TTT Ona ay Samuel C. Certoica cistogriica =| Gesto,Samuel C. : 'ADMINISTRACION MODERNS, ‘Getava edicion Bogot, D.C. eatin Bducacién de Colombia Ltda 2001 624 piginas 21.5 27.5 cms, + ISBN: 958-699-038-9 1, Administraci6n. 2. Ingenieria indus fe Desarrollo editorial de la edicin en inglés: 7 Senior Editor: avid Shofee : Managing Bdtor (editorial) ensiter Gleanon Editorial Assistant Shannon Sims “Anderson ‘Marketing Manager: Michael D. Campbell Production Editor: Cindy Spreder “Astociate Managing Editor (production): Judy Leale Permissions Coordinator: Monica Stipanov Matufacturing Buyer: Diane Peireng “Manufacturing Supervisor: Arnold Vila ‘Manufacturing Manager: Vincent Scelta ‘Senior Designer: Cheryl Asherman ‘Design Manager: Patricia Smythe Interior Design: Ox 8 Company ‘Photo Research Supervisor: Melinda Les Reo Image Permission Supervisor: Kay Delloga Photo Researcher: Melinda Alexander Photo Pernitsions Coordinator: Zita Abia «Cover Design: John Romer Illustrator Interior): Caslisle Cominiunications aoe ‘Cover llustration/Photo: Tony Craddock Tony Stone Worldwids (Composition: Carlisle Communications Desarrollo editorial de a edicién en espanol: Director Pearson Colombia: Antonio J. Ballesteros T. Gerente Divisién Universitaria: Cailos E, Bermidez Gerente Editorial Universitari: J. Federico Rivera O. Bditor Universitario: Orlando Fernindez, "Jefe de Produccién: Luis. Ramirez B. ‘Composicién Electrénica: Juan Gregory Alonso V. Portada: ‘Carmen Helena Rivero Los créditos y reconocimientos del material tomado de otras fuentes y reproducidos, ‘on; permiso, en este texto aparecen en las paginas 581-585. ‘Derechos reservados Copyright ©2001, Pearson Educacién de Colombia Lida, ISBN: 958-699-038-9 PEARSON EDUCACION DE COLOMBIA IIDA, Carrera 68A, No. 22-55 Bogoté, D.C, Colombia ‘Traducide dé Modern Management, 8" ed. ; Copyright ©2000, 1997, 1994 by Preatice-Eiall, Ine. * Ceito, Saimiel C. ISBN 0-13-013307-8 ~ ‘La teproduccién total o parcial de ésta obra mo esti permiitida, ni sy tratamiento 0 transmisién por cualquier otto método sin autorizacién escrita de Ia editorial. «Los objetivos organizacionale: RESUMEN DEL CAPITULO OBJETIVOS DE APRENDIZAJE Caso introductorio: El CEO de Blockbuster fija los objetivos organizacionales ee NATURALEZA GENERAL DE LOS OBJETIVOS ORGANIZACIONAL inentaré: Definicién de los objetivos organizacionales | Coportee. eirae es Enfoque sobre lo global: Asea Brown Boveri decide fijar objetivos globales i oe a Importancia de los objetivos organizacionales objetivos organizacionales. T1IPOS DE OBJETIVOS EN UNA ORGANIZACION 3. Conocer ka diferencia entre Objetivos organizacionales abjetwor organizacionalesy Objetivos individuales ‘objetivos individuales Integracién de metas 4. Conocer fs reas en las que los gerentes deben jar los objetives de la organizacion AREAS PARA LOS OBJETIVOS ORGANIZACIONALES ‘Administracién e Internet: Las tendencias de Internet hacen que 5. Comprender el desarrollo de los objetvor organizaconales. Adauirr habildad para esribir TRABAJANDO CON LOS OBJETIVOS DE UNA ORGANIZACION ‘buenos objetivas. Establecimiento de objetivos organizacionales Sega modifique sus objetivos 7. preci cb los grentes usin : Katara peach a Enla industria: Produccién de llantas para autombviles Good Year usa la esis core scarce innovacion para dar soporte al objetivo de conseguir ganancias 08 objetvos. 8, Valorar el potencial que tiene la -Adminseracin Por Objtivos (APO). Pardmetros para establecer objetivos cualitativos Enfoque sobre la diversidad: Objetivo para toda una organizacién en el Departamento de Transporte: la diversidad Pardmetros para establecer objetivos operacionales Logro de objetivos Cémo usar los objetivos ADMINISTRACION Por OsyETIVOS (APO) Factores necesarios para un programa APO exitoso Ventajas y desventajas de los programas APOAvance Ns Los objetivos organizacionales som metas ala cuales leapunta un sistema administrativo abierto, Flos fuyen naturalmente dela mision 0 propésito dela “organizacin El propésito organizaciGnonal es porlo cual la empress existe, dado lun particular grupo de clientes y de necesidades de los clientes. La planeacion OT GENERAL DE LOS OBJETIV = DEFINICION DE LOS OBJETIVOS ORGANIZACIONALES __ a Los objetivos organizacionales son las metas alas cuales le apunta un sistema administrativo abierto. La informacion de entrada, el proceso el producto ~temas presentados en el capitulo 2-existen para alcanzarlos objetivos organizacionales (véase figura 5.1). Cuando los objetivos ‘organizacionales se han fjado de forma adecuada, éstosreflejan el prop6sito de la organizacién es decir ello fluye naturalmente de la misién de la organizacién. El propésito de la organi: zacién ¢s por lo cual la empresa existe, dado un particular grupo de clientes y de necesidades delosclientes. La tabla 5.1 contiene varias declaraciones dela mision de empresas reales, Si una ‘empresa esté alcanzando sus objetivos, esté cumpliendo su propésito y, por lo tanto, justfica su raaén de existe, Las organizaciones existen por varias razones y tienen varios tipos de objetivos. Un hospi- tal, por ejemplo, puede tener el propésito principal de ofrecer servicios médicos de alta calidad ala comunidad. Por tanto, sus objetivos van dirigidos a proveer esa asistencia. El propdsito principal de un negocio, en contrast, es generalmente lograr una ganancia. Los objetivos orga nizacionales de negocios, se concentran en asegurar que haya una ganancia, Algunas empresas, ‘no obstante, asumen que sila esencia de los objetivos organizacionaleses producir un producto de calidad a un precio competitivo, las ganancias serdn inevitables. Por ejemplo, aunque Lin- coln Electric Company esté orientada hacia las ganancias, la gerencia ha propuesto sus obje- tivos organizacionales en los siguientes términos.! El propésito de la empresa debe ser este: producir un producto cada vez mejor tun precio cada vex més bajo, La ganancia no puede ser el objetivo. La ganancia debe ser un sub- producto. Esta es una flosofa y una forma de pensamiento. En realidad, una organizacin queDuPont ‘DuPont es una compatia multinacional de alta tecnologia que produce y mercadea productos quimicos. Srve a un grupo diversficado de mercados en los cuales el uso adecuado de tecnologia provee la ventaja competitiva.. Polaroid Polaroid produce y vende productos fotogrificos derivado de sus invenciones en el campo de la fotografia instantinea y de los productos de luz polarzada. Utilizando sus inventos en el campo de luz polarizada, la empresa se considera comprometida en una linea de negocios. Central Soya La mision bisica de Central Soya es la de see un productor y comercializador lider de productos para el negocio mundial agricola y la industria alimentica. General Portland Cement Ha sido la filosofia de Central Portland que ‘produzcamos y vendamos cemento, pero mercadeamos concreto". La compania ve su trabajo de producir cemento de alta calidad y de trabajar con, clientes para desarrollar nuevas aplicaciones del concreto a medida que se expanden los usos actuals. hhace su trabajo tan bien como pueda hacerselogrard mas ganancias para ser repartidas adecuada mente entre el usuario, el trabajador y el accionista, Esto implica tener capacidad y cardter En un articulo de 1956 que se convirtié en un clisico, John F. Mee sostiene que los obje tivos de una empresa pueden resumirse en tres puntos. 1, La gananciaes la fuerza motivadora para la gerencia, 2. El servicio a los clientes por medio della entrega de un valor econémico deseado (bienes y ser- vicios)justifica la existencia de un negocio 3. Los gerentes tienen responsabilidades sociales seguin los c6digos éticos y morales de la so ciedad en la cual opera el negocio El decidir los objetivos organizacionales es, entonces, una de las acciones més importantes que deben realizar los gerentes. Unos objetivos demasiado altos e irreales son frustrantes para los empleados, en tanto que objetivos que son demasiado modestos no motivan a los empleados para maximizar su potencial. La gerencia debe establecer objetivos de desempetio que segin su experiencia estan al alcance de los empleados, pero no tan ficiles de aleanzar.” Capitulo cinco Outback Steakhouse, establecida en Tampa, la Florida, como su meta orgunizacional eaptrl franja media del negocio dels restaurantes Pera ‘mantener una gerencaestableiteyara sus empleador aa estructura dela corganizacion, Outback cde responsabildades muy importantes los _ferentes, conserva una soa capa de gerentes entre ls fundadores lsd los restaurantes, y permite que lr grentes de ‘ada uno de ellos mancjn la decsiones de recursos kumanos. La calidad del Servicio se mantiene debi a que al personal le signa slo tres esas ye ‘productos de alta calidad porque todo se ‘Prepara all misma Los objetivesorganizacionales NOS! sad= aor Te Ie etl Una parte importante de see gerente es fijar lo objetivos organiza- cionals. La geencia en ASEA Broven Boveri (ABB) fi como abje- tivo de a organizacin la expansin de sus negocios internacionales. [ABB, ganador del premio de la revista R&D, es una compatia suiza-sueca establecida en 1988, Répidamente se convrtis en un smodelode administracin global. Ya, ADB ese productor més grande de locomotoras, el proeedor lider en equipos para la industria de enerh elétrica, yuna entdad importante en robstica yen equipos de control dela contaminacién a nivel mundial ‘Uno de los secetos de ABB para alcanzar sus objetivo es el de ee sus metas. Como afirman Koontz y O'Donnell, el primer propésito de la planeacién es citar él logro de los proyectos y de las metas de la empresa".* Los otros propésitos de la én se derivan de éste. TAJAS programa de planeacién vigoroso produce muchos beneficios. Primero, les ayuda a los ge- esa mirar hacia el futuro. Estén forzados a ver més alli de os problemas diarios y predecit situaciones que pueden enfrentar.° En segundo lugar, un programa de planeacion solido Ja coordinaci6n de las decisiones, Ninguna decision puede tomarse hoy sin tener una -de c6mo afectard una decision futura. La funcién de la planeacin obliga a los gerentes a sus decisiones. Tercero, la plancacién hace énfasis en las metas de la organizacién, o que las metas de Ia organizacién son los puntos de partida dela planeacién, los gerentes, e deben recordar exactamente que esta tratando de lograr la onganizacién, La planeacién es, sobre todo, muy ventajosa para una organizacién. Segin estudios muy ', 65% de los negocios nuevos no celebran su quinto aniversario, Esta alta tasa de fracaso luna consecuencia de una planeacién inadecuada. Los negocios de éxito tienen un plan ido, una declaracién formal que indica las metas que la organizacién trata de alcanzar. cién no elimina el riesgo, por supuesto, pero si les ayuda a los gerentes aidemtificar y os problemas de la organizacién antes de que causen caos en un negocio.” Laparte negativa es que sila planeacién no se ejecuta adecuadamente puede traer desven- jas para la empresa. Por ejemplo, un programa de planeacién trabajado en exceso puede demasiado tiempo de la gerencia. Los administradores deben buscar un equilibrio entre ‘tiempo de planeacion y el tiempo utilizado en organizar,influir y controlar. Sino lo hacen, algunas actividades importantes para el éxito de la organizacion pueden ser dcjadas atrés. En general, las ventajas de la planeacién definitivamente superan las desventajas, Las ‘desventajas de la planeacion son el resultado de funciones de planeacién que han sido uti- ‘zadas incorrectamente. LAPRIMACIA DE LA PLANEACION ‘La planeacién es la funcién primaria dela administracién ~aquella que precede y que sirve de ‘base alas funciones de organiza, influir y controlar, ejecutada por los administradores, Sélo después de que los gerentes han desarrollado sus planes, ellos pueden determinar cémo es- CCapieulo sels Los fundamentos dela planacionPlaneacion tructurar su organizaci6n, cémo ubicar su personal yestablecer los controles organizacionales. Como se presents en el capitulo 1, la planeacién, la influencia y el control estén interrela- cionados. La planeacién es la funcién basica y la primera que debe realizarse. La organizacién, Ja influencia y el control se basan todos en los resultados de la planeaci6n. La figura 6.1 mues- ‘ra esta relacion. a ak Be raya eb bb P informacin del aso troductorio es obvi que los gerenes de DuPon eben centrarse| ucho en fa planeacién dela nueva linea dela compafa de ropa femenina para tener éxito. proceso de planeacion debe ayudar a DuPont determinar qué equipo y cuindo debe comprarse para producir In nueva ropa, dénde seré producida y cémo se yaa fnanciar el vestuario entregirseles alos clientes. ra Dos tl mace blo oon co ie anche gin Daf asegurarse de que el proceso de planeacin sea detallad y comprensible. Un beneficio caro dela Planeacion es la probabildad de aumento de las ganancias. Para obtener este y otros benefcos,sin embargo los geeres de DuPont eben ver que fui de lanai eeu bie, peo sn sobredimensionara. yor ‘Los gerentes de DuPone también deben tener en mente quel én administrativa,Por tanto, cuando se introducen productos Se debe comenzar a orgarizar.inflir 0 controlar hasta cuando Ua planeacin es Ia funcion fundamental dela administracion sobre la cual se basan ls ¢ cones adminstrativas sobre ls cules debe basarse DuPont SR Fl proceso de planeacién consta de los siguientes seis pasos: 1. Declare lo objetivos de la organizacién~ Dado que la planeacién se centra en cémo el sistema aadministrativo aleanzara los objetivos organizacionales, debe hacerse una declaracion clara de 305 objetivos_ antes de que pueda darse inicio a la plancacién. En esencia, los objtivos es- tablecen aquellas éreas en las que la planeacién dela organizacion debe tener huga:* El capi- tulo 5 present6 cémo deben desarrolarse estos objetvos. 2. Haga una lista de las maneras de alcarzar los objetivos— Una vez las metas de la organizacion se han establecido claramente, un administrador debe elaborar una lista de opciones posibles para alcanzar esas metas. 3. Desarrole premisas en las cuales basar cada opcién—En gran medida, la factibilidad de usar Peli bs tapout de cualquiera de las opciones para alcanzar las metas de a organizacién esta determinada por las qos oe base ti opelon paca slcanzar premisas,o suposiciones, asegurarse de que los miembros de la organizacion sean guiados adecuadamente para alcanzar los objetivos de la organizacién, Como representantes, deben convertrse en tun nexo entre sis ‘organizaciones y los factores por fuera de ellas. Como supervisores, deben evaluar el progreso de la organizacién. Como personas que resuelven problemas, deben sortear las dificultades que haya entre los miembros de la organizacién. Como personas a cargo de los recursos, deben de- terminar cules de éstos pueden colocarse mejor para beneficiar ala organizacién. LA RESPONSABIEIDAD EIWAL 22 ‘Ademés de los variados y miltiples papeles, los CEOs deben ser responsables dela planeacién de a organizacién. A medida que el alcance de la planeacién se amplia para inclu una mayor porcién del sistema administrativo, se torna més importante que los presidentes ejecutivos se in- volucren en el proceso de planeacién. Los CEOs como planeadores, buscan respuestas alas sigu- ientes preguntas: 1. {En que direcci6n debe ir la organizacion? 2.28 que direccin va la organizacién en este momento? 3. Debe hacerse algo para cambiar esta direccion? 4.:La organizacién continta en la direccién apropiada? Mantenerse informado de las tendencias sociales, poiticas y cientificas es vital para ayudar a los presidentes ejecutivos a responder estas preguntas. ADMINISTRACION E INTERNET Digital Equipment Corporation ha sido por mucho tempo conocida ‘como un disefador “desde su cuna hasta su tumba’ de redes. En ‘otras palabras, no slo ha sido conocida la compatifa por su habili- ‘dad para instalar redes, sino también para disehar y producir las ‘partes que instala. Con la proliferacion de Internet, sin embargo, esta ‘estrategia cambié. De hecho, Robert Palmer, CEO de Digital, anun- 6 un nuewo plan que difere sgnificativamente de esa estrategia “de Ja-cuna ala tumba" En lugar de producir las partes que ensambla, Digital vendié porciones de sus instalaciones de produccin a empresas como Intel y Cabletron. En consecuencia, la empresa no tiene que preocuparse contlos alts costs asociados al desarrollo produccién y mercadco de estos productos. Ahora la compafia se centrari en el ensamblaje de El nuevo plan de Digital Equipment Corporation se basa enteramente en la web Jas patsy tiene un nuevo gio de batalla “La Web esa pltaforma” -Enowas palabras nuevo plan de a empresa gira alrededor de Inter- net exclusivamente, ‘En alguna ocasién, Digital pens en salir desu popular servicio de Internet, AltaVista, pero est nuevo plan la hizo abandonar esta idea Lacmpresa rjola operacén de AltaVista casa yahoralacon- sidera un elemento esencial del nuewo plan, Aunque algunos con- sideran que el plan de Digitale atispado, otrosloaplauden. De he- ‘cho, algunos argumentan que est plan se asemeja al de compafiias ‘como IBM, que en la década de 1980 cambié de producir grandes ‘computadores a computadores personales. Palmer espera que este plan tenga un éxito similar _—_—_— SE 132 Segunda parte P-ASISTENCIA PARA LA PLANEACION 4 Dada a necesidad de participar en la planeacién de la organizaci6n, ala vez que se desempenian ‘otros papeles que consumen tiempo, mas y més administradores de alto nivel han creado el cargo de plancador dela organizaci6n, para obtener a asistencia de planeacin que se requiere, ‘Asi como los administradores pueden pedirles a otros ayuda y consejo para la toma de deci siones, involucran fambién a otros para formular los planes de la organizacién.® EICEO de una importante empresa casi siempre necesita asistencia en planeacién."* El resto de este capitulo supone que el planeador de a organizacion es una persona diferente del CEO de la empresa, es més bien un administrador dentro de la organizacién, responsable de asesorar al CEO en los temas de planeacién de la empresa.!° Guando el planeador y el CEO es la misma persona, sin embargo, el siguiente analisis puede, con algunas modificaciones, apli- «arse al CEO. a planeacin