Exemplu MODELUL CELOR 5 FORȚE APA ZIZIN (APEMIN)

Cele „cinci forţe” ale modelului lui Porter sunt:

1.Ameninţarea noilor intraţi
Noii intraţi reprezintă firme deja existente într-o industrie sau care
pot intra în competiţie. În cazul nostru concurenţa în domeniu este
puternică, pe piaţa românească existând deja firme cu renume: RIO
BUCOVINA, ROMAQUA GRUP, EUROPEAN DRINK, PERLA HARGHITEI, APEMIN
TUȘNAD, DORNA, CARPATINA SA, BIBOR WATER etc., care dispun de o bază materială
şi umană superioară, au flexibilitate în modificarea producţiei cu produse de
substituţie, echipare tehnologică şi punere în funcţiune pe site.
Indivizibilitatea procesului de producţie implică o cantitate minimă
de producţie, care generează costuri fixe unitare, ceea ce permite reducerea
preţului.
Proiectul de investiţii propus de SC APEMIN SA ZIZIN are în vedere
achiziţionarea de
echipamente care permit eficientizarea procesului de producţie şi integrarea de noi
produse de
substituţie (băuturi răcoritoare ecologice) realizate potrivit standardelor europene.
Fiind în contact direct cu mediile atât de diverse, orice creştere sau declin al
domeniilor
respective se reflectă instantaneu în sumele pe care clienţii le alocă acestor produse
şi deci, în
amploarea comenzilor adresate firmei.
Specializarea este un alt obiectiv al proiectului care duce la creşterea
randamentului productiv şi reducerea costurilor unitare.
Poziţionarea produselor pe piaţă trebuie să fie distinct identificate de către
consumatori, ei fiind cei care formează o barieră importantă prin loialitatea lor faţă
de anumite mărci de produs. Firmele existente pe piaţă beneficiază de o serie de
avantaje, poziţie solidă pe piaţă, posesia unor brevete, experienţă etc., ceea ce
constituie o altă barieră în calea intrării pe piaţă
cu noi produse.
Guvernul poate limita sau interzice intrarea pe piaţă, prin
acordarea unor licenţe sau impunerea unor standarde de calitate.
2. Ameninţarea produselor de substituţie.
 Produsele de substituţie sunt acelea care se pot utiliza în locul unui anumit
produs. În
cazul nostru acestea sunt o gamă nou de băuturi răcoritoare din fructe de grădină şi
pădure.
Producţia de fructe de pădure în zona Zizin, sunt pe locul I în ţară şi prezintă posturi
foarte
mici la recoltare şi distribuţie.
Se pot obţine profituri mari din realizarea acestor noi produse, prin aplicarea
unor strategii de
preţuri reduse pentru menţinerea pe piaţă.
3. Nivelul rivalităţii.
Un aspect semnificativ al micromediului este analiza concurenţei. Există 8
firme ce oferă produse de calitate, diferenţierea acestora făcându-se prin
preţuri de vânzare. SC
APEMIN ZIZIN SA a avut întotdeauna o strategie bazată pe calitate. Având în vedere
valul
de noi societăţi concurente care se impun pe piaţă, în special prin preţul de vânzare,
avantajul
calităţii nu mai este suficient.
Nivelul rivalităţii caracterizează intensitatea concurenţei într-o
anumită industrie, pentru ocuparea unui anumit segment de piaţă. SC APEMIN ZIZIN
SA deţine 20% din producţia de apă minerală în industria alimentară românească.
Producţia de apă minerală reprezintă un domeniu vechi în economia
românească, cât şi pe plan mondial, aceasta fiind utilizate cu precădere în industria
alimentară
1. Puterea de negociere a furnizorilor.
Puterea furnizorilor asupra firmei într-o industrie se poate manifesta prin
controlul preţurilor sau calităţii produselor livrate. Puterea este dependentă de
gradul de importanţă a resurselor oferite, de caracteristicile pieţei şi de
importanţa relativă a beneficiarului în ansamblul afacerii.
Principalii furnizori de materiale consumabile sunt firme consacrate pe piaţa
românească, dintre care amintim STRECY SRL Bucureşti, STAREAST PET SRL Braşov,
DS TRANS SRL Bucureşti şi SC TRIAD SRL Braşov.
5. Puterea de negociere a cumpărătorilor.
Similar furnizorilor, şi cumpărătorii pot exercita presiuni asupra firmei, în
special când estevorba de intermediari distribuitori – en-gros-işti, beneficiarii
industriali, dar şi în cazul grupurilor de cumpărători. Puterea cumpărătorilor
este dependentă în special, de schimbarea furnizorului şi în alte condiţii specifice de
piaţă.
Rezultanta acestor forţe determină performanţele potenţiale într-o
industrie, măsurată în indicatori de profitabilitate.
În funcţie de această rezultantă, se pot formula strategii în
vederea îmbunătăţirii competitivităţii pe piaţă.

MODELUL CELOR 5 FORTE A LUI PORTER LA BERE YYY

1.Bariere de intrare
Lipsa mărcilor de notorietate internaţională sau prezenţa mică a lor înainte
de 1990 a facilitat pătrunderea noilor veniţi (cine nu îşi dorea o bere de notorietate
europeană atunci când nici cea românească nu era uşor de găsit). Capitalul de
investit este destul de însemnat (10 – 70 milioane € ) neputându-se intra în
competiţie fără un minim de 10 milioane €; pentru investitorii români acest lucru a
reprezentat un serios handicap, aceştia îndreptându-şi atenţia spre construirea de
mici fabrici de bere, care, cu câteva excepţii, au capotat rând pe rând.
Orientarea noilor intraţi s-a îndreptat spre construirea sau apelarea la
lanţuri ale distribuitorilor naţionali, un cost suportat greu de firmele autohtone.
Construirea unor mărci de notorietate, fie prin adaptarea celor existente, Ursus,
Ciuc, Silva, crearea unor brand-uri locale, Bergenbier, Golden Brau, sau sub licenţa
Hopfen König, Tuborg, Stella Artois, etc.) a necesitat cheltuieli masive în promovare
şi reclamă cu care nu au putut ţine pasul, din păcate nici S.C. YYY. Beneficiind de o
tehnologie avansată (Tuborg) ş i know – how, producătorii au obţinut rapid un
avantaj absolut de cost (Golden Brau) sau o diferenţiere Tuborg,
Carlsberg, Stella Artois.
Politica guvernului a încurajat investiţiile străine, scutiri, în faze iniţiale, de taxe
vamale la importul de tehnologie şi materie primă, mai mult chiar,
Ursus a fost un experiment, grupul SAB achiziţionând direct de la stat, prin FPS,
la un preţ „mai mult” decât modest.
2.Factori determinanţi ai rivalităţii
În industria berii diferenţierea dintre produse este mică, totuşi numărul
brand-urilor era
foarte mic şi a început procesul de diferenţiere:
- bere blondă premium, lager şi lux;
- bere neagră;
- bere fără alcool;
- bere arămie;
- bere cu concentraţii diferite de alcool sub diferite brand-uri;
Mărcile devin din ce în ce mai apreciate, creşte notorietatea acestora.
Se accentuează fenomenul concentrării, astfel că locul 1 deţine 37 % din cota
de piaţă
(Brau Union – Golden Brau), locul 2 cu 17 % (SAB – Ursus), locul 3 cu 14 % (Interbrew –
Bergenbier), iar locul 4 cu 6 % (Tuborg – Carlsberg).
Aceste grupuri, mai mult chiar datorită intereselor corporative,
ajung să preia preşedenţia Patronatului Berii, care avizează favorabil
expansiunea concentrării, argumentând pe avantajele benefice aduse clientului.
Ieşirea din competiţie creează probleme deosebite (investiţii mari
rămase neamortizate, număr relativ mare de salariaţi). Puţini producători au optat
pentru schimbarea sau mărirea portofoliului de produse, deşi, aparent, băuturile
răcoritoare, apa minerală sau alte
băuturi alcoolice ar fi fost o variantă.
3.Factorii determinanţi ai puterii furnizorilor
Principalii furnizori de materie primă erau grevaţi pe structura
fostelor IAS-uri. Aceştia nu au avut o forţă specială din cauza deselor schimbări de
management sau a tergiversării privatizării; astfel, în câţiva ani producţia
de hamei a României destinată industriei berii, nu mai asigură nici 10 % din
necesar, diferenţa făcându-se din import. La orzoaică doar firmele locale utilizează
curent materia primă din ţară, grupurile importă direct malţ, alţi investitori,Soufle,
au preluat la Piteşti o fabrică de malţ ce asigură 40.000 tone / an, faţă de un consum
mediu pe sector estimat la 240.000 tone.
La această oră, furnizorii de orzoaică şi hamei au fost înlocuiţi deocamdată
de materia
primă adusă din import, unde grupurile, datorită lobby-ului, au reuşit să obţină prin
Patronatul
Berii licenţe de import, cu scutire de vamă atât la orzoaică (pentru fabricile de malţ
proprii), cât şi la malţ. Nici politica agricolă a statului nu este suficient de fermă în
încurajarea producţiei agricole, ca de fapt, a întregii agriculturi şi a ţăranilor.
În industria berii, furnizorii reprezintă o categorie restrânsă, mai cuprind
furnizori de
ambalaje, în special sticlă şi cartoane, etichete şi bineînţeles echipamente
tehnologice.
4.Factori determinanţi ai puterii cumpărătorului
Pârghii de negociere
Dacă concentrarea vânzărilor este evidentă, procesul de concentrare al
cumpărătorilor este în faza incipientă, dar în plină dezvoltare. După 1990, se
înfiinţează un număr record de puncte de vânzare (chioşcuri, boutique-uti) la
parterul blocurilor sau în case particulare, unele încălcând chiar norme elementare
de simţ civic, sau bun gust. Apar primele lanţuri de magazine tip cash & carry
(Metro, Selgros), hipermarket-uri (Carrefour), supermarket-uri sau
lanţuri gen Billa, Interex, Mall, care se diferenţiază de cele existente printr-o gamă
superioară
de produse. Pe sistem HORECA se continuă o dezvoltare, dar şi o
diferenţiere (McDonalds, Pizza Hut).
Ambele sisteme cash & carry ca şi cel Horeca sunt în dezvoltare. Segmentul
Horeca este ocupat de către firmele ce se diferenţiază prin preţ şi
calitate (gama premium şi
superpremium); în cele cash & carry apar noi modalităţi de ambalare, bax-uri, doze
metalice, six – pack-uri, iar ultima surpriză chiar berea la PET (ambalaj de plastic,
încă neagreată de producătorii de bere tradiţionali).
Producătorii livrează pe toate segmentele, nerenunţând la nici unele, chiar
acceptând uneori condiţii dure din partea magazinelor tip cash & carry
(cheltuieli de deschidere magazin, listare de produs, cheltuieli de marketing,
apariţii în reviste, şi nu în ultimul rând, discount-uri dezarmante). În aceste condiţii,
mărirea cantităţilor livrate este singura şansă de a împărţi cât de cât, echitabil,
valoarea nou creată cu clientul.
Sensibilitatea faţă de preţ
La anumite cantităţi livrate trebuie acordate stimulente, discount-uri
suplimentare, termene de plată mărite şi alte avantaje (bonusuri, premii, etc.). Se
accentuează diferenţierea de produs, în special prin modul de prezentare, ambalare,
forma sticlei. Marca, identitatea şi onorabilitatea ei înclină balanţa puterii. Dacă nu
deţii în portofoliu o marcă de notorietate, ai
şanse din ce în ce mai mici să fi ales.
Sensibilitatea faţă de preţ accentuează lupte pentru o calitate mai bună, la
acelaşi preţ sau aceeaşi calitate bună la preţuri mai mici. Fidelizarea clienţilor
înseamnă nu numai
îmbunătăţirea calităţii, ci şi a comunicării, al cărui cost nu este deloc de neglijat. Se
constată chiar o scădere a fidelităţii faţă de marcă, de aici şi nevoia susţinerii ei,
chiar cu eforturi mari.
Puterea de negociere a cumpărătorilor
Dacă pe plan local concentrarea clienţilor pe magazine tip cash & carry, super
şi hipermarket-uri nu va influenţa sau diminua cota parte din valoarea nou creată,
distribuţia regională a S.C. YYY nu va putea permite o eficientizare pe lanţuri
naţionale, cunoscând
că aceste magazine se dezvoltă în reţea naţională. Numai Metro dispune de 15
magazine şi se extinde în toate oraşele mari; Aurora nu va beneficia de lanţul de
valori ale acestui tip de client, din cauza faptului că mărcile sale sunt de
notorietate regională şi nu naţională.
Susţinerea lor în plan naţional este costisitoare şi nu este justificată prin
volumul de vânzări realizat. Nici pe celălalt segment, tip HORECA, rezultatele nu se
pot îmbunătăţi fără costuri substanţiale.
5.Produse de substituţie
Despre substituenţi, subiectul s-a dezbătut mai puţin, berea clasică va fi
diversificată, probabil cu brand-uri de bere, substituenţi fizici ai berii nu se cunosc,
în schimb o ameninţare
vine din partea schimbărilor obiceiurilor de consum (băuturi răcoritoare,
energizante, etc.)
6. Analiza concurenţială S.C.YYY S.A.
Pe piaţa Braşovului principalele concurente ale firmei Aurora ( 70 % din piaţa
Braşovului ) sunt Silva Reghin (Regun -6 % , Silva -7 %) , Bianca Blaj (Bergenbier -4
% ), Ursus Cluj (Ursus -4 % ). Sub 1 % din piaţa Braşovului mai deţin Hopfen-Konig,
Ciuc, Stela Artois şi altele. O atenţie aparte trebuie acordată mărcilor străine de
bere care pot reprezenta în curând o ameninţare serioasă. Pe plan mondial se
constată, în industria berii un trend de globalizare, aceasta sub presiunea
următorilor factori:
- ceşterea globalizării;
- creşterea concentrării, creşterea rapidă a preluărilor ( a achiziţiilor );
- stagnare pe pieţele tradiţionale ( S.U.A., Europa de Vest, Australia );
- creşterea numai între-un număr limitat de regiuni ( Europa Centrală şi de Est, Asia
de Sud-Est, America Centrală ).
La nivelul anului 20..., primele 10 grupuri producătoare de bere conduc şi
controlează
sectorul cu 48,4% din piaţa mondială.
Cele mai rapide şi spectaculoase creşteri le-a înregistrat SAB care devine
numărul 2 în
lume, după achiziţia Miller din S.U.A. ( 50 milioane hl.) şi Peroni din Italia ( 4,2
milioane hl.)
şi Interbrew care a preluat Beck’s din Germania ( 5 milioane hl.) şi Heinecken care a
preluat
în 2002 Brau Union ( 9 milioane hl.).
Topul celor 9 producători de bere din lume: în anul 20...
Poz. Nume producător Vanz. Cota
Mil. hl de
piață
%
1 Anheuser& Bush USA 144 12
2 SAB Miller Arica de Sud 120 11
3 Heinecken 105 10
4 Interbrew 97 7,4
5 Carlsberg 68 3,4
6 Am Bev (Amstel) 59 3,1
7 Scottish &Newcastle 36 2,7
8 Asahi Japonia 35 2,7
9 Kirin Japonia 32 2,4

Topul primilor producători români: în anul 20…

Poz. Nume producător Cota
de
piață
%
1 Heinecken 32
2 SAB Miller (Compania de bere 15
România)
3 Molson Coors 14,5
4 Tuborg 5,5
5 YYY 5,2