INTRODUCTION

AU COURS

Gestion deProjet
GMP7913

Adil Bourakkadi
SOMMAIRE

11- PLANIFICATION
12 - ORDONNANCEMENT
13 - GRAPHIQUES DE PROJET
14 - ESTIMATION ET PRIX
15 - CONTRÔLE DES COÛTS
16 - REALISATION
PLANIFICATION
INTRODUCTION
– Fonctions importantes du Chef de projet:
• Planifier
• Intégrer
• Exécuter les plans
– Planification de projet doit être:
• Systématique
• Flexible
• Disciplinée
• Multi-fonctionnelle
INTRODUCTION

– Un des objectifs de planifier est de s’assurer que

tous les membres de l’équipe comprennent ce
qu’il y à faire et qu’ils s’engagent à respecter
les échéances.
– Cela permet de visualiser et/ou de comprendre
tant le particulier que le global.
INTRODUCTION
Système de planification / contrôle de projet:
INTRODUCTION

Conséquences d’une mauvaise planification:

• Initiation du projet
• Enthousiasme démesuré
• Désillusionnement
• KO
• Recherche du coupable
• Punir l’innocent
• Promouvoir les non-participants
• Définir les requis
INTRODUCTION

– Il y a 4 raisons de planifier:
• Éliminer (ou réduire le + possible) l’incertitude
• Améliorer l’efficacité des opérations
• Obtenir une meilleure compréhension des objectifs
• Procurer une base pour suivre et contrôler le travail
PLANIFICATION GÉNÉRALE
– Planification:
• Quoi! Par Qui! Quand!
– Composantes de la phase de planification:
• Objectifs
• Programme
• Échéancier
• Budget
• Prévision
IDENTIFICATION DES VARIABLES
STRATÉGIQUES DU PROJET

– Voici les guides pour la planification stratégique

de projet:
• À être réaliser par les gestionnaires, et non pour
eux
• Les exécutifs doivent être impliqués avec les
équipes de projet, surtout durant la phase de
planification
• Pour avoir du succès, il faut définir l’autorité, les
rôles et les responsabilités des personnes impliquées
dans la planification stratégique
PHASES DU CYCLE DE VIE
D’UN PROJET

– Concepts
– Faisabilité
– Planification préliminaire (définition des requis)
– Planification détaillée (étude détaillée)
– Exécution
– Essais et mise en service
PHASES DU CYCLE DE VIE
D’UN PROJET

Types de décisions qui pourraient être prises à la

fin de chacune des phases:
• Procéder à la prochaine phase en fonction d’un
échéancier et d’un budget autorisé
• Procéder à la prochaine phase avec des
modifications
• Autorisation retardée en attendant des
renseignements additionnels
• Arrêt définitif
PHASES DU CYCLE DE VIE
D’UN PROJET

– Objectifs de la phase de faisabilité:

• Planifier les activités de développement et
d’implantation du projet
• Estimer les requis probables en ressources
(temps, équipements, humaines, matériaux)
• Identifier les coûts probables et les conséquences
d’investir dans le nouveau projet
PHASES DU CYCLE DE VIE
D’UN PROJET

– Planification préliminaire (définition des requis):

• Étendue générale du travail à faire
• Objectifs
• Taches à faire à l’externe (sous-contrats)
• Requis de performance des sous-contracteurs
• Références à des études, des documents, des
spécs.
• Documents (et autres) fournis par le Client
• Échéancier de performance
PLANIFICATION DU PROJET

Outils pour planifier un projet

Étendue
des
Événements travaux
majeurs (SOW)

Spécs
Structure du
de découpage projet
des travaux
(‘WBS’)
ÉTENDUE DES TRAVAUX (SOW)

Description:
Il s’agit d’une description narrative du travail à faire
sur le projet.
Exemples de descriptions :
– Vous devrez faire un minimum de 15 essais…
– Les FAR demande de faire un essai dans l’eau…
– Vous devrez transporter les composantes par train en
utilisant des wagons aérés. Vous avez pris des wagons
avec aération au toit alors qu’il y a eut une pluie
torrentielle. Le client voulait une aération par le bas...
ÉTENDUE DES TRAVAUX (SOW)

– Causes de mauvaises interprétations:

• Mélanger les taches, les spécifications, les
autorisations et les instructions spéciales
• Utilisations de mots imprécis (optimum,
aproximativement, presque, ect…)
• Pas de structure, pas d’ordre chronologique
• Variations importantes dans la grandeur des taches
• Variations importantes dans la description du travail
• Ne pas impliquer une tierce-partie pour réviser
SPÉCIFICATIONS DU PROJET

– Une liste de spécification est habituellement

identifiée en annexe à l’étendue des travaux
(SOW)
– Ces spécifications sont utilisées pour établir les
estimés d’heures, d’équipements et de matériaux
– Une autre raison est de s’assurer que les parties
utilisent les mêmes spécifications tout au long
du projet
ÉCHÉANCIER À ÉVÉNEMENTS
JALONS PRINCIPAUX
– Voici le contenu:
• Date de début et de fin du projet
• Identification des événements / jalons majeurs,
incluant leurs dates planifiées
• Liste de documents:
– Identifie les documents à préparer par unité
fonctionnelle
– Ces documents requièreraient des coûts à
préparer. Il serait bien d’identifier le prix par page /
par document au client
STRUCTURE DE DÉCOUPAGE
DES TRAVAUX (‘WBS’):

– Le Chef de projet doit s’assurer de faire structurer

le travail en plus petits éléments lors de la
planification du projet. Ceux-ci devront être:
• Gérable, soit que l’on pourra y assigner un
Responsable.
• Indépendant (ou avec un minimum d’interfaces)
• Intégrable
• Mesurable en terme de progrès
STRUCTURE DE DÉCOUPAGE
DES TRAVAUX (‘WBS’):

C’est un outil important puisqu’il procure une

base de travail commune à partir de laquelle:
• Le programme total est représenté dans une
somme de plus petits éléments
• Planification peut se faire
• Coûts peuvent être établis
• Coûts, échéances et le rendement peuvent être
suivis
• Responsables sont clairement identifiés
UN EXEMPLE DE WBS

Lot de travail
PROBLÈMES DE
DÉCOMPOSITION D’UN WBS
– Trop détaillé:
• Est-ce que l’on sera capable d’estimer à ce
niveau?
• Coûts à maintenir seront supérieurs aux
bénéfices?
– Le WBS sert de base pour les techniques
(réseaux) d’ordonnancement (PERT et CPM):
• Inter-dépendances entre les activités peuvent être
tellement complexes que les réseaux
d’ordonnancement peuvent devenir inutiles
RÔLE DES EXÉCUTIFS DANS
LA SÉLECTION DE PROJET

– Processus qui a 2 étapes:

• Étude de faisabilité pour évaluer si le projet peut
être réalisé
• Étude des coûts - bénéfices pour évaluer si le
projet devrait être réalisé
RÔLE DES EXÉCUTIFS DANS
LA SÉLECTION DE PROJET

Processus qui a 2 étapes:

• Étude de faisabilité:
– technologique, sécurité, marketing, facilité à
rencontrer les besoins / requis
• Étude des coûts - bénéfices:
– Coûts d’implantation et d’opération sur une
période de temps
– Coûts intangibles
CYCLE DE PLANIFICATION

Cycle de vie d’un projet en phases à cause:

• d’éviter de commettre des ressources trop tôt
• Préserver les alternatives futures
• Maximiser les bénéfices par phase
• Évaluer les risques par phase
POURQUOI LES PLANS NE
FONCTIONNENT PAS TOUJOURS?

– Compréhension des buts corporatifs

– Plans trop optimistes
– Estimé des coûts avec des failles
– Plans ont été faits par un groupe de planification
– Pas assez de temps pour préparer les estimés
– Employé(e)s ne travaillaient pas selon les
mêmes Spécifications (hypothèses globales)
POURQUOI ARRÊTER UN
PROJET?

– Terminaison des objectifs

– Planification initiale défaillante
– Une meilleure alternative a été trouvée
– Changement de stratégie de l’entreprise
– Échéancier & budget non-respectés (dépassés)
– Personnel-clé a quitté l’entreprise
– Problème trop compliqué pour l’équipe en place
UN PROJET PREND DU RETARD DANS
L’ÉCHÉANCIER ET DÉPASSE LES COÛTS?

Comportemental et non quantitatif:

• Moral dans les talons
• Relations humaines quasi-inexistantes
• Productivité faible de la part des individus
• Aucun engagement par les gens impliqués sur le
projet
UN PROJET PREND DU RETARD DANS
L’ÉCHÉANCIER ET DÉPASSE LES COÛTS?

– Comment arrêter un projet?

• Terminaison planifiée
• La hache
• Ré-assigner le personnel
• Re-direction des efforts
• « Asphyxie » Laisser mourir par lui-même
UN PROJET PREND DU RETARD DANS
L’ÉCHÉANCIER ET DÉPASSE LES COÛTS?

– Considérations lors de l’arrêt du projet:

• Morale des employé(e)s
• Ré-assignation des employé(e)s
• Documentation adéquate
ÉCHÉANCIERS DÉTAILLÉS

• Séquence typique:
GESTION DE LA CONFIGURATION

– Il s’agit d’une technique de contrôle pour réviser

et autoriser les changements à la configuration
du produit et/ou des services à réaliser dans le
projet.
– Cette technique procure:
• Niveaux appropriés d’autorisation
• Point focal d’enregistrement des demandes de
changements
GESTION DE LA CONFIGURATION

REQUIS

GESTION DES
CHANGEMENTS

LIVRABLES SUR LIVRABLES

DOCUMENTS PHYSIQUES

Tel que dessinéè Tel que Usiné è Tel que Testé è Tel que Livré
GESTION DE LA CONFIGURATION

– “Change Control Board (CCB)”:

• Coût du changement?
• Changement a un impact sur la qualité?
• Est-ce que le changement est justifiable?
• Est-ce que le changement est nécessaire?
• Quel sont les impacts de ce changement:
– Globalement?
– Spécifiquement?
GESTION DE LA CONFIGURATION

Une bonne implantation requiert:

• Types de configurations:
– “As-Design”
– “As-Manufactured”
• Comment et à quel moment détermine-t-on
“la ligne de Base”?
• Définir les classes de changements (“Class I & II”)
• Définir les contrôles (ou limitations) pour le client et
pour le contracteur
DOCUMENTATION PROCÉDURALE

– Cela implique aussi des formulaires et des

“Check-Lists”
– Les bénéfices seraient de:
• Procurer des guides et de l’uniformité
• Communiquer clairement et efficacement
• Minimiser le papier
• Impliquer des nouveaux membres à l’équipe
QUIZ §3 - 11
TECHNIQUES
D’ORDONNANCEMENT
DE RÉSEAUX
INTRODUCTION

PERT: Pert Evaluation Review Technique

• Avantages:
– Éliminer les temps morts
– Meilleur ordonnancement des activités des
contracteurs
– Développer de meilleures procédures de
dépannage “troubleshooting”
• Critiques:
– Cela prend du temps à développer
– Aller dans trop de détails
LOGICIELS DE GESTION DE PROJET

Contenu:
• Planification, suivi et contrôle
• Rapports
• Calendriers
• Analyse de simulation
• Analyse multi-projets
LOGICIELS DE GESTION DE PROJET

– Classification:
• Niveau I:
– Planification d’un projet
– Analyse limitée des données
• Niveau II:
– Niveau I, plus aide au suivi durant la réalisation
• Niveau III:
– Planification multi-projets
LOGICIELS DE GESTION DE PROJET

Critères d’évaluation:
• Performance
• Qualité
• Versatilité
– Problèmes d’implantation:
• Direction n’aime pas la réalité des extrants
• Direction n’utilise pas les possibilités du logiciel
• Direction ne démontre pas assez de soutien et
d’engagement
QUIZ §3 - 12
GRAPHIQUES DE PROJET
INTRODUCTION

Méthodes d’évaluation de projet:

• Observation de première main
• Rapports verbaux et écrits
• Réunions de revue et d’échanges techniques
• Illustrations graphiques
RAPPORT AU CLIENT

– Paramètres de contrôle:
• Temps
• Coûts
• Performance
– Il s’agit d’une science… et d’un art
– Communication visuelle et de synthèse sont des
pré-requis primordiaux, surtout avec la
Direction du client
PERFORMANCE & COÛTS
PERFORMANCE & COÛTS
ESTIMATION ET PRIX
 INTRODUCTION

– Estimation:
• Ce n’est pas de la chance
• Équations mathématiques
• Courbes d’apprentissage (à voir plus tard)
– Prix:
• Cela prend un très bon système d’information sur
le marché (Client).
C’est en grande partie « un savoir faire »
TYPES D’ESTIMÉS

• Estimés standards de projet:

• Classes d’estimés:
PROCESSUS FONCTIONNEL
D’ÉTABLISSEMENT DES PRIX
PLANIFICATION DE LA MAIN
D’OEUVRE
TAUX DES FRAIS GÉNÉRAUX

– Ils sont fonction de 3 éléments séparés:

• Taux de la main d’oeuvre directe (TMD)
• Projection de la base d’affaire directe (BAD)
• Projection des dépenses générales (DG)
COÛT DES MATÉRIAUX
ÉTABLIR LES PRIX DES TRAVAUX

– Définition des requis des travaux

– Établir un réseau logique
– Développer la structure de découpage des travaux
(SDT)
– Établir les prix en fonction de la SDT
– Réviser avec les gestionnaires fonctionnels
– Décider du cours des événements
– Réviser avec la Direction
 CONTRÔLE DES RESSOURCES

• APPROCHE
SYSTÉMIQUE POUR
CONTRÔLER LES
RESSOURCES
PIÈGES À ÉVITER

LORS DE L’ÉTABLISSEMENT DES ESTIMÉS

– Mauvaise interprétation du SOW
– Étendue mal définie des travaux
– Échéancier optimiste ou mal défini
– WBS non-approprié
– Mauvais types de ressources assignées aux
taches
– Mauvaise évaluation des risques
– Mauvaise utilisation des taux de frais généraux
RISQUES DU PROJET

– Requis mal défini

– Manque de ressources qualifiées
– Manque de soutien de la Direction
– Mauvaise estimation des coûts
– Chef de projet non-expérimenté
RISQUES DU PROJET
ACTIONS AFFECTANT LE CYCLE DE
VIE DU COÛT D’UN PROJET
ÉLÉMENTS DE SOUTIEN LOGISTIQUE
CRITÈRES ÉCONOMIQUES DE
SÉLECTION DE PROJETS

• Période de récupération - Payback

• Valeur future de l’argent VA
• Valeur nette présente - VAN
• Taux de retour interne - TRI
CONTRÔLE DES COÛTS
INTRODUCTION

Contrôlez-vous les coûts, ou les coûts vous contrôlent?

PHASES DE GESTION DES COÛTS
LA NOTION DE CONTRÔLE

Système de contrôle efficace:

• Planification rigoureuse
• Bonne estimation de la MO, du temps et des coûts
• Communication claire de l’étendue des requis
• Discipline dans l’autorisation des dépenses
• Bonne évaluation de l’état d’avancement
• Ré-estimations périodiques
• Comparaisons périodiques entre le réel et le
planifié, et entre la prévision finale et le budget
total autorisé
ANALYSE DE RÉDUCTION DES COÛTS
ANALYSE DE LA VALEUR GAGNÉE
MOYEN EFFICACE (ET SIMPLE)
POUR CONTRÔLER LES COÛTS

– A. Budget du projet
– B. Montant approprié (appropriation de fonds)
– C. Montant engagé (contrat)
– D. Montant encouru (C * % complété)
– E. Montant déboursé
– F. Montant prévu pour compléter
– G. Montant final prévu (E + F)
MOYEN EFFICACE (ET SIMPLE)
POUR CONTRÔLER LES COÛTS

– Niveaux de détail différents pour capturer ces

différents types de coûts
– Gestion des coûts des changements est
primordial
– Gestion de la contingence du projet est
extrêmement importante