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  • Supuestos Estrategicos El Elemento Esencial y Ausente de La Planificacionl

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    GQuniuectoc ico ~e PIUVUTSLYUS Use el elemento esencial (y ausente) de la planificacién Mark Hollingworth Presidente de 5 Strategic Affairs y director de programa del Executive institute de Desautels Faculty of Management de la McGill University, Los supuestos estratégicos representan los valores, las creencias y las visiones que comparte el equipo de direccién. Determinan todas las acciones y proyectos que se desarrollen posteriormente y, en definitiva, de ellos depende el éxito del negocio. 0s grupos de interés suelen aprobar un plan estra- tégico sin analizar los supuestos estratégicos, que constituyen la base sobre la que se ha desarrollado di- cho plan. zLe resulta familiar? La idea es similar a cuan- do se dice “El valor de este derivado, al que lamamos obligacién de deuda garantizada, se basa en el valor de Jos titulos subyacentes” ~que hemos estudiado, pero no muy detenidamente-. Existe un peligro inherente a di- cha practica. De hecho, los stakeholders deben empezar a examinar los supuestos estratégicos subyacentes tras el plan que se les pide que aprueben. En el campo de la estrategia, es necesario tener en cuenta que durante la preparacién de los planes estra- tégicos se establecen supuestos. Ademés, es necesario considerar que la transparencia y los debates que rodean ‘estas asunciones son elementos clave y responsabili- dad de los creadores de la estrategia Al hacerlo, los profesionales, ya se trate de conseje- 10s delegados, consultores, directores generales de es- trategia o integrantes del departamento de gestién es- tratégica, se verin obligados a elevar sus propios estin- dares de rendimiento y el rigor del proceso estratégico sie 2009, hasta un nivel comparable al que se ejerce en los cam- pos de la ciencia, la economia y las finanzas, donde la publicacién y el debate de supuestos constituyen la nor- ‘ma. Esto allanaré el camino para que los creadores de la estrategia obtengan una mayor credibilidad y tengan mis voz en los equipos de direccin. Finalmente, les ofrecer la oportunidad de aumentar sus contribucio- nes para establecer la direccién que hay que seguir y prever el rendimiento futuro de la organizacién. Con demasiada frecuencia, los accionistas, los profe- sionales y otros grupos de interés importantes invier- ‘en, de manera innecesaria, tiempo, dinero y energia en apoyar la vision y el plan estratégico de una organiza- cién, sin reconocer que la vision y el plan estin conde- nados a fallar desde el dia de su concepcién. Este articulo plantea que la identificacién y el anéli- sis exhaustivo de los supuestos estratégicos de una or- ganizacién deben pasar a formar parte integrante del proceso de planificacién estratégica y que la presenta- cidn de dichos supuestos estratégicos subyacentes de- beria convertirse en una parte implicita y requerida de cualquier plan estratégico. SUPUESTOS ESTRATEGICOS: EL ELEMENTO ESENCIAL (¥ AUSENTE) OF LA PLANIFICACION Razén fundamental de la preparacién de un conjunto de supuestos estratégicos Los analistas financieros que examinan un conjunto de previsiones insisten en ver un conjunto completo y de- fallado de supuestos financieros. Estos representan la ‘materia prima -las opiniones, las creencias y, muya me- rnudo, las esperanzas del equipo de direccién~ en la que se basan las previsiones. Suelen examinarse muy dete- nidamente, especialmente, porque los pronésticos fi- nancieros son tan vilidos como las asunciones en las que se basan. Si 6stostiltimos se consideran irrealistas, ode algén modo cuestionables, los pronésticos también Jo serdn, Los analistas entienden, asimismo, que aun- que las previsiones financieras pueden manipularse, es- to no es posible con supuestos financieros Claramente presentados. Los stakeholders no sélo exigen ver supuestos en el ‘campo de las finanzas. En casi todos las dems reas, ya se trate de marketing y ventas, o, incluso, de la inge- nieria, la ciencia y la economfa, las hip6tesis utilizadas ppara predecir el futuro son el primer elemento que de- be ser cuestionado y sometido a examen. La realidad es que las asunciones estratégicas consti tuyen una base idéntica y subyacente para el plan estra- tégico. Sostienen todo lo que éste contiene ~y, por tan- to, reflejan la visi6n, el mapa estratégico, los objetivos de rendimiento y la cartera de proyectos consiguientes-. El problema esta en que, en el campo de la planificacion estratégica, los supuestos casi nunca se documentan 0 presentan con claridad. Como consecuencia, rara vez se examinan o se cuestionan debidamente Por lo general, esto no se debe a la duplicidad de la direcci6n, aunque, en algunos casos, no se puede des- cartar tal posibilidad. Después de todo, resulta més fi- cil defender un conjunto de previsiones financieras ‘cuando no se anexan supuestos fimancieros; ésta es la “ razén principal por la que los analistas financieros in- sisten en recibirlos. Ademés, resulta mas sencillo defen- der una estrategia, un modelo de negocio, una propues- ta de valor o una red de cadena de valor cuando los in- terlocutores no conocen los supuestos subyacentes. ‘Uno de los motivos principales de la ausencia de es- ta informacién tan importante consiste en que, a me- nudo, la alta direccién no reconoce la existencia de di- has asunciones. Creen sinceramente que, en el futuro, os mercados, la competencia, los clientes o las necesi- dades evolucionaran exactamente como esti previsto. EI“pensariento de grupo’ resultante -valido y bien fan- damentado 0 no-no se considera, por tanto, como un conjunto de supuestos. ;Se considera como un hecho, el supuesto més peligroso de todos! Dada la tendencia actual hacia una mayor transpa- rencia, control més estricto, mayor responsabilidad de os miembros del consejo de administracion y, aim mas importante, el alto grado de incertidumbre respecto a lo que aconteceré mafiana, el proximo trimestre 0 el préxi- mo afo, la comunidad empresarial requiere un nuevo paradigma para preparar un plan estratégico y certif- carlo, Es bastante obvio que ha legado el momento de reconocer que el contenido del plan estratégico de cual- quier organizacién esté inconcluso, a menos que inclu- ya un conjunto completo de supuestos estratégicos. Preparacién de un conjunto de supuestos estratégicos El contenido del plan de negocio de una organizacién refleja, normalmente, las dificiles decisiones de la di- reccién durante el proceso de planificacién estratégica, La identificacin de las cuestiones clave y su debate no se orientan a generar respuestas correctas o incorrec- tas, sino que representan las decisiones y los puntos de vista compartidos acerca de lo que el equipo cree que suceders. Agrupados, forman un conjunto de entre do- cea quince supuestos estratégicos sobre los que la di- reccién se propone construir su plan estratégico y de negocio. Debido a que cada mercado y organizacién son tini- cos, no existe un conjunto universal de preguntas estra- tégicas que deban plantearse al desarrollar un plan de negocio. De hecho, uno de los principales desaffos de la planificacién estratégica consiste en la identificacion de las preguntas més importantes que una organizacion debe hacerse. Del mismo modo, tampoco existe un con- junto universal de asunciones que deba generarse y cu brirse de manera absoluta en los planes estratégicos de todas las organizaciones. SUPUESTOS ESTRATEGICOS: EL ELEMENTO ESENCIAL (Y AUSENTE) DE LA PLANIFICACION Sin embargo, existen areas genéricas en las que, por lo general, deben establecerse supuestos estratégicos y los grupos de interés deberian esperar, de un modo rea- lista, que la direccién los diera a conocer (véase el cua- dro 1). La categoria “trasfondo de evidencia compartida” ha- ce explicitos los supuestos estratégicos existentes 0 creencias compartidas, a menudo ocultos, que surgen de las conversaciones y los debates que se producen du- rante el proceso de planificacién estratégica las creencias compartidas sobre la identidad de la ‘empresa y las que versan sobre cmo debe operar para tener éxito suelen considerarse como obvias por parte de los participantes y rara vez se cuestionan, a menos que sean captadas en tiempo real -con frecuencia por parte de un consultor, un mediador o un participante Cunpro 1 externo- durante las sesiones de planificacion estraté sgica (véase el cuadro 2) Este tipo de supuestos pose mucha fuerza y puede constituir una fuente de buenas pricticas, conocimien- to hist6rico, normas de cultura organizativa positiva 0, por el contrario, barreras al cambio. Puede representar la rigidez estratégica y organizativa, y puede garantizar la repeticién de errores del pasado. Como sucede con ‘todos los supuestos estratégicos, esta categoria no es, por definicién, positiva o negativa. Sin embargo, es cru- ial que se identifiquen y se reconozcan simplemente como supuestos, no como hechos. También deberian hhacerse explicitos y ser cuestionados, y s6lo deberian conservarse en el caso de que sigan siendo validos en el contexto futuro del mercado y no como vestigios del pasado. Areas genéricas y posibles preguntas er 4) Fuerzas del macroentorno Por ejemplo, fuerzas tecnol6gicas Por ejemplo, fuerzas | sociodemogrificas. 2) Mercados Por ejemplo, susttutos. Por ejemplo, posibles competidores mercados? ca | Posibles preguntas estratégicas: gsobre qué trata @Posible aparicién de una nueva tecnologia dominante? eCundo aparece la nueva tecnologta de la competenc Como afectaré el movimiento ecologista al sector? Cul serd la composicin de la poblacién activa dentro de cinco aftos? eAparecerin productos sustitutos? ¢Se producir la entrada de competidores chinos o inidios en nuestros Por ejemplo, rvalidad de mercado. gEn qué se basa la competencia? supuesto estratégico? cen el mercado? 3) Clientes eCémo podfa cambiar el canal de compra de los consumidores? i Qué importancia tiene la politica de marcas en la decisién de compra? 4) Stakeholders ie | @émo pueden cambiar las exigencias de los stakeholders clave con el tiempo? 5) Gestion financiera ‘Guiles son el coste y a disponibilidad de nuevos fondos? Griste una orientaci6n ala cuota de mercado o a los margenes? Como cambi Aree ae los procesos intemos en el futuro? 7) Gestion de actives,

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