ინტერესები არ ასახავს ნევროტიზმის დონეს, ამიტომ პროფესიულ
ინტერესებს და პიროვნულ პარამეტრებს უნდა ჰქონდეთ ურთიერთშემავსებელი ხასიათი შეფასების
დროს.

სალგადომ აღმოაჩინა, რომ კეთილსინდისიერება და ემოციური სტაბილობა მნიშვნელოვანი

ფაქტორებია სამუშაოს შესრულების ნებისმიერი კრიტერიუმისთვის და ყველა პროფესიული
ჯგუფისთვის.

პიროვნება და სამუშაო

მრავალი მენეჯერი მიიჩნევს, რომ მუშაკის შრომის ეფექტურობა და მისი შრომითი კმაოფილება
დამოკიდებულია არა მარტო მათ უნარებზე, არამედ პიროვნულ თავისებურებაზე. მრავალი ადამიანი
ფიქრობს, რომ თუ რომელ პროფესიას აირჩევს ადამიანი, შეიძლება ბევრი რამ „გვითხრას“ ამ
ადამიანის პიროვნებაზე.

ისეთი პარამეტრები, როგორიც არის სამუშაოს გაცდენები, პროდუქტიულობა, შრომითი

ენთუზიაზმი, ტყუილი, თაღლითობა, განიხილება როგორც ფუნქციები, რომლებიც დამოკიდებულია
არა მხოლოდ ორგანიზაციულ ფაქტორებზე, არამედ მუშაკების თვისებებზე.

ბოლო დროს გამოითქვა ვარაუდი, რომ პროფესიის შეცვლა, ნოვატორობა და სამუშაოსადმი

შემოქმედებითი მიდგომა, სამუშაოს შესრულების ხარისხი ლოგიკურად უკავშირდება პიროვნულ
თვისებებს და ისეთ ფაქტორებს, როგორიც არის დასწავლის შედეგები.

პიროვნული თვისებები ერთ-ერთი მნიშვნელოვანი ფაქტორია, რაც განაპირობებს შრომითი

საქმიანობის შედეგებს. მაგ. ვან დერ ბერგმა და ფეიჯმა აღმოაჩინეს, რომ ემოციური სტაბილურობის
და ექსტრავერსიის დონის მიხედვით, რომელიც მოწმდებოდა სამუშაოზე მიღების დროს, იძლეოდა
პროგნოზის საშუალებას, რომ ეს ფსიქოლოგიური მახასიათებლები დაკავშირებული იქნებოდა
სამუშაოსთან 1.5 – 2 წლის შემდეგ (კმაყოფილება, დაძაბულობის ხარისხი, სამუშაოს მიტოვების
სურვილი, და სამუშაოს შესრულება მუშაკის შეფასების მიხედვით). ფაქტიურად აღმოჩნდა, რომ

178
მართვის ფსიქოლოგია საქართველოს უნივერსიტეტი

ნეიროტიზმის მაღალი დონე არის სამუშაოსთან დაკავშირებული ზოგადი ფსიქოლოგიური

გამოცდილების საუკეთესო პროგნოსტული ფაქტორი.

1920-იანი წლებიდან გამოჩნდნენ სხვადასხვა ინსტიტუტები და კორპორაციები, რომლებმაც დაიწყეს

ბიზნესში ფსიქოლოგიის გამოყენების ხელის შეწყობა. ისინი ფსიქოლოგიას ძირითადად იყენებდნენ
პროფესიულ შერჩევაში, რათა განესაზღვრათ ადამიანის პიროვნული თავისებურებები, რომლებიც
გარკვეული პროფესიების შესატყვისი იქნებოდა. ძირითადად 2 მიმართულებით ხორციელდებოდა
მუშაობა. კერძოდ, კონკრეტული ადამიანისთვის შეერჩიათ სამუშაო პროფესიოგრაფიული
მონაცემების გათვალისწინებით და შეერჩიათ ადამიანები, რომლებიც შესატყვისი იქნებოდნენ
გარკვეული სამუშაო შესასრულებლად.

ფერნჰემმა ეს გამოხატა მარტივი ფრაზით: „შეარჩიო შესაფერისი ადამიანი სამუშაოსთვის; შეარჩიო

შესაფერისი სამუშაო ადამიანისთვის“.

მრავალ ფსიქოლოგს და მენეჯერს აინტერესებს საკითხი, თუ რამდენად შეიძლება სამუშაოს

შესრულების ხარისხის პროგნოზირება მუშაკის პიროვნული თვისებების მიხედვით, უფრო ზუსტად
რომ ვთქვათ, მათ აინტერესებთ, თუ რომელი პიროვნული თვისებებით (მაგ ექსტრავერსია,
კეთილსინდისიერება) და რომელ კონკრეტულ პირობებში შეიძლება ამა თუ იმ პარამეტრის
პროგნოზირება, რომელიც დაკავშირებულია სამუშაოსთან (მაგ. აბსენტიზმი, შრომითი ენთუზიაზმი,
შრომითი კმაყოფილება).

მრავალი კვლევის შედეგებიდან გამომდინარე, ფერნჰემი თვლის, რომ პიროვნული ცვლადები არიან
იმ ცვლადების პროგნოსტული ფაქტორები, რომლებიც შრომით ქცევას აღწერენ.

გარდა ამისა, ქცევა დამოკიდებულია მრავალ სხვა ფაქტორზეც, როგორიც არის მოტივაცია და
უნარები, ბიოგრაფიული ცვლადები და ასევე მათი ურთიერთქმედება პიროვნულ ცვლადებთან.
მნიშვნელოვანია იმის აღნიშვნაც, რომ ორგანიზაციულმა ცვლადებმა, როგორიც არის
ორგანიზაციული სტრუქტურა, თანამშრომელთა შერჩევის პოლიტიკა და შერჩევის მეთოდები,
შეიძლება დიდი გავლენა მოახდინოს პიროვნულ ეფექტებზე, რომლებიც ხშირად ახდენენ ზეწოლას
მათზე.

კუპერმა და პეონმა შეისწავლეს ჰიპოთეზა, რომ ინტროვერტი მუშაკები უკეთ უმკლავდებიან

მონოტონურ სამუშაოს, ვიდრე ექსტრავერტები. მათ შეისწავლეს თამბაქოს ფაბრიკის შესაფუთი ცეხის
თანამშრომლების მუშაობა, რომლებიც ასრულებდნენ მარტივ და ერთფეროვან სამუშაოს. აღმოჩნდა,
რომ სამუშაოს მიმართ ადაპტაცია დაკავშირებულია ექსტრავერსიასთან უარყოფითი კორელაციით.
ბოლო 12 თვის მანძილზე გათავისუფლებული მუშაკების ექსტრავერსიის დონე ტესტირების შემდეგ
აღმოჩნდა გაცილებით უფრო მაღალი, ვიდრე იმ ადამიანების, ვინც დარჩა სამსახურში. ასევე
გავლენას ახდენს ნეიროტიზმი - იგი დაკავშირებული იყო სამუშაოს მიმართ ცუდ ადაპტაციასთან
და სამსახურის ხშირ გაცდენებთან.

ინტროვერტებისგან განსხვავებით, ექსტრავერტები ნაკლებად იღებენ პირობითობას. ისინი ცუდად

ასრულებენ ერთფეროვან ამოცანებს. მათ თანდათანობით უგროვდებათ შინაგანი გაღიზიანება და
უარესდება მათ მიერ შესრულებული სამუშაო.

179
მართვის ფსიქოლოგია საქართველოს უნივერსიტეტი

გარდა ამისა, იმდენად, რამდენადაც ექსტრავერტები განიცდიან „სტიმულის შიმშილს“, მათ

ესაჭიროებათ აღმგზნები სტიმული და როდესაც აქვთ მინიმალური სენსორული სტიმულები, ისინი
ფუნქციონირებენ გაცილებით უარესად, ვიდრე ინტროვერტები.

ლოგიკურია ვივარაუდოთ, რომ ინტროვერტებთან შედარებით ექსტრავერტები ირჩევენ სოციალურ

კონტაქტებთან დაკავშირებულ პროფესიებს. ამიტომ არსებობს რისკი, რომ ინტროვერტები შეიძლება
ძალიან აიგზნონ (გადაიტვირთონ), თუ მათი სამუშაო მოითხოვს აქტიურ სოციალურ კონტაქტებს და
თუ მათ არ ექნებათ რუტინული სამუშაო.

ბლანტი ამტკიცებდა, რომ სწორედ ამის გამო ინტროვერტი მენეჯერები უპირატესობას ანიჭებენ ისეთ
სამუშაოს, რომელიც განეკუთვნება რუტინული მოვალეობების შესრულებას (მაგ. ფინანსები,
წარმოება ან ტექნიკური მენეჯმენტი), მაშინ როცა ექსტრავერტი მენეჯერები უპირატესობას ანიჭებენ
ვაჭრობის, მარკეტინგის ან ტრანსპორტის სფეროში მუშაობას.

სტრენსმა და მისმა კოლეგებმა იკვლიეს პროფესიის არჩევაში უპირატესობის მინიჭების პიროვნული

კორელატები შრომით კმაოფილებასთან და აღმოაჩინეს, რომ ექსტრავერტები უპირატესობას
ანიჭებენ პროფესიებს, რომელთაც მაღალი შემეცნებითი მოთხოვნები და ამოცანების ცვლილების
ტემპი გააჩნიათ. თუმცა, მეორე მხრივ აღმოჩნდა, რომ არსებობს უარყოფითი კავშირი
ზემოთხსენებულ ფაქტორებსა და ნეიროტიზმს შორის.

კვლევების შედეგები აჩვენებს, რომ ადამიანები, რომლებსაც აქვთ ნეიროტიზმის მაღალი

მაჩვენებელი, მუშაობენ ნაკლებ პროდუქტიულად და ნაკლებად არიან კმაყოფილი სამუშაოთი,
ვიდრე ნეიროტიზმის დაბალი მაჩვენებლების მქონე ადამიანები.

ფერნჰემმა და ზაჰერლმა შეისწავლეს პიროვნულ პარამეტრებსა და სამუშაოთი კმაყოფილებას შორის

კავშირი, რომელიც მრავალასპექტიანი შკალის მიხედვით ფასდებოდა. სამუშაოთი კმაყოფილება
დაკავშირებული იყო უარყოფითი კორელაციით ფსიქოტიზმისა და ნეიროტიზმის შკალებთან და
დადებითი კორელაციით ექსტრავერსიის და სიცრუის შკალებთან. მაღალი დონის ფსიქოტიზმის
მქონე ადამიანები, როგორც წესი, განიცდიდნენ ნაკლებ კმაყოფილებას ხელმძღვანელების, სამუშაოს
და კოლეგების მიმართ, ვიდრე ის ადამიანები, რომლებსაც ჰქონდათ ფსიქოტიზმის დაბალი
მაჩვენებლები.

ნევროტიზმის მაღალი მაჩვენებლების მქონე ადამიანები (არასტაბილური ნევროტიკი), როგორც წესი,

განიცდიდნენ ნაკლებ კმაყოფილებას სამუშაოს მოცულობასთან დაკავშირებით, ასევე კოლეგების და
ხელფასის მიმართ. შედარებით მჭიდრო კავშირი იკვეთებოდა ნეიროტიზმის და სიცრუის
მაჩვენებლების შეფასების დროს.

ლევინმა და სტოუკმა შეისწავლეს მახასიათებელი, რომელსაც უწოდეს „ნეგატიური ეფექტურობა“,

რითაც განსაზღვრეს შფოთვის, გაღზიანებადობის,ნეიროტიზმის და დაბალი თვითშეფასების
შესაბამისობა. ისინი ამტკიცებდნენ, რომ ადამიანები, რომლებსაც აქვთ „ნეგატიური ეფექტურობის“
მაღალი მაჩვენებელი, მუდმივად განიცდიან დისტრესს და ნევროტულობას. მათ აქვთ მიდრეკილება
დაუსრულებლად იფიქრონ საკუთარ შეცდომებზე, იმედგაცრუებასა და უკმარისობაზე, და საერთოდ
კონცენტრირებას აკეთებენ სამყაროს უარყოფით მხარეებზე.

180
მართვის ფსიქოლოგია საქართველოს უნივერსიტეტი

მათგან განსხვავებით, ადამიანებს, რომლებსაც გააჩნიათ „ნეგატიური ეფექტურობის“ დაბალი

მაჩვენებლები, არიან უფრო კმაყოფილები, საკუთარ თავში დარწმუნებულები და მშვიდები. ისინი
ნაკლებ ყურადღებას უთმობენ ყოველდღიური ცხოვრების ისეთ წვრილმან ფაქტორებს, რომლებიც
იწვევენ ფრუსტრაციას და გაღიზიანებას და მათზე არ რეაგირებენ მწვავედ.

ამგვარად, ნეიროტიზმი, როგორც ნეგატიური ეფექტურობა, დაკავშირებულია დაბალ შრომით

კმაყოფილებასთან. თუმცა ზოგიერთი მონაცემები მიუთითებენ, რომ მაღალ კორელაციაშია სწავლაში
წარმატებასთან.

მაკკეინი ამ ფაქტთან დაკავშირებით განიხილავს 2 შესაძლო ახსნას: 1. ეს ეხება საუკეთესო

მოსწავლეებს, განსაკუთრებით თუ მათ აქვთ მაღალი ინტელექტი. 2. თუ ადამიანებს გააჩნიათ
თვითფლობის სწორი სტრატეგიები და ძლიერი სუპერ-ეგო.

აიზენკის მტკიცებით, ინტროვერტები ექსტრავერტებისგან იმით განსხვავდებიან, რომ მათ აქვთ

კორტიკალური აგზნებადობის უფრო დაბალი დონე. ამიტომ ისინი ოპტიმალურ ფუნქციონირებას
აღწევენ მაშინ, როდესაც არ განიცდიან ძლიერ სტიმულაციას.

ექსტრავერტებს უფრო მაღალი აქვთ ოპტიმალური აგზნების დონე, ამიტომ ისინი ეძებენ ისეთ
სიტუაციებს, რომლებიც ასტიმულირებენ აგზნების პროცესს.

ექსტრავერტები უკეთ ასრულებენ სამუშაოს, როდესაც მათ გარშემო არსებობს მრავალფეროვანი

სტიმული (ყურადღების გამფანტველი ფაქტორი), ვიდრე სიჩუმეში. მაშინ, როდესაც ინტროვერტების
შესრულებული სამუშაო უარესდება მაღალი სტიმულაციის პირობებში.

გრეიმ შეისწავლა მოტივაციური განსხვავებები ექსტრავერტებსა და ინტროვერტებს შორის და მივიდა

შემდეგ დასკვნამდე, რომ ექსტრავერტებში ჭარბობს დაჯილდოების მოტივაცია, ხოლო
ინტროვერტებში სასჯელისგან თავის არიდების მოტივაცია.

დაჯილდოების და დასჯის გავლენა არ გამორიცხავს ერთმანეთს. ნებისმიერ ექსტრავერტს, ასევე არ

სურს დასჯა, ხოლო ინტროვერტს სურს დაჯილდოება და მათი ქცევა ასევე მოტივირდება დადებითი
განმტკიცებით.

გრეის თეორიაში არის 2 ძირითადი დებულება: 1. ექსტრავერტები ასრულებენ სამუშაოს უფრო

კარგად, თუ ისინი ელიან დაჯილდოებას, ხოლო ინტროვერტები მაშინ ასრულებენ სამუშაოს
დამაკმაყოფილებლად, თუ მათ ემუქრებათ დასჯა. 2. ძალიან მნიშვნელოვანია, თუ კონკრეტული
პიროვნება რა ხარისხით არის ინტროვერტი ან ექსტრავერტი. რაც უფრო მაღალია ექსტრავერსიის
დონე, მით უფრო მგრძნობიარეა ადამიანი ჯილდოს მიმართ, ხოლო მაღალი დონის ინტროვერტები
ავლენენ მაღალ მგრძნობელობას დასჯის და მუქარის მიმართ.

აქედან გამომდინარე ნათელია, რომ ექსტრავერტის მოტივირება დასჯით სრულიად არაფრის

მომტანია (მაგ. გათავისუფლება, პრემიის არ მიცემა). ასევე წარუმატებელი იქნება მცდელობა,
ინტროვერტებს შეთავაზო ჯილდო (ხელფასის მომატება ან დამატებითი შეღავათები).

გრეიმ ასევე განიხილა ნეიროტიზმის (სტაბილურობა-ნეიროტიზმი) საკითხი დასჯა-დაჯილდოების

მიმართ. რაც უფრო მაღალია ნეიროტიზმი, მით მაღალია მგრძნობელობა დასჯა-დაჯილდოების

181
მართვის ფსიქოლოგია საქართველოს უნივერსიტეტი

მიმართ. ინტროვერტს, რომელსაც აქვს ნეიროტიზმის მაღალი მაჩვენებელი, გაცილებით მაღალი

მგრძნობელობა აქვს დასჯის მიმართ. თუმცა ძლიერდება მისი ინტერესი ჯილდოს მიმართაც.

მაღალი ნეიროტიზმის მქონე ექსტრავერტიც უფრო მგრძნობიარე ხდება დაჯილდოების და დასჯის

მიმართ, თუმცა დაჯილდოების მიმართ კიდევ უფრო მგრძნობიარე ხდება. მეტი მგრძნობიარობა
ვლინდება იმ თვისებებში, რომლებიც ჩვეულებრივ ითვლება ექსტრავერსიის და ინტროვერსიის
მახასიათებლად. მაგ. ნევროტული ექსტრავერტი, რომელიც ძალიან მგრძნობიარეა დაჯილდოების
მიმართ, ძნელად სოციალიზირდება, რაც გულისხმობს ორგანიზაციის მიერ დადგენილი წესების და
ნორმების შესრულებას, უჭირს ადაპტირება და შეიძლება გახდეს „რთულად აღსაზრდელი ბავშვი“.
ნევროტიზმის მაღალი დონის ზომიერი ექსტრავერტები ძირითადად რეაგირებენ კონტროლის
მეთოდებზე უფრო ძლიერ, ვიდრე დაბალი დონის ნევროტიზმის (სტაბილურობის) დროს.

ფროიდის თვალსაზრისი შრომით საქმიანობაზე

ფროიდის შეხედულება საკმაოდ წინააღმდეგობრივია. იგი შრომას განიხილავდა, როგორც

აუცილებლობას, რომელიც ნაკარნახევია არსებობის და საკვების მოძიების მოთხოვნილებით. იგი
ასევე თვლიდა, რომ საზოგდოების შრომითი საქმიანობის ფორმალური სტრუქტურა ზღუდავს
ადამიანის ფუნდამენტური, სექსუალური და აგრესიული ინსტინქტების დაკმაყოფილების
თავისუფლებას. ორგანიზაციული სტრუქტურები მუშაკებს უწესებენ ქცევის წესების შესრულებას და
აიძულებენ იხელმძღვანელონ ცხოვრებაში რეალობის პრინციპით და არა უფრო სასურველი
კმაყოფილების მიღების პრინციპით. მატერიალური გარემო და დაწესებული და აკრძალული
კონტაქტები თანამშრომლებთან უნდა ემორჩილებოდეს დადგნილ წესებს, რომელიც არ იძლევა
საშუალებას, რომ ადამიანმა მაშინვე დაიკმაყოფილოს ინსტინქტური მისწრაფებები და ამგვარად
ხელს უწყობს ეგოს განმტკიცებას. ამგვარი გარე კონტროლის გამო შრომა ადამიანს ეჩვენება, როგორც
საქმიანობის არასასიამოვნო სახე, რადგან ისინი სამსახურში ავლენენ უზრუნველობის, წესების
უგულვებელყოფის და უპასუხისმგებლობის თანდაყოლილ მიდრეკილებებს.

მიუხედავად ამისა, ფროიდი თვლიდა, რომ შრომით საქმიანობას ასევე გააჩნია დადებითი მხარე,
რადგან შრომა სტრუქტურირებულს და გააზრებულს ხდის ადამიანის ცხოვრებას. შრომითი
საქმიანობა დადებით ფუნქციას ასრულებს ადამიანისთვის, რადგან საშუალებას აძლევს ისწავლოს
და შეეგუოს რეალურ სამყაროს და ამგვარად ეხმარება ადამიანის მომწიფებას. ადამიანი სრულ
მომწიფებას აღწევს, რადგან მისი ინსტინქტები ვლინდება სოციალურად მისაღები ფორმით.

თუმცა შრომითმა საქმიანობამ შესაძლოა გამოიწვიოს პოტენციურად ნეგატიური ეფექტები, რომელიც

გამოიხატება სამუშაოს მიმართ ნევროტულ მიჯაჭვულობაში.

ნეოფროიდიანელებს აინტერესებთ არა მარტო პიროვნების სტრუქტურა, არამედ შრომის

ფსიქოლოგიური ფუნქცია. იაჰოდამ (1982) შეიმუშავა თეორია, რომლის თანახმადაც უმუშევრებს
უყალიბდებათ ფსიქოლოგიური დისტრესი, რადგან არ ასრულებენ შრომით ლატენტურ ფუნქციებს.
ეს ფუნქციები ჰგავს ფროიდის მიერ აღწერილ ფუნქციებს, შეეგუო რეალობას, რომელსაც ეგო
ასრულებს. იგი მდგომარეობს შემდეგში:

182
მართვის ფსიქოლოგია საქართველოს უნივერსიტეტი

 შრომა ახდენს დროის სტრუქტურირებას - შრომა განსაზღვრავს დღის, კვირის და უფრო

ხანგრძლივი პერიოდის წესრიგს. დროითი სტრუქტურის არქონამ შესაძლოა გამოიწვიოს
ადამიანის ძლიერი დეზორიენტაცია.
 შრომა სხვა ადამიანებთან რეგულარული ურთიერთობის საშუალებას იძლევა. ეს ემსახურება
სოციალური კონტაქტების ჩამოყალიბებას.
 შრომა ადამიანს აძლევს შემოქმედების, დაოსტატების და მიზნის შეგრძნებებს. - მაშინაც კი,
როდესაც სამუშაოს არ მოაქვს დიდი კმაყოფილება, ის მაინც იძლევა ოსტატობის და მიღწევის
განცდას. შემოქმედებითი აქტიობა ასტიმულირებს ადამიანებს და მიჰყავს კმაყოფილების
განცდისკენ.
 შრომა არის სტატუსის და იდენტურობის წყარო - ადამიანის მიერ დაკავებული თანამდებობა
არის მნიშვნელოვანი მაჩვენებელი მისი სტატუსისა საზოგადოებაში. გარდა ამისა, სამუშაო
განსაზღვრავს მისი ოჯახის წევრების სტატუსსაც.
 შრომა არის აქტიურობის წყარო - ნებისმიერი სამუშაო მოითხოვს ფიზიკურ და გონებრივ
ძალისხმევას. ძალიან მაღალმა აქტიობამ შესაძლოა გამოიწვიოს გადაღლა და სტრესი, ხოლო
არასაკმარისმა აქტიობამ - მოწყენილობა და მოუსვენრობა, განსაკუთრებით
ექსტრავერტებთან.

მუშაობა და მე კონცეფცია

მრავალი ავტორი თვლის, რომ კარგი სამუშაო (ის,რომელიც გვძენს ახალ უნარებს, ვიღებთ
საპასუხისმგებლო გადაწყვეტილებებს და ა.შ.) ხელს უწყობს დადებითი თვითშეფასების
ჩამოყალიბებას და თვითკონტროლის განცდას საკუთარ ცხოვრებაზე.

თუ ადამიანი სამსახურში მონურ მდგომარეობაშია, მოწყენილი, დამცირებული ან განიცდის სტრესს,

ის იქნება გაუცხოვებული და საკუთარი „მე“-სგან დაშორებული. მას უყალიბდება დისფუნქციური
დაბალი თვითშეფასება.

თვითაქტუალიზაციის ყველა თეორია შეიცავს თეზისს, რომლის თანახმადაც ნებისმიერი შრომითი

საქმიანობის და ქცევის დომინირებული მოტივი არის ინდივიდუალური უნარების და ცოდნის
გამოხატვა.

შედარებით ფართოდ არის ცნობილი მასლოუს თეორია. იგი ამტკიცებს, რომ მომუშავე ადამიანმა
შეიძლება მიაღწიოს თვითაქტუალიზაციას, თუ იგი სამუშაოზე იყენებს საკუთარ უნარებს
პოზიტიური მიზნების მისაღწევად, სამუშაო აკმაყოფილებს მის მოთხოვნილებებს და ემსახურება
ისეთი ღირებულებების რეალიზაციას, როგორიც არის ჭეშმარიტების ძიება, უნიკალურობა,
სრულყოფილება და დამოუკიდებლობა.

ამ თეორიის ერთერთი ნაკლია, რომ არ ითვალისწინებს ინდივიდუალურ სხვაობებს და მის გავლენას

პროფესიის არჩევასა და პროდუქტიულობაზე.

183
მართვის ფსიქოლოგია საქართველოს უნივერსიტეტი

ოუტუსმა შემოიტანა ხმარებაში ნეოლოგიზმი “workaholic, რაც ნიშნავს იმას, რომ ადამიანი
დამოკიდებულია სამუშაოზე და გააჩნია კომპულსიური, ე.ი. არაკონტროლირებული
მოთხოვნილება, იმუშაოს შეუჩერებლად.

მაშინ, როცა ადამიანები იტანჯებიან სხვადასხვა სახის ადიქციებით (ქცევითი დარღვევებით), სხვა
ადამიანებს ეზიზღებათ და არ მოწონთ ისინი. ხოლო სამუშაოდამოკიდებულებს ხშირად აქებენ,
აფასებენ და მოლოდინი აქვთ, ზოგჯერ მოითხოვენ კიდეც, რომ მუშაკები იყვნენ workaholic-ები.

ოუტუსს მოჰყავს ამ სინდრომის შემდეგი ნიშნები: მუშაკი ამაყად ყვება, რამდენს მუშაობს. ზიზღით
საუბრობს სხვებზე, რომლებიც უფრო ნაკლებს ან უფრო ცუდად მუშაობენ. მიდრეკილია
კონკურენციისკენ.

მალკოვიცმა გამოყო სამუშაოდამოკიდებულის (workaholic) 3 სახე:

თავგანწირული - სამუშაოზე თავგადაკლული. ეს ადამიანები მთლიანად არიან ჩაფლული სამუშაოში

და არ გააჩნიათ სხვა ინტერესები. ისინი უარს ამბობენ დასვენებაზე. უმრავლესობას არ გააჩნია
იუმორის გრძნობა და საკმაოდ უცერემონიო ადამიანები არიან.

ინტეგრირებული - ამ ტიპის ადამიანებს გააჩნიათ სხვა ინტერესებიც, რომელიც სამუშაოსთან არ

არის დაკავშირებული. მართალია მათთვის „მთელი ცხოვრება მუშაობაა“, მაგრამ ზოგჯერ მათ სხვა
ინტერესებიც უჩნდებათ.

ინტენსიური - ამ ტიპის ადამიანები დასვენებას ისეთივე ვნებით უდგებიან (ხშირად დაკავებულები

არიან შეჯიბრებითი სახის სპორტით), როგორც სამუშაოს და თავისუფალ დროს ატარებენ ისეთივე
დაძაბულობაში და მაღალ ტემპში, როგორც მუშაობის დროს.

სპენსმა და რობინსმა აღმოაჩინეს, რომ სამუშაოდამოკიდებულები მართალია მთლიანად

შთანთქმული არიან სამუშაოში, მაგრამ არ განიცდიან სამუშაოთი კმაყოფილებას, განსხვავებით
შრომითი ენთუზიასტებისგან, რომლებსაც შრომისმოყვარეობის და კმაყოფილების მაღალი დონე
გააჩნიათ.

სამუშაოდამოკიდებულები არიან პერფექციონისტები, არ სურთ გაუნაწილონ სხვებს სამუშაო, არ

წუწუნებენ ჯანმრთელობაზე. ეს მიუთითებს მათ ნევროტულ კომპონენტზე.

184
მართვის ფსიქოლოგია საქართველოს უნივერსიტეტი

თავი 10

ორგანიზაციული კონფლიქტი
რა არის კონფლიქტი

კონფლიქტი არის უთანხმოება ორ ან მეტ მხარეს შორის, რომლებიც შეიძლება კონკრეტული პირები
ან ჯგუფები იყვნენ.
თითეული მხარე ცდილობს, რომ მიღებული იქნეს მისი თვალსაზრისი ან მიზანი და ხელს უშლის
მეორე მხარეს, რომ იგივე გააკეთოს.
ხშირად ადამიანები კონფლიქტს უკავშირებენ აგრესიას, მუქარას, კამათს, მტრულ
დამოკიდებულებას, ომს და ა.შ. აქედან გამომდინარე კონფლიქტი ყოველთვის აღიქმება, როგორც
არასასურველი, რომელსაც თავი უნდა ავარიდოთ ან გადავჭრათ.
თანამედროვე თვალსაზრისი მდგომარეობს იმაში, რომ ორგანიზაციული კონფლიქტები არა მარტო
შესაძლებელია, არამედ შეიძლება სასურველიც იყოს. თუმცა მას დადებითი ხასიათი არა აქვს.
ხშირ შემთხვევაში კონფლიქტი ავლენს განსხვავებულ თვალსაზრისებს, იძლევა დამატებით
ინფორმაციას, საშუალებას იძლევა გამოავლინოს მრავალი პრობლემა და ალტერნატივა. ეს
გადაწყვეტილების მიღების პროცესს ხდის უფრო ეფექტურს. ამავე დროს ადამიანებს აძლევს
საშუალებას გამოხატონ თავიანთი აზრი და დაიკმაყოფილონ პატივისცემისა და ძალაუფლების
პიროვნული მოთხოვნილებები.

ორგანიზაციული კონფლიქტის თვალსაზრისით, კონფლიქტი შეიძლება იყოს ფუნქციონალური და

დისფუნქციონალური.

ფუნქციონალური კონფლიქტი ხელს უწყობს ორგანიზაციის ეფექტურობის ამაღლებას.

დისფუნქციონალური კონფლიქტი ამცირებს ორგანიზაციის ეფექტურობას, ხელს უშლის

თანამშრომლობას, პიროვნებათშორის კონტაქტებს და კმაყოფილების გრძნობას.

ორგანიზაციაში კონფლიქტის როლი ძირითადად დამოკიდებულია იმაზე, თუ რამდენად

ეფექტურად შეიძლება მისი მართვა. იმისათვის, რომ ვმართოთ კონფლიქტი, საჭიროა განისაზღვროს
კონფლიქტური სიტუაციის აღმოცენების მიზეზი. ხშირად ითვლება, რომ კონფლიქტური სიტუაციის
აღმოცენების მიზეზი არის პიროვნებებს შორის შეჯახება. სინამდვილეში „დამნაშავე“ შეიძლება
სხვადასხვა ფაქტორი იყოს.

კონფლიქტის ტიპები

არსებობს კონფლიქტის ოთხი ძირითადი ტიპი: 1. პიროვნული კონფლიქტი; 2. პიროვნებათშორის

კონფლიქტი; 3. პიროვნებასა და ჯგუფს შორის კონფლიქტი და 4. ჯგუფთაშორისი კონფლიქტი.

185
მართვის ფსიქოლოგია საქართველოს უნივერსიტეტი

1. პიროვნულმა კონფლიქტმა შეიძლება მიიღოს სხვადასხვა ფორმა. ყველაზე გავრცელებული

ფორმაა როლური კონფლიქტი, როდესაც ადამიანს მისთვის მიუღებელ მოთხოვნებს
წაუყენებენ ან აიძულებენ იმის გაკეთებას, რაც მისთვის მიუღებელია.
2. პიროვნებათშორისი კონფლიქტი. კონფლიქტის ეს ტიპი ალბათ ყველაზე გავრცელებულია.
ორგანიზაციებში იგი სხვადასხვაგვარად ვლინდება. მაგ. ეს შეიძლება მოხდეს
ხელმძღვანელებს შორის, როდესაც ვერ იყოფენ შეზღუდულ რესურსებს ან სამუშაო ძალას.
თითეული მათგანი თვლის,რომ როდესაც რესურსები შეზღუდულია, უნდა დაარწმუნოს
უმაღლესი ხელმძღვანელობა, რომ სწორედ მას ეკუთვნის ეს რესურსი. ასევე
პიროვნებათშორისი კონფლიქტი ვლინდება სხვადასხვა ხასიათის, ღირებულებების,
შეხედულებების პიროვნებებს შორის წინააღმდეგობაში.
3. კონფლიქტი პიროვნებას და ჯგუფს შორის. თუ ჯგუფის ქცევის ნორმები, ღირებულებები,
მოლოდინები ეწინააღმდეგება პიროვნებისას, ეს შეიძლება გახდეს კონფლიქტის წყარო. მაგ.
თუ რომელიმე მუშაკი ცდილობს იმუშავოს უფრო მეტი, მიიღოს მეტი ანაზღაურება ან
ხელმძღვანელობისგან მეტი დაფასება, ხოლო ჯგუფის მიერ ეს საქციელი აღიქმება
ნეგატიურად. ამან შეიძლება კონფლიქტური სიტუაცია გამოიწვიოს. ძირითადად ჯგუფსა და
პიროვნებას შორის კონფლიქტს იწვევს ის გარემოება, როდესაც პიროვნება ცდილობს
დაიკავოს ჯგუფისგან განსხვავებული პოზიცია.
4. ჯგუფთაშორისი კონფლიქტი. ორგანიზაცია შედგება მრავალი ფორმალური და
არაფორმალური ჯგუფისგან. არაფორმალური დაჯგუფებები, რომლებიც თვლიან, რომ
ხელმძღვანელი მათ უსამართლოდ ეპყრობა, შეიძლება გაერთიანდნენ და „გაუსწორდნენ“ მას,
მაგალითად ცუდი მუშაობით. ხშირად განსხვავებული მიზნის გამო შეიძლება კონფლიქტი
წარმოიშვას ფუნქციონალურ ჯგუფებს შორის (მაგ. განყოფილებებს შორის).

კონფლიქტის გამომწვევი მიზეზები

კონფლიქტის თეორიაში დღესდღეობით მრავალი ტიპის კონფლიქტებს გამოყოფენ. მათი

კლასიფიკაცია ხდება სხვადასხვა ნიშნის მიხედვით.
გთავაზობთ კონფლიქტის ტიპოლოგიას მისი გამომწვევი მიზეზების (წყაროების) მიხედვით.

 ინფორმაციასთან დაკავშირებული კონფლიქტები - როდესაც პრობლემებს წარმოქმნის

ინფორმაციის არარსებობა ან არასწორი ინტერპრეტაცია.

 ურთიერთდამოკიდებულებასთან დაკავშირებულ კონფლიქტები - როდესაც პრობლემებს

წარმოქმნის პიროვნებათაშორისი ურთიერთობები; ამ ტიპის კონფლიქტები წარმოიქმნება,
როდესაც მხარეებს უჩნდებათ განცდა, რომ მათ არ აფასებენ, არ უწევენ ანგარიშს, არ აქცევენ
ყურადღებას.

 ღირებულებებთან დაკავშირებული კონფლიქტები - პრობლემებს წარმოქმნის განსხვავებული

ღირებულებები; ღირებულებები ჩვენთვის იმის საზომია, თუ რა არის ცუდი და რა კარგი,

186
მართვის ფსიქოლოგია საქართველოს უნივერსიტეტი

 სამართლიანი-უსამართლო, მორალური-ამორალური და ა.შ. ხშირად დაპირისპირებული

მხარეების ღირებულებები არ ემთხვევა ერთმანეთს.

 გარე ფაქტორებთან, სტრუქტურებთან დაკავშირებული კონფლიქტები - პრობლემებს

წარმოქმნის სტრუქტურული შეზღუდვები. მაგ. კანონები, დროითი შეზღუდვები,
სოციალური როლები და ა.შ. ასეთ შემთხვევაში, შესაძლოა, არსებული პრობლემა
დაპირისპირებულ მხარეს მიეწეროს. მაგ. უნივერსიტეტის რექტორს ან ორგანიზაციის
დირექტორს თანამდებობიდან გამომდინარე უწევს დისციპლინასთან დაკავშირებული
საკითხების წამოჭრა, რაც შესაძლოა გახდეს სტუდენტების ან თანამშრომლების
უკმაყოფილების მიზეზი. ამის შემდეგ დირექტორს მიეწერება გარკვეული პიროვნული
თვისებები, რომელიც შესაძლებელია სრულიად არ შეესაბამებოდეს რეალობას. (პანდემიასთან
დაკავშირებული აკრძალვების შემთხვევა).

 ინტერესებთან დაკავშირებული კონფლიქტები - პრობლემებს წარმოქმნის მხარეთა

მრავალფეროვანი ინტერესები და მოთხოვნილებები. ინტერესების შეიძლება იყოს
მატერიალური (სახლი, მიწა, ფული) და არამატერიალური (სტატუსი, აღიარება).

კონფლიქტის ფუნქციონალური შედეგები

არსებობს კონფლიქტის შემდეგი ფუნქციონალური შედეგები:
 პრობლემა შესძლებელია გადაწყდეს ისე, რომ იგი მისაღები იყოს კონფლიქტში ჩართული
ყველა მხარისთვის;
 მხარეებს გაუჩნდეთ უფრო თანამშრომლობის მოთხოვნილება, ვიდრე ანტაგონიზმის;
 კონფლიქტმა შესაძლოა შეამციროს ჯგუფური აზროვნება და მორჩილების სინდრომი,
როდესაც ხელქვეითები გამოთქვამენ საკუთარ იდეებს. ამან შეიძლება გააუმჯობესოს
გადაწყვეტილების მიღების პროცესი, რადგან დამატებით იდეებს და სიტუაციის
„დიაგნოზს“ მივყავართ მეტი გაგებისკენ;
 კონფლიქტის საშუალებით ჯგუფის წევრებს შეუძლიათ შეიმუშავონ პრობლემის შესაძლო
მოგვარება მანამ, სანამ გადაწყვეტილება შესრულდება.

კონფლიქტის დისფუნქციონალური შედეგები

თუ არ გამოინახება კონფლიქტის მართვის ეფექტური საშუალებები, შეიძლება წარმოიქმნეს
შემდეგი დისფუნქციონალური შედეგები, ე.ი. ის პირობები, რომლებიც ხელს შეუშლიან მიზნის
მიღწევას.
 დაუკმაყოფილება, ცუდი განწყობილება, კადრების დენადობის ზრდა და შრომის
პროდუქტიულობის დაქვეითება;
 თანამშრომლების ნაკლები ხარისხი (დაბალი კვალიფიკაცია) მომავალში;
187
მართვის ფსიქოლოგია საქართველოს უნივერსიტეტი

 თავისი ჯგუფისადმი ძლიერი ერთგულება და უფრო არაპროდუქტიული კონკურენცია

ოპონენტი ჯგუფისადმი;
 მერე მხარის „მტრად“ აღქმა; საკუთარი მიზნების დადებითი წარმოდგენა, ხოლო მეორე
მხარის მიზნებისადმი უარყოფითი დამოკიდებულება;
 კონფლიქტურ მხარეებს შორის მტრობის გაღრმავება, შესაბამისად ურთიერთობების
შემცირება;
 აქცენტების აღრევა: „გამარჯვებისთვის“ უფრო დიდი მნიშვნელობის მინიჭება, ვიდრე
რეალური პრობლემის გადაწყვეტაა.

თუ გვსურს, რომ კონფლიქტური სიტუაცია კონსტრუქციული გზით წარვმართოთ, უნდა

გავითვალისწინოთ კონფლიქტის თეორიის ბაზისური პრინციპები:

 არ არსებობს გამოუვალი სიტუაცია და გადაუჭრელი პრობლემა;

 ურთიერთმისაღები გადაწყვეტილების მიღწევა შესაძლებელია;
 პრობლემის მოგვარებისას მნიშვნელოვანია არა მარტო მატერიალური, არამედ
ფსიქოლოგიური დაკმაყოფილება.
 პრობლემური სიტუაციის მოგვარების პროცესი სწორად, სიტუაციის შესატყვისად უნდა
იყოს შერჩეული.

რა ხდება კონფლიქტის დროს?

კონფლიქტურ სიტუაციებში ყოფნა საკმაოდ მძიმედ და მტკივნეულად განიცდება. კონფლიქტის

დროს მოვლენები არაშესატყვისად აღიქმება, ადამიანში ხდება გარკვეული ფსიქოლოგიური
ცვლილებები:

 აღქმის შევიწროვება - ადამიანი აღიქვამს მხოლოდ იმას, რაც შეესაბამება მის პოზიციას;
 ტენდენციურობა - ადამიანი თავის სასარგებლო არგუმენტად იყენებს კონტექსტიდან
ამოგლეჯილ მოვლენას ან ფრაზას;
 განზოგადებები - ადამიანი საუბრობს არა კონკრეტულ ფაქტებზე, არამედ იყენებს
განზოგადებებს, ხმარობს სიტყვებს: „არასოდეს. . .“, „ყოველთვის. . .“;
 პოლარიზებული აზროვნება - პიროვნება იკავებს უკიდურეს პოზიციას (ან - ან);
 გადაფასება - ადამიანი ახდენს დაპირისპირებული მხარის უარყოფითი თვისებების
გადაფასებას;
 უარყოფითი იარლიყების მიწებება („მატყუარა ხარ!“, „უპასუხისმგებლო ხარ!“;
 პრობლემის პერსონიფიკაცია - კონფლიქტში ჩართული მხარე ნებისმიერ პრობლემას
მოწინააღმდეგე მხარის ბოროტ ნებას მიაწერს;
 სხვისი „აზრების კითხვა“ - ადამიანი დარწმუნებულია იმაში, რომ დანამდვილებით იცის,
თუ რას ფიქრობს კონფლიქტში ჩართული სხვა მხარე;
 არაობიექტური შეფასებები და დასკვნები - უარყოფითი ემოციების გავლენით ადამიანი
„ცხელ გულზე“ აფასებს სიტუაციას თუ ოპონენტს და მიკერძოებული დასკვნები გამოაქვს.

როგორც უკვე აღვნიშნეთ, სიტყვა „კონფლიქტი“ თავდაპირველად ჩვენში მხოლოდ უარყოფით

აზრებს აღძრავს, მაგრამ კონფლიქტს დადებითი მომენტებიც გააჩნია:

188
მართვის ფსიქოლოგია საქართველოს უნივერსიტეტი

 კონფლიქტი წარმოაჩენს პრობლემებს, რომლებიც მოითხოვენ გადაწყვეტას;

 კონფლიქტი იძლევა ევოლოციური ცვლილებების საშუალებას;

 კონფლიქტი გვეხმარება იმის გარკვევაში, თუ ვინ ვართ ჩვენ და ვინ არის ოპონენტი;

 ზოგჯერ ღია კონფლიქტში შესვლა სჯობს უარყოფითი ემოციების „ჩუმ“ დაგროვებას - ამ

შემთხვევაში კონფლიქტი განმუხტვის საშუალებას წარმოადგენს;

 კონფლიქტი შესაძლოა იყოს სტიმულის მიმცემი და აზარტული.

რა იწვევს კონფლიქტის ესკალაციას

ესკალაციის ქარბორბალა

ორიენტაცია ზიანის მიყენებაზე

უკიდურესი პოზიციები

კომუნიკაციის დამახინჯება

ალიანსების შექმნა

პრობლემების გამრავლება

საწყისი ქმედება

ყველა კონფლიქტი უნიკლურია, მაგრამ ამავე დროს ყოველ მათგანს აქვს რაღაცა საერთო.
მაგალითად, მეტ-ნაკლებად ერთნაირია განვითარების ის გზა, რომელსაც გადის კონფლიქტის
აღმოცენებიდან უკიდურეს გამძაფრებამდე. კონფლიქტის ესკალაცია ხდება ქარბორბალას
ანალოგიით. კონფლიქტი ძალიან სწრაფად „აგორდება“, ძალას იკრებს და შეიძლება დამანგრეველიც
კი გახდეს.

1. საწყისი ქმედება (სიტყვიერი ან უსიტყვო). მაგ.: „ამ თვეში კარგად ვიმუშავე, ყველა გეგმა
შევასრულე, რატომ არ მეკუთვნის ბონუსი“. „შემდეგ თვესაც თუ ასე იმუშავებ, მერე ვნახოთ“.

2. პრობლემების გამრავლება - მხარეები საწყისი პრობლემის „გარეთ გადიან“ და სხვა

პრობლემებს ამატებენ. მაგ.: „ეტყობა ცუდი თვალით მიყურებთ, ამოჩემებული გყავართ. . .“;
„შენ სულ რაღაცეები გეჩვენება, სჯობს საქმეს მიხედო“;

189
მართვის ფსიქოლოგია საქართველოს უნივერსიტეტი

3. მტრული ალიანსების შექმნა -. მხარეები ეძებენ მხარდამჭერებს: „მე კარგად ვაკეთებ ჩემს საქმე,
თქვენ გიყვართ ამოჩემება, ამას სხვა თანამშრომლებიც ამბობენ, მარტო მე არ ვფიქრობ ასე“;
„შენზე კი ამბობენ პროვოკატორიაო. . .“;

4. კომუნიკაციის დამახინჯება ან შეწყვეტა - შეიძლება გამოიხატებოდეს ხმამაღალ საუბარში,

ერთმანეთის ხმის ჩახშობის მიზნით, ან საერთოდ საუბრის შეწყვეტით, ერთმანეთს აღარ
პასუხობენ“;

5. მკაცრი, უკიდურესი პოზიციების დაკავება - გამოიხატება ერთი და იგივე წინადადების

დაჟინებულ განმეორებაში, ან კიდევ კატეგორიული „ან - ან“ პოზიციის დაკავება.

6. დაპირისპირებული მხარისთვის ზიანის, ტკივილის მიყენების მცდელობა - ფიზიკური,

ფსიქოლოგიური.

კონფლიქტის მოგვარების სამი გზა

ძალა უფლებები

ინტერესები

ძალა

უფლებები

ინტერესები

ეფექტური არაეფექტური

190
მართვის ფსიქოლოგია საქართველოს უნივერსიტეტი

ძალისმიერი ტაქტიკები

 მუქარა

 ცალმხრივი გადაწყვეტილება

 თავიდან აცილება

 სხვა მხარის დამცირება

 დაჟინება, საკუთარი ინტერესების წინ წამოწევა

 ზემოქმედება, თანამოაზრეებისა და მხარდამჭერების დიდი რაოდენობის მოზიდვით.

უფლებები

კანონით ან მიღებული ნორმებით გათვალისწინებული და მათზე დაფუძნებული მხარეთა

სამართლიანი უფლებები.

ინტერესები

სპეციფიკური მოთხოვნილებები, საჭიროებები, პირობები, მოგებები, რომლებიც შეიძლება გააჩნდეთ

მხარეებს და მათი დაკმაყოფილების საფუძველს წარმოადგენდნენ.

როგორ შევაჩეროთ კონფლიქტის ესკალაციის პროცესი

(კონფლიქტის დეესკალაცია)

არსებობს კონფლიქტის დეესკალაციის ძირითადი პრონციპები. მათი გამოყენება არც თუ ისე

ადვილია, მაგრამ თუ გვსურს კონფლიქტის მართვა, სასურველია მათი ცოდნა და პრაქტიკაში
დანერგვა.

არსებობს სამი ძირითადი პრინციპი:

 აიღეთ პასუხისმგებლობა საკუთარ ქმედებებზე, გრძნობებსა და აზრებზე - აღიარეთ თქვენი

წვლილი კონფლიქტის გაღვივებაში;

 შეეცადეთ, რომ ოპონენტის ქცევამ არ განსაზღვროს თქვენი ქცევა, ნუ გახდებით

მანიპულაციის საგანი; მოიქეცით საკუთარი ეთიკური ნორმებისა და შეხედულებების
შესაბამისად;

 გაითვალისწინეთ მეორე მხარის ინტერესები.

კიდევ რამდენიმე რჩევა:

191
მართვის ფსიქოლოგია საქართველოს უნივერსიტეტი

გამოხატეთ თქვენი გრძნობები საყვედურების გარეშე;

 ნუ განავრცობთ საკამათო საკითხს, ისაუბრეთ კონკრეტულ პრობლემაზე;

 ნუ მოიშველიებთ სხვა ადამიანებს ან ვტორიტეტებს;

 არ გამოიყენოთ გამოთქმები: „შენ ყოველთვის. . .“; „შენ არასდროს. . .“; („შენ ყოველთვის
იგვიანებ“, „შენ არასოდეს ასრულებ შენს სიტყვას“ და ა.შ.);

 ნუ მიაწებებ სხვა ადამიანს „იარლიყებს“ (შუარიანი ხარ, უპასუხისმგებლო ხარ და ა.შ.);

 ნუ ჩაუდგებით ოპონენტს ჯიბრში;

 ნუ მიიღებთ გადაწყვეტილებას „ცხელ გულზე“.

უფრო ეფექტური და ქმედითი იქნება, როდესაც ამ რჩევებს კონფლიქტში ჩართული ყველა მხარე
იცავს, მაგრამ მათი ცალმხრივი გამოყენებაც არ იქნება უშედეგო.

როგორ ვმართოთ ემოციები

ფიზიკური ენერგია შესაძლებელია გამოყენებული იქნეს, როგორც პოზიტიური და შემოქმედებითი,

ასევე ნეგატიური და დამანგრეველი მიმართულებით. შეიძლება სხვა ადამიანების შრომის
ეფექტურობა შეაფერხო მათი დამცირებით და დათრგუნვით. ასევე შესაძლებელია შეაფერხო
საკუთარი ეფექტურობა, დათრგუნო ან აღიარო საკუთარი გრძნობები.

ბევრ ადამიანს არა აქვს უნარი ან ანგარიშს არ უწევს საკუთარ გრძნობებს. ისინი უგულვებელყოფენ
საკუთარ ემოციებს და აღიქვამენ მას, როგორც ხელისშემშლელს და არასასურველს ურთიერთობებში.
მრავალ ემოციას აღიქვამენ, როგორც უარყოფითს (სიბრაზე, შიში, ეჭვი, თვითგვემა, გულისტკენა) და
ალბათ სიამოვნებით მოიცილებდნენ მათ თავიანთი ცხოვრებიდან.

ემოციები, რომელსაც ადამიანები აღიარებენ და დადებითად და სასარგებლოდ თვლიან, არის

შემდეგი:

 მღელვარება, მგზნებარება: ისინი ასტიმულირებენ აქტიობას;

 თანაგრძნობა: ისინი ურთიერთობას უფრო ჰუმანურს ხდიან;

 დაინტერესება: იგი ეხმარება განვითარებას. სიღრმისეულ შემეცნებას;

 ცნობისმოყვარეობა: იგი ხელს უწყობს ახალი სფეროების ათვისებას;

 დამაჯერებლობა: იგი სოლიდურ ხასიათს აძლევს ადამიანს.

ფსიქიკური ჯანმრთელობისთვის მნიშვნელოვანია ემოციების დროული გამოხატვა. არსებობენ

ადამიანები. რომლებსაც შესანიშნავი უნარები გააჩნიათ, გამოავლინონ და გადაჭრან პრობლემები,
192
მართვის ფსიქოლოგია საქართველოს უნივერსიტეტი
მაგრამ ემოციური თვალსაზრისით, მათ უჭირთ თავის გაკონტროლება. ეს შესაძლოა სერიოზულ
ნაკლად იქცეს. ეს განსაკუთრებით ეხება უარყოფით ემოციებს.

გამოცდილ ადამიანებს არ ეშინიათ ემოციების გამოხატვის, როგორც პოზიტიურის, ასევე

ნეგატიურის. მაგ.: გამოხატოს სიბრაზე ან იმედგაცრუება, როდესაც რაიმე საქმე არ გამოსდის, ან
დადგეს ცუდ ხასიათზე, როდესაც მენეჯერი შენიშვნას მისცემს. ის ადამიანები, რომლებიც არ
ცდილობენ ემოციების გამოხატვას, ვერ ახერხებენ განვითარებას.

სპეციალისტების აზრით, ემოციის მუდმივ შეკავებას შესაძლოა მოჰყვეს, ერთის მხრივ, მისი
გამოხატვა შეუფერებელ სიტუაციაში და სოციალურად მიუღებელი ფორმით, ხოლო მეორეს მხრივ,
ამან შესაძლოა ადამიანში სომატური დაავადებაც კი გამოიწვიოს. ამიტომ ფსიქოლოგების რჩევაა,
გამოვხატოთ ჩვენში აღძრული ემოცია.

როგორ შევატყობინოთ სხვას ჩვენი ემოციები?

ხშირად ადამიანები კამათის დროს თავიანთ ემოციებს გამოხატავენ შეუფერებელი ან სხვისთვის

საწყენი ფორმით. წარმოთქმული ბრალდებები თავდაცვით პოზიციაში აყენებს მეორე მხარეს და
ხელს უწყობს კონფლიქტის ესკალაციას.

ემოციის გამოხატვის ფორმულა

მე + ემოცია + შეტყობინება

სწორია არასწორია

„ძალიან მეწყინა, რომ „რა სულ მე მაძლევთ შენიშვნას,

შენიშვნა მომეცით, თქვენ რაღაც აგდებულად
ვცდილობ ყურადღებით მიყურებთ ხოლმე“.
მოგისმინოთ“.”.

მოზრდილი ადამიანის
ურთიერთობა და საქმიანობა მოითხოვს ემოციურ მოწიფულობას. ემოციური განვითარება
დაკავშირებულია „ძალის“ შეფასებასთან. მაგალითად, ზოგიერთ ადამიანზე ამბობენ, რომ „სუსტია“,
„ცარიელია“, „მეწვრილმანეა“, „მშრალია“. ეს ის სიტყვებია, რომელიც ახასიათებთ საკუთარ თავში
დაურწმუნებელ ადამიანებს და რომელსაც უჭირს ემოციების კონსტრუქციული ფორმით გამოხატვა.
თავდაჯერებულად, ენერგიულად და შემოქმედებითად მოქმედების უნარი მოითხოვს ემოციურ
მოწიფულობას, რაც იმას გულისხმობს, რომ ადამიანს უნარი აქვს, მძაფრ სიტუაციებს შეხვდეს და
გაუმკლავდეს ეფექტურად.

193
მართვის ფსიქოლოგია საქართველოს უნივერსიტეტი

მოწიფული, ზრდასრული, ჩამოალიბებული ადამიანი ემოციას გამოხატავს შემდეგნაირად: იგი

აფიქსირებს ფაქტს ან პრობლემას და არა საკუთარ გადაწყვეტილებას; ემოციას გამოხატავს
სოციალურად მისაღები ფორმით; საკუთარ ემოციას უკავშირებს მომხდარ ფაქტს და იღებს
პასუხისმგებლობას.

ქცევითი სტრატეგიები კონფლიქტური ურთიერთქმედების სიტუაციაში

ყოველი ჩვენგანი რეალურ ცხოვრებაში იყენებს პრობლემის მოგვარების განსხვავებულ გზებს.
გარკვეულ სიტუაციაში თუ ქცევას არ მოჰყვება სასურველი შედეგი, ჩვენ ვცდილობთ შევცვალოთ
ქცევითი სტრატეგია.
პრობლემურ სიტუაციაში შეიძლება ვხელმძღვანელობდეთ ორი განსხვავებული ინტერესით.
ერთის მხრივ, ეს არის მიზანი, რომელსაც გვინდა რომ მივაღწიოთ (საქმე) და მეორეს მხრივ
ურთიერთობები, რომელიც გვაკავშირებს მეორე მხარესთან. ამ ფაქტორთა გათვალისწინებით,
შესაძლებელია ხუთი განსხვავებული სტრატეგიით მოქმედება. ესენია: შეგუება, განრიდება,
კომპრომისი, კონკურენცია, თანამშრომლობა.

ს * konkurencia TanamSromloba *

a
* kompromisi
q

m * ganrideba Segueba *
e
u r T i e r T o b a

ადამიანს აქვს ტენდენცია, რომ იმოქმედოს თავისი ჩვეული სტრატეგიით, მაგრამ არ არსებობს
სტრატეგია, რომელიც ყველა სიტუაციისთვის ერთნაირად იყოს გამოსადეგი. მნიშვნელოვანია, რომ
თითოეულ სტრატეგიას აქვს როგორც დადებითი, ასევე უარყოფითი მხარე.
იმ შემთხვევაში, როდესაც ადამიანი ნაკლებად ზრუნავს ურთიერთობებზე და ასევე ნაკლებად
აინტერესებს საქმე, უმჯობესია გამოიყენოს სტრატეგია „განრიდება“. მაგალითი: მოდიხარ ქუჩაში და
აგეკიდა მთვრალი. თქვენ მასთან არც საქმე გაკავშირებთ და არც ურთიერთობა. ამ დროს უმჯობესია
განერიდოთ სიტუაციას.
თუკი პრობლემურ სიტუაციაში ადამიანისთვის მნიშვნელოვანია ურთიერთობები და უკანა პლანზეა
საქმე, სჯობს გამოიყენოს სტრატეგია „შეგუება“. ამ სტრატეგიის გამოყენება ხშირად აზრიანია ოჯახში,
მეგობრების წრეში, რადგან აქ ურთიერთობების შენარჩუნება იმდენად მნიშვნელოვანია, რომ საქმის
მხრივ შეიძლება დათმობა.

194
მართვის ფსიქოლოგია საქართველოს უნივერსიტეტი

მაშინ, როდესაც შესაძლებელია ნაწილობრივ დათმობაზე წასვლა, როგორც საქმის, ასევე

ურთიერთობების მხრივ, ჯობია ავირჩიოთ სტრატეგია „კომპრომისი“. ამ სტრატეგიის გამოყენების
ტიპიური მაგალითია ვაჭრობა, როდესაც მხარეებს აქვთ საწყისი პოზიცია (ფასი), ხდება
ნაწილობრივი დათმობა ორივე მხრიდან და მიიღწევა კიდეც დამაკმაყოფილებელი შედეგი.
ქცევის ზემოთ მითითებული სტრატეგიებიდან გამომდინარე, ყველაზე სასურველი გამოსავალი არის
ის, რომ ორივე მხარე გრძნობდეს დაკმაყოფილებას. ხშირ შემთხვევებში გამოსავალი შეიძლება
ვნახოთ იქ, სადაც ადამიანთა ინტერესებია დაკმაყოფილებული და არ არის აუცილებელი მათი

პოზიციების დაკმაყოფილება. მაგალითად თანამშრომელთა პოზიცია შესაძლებელია იყოს ხელფასის

20%-ით მომატება, ხოლო მათ ინტერესს შეადგენს, არა ხელფასის 20%-ით ზრდა, არამედ ზოგადად
ფინანსური მდგომარეობის გაუმჯობესება, მათი მუშაობის დაფასება, უფლებების მოპოვება
გარკვეული საკითხების განხილვაში და ა.შ. ძირითადად უნდა მივიღოთ „მოგება-მოგების“ ტიპის
შედეგი.
თუ შეეცდებით, რომ თქვენი ქცევითი სტრატეგია მიმართოთ „მოგება-მოგების“ შედეგზე, თქვენ
შექმნით ოპტიმალურ პირობებს დადებითი შედეგის მისაღწევად.
არსებობს ტენდენცია, ადამიანებს შორის შეთანხმება გაიზომოს სხვადასხვა ტერმინებში. მაგალითად,
ეკონომიკურ და მატერიალურად ხელშესახებ შედეგებში. თუმცა გამოცდილება გვიჩვენებს, რომ
იმისათვის რათა ადამიანებმა დაკმაყოფილებულად იგრძნონ თავი, მათ უნდა იგრძნონ სამი
სხვადასხვა მოთხოვნილების დაკმაყოფილება.

დაკმაყოფილების სამკუთხედი

ფსიქოლოგიური დაკმაყოფილება პროცედურული დაკმაყოფილება

მატერიალური დაკმაყოფილება

მათ გარკვეული ხარისხით უნდა მიიღონ მატერიალური, ფსიქოლოგიური და პროცედურული

დაკმაყოფილება.

მატერიალური დაკმაყოფილებისას ადამიანები იღებენ ფულს, მიწას, რესურსს ან ძალაუფლებას და

სხვა.

195
მართვის ფსიქოლოგია საქართველოს უნივერსიტეტი
ფსიქოლოგიური დაკმაყოფილება გულისხმობს, თუ რამდენად პატივისცემით მოეპყრნენ მას,
რამდენად კანონიერად ჩაითვალა მისი საჩივარი, რამდენად მისაღები იყო მეორე მხარის მიერ მისი
პიროვნება ან სტატუსი და ა.შ.

პროცედურული დაკმაყოფილება გულისხმობს, თუ რამდენად გრძნობენ ადამიანები, რომ პროცესი

მიმდინარეობს სამართლიანად, რაციონალურად, ლოგიკურად და ამომწურავად. დაკმაყოფილება
გულისხმობს ამ სამივე კომპონენტის მეტ-ნაკლებად დაკმაყოფილებას.

კონფლიქტის გადაჭრის მეთოდი პრობლემის გადაწყვეტის საშუალებით

 განსაზღვრეთ პრობლემის მიზანი და მისი გადაჭრის გზები;

 მას შემდეგ, რაც გამოიკვეთება მიზანი, განსაზღვრეთ მისი გადაწყვეტის ალტერნატული

გზები, რომელიც მისაღები იქნება ორივე მხარისთვის;

 ყურადღება გაამახვილეთ პრობლემაზე და მეორე მხარის პიროვნებაზე;

 შექმენით ნდობის ატმოსფერო, გაზარდეთ ურთიერთგავლენა და ინფორმაციის გაცვლა;

 ურთიერთობის პროცესში შექმენით დადებითი დამოკიდებულება ერთმანეთის მიმართ,

გამოხატეთ სიმპათია და მოისმინეთ მეორე მხარის აზრი. მინიმუმამდე დაიყვანეთ სიბრაზის
განცდა და მუქარა.

196
მართვის ფსიქოლოგია საქართველოს უნივერსიტეტი

თავი 11

სტრესი და სტრესის მართვა

ადამიანები სტრესულ გარემოში ვცხოვრობთ და დიდ შინაგან რესურსებს ვხარჯავთ მასთან

გასამკლავებლად. ჩვენი ყოველდღიურობა გაჟღენთილია დაძაბული სიტუაციებით,
მოულოდნელობებითა და ცხოვრებისეული პრობლემებით, რომელთაც უდიდესი ზიანი მოაქვს
ჩვენი ფსიქიკისა თუ ორგანიზმისთვის. ტექნოლოგიური პროგრესი, ცხოვრებისეული რიტმის
მუდმივი ზრდა, მიმდინარე რეფორმები, სწრაფად ცვალებადი პიროვნული, ოჯახური და
სოციალური მოვლენები თავისთავად ბევრი სირთულის გადალახვას, პიროვნების ფიზიკური და
სულიერი ძალების მობილიზებას მოითხოვს.

ნებისმიერ მოვლენას, რომელიც ადამიანისგან ითხოვს მასთან შეგუებას, რაიმე ცვლილების

განხორციელებას ან ძვირფასი რესურსების ხარჯვას, გააჩნია სტრესული პოტენციალი. ესენია:
 უსიამოვნო და ნეგატიური მოვლენები;
 არაკონტროლირებადი და არაპროგნოზირებადი მოვლენები;
 ბუნდოვანი მოვლენები;
 გადაუჭრელი პრობლემები.
ამგვარ განცდებს საფუძვლად უდევს ფიზიოლოგიური პროცესები: სხეული არის აგზნებულ
მდგომარეობაში, პირი გვიშრება, გული გვიჩქარდება, შესაძლოა ხელებიც გვიკანკალებდეს,
ძლიერდება ოფლიანობა.
ასეთი განცდები არასასიამოვნოა, მაგრამ მალე გადის და საბოლოო ჯამში არ იწვევს ხანგრძლივ
ზიანს.
თუმცა, თუ სტრესი ხანგრძლივია, იგი ბოლოს და ბოლოს გამოვლინდება ფიზიკურ სიმპტომებში:
თავის ტკივილი, საჭმლის მომნელებელი სისტემის დარღვევა, კეფის ან ზურგის ტკივილი, სუნთქვის
გაძნელება, ძლიერი გულისცემა, კუნთური სპაზმები.
სტრესი არის ნეგატიური ემოციური მდგომარეობა, რომელსაც თან ახლავს პროგნოზირებადი
ფიზიოლოგიური, ბიოქიმიური და ქცევითი ცვლილებები, რომელთა მიზანია შეასუსტოს
სტრესორის ზემოქმედების გავლენა ან შეეგუოს მას სიტუაციის მანიპულაციით.
სტრესის აღწერის დროს გამოიყენება ტერმინები: სტრესი და დისტრესი, რომლებიც არ წარმოადგენენ
სინონიმებს.
სტრესი - წნეხი, ზეწოლა, დაძაბულობა.
დისტრესი - დარდი, უბედურება, უძლურება, გაჭირვება.

197
მართვის ფსიქოლოგია საქართველოს უნივერსიტეტი

სტრესის კონცეფცია ორ ფუნდამენტურ იდეას ეყრდნობა, რომლებმაც წვლილი შეიტანეს

თანამედროვე მედიცინის განვითარებაში. პირველი შეიმუშავა ფრანგმა ექიმმა და ფსიქოლოგმა
ბერნარდმა (Bernard, 1855). მან განასხვავა ,,გარეგანი გარემო’’, რომელშიც მოთავსებულია ორგანიზმი

(ავტორი გულისხმობდა სხეულს/კორპუსს განხილულს, როგორც სისტემას) და ,,შინაგანი გარემო’’

(რომელშიც ცოცხლობენ ამ ორგანიზმის ელემენტები და სხვადასხვა მდგენელები);

ხოლო მეორე - ეკუთვნის ამერიკელ ექიმს უოლტერ ქენონს (Cannon, 1935), რომელიც ჰომეოსტაზის
სახელითაა ცნობილი და წარმოადგენს ,,ნებისმიერი ცოცხალი ორგანიზმის უნარს გარემო
ფაქტორების (შეზღუდვების) ზემოქმედების მიუხედავად შეინარჩუნოს შინაგანი გარემოს
მუდმივობა’’ (Berntson & Cacioppo, 2000).
მე-20 ს-ის დასაწყისში უოლტერ ქენონმა (ჰარვარდის სამედიცინო სკოლის ფსიქოლოგი) პირველმა
აღწერა სტრესზე რეაქცია. „ღამე ბნელ ხეივანში მიდიხართ მარტო, სათვალე სახლში დაგრჩათ.
დაინახეთ ტანმაღალი ფიგურა ხელკეტით, რომელმაც გზა გადაგიჭრათ. იმ დროს, როდესაც თქვენ
თავში გიტრიალებთ აზრები: „ღმერთო, როგორ არ გამიმართლა“, გული გამალებით გიცემთ, გაქვთ
გახშირებული სუნთქვა, გაიოფლეთ, კუნთები დაძაბული გაქვთ, ორგანიზმში მიმდინარეობს მთელი
რიგი ცვლილებები.
ქენონი იყო პირველი მკვლევარი, რომელმაც სტრესზე ამ რეაქციას უწოდა ბრძოლის ან გაქცევის
რეაქცია. საფრთხის წინაშე ადამიანის სხეული ემზადება გაქცევისთვის ან ბრძოლისთვის. ამგვარი
რეაქცია ეფექტური იქნება, რადგან ადამიანი ახდენს სწრაფ მობილიზებას მოქმედებისთვის.
ჰანს სელიემ (ფიზიოლოგი) განსაზღვრა სპეციფიკური ცვლილებები ფიზიოლოგიურ დონეზე. მან
გააკეთა დასკვნა, რომ ორგანიზმი ნებისმიერი ტიპის სტრესზე რეაგირებს ერთნაირად.
სელიეს მიერ განსაზღვრული სტრესული რეაქციებისთვის სამი რამ არის დამახასიათებელი, კერძოდ:
 მათ აქვთ არასპეციფიკური, ყოვლის მომცველი და თითქმის ავტომატური ხასიათი.

 ეს სტრესული რეაქციები მიმართულია გამღიზიანებლით გამოწვეული ფიზიოლოგიური

დისბალანსის დასაძლევად, იმისათვის, რომ პირვანდელ მდგომარეობას დაუბრუნდეს;
სწორედ ამიტომ უწოდა სელიემ ,,ზოგადი ადაპტაციური სინდრომი’’.

 და ბოლოს, ეს რეაქციები შეიძლება მათი ხანგრძლივობის მიხედვით სამ ფაზად დაიყოს:

შფოთვის/განგაშის ფაზა; წინააღმდეგობის გაწევის (რეზისტენტობის) ფაზა და გამოფიტვის
ფაზა.

შფოთვის/განგაშის ფაზა - ხიფათის პირობებში, ორგანიზმი ახდენს ადაპტური შესაძლებლობების

მობილიზებას, რათა შოკური ფაზიდან გადავიდეს ანტიშოკურ ფაზაში. თუ სტრესული ფაქტორები
ძალიან ძლიერია ან დიდი ხნის განმავლობაში გრძელდება, ორგანიზმი შეიძლება პირდაპირ მესამე -
გამოფიტვის ფაზაში გადავიდეს, რომელსაც უკიდურეს შემთხვევაში სიკვდილის გამოწვევაც კი
შეუძლია.
წინააღმდეგობის გაწევის (რეზისტენტობის) ფაზა - ეს არის ოპტიმალური შეგუების ფაზა. შფოთვის
ფაზის დამახასიათებელი სიმპტომები ნელ-ნელა ქრება, ცხადდება სარეზერვო ძალების
მობილიზაცია და წინააღმდეგობის გაწევის უნარი იზრდება. გარკვეული პერიოდის განმავლობაში
მკვეთრად იზრდება ადამიანის შესაძლებლობები.
198
მართვის ფსიქოლოგია საქართველოს უნივერსიტეტი

გამოფიტვის ფაზა - შეუძლებელია წინააღმდეგობის ფაზის დიდი ხნის განმავლობაში გაგრძელება.

მესამე, ანუ გამოფიტვის ფაზა იწყება მას შემდეგ, რაც ორგანიზმის წინააღმდეგობის გაწევის უნარი
ყველაზე მაღალ წერტილს მიაღწევს. ამ დროს ისევ ჩნდება განგაშის ფაზისთვის დამახასიათებელი
სიმპტომები, მაგრამ, ამჯერად მათთვის თავის დაღწევა შეუძლებელია. გამოფიტვის შედეგად
ვითარდება სხვადასხვა ტიპის სტრესული ეტიოლოგიის დაავადებები.
სელიემ განმარტა სტრესი, როგორც „ორგანიზმის უნივერსალური რეაქცია სხვადასხვა ტიპის
გამღიზიანებლებზე“. ეს იმას ნიშნავს, რომ კარგი ამბები (სამსახურში დაწინაურება), რომელსაც უნდა
შევეგუოთ და ცუდი ამბები (ახლობლის გარდაცვალება), რომელსაც ასევე უნდა შევეგუოთ,
ფიზიოლოგიურად აბსოლუტურად ერთნაირად ვლინდება.
თუ როგორ რეაგირებს ადამიანი სტრესზე, ნაწილობრივ დამოკიდებულია მემკვიდრეობით
ფაქტორებზე და მნიშვნელოვანწილად თვითონ ადამიანზე - მისი ცოდნის დონეზე, ცხოვრების
წესზე, ქცევაზე.
სიგნალები, რომ ადამიანი იმყოფება ძლიერი სტრესის ქვეშ, შესაძლოა სხვადასხვაგვარი იყოს:
ზოგადი სისუსტიდან ფიზიკურ ტკივილამდე. ამ სიმპტომების დიაპაზონი ძალიან ფართოა: მას
განეკუთვნება მაგ.: პატარა პრობლემებზე არაადეკვატური რეაგირება, ზედმეტი გაღიზიანებადობა
და მოუთმენლობა, უმადობა ან ზედმეტი ჭამა, ალკოჰოლის, სიგარეტის ან წამლების ჭარბი
მოხმარება, მუდმივი მოუსვენრობის განცდა, მოდუნების უუნარობა. ძლიერმა სტრესმა შესაძლოა
გამოიწვიოს ძილის, სექსუალური აქტივობის და შრომისუნარიანობის დარღვევა.
მრავალ ადამიანს, რომელიც გამღიზიანებლების ზეწოლის ქვეშ იმყოფება, უქვეითდება
პრიორიტეტების განსაზღვრის და გადაწყვეტილების მიღების უნარი. ისინი პრობლემების
გადაწყვეტის დროს არიან არათავდაჯერებულები და ჩადიან ბევრ შეცდომას.
აგზნების ისეთი დროებითი მდგომარეობები, რომლებიც ნათლად გამოხატული დასაწყისით და
დასასრულით ხასიათდება, მწვავე სტრესის მაგალითებს წარმოადგენს. ქრონიკული სტრესი
აგზნების დროში განფენილი მდგომარეობაა, სადაც წაყენებული მოთხოვნები, ინდივიდის აღქმით,
აღემატება მის ხელთ არსებულ სტრესთან გასამკლავებლად საჭირო შინაგან და გარეგან რესურსებს.
სტრესის გამომწვევ მოვლენებს, ფაქტებს ან შეტყობინებას უწოდებენ სტრესორებს.
სტრესორი არის სტიმული, რომელსაც მოქმედებაში მოჰყავს ბრძოლის ან გაქცევის რეაქცია.
მკვეთრად იზრდება ადრენალინის სეკრეცია, რაც არის ბრძოლის ან გაქცევის რეაქციის ნაწილი
(შემადგენელი).
არსებობს ფიზიკური, გარემო (ტოქსინები, სიცხე, სიცივე და სხვა) და ფსიქოლოგიური სტრესორები:
სტატუსის დაკარგვა, თვითშეფასების დაქვეითება, გადაღლა, ხალხმრავლობაში ყოფნა, მეტისმეტად
დატვირთული სამუშაო, სხვა სამსახურში ან ქალაქში გადასვლა.

199
 მართვის ფსიქოლოგია საქართველოს უნივერსიტეტი

სტრესის მოდელი

რეალური გარემო ინდივიდუალური განსხვავებები

სოციალური მოთხოვნილებები და პიროვნული

მახასიათებლები;
სამუშაო, ოჯახი,
ლოიალურობა/ამბიციურობა;
მეგობრები
თვითკონტროლი;
ფიზიკური თვითპატივისცემა; გამოცდილება.

ხმაური, დაბინძურება,
კლიმატური პირობები
პირველადი სტრესის მეორადი
კოგნიტური გამოვლენა კოგნიტური
შეფასება შეფასება
ფსიქოლოგიური ფიზიოლოგიური,
გარემოცვა ფსიქოლოგიური,
დაცვთი რეაქცია
ქცევითი
აღქმა და
დამოკიდებულებები საინფორმაციო დაცვა,
საპასუხო რეაქცია,
სამუშაო პირობების, შემაკავებელი
თანამშრომლებს შორის მოქმედებები,
ურთიერთობების და ფსიქოლოგიური
არასამუშაო რეაქცია.
ფაქტორების მიმართ.

ორგანიზაციული სტრესი

სამუშაოს ადამიანის ცხოვრებაში განსაკუთრებული ადგილი უკავია, რადგან იგი მნიშვნელოვანი

პირობაა იმისათვის, რომ თავს გრძნობდე რეალიზებულად და ბედნიერად. კვლევები გვიჩვენებს,
რომ დასაქმებული ადამიანები თავს ბევრად უკეთ გრძნობენ, ვიდრე უმუშევრები, თუმცა
არასათანადო სამუშაო გარემოსა და მართვის პრაქტიკას ინდივიდებში სტრესის პროვოცირება
შეუძლია. სამუშაო სტრესი უარყოფით კვალს ტოვებს არამარტო ორგანიზაციებში მომუშავე
პერსონალის ფიზიკურ და ფსიქიკურ ჯანმრთელობაზე, არამედ ის საფრთხეს უქმნის ორგანიზაციის
მიზნების სრულყოფილად განხორციელებას ‒ სტრესის დროს კლებულობს დასაქმებულების
შრომითი მოტივაცია და სამუშაოთი კმაყოფილება, რაც, თავის მხრივ, დაკავშირებულია დაბალ
სამუშაო პროდუქტიულობასა და კადრების დენადობასთან
სამუშაოსთან დაკავშირებული დაძაბულობის შედეგად აღმოცენდება მთელი რიგი ფსიქიკური
დარღვევები. მათ შორის:
 სხვადასხვა ტიპის ემოციური დარღვევები (შფოთვა, დეპრესია);

200
მართვის ფსიქოლოგია საქართველოს უნივერსიტეტი

 ფსიქოსომატური დარღვევები;
 ქცევის ისეთი პრობლემები, როგორიც არის ალკოჰოლის და სიგარეტის მეტისმეტი მოხმარება.
არსებობს პროფესიული სტრესის ამგვარი განმარტება: სტრესი არის ორგანიზაციაში არსებულ
სიტუაციაზე ადაპტაციური პასუხი, რომელიც იწვევს ფიზიკურ, ფსიქოლოგიურ და ქცევით
გადახრებს ორგანიზაციის თანამშრომლებში.
ორგანიზაციული სტრესის გამომწვევი მოვლენა ანუ სტრესორი შეიძლება სხვადასხვა სახის იყოს.
1. ექსტრაორგანიზაციული სტრესორი - სოციალურ-ტექნოლოგიური ცვლილებები, ოჯახი,
ფინანსური და ეკონომიკური მდგომარეობა, საცხოვრებელი ადგილი და სხვა.
ფრეიდესის კვლევის მიხედვით „სამუშაო ნევროზების“ ჩამოყალიბებას ხელს უწყობს:
 არადამაკმაყოფილებელი საშინაო პირობები (არასაკმარისი კვება და სხვა);
 თავისუფალი დროის სიმცირე, რაც ამცირებს სოციალურ კონტაქტებს;
 ოჯახური პრობლემები, ფინანსური სიძნელეები და სხვა.
2. ორგანიზაციული სტრესორები:
 ორგანიზაციული სტრუქტურა;
 ცენტრალიზაცია, ძალაუფლების დისტანცია;
 დაწინაურების მცირე შესაძლებლობა;
 ღარიბი კომუნიკაცია;
 შესრულებულ სამუშაოზე უკუკავშირის მცირე შესაძლებლობა (ან უკუკავშირის არქონა);
 ურთიერთკონფლიქტური მიზნები;
 არაადეკვატური ხელფასი;
 მოუქნელი წესები;
 სამუშაოს არარეალისტური აღწერა.
ორი ორგანიზაციული ფაქტორი განსაკუთრებით დიდ როლს თამაშობს სტრესული ეტიოლოგიის
დაავადებების დინამიკაში:
 შრომაში ჩართულობა - რაც ნაკლებია შრომაში ჩართულობა, მით მეტია შრომისადმი
გაუცხოება და შესაძლოა გახდეს აპათიის მიზეზიც და შედეგიც.
 ორგანიზაციული მხარდაჭერა - მეტისმეტად მკაცრი მართვა და სისტემატური უარყოფითი
კავშირი, მკაცრი მონიტორინგი ქმნის მენეჯერის სტრესოგენულ სტილს.
3. მატერიალური გარემოს ფაქტორები - ტემპერატურა, ტენიანობა, ხმაური, ვიბრაცია და სხვა.
4. ამოცანით განპირობებული მოთხოვნა - შრომის ეფექტურობა ეცემა, როგორც დიდი
დატვირთვის, ასევე არასაკმარისი დატვირთვის დროს. ეფექტურობა მაქსიმალურია
ოპტიმალური ფსიქიკური დატვირთვის დროს.

201
მართვის ფსიქოლოგია საქართველოს უნივერსიტეტი
 სამუშაოს ტემპი
 დამატებითი სამუშაო
 ცვლის სამუშაო
5. „სამუშაო ნევროზების“ ხელშემწყობი ფაქტორები:
 მოსაწყენი სამუშაო;
 მონოტონური სამუშაო;
 სამუშაო, რომელიც ყურადღების მუდმივ დაძაბვას მოითხოვს და არ იძლევა საშუალებას
გამოამჟღავნო ინიციატივა და პასუხისმგებლობა;
 სამუშაო პროფილის შეცვლა;
 სამუშაოდან წასვლა;
 სამუშაო გრაფიკში დიდი ცვლილებები;
 პასუხისმგებლობის მეტისმეტი გაზრდა;
 პასუხისმგებლობის შემცირება;
 უსიამოვნებები ხელმძღვანელობასთან ან კოლეგებთან.
6. როლთან დაკავშირებული მოთხოვნები და სტრესი
 როლური კონფლიქტი და როლური გაურკვევლობა არის ორი სტრესორი, რომლებიც
მჭიდრო კავშირშია ადამიანის ჯანმრთელობასა და ფიზიკურ მონაცემებთან. აღმოჩნდა,
რომ ის ადამიანები, რომლებიც განიცდიან როლურ კონფლიქტს, ნაკლებად არიან
კმაყოფილნი სამუშაოთი. როლური კონფლიქტი აგრეთვე დაკავშირებულია სხვა
მაჩვენებლებთან: დაბალი პროდუქტიულობა, ცუდი ურთიერთობები თანამშრომლებთან.
 არასაკმარისი ინფორმაცია სამუშაო მოთხოვნებისა და შრომითი ვალდებულებების
შესახებ;
 მიზნის უქონლობა (არ იცის რა უნდა აკეთოს) და რას ელიან მისგან კოლეგები;
 არ იცის სამუშაოს მოცულობისა და პასუხისმგებლობის საზღვრები;
7. ჯგუფური სტრესორები
 ჯგუფური კავშირების არქონა (გარიყულობა იწვევს სტრესს);
 სოციალური მხარდაჭერის არქონა;
 ინტერპერსონალური და ჯგუფური კონფლიქტი.
8. ინდივიდუალური სტრესორები.
 მოტივაციური ფაქტორები.
 ჯანმრთელობის ფაქტორი
 ინდივიდის პროფესიული საქმიანობის შესაბამისობა უნარებთან, დომინირებულ შრომით
მოტივაციასა და შრომით ღირებულებებთან შესატყვისობის ხარისხი (პიროვნების
შესატყვისობა სამუშაო პოზიციასთან).

202
მართვის ფსიქოლოგია საქართველოს უნივერსიტეტი

 პიროვნული თავისებურებანი (მაგ ექსტროვერსია, ნეიროტიზმი და ა.შ).

ჭარბი შრომითი სტრესისგან გამოწვეული ფსიქიკური დარღვევები:

 სხვადასხვა ტიპის ემოციური დარღვევა (მაგ. შფოთვა, დეპრესია);

 ფსიქოსომატური დარღვევები;
 ქცევითი პრობლემები (მაგ. ალკოჰოლისა და სიგარეტის ჭარბი მოხმარება).
სამსახურთან/მუშაობასთან დაკავშირებული სტრესი ფსიქიკური ჯანმრთელობის დაცვის ერთერთი
მნიშვნელოვანი კონტექსტია. უფრო ხშირად, ამ კონტექსტში საუბრობენ პროფესიულ გადაწვაზე.
პროფესიული გადაწვა არ ხდება ერთჯერადი სტრესის შედეგად, იგი კუმულაციური ფენომენია და
ვითარდება მაშინ, როდესაც ადამიანი განიცდის პროფესიულ საქმიანობასთან დაკავშირებული
სტრესორების ზემოქმედებას ხანგრძლივი პერიოდის მანძილზე. თუ ამ სტრესორებთან გამკლავება
ვერ ხდება ეფექტურად, მაშინ გავლენის ნეგატიური ეფექტები გროვდება და იწვევს ადამიანის
ფიზიკურ, ემოციურ და მოტივაციურ გამოფიტვას (Leiter & Maslach, 2005).
პროფესიული გადაწვის მიზეზები სხვადასხვა დონეზე არსებობს. იგი უპირველეს ყოვლისა, თავად
სამსახურის სპეციფიკასთან შეიძლება იყოს დაკავშირებული. მაგ. პროფესიული გადაწვის
განვითარების რისკი უფრო მაღალია იქ, სადაც სამსახური ადამიანს უყენებს ზედმეტად მაღალ
მოთხოვნებს, ან როდესაც მოთხოვნები ბუნდოვანი და დიფუზურია. პროფესიული გადაწვის რისკი
მატულობს აგრეთვე იმ შემთხვევაში, თუ ადამიანს მუშაობა უწევს მუდმივად სტრესულ და/ან
ქაოტურ გარემოში და სიტუაციის არაკონტროლირების განცდა აქვს. ასევე სარისკოა პროფესიული
გადაწვის თვალსაზრისით შემთხვევები, როდესაც ადამიანი ბევრს და/ან რთულ ვითარებაში
მუშაობს, მაგრამ ამის აღიარება და დაფასება არ ხდება მისი უშუალო ხელმძღვანელებისა თუ გუნდის
მხრიდან. პროფესიული გადაწვა შესაძლოა განვითარდეს იმ შემთხვევაშიც, თუ სამუშაო
ადამიანისთვის მონოტონური და უინტერესოა; ასევე მაშინ, როდესაც ადამიანის ფასეულობები
წინააღმდეგობაში მოდის სამსახურის ფასეულობათა სისტემასთან.
გარდა სამსახურთან დაკავშირებული ფაქტორებისა, პროფესიულ გადაწვას და ემოციურ გამოფიტვას
შესაძლოა ხელს უწყობდეს ისეთი ინდივიდუალური ფაქტორები, როგორიცაა ე.წ. პერფექციონიზმი -
ხარისხის უაღრესად მაღალ თამასაზე სწორება, გარშემომყოფი სინამდვილის კონტროლის
მოთხოვნილება და სხვებზე პასუხისმგებლობის არასაკმარისად დელეგირება, საკუთარ თავზე
ძალიან ბევრის აღება სხვებისგან დახმარების ძიების გარეშე, ჭარბად მუშაობის ჩვევა შრომა-
დასვენების ბალანსის დაცვის უგულებელყოფით და ა.შ.
პროფესიული გადაწვა შესულია ჯანრთელობის მსოფლიო ორგანიზაციის (ჯანმოს) დაავადებათა
კვალიფიკაციის, როგორ მეათე (ICD 10), ასევე მეთერთმეტე (ICD 11) გადახედვებში, მაგრამ არა
როგორც სამედიცინო კონდიცია, არამედ როგორც პროფესიულ საქმიანობასთან დაკავშირებული
მდგომარეობა. ჯანმოს განმარტებით, ეს მდგომარეობა გამოწვეულია სამუშაო ადგილზე მიღებული
ქრონიკული, არაეფექტურად მართული სტრესით და გამოხატულებას პოვებს სამი კატეგორიის
სიმპტომების სახით: 1. ენერგიისგან გამოფიტვა და განლევის განცდასთან დაკავშირებული
სიმპტომები, 2. სამუშაოსგან ფსიქოლოგიური დისტანცირებასა და მის მიმართ ნეგატიური (შესაძლოა

203
მართვის ფსიქოლოგია საქართველოს უნივერსიტეტი

ცინიკური) დამოკიდებულებასთან დაკავშირებული სიმპტომები, 3. პროფესიული ეფექტურობის

დაცემასთან დაკავშირებული სიმპტომები (WHO, 2019).
პროფესიულ გადაწვას ფაზობრივი მიმდინარეობა ახასიათებს:
 ის იწყება ე.წ. „თაფლობის თვით“ - როდესაც ადამიანი გატაცებულია თავისი სამსახურით,
მზადაა იმუშაოს ბევრი, (ხშირად შაბათ-კვირისა და არასამუშაო საათების ჩათვლითაც კი),
დაისვენოს ცოტა. სწორედ თაფლობის თვეში ირღვევა ბალანსი სამსახურსა და პირად
ცხოვრებას შორის და იწყება პროფესიული გადაწვის შემდგომი დინამიკა.
 მეორე ფაზად გამოყოფენ ე.წ. ბალანსირების ფაზას, როდესაც ადამიანი გადაღლილია, ამჩნევს,
რომ ძველებურად ვეღარ აუდის დატვირთვებს, ზოგჯერ ე.წ. „ჩავარდნებიც“ აქვს, მაგრამ მაინც
ახერხებს ბალანსირებას. აქ უკვე ჩნდება ზოგიერთი ემოციური და ქცევითი სიმპტომი: მაგ
ადამიანი შესაძლოა ადვილად კარგავდეს წონასწორობას, ჰქონდეს გამოფიტვის განცდა,
შესაძლოა მიმართავდეს ე.წ. ესკაპისტურ (აქტიობები, რომლის საშუალებითაც ადამიანი
გაურბის გარე სინადვილეს, გაქცევა) აქტიობებს. თუ ამ ეტაპზე არ გადახედა არსებულ
ვითარებას, არ შეისვენა (მაგ. აიღოს შვებულება) და გადაწვის სიმპტომების მოხსნაზე არ
იზრუნა, დგება
 ე.წ. ქრონიკული გადაწვის ფაზა, რომლის დროსაც სიმპტომები მრავლდება და უფრო მწვავე
ხასიათს იძენს. ამ დროს ადამიანი მუდმივად უკმაყოფილოა სამსახურით და ამავე დროს,
მოცულია სამსახურზე ფიქრით. ის ენერგიისგან გამოფიტულია, ადვილად იღლება,
ღიზიანდება, ადვილად ტირის, ბრაზდება, უქვეითდება იმუნიტეტი, რის გამოც ხშირად
ავადმყოფობს, მიმართავს მეტ და მეტ ესკაპისტურ აქტიობებს, რაც შესაძლოა სხვა პრობლემის
(მაგ. ალკოჰოლზე დამოკიდებულება) სახით შემოუტრიალდეს. მას ასევე ეძაბება
ურთიერთობები სამსახურში და შესაძლოა სახლშიც. შესაბამისად - მნიშვნელოვნად ეცემა
ცხოვრების ხარისხი.
უპირველეს ყოვლისა, მნიშვნელოვანია, რომ ორგანიზაციაში იყოს ცოდნა პროფესიული სტრესის და
მისი პრევენციის თაობაზე და ამის საფუძველზე - მკაფიო სტრატეგია, თუ როგორ შეამციროს
პროფესიული სტრესის რისკის ფაქტორები და გაზარდოს დაცვითი ფაქტორები. ეს შესაძლოა იყოს
შემდეგი: 1. შრომა-დასვენების რეჟიმის რეგულირება, 2. საჭიროების შემთხვევაში სტრესზე
კონსულტირება უფროსი კოლეგისგან, 3. მადლიერების კულტურა ორგანიზაციაში.
ადამიანს სტრესის დაძლევის მდიდარი პოტენციალი აქვს. მატრამვირებელი სტრესორის ზეგავლენას
ადამიანის დიდი ნაწილი განიცდის, მაგრამ სტრესთან დაკავშირებული აშლილობები მათ
უმრავლესობას არ ემართება. გარდა ამისა, დაახლოებით ადამიანების ნახევარს, ვისაც პროფესიულ
საქმიანობასთან დაკავშირებული სხვადასხვა სტრესი ემართება, გარკვეულ პერიოდში (5 თვიდან 2
წლამდე) აღწევს სპონტანურ რემისიას, რაიმე სამკურნალო ჩარევის გარეშე (Morina et al., 2014).
ყოველივე ეს გვაძლევს საშუალებას გავაკეთოთ დასკვნა, რომ ჩვენ გაგვაჩნია პოტენციალი, რომელიც
სტრესის დაძლევას განაპირობებს. მტკიცებულების თანახმად, სტრესის დაძლევის პოტენციალი არა
მარტო ადამიანის შინაგან რესურსებშია, არამედ მის გარემოცვაშიც. რაც უაღრესად მნიშვნელოვანია,
ამ გარემოცვასთან მის დინამიკურ ურთიერთქმედებაში აქტუალიზირდება და რეალიზდება (Sleijpen
et al, 2017).

204
მართვის ფსიქოლოგია საქართველოს უნივერსიტეტი

ამერიკის ფსიქიატრთა ასოციაცია განსაზღვრავს სტრესის დაძლევის ერთგვარ საგზაო რუკას: 1.

ადამიანის მიერ სოციალური კავშირების დამყარებასა და გამყარებაზე ზრუნვა, საჭიროების
შემთხვევაში, დახმარების ძიება და მიღება, სხვების თანაგანცდა და დახმარება, კეთილგანწყობილება.
2. პრობლემის აღიარება, ნაცვლად მათი უარყოფისა და მზაობა მათ გადაჭრაზე, შესაბამისი
ამოცანების დასახვა და შესრულება, 3. ცხოვრებისეული მიზნების დასახვა, მიღწევის გეგმის
შემუშავება და პროაქტიულად მოქმედება მის განსახორციელებლად, 4. თვითეფექტურობის (მე ამას
შევძლებ) განცდა, ზოგადად დადებითი დამოკიდებულება საკუთარი თავის მიმართ, საკუთარ თავზე
(სხეულზე, ფსიქიკაზე) ზრუნვა და გაფრთხილება.

სტრესის მართვის მიზნები

სტრესის მართვა არ ნიშნავს, რომ მთლიანად ავიცილოთ იგი თავიდან. ცხოვრება ალბათ მოსაწყენი
იქნებოდა სასიამოვნო სტრესის (ეუსტრესი) გარეშე, რომელსაც უნდა შევეგუოთ და დისტრესების
გარეშე, რომელზეც საჭიროა რეაგირება. უფრო მეტიც, სტრესი ხშირად არის უფრო პროდუქტიული
საქმიანობის სტიმული.

სტრესის კონტროლის მექანიზმები

როგორც უკვე აღვნიშნეთ, სტრესი ყოველთვის არ ახდენს უარყოფით გავლენას საქმიანობის

ეფექტურობაზე. წინააღმდეგ შემთხვევაში შეუძლებელი იქნებოდა სიძნელეების გადალახვა
პირობების გართულების შემთხვევაში. თუმცა სტრესულ სიტუაციას აუცილებლად მივყავართ
შინაგანი რესურსების მობილიზებისკენ, რომელსაც შესაძლოა მოყვეს უსიამოვნო გამწვავებული
შედეგები.
სტრესი დამღუპველი იქნებოდა ადამიანებისთვის, მას რომ არ შეძლებოდა გამკლავება.
ადამიანი არ უნდა შეეცადოს სტრესის მთლიანად მოხსნას. არსებობს სტრესის ოპტიმალური დონე.
სტრესის სრულიად მოხსნა არათუ შეუძლებელია, არამედ არასასურველიც არის.
სტრესს შესაძლოა გარკვეულწილად შეეგუო (ადაპტირება მოახდინო).
ადაპტაცია არის დინამიური პროცესი, რომლის საშუალებით ცოცხალი ორგანიზმი მიუხედავად
პირობების ცვლილებისა, ინარჩუნებს სიმტკიცეს და სიცოცხლისუნარიანობას, რომელიც
აუცილებელია არსებობისთვის, განვითარებისთვის და სიცოცხლის გაგრძელებისთვის.
დადებითი სტრესი არის ისეთი სტრესი (ეუსტრესი), რომელსაც ახასიათებს ადამიანისთვის
პოზიტიური შედეგები და რომელიც ქმნის შედარებით კეთილსასურველ გარემოს სამუშაოს
შესასრულებლად.
მაგ. გამოცდა - სტუდენტები საგამოცდო ტესტს აღიქვამენ, როგორც რაღაცა საფრთხის შემცველს,
რომელიც ვლინდება ისეთი ემოციებით, როგორიც არის შიში და მოუსვენრობა და რასაც ისინი
მიჰყავს ფიზიოლოგიურ აგზნებამდე. სწორედ ამგვარი სტრესის გამო სტუდენტები უფრო მეტ დროს
ანდომებენ გამოცდის მომზადებას და შესაბამისად იღებენ უფრო მეტ ცოდნას. ადამიანებს,
რომლებიც ახერხებენ სტრესთან გამკლავებას და დადებითი შედეგების მიღებას, ეზრდებათ
თვითშეფასება და სირთულეებთან გამკლავების უნარი.
205
მართვის ფსიქოლოგია საქართველოს უნივერსიტეტი

სტრესის მართვის ორგანიზაციული პროგრამები

ინდივიდსა და ორგანიზაციულ გარემოს შორის ურთიერთქმედების გაუმჯობესება - როდესაც ჩვენ

ვსაუბრობთ „ინდივიდისა და ორგანიზაციის ურთიერთობებზე“, ჩვენ აღვწერთ ფართო კონცეფციას,
რაც მოიცავს ურთიერთქმედებათა მთელ რიგს.
ერთერთია ფსიქოლოგიური კონტრაქტი.
ფსიქოლოგიური კონტრაქტი არის დაუწერელი, ნაგულისხმევი თანხმობა ინდივიდსა და
ორგანიზაციას შორის, რომელიც გულისხმობს, თუ რას აძლევს თითეული მხარე მეორეს და რას
იღებს მისგან. ინდივიდუალურ-ორგანიზაციული ურთიერთობების მნიშვნელოვან განზომილებას
წარმოადგენს სამუშაოსთან, შრომით გარემოცვასთან, დაჯილდოებასთან, კარიერასთან პროფესიულ
განვითარებასთან, პროგრესთან და მრავალ სამუშაო კომპონენტთან დაკავშირებული მოლოდინების
- რეალურ შრომით სიტუაციასთან შესატყვისობის ხარისხი. მოლოდინების დარღვევა წარმოადგენს
პროფესიული სტრესის მნიშვნელოვან წყაროს.

დაქირავების და შერჩევის პროცესი.

• დაქირავება - სამუშაოს რეალისტური აღწერა, წინასწარი მიმოხილვა (ვაქცინაცია), რათა არ
ჩამოუყალიბდეს არარეალისტური მოლოდინები.
• შერჩევა - კანდიდატის სამუშაოსთვის აუცილებელი კვალიფიკაცია, ცოდნა, გამოცდილება,
უნარები; პერსონალის და ორგანიზაციის მოთხოვნილებებისა და ღირებულებების
დამთხვევა.
• სოციალიზაციის პროგრამები:
შესვლა - ინდივიდის ორგანიზაციაში აქტიურ შესვლამდე პერიოდი (პოტენციურ მომუშავეს
გააჩნიაინფორმაცია არა მარტო სამუშაოს სპეციფიკურ ვალდებულებებსა და პასუხისმგებლობებზე,
არამედ სამუშაო ჯგუფის ბუნებაზე, რომლის წევრიც უნდა გახდეს).
შეჭრა - 1) ახალი ურთიერთობების ფორმირება; 2) ახალი ამოცანების დასწავლა, ახალი უნარების
განვითარება; 3) როლების გაგების პროცესი - როლის გათავისება გაშინაგნება.
ჩასახლება - იწყება ინდივიდის სამუშაოზე მისვლიდან რამდენიმე თვეში და გრძელდება მთელი
დარჩენილი დრო: 1) პოტენციურად კონფლიქტური მოთხოვნების არსებობა ინდივიდსა და სამუშაო
ჯგუფებს შორის; 2) სამუშაო ცხოვრების არასამუშაოსთან შეთავსება.

არსებობს სტრესის მართვის 5 ორგანიზაციული პროგრამა

1. მიზნის დასახვა
მიზანი ეხმარება ადამიანს გაერკვეს საკუთარ მოვალეობებსა და მოლოდინებში, შეამციროს
ერთფეროვნების განცდა, უზრუნველყოს უკუკავშირი, გაზარდოს ადამიანის საკუთარ თავში
დარწმუნებულობის განცდა.
მიზნის დასახვის 4 ელემენტი ეხმარება ადამიანს შეამციროს სტრესი:

206
მართვის ფსიქოლოგია საქართველოს უნივერსიტეტი

 როდესაც მიღწეულია მნიშვნელოვანი მიზანი, ადამიანს უჩნდება კმაყოფილების განცდა. მაგ.,

როდესაც შესრულებული სამუშაოს შეფასების შედეგად ადამიანი აცნობიერებს, რომ მან
მიაღწია პროგრესს რაღაცა კონკრეტულ სფეროში;
 რაიმე მიზნის მიღწევის გადაწყვეტილების მიღებას გააჩნია საკუთარი თვითკმაყოფილების
განცდა;
 მიზნისკენ სწრაფვა ადამიანს აძლევს განცდას, რომ მისი მოქმედებები კონტროლის ქვეშაა, რაც
ამცირებს გაურკვევლობის განცდას;
 ზემოთხსენებული სამივე მომენტის არსებობა ამცირებს დაძაბულობას.

2. თანამონაწილეობა გადაწყვეტილების მიღებაში.

თანამშრომლები, რომლებიც გადაწყვეტილების მიღებაში მონაწილეობენ, მეტად განიცდიან
დაკმაყოფილებას, გახსნილი არიან კომუნიკაციებში და გააჩნიათ ორგანიზაციისადმი
ერთგულების განცდა. ტანენბაუმმა და შმიდტმა შემოგვთავაზეს სხვადასხვა მიდგომათა
კლასიფიკაცია ორგანიზაციაში გადაწყვეტილების მიღებაში თანამონაწილეობის ხარისხების
მიხედვით:
 დაღმავალი - მენეჯმენტის მაღალ საფეხურზე მიიღება გადაწყვეტილება და შემდეგ აცნობენ
უფრო დაბალ საფეხურებზე მყოფ თანამშრომლებს;
 კონსულტაციური - მენეჯმენტი იღებს გადაწყვეტილებას, აცხადებს მის შესახებ და ითხოვს
თანამშრომლებისგან რეაგირებას;
 კონსულტაციური აღმავალი - დაბალი დონის თანამშრომლებისგან ელიან მოსაზრებებსა და
წინადადებებს, მაგრამ გადამწყვეტი სიტყვა მაინც მენეჯმენტს ეკუთვნის;
 კონსესუსი - გადაწყვეტილებები ფართოდ განიხილება და მხოლოდ მაშინ მიიღებენ, როდესაც
ყველა თანახმა იქნება;
 დელეგირება ვეტოს უფლებით - მენეჯმენტი უფლებას აძლევს ქვედა საფეხურების
თანამშრომლებს მიიღონ გადაწყვეტილება, მაგრამ იტოვებს ვეტოს უფლებას;
 დელეგირება ორგანიზაციული პოლიტიკის განსაზღვრით - ქვედა ორგანიზაციული
საფეხურების თანამშრომლებს ეძლევათ გადაწყვეტილების მიღების უფლება, მაგრამ აქვთ
გარკვეული შეზღუდვები;
 წმინდა დელეგირება - თანამშრომლებს აქვთ გადაწყვეტილების მიღების უფლება
ყოველგვარი პირობების გარეშე.
ამ მიდგომათა ეფექტები განსხვავებულია. ყოველი მათგანის გამოყენება დამოკიდებულია იმ
კონკრეტულ გადაწყვეტილებაზე, რომელიც უნდა იქნეს მიღებული. ყველა ორგანიზაცია
ყოველდღიურად იღებს გადაწყვეტილებებს სხვადასხვა საქმიანობასთან დაკავშირებით -
პროდუქტიულობის დონე, ხარისხი, სამუშაო მეთოდები, პროცედურები და ა.შ. მაგრამ არის
აგრეთვე უფრო გლობალური ხასიათის გადაწყვეტილებები სტრატეგიის, მისიისა და ფინანსების,
აგრეთვე საკადრო საკითხებთან დაკავშირებული.

207
მართვის ფსიქოლოგია საქართველოს უნივერსიტეტი

3. სამუშაოს გამდიდრება (გამრავალფეროვნება).

კვლევებმა უჩვენა, რომ როდესაც ადამიანს სჯერა, რომ იგი შინაარსიან სამუშაოს ასრულებს,
გააჩნია პასუხისმგებლობა, იღებს უკუკავშირს შესრულებული სამუშაოს ხარისხის შესახებ, მას
უჩნდება მაღალხარისხიანი სამუშაო ცხოვრების განცდა. გამდიდრებული სამუშაო ხასიათდება
შემდეგი მახასიათებლებით:
 ავტონომია - ისეთი სამუშაოს კეთების თავისუფლება, რომელიც პიროვნებას თავისთვის
საუკეთესოდ მიაჩნია;
 უკუკავშირი - ისეთი მექანიზმების არსებობა, რომლის საშუალებითაც ადამიანი იგებს,
რამდენად კარგად ასრულებს საქმეს;
 უნარების მრავალფეროვნება - სხვადასხვა უნართა გამოყენების საჭიროება;
 დავალების მთლიანობა - მთელი სამუშაო დავალების შესრულება ერთი ადამიანის მიერ;
 დავალების მნიშვნელობა - ისეთი საქმის კეთება, რასაც ხელშესახები და ღირებული
შედეგი აქვს.
სამუშაოს თითოეული ზემოთჩამოთვლილი მახასიათებელი საჭიროა პიროვნების
კმაყოფილებისათვის. ამიტომ თუ მენეჯერი გადაწყვეტს გაამდიდროს სამუშაო, მან საკუთარი
პროგრამა უნდა მიუსადაგოს აღნიშნულ 5 კრიტერიუმს.

4. სამუშაო გრაფიკის შედგენა.

ეს მეთოდი სულ უფრო მეტ პოპულარობას იძენს და გულისხმობს ალტერნატული სამუშაო
გრაფიკების შედგენას.
ნებისმიერი სახის ვარიაცია ფიქსირებული,სრული განაკვეთის, 5 დღიანი სამუშაო კვირის
განმავლობაში;
ალტერნატიული სამუშაო გრაფიკების სისტემის დასანერგად, მენეჯმენტს უნდა ჰქონდეს
პასუხები შემდეგ კითხვებზე:
1. კმაყოფილნი არიან თუ არა თანამშრომლები 9-დან 6 საათამდე სამუშაო გრაფიკით?
2. როგორ შეუძლია დღის ან კვირის გრაფიკის შეცვლას შეამციროს სტრესი?
3. რა ხარჯებთან იქნება დაკავშირებული მოქნილი სამუშაო გრაფიკის შემოღება?
4. შეუძლია თუ არა მოქნილ გრაფიკს დაძაბულობის შემცირება, რომელიც ტრანსპორტთან არის
დაკავშირებული (სამსახურში დროულად მოსვლა და სახლში დაბრუნება)?
5. შეუძლია თუ არა სამუშაო გრაფიკს შეამციროს ოჯახური კონფლიქტები?
6. შეუძლია თუ არა მოქნილ სამუშაო გრაფიკს შეამციროს პერსონალის დაღლილობა და
გააუმჯობესოს მათი ჯანმრთელობის მდგომარეობა და მათი სამუშაო ხარისხი?

208
მართვის ფსიქოლოგია საქართველოს უნივერსიტეტი

5. კვლევა-უკუკავშირის სისტემა.
გულისხმობს თანამშრომელთა მოსაზრებების, აღქმების და ატიტუდების (სოციალური
განწყობების) ღრმა შესწავლას, შეისწავლება არა მხოლოდ ის, თუ როგორაა აღქმული სტრესი და
სტრესორები, არამედ მოსაზრებები და დამოკიდებულებები სხვა სამუშაო პირობების შესახებ. ეს
სისტემა მიზნად ისახავს მოსამსახურის რეაქციებისა და პრიორიტეტების იდენტიფიკაციას, რათა
მენეჯმენტმა გააუმჯობესოს ორგანიზაციის ეფექტურობა და მოსამსახურეთა კმაყოფილების
ხარისხი.
ასეთი სისტემატური კვლევები მენეჯმენტს აძლევს თანამშრომელთა დამოკიდებულებებისა და
პრიორიტეტების ცვლის (დინამიკის) სურათს.

209
მართვის ფსიქოლოგია საქართველოს უნივერსიტეტი

თავი 12

კომუნიკაცია
კომუნიკაციის პროცესი

კომუნიკაცია არის ორგანიზაციული ქცევის ერთერთი მეტ-ნაკლებად რთული და არაერთგვაროვანი

პრობლემა.

სპეციალისტების შეფასებით ადამიანის აქტივობის ყველაზე დიდი წილი ურთიერთობებზე მოდის,

რომელშიც კომუნიკაციას უკავია დროის 75%. კომუნიკაცია ადამიანებს საშუალებას აძლევს ერთად
იშრომონ, დააგროვონ და ერთმანეთს გადასცენ ცოდნის დიდი მარაგი.

მენეჯერები, საქმიანობის სპეციფიკიდან გამომდინარე, სრულყოფილად უნდა ფლობდნენ

კომუნიკაციის ტექნოლოგიებს და ხელოვნებას. მენეჯერთა სამუშაო დროის 80% იხარჯება ამა თუ იმ
ურთიერთობებზე.

ინფორმაცია მართვის ერთერთი მნიშვნელოვანი ინსტრუმენტია. ინფორმაციის ანალიზით და

გადაცემით, უკუკავშირის მიღებით მენეჯერი გეგმავს, ორგანიზებას უკეთებს, კოორდინაციას უწევს,
ამოტივირებს და აკონტროლებს დაქვემდებარებულებს. კითხვაზე, თუ რომელ თვისებას აფასებენ
თავიანთ მენეჯერში, მრავალი დაქვემდებარებული პირველ ადგილზე მოსმენას ასახელებს. ყოველი
მენეჯერი უნდა იყოს კომუნიკატორი.

კომუნიკაციის ცნების ქვეშ იგულისხმება იდეების, შეხედულებების და ინფორმაციის გაცვლა ორ ან

მეტ მხარეს შორის, ზეპირი და წერილობითი ფორმით, შესაბამისი სიმბოლოების ან მოქმედებების
საშუალებით. კომუნიკაციის მიზანია მიმღებმა მხარემ სწორად გაიგოს გამგზავნის შეტყობინება.

კომუნიკაციური პროცესის მნიშვნელოვანი ელემენტებია: გამგზავნი, შეტყობინება, გადაცემის

არხები, მიმღები და უკუკავშირი.

ინფორმაციის გაცვლისას გამგზავნიც და მიმღებიც გადიან ურთიერთდაკავშირებულ ეტაპებს. მათი

ამოცანაა შეადგინონ შეტყობინება და გამოიყენონ არხი ისე, რომ ორივე მხარემ გაიგოს და გაიზიაროს
ამოსავალი იდეა. ეს საკმაოდ რთულია, რადგან თითეული ეტაპი ამავდროულად არის ის წერტილი,
რომელშიც აზრი შეიძლება დამახინჯდეს ან სრულიად დაიკარგოს. ეს ეტაპებია:

• იდეის დაბადება

• კოდირება და არხის არჩევა

• გადაცემა

• მიღება და დეკოდირება

იდეის დაბადება. იდეის დაბადება იწყება იდეის ფორმულირებით ან ინფორმაციის შერჩევით.

გამგზავნი გადაწყვეტილებას იღებს თუ რომელი იდეა ან ინფორმაცია უნდა გახდეს გაცვლის საგანი.
210
მართვის ფსიქოლოგია საქართველოს უნივერსიტეტი

სამწუხაროდ, ინფორმაციის გაცვლის ბევრი მცდელობა ამ ეტაპზე წყდება, რადგან გამგზავნს არა აქვს
ნათლად ჩამოყალიბებული და მოფიქრებული იდეა.

უნდა გვახსოვდეს, რომ იდეა ჯერ კიდევ არ არის ტრანსფორმირებული სიტყვებში და არ შეუძენია ის
ფორმა, რომელიც მოემსახურება ინფორმაციის გაცვლას. იდეა ან ინფორმაცია არ უნდა იყოს
ბუნდოვანი.

კოდირება და არხის არჩევა. მანამ, სანამ გამგზავნი გადასცემს იდეას, იგი კოდირებას უკეთებს მას
სიმბოლოების მეშვეობით, გამოიყენებს რა სიტყვებს, ჟესტებს, ინტონაციას და სხვა.

გამგზავნმა უნდა შეარჩიოს აგრეთვე არხი, რომელიც შეესაბამება სიმბოლოების ტიპს. არსებობს
ინფორმაციის გადაცემის ყველაზე ცნობილი არხები: ზეპირი, წერილობითი, ელექტრონული
სისტემები და სხვა. შეიძლება ინფორმაცია შეიცავდეს 1000 სიტყვას, მაგრამ ტელეფონით მისი
გადაცემისთვის ძალიან ბევრი იყოს. თუ არხი არ შეესაბამება იდეას ან ინფორმაციას, ასეთი გაცვლა
შესაძლებელია ძალზე დაბალეფექტური იყოს. მაგ. მენეჯერს სურს თანამშრომელს მისცეს სასტიკი
გაფრთხილება და ამ გაფრთხილებას აძლევს არაფორმალურ სიტუაციაში ყავის სმის დროს.
ღასაკვირველია, მენეჯერი ამ არხის გამოყენებით გაფრთხილების სერიოზულობას აკნინებს უფრო,
ვიდრე ამას გააკეთებდა ოფიციალური წერილით.

გადაცემა. შემდგომ ეტაპზე გამგზავნი არხს იყენებს შეტყობინების გადასაცემად.

დეკოდირება. A ეს არის გამგზავნის სიმბოლოების გაშიფრვა მიმღების მიერ. თუ გამგზავნის მიერ

გაგზავნილი სიმბოლოები მიმღებისთვის იგივე მნიშვნელობის მატარებელია, მან უკვე იცის, თუ რა
ქონდა მხედველობაში გამგზავნს. თუ გამგზავნი მიმღებისგან არ ელოდება რეაქციას, ინფორმაციის
გაცვლა დასრულებულია.

თუმცა რიგი მიზეზების გამო, შესაძლებელია, მიმღებმა გამგზავნისგან განსხვავებული მნიშვნელობა

ჩადოს შეტყობინებაში. მენეჯერის თვალსაზრისით, ინფორმაციის გაცვლა ეფექტური იქნება, თუ
მიმღები დემონსტრირებას გაუკეთებს იდეის გაგებას, ან იმოქმედებს ისე, რომელსაც ელოდა
გამგზავნი.

უკუკავშირი. უკუკავშირის დროს გამგზავნი და მიმღები ცვლიან როლებს. Mმიმღები ხდება

გამგზავნი და პირიქით. უკუკავშირი მნიშვნელოვანწილად უწყობს ხელს მმართველობითი
ინფორმაციის გაცვლის ეფექტურობას.

ხმაური. უკუკავშირის ეფექტურობა ხელს უწყობს ხმაურის ჩახშობას. ინფორმაციის გადაცემის

თეორიის ენაზე ხმაურს უწოდებენ ყველაფერს იმას, რაც ამახინჯებს აზრს (შინაარსს). ხმაურის
წყაროები შესაძლებელია იყოს, დაწყებული ვერბალური და არავერბალური ენიდან, მხარეების
აღქმებს შორის განსხვავებამდე, რომლის გამოც შესაძლებელია შეიცვალოს ინფორმაციის შინაარსი
კოდირების და დეკოდირების პროცესში; ასევე განსხვავებული ორგანიზაციული სტატუსი
ხელმძღვანელსა და დაქვემდებარებულს შორის, რომელმაც შესაძლებელია გაართულოს
ინფორმაციის ზუსტი გადაცემა. ჩვეულებრივ, ადამიანები ახერხებენ ხმაურის დაძლევას
ინფორმაციის გადაცემის პროცესში, თუმცა ხმაურის მაღალმა ხარისხმა შესაძლებელია ინფორმაციის
მნიშვნელოვნი ნაწილი დაკარგოს, ან სრული ბლოკირება გაუკეთოს მას.

211
 მართვის ფსიქოლოგია საქართველოს უნივერსიტეტი

კომუნიკაციის სქემა
გამგზავნი შეტყობინება არხი მიმღები

აკოდირებს ვერბალური და არჩევს სიტყვა, იძლევა

იდეის აკეთებს
გენერატორი შეტყობინებას არავერბალური წერილი, დეკოდირებას,
სიმბოლოები ელექტრ. იგებს სწორად ან
კავშირი არასწორად

ხმაური

შეტყობინება

არხი მიმღების პასუხი

გამგზავნის
მისამართით
იძლევა შეტყობინებას არჩევს აკოდირებს

უკუკავშირის ჯაჭვი

მოსაუბრე მსმენელი

შინაარსი შინაარსი

ემოცია ემოცია

სუბიექტური
სუბიექტური
რეალობა
რეალობა

ვერბალური ვიზუალური

არავერბალური აუდიალური

კინესთეტიკური

212
მართვის ფსიქოლოგია საქართველოს უნივერსიტეტი

განვიხილოთ ორგანიზაციაში კომუნიკაციის კლასიფიკაცია:

კლასიფიკაციის ნიშნები კომუნიკაციის სახეები

კომუნიკაციის სუბიექტი და კომუნიკაციის კომუნიკაციის ტექნიკური საშუალებები,

საშუალებები ინფორმაციული ტექნოლოგიები,
პიროვნებათშორისი ურთიერთობები

ურთიერთობის ფორმები ვერბალური, არავერბალური

ურთიერთობის არხები ფორმალური, არაფორმალური
ორგანიზაციული ნიშანი (არხების ვერტიკალური, ჰორიზონტალური,
სივრცობრივი განლაგება) დიაგონალური

ურთიერთობის მიმართულება აღმავალი, დაღმავალი

თანამედროვე საქმიანობის პირობებში მნიშვნელოვან როლს ასრულებს ტექნიკური საშუალებებით

და საინფორმაციო ტექნოლოგიებით კომუნიკაცია, რომელიც ხორციელდება ელექტრონული
ფოსტით, ტელეკომუნიკაციური სისტემებით, მმართველობითი ინფორმაციული ტექნოლოგიებით.
ეს ტექნოლოგიები აფართოებენ კავშირებს, კომუნიკაციის პროცესს ქმნიან უფრო ოპერატიულს,
ზოგავენ დროის დიდ რესურსს, იძლევიან გაცილებით დიდი მოცულობის ინფორმაციის მიღების
შესაძლებლობას.

პიროვნებათშორისი კომუნიკაცია.

პიროვნებათშორისი კომუნიკაციაა, რომელსაც ადამიანები ახორციელებენ “პირისპირ” სიტყვების და

არავერბალური ნიშნების საშუალებით. პიროვნებათშორის კომუნიკაციაზე გავლენას ახდენს ბევრი
სხვადასხვა ფაქტორი.

როგორც უკვე ზევით აღვნიშნეთ, კომუნიკაციის ეფექტურობა დამოკიდებულია უკუკავშირზე,

რომლის საშუალებითაც გამგზავნი იგებს გაგზავნილია თუ არა შეტყობინება, მიღებულია და სწორად
არის გაგებული.

მიმღები დარწმუნებული უნდა იყოს გამგზავნის კომპეტენტურობაში. გამგზავნის

კომპეტენტურობიდან გამომდინარე, სხვადასხვა ადამიანებმა შესაძლებელია სხვადასხვაგვარად
გაიგონ ერთი და იგივე ინფორმაცია, რაც განაპირობებს განსხვავებულ მიდგომებს ინფორმაციის
კოდირებასა და დეკოდირებაში. თუ გამგზავნი არაკომპეტენტურია, კომუნიკაცია შესაძლებელია არ
შედგეს. (მაგალითი, ნინოს დებულება).

ენდობა თუ არა მიმღები გამგზავნს. გარდა ამისა მიმღებმა უნდა აღიაროს გამგზავნის უფლება
შეტყობინების გაგზავნაზე.

213
მართვის ფსიქოლოგია საქართველოს უნივერსიტეტი

მიმღების მოლოდინების მიხედვით, მნიშვნელოვანია აღვნიშნოთ, რომ ადამიანები აღიქვამენ კარგად

მხოლოდ იმას, რისი აღქმაც სურთ. მოულოდნელი ან არასასურველი ინფორმაცია შესაძლებელია არც
იყოს აღქმული.

პიროვნებათშორისი კომუნიკაციის ეფექტურობაზე გავლენას ახდენს ნებისმიერი სახის

თავსებადობა. გამგზავნის და მიმღების ფსიქოლოგიურმა არათავსებადობამ, მიმღების მიერ
მიზნების და ამოცანებისადმი უარყოფითმა დამოკიდებულებამ, რომელიც ფორმულირებულია
შეტყობინებაში, შესაძლებელია დაარღვიოს კომუნიკაცია.

გამგზავნის სტატუსი შესაძლებელია სხვადასხვაგვარად იქნეს აღქმული მიმღების მიერ. მიმღები თუ

აღიარებს მას, მაშინ შეასრულებს გამგზავნის მითითებებს. შესაძლებელია სტატუსი მიიღოს, როგორც
პირადი საფრთხე (მუქარა), რაც ხელს უშლის კომუნიკაციას და შესაძლებელია სულაც გაწყვიტოს იგი.

კომუნიკაცია ურთიერთობის ფორმით

ვერბალური კომუნიკაცია – არის ზეპირსიტყვიერად განხორციელებული კომუნიკაცია. მენეჯერები

თავიანთი დროის დიდ ნაწილს უთმობენ სხვადასხვა ადამიანებთან პირად ურთიერთობებს. ზეპირი
კომუნიკაციის უპირატესობა მდგომარეობს მის სისწრაფეში, სპონტანურობასა და შესაძლებლობაში,
ფართოდ გამოიყენო არავერბალური სიგნალები სიტყვებთან ერთად.

ვერბალური კომუნიკაციის საშუალებით გადადის ინფორმაცია, ხოლო არავერბალური სიგნალების

საშუალებით მჟღავნდება პარტნიორის მიმართ დამოკიდებულება.

არავერბალური კომუნიკაცია. ეს არის საშუალება, გადასცე მიმღებს შეტყობინება სიტყვების გარეშე,

მაგ. ჟესტი, მიმიკა, პოზა, გამოხედვა, მანერები. ისინი გამოიყენება, როგორც კომუნიკაციის
საშუალება იმ ხარისხით, რომ მეორე მხარემ შეძლოს მისი რეალური შინაარსის ინტერპრეტაცია.
ადამიანის არავერბალური ქცევა დაკავშირებულია მის ფსიქოლოგიურ მდგომარეობასთან და მისი
გამოვლენის საშუალებაა. როგორც არ უნდა შეეცადოს ადამიანი, იგი ვერ შეძლებს არავერბალური
სიგნალებისაგან თავის გაკონტროლებას.

არავერბალურ კომუნიკაციას საფუძვლად უდევს ინფორმაცია, რომელსაც სიტყვების გარეშე აწვდის

გამგზავნი. არავერბალური სიგნალების ძირითადი დანიშნულებაა სიტყვებს შესძინოს დამატებითი
ძალა ან მიანიჭოს განსხვავებული მნიშვნელობა და ასახოს კომუნიკაციაში მონაწილე მხარეების
ემოციონალური მდგომარეობა.

კომუნიკაცია ურთიერთობის არხების საშუალებით.

ფორმალური კომუნიკაცია – საშუალებას იძლევა მოაწესრიგოს და შეზღუდოს საინფორმაციო ნაკადი.

მათ საზღვრავს ორგანიზაციაში არსებული რეგლამენტები:

• ორგანიზაციული (მაგ. ორგანიზაციული სტრუქტურის სქემა)

• ფუნქციონალური (განყოფილებების და სამსახურების დებულებები, რომელიც

შესაძლებელია შეიცავდეს თავს - “სტრუქტურულ ქვედანაყოფებს შორის ურთიერთობა”.

214
მართვის ფსიქოლოგია საქართველოს უნივერსიტეტი

ფორმალური საკომუნიკაციო არხები ძალზე აქტიურად გამოიყენება განსაკუთრებით იმ

ორგანიზაციებში, სადაც მართვის იერარქიული სტრუტურაა.

არაფორმალური კომუნიკაცია – ეს არის ადამიანებს შორის სოციალური ურთიერთობა, რომელიც

ძირითადად გამოხატავს ადამიანთა მოთხოვნილებებს. ისინი ავსებენ ფორმალურ კომუნიკაციას და
ხშირად არიან ჭორების გავრცელების საფუძველი. მიაწერენ რა ჭორებს არასწორი ინფორმაციის
რეპუტაციას, ხშირად აღმოჩნდება, რომ ის გაცილებით უფრო ზუსტია. ორგანიზაციაში არსებობს
ტიპიური ინფორმაციები, რომლებიც უფრო ადვილად ვრცელდება ჭორების სახით:

• მომავალი შემცირებები ორგანიზაციაში

• დისციპლინარული დასჯის ახალი სანქციები

• სტრუქტურული ცვლილება ორგანიზაციაში

• მომავალი გადაადგილებები და დაწინაურებანი

• ორ მენეჯერს შორის კონფლიქტი

• სამსახურის შემდეგ ვინ ვის ხვდება

კომუნიკაცია, რომელიც დამოკიდებულია არხების სივრცობრივ განლაგებასა და შეტყობინების

მიმართულებაზე.

დაღმავალი კომუნიკაცია – კომუნიკაცია, რომლის გადაადგილება ხდება ვერტიკალურად ზევიდან

ქვევით, ანუ მაღალი დონიდან ქვედა დონეზე. ამ გზით მართვის დაქვემდებარებულ ორგანოებზე
გადადის შეტყობინება მიმდინარე ამოცანებზე, პრიორიტეტების ცვლილებებზე, კონკრეტულ
დავალებებზე, სარეკომენდაციო პროცედურებზე და სხვა.

აღმავალი კომუნიკაცია – ინფორმაციის გადაცემა ხორციელდება ქვევიდან ზევით, რომელიც

ატყობინებს ზედა დონის ორგანოებს, თუ რა ხდება ქვედა დონეებზე. ამ გზით ხელმძღვანელობა
იტყობს მიმდინარე საქმიანობის შესახებ, საქმიანობის პროცესში წარმოშობილი პრობლემების
შესახებ. ინფორმაციის გადაცემამ ქვევიდან ზევით შესაძლებელია მნიშვნელოვანი გავლენა
მოახდინოს ორგანიზაციის საქმიანობაში კორექტივების განხორციელებაზე.

ჰორიზონტალური, ქვედანაყოფებს შორის კომუნიკაცია – ორგანიზაცია შედგება მრავალი

ქვედანაყოფისაგან, ამიტომ საჭიროა მათ შორის ინფორმაციის გაცვლა ამოცანებისა და საქმიანობის
კოორდინაციისთვის. იმდენად, რამდენადაც ორგანიზაცია არის ურთიერთდაკავშირებული
ელემენტების სისტემა, ხელმძღვანელობა უნდა ეცადოს, რომ სპეციალიზირებულმა ელემენტებმა
ერთობლივად იმუშავონ, მათ შორის გახსნილი უნდა იყოს საინფორმაციო არხები, რათა
ორგანიზაციამ იმოქმედოს საჭირო მიმართულებით.

ჰორიზონტალური კომუნიკაციის დამატებითი სარგებელია თანაბარუფლებიანი ურთიერთობების

ფორმირება.

215
მართვის ფსიქოლოგია საქართველოს უნივერსიტეტი

დიაგონალური კომუნიკაცია – კომუნიკაცია, რომელსაც ახორციელებენ სტრუქტურული

ქვედანაყოფების თანამშრომლები იერარქიის განსხვავებულ დონეებზე. ისინი გამოიყენება იმ
შემთხვევაში, როდესაც თანამშრომელთა კომუნიკაციის სხვა არხები შეზღუდულია.

ეფექტიანი კომუნიკაციის ბარიერები.

ეფექტიანი კომუნიკაცია გულისხმობს, რომ მიმღები იღებს და სწორად იგებს გამგზავნის მიერ
გაცემულ შეტყობინებას.

კომუნიკაციური ხარვეზები, წინააღმდეგობანი, მონაწილეების მხრიდან ნებისმიერი ჩარევა

კომუნიკაციის პროცესში ამახინჯებს შეტყობინების აზრს. მათ უწოდებენ კომუნიკაციურ ბარიერებს
(ხმაური).

კომუნიკაციური ხარვეზების წყაროები შეიძლება სხვადასხვაგვარი იყოს.

პიროვნული ბარიერები. კომუნიკაციაში მონაწილე ადამიანთა პიროვნული თვისებები

ფიზიკური ბარიერები. კომუნიკაციური ხარვეზები, რომელიც წარმოიშვება საკომუნიკაციო არხის

მატერიალურ გარემოში.

სემანტიკური ბარიერები. ხარვეზები, რომელიც წარმოიშვება კომუნიკაციაში გამოყენებული

სიმბოლოების მნიშვნელობის არასწორი გაგებით. სიმბოლოები შესაძლებელია იყოს სიტყვები,
მოქმედებები.

ენობრივი ბარიერები. ხარვეზები, რომელსაც იწვევს გამგზავნისა და მიმღების ენობრივი

განსხავებულობა. (ექიმის დიაგნოზი). ორივე მხარემ არა მარტო უნდა იცოდეს გამოყენებული
სიტყვების პირდაპირი მნიშვნელობა, არამედ შეეძლოს მათი ინტერპრეტაცია გამოყენების
კონტექსტში.

ერთერთი ასეთი ბარიერია ჯგუფის ენა. შრომითი, პროფსიული და სოციალური ჯგუფები ხშირად
გამოიმუშავებენ ჟარგონებს, რომლებიც მხოლოდ ამ ჯგუფის წევრებს ესმით. ეს ამარტივებს ჯგუფის
შიგნით ურთიერთობებს, თუმცა ჯგუფის გარეთ მისმა გამოყენებამ შესაძლებელია გამოიწვიოს
სერიზული გაუგებრობა.

ორგანიზაციული ბარიერები. ასეთი კომუნიკაციური ხარვეზები დამახასიათებელია ნებისმიერი

ორგანიზაციისთვის. ქვედანაყოფების რაოდენობა და იერარქიული საფეხურები, მათ შორის
ურთიერთკავშირის სახეები, უფლებების, პასუხისმგებლობების და მოვალეობების განაწილება,
ყოველივე ამან შესაძლებელია შექმნას კომუნიკაციური ხარვეზები.

კულტურული ბარიერები. გამგზავნსა და მიმღებს შორის კულტურული განსხვავებულობისგან

წარმოქმნილი კომუნიკაციური ხარვეზები. მაგ. ეროვნული წეს-ჩვეულებების არცოდნა, ტრადიციები,
ურთიერთობის ნორმები, ღირებულებების სისტემა. კულტურული განსხვავებულობა ვლინდება
როგორც ვერბალურ, ისე არავერბალურ დონეებზე.

დროითი ბარიერები. სრული კომუნიკაციის განსახორციელებლად დროის უკმარისობა.

216
მართვის ფსიქოლოგია საქართველოს უნივერსიტეტი

გადატვირთული კომუნიკაციები. ისინი წარმოიქმნებიან მაშინ, როდესაც ინფორმაციის ნაკადი

აღემატება მისი გადამუშავების და რეალური მოთხოვნების არსებულ შესაძლებლობებს.

ინფორმაციის გაცვლის სურვილის არქონა. ინფორმაცია ძალაუფლების ერთერთი წყაროა. ის ვინც

ფლობს ექსკლუზიურ ინფორმაციას, შესაძლებლობა აქვს გამოიყენოს იგი სხვაზე გავლენის
მოსახდენად. ხშირად ამგვარი ინფორმაციის მფლობელებს არ სურთ გაუზიარონ იგი სხვებს. ინახავენ
მანამ, სანამ მის გამოსაყენებლად შესაფერისი დრო არ დადგება. სრული ინფორმაციის მფლობელს
შეუძლია გადასცეს მხოლოდ მისი ნაწილი, რომლის გამოყენება არ იძლევა ოპტიმალური
გადაწყვეტილების მიღების შესაძლებლობას.

კომუნიკაციის წარმატება დამოკიდებულია არა მხოლოდ იმაზე, თუ როგორ საუბრობ, არამედ

იმაზეც, თუ როგორ ისმენ. მოსმენის დროს მნიშვნელოვანია არა მხოლოდ მოუსმინო, არამედ
შეისმინო (გაიგო) მოსაუბრის ნათქვამი.

ეფექტიანი მოსმენა

ადამიანები ურთიერთობისას უმეტეს დროს მოსმენას ანდომებენ, ხოლო ურთიერთობას (თუ არ

ჩავთვლით ძილს) მთელი დროის დაახლოებით 70%-ს ვუთმობთ. მაშასადამე, მოსმენა ცხოვრების
უდიდეს ნაწილს იკავებს. საინტერესოა თუ რამდენად ეფექტიანად ვიყენებთ ამ დროს – რამდენად
ეფექტიანად ვუსმენთ. აღმოჩნდა, რომ თურმე ჩვენ "ეფექტიანად" მხოლოდ 25%-ით ვისმენთ.
გასაგებია, რომ მოსმენის უნარ-ჩვევა გააუმჯობესებს ჩვენი ურეთიერთობების ხარისხს და საქმეში
წარმატებას შეუწყობს ხელს.

ეფექტიანი მოსმენისათვის აუცილებელია:

 მოსმენის მანერა.

რა შეცდომებს უშვებს მსმენელი მოსმენისას? ხშირად აწყვეტინებს მოსაუბრეს? მოსმენის მანერის

ცოდნა _ მისი შეცვლის პირველი ეტაპია.

 ფიზიკური ყურადღების გამოხატვა.

სახით მოსაუბრისაკენ დგომა და მასთან მხედველობითი კონტაქტის დამყარება.

მანძილი მოსაუბრეებს შორის მოსახერხებელი უნდა იყოს ორივესათვის. მსმენელის პოზა და ჟესტები
უნდა გამოხატავდნენ, რომ უსმენს.

 ყურადღების კონცენტრაცია მოსაუბრის ნათქვამზე.

ვინაიდან ყურადღება არ შეიძლება დიდხანს იყოს კონცენტრირებული ერთ ობიექტზე (ერთ წუთზე
მეტი), მოსმენა მოითხოვს ყურადღების ნებით კონცენტრაციას. მსმენელმა მინიმუმამდე უნდა
დაიყვანოს სიტუაციური ხელისშემშლელი ფაქტორები და მოვლენები, მაგ. ტელეფონი,
ტელევიზორი. არ დაუშვას აზრთა უნებლიე დინება. ყურადღების კონცენტრაციას ეხმარება თქვენი
ყურადღება და მეტყველებითი აქტიობა.

 არა მარტო მოსაუბრის სიტყვების, არამედ გრძნობების გაგება.

217
მართვის ფსიქოლოგია საქართველოს უნივერსიტეტი

ყურადღებიანი ხელმძღვანელი, რომელიც თანამშრომლის ნათქვამის შინაარსის გარდა მის

გრძნობებსაც იგებს, მოახერხებს მასთან ეფექტური ურთიერთობის დამყარებას.

 მოსაუბრის არავერბალურ სიგნალებზე ყურადღების მიქცევა.

ყურადღება უნდა მიექცეს მოსაუბრის სახის გამომეტყველებას. იმას, თუ რამდენად ხშირად უყურებს
იგი მსმენელს, მოსაუბრის ხმის ტონსა და მეტყველების სისწრაფეს. ხომ არ ეწინააღმდეგება
მოსაუბრის არავერბალური სიგნალები მის სიტყვებს.

მოსაუბრის მიმართ დადებითი განწყობა ურთიერთობისათვის კეთილსასურველ ატმოსფეროს ქმნის.

ასეთ პირობებში მოსაუბრე უფრო ზუსტად გამოხატავს თავის სათქმელს. ნებისმიერი უარყოფითი
განწყობა მსმენელის მხრიდან მოსაუბრის თავდაცვით რეაქციას და ურწმუნობის გრძნობას იწვევს,
უარყოფითად მოქმედებს ურთიერთობის პროცესზე.

 საკუთარი თავის მოსმენა.

საკუთარი თავის მოსმენას დიდი მნიშვნელობა აქვს სხვების მოსმენის უნარის განვითარებისათვის;
როდესაც ადამიანი ემოციონალურად არის აგზნებული, მოსმენის უნარი ძალიან იკლებს. თუ ვინმეს
სიტყვები იმოქმედებს თქვენს გრძნობებზე – უთხარით მას ამის შესახებ – ეს გაარკვევს სიტუაციას.

 თხოვნაზე უპასუხეთ შესაბამისი მოქმედებით.

ხშირად მოსაუბრის მიზანია – მიიღოს მსმენელისაგან რაიმე რეალურად ხელშესახები. მაგ.

ინფორმაცია, აზრის შეცვლა, რაიმეს გაკეთება. ასეთ შემთხვევაში ადექვატური მოქმედება –
საუკეთესო პასუხია.

რეკომენდაციები:

მოსმენის დროს არასოდეს:

 არ ჩათვალოთ სიჩუმე ყურადღების ნიშნად.

როდესაც მოსაუბრე ჩუმად არის, ეს არ ნიშნავს, რომ იგი გვისმენს, ის შეიძლება საკუთარ ფიქრებში
იყოს წასული.

 არ მოაჩვენოთ თავი, რომ უსმენთ, ეს მაშინვე აისახება სახის გამომეტყველებაზე და ჟესტებზე.

უმჯობესია პირდაპირ უთხრათ მოსაუბრეს, რომ მოცემულ მომენტში არ შეგიძლიათ მისი
მოსმენა.
 არ შეაწყვეტინოთ საჭიროების გარეშე.

ჩვენ ხშირად გაუცნობიერებლად ხშირად ვაწყვეტინებთ ერთმანეთს საუბარს. ხელმძღვანელი უფრო

ხშირად აწყვეტინებს თანამშრომლებს, ვიდრე პირიქით. კაცები უფრო ხშირად აწყვეტინებენ, ვიდრე

218
მართვის ფსიქოლოგია საქართველოს უნივერსიტეტი

ქალები. თუ აუცილებელია შეაწყვეტინოთ ვინმეს სერიოზული საუბარი, შემდეგ დაეხმარეთ

აღიდგინოს თქვენს მიერ შეწყვეტილი აზრთა მსვლელობა.

 არ გამოიტანოთ ნაჩქარევი დასკვნები.

ყველანი არაცნობიერად მიდრეკილნი ვართ შევაფასოთ, მოვიწონოთ ან არ მოვიწონოთ ის, რაზედაც

გვესაუბრებიან. თუმცა, სწორედ ჩვენი ამგვარი პოზიცია აიძულებს მოსაუბრეს თავდაცვით
პოზიციაზე გადავიდეს. გახსოვდეთ, ამგვარი შეფასებები ბარიერებს ქმნის ურთიერთობისას.

 ნუ ეკამათებით მოსაუბრეს გულში, ამ დროს ვერ უსმენთ.

როდესაც არ ეთანხმებით მოსაუბრეს, აუცილებელია ყურადღებით მოუსმინოთ მას ბოლომდე, რათა

ზუსტად დაადგინოთ რაში არ ეთანხმებით მას. ამის შემდეგ კი შეგიძლიათ აცნობოთ თქვენი
თვალსაზრისი.

 არ მისცეთ ძალიან ბევრი შეკითხვები.

შეკითხვების გადაჭარბებულად დიდი რაოდენობა გარკვეულწილად თრგუნავს მოსაუბრეს, ართმევს

მას ინიციატივას და აყენებს თავდაცვით პოზიციაში;

 არ იყოთ ზედმეტად მგრძნობიარე ემოციურად შეფერილი სიტყვების მიმართ.

ზედმეტად აღელვებული მოსაუბრის მოსმენისას ფრთხილად იყავით, რომ არ მოექცეთ მისი

გრძნობების გავლენის ქვეშ, რადგანაც შეიძლება გამოგრჩეთ მისი ნათქვამის არსი. ემოციურად
დატვირთული სიტყვების მოსმენისას, შეეცადეთ მოისმინოთ მხოლოდ აზრი. თქვენი საკუთარი
გრძნობები ხელს შეგიშლიან იმის გაგებაში, რაც სინამდვილეშია აუცილებელი.

 არ მისცეთ რჩევა, სანამ ამას არ გთხოვენ.

როდესაც რჩევას გთხოვენ, ზუსტად დაადგინეთ რისი გაგება სურს სინამდვილეში მოსაუბრეს, რათა
უხერხულ სიტუაციაში არ აღმოჩნდეთ.

 არ გამოიყენოთ მოსმენა თავშესაფრად.

პასიური, თავის თავში დაურწმუნებელი ხალხი ხშირად იყენებს მოსმენას, რათა თავი აარიდონ
ურთიერთობასა და თვითგამოხატვას. ისინი არა მარტო არ ლაპარაკობენ, არამედ სინამდვილეში არც
უსმენენ. ისინი თავს იკავებენ საკუთარი აზრებისა და გრძნობების გამოხატვისაგან კრიტიკის შიშით.
პარადოქსია, მაგრამ ამგვარი სიჩუმე ხელს უშლის ეფექტურ მოსმენას.

აქტიური მოსმენა
"აქტიური მოსმენისას" არ ხდება მსმენელის მიერ საუბარში აქტიური ჩარევა. საუბრის შინაარსის ან
გრძნობის შეფასება, რჩევის მიცემა, პრობლემის გაანალიზება ან განსჯა შესაძლოა გახდეს მოსაუბრის
გაღიზიანების, მისი საუბრის ბლოკირების მიზეზი. მსმენელი მთლიანადაა ორიენტირებული
მოსაუბრეზე, მაქსიმალურად ცდილობს დაიჭიროს შეტყობინების შინაარსი და ემოცია, აჯამებს,

219
მართვის ფსიქოლოგია საქართველოს უნივერსიტეტი

როგორც ერთს, ასევე მეორეს და თავისი სიტყვებით უბრუნებს მოსაუბრეს მოკლე შემაჯამებელ
შინაარსს.

ის, რომ მსმენელი ცდილობს გაუგოს პარტნიორს და აქტიური მოსმენის ტექნიკის საშუალებით
ნათელს ხდის კიდევაც ამას, ქმნის ნდობისა და აღიარების ატმოსფეროს, რაც აიოლებს
დაპირისპირებული მხარეების შემდგომ მუშაობას პრობლემაზე.

თავი 13

დროის მართვა

რას ნიშნავს დროის შეგრძნება?

რამდენჯერ გქონიათ შემთხვევა, როდესაც დათქმულ დროს უნდა მისულიყავით საქმიან შეხვედრაზე
ან შეხვედროდით მეგობარს და თქვენ ან მას დაუგვიანია 10, 20 წუთით ან მეტი დროით, რის გამო
ბოდიში მოგიხდიათ, რომ დრო ვერ განსაზღვრეთ, საცობები იყო და ა.შ. ეს იმას ნიშნავს, რომ დროის
შეგრძნება კარგად არა გაქვთ განვითარებული.

რას ნიშნავს დროის შეგრძნება? ეს არის შინაგანი ხმა, რომელიც გკარნახობთ, თუ რა დროს წაიღებს
ესა თუ ის საქმე, რა დრო სჭირდება სახლიდან სამსახურამდე მისასვლელად, რა დრო დამჭირდება,
რომ ხვალისთვის დავალება მოვამზადო, რომელი საათი იქნება ეხლა და ა.შ. დროის ამგვარ აღქმას
სხვაგვარად უწოდებენ „შინაგან საათს“. ადამიანები დროს თითქოს ფიზიკურად შეიგრძნობენ.

დროის შეგრძნება ნებისმიერ ნორმალურ ადამიანს გააჩნია. განსხვავება არის მხოლოდ იმაში, თუ
რამდენად კარგად აქვს განვითარებული და ზუსტად შეუძლია თუ არა დროის განსაზღვრა.

ადამიანი საკუთარ შინაგან საათს იმუშავებს ბავშვობიდან. ბავშვობაში დღე გვეჩვენებოდა საკმაოდ
ხანგრძლივი და დრო ძალიან გაწელილი. ზრდასთან ერთად უკვე ვიცოდით, რომ გაკვეთილი
გრძელდება 45 წუთი, დასვენება 10 წუთი, ხოლო სკოლიდან სახლამდე გზას 15 წუთი სჭირდება. ეს
გამოცდილება ნელ-ნელა გვაჩვევდა დროის სწორად აღქმას. სწორედ ასეთი გამოცდილებების
წყალობით, ჩვენ დღეს შეგვიძლია ვთქვათ, თუ რამდენ დროს წაიღებს ესა თუ ის საქმე.

რისთვის გვჭირდება დროის შეგრძნება?

დროის შეგრძნებას უდიდესი მნიშვნელობა აქვს ადამიანის ცხოვრებისთვის და წარმატებული

საქმიანობისთვის. ვნახოთ კონკრეტულად, თუ სად შეიძლება მისი გამოყენება და რა ადგილი უკავია
სხვა კომპონენტების მიმართ დროის მართვას.
220
მართვის ფსიქოლოგია საქართველოს უნივერსიტეტი

დროის შეგრძნებას ძალიან დიდი მნიშვნელობა აქვს საქმიანობის დაგეგმვისთვის. ბევრი ადამიანი
გეგმავს დღეს, თუმცა ერთეულები ახერხებენ დღის განმავლობაში გააკეთონ ყველაფერი ის, რაც
ჰქონდათ დაგეგმილი. საქმე იმაში კი არ არის, რომ ჩვენ დაგეგმვა არ შეგვიძლია: შეიძლება
ჩამოვწეროთ დღის განმავლობაში შესასრულებელი საქმეები, აღვნიშნოთ თითეული საქმის
ხანგრძლიობა, გამოვყთ პრიორიტეტული საქმეები. მიუხედავად ამისა ჩვენი გეგმები ხშირად ვერ
სრულდება ხოლმე. რატომ? მაგ. როდესაც დაგეგმეთ, რომ ინტერნეტში უნდა მოიძიოთ ინფორმაცია
და ამისთვის 60 წუთი გამოყავით, სინამდვილეში დაგჭირდათ 180 წუთი. შემდეგ შეიძლება თქვათ,
რომ ინტერნეტი ნელა მუშაობს, ან ინტერნეტში ინფორმაციის მოძიებამ შემიყოლია, იმდენი
საინტერესო რამე ვნახე ან სხვა რაიმე რაც გაამართლებს თქვენს მიერ დახარჯულ დროს. მაგრამ ამას
აქვს ერთადერთი შედეგი - თქვენი გეგმები ვერ შესრულდა. ეს იმას ნიშნავს, რომ იგი
არარეალურად იყო დაგეგმილი. ჩვენ წარმატებით შეგვიძლია დავგეგმოთ ილუზორული გეგმები,
მაგრამ პრაქტიკაში მარცხი განვიცადოთ.

რეალური გეგმა არის მხოლოდ ის, რომელიც სრულდება. სხვა დანარჩენი რომანტიკის სფეროს
განეკუთვნება. ილუზიის ძირითადი მიზეზი ის არის, რომ დროის შეგრძნება გაქვთ სუსტად
განვითარებული. თუ დროის შეგრძნება კარგად გაქვთ განვითარებული, მაშინ მეტი შანსია სწორად
დაგეგმოთ დღე.

დროის შეგრძნების მეორე სფეროა საკუთარი თავის მართვა მუშაობის დროს. მაგალითად დაგეგმეთ,
რომ ერთი კონკრეტული დავალების შესრულებას მოანდომებთ 60 წუთს. 30 წუთის შემდეგ
აღმოაჩენთ, რომ ჯერ მეოთხედიც არა გაქვთ გაკეთებული. ე.ი. საქმეს, რომელსაც თქვენ აკეთებთ
სჭირდება 4 საათი და არა ერთი საათი.

დროის შეგრძნება გეხმარებათ რეალისტური შეხედულება შეიქმნათ თქვენს საქმიანობაზე და მასთან

დაკავშირებულ დროზე.

დროის მართვის მესამე სფეროა სტრესის კონტროლი. როგორც ვიცით, სტრესი არის ფსიქიკის
ემოციური დატვირთვა, რომელსაც განიცდის ადამიანი არაკეთილსასურველი გარემოს
ზემოქმედების დროს, ან საკუთარი თავის მიმართ დამოკიდებულების გამო (არათავდაჯერებულობა,
კომპლექსი და ა.შ.). რა მნიშვნელობა აქვს ამას დროის შეგრძნებასთან? დავუშვათ, რომ თქვენ საკუთარ
თავზე იღებთ მთელ რიგ ამოცანებს, რომელიც უახლოესი ერთი თვის განმავლობაში უნდა
შეასრულოთ. თუ სამუშაოს მოცულობას ადვილად ძლევთ, მაშინ თქვენ ასრულებთ სამუშაოს და
სიცოცხლრ გიხარიათ. თუ სამუშაოს ვერ ერევით, ხართ ცაიტნოტში და არ გყოფნით დრო, იმის შიში,
რომ დროულად ვერ შეძლებთ სამუშაოს დასრულებას, იწვევს სტრესს.

რატომ ვიღებთ ჩვენს თავზე იმდენ საქმეს, რომელსაც ვერ მოვერევით? მისი მიზეზი მრავალია.
ერთერთი მიზეზია, რომ ჩვენ ვერ ვსაზღვრავთ სამუშაოს რეალურ მოცულობას, რეალური დროის
ჩარჩოებში, რომელიც სტრესს იწვევს.

როგორ განვსაზღვროთ, თუ რა მოცულობის სამუშაო უნდა ავიღოთ საკუთარ თავზე დროის

გარკვეულ მონაკვეთში? „წინა თვეში ავიღე 3 პროექტი და ყველა მოვასწარი. ამ თვეში ავიღე 4
პროექტი, ვმუშაობ დასვენების დღეების გარეშე და მაინც ვერ ვასწრებ. ნერვები ძალიან მაქვს
დაძაბული“. პასუხი არის დროის შეგრძნების სწორი შეფასება.

221
მართვის ფსიქოლოგია საქართველოს უნივერსიტეტი

დროის შეგრძნების როლი სტრესის კონტროლში სწორედ ამაში მდგომრეობს: თქვენ ყოველთვის
შეგიძლიათ თვალური ადევნოთ თქვენს სამუშაო დატვირთვას და მიიღოთ გადაწვეტილება, თუ
როგორ შეცვალოთ სიტუაცია, როდესაც თქვენი ვადა (დედლაინი) იწურება. მთავარია საკუთარ თავს
არ შეხედოთ გარედან, არამედ მართოთ თქვენი საქმეები ისე, რომ თქვენი აქტიური ცხოვრება არ
არღვევდეს თქვენს სიმშვიდეს.

დროის შეგრძნების განვითარების მეთოდები

განვიხილოთ დროის შეგრძნების განვითარების რამდენიმე მეთოდი.

ყველაზე მარტივი მეთოდია - (არეკვლა), რომელიც შემდეგნაირად სრულდება.

ვიწყებთ რაიმე საქმის კეთებას. დაწყებამდე ვუყურებთ საათს და ვამბობთ: „მე ამ საქმეს გავაკეთებ 20
წუთში“. გარდა ამისა, გაითვალისწინეთ, რომ არ მოატყუოთ საკუთარი თავი და არ მიუთითოთ 20
წუთიან საქმეზე ერთი საათი. დაინიშნეთ რეალური დრო. დასრულების შემდეგ შეამოწმეთ, რამდენი
დრო დასჭირდა საქმის შესრულებას. თუ 1 საათიან საქმეზე წუთი გადააცილეთ ან ადრე
დაამთავრეთ, ეს ნიშნავს, რომ დრო სწორად არის განსაზღვრული. ხოლო თუ 10-15 წუთი
გადააჭარბეთ, მაშინ საჭიროა დროის შეგრძნების უნარი კიდევ უფრო მეტად განავითაროთ.

მეორე მეთოდია ქრონომეტრაჟი, რომელიც გაცილებით ეფექტურია. რას ნიშნავს ეს? თქვენ ქმნით
ბლანკს, რომელზეც არის ცხრილი: დაწყების დრო, დასრულების დრო, საქმე.

დაწყების დრო დასრულების დრო საქმე

9:00 9:25 გზა სახლიდან სამსახურამდე
9:30 10:00 დილის მეილების წაკითხვა
*** *** ***

რატომ ვაფიქსირებთ ყველაფერ ამას ქაღალდზე? იმისათვის, რომ შევძლოთ დღის დატვირთვის
ზუსტი აღწერა და შემდეგ მისი შედარება მომდევნო დღეებთან ან კვირებთან, რათა დავინახოთ
შედეგებს შორის განსხვავება. გარდა ამისა, ძირითადი აქცენტი ამ შემთხვევაში გადატანილია დროზე,
ანუ რა დრო იხარჯება თითეული აქტიობის შესრულებაზე, რაც ჩვენს ძირითად მიზანს წარმოადგენს.

ქრონომეტრაჟის გამოყენების ძირითადი პრინციპია ის, რომ ზედმეტად არ დავიტვირთოთ

თავდაპირველად. მაგ. პირველი კვირის განმავლობაში ქრონომეტრაჟი შეიძლება ვაწარმოოთ 2 ან 3
დღე, შემდეგ ერთი კვირა დავისვენოთ; შემდეგ 5 დღის განმავლობაში გავაკეთოთ, და ერთი კვირა
დავისვენოთ. ამის შემდეგ ორი კვირის განმავლობაში ვაწარმოოთ ქრონომეტრაჟი ყოველდღე. ჩვენი
ტვინი უკვე უმკლავდება ამგვარ დატვირთვას. გარდა ამისა, ადამიანების უმრავლესობას უკვე
შეიძლება ჰქონდეს დროის შეგრძნების განვითარების კარგი შედეგები.

222
მართვის ფსიქოლოგია საქართველოს უნივერსიტეტი

ქრონომეტრაჟის შედეგები ასეთია: 4-6 კვირის განმავლობაში ადამიანი გამოიმუშავებს ზუსტი დროის
შეგრძნების 80%-ს. ეს სავსებით საკმარისია იმისთვის, რომ სწორად დაგეგმო საქმე. თუმცა კიდევ
უფრო მეტ სიზუსტეს (90-95%) რომ მივაღწიოთ, საჭიროა კიდევ 4-6 კვირის განმავლობაში ვაწარმოოთ
ქრონომეტრაჟი.

დროის აღქმის დამახინჯება

მოკლედ გავიხილოთ, რას ნიშნავს დროის აღქმის დამახინჯება. ეს ნიშნავს იმას, როდესაც ერთი და
იგივე დროის მონაკვეთი სხვადასხვა ტიპის საქმის კეთების დროს სხვადასხვაგვარად აღიქმება. მაგ.:
საინტერესო საქმის შესრულების დროს, დრო ძალიან სწრაფად გადის, ხოლო უინტერესო საქმის
კეთების დროს, ძალიან იწელება და ნელა გადის (თუმცა ასტრონომიული დრო ზუსტად ერთი და
იგივეა). ჩვენი შინაგანი დროის შეგრძნება სხვადასხვაგვარად ითვლის დროს. რატომ ხდება ასე?

ჩვენი ცნობიერება შესაძლოა არსებობდეს სხვადასხვაგვარ მდგომარეობაში. თითეული

მდგომარეობის დროს დროც სხვადასხვაგვარად აღიქმება. როდესაც ადამიანი დადებითი ემოციებით
არის დატვირთული, არის სასიამოვნო საღამოზე, ან აკეთებს მისთვის საინტერესო საქმეს, ან
მოლაპარაკების მაგიდასთან ხდება ძალიან საინტერესო და მნიშვნელოვან საკითხებზე მსჯელობა,
დრო სწრაფად მიჰქრის. ამას უწოდებენ შევსებული დროის კანონს. ხოლო, თუ ადამიანი უარყოფითი
ემოციებით არის დატვირთული, ან მისთვის სრულიად უინტერესოა საქმე, რომელსაც აკეთებს, ზის
შეხვედრაზე, სადაც არ აინტერესებს განსახილველი საკითხები, დრო დიდხანს იწელება.

როგორ შევადგინოთ მიმდინარე საქმეების სია სწორად

მიმდინარე საქმეების სია - ეს არის დროის მენეჯმენტის ყველაზე ეფექტური ინსტრუმენტი, მხოლოდ
იმ შემთხვევაში, თუ მისი გამოყენება მარტივად არის შესაძლებელი. განვიხილოთ მიმდინარე
საქმეების სიის შედგენის ექვსი პრინციპი, რომელიც დაგეხმარებათ დროის სწორად განაწილებასა და
სამუშაოს შესრულებაში.

1. შეადგინეთ სია რაც შეიძლება მარტივად.

მნიშვნელობა არა აქვს, როგორ შეადგენთ მას, კომპიუტერში დაწერთ თუ ქაღალდზე ჩამოწერთ -
მთავარია იყოს მარტივად შედგენილი. რთულად შედგენილი სიის გამოყენება გაგიჭირდებათ, რაც
პრაქტიკითაც არის დადასტურებული. საქმეები, რომლის გადადება არ შეიძლება, შეგიძლიათ დიდი
ასოებით დაწეროთ.

2. შემოსაზღვრეთ საქმეები.

გამოიყენეთ პატარა ცხრილი, რომელშიც შეიძლება ჩაიწეროს არა უმეტეს 10 დავალებისა კვირის
განმავლობაში.

223
მართვის ფსიქოლოგია საქართველოს უნივერსიტეტი

3. მიაწერეთ დავალების შესრულების ათვლის დრო და შესრულების ვადა. შეეცადეთ დაიცვათ იგი.

განსაზღვრეთ ვადა, როდესაც თქვენ შეგიძლიათ თქვენი თავის და თანამშრომლების წინაშე

წარადგინოთ ანგარიში, რაც დაგეხმარებათ, უფრო ნათლად განსაზღვროთ პრიორიტეტები. არ არის
აუცილებელი ყველა საქმე შეასრულოთ იმ თანმიმდევრობით, როგორც სიაშია დაწერილი. უბრალოდ
თითეული მათგანის წინ დაწერეთ შესრულების ვადა.

4. გამოიყენეთ შავი მარკერი, რომ გადახაზოთ ის საქმე, რომელიც უკვე გააკეთეთ.

თვითონ ის ფაქტი, რომ თქვენ სიიდან ამოშალეთ ის საქმე, რომელიც შეასრულეთ, მოგცემთ შვებას.

5. ყოველ დღე გადახედეთ სიას.

ყოველდღიურად შეიძლება მოგიხდეთ ახალი ცვლილებების შეტანა. მაგ. ახალი დავალება ან საქმე.

6. დაამატეთ თქვენს სიას უკვე შესრულებული სამუშაო.

ზოგჯერ ისეც ხდება, რომ თქვენ შეასრულეთ რაღაცა მნიშვნელოვანი საქმე, რომელიც სიაში არ იყო.
შეიტანეთ იგი მასში და შემდეგ გადახაზეთ. სია საჭიროა არა მარტო იმისთვის, რომ შეგახსენოთ თუ
რა გაქვთ გასაკეთებელი, არამედ იმისთვისაც, რომ ნათლად დაინახოთ, თუ რას აკეთებთ და რაზე
იხარჯება თქვენი დრო.

მოკლე რჩევები დროის მენეჯმენტში

ყოველდღიური საქმიანობის დრო თქვენ გაქვთ მკაცრად შემოსაზღვრული საათები (შეზღუდული

დრო). იმისათვის, რომ მიაღწიოთ მაქსიმალურ შედეგს, საჭიროა დროის ეფექტური მართვა. იგი
მიმართულია იმაზე, რომ შეძლოთ წარმატებით დაძლიოთ ნებისმიერი ქაოსი და თავსაყრელი
სამუშაო. განვიხილოთ რამდენიმე რჩევა:

 გახდით უფრო ორგანიზებული.

ისე არაფერი შეაფერხებს და შეანელებს თქვენს სამუშაოს, როგორც ქაღალდებით დატვირთულ

მაგიდაზე და უჯრებში, ასევე კომპიუტერში მუდმივი ქექვა, რათა იპოვოთ საჭირო ინფორმაცია ან
რაიმე ნივთი. ამიტომ მიზანშეწონილია დახარჯოთ დრო ინფორმაციის, დოკუმენტების ან ნივთების
სორტირებაზე, რომელიც მომავალში გაგიადვილებთ მის მოძებნას.

 დღის დასაწყისში გაანაწილეთ საქმეები პრიორიტეტების მიხედვით.

მანამ, სანამ რამეს დაიწყებთ, გადახედეთ თქვენი საქმეების სიას და პრიორიტეტები ისე
გაანაწილეთ, რათა მნიშვნელოვანი საქმეები გაკეთდეს პირველ რიგში.

 ის ამოცანა, რომელიც პრიორიტეტების სიაში პირველ ადგილზეა, შეასრულეთ პირველ რიგში,

ხოლო ყველაზე ბოლოში მდგარი ამოცანა თუ ვერ მოასწარით, შეგიძლიათ იმ დღეს
დაივიწყოთ.

224
მართვის ფსიქოლოგია საქართველოს უნივერსიტეტი
არ დაიწყოთ ადვილი და ხანგრძლივი საქმით და არც სიის ბოლოში მოაქციოთ.

 ფოსტა გაწმინდეთ ნაგვისგან.

როგორც კი მიიღებთ მსგავს წერილს, შეგიძლიათ მაშინვე კალათში გადაუძახოთ.

დროის მენეჯმენტის 10 შეცდომა

შეცდომა 1 - თქვენ ძალიან ბევრი ინფორმაცია გაქვთ თავში. გავრცელებული შეცდომაა, მეხსიერება
გამოიყენო იმისთვის, რომ ყველაფერი დაიმახსოვრო: რა უნდა გააკეთოთ და სად უნდა წახვიდეთ;

შეცდომა 2 - თქვენ ცდილობთ ყველაფერი აკეთოთ ერთდროულად. ანუ თქვენ არა გაქვთ მოქმედების
ნათელი გეგმა;

შეცდომა 3 - თქვენ საკმარის დროს არ უთმობთ იმას, რაც პირველ რიგში პრიორიტეტულია. თუ
ფიქრობთ, რომ ძალიან დაკავებული ხართ და ამიტომ ვერ ახერხებთ პრიორიტეტული დავალებების
შესრულებას, მაშინ როგორ აღმოჩნდნენ ისინი პრიორიტეტულ ადგილას?

შეცდომა 4 - თქვენ ძალიან აკურატულად აკეთებთ იმას, რაც შეიძლებოდა საერთოდ არ

გაგეკეთებინათ. თუ დროის მენეჯმენტის სპეციალისტებს დავუჯერებთ, ეს არის უამრავი ძვირფასი
დროის ტყუილად დაკარგვა;

შეცდომა 5 - ცუდი დაგეგმვა. ცუდად დაგეგმილი საქმეები არის თქვენი პროექტების ჩავარდნის
ძირითადი მიზეზი. ხოლო, თუ საერთოდ არა გაქვთ გეგმა, ეს არის ერთი ადგილის ტკეპნა.

შეცდომა 6 - შეუფერებელ ან თქვენთვის მიუღებელ, დამძიმებულ (დათრგუნულ) ადგილას მუშაობა.

თუ თქვენ ვერ აკონტროლებთ იმას, თუ რახდება ეხლა თქვენს გარშემო, მაშინ საერთოდ ვერ შეძლებთ
გააკონტროლოთ, თუ რაზეა დამოკიდებული თქვენი მომავალი;

შეცდომა 7 - მოკლე ვადაში ძალიან ბევრი საქმის კეთების მცდელობა. ასეთი ჩავარდნების მიზეზი
შეიძლება გახდეს ის, რომ მოკლე დროში ბევრი საქმეა გასაკეთებელი. თუმცა ამის მიზეზია საკუთარ
ძალებში ზედმეტი თავდაჯერებულობა;

შეცდომა 8 - თქვენ ყოველთვის ამბობთ „კი“-ს. „კი“-ს თქმა შეიძლება მხოლოდ მაშინ, თუ თქვენ
ზუსტად გათვალეთ საკუთარი ძალები და ეს არ არის გამოწვეული იმით, რომ გეშინიათ უარის თქმის;

შეცდომა 9 - გიჭირთ ყოველდღიური მიმდინარე საქმეების კონტროლი, ოპერაციების ნაკადების

მართვა. ეს არის დროის მენეჯმენტის ერთ-ერთი ასპექტი, რომლის უგულებელყოფა არ შეიძლება.
ზოგჯერ ასეთი პრობლემების გადასაჭრელად შესაძლებელია სხვა დაიხმარო;

შეცდომა 10 - თქვენ ერთმანეთში გერევათ აქტიურობა და პროდუქტიულობა. ასეთი შეცდომის

მიზეზია მიზნის მისაღწევად ტაქტიკური და სტრატეგიული მეთოდების შეუსაბამობა.

225
მართვის ფსიქოლოგია საქართველოს უნივერსიტეტი

გამოყენებული ლიტერატურა:

https://ik-ptz.ru/ka/testy-ege---2014-po-fizike/akmeologiya-psihologiya-razvitiya-akmeologiya.html

http://www.management.com.ua/hrm/hrm224.html

226