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© Asturias Corporación Universitaria

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Índice

1 Introducción .................................................................................................................................... 3
2 ¿Qué es el Outsourcing? ............................................................................................................ 3
2.1 Características del outsourcing. .................................................................................. 3
3 Diferencias entre outsourcing y externalización .............................................................4
4 Tipos de Outsourcing .................................................................................................................. 5
4.1 Outsourcing tradicional. .................................................................................................. 5
4.2 Outsourcing colaborativo. .......................................................................................... 6
4.3 Outsourcing transformacional (BTO). .................................................................... 6
5 El outsourcing en los Recursos Humanos .......................................................................... 7
5.1 Funciones de RRHH susceptibles de outsourcing. .............................................. 9

5.1.1 Reclutamiento y Selección. ............................................................................... 9

5.1.2 Administración de Personal (payroll). ........................................................... 9

5.1.3 Formación / eLearning ........................................................................................ 9

5.1.4 Compensación y Beneficios ........................................................................... 10

5.1.5 Salud e Higiene Laboral .................................................................................. 10

5.1.6 Outplacement. ...................................................................................................... 10

6 Síntesis ............................................................................................................................................. 11
7 Bibliografía ..................................................................................................................................... 12

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Nota Técnica preparada por Asturias Corporación Universitaria. Su difusión, reproducción o
uso total o parcial para cualquier otro propósito queda prohibida. Todos los derechos
reservados.

El outsourcing incorpora a la empresa
aquellas competencias que no son
centrales o nucleares; aquellas que no
la definen sino que son soporte para
el negocio.
El outsourcing es una herramienta de
gestión que facilita que el mismo
volumen de negocio sea gestionado
por menos personas ganando en
flexibilidad y recursos para dedicarse al
core business.
1 Introducción
Veremos en este capítulo cómo las empresas se ven en la necesidad de
encontrar fórmulas de especialización y “expertise” ante las nuevas
circunstancias delimitadas por el desarrollo de factores como el cambio
tecnológico, la globalización de la actividad, la desregulación de los
mercados, la fragmentación de la demanda, etc. Y cómo ante la dificultad
de especializarse en todas las áreas, buscan soluciones de outsourcing o de
externalización adecuadas a cada uno de los casos.
Los objetivos que nos marcamos son los de (1) saber en qué consiste el
outsourcing, (2) distinguirlo del concepto de externalización y (3) conocer
los tipos de outsourcing y sus aportaciones.
2 ¿Qué es el Outsourcing?
Podemos definir el outsourcing como “la incorporación a la empresa de aquellas
competencias que no ha escogido como centrales o nucleares mediante la
colaboración con otra empresa”.
Así, el outsourcing puede aplicarse a todo proceso o función de negocio que no
sea estratégico para una empresa y que, consecuentemente, no debe ocupar
tiempo de gestión por parte de la dirección. Entendemos por competencias
centrales o nucleares (“core competencies”) aquellas que definen la razón de ser
de la compañía y que hacen que se diferencie de la competencia, mientras que
las no nucleares son las que sirven como soporte para el negocio.
2.1 Características del outsourcing.
El outsourcing es una herramienta de gestión que se formula a través de un
contrato de colaboración. Las empresas que optan por el outsourcing deciden
transformar el funcionamiento de su negocio dedicando más tiempo y recursos a
aspectos estratégicos y menos a los aspectos administrativos.
Por otro lado, para la empresa o persona que ofrece el outsourcing, su “core
business” son las funciones que ha adquirido de la empresa que acomete el
proceso de outsourcing (empresa cliente). De esta forma, ésta dispone de un
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 “expertise” que mejora el servicio ofrecido por la organización. El outsourcing
facilita que el mismo volumen de negocio pase a ser gestionado por menos
personas, con lo que la empresa cliente gana en flexibilidad y en capacidad y
recursos para dedicarse a asuntos relacionados con el “core business” de su
organización.
Durante el proceso de outsourcing se convienen una serie de estándares de
calidad y niveles de servicio entre la empresa cliente y el oferente de los
servicios. El outsourcing permite a las compañías potenciar sus recursos para
afianzar su ventaja competitiva.

3 Diferencias entre outsourcing y externalización

En el siguiente cuadro podemos observar las diferencias que existen entre
En el outsourcing la relación entre las
outsourcing y externalización, que aunque suelen identificarse, muestran
diferencias de concepto.
partes es de colaboración entre partes;

en la externalización la relación es de
Característica
carácter comercial. Término Partes Observaciones
principal

• Relación de
colaboración
• Empresa cliente
necesita mejorar la
gestión en procesos
Outsourcer
de apoyo
(Gestor) y
Outsourcing Contratar externos
Empresa • Razones tácticas o
cliente (Core) estratégicas
• Proactividad por
ambas partes
• Responsabilidad
compartida

Sacar fuera de la Proveedor y • Relación de

Externalización empresa Empresa prestación de
actividades que se cliente servicios

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 hacían dentro • Razones tácticas o
prácticas
• Relación de carácter
comercial
• Proveedor (presta una
función de apoyo)

La responsabilidad
Aprovisionar de Proveedor y
sobre los resultados
Subcontratación servicios o Empresa
no es compartida por
funciones cliente
ambas partes

No afecta a las
Empresas que
actividades de apoyo
Desintegración Desafectar comparten las
y se vincula siempre
vertical actividades “core” actividades
con decisiones
“core”
estratégicas

4 Tipos de Outsourcing
En función de una serie de parámetros como el ahorro en costes, asunción de
responsabilidad o nivel de servicio prestado, se distinguen tres tipos de
outsourcing:
• Tradicional,
• Colaborativo
• Transformacional (Business Transformation outsourcing –BTO-).

4.1 Outsourcing tradicional.

Es el tipo más común de outsourcing, en el que se produce una “transferencia de

la gestión o administración de un proceso o función desde el personal interno a
un proveedor de servicios externo”.
Se caracteriza por:

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 • Reducir costes y ayudar a la empresa cliente a concentrarse en aspectos
El outsourcing tradicional transfiere
clave del negocio.
la gestión de un proceso a un • Implica el desarrollo de funciones de soporte. Se plantea obtener
proveedor de servicios externo. beneficios en el corto plazo; los cuales se traducen en la reducción de
costes (20%-50%) y en las mejoras en la gestión.
• El nivel de servicio garantizado es el mismo que si se realizara por parte del
personal interno de la empresa. Los riesgos económicos son compartidos a
partes iguales.
Su nivel de decisión es táctico, es decir, se basa en ejecutar funciones de apoyo
buscando eficiencia en costes en los procesos de soporte

4.2 Outsourcing colaborativo.

Es aquel en el que se inyectan nuevas capacidades en la empresa cliente para

mejorar en la gestión de determinados servicios.
Se caracteriza por:
El outsourcing colaborativo inyecta • Los procesos administrativos se vuelven más eficientes por la confluencia
nuevas capacidades en la empresa de dos factores: el recorte de costes y la consecución de mayor flexibilidad
cliente. de respuesta ante los cambios en las necesidades del negocio.
• Suele implicar una “re-ingeniería” de los procesos administrativos.
• La producción a obtener es el parámetro que fija el precio.
• Los servicios son “a medida”. Los beneficios son compartidos por ambas
partes. Sirve para transformar procesos críticos.
Su nivel de decisión es estratégico, desarrollando funciones críticas que se
concretan mediante la transformación funcional y la inyección de capacidades.

4.3 Outsourcing transformacional (BTO).

Se trata de un fórmula de outsourcing que persigue la transformación del modo

en que funciona el negocio para lograr una mejora inmediata y sostenible en el
nivel de gestión empresarial.
Se caracteriza por:
El modelo BTO persigue la transformación • Se diseña para implementar una estrategia de aceleración.
del modo en que funciona el negocio para

lograr una mejora inmediata.

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 • Busca resultados a nivel externo (aumentar el precio de la acción, mejorar
la posición en el mercado o incrementar el rendimiento sobre el capital
invertido).
• Implica un cambio en la organización, por lo que necesita el apoyo de la
alta dirección tanto en la toma de decisión como a lo largo de todo el
proceso.
• Implica la realización de un contrato “a medida” para cada caso. No hay
estandarización.
• La estructura financiera del contrato BTO debe contemplar la inversión
suficiente para cubrir todos los gastos al mejor coste posible y la
motivación de los “business partners”, implicándoles en los objetivos y
obligándoles a compartir riesgos y beneficios.
• El “formato” de las alianzas que genera el BTO suele ser muy distinto.
El modelo BTO convierte al outsourcer Puede consistir en la creación de compañías conjuntas o Joint-Ventures
y al cliente de centros de coste a (que acogerán a las personas que transformarán los procesos críticos)
centros de beneficio, cada uno con su • Las consecuencias de un modelo BTO deben suponer innovación.
core business diferenciado.
• El resultado es la generación de unidades operativas “conjuntas” (entre el
outsourcer y la empresa cliente) que se convierten de centros de coste a
centros de beneficio, ya que se constituyen como unidades de mercado
independientes con su propio “core business” diferenciado.
Su nivel de decisión es estratégico, desarrollando funciones críticas que se
concretan mediante la transformación a nivel de toda la organización, a la vez que
convierte un centro de coste en un centro de beneficios.

5 El outsourcing en los Recursos Humanos

La autora Mary F. Cook nos define el Outsourcing de los RRHH de la siguiente
manera: “significa disponer del servicio de un proveedor (outsourcer), el cual
proporcionará, de manera continuada, la administración de una actividad de RRHH
que normalmente se realizaría dentro de la organización”.
La transformación en el área de los RRHH ha significado que éste haya pasado de
El outsourcing de los RRHH significa
ser el “departamento de personal” a constituir un área que desempeña un papel
fundamental en el desarrollo de las organizaciones y la estrategia del negocio.
disponer del servicio de un outsourcer

que proporcionará e manera continuada

la administración de una actividad que

normalmente se realizaría dentro de la

organización.

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 Eso se ha traducido en la intervención de dicho departamento en los siguientes
aspectos:
• Desarrollo de la organización
• Papel activo en atracción, desarrollo y retención del talento
• Maximizar la contribución de los RRHH a la ventaja competitiva
• Delegación de actividades de escaso valor añadido.
Las funciones de RRHH han pasado a asumir un papel activo en la atracción,
retención y fidelización del talento, en el propio desarrollo de la organización y en
el desempeño organizativo.
Cada día se otorga mayor importancia a todo lo relacionado con la gestión de
personas, puesto que son éstas las que aportan valor a las empresas.
Sin embargo, el personal de RRHH lleva muchos años desempeñando funciones
que no aportan valor al negocio y que sin embargo requieren tiempo y dedicación.
Se calcula que la Administración de Personal, abarca el 70% del tiempo
disponible en el departamento de RRHH, y, sin embargo, aporta poco valor real a
la empresa.
Jac-Fitz-Enz nos dice que “tan sólo el 10% de las funciones del departamento de
RRHH de las empresas aporta valor. El otro 90%, son funciones de carácter
transaccional”.
Estas funciones de menor valor añadido son las que más habitualmente son
objeto de outsourcing.
Las razones o motivos que pueden llevar a los Directores de RRHH a tomar la
decisión de contratar un servicio de outsourcing para determinadas funciones,
suele deberse a las realidades del mercado.
Hablamos así de: razones operativas (o tácticas) y estratégicas.
Las razones que llevan a la decisión de • Razones operativas (o tácticas): el ahorro en costes o la posibilidad de
contratar servicios de outsourcing convertir los costes fijos en variables a través del outsourcing.
pueden ser operativas y/o estratégicas.
• Razones estratégicas: búsqueda de otros conceptos ligados a la
competitividad como la flexibilidad, agilización de estructuras y aceleración
de la velocidad de creación de valor.

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 5.1 Funciones de RRHH susceptibles de outsourcing.

Enumeramos a continuación las diferentes tareas propias del departamento de

Recursos Humanos, y que son susceptibles de ser atendidas bajo un modelo de
outsourcing que más emplean las empresas.
• Reclutamiento y Selección
• Gestión de nóminas
• Formación
• Compensación y beneficios (retribución personalizada)
• Salud e higiene laboral
• Outplacement

5.1.1 Reclutamiento y Selección.

Por outsourcing de este proceso entendemos aquellos modelos en los que el

En reclutamiento y selección se lleva outsourcer lleva a cabo todo el proceso hasta que los candidatos realizan la
a cabo todo el proceso hasta que los
última entrevista con la empresa cliente, en la que se toma la última decisión.
candidatos realizan la última No obstante no conviene por parte de la empresa cliente desentenderse de todos
entrevista. los pasos en este proceso. Para la autora Mary F. Cook, la identificación,
definición y diseño de los puestos, la realización de la última entrevista, la
redacción y formalización del contrato y la acogida y adaptación del empleado,
deben quedar en manos de la empresa cliente.

5.1.2 Administración de Personal (payroll).

La gestión de nóminas está siendo objeto de outsourcing desde hace ya tiempo.

En la gestión de nóminas la empresa
cliente evita la dedicación de tener
que estar al día en aspectos legales y
fiscales.
Para las empresas cliente es cada vez más difícil estar al día en aspectos fiscales
y legales relacionados con las nóminas, y teniendo en cuenta de que se trata de
una actividad que requiere mucha dedicación, el outsourcing de esta función es
cada vez más común.
5.1.3 Formación / eLearning

La formación se ha convertido recientemente en un target primordial para el

En formación se resuelven las
outsourcing. En la mayoría de los estudios disponibles al respecto, la formación
aparece como una de las funciones de recursos humanos que más suele
limitaciones que imponen la
contratarse en outsourcing.
infraestructura física y su elevado coste.

La escasez de tiempo se resuelve con

modelos e-learning.

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 También se ha hecho evidente que la formación tradicional es un medio
insuficiente para atender a la creciente demanda de formación en las
organizaciones por las limitaciones derivadas de la necesidad de una
infraestructura física, su elevado coste, y la escasez de tiempo de los empleados.
Ante esta situación, y debido a la evolución tecnológica, se está produciendo un
cambio en la forma en que las empresas están llevando a cabo sus procesos de
formación con la aparición del e-Learning.

5.1.4 Compensación y Beneficios

Existen sistemas retributivos que ofrecen alternativas según las circunstancias

En formas retributivas a la carta la
personales de cada empleado, empleando seguros de vida y salud, los planes de
pensiones, ordenadores, automóvil de empresa e incluso formación y ventajas
colaboración mediante outsourcing
como la optimización desde el punto de vista fiscal de la composición de la
evita consumir gran cantidad de tiempo
retribución. Se fundamentan en la necesidad de retener y fidelizar de los mejores.
y recursos.
El problema que ofrecen estos programas es su administración que puede
consumir gran cantidad de tiempo y recursos. Para evitarlo, se puede hacer
outsourcing también de estos procesos (por ejemplo, mediante el empleo de la
Intranet de la empresa para que cada empleado pueda gestionar su paquete
retributivo en directa relación con el outsourcer).

5.1.5 Salud e Higiene Laboral

La percepción individual, familiar y social del accidente laboral, y en general, del

En salud e higiene laboral el
impacto del trabajo en la salud y el desarrollo de las personas está cambiando a
gran velocidad. La propia tendencia al outsourcing y a la subcontratación, está
outsourcing resuelve la necesaria
desembocando en la aparición de grandes áreas del tejido empresarial para las
coordinación entre empresas de
que se hace especialmente necesario integrar las relaciones de terceras
outsourcing y subcontratas de la
sociedades con los procesos de prevención. Se trata de lo que la Ley de
empresa cliente. Prevención de Riesgos Laborales denomina “coordinación de actividades
empresariales” y que obliga a las empresas a dotarse de procedimientos de
gestión preventiva y legal perfectamente claros.

5.1.6 Outplacement.

El outplacement aparece en momentos de cambios y crisis, como política de

apoyo y asesoramiento a los profesionales que han sido separados de la empresa
por motivos de cambio organizacional, como pueden ser las reestructuraciones de
plantilla, fusiones, adquisiciones, etc. El objetivo es que esos profesionales
asuman la nueva situación y encuentren, en el menor tiempo posible, un nuevo
puesto de trabajo de características similares, e incluso mejores a las de su

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 antiguo puesto y que se ajuste a sus capacidades, experiencia y objetivos
profesionales. En este sentido, los outsourcers especializados en outplacement
deben proporcionar también un apoyo en el terreno humano, de forma que dichos
profesionales mantengan su autoestima y emprendan una nueva etapa con ánimo
positivo.
Los outsourcers especializados, utilizan distintas técnicas para desarrollar
políticas de outplacement. La mayoría de ellos elaboran planes individuales
consistentes en análisis de competencias y programas de reorientación laboral
para cada persona. El empleado, por su parte, obtiene la ventaja de ser asistido
profesionalmente por expertos. La empresa cliente gana en imagen, preserva un
adecuado clima laboral y consigue que se minimice el impacto negativo en su
cuenta de resultados.

6 Síntesis
1. El outsourcing incorpora a la empresa aquellas competencias que no son
centrales o nucleares; aquellas que no la definen sino que son soporte para el
negocio.
Es una herramienta de gestión que facilita que el mismo volumen de negocio sea
gestionado por menos personas ganando en flexibilidad y recursos para dedicarse
al core business.
2. En el outsourcing la relación entre las partes es de colaboración entre posiciones
de gestor externo y empresa cliente; en la externalización la relación es de
carácter comercial entre posiciones de proveedor y cliente.
En el modelo de outsourcing se contratan servicios externos, mientras que en la
externalización el propósito es sacar fuera de la empresa actividades que se
venían haciendo dentro de la misma.
3. Existen tres tipos diferentes de outsourcing.
El outsourcing tradicional transfiere la gestión de un proceso a un proveedor de
servicios externo.
El outsourcing colaborativo inyecta nuevas capacidades en la empresa cliente.
El modelo BTO convierte al outsourcer y al cliente de centros de coste a centros
de beneficio, cada uno con su core business diferenciado.

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7 Bibliografía
• Jac-Fitz-Enz: “El ROI del Capital Humano” (2003) Ed. DEUSTO
• Mary F.Cook: “Externalización de las Funciones de RRHH”. (2001) Ed.
Gestión-2000 y AEDIPE

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