E-management E-management et Ressources Humaines ‘Michel KAL1KA et Florence LAVAL ‘Mots-clés: E-management, gestion stratégique des ressources humaines, intranet, pratiques de GRH, tech nologie de information et dela communication (TIC). ‘mERésumé : Les technologies de information et de fa communication (TIC) modifient le contexte dans lequet ‘volue la Fonction Ressources Humaines (FRH). La nécessité adapter le développement dela FRH & la stratégie de Centreprise fait apparatre un besoin dalignement stratégique qui suscite un processus dévolution de la FRH. Le contenu méme de la FRH est modifié et fon voit émerger ce que fon peut appeler une e-RH. Celleci se caractise par un role croissant des intranets, un recours au TIC pour les activités fondamentales deta FRH, et le développement du e-recrutement et du e-learning par exemple. La remise en cause de la FRH rfest pas sans conséquence sur evaluation de sa performance, a «e management est mort, vive le e-management! {Cette convietion, de plus en plus ancrée dans Vesprit des managers et des spécialistes de la gestion, est renforeée pa la nécesité de ploter des projets dintroduction et de développement des technologies de Vinformation et de la communica- tion (TIC). Ces projes ne sont pas apanage des société de la nouvelle économie ni celui des spé Calistes des systémes dinformations + ils concer- nent toutes les fonctions des entreprises, dans tous les secreus Le-management peut se définr par Ving tion dans Fensemble des processus (Finalistion, ‘organisation, animation, conteée) des impacts & opportunits des TIC (Kalika, 2000). Ces modi- cations, qui Fappliquent tant aux outils de mana- gement qutaux processus, peuvent ée examinges par grandes fonctions. Ansi Osterman (in Scott Morton, 1995) annongaitil Vexistence d'une éawoite elation ente les TIC et la Gestion des Ressources Humaines (GRH). Ce const est gement relyé, depuis, par lt difusion de sésul tats dexpériences ou applications en cntcpiss cx calle de travaux de recherche en scinces s0- Giaes. Ainsi, Lepak et Snell (1998) envisagent- ils une Fonction Ressources Humaines (FRH) vine Les TIC intdgrent des applications multiples et érolutives quil seat vain de vouloir define de fogon limites an ells son olives. Fle ia gent ks technologies traditionnelles iss aux syste res d'information, mais aussi les technologies Inter net et de tiphoaie mobile. Plus que ln nature de ces technologies importent les modifications dex caracérstiques de Finformation en termes aces 408, sibilicé, indexation, de disponibile, de diversié, immatvaliné et Fimeactivité, Les TIC modifi ainsi fondamentaement ls tlaions au temps et & espace a participation des salarés aux processus di. troduction des TIC souléve plusieurs interrogations ‘quant aux enjeux, indviduel et collec, t aux perspectives, politiques et instrumentales, pour la FRH. En effet es TIC constituent un encouragement & externalization et favorsent la coordination et la transveralité doit emergence de nouvelles formes organisation du travail, de reengineering des fonc- tions er daménagement des stuctues (Lat Maha- patra, 1998). De nouveau outils de gestion sont cxpérimentés ec implanés: par exemple le ereeru- tement, le earning ou les intranets-GRH (Laval, 2000 ; Laval e al, 2001). Su le plan individu, es TIC apportent de profonds changements dans les smanires de tavaller et de communiquer du fait, notamment, dela généralisation de utilisation dela messagere électronique. ‘Toutefoi, le changement rél exige i la fois a volonté des managers et la participation des colla- borateurs (Seott Mozton, 1995). Les dimensions technologique et sociale des TIC ainsi que les outils de pilotage congus par les gestionnaizes sont imbriqués et constieuent un cadre d'analyse riche x complexe. Ain, aprts avoir précisé le processus de transfor: mation de ka Fonction Ressources Humaines, nous présentons le contenu d'une fonction &-RH, les outils (nouveaux ou adaptés) quiclle inegre ot les conséquences sur Tévaluation des performance de la FRH. E-management Bx1. Le processus de transformation de la Fonction Ressources Humaines ‘volution des TIC suscite une transformation de Ja Fonction Ressources Humaines (FRE). Aprés soir indiqué les étapes de cette évoluion, es stra ‘gies des acteurs sont précisées 1.1. Les étapes de la transformation Ia FRH Le développement de l'économie de Vinformation, 1h mondialisation, les organisations en réeat, uni versalité de Vaceés & Internet sont autant d'argu- ‘ments en faveur des opportunités que représentent les TIC mas également des risques que prendraient les entreprises si elles ignoraient cette « revolution informationnelle » Les pratiques de GRH doivent éize analyses dans le conteate de la stage générale de Pentre- prise et du développement technologiq La question de « Vncorporation des techno- loges» est spécifiquement abordée par ks théor- ciens des sysémesdinformation 3 partir du concept a's infusion technologique ». Cooper et Zimud (1990), puis Zmad ee Apple (1992) décrivent la diffsion des innovations informationelles comme tun processus en sx phases: Vinitaton, Padopion, adaptation, Paceptaton, Purlisstion et inconpo- ration. Concrétement, ls enteprises investsent dans les nouvelles technologies, puis congoivent un disposiif dapprentissage des nouveaux outils. Ladaptation du systéme d'information sopére dans le adze d'une diffusion ponctucle des nouvel les applications, qui préctde un dépliement systé matgue. Progresivement, des routines se metent en place pout permetze une utilisation intgide et transverse des TIC dans Fentepis. A Tissue de ce processus, les chercheurs s'accor- dent pour reconnaitre que le niveau d'infusion tech- nologique est contingent : certaines entreprises conduisent des projets trés ambitieux, d'autees investissent modénément dans les TIC. La percep- tion du lien TIC ~ performance est subjective: ele Aépend de la position statégique des acteurs La question de Vntégraion des buts stratégiques ‘torganisationnels et celle des enjewx de pouvoir est déterminante De ce it le changement organisationnel ne peut Seovsagerqu'a ravers un continuum de scenario. Eder er ali (2000) observent, dans le cadze d'une rude empirque de Fintanc, trois niveau d infu sion rechnologigue : fle lorsque intranet sere publication et au parag, 3 sens unique, de Vink ‘ation : moyenne longue es applications visent a collaboration a Vaide outils qui peemettent aux utlsateurs d'ineragie avec Fneranet ;éevée si in- tran est une interlace standardise pour aceéder 3 des progiciel de gestion des tiches (worn inter impact organisationnel des TIC est variable et progresi Venkatraman (in Scott Morton, 1995) identfecing niveau de reconfigraton, provaqués par les technologies de Finformation, qui appl quent au domaine de GRH Niveau 1 Esplin locale: Vmpact des TIC cst limite 4 Pauromatsation de certains tiches ou Ja diffusion dinformavons générales. Les vantages retnés des TIC sont fiblement persus. Niveau 2 Innigeatin foctonnelle: introduction des TIC a donné iu i une série de développement Jocaux ou fonctionnels oi chaque unité explote la technologie de maniere séparée. Lorgaisation recherche, & sade, 3 erer des imesfices pour amore coordination, Niveau 3 Nowwlle conception des proces de {otion + ces derices sont totalement rvs pour utiliser pleinement les posses offerte par ls TIC. Le reengineering dane ou puscus fonctions ct initié par le développement du systime dinfor- Tableau 1 : Illustration des tapes de la transformation de la FRH Niveau 1 - Exploitation locaisée Mise en ligne du réglementintérieur et de la convention collective. Niveau 2 - Intégration fonctionnelle Intégration par la FRH centrale d'un groupe de Vensemble des applications congues par les FRH de site (formulaire de recrutement ou devaluation). Niveau 3 - Nouvelle conception des processus Reengineering du processus de formation par la généraisation du elearning Niveau 4 - Redéfinition du réseau affaires Externalisation activité RH, comme le traitement administratif de la paye et recentrage de ta FRH sur la dimension stratégique. Niveau 5 - Redéfinition du champ activité Eclatement généralisé de Ventreprise, dispersion géographique des ‘alariés, évaluation et développement des compétences en ligne E-management et Ressources Humaines 409Niveau 4 Redéfinition du réseau diaffaives | ce processus dépasse les frontiéres de Vorganisation (ouchant en amont les fournisseurs, en aval les cliens..). Llrganisation en réseau est fuciltbe pat les TIC, Niveau 5 Redefniton du champ dlacivité + price aux TIC, lentreprise redéfinit son métier. Le e-commerce est Pune de ces opportunites. Ces cing niveaus peuvent éreillasteés dans le cas dela FRH, Ces cing niveaux se regroupent en dewx phases : = les phases évolutives, qui correspondent i Frexploitation localisée, puis 4 Tintégration fonc~ sionnelle, entrsinent des changements incrémen- ~ les phases sévolutionnaires, associées 4 une rnowelle conception des processus de gestion, a la redéfinition du réseau daffires et enfin & la redéf- nition du champ dacivt, impliquent des modifi cations radicales. Le tle jout par les acteurs dans Te dézoulement de ces phases est déterminant. 1.2, Les acteurs du changement de la Fonction Ressources Humaines La perception des enjeux et risques du dévelappe- ‘ment technologique par les acteurs est fondamen- tale. Toutes les phases du projet sont concernées a conception, la gestion ee 'wilsaion des TIC. Ainsi, lh FRH est susceptible de paniciper plusieurs ties au développement technologique de organisation. Son rdle est également danticiper et dévalucr les réactions des salarés face au changement. Nous dis- tinguons les deux catégories acteurs que sont les professionnels de Ia FRH et les saaciés udlisateurs des TIC, 1.2.1, Ler DRE Les Directeurs des Ressources Humaines pergoi- vent a travers leur fonction, Patilité du change ‘ment et ses impacts, ant organisationnels qu'ndi viduels. Cependant, Martnsons et Chong (1999) émettent une réserve en soulignant le retard pris par la Fonction Ressources Humaines en matigee informatisasion et tentent d’en expliquer les raisons. Ains, les aspects humains de Forganisation re sont pas toujours considéxés comme prioritaires par les équipes diigeantes. En outre, de nombreux professionnels des ressources humsines sant pew xpérimentés en informatique er considévent qu'il xt difficile de modeler le gystime de GRH et de le fire Evoluer. Des phénoménes de résistance au changement peuvent fiviner la séorganisation de la FRH?. En | eet, es professionnels ~ dont la peur d’étrelicen- ciés peut étre Kegitime ~ sont 3 ls fois objet et acteuss du changement. Une restructuration de la FRH peut conduite Pentreprise a opter pour le recentrage sur certaines activités et pour Feternali- sation d'autres. Dis lors, FRH peut se eransfor- mer en équipe virtuelle, les membres de Téquipe sont choisis en fonction de leurs compétences, indépendamment de leu localisition physique et de leur appartenance & une organisation. Les activi ‘és sont ralisées et coordonnées par voie éleczo: nique (Lepak et Snell, 1998 ; Favier, Coat, Courhon et Trahand, 1998). Compte tenu du contexte stratégique il favére (que les acteurs « professionnels de la GRH » parti- cipent 3 Fincorporation des TIC sot en tant quuti- lisateurs, soit comme concepteurs (Niederman, 1999), — Une DRH ¢ uilisatrice » west pas impliquée dlans Péquipe qui pilot le projet d'introduction des ‘TIC. Le leadership technologique revient 3 Téquipe dirigeante ou bien aux professionnes des systomes information. Le DRH est consulé au ttre dwt lisateur final des applications informatiques ou bien comme « ponte-parole » des siariés afin daccéléer le processus partcipatif et d'anticiper des diffculés ou fieins & Futilisation du systéme. Parla suite i sera solicté pour fournir les informations qui ali ‘menteront le systéme. Dans ee cas, cela souléve la question dela coordination intrfonctionnelle, Une DRH « concepttice » participe au groupe de pilorage et congoie les applications dédiges & la gestion des ressources humaines en veillane & la cohérence d'ensemble du projet (Martinsons et ali, 1999). Les imerfaces sont définies dans le cadre Pune architecre globale calquée sur struc ture organisationnelle. Des praiques de GRH inno- vanes sone congues & cette occasion : par exemple une procédure de recrutemene par Internet ou Ia mise en ligne d'une bourse demplois destinge & sgérer en temps réel les candidatures internes, Le DRH concoit les outils puis assure leur implanta- tion aupris des managers ct des salariés. Il gire également les impacts organistionnels des TIC par le développement des compétences requises, le recrutement, [a mise en place doutls de coordina- tion er d’évauation Dans cette perspective, e projet intégrant les TIC 1. Ces phénomnes sont fuis notamment par LP. Kote (1996) 410 E-managementSeoyctopedie RH ~16.7.03 - page 411 — peut conduire les professionnel des RH & entamer tm procesus de reengineering de leu fonction, Le systime de GRH est repensé dans une double perspective: clle de la cohérence extere et celle de fa cohiérenceinteme. I s'agi, en premier lew « dalignement du systéme de GRH avec les ements stucturanes du développement de Tentre- prise»? En second lie, Fintodvetion de nouveau ‘outs de gestion inpités parla technologie pose fa question de la cahézence interne ente ces iples applications (formation, xémunézation, ete) oxgini- skes de fagon liférente. La cohérence interne da systeme de GRH doi re maintenue’, 122. Les salariés ss salar subisene et cxéent le changement into duit par le processus d'infusion technologique au cours de ses phases. Le point de vue du détermi- nisme technologique est en effet uancé ar Vide de réroaction: Te rapport de Fhomme aux techni- ques nest pas subi, es conditions conrines Usage un nouveau systéme d'information émergent de Tinterction une multitude Pacteuts mobilisane tne vaiété de ressoures (Bouchikhi, 1990). Les lemarchespartcipatives et attention porée par les managers aux dimensions sociales dela techno- logie sont destnées a faciter le changement. Les intersections Individus ~ TIC sont orients par ls gti au il du vemps ~ Phases dinivaion et d'adoprion + Tengage ment de Furlareur final dans le développement des TIC peut étre mis au méme plan que celui de Tequipe dirigeante (Davis, 1989). Les utilsteurs doivent paricper & Pétude e¢ a la mise en place des TIC (Scot Morton, 1995). Un programme de formation adapté aux caractristiques scio-profes- sionneles des indivdus et 3 leur eure, vote leur {ge ou leur ancienneté est indispensable. Dis lors, les salariésseronc 4 méme dobteni des infoema- tions sur le processus engage ct sex consequences en termes d'emploi, de compétences. Cela suppose, en amont, une analyse des situations de travail antérieures cest-dire du contenu, des tiches, des niveawe de qualification et de ls coond- nation du tava — Phase dadapration : la participation des wi sateurs donne des informations aux concepreus du systtme, Il st courant de constate, cet phase da procesus a mise en place de nouvelles versions des logics ou une modification des procédures afin de prendre en compte les séacions socials. La métho- Aologie de Vapproche pilote est txts efcace mais pose des problmes lors du déploiement sys tigue du nouveau systéme. L'pprentsage perma nent et généralisé doit tre soutenu, En fle, cette tape les questions equi ice 3 Paces & Tint mation, didentié profesionnelle et de sécurité de Temploi se posent avec aeuité et bouleversnt ks relations sociales. Cerans indvidus se considrent ‘comme leader (pat exemple ss sont membres une équipe pile), 2utes comme suiveus ou laisés pour compte* En out, i ext difcile & téresser des populations héérogines sion ne ciée pas des cherins daecés personnalisis par type de population ~ Phase @accepration : le succds de cette phase ddu changement est conditionné par celui des deux Grapes précédentes qui pourrait, en caricaturant la salt, re qualifies de « démarche marketing » ct de « démarche qualité». Les individus dsposent une » marge de jeux » qui peut sexprimer par des comportements de résistance au changement. Les freins sont & la fois cultures er organisationnels. Par exemple, Fencadrement mayen peut résister & la transparence et & la transversalitéintroduites par les TIC. La technologie « déhiérarchise® » et bows- cule les circuits usues d'information. Lai et Maha- patra (1998), Dickey et Ives (2000) montzent que la ‘mise en place intranet fit évoluer les relations de pouvoir. Il faut du temps pour transformer la culture d'entreprise en une « e-culure » : Vexpé rience individuelle et organisavonnelle en informa fique aie rétroactivement Crest le contenu du systéme d'information qui fair sa valeur, Cestdire les informations qu'l vi- cule et lutilisation des applications qu'il met 4 bs 2. Traduction de Tide de «ft and frm specifi atc alignment, in D. Chenever, B, Sire ec M, Tremblay (1998). 3. Les tavaux de M.P. Yound,S. Snell, JW. Dean et D.A Lepak (1996) consaces 3 performance dela GRH confirment sete ness» Sater consent stems or Bundles of HRM practice has mre inflese a performance) the impact of IR practices om performance may be frcer enhanced when practice are matched with he cmpetive reuroments inherent na fom argc pour.» 4, Le risque et aus que les TIC sient perguss comme un gadget ou manque de convivial un fuin po développ absence de rel panage des comnaisances et un fin & Tuiisation des outs. Les fctcursergonomiques sone aus prendre en consléraion (F. Davis (2989), R. Phelps et M. Mok, 1999) 5. Plus gnérfement, de nombreux aureus ont démontr que le rseu infomacqueerée des ens (es ration informa tion} qui coutiteuitent le chemincmenthigachique (I. Huaul, 1996) E-management et Ressources Humaines andisposition des uiisateurs (Damsgaard et Schee- | pes, 20009) ~ Phases d'saion et dincorporation : cette tape, se produit la mise en place de routines et le phénoméne sociologique dappropraton des TIC (Desanctis tli, 1992). De nouvelles méthodes de caval émergent, les individusapprennent a ta- vailleren équipe, de nouveaux canausx de comm nication peuvent apparate, de nowveles conven tions sociales peuvent se former (Vaujany (de), 2000). Toutefois, une gestion dt nowvens sstéme doi suecéder& celle de son implantation, Un spe Ciliste le pls souvent désigné comme webmaste) coordonne Vintégration et Factuaisaion des infor- mations. I gre également ls problimes de série ct de confidentialité par exemple, la flit de consultation des résultass d'une evaluation & 360” cxée des ticences che les personnes Eves. Des entreprises ont di fire fice au piratage des PC ims en libre acts. Le que de fite des conmas- sances est done rel Des «systémes de contre» vont permerte algner Fusage des outils avec des objectifs collects, au travers d'un processus de + structuration explicite » (Onlikowski et ali 1999 ; Vayjany (de), 2000) La question de la wansformaton de la fonction RH en fonction des containtes dalignement stra tegique ex des suatégies des acteurs conduit 3 exa- miner le rsukar du processus de teansformation de Ia FRF en e RH. 2. Le contenu et (valuation de la nouvelle Fonction Ressources Humaines : Ue-RH Le contenu de la FRH rcnouvelée en fonction des contraintes et opportunités des TIC améne i aborder en premier liew les pratiques de l’-RH, pour, dans un second temps, s'interroger sur les changements introduits dans lévaluation de la per formance de 'e-RH, 2.1. Les pratiques de Pe-RH. La notion de réseau (socal et informatique) poureait résumer, en un mot, roures les potentialités du ce-management. L'information, Ia communication, 1a collaboration et Tinteractivité des applications informatiques sont dans le champ de ces nouvelles technologies basées sur le protocole Internet’ 6. «La echnologie inner peut due consid comme wn média ‘une masse ctque dwilsteurs et de conten», p. 140 La GRH participant a priori tous les processus information, de communication, de collaboration, xt susceptible de sintégrer au e-management. Nous allons recenser les outils développés ou adapeés dans ce contexte en les distinguant selon leur niveau (administraif versus stratégique) et leur finale fonctionnell. 2.1, Gestion administrative et piltage de Te RH Limpact des NTIC porte sue la parte administra- tive dela FRH, mais auss sures aspects du pilorage de la fonction. 2) La gestion administrative des RH Les TIC permettent Tautomatisarion de la gestion administrative des RH. Lobjectif est de rationaliser, et si possible éliminer les fonctions repettives et routinigres, dans le but de minimiser kes coits et de Fabiler ces fonctions 5 certaines, ‘comme par exemple la gestion administrative de la aye, peuvent ére sous-tratées. Les technologies interactives contribuent au développement du + libre service RH », qui permet au sali de sisir kes informations le concernant (par exemple sur sa situation personnelle), ses. demandes (congés, formation, ..), ses décisions (par exemple Paffecta- tion des sommes regucs au tte de Vinérssement ‘ou de la participation) (Pert, 2001). La gestion administrative des RH évolue de fagon tes signifi ‘ative grice & articulation, par le bias des TIC (aotamment kes systzmes de workflow), de Vinfor Imatique de décision et de Finformatique tansac- tionnelle ; elle permet de réaliser des tiches en ligne, tells que la gestion des cong, des notes de frais, des feuiles de temps, a mise & jour du fichier dda personnel En oute, Finuanet 2 pour principale fonction , Colloque Management technolagique, Groupe ESC Grenoble, décembre Even B., Arunze M. et Daares D. Wise (2000), « An analysis of intranet infusion level», Information resources ‘mangement journal, vol. 13, n® 3, . 14-22 Em JP. 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