rakotoarisoaRadotianaN GES M1 12 PDF

UNIVERSITE D’ANTANANARIVO
-------------------------------
FACULTE DE DROIT, D’ECONOMIE
DE GESTION ET DE SOCIOLOGIE
-------------------------------
DEPARTEMENT DE GESTION
--------------------------------
MEMOIRE DE MAITRISE EN GESTION
OPTION : AUDIT ET CONTROLE
ETUDE DES PRATIQUES DE CONTROLE

Thème : ETUDE PRATIQUE DU CONTROLE
DEDE GESTION
GESTION DASDES ENTREPRISES
LES DEDE
ENTREPRISES
CONCESSION
CONCESSION
AUTOMOB AUTOMOBILE
Présenté par : RAKOTOARISOA Radotiana Nancy
Sous l’encadrement pédagogique de :
Monsieur RANDRIAMIHARISOA Mamy Alfa
Enseignant au département Gestion de l’Université d’Antananarivo.
Année Universitaire : 2011/2012.
Session : 28 Septembre 2012.

UNIVERSITE D’ANTANANARIVO
-------------------------------
FACULTE DE DROIT, D’ECONOMIE
DE GESTION ET DE SOCIOLOGIE
-------------------------------
DEPARTEMENT DE GESTION
--------------------------------
MEMOIRE DE MAITRISE EN GESTION
OPTION : AUDIT ET CONTROLE
ETUDE DES PRATIQUES DE CONTROLE

Thème : ETUDE PRATIQUE DU CONTROLE
DEDE GESTION
GESTION DASDES ENTREPRISES
LES DEDE
ENTREPRISES
CONCESSION
CONCESSION
AUTOMOB AUTOMOBILE
Présenté par : RAKOTOARISOA Radotiana Nancy
Sous l’encadrement pédagogique de :
Monsieur RANDRIAMIHARISOA Mamy Alfa
Enseignant au département Gestion de l’Université d’Antananarivo.
Année Universitaire : 2011/2012.
Session : Septembre 2012.

REMERCIEMENTS
Avant toutes choses, nous tenons à remercier DIEU tout puissant sans quoi ce rapport
de fin d’étude n’aurait eu lieu et de nous avoir donné chaque jour la force.
Aussi, nous adressons nos vives remerciements à :
Nos parents, qui nous ont beaucoup aidés financièrement et moralement,
Monsieur ANDRIATSIMAHAVANDY Abel, Professeur titulaire, Président de

l’Université d’Antananarivo de nous avoir suivis durant nos années d’étude à
l’Université,
Monsieur RANOVONA Andriamaro, Maitre de conférences, Doyen de la faculté de
Droit, D’Economie de Gestion et de Sociologie de l’Université d’Antananarivo,
Monsieur ANDRIAMASIMANANA Origène Olivier, Maitre de conférences, Chef de
département de la filière Gestion à l’Université d’Antananarivo, de nous avoir suivi de
près dans le département durant ces cinq années d’étude,
Monsieur RANDRIAMIHARISOA Mamy Alfa, l’encadreur pédagogique, qui a donné
beaucoup de son temps dans le suivi et la réalisation du présent,
Madame RAJAONA Isabelle, le contrôleur de Gestion de l’entreprise Materauto, de
nous avoir donné l’opportunité de nous étendre sur le thème et de nous avoir donné un
temps considérable dans l’exercice de son travail,
Messieurs et Madame les responsables des entreprises Madauto, Sicam et Sodiama, en
donnant de leur temps pour répondre aux questionnaires qui a permis de réaliser le
travail,
Tous les professeurs du département Gestion, qui nous ont donné les acquis théoriques et nous
a aussi permis de réaliser cet ouvrage,
Et enfin, nous tenons à remercier les membres de la famille et les amis (es) pour leur soutien
et leur encouragement ainsi que tous ceux qui ont contribué de près ou de loin à la réalisation
de notre Mémoire de fin d’étude en Gestion.
UN GRAND MERCI

SOMMAIRE
REMERCIEMENTS .......................................................................................................... I
SOMMAIRE ......................................................................................................................II
LISTE DES ABREVIATIONS ......................................................................................... IV
LISTE DES TABLEAUX ET DES FIGURES ................................................................ V
INTRODUCTION .............................................................................................................. 1
Partie 1 : MATERIELS ET METHODES .......................................................................... 6
Chapitre I : MATERIELS............................................................................................... 6
Section 1 : Zone d’étude ............................................................................................ 6
Section 2 : Conditions de recueil des informations ................................................... 10
Section 3 : Présentation de la population objet des enquêtes .................................... 12
Chapitre II : METHODES .............................................................................................. 14
Section : Technique d’échantillonnage ...................................................................... 14
Section 2 : Préparation des questionnaires et mode d’entretien avec le contrôleur de

gestion ................................................................................................................................. 14
Section 3 : Méthodes d’analyses et limites de l’étude ............................................... 16
Section 4 : Le traitement et collecte des données ...................................................... 17
Section 5 : Chronogramme des activités menées ....................................................... 18
Partie 2 : RESULTATS ..................................................................................................... 21
Chapitre I : STRATEGIES, OBJECTIFS ET PRISE DE DECISION ........................... 21
Section 1 : Fonction-conseil du contrôleur de gestion ............................................... 21
Chapitre II : OUTILS DU CONTRÖLE DE GESTION ................................................ 25

Section 1 : Outils d’autorégulation de l’entreprise .................................................... 25
Partie 3 : DISCUSSIONS ET RECOMMANDATIONS .................................................... 31
Chapitre I : DISCUSSIONS ........................................................................................... 31
Section 1 : Fonction-conseil du contrôle de gestion .................................................. 31
Section 2 : Fonction d’autorégulation ........................................................................ 36
Chapitre II : RECOMMANDATIONS........................................................................... 42
Section 1 : Le contrôle de gestion et les objectifs de l’entreprise.............................. 42
Section 2 : Les plans de l’entreprise .......................................................................... 42
Section 3 : Détermination des outils de gestion ......................................................... 44
CONCLUSION ................................................................................................................... 47
BIBLIOGRAPHIE .............................................................................................................. VI
LISTE DES ANNEXES ...................................................................................................... VII
ANNEXES I ........................................................................................................................ VIII
ANNEXES II....................................................................................................................... XIV
TABLE DE MATIERES ..................................................................................................... XVII

LISTE DES ABREVIATIONS

A.M.I : Actions à orienter, Modélisation des relations entre ressources et finalités,
Interconnexion de la stratégie et du quotidien.
APEC : Coopération Economique Asie-Pacifique.
FCS : Facteurs Clés du Succès.
Fréq. : Fréquence.
ISO : International Standard of Organisation.
Nb. Cit. : Nombre cité.
MADAUTO : MADagascar AUTOmobile.
PCG : Plan Comptable Général.
VW : Volkswagen.

LISTE DES TABLEAUX ET DES FIGURES

Tableau 1 : Présentation interne des entreprises. ............................................................ 9
Tableau 2 : Chronogramme des activités menées. .......................................................... 19
Tableau 3 : Tableau des fonctions chargées de déterminer les objectifs de l’entreprise 21
Tableau 4 : Les personnes chargées d’établir le plan stratégique. .................................. 22
Tableau 5 : Les éléments constitutifs d’un plan stratégique. .......................................... 22
Tableau 6 : Etendue de la planification stratégique. ....................................................... 22
Figure 1 : Profils du statut du contrôleur de gestion dans la planification stratégique. 23
Tableau 7 : Les personnes chargées de déterminer le plan opérationnel de l’entreprise.23
Figure 2 : Histogramme des éléments constitutifs d’un plan opérationnel. ................. 24
Figure 3 : Profils de l’étendue du plan opérationnel. ................................................... 24
Tableau 8 : La périodicité de détermination des budgets. .............................................. 25
Tableau 9 : Les fonctions chargées de déterminer les budgets. ...................................... 25
Figure 4 : Les éléments qui constituent les budgets. .................................................... 26
Figure 5 : Les méthodes de détermination de budget. .................................................. 26
Tableau 10 : Périodicité d’établissement de tableau de bord. ........................................... 27
Tableau 11 : Eléments qui permettent de définir un tableau de bord. .............................. 27
Figure 6 : Les variables à surveiller dans le tableau de bord........................................ 28
Tableau 12 : Périodicité de la détermination de résultat. .................................................. 29
Tableau 13 : Variations de résultat ces trois derniers trimestres. ..................................... 29
Tableau 14 : Mesures prises par rapport à la variation du résultat. .................................. 29

INTRODUCTION
Le monde de la technologie et de l’information est en montée actuellement. Le
contexte économique mondial se manifeste de nos jours par une circulation rapide de
l'information, d'un environnement en changement permanent, d'une évolution de la
technologie et d'une dérèglementation des échanges. Le marché est très ouvert et entraine
ainsi une émergence rapide de la concurrence. Très grand nombre d'offreurs peuvent
apparaitre en un rien de temps sur le territoire où se trouve l'entreprise, qui minimise ainsi une
part de la demande de celle-ci. Ce problème est d'actualité actuellement car la loi de la rareté
n'est plus très fréquent sur le marché de l'offre. Qui plus est, dans un pays en voie de
développement tel que Madagascar, le meilleur offreur est celui qui prescrit le prix le plus
concurrentiel.
De ce fait, l'environnement de l'entreprise est complexe et surtout incertain. Les temps

sont durs et l’entité n'est pas en mesure d'ignorer ou de fuir une telle situation d'incertitude.
Dans un ensemble aussi dynamique et complexe que celui d'aujourd'hui, elle est tenue de
prendre les décisions les mieux adaptées afin d'agir en conséquence. L'entreprise, doit dans ce
cas suivre le rythme des changements qui s'abattent sur elle.
En vue de suivre cette cadence, l'entreprise se doit de remettre en cause son mode
d'organisation; d'une part, pour être plus compétitive et d'autre part, pour améliorer le présent
en gérant aux mieux ce dont elle dispose afin de sauvegarder l'avenir. Cette reconnaissance de
la situation a permis à l'entreprise, telle quelle d'intégrer une approche communicationnelle
afin de permettre aux acteurs qui y interagissent de comprendre au mieux et en permanence
l'environnement. C'est dans cette perspective que le système de contrôle de gestion, où la
communication en est l’élément essentiel est à mettre en place dans une entreprise.
Une fonction non encore indépendante, effectuée par les comptables même des
entreprises au début des années 80. Mais vu le travail des comptables qui s'accroissait de plus
en plus, la fonction contrôle de gestion est devenue une fonction indépendante au sein des
entreprises.
Ce système est en effet à instaurer, que ce soit au niveau des entreprises d'achat et de
revente ou de production et de revente, qu'au niveau des entreprises dans le secteur public ou

privé. L'entreprise dont l'ouvrage met en question est une entreprise dans le secteur de l'achat
et de la revente, plus précisément dans le domaine de la concession.
Un des mondes qui a marqué le contrôle de gestion est le monde de la concession.

Tel est le cas de la grande entreprise américaine General Motors en 1920. Partir d'une
structure divisionnelle telle que General Motors demande une connaissance aigue de chaque
activité présente dans l'entreprise, une même des conditions à sa pérennité. Une
décentralisation de fonction est nécessaire pour que les parties puissent prendre part de
chacun des fonctions à laquelle elles sont tenues de se centrer.
Mais depuis, la fonction de contrôle de gestion a connu un nouvel essor avec le

développement de l'environnement ainsi évoqué et une recherche amplifiée de performance
de la part des dirigeants de l'entreprise. Partant d'un pilotage de l'action de chacun, le système
de contrôle de gestion s'avère désormais indispensable aux niveaux de chaque organisation
car il est d'une importance capitale d'obtenir des informations fiables à partir desquelles
prendre des décisions stratégiques.
Le contexte mondial accorde une certaine évolution. L'information qui circule dans
l'entreprise est un des éléments essentiels qui caractérise le système de contrôle de gestion.
Qui plus est, si on devait définir le contrôle de gestion ce peut être: " Un ensemble de
dispositifs qui utilisent le système d'information et qui visent à assurer la cohérence des
actions des managers1". Les échanges d'information sont un des contextes évolutif et en
montée de nos temps.
L'apparition de ce fait amène, même si ça apporte une certaine potentialité à

l'entreprise, une complexité pour le contrôleur de gestion dans l'accomplissement de son
travail. Dans ce cas, l'entreprise devra tout aussi bien, d'une part remettre en cause son
organisation pour suivre le rythme de l'évolution et d'autre part remettre en question sa
pratique de contrôle de gestion confrontée à cet état d'avancement.
Ce qui amène à formuler que ce système suit le mouvement de l'organisation. Selon le

modèle A.M.I, le système de contrôle de gestion idéal est basé sur une orientation du
comportement des acteurs. En effet, l'influence sur les ressources humaines est d'ordre
primordial pour une bonne gestion de l'organisation. Cette dernière devrait faire face aux
nouvelles attentes des travailleurs.
1.
BOUQUIN (H) ; «Le contrôle de gestion, organe pivot de l'assistance à la mise en œuvre de la stratégie et du suivi de son
efficacité ». Introduction.3ème édition, paris, puf, coll, « que sais-je ? » n°3175, p 11.

Ce modèle A.M.I cité identifie aussi une modélisation des ressources et des finalités
de l'entreprise. La finalité varie selon le type d'organisation. Le point qui relie toute entreprise
est la création de richesse. Le fait est de savoir gérer et utiliser les ressources allouées tant
financières, matérielles et humaines. Selon ce modèle, il s’agit d’interconnecter la stratégie
et le quotidien au sein de l’entreprise pour avoir un bon système de contrôle de gestion.
Mais la réalité est telle que dans les pays en voie de développement comme
Madagascar, seules les grandes entreprises structurées sont dotées d'une fonction de contrôle
de gestion. La fonction est un appui favorable pour chacune des entreprises et aussi une des
conditions à sa pérennité. Mais en contradiction avec le domaine de l'étude, ce ne sont pas
toutes les entreprises qui ont en droit à Madagascar. Selon les recherches effectuées, au début
du XXème siècle, seule les grandes entreprises industrielles disposaient d'une fonction
contrôle de gestion au sein de leur structure. C'est peu à peu qu’il s’est introduit au fil du
temps dans les petites et moyennes entreprises.
Ceci étant, ce ne sont pas toutes les entreprises qui adoptent le contrôle de gestion. Le
problème est donc d'ordre de grandeur. C'est dans cette perspective qu'il est essentiel de
savoir quels sont les indicateurs de performance de l'entreprise? Quels sont les points qu'il
faudrait mettre en exergue pour orienter le comportement des acteurs? De ce fait définir quels
sont les facteurs clés du succès dont dispose l'organisation en question?
C'est à partir de l'interdépendance entre ces éléments que la place du contrôle de

gestion est à situer au sein de l'organisation. Le problème de fond qui se pose à travers cette
perspective est de définir : " A partir de quels éléments les actions du contrôle de gestion sont
des apports nécessaire à la prise de décision? " Il s'agit dans ce cas d'établir au fur et à mesure
de cette recherche de présenter les causalités de ce problème.
L'objectif global de ce mémoire intitulé "Etude des pratiques de contrôle de gestion

des entreprises de concession automobile " est la mise en évidence des spécificités de l'appui
d'un système de contrôle de gestion sur la prise de décision. Les influences des décideurs sur
les opérationnels sont primordial sur l'exploitation de l'entreprise.
Une bonne gestion qui requiert à la fois un bon sens de la stratégie et une bonne
utilisation des ressources allouées pour confronter et faire face au contexte concurrentiel dont
il est question aujourd'hui. Etant conscient de l'ouverture du marché de l'automobile à
Madagascar, il est vrai qu'un tel marché soit d'une importance capital tant sur les particuliers
que sur les entreprises et dans le sens de leur exploitation. Il est plus prudent dans ce cas de

mettre en place un système de mesure de la performance pour les entreprises dans le domaine
de la concession. D'une part, pour être le meilleur offreur dans le secteur et d'autre part pour le
bon fonctionnement du cycle d'exploitation de l'entreprise même. Mais afin d'aboutir à cet
objectif global, quelques objectifs spécifiques suivis des hypothèses sont à avancer avec les
résultats attendus. S'en suit de cet objectif global, deux (2) objectifs spécifiques qui
permettront une analyse détaillée du problème.
Les deux objectifs spécifiques sont ;
Objectif spécifique n°1 : L'impact du contrôle de gestion sur la prise de décision. Par
une fonction de conseil à la détermination des objectifs et aux planifications, stratégique et
opérationnelle; dans le cadre de laquelle seront examinées les grandes options de l'entité.
Objectif spécifique n°2 : L’établissement des facteurs du contrôle de gestion.

Déterminer les facteurs du contrôle de gestion consiste à établir l'impact de ce dernier sur
l'ensemble de l'organisation, tant dans son environnement interne qu'externe. Partant de cela,
une hypothèse est à confirmer ou à infirmer.
Reliés à ces objectifs spécifiques, des hypothèses de travail et des résultats dont il est
attendu à obtenir. Chaque objectif spécifique est relié à une hypothèse de travail et un résultat
attendu.
Les hypothèses de l’étude sont aux nombres de deux et correspondent chacune aux objectifs
spécifiques donnés ci dessus,
Hypothèse n°1 : Le contrôle de gestion, une fonction d’aide à la prise de décision.
Hypothèse n°2 : Le contrôle de gestion, un élément d’efficacité et d’efficience de

l’organisation.
Finalement, chacune de ces hypothèses correspond à un résultat dont il est attendu à obtenir
aux cours de l’enquête. Ces résultats sont donc aux nombres de deux reliés aux hypothèses :
Résultat attendu n°1 : Une fonction de conseil dans la détermination des grands points
stratégiques de l’organisation.
Résultat attendu n°2 : Le système de contrôle de gestion est une fonction

d’autorégulation de l’entité.

Dans le cadre de la réalisation du présent mémoire et afin d'atteindre les objectifs

identifiés, le cas de quatre entreprises de concession automobile présentes à Analamanga a été
traité, dont le cas de MATERAUTO, SICAM, MADAGASCAR AUTOMOBILE et le cas de
SODIAMA.
L'analyse et les recherches concernant le thème seront traitées en trois parties. Dont la
première consiste en l'approche méthodologique de l'étude. C’est au travers cette première
partie que les matériels de travail et de recherches seront présentés, suivi de l’approche
méthodologique sur le thème et également les méthodes d’utilisation des matériels d’étude.
C'est aussi dans cette première partie qu'il sera présenté la population qui a fait l'objet de la
recherche et les diverses méthodes qui ont consisté à l'aboutissement des résultats. En tout, la
présentation des matériels et méthodes qui regroupent le fondement de toute recherche
scientifique.
Dans la deuxième partie sera présentée les résultats obtenus à partir des collectes de
données via questionnaires d’enquêtes auprès des divers responsables des entreprises. Les
résultats qui seront présentés dans cette deuxième partie ne comportent que des faits, sans
aucune interprétation ni de commentaire. Les résultats donneront une approche de ce qui sera
présenté dans la partie suivante, discussions et recommandations.
Enfin une troisième partie sera réservée à l'élargissement de l'étude et consacrée aux
discussions et aux recommandations sur le thème de l’étude. Cette partie se subdivisera en
deux chapitres, dont le chapitre Discussions et le second chapitre basé sur les
recommandations apportées aux travers de l’ouvrage.

Partie 1
Les matériels et méthodes représentent la partie 1 de la
présentation IMMRED et concernent les éléments matériels et les
démarches méthodologiques qui ont concourus à la réalisation du
mémoire sur les pratiques de contrôle de gestion des entreprises de
concession automobile.

Chapitre I : MATERIELS
Ce chapitre s’appuiera sur les matériels qui ont été utilisés pour la réalisation des
recherches et leurs observations suivi du second chapitre focalisé sur les méthodes utilisées.
Sans l'utilisation de certains matériels, cette recherche n’aurait pas pu être réalisée. Pour toute
observation sur le thème il y a eu avant tous les bases de l'étude, que sont les matériels. Ces
derniers sont en effet présentés d'une façon détaillée aux travers ce chapitre.
Section 1: Zone d'étude.
Le thème du mémoire est l'étude des pratiques de contrôle de gestion des

entreprises de concession automobile. La zone d'étude se fait en deux temps, la concession et
le contrôle de gestion. Cette section portera donc sur ces deux termes et le périmètre qui les
entourent.
1.1. Justification et choix de la zone d'étude.
Le contrôle de gestion est une fonction dans l'entreprise qui est en extrême évolution
dans le monde et commence à prendre place dans les entreprises à Madagascar. La fonction
englobe les différentes fonctions de l'entreprise car elle est chargée de déterminer les
anomalies présentes au sein de l'organisation, pour cela le contrôleur de gestion doit en effet
connaitre la moindre des informations de chaque département pour qu'il puisse mener à bien
son travail. Ainsi dit, le choix du thème s'est tourné vers le système de contrôle de gestion
pour savoir dans un ensemble ce que regroupe une organisation.
Le thème de la présente recherche est basé sur l' "Etude des pratiques de contrôle de
gestion des entreprises de concession automobile". Le choix du secteur de la concession est
que la fonction n'existe, dans la plupart des cas, que dans les entreprises à grande structure et
ainsi est le cas des entreprises de concession automobile. Ce qui a aussi permis de comprendre
le fonctionnement de la norme ISO 9001 relative aux systèmes de gestion de la qualité des
entreprises. Une des normes intéressante à étudier en effet, car elle permet à l'entreprise de
garder la clientèle en étant à leur écoute et en leur proposant des services pour leur
satisfaction.
1.2. Présentation de l'entreprise.
Les enquêtes et les recherches effectuées tout au long du présent mémoire se sont
limitées dans un domaine bien précis, qui est dans le cas présent celui de la vente de

véhicules; la concession automobile. Actuellement le secteur automobile s’agrandit peu à peu

à Madagascar et les entreprises sont assez nombreuses dans l'importation et la distribution de
véhicule de marque sur le territoire. Le contrat de concession est une convention liant un
fournisseur appelé le concédant à un nombre limité de commerçants, les concessionnaires,
auxquels ils réservent la vente d'un produit. Le fournisseur distribue ses produits en
exclusivité aux concessionnaires et celui-ci, qui est un commerçant indépendant est chargé de
les revendre. La concession intervient le plus souvent dans la commercialisation des produits
de marque. C'est donc un contrat qui va lier un fabricant à un vendeur dans le cadre d'un
réseau de distribution. Dans le cas de la concession automobile, les représentants
internationaux concèdent aux concessionnaires la distribution des voitures de marques. C'est
d'ailleurs la raison pour laquelle le marché de l'automobile est très ouvert à Madagascar car
presque toutes les grandes marques y sont présents, à l'instar des Allemands (Audi, VW,
BMW), des Français (Renault, Peugeot, Citroën) et en montée actuellement la vente de
voiture chinoises(Byd) ainsi que de nombreuses autres marques. A chacune des entreprises
de représenter et de distribuer ces voitures de marque. Mais le monde de la concession
automobile ne se limite pas seulement à la vente de véhicules, en effet le secteur va
également dans la vente de pièces détachées pour tous les modèles que les entreprises
représentent, dans les services après vente, dans la vente de pneus et dans la location de
voiture.
1.2.1. Caractéristiques des entreprises.
Les entreprises qui ont été objet des enquêtes au cours de cette recherche ont été aux
nombres de quatre(4), MATERAUTO, MADAUTO, SICAM et SODIAMA. Ces entreprises
peuvent être identifiées parmi les grandes entreprises ou entreprises à grande structure.
Quelques concessionnaires automobiles à Madagascar sont présentées conformément aux
exigences de la norme ISO 9001 relatives aux organisations d'un système de gestion de la
qualité. Ce qui fait que ces concessionnaires doivent démontrer leur aptitude à fournir
régulièrement des produits conformes aux exigences des clients.
Dans le cas de l’entreprise Materauto, créée en 1953, l'entreprise assure sa

profitabilité et sa pérennité grâce à la satisfaction durable de la clientèle et a mis en place pour
ce fait un système de gestion de la qualité, norme ISO 9001/20081 pour une amélioration
continue de l'ensemble de l'organisation.
1.
Norme ISO 9001/2008 : Démontrer l'aptitude à fournir régulièrement un produit conforme aux exigences du client et aux
exigences réglementaires applicables et chercher à accroître la satisfaction des clients par l'application efficace du système, et
en particulier, mettre en œuvre un processus d'amélioration continue.

Le capital social de l'entreprise est d'un montant de 2.261.210.000MGA. Présent sur

deux sites à Madagascar dont une agence à Antananarivo et une agence dans la province de
Toamasina. Représentant de la marque Ford sur le territoire1. Pour ce qui est du cas de
Madauto. Créée en 1928 l'entreprise est présente depuis plus de 80 ans à Madagascar et est
répartie en cinq succursales, à Antananarivo, Taolagnaro, Toamasina, Majunga, Antsiranana
et trois agences à Fianarantsoa, Toliara et Antalaha. Elle représente les marques françaises.2
Le groupe SICAM qui a fait l’objet de la visite est l’agence Anosizato Andrefana,
Antananarivo. L’accueil a été faite par le département Commercial, Monsieur le Chef de
vente, Andry RAVELOSON. SICAM, "Le spécialiste de l’automobile à Madagascar", est
présent depuis 50 années sur le territoire malagasy et est un des acteurs majeurs de la
distribution automobile à Madagascar. Filiale du groupe CAILLE et CFAO, importateur et
distributeur exclusif des marques Peugeot, Mitsubishi, Hyundai, Honda, Suzuki et BMW à
Madagascar.
Le groupe bénéficie d’une certification ISO 9001/20003. De cette norme, le groupe

tient à démontrer sa capacité à satisfaire la clientèle en leur proposant les services qui entrent
dans le secteur de l'automobile sur toutes ses formes. Présent sur deux (2) sites à
Antananarivo dont l'agence à Anosizato Andrefana et l'agence à Analakely ainsi que sur
quatre (4) grandes villes de Madagascar dont la ville de Mahajanga, Toamasina, Diego-Suarez
et de Fort Dauphin.4
Le siège de l'entreprise Sodiama, qui a fait l’objet de l'enquête se trouve sur la route
des hydrocarbures à Ankorondrano. La présentation de l'entreprise a été faite par le
département Financier de SODIAMA Ankorondrano, Monsieur le Responsable Administratif
et financier. L'entreprise est dépourvue d'un système de contrôle de gestion.
Elle représente les voitures de marques AUDI et VOLKSWAGEN à Madagascar.

Trois (3) types de produits sont vendus par l'entreprise, les automobiles, les pièces
détachées et le service après vente, inclut la réparation.5
1.
www.materauto.mg
2.
www.madauto.mg
3.
Norme ISO 9001/2000 : " Exigence relative au système de management de qualité lorsqu'un organisme;
a. Doit démontrer sa capacité et l'aptitude de l'entreprise à fournir régulièrement un produit qui convient aux exigences des
clients.
b. Vise à accroître la satisfaction de ses clients. Le processus d'amélioration du système de l'entreprise et l'assurance de la
conformité aux exigences du client et aux exigences règlementaires applicables." www.fr.wikipédia.org/wiki/ISO01
4.
http://www.sicam.mg/Sicam/about.html
5.
Information recueillies sur terrain, résultat des enquêtes effectuées auprès du responsable administratif et financier de
l'entreprise SODIAMA à Ankorondrano.

Tableau 1: Présentation interne des entreprises.

MATERAUTO MADAUTO SICAM SODIAMA
Nombre d’employés 258 261 435 39
- Administratifs 163 199 230 10
- Productifs 95 62 205 29
Nombre d’agence 2 8 6 1
Nombre de départements 22 12 4 3
- Fonctionnels 14 11 2 1
- Opérationnels 8 1 2 2
Source : Enquête par questionnaires, Avril, 2012.
D'après le tableau présenté ci dessus, du point de vue interne, les entreprises qui ont
été objet des enquêtes sont composées d'un nombre de personnel assez large. Materauto et
Madauto ont un cas approximativement pareil car d'une part le nombre d'employés se situe
dans les environs de 250 personnes et d'autre part sur le nombre de départements internes à
l'entreprise aussi est assez proche. Mais si cela se situait sur le nombre d'agence, ce serait
plutôt le cas de Madauto et Sicam et celui de Materauto et Sodiama qui sont joint. De ce fait,
les quatre entreprises ont chacun un point commun entre eux.
1.3. Présentation du contrôle de gestion.

Le contrôle de gestion fait aussi partie de la zone d'étude et il est donc essentiel de le
présenter dans un second temps. Parmi toutes les définitions qui ont été recherchées tout au
long des enquêtes effectuées, la fonction contrôle de gestion est reflétée sur une fonction de
pilotage dans l'entreprise1. Un système de pilotage mis en œuvre par les responsables en vue
d'améliorer le rapport entre les moyens engagés et soit les activités, soit les résultats. Le
pilotage des services sur la base des objectifs et des engagements des services à la
connaissance des coûts, des activités et des résultats de l'entreprise. Le processus de contrôle
de gestion passe par trois étapes,
la phase de planification généralement composé de deux plans, le plan stratégique,
horizon long terme, définit à partir des finalités et des buts de l'organisation , le plan
opérationnel qui consiste à établir les programmes d'actions est le plan à moyen terme par
rapport à ce qui a été définit dans la planification stratégique,
la phase de budgétisation, à partir des objectifs où il consiste à définir les prévisions
en terme financier,
enfin, la phase de suivi et de contrôle consistant en la mesure des résultats dont la
comptabilité analytique, le calcul et l'interprétation des écarts pour finalement apporter les
actions correctives proprement dites.
1.
Recherche personnelle sur le thème.

1.3.1. Outil du contrôle de gestion.
Les tableaux de bord sont présentés dans cette section car c'est l'outil principal utilisé.
Les tableaux de bord dans l'entreprise assurent la remontée régulière des informations
formalisées vers la hiérarchie. Ils permettent de reconnaitre en permanence et avec une mise à
jour la plus rapide possible les données nécessaires à l'action court terme1. Les tableaux de
bord devraient être clairs et ne devraient comprendre que des données facilement lisibles d'un
seul coup d'œil. Deux types de tableaux de bord sont cités : le tableau de bord stratégique,
c'est le tableau de bord de long terme car il regroupe les données essentielles aux contrôles et
à la mise en œuvre de la stratégie et est utilisé par la direction générale de l'entreprise. Le
tableau de bord de gestion qui concerne le contrôle à court terme utilisé par les opérationnels
de l'entreprise. Le tableau de bord de gestion permet aux dirigeants d'exercer rapidement des
actions correctives et anticiper même les évènements futurs.
Section2 : Les conditions de recueil des informations.
Aux travers cette section 2 du chapitre matériel sera présentée les matériels qui ont
aboutis aux résultats de l'étude. C'est cette section qui porte le plus car son contenu a permis
de réaliser la partie 3 de la recherche, qui est la partie Résultats.
2.1. Consultation du site de l'entreprise.
L'internet a été un des moyens le plus fréquemment utilisé aux cours des recherches
sur les pratiques de contrôle de gestion dans l'entreprise. En effet, pour recueillir les
informations, le minimum d'information sur les entreprises qui ont été enquêtées, la
consultation de leur site web a été le chemin le plus court. Grace à cette consultation de site,
il a été identifié au cours de cette recherche le statut juridique des entreprises, leur historique
et leur début dans le monde de la concession, l'étendue de leur marché et les services offerts à
la clientèle sur l'ensemble de l'île, en toutes les données primaires.
2.2. Les questionnaires d'enquêtes.
Les questionnaires d'enquêtes présentés en annexe de ce présent mémoire ont été un

des moyens utilisés afin de concourir au recueil des informations secondaires et au recueil des
informations sur la pratique de contrôle de gestion dans les entreprises qui ont été objet des
enquêtes.
1.
Cours contrôle de gestion, étude de cas, chapitre III. Le tableau de bord de gestion. Année 2011.

Ces questionnaires ont permis d'identifier la structure et l'organisation interne des

entreprises, ceci dit, le nombre de personnel, les départements, la structure du contrôle de
gestion et les diverses informations sur les méthodes de travail de l'entreprise en interne.
2.2.1. Mode d'envoi des questionnaires.
Le seul mode d'envoi des questionnaires d'enquêtes était tel est la présentation sur
terrain. Après les diverses recherches qui ont permis d'identifier les entreprises de concession
présentes à Antananarivo et après l'établissement des questionnaires d'enquêtes, ces derniers
ont tout de suite été présentés de main à main avec les responsables qui se trouvent dans
l’exercice de répondre. Aucun mode d'envoi autre n'a été effectué.
2.2.2. Les type de questions posées.
Les questionnaires qui ont été présentés dans les entreprises de concession étaient
présentés sous quatre sections, dont la section entreprise, la section stratégies, objectifs et
prise de décision, la section composée du rôle du contrôle de gestion et la section outils du
contrôle de gestion. Les questionnaires sont constitués de questions à choix multiples. Deux
ont été les types de questions posées aux responsables.
2.2.2.1. Les questions fermées.
Le premier type de question posé étant des questions fermées, c'est-à-dire répondues
par des affirmations positives par un "oui" ou par des affirmations négatives répondues par
un "non".
2.2.2.2. Les questions à choix multiples ; suggestive.
Le deuxième type de questions posées est de type à choix multiples où les

possibilités de réponses sont présentées avec une mention "autre" dans le cas où aucune des
réponses proposées n'étaient affirmatives ou s'il y a eu d'autre réponse possible. Finalement,
une mention "suggestion" dans le cas où les responsables avaient d'autres affirmations
concernant le thème sur le contrôle de gestion a été mis.
2.3. L'entretien avec le contrôleur de gestion.
L'entretien avec le contrôleur de gestion a permis d'avoir un surplus d'information

qu'il a fallu savoir sur les pratiques de contrôle de gestion dans les entreprises de concession.
Il n'y a pas eu de formulaire de question à poser mais les questions étaient posées

successivement selon les parties essentielles à savoir. A l'exemple, la définition du contrôle de

gestion et le métier de contrôleur de gestion selon son avis.
2.4. Les recherches bibliographiques.
Puisque le travail a été mené sur des recherches et non à partir d'un stage sur terrain, il
a fallu en effet prendre usage de quelques documents. Ces documents ont permis de réaliser le
mémoire en partie et il est donc d'office de les présenter un à un dans cette section matériels.
2.4.1. Le cours de contrôle de gestion : Les documents contenant les cours

de contrôle de gestion ont fait partie des documents qui ont été utilisés contribuant à la
réalisation de la recherche. En effet, le cours et les articles, les polycopies objet de contrôle de
gestion ont été le premier fondement des connaissances sur le thème. C'est grâce à ces
documents présentés et expliqués en cours que les connaissances sur le sujet ont pu être traité
et élargis.
2.4.2. Livre: le contrôle de gestion, organe pivot de l'assistance à la mise

en œuvre de la stratégie et du suivi de son efficacité, INTRODUCTION Henri
BOUQUIN. Ce livre en ligne a permis d'améliorer et de renforcer les connaissances
acquises sur les pratiques de contrôle de gestion dans les entreprises. Il est à noter que le livre
dont il est question ici est le livre en ligne de l'auteur, donc seulement l'introduction a pu être
lue.
2.4.3. Rapport de mission: "Analyse de la détermination de coût sur les

activités de contrat de maintenance" cas de MATERAUTO. Ruben KASONGO LEWU.
2.4.4. Procédure à la réalisation d'une vente. Cas de MATERAUTO :

Ce document a été utilisé durant l'entretien avec le contrôleur de gestion de Materauto. Son
utilisation a permis de comprendre l'usage de la norme ISO 9001/2008 dans la pratique par
rapport à la réalisation d'une vente au comptant et à crédit.
2.4.5. Le PCG 2005: Pour les définitions de quelques outils de gestion.
Section 3: Présentation de la population objet des enquêtes.
La population, c'est-à-dire les responsables qui ont répondu aux questionnaires

d'enquêtes ont été différents dans chacune des entreprises. Chacun des acteurs aux nombres de
quatre (4) eu la capacité à bien répondre aux questionnaires en effet et seront présentées dans
cette section.

3.1. Le contrôleur de gestion.
Il est ici question du contrôleur de gestion de l'entreprise MATERAUTO. La fonction

peut être déterminée par une fonction de conseil et de communication au sein de
l'organisation, exerce un contrôle permanent des budgets, établit les prévisions budgétaires et
met en place les outils pour le suivi du résultat de l'entreprise. Le contrôleur de gestion,
comme un concepteur, c'est-à-dire assure la conception du réseau budgétaire dans la
définition d'un budget pour chaque responsable, la forme et le contenu de ce budget. Un rôle
d'animateur, un formateur pour les responsables à prendre des décisions conforme à la
stratégie de l'entreprise et un rôle de vérificateur, si les responsables respectent les procédures
qui ont été établies et si ces responsables respectent les instructions.
3.2. L'assistante marketing.
Il s’agit ici de l’assistante marketing de MADAUTO. Vu qu'il existe un contrôle de

gestion dans l'entreprise mais qu'il n'y a pas de fonction de contrôle de gestion, donc pas de
contrôleur de gestion attitré, l'assistante marketing était la personne qui a répondu aux
différents types de questions posées dans les questionnaires d'enquête à travers cette étude.
3.3. Le chef de vente.
Il s'agit ici du chef de vente de l'entreprise SICAM. Le chef de vente est le trait d'union
entre la direction et la force de vente de l'entreprise. Il anime une équipe de vendeur sur un
secteur géographique et est chargé de suivre les résultats de chacun de ses commerciaux dans
une perspective de faire augmenter les ventes de l'entreprise1.
3.4. Le responsable administratif et financier.
Il est trait ici du responsable administratif et financier de SODIAMA. Le responsable

administratif et financier est celui qui participe à la gestion et à la coordination des tâches
administratives et financières de l'entreprise2. Sous l'autorité directe du Directeur
Administratif et Financier, il est en charge de collaborer au quotidien avec la personne
chargée du contrôle de gestion. Le responsable administratif et financier est donc celui qui
met en place les outils de pilotage comptables dans une perspective de performance financière
au fur et à mesure des ventes effectuées par le département commercial.
1.
http://www.jobintree.com/metier/chef-ventes-420.html
2.
www.wikipédia.com/responsable administratif

Chapitre II: METHODES

Ce chapitre méthodes s'appuiera sur l'explication de l'utilisation des matériels qui ont
été présentés précédemment et leurs méthodes d'exploitation. Ce chapitre portera également
sur les analyses qui ont été menées et qui ont conduit à l'obtention des résultats de l'étude. Ces
méthodes seront détaillées dans ce chapitre en cinq sections.
Section 1: Technique d'échantillonnage.
Il a fallu délimiter le nombre d'entreprise dans le secteur de la concession automobile

à Analamanga. Précisée dans cette section les méthodes qui ont concourues au fait que cela
soit le cas des quatre entreprises qui ont été sélectionnées pour être objet d'analyse.
1.1. Constitution de l'échantillon.
Selon les recherches menées sur le nombre total de concessionnaires à Analamanga,

ils sont au nombre de 36 dans la région Analamanga selon l'INSTAT (Institut National de la
STATistique) 1. Le questionnaire final validé par l'encadreur pédagogique avant d'être envoyé,
et objet d'un pré-test auprès d'un contrôleur de gestion a été adressé aux contrôleurs de
gestion de sept grandes entreprises de concession à Antananarivo, dont les entreprises
Materauto, Madauto, Toyota, Continental auto, Ocean Trade, Sicam et Sodiama. Le nombre
de questionnaires exploitables était au nombre de quatre, ceux de Materauto, Madauto, Sicam
et de Sodiama. Ce taux de retour approximativement égal à 57,14% peut être expliqué par
l'absence de la fonction contrôle de gestion au sein des entreprises ou tout simplement par le
non volonté des responsables à répondre aux questionnaires d'enquête. Les questionnaires qui
ont permis d'obtenir les résultats ont été établis de manière générale au détaillée.
Section 2: Préparation des questionnaires et mode d’entretien avec le

contrôleur de gestion.
La présentation des entreprises était la première chose à demander et était d'ailleurs la

première section des questionnaires d'enquêtes car cette présentation permet de définir les
caractéristiques des entreprises afin de mieux comparer leur grandeur et leur structure avant
même d'établir les liens qui pouvaient les différencier et ceux qui pouvaient les rapprocher.
Le rapprochement des cas des quatre entreprises était défini à partir de la section 1 basée sur
la présentation des entreprises.
1.
INSTAT, datée année 2011.

C'est dans la section 2 des questionnaires d'enquêtes qu'entrent peu à peu les domaines
qui touchent au contrôle de gestion. Cette section ne présente pas vraiment ce qu'il est appelé
contrôle de gestion mais elle présente les termes qui y sont reliés afin d'y donner un aperçu.
La section 2 a donc été établit dans le but de sortir le thème de l'anonymat. La section rôle du
contrôle de gestion dans l'entreprise, composée de cinq questions a été établit dans une
perspective de savoir le statut du métier dans l'entreprise et les relations qui existent entre ce
dernier et les acteurs de l'organisation. C'est cette section qui montre ce qu’il est appelé
fonction contrôle de gestion, son rôle et ses attributs. La section 3 donne les grands titres
lancés dans la section précédente et y démontre l'intervention du contrôle de gestion.
Enfin, la section 4 composée par des questions au nombre de douze sur les outils
qu'utilisent un système de contrôle de gestion dans l'entreprise a permis de rendre claire les
termes présentés dans la section 3 des questionnaires. Cette section a été établit dans le but de
comprendre les détails des outils de gestion de l'organisation et dans lesquels intervient les
différents acteurs de l'entreprise ainsi que le contrôleur de gestion.
La treizième question de la section 4, titrée "suggestion" a été posée en dernière

partie des questionnaires afin de permettre à la personne qui était en charge de répondre aux
questionnaires de donner son avis et les points qu'il a fallu savoir sur le contrôle de gestion
qui n'ont pas été demandés au travers. En résumé, les questionnaires comprennent un premier
point de vue sur l'entreprise, suivi des éléments à savoir sur le contrôle de gestion, suivi des
relations de ce dernier avec ces éléments et enfin, les détails qu'il a fallu savoir sur ces
éléments.
2.1. Méthode d’entretien avec le contrôleur de gestion.
Excepté les questionnaires d'enquêtes envoyées auprès des responsables des

entreprises, il y eu également des entretiens réguliers avec un contrôleur de gestion. Cet
entretien a permis de produire quelques unes des données qui n'ont pas pu être exploitées dans
les questionnaires d'enquêtes.
2.1.1. Entretien semi directif.
Le pré test des questionnaires d'enquêtes avant d'être remis aux entreprises a aussi
été effectué avec ce contrôleur de gestion. La méthode d'envoi de la demande d'entretien avec
ce dernier était telle est que les questionnaires ont été primordialement envoyées et il eu
l'amabilité de fournir des informations complémentaires sur le thème, donc il n'y a pas eu de
demande d'entretien proprement dite. Comme il a déjà été précisé auparavant, il n'y a pas eu

de guide ou de grille d'entretien établis pour les entretiens. Les questions étaient posées au fur
et à mesure qu'il y avait des méconnaissances des termes et selon la nécessité des
informations par rapport à la production des données. Cet entretien a permis également de
comprendre de mieux en mieux non seulement le monde du contrôle de gestion mais aussi le
monde de la concession dans la pratique.
Section 3: Méthodes d’analyse et limites de l’étude.
Les méthodes d’analyse constituent la présentation des observations qui ont permis
de poser les hypothèses de travail. Les différentes méthodes d'analyse qui ont conduit à la
définition des hypothèses de travail et à la détermination des résultats seront ainsi à présenter
dans cette section.
3.1. Vérification des hypothèses.
C'était à partir des recherches sur l'environnement du contrôle de gestion qu'il a pu

être identifié les variables prépondérantes du système, que sont la variable stratégie et la
variable contrôle.
3.1.1. La stratégie.
Quand il est question de stratégie, il y a élaboration d'une politique, définie en fonction

des forces et des faiblesses de celle ci, compte tenue des menaces et des opportunités. La
stratégie consiste en la définition d'actions pour réaliser ou pour atteindre des objectifs1.
L'identification de la variable stratégie parmi les méthodes d'analyse qui ont conduit à la
détermination des résultats de cette présente recherche est telle est que le système de contrôle
de gestion est une fonction de pilotage de la stratégie de l'entreprise et conseille ainsi la
direction dans les actions qui pourraient donner des avantages économiques futurs.
3.1.2. Le contrôle.
Le mot contrôle peut avoir plusieurs sens, il peut être employé comme un examen, une
vérification et une maitrise des activités de l'entreprise. Dans le cadre d'un contrôle de gestion,
il y a une exploitation du système d'information qui vise à mesurer, à analyser et à mesurer
l'activité d'une organisation2.
1.
Stratégie d'entreprisehttp://fr.wikipedia.org/wiki/Strat%C3%A9gie_d%27entreprise
2.
Contrôle de gestionhttp://fr.wikipedia.org/wiki/Contr%C3%B4le_de_gestion

La notion de contrôle sous entend premièrement une dimension informative,

s'informer de l'état de l'organisation pour vérifier s'il correspond à certains critères qui ont
déjà été mis en place, deuxièmement d'un contrôle négatif afin d'empêcher de se produire les
possibilités qui ne correspondent pas au but voulu ou les méthodes voulues et dernièrement
un contrôle positif pour favoriser et promouvoir les possibilités voulues. En effet, cette
variable renferme le système de contrôle de gestion dans son ensemble.
Le contrôleur de gestion peut être identifié comme un dénicheur de problèmes de

l'organisation, à partir même du contrôle qu'il effectue aux niveaux des divers centres de
responsabilités de l'entreprise. Une seconde variable qu'il est essentielle d'étudier afin de
concourir à l'obtention de résultat rattaché au contrôle de gestion.
3.2. Limites de l’étude.
Cette section portera sur les limites des pratiques de contrôle de gestion des entreprises
de concession automobile. Cette étude des pratiques de contrôle de gestion s'est limitée sur
des recherches dans le secteur de la concession automobile.
3.2.1. Limite dans la concession automobile.
Pour mener à bien les recherches, il a fallu limiter les enquêtes dans un domaine
bien déterminé. Le système de contrôle de gestion se limite aux grandes entreprises
structurées. En effet, souvent n'existe pas dans les petites entreprises, c'est-à-dire où il n'y a
pas beaucoup d'activités ni de décentralisations de fonction, les responsables de ces
entreprises arrivent à suivre les disfonctionnement qui peuvent être présents au sein de leur
structure. Par contre, dans les grandes entreprises, où il pourrait y avoir dans les 250 employés
et plus et où il y beaucoup de décentralisation de fonction les responsables n'arrivent plus à
suivre leurs dépenses et les disfonctionnement dans les centres de responsabilités et ne savent
plus où ils veulent aller.
Le choix du domaine de la concession automobile est venu du fait est qu'au long des
recherches, ce secteur d'activité a été identifier comme étant un secteur qui renferme le plus
desdites grandes entreprises.
Section 4: Le traitement et collecte des données.
L'ordinateur, qui fut la principale source qui a permis de rendre en version numérique
le mémoire sera présenté dans cette section pourvu également de ses composants de base.

4.1. L'ordinateur.
L'ordinateur était le premier élément qui a été utilisé durant le traitement des
informations recueillies pour passé à la version numérique de la présente recherche. Inclus
dans l'utilisation de cet outil l'utilisation du logiciel Word 2007 qui a permit aussi l'insertion
de certains tableaux, des hauts de page et le mémoire entier dans sa présentation numérique.
Egalement inclus dans l'utilisation de l'ordinateur et ses périphériques, l'emploi du Microsoft
power point qui a permis de résumer le contenu du devoir pour la soutenance finale.
4.2. L'internet.
L'internet est en effet le moyen le plus souvent rapide dans la collecte des données sur
les termes incompréhensibles. Divers sont les sites sur internet qui ont été consultés dans la
réalisation de la présente recherche à l'exemple de wikipédia.com qui a beaucoup servis dans
la définition des mots, de Google dans la compréhension de l'ensemble des termes et Yahoo
qui a permis d'être en constant contact avec les divers acteurs qui ont concourus à la
réalisation de ce mémoire.
Ce fut les trois sites les plus visités mais nombreux sont ceux qui ont en effet été
consultés.
4.3. Le logiciel Sphinx v.5.
Ce logiciel a été d'une importante utilité aux travers cette recherche car il a permis de
schématiser les résultats de l'enquête pour être mieux compréhensible.
Section 5: Chronogramme des activités menées.
Cette section consiste en la présentation des activités menées tout au long des
recherches sur les pratiques de contrôle de gestion dans les entreprises de concession
automobile.
5.1. Détails des recherches.
Le tableau représente les points dominants qui résument les vigueurs des enquêtes
effectuées, des détails, à l’exemple de la consultation des sites web n’y seront pas présentés.
Du point de vue des entretiens avec le contrôleur de gestion, l’étape 6 représente le premier
entretien avec le contrôleur mais il y a eu quelques entretiens aux travers la réalisation de cet
ouvrage, des entretiens pris sur rendez vous avec le contrôleur de gestion.

Tableau 2 : Chronogramme des activités menées.
Période Description des activités
Mois 1
- Semaine 1 Choix du thème : Etude des pratiques de contrôle de gestion.
- Semaine 2 Rencontre avec l’encadreur pédagogique.
- Semaine 3 Recherche sur le thème : internet & bibliographiques.
Mois 2
- Semaine 1 Etablissement du protocole de recherche.
- Semaine 2 Recherche sur les secteurs à étudier.
- Semaine 3 Choix du secteur de l’étude : Entreprise de concession automobile.
Mois 3
- Semaine 1 Etablissement des questionnaires d’enquêtes.
- Semaine 2 Remise des questionnaires auprès des entreprises.
- Semaine 3 Classement des questionnaires.
Mois 4
- Semaine 1 Entretien avec le contrôleur de gestion.
- Semaine 2 Rencontre avec l’encadreur pédagogique.
- Semaine 3 Rédaction de l’ouvrage.
Source personnelle, Juin, 2012.

Conclusion de la partie 1 : Matériels et Méthodes.
Il a été vu dans cette partie qui s’achève les matériels et les méthodes qui ont fait que
le mémoire se réalise. Les matériels et les méthodes démontrent en partie les détails des
parcours.
Dans le premier chapitre où il y a eu les matériels qui ont concourues dans une
première perspective en la présentation de la zone d’étude, que sont le contrôle de gestion et
le secteur de la concession. Les recherches bibliographiques et web graphiques furent
également présentés dans ce chapitre I. Les bibliographies qui se sont basées sur les œuvres
de BOUQUIN, des acquis théoriques également qui ont permis de débuter les connaissances
sur le thème, des rapports de mission des étudiants sur le contrôle de gestion, du PCG 2005
qui a permis de comprendre les détails de quelques outils de gestion ainsi que des procédures
de travail. Suivi des recherches web graphiques, ces observations présentées dans cette partie
qui s’achève indiquent une des plus grandes parties des recherches, à l’instar de wikipedia, de
Google et de Yahoo.
La population c'est-à-dire les personnes objets des enquêtes furent également

présentées dans ce chapitre ainsi que les questionnaires d’enquêtes points marquants de
l’ensemble du devoir.
Le second chapitre présentait les méthodes de réalisation du travail. Il a fallu en effet

expliquer les méthodes d’utilisation des matériels lancés en avant. Les méthodes de travail
représentent les analyses effectuées qui ont conduit à l’obtention des résultats présentés dans
l’introduction. Il a été vu en premier lieu la constitution de l’échantillon au niveau des
entreprises à enquêtée et qui ont été enquêtées, suivi de la présentation des préparations des
questionnaires d’enquêtes dans les détails de leur mode d’établissement. Continu des
méthodes d’analyses qui ont été menées pour sortir les hypothèses de travail sur les pratiques
de contrôle de gestion des entreprises.
Le traitement et la collecte des données dans ce deuxième chapitre se réfèrent au

premier chapitre car cela parle des méthodes d’utilisation de l’ordinateur, des logiciels y
afférents et de l’internet mais aucunement de leur présentation seulement.
Les limites de l’étude, qui se sont limitées dans le domaine de la concession

automobile, les méthodes d’entretien avec le contrôleur de gestion et les chronogrammes des
activités menées ont été présentées dernièrement dans cette deuxième partie basée sur les
matériels et méthodes de recherches.

Partie 2
Cette deuxième partie évoque les réponses aux
questionnaires d’enquêtes présentées en Annexe I. Il est
à noter que les résultats qui y seront présentés ne seront
ni à interpréter ni à commenter. Cependant, ces
interprétations seront portées dans la partie Discussions
et Recommandations. La présentation qui suit prend la
forme de tableaux et de graphiques accompagnés de
textes brefs destinés à souligner les points marquants et
non compréhensible.

Chapitre I : STRATEGIES, OBJECTIFS ET PRISE DE DECISION
Ce chapitre stratégies, objectifs et prise de décision repose sur les résultats liés au fait
que le système de contrôle de gestion est une fonction de conseil selon les réponses des
responsables des entreprises enquêtées. Il est à noter que toutes les représentations qui vont
suivre, que ce soit sous forme de texte, de tableau ou de figure proviennent des questionnaires
d’enquêtes établis à l’avance et non à partir de l’entretien avec le contrôleur de gestion.
Comme il a été noté en effet, les réponses de l’entretien ont été des surplus d’informations
dans les discussions.
Section 1 : La fonction-conseil du contrôleur de gestion.
Il s’agit ici de présenter les résultats concernant la fonction du contrôleur de gestion

dans un point de vue général, par rapport à son statut, ses divers rôles dans les plans établis
par l’entreprise, ses relations avec les responsables de la direction et les responsables
opérationnels dans une vue de démontrer ladite fonction conseil.
1.1. Statut du contrôleur de gestion.
75% des entreprises enquêtées pratiquent un contrôle de gestion et la fonction est

conseil et non indépendante dans également 75% des réponses de la population totale. Les
fonctions qui sont chargées de déterminer les objectifs de l’entreprise sont présentées dans le
tableau ci après.
Tableau 3 : Tableau des fonctions chargées de déterminer les objectifs de l’entreprise.

Nb. cit. Fréq.
Détermination des objectifs
La direction 3 75,0%
La direction et le contrôleur de gestion 0 0,0%
La direction et les responsables opérationnels 0 0,0%
La direction le contrôleur de gestion et les responsables opérationnels 1 25,0%
TOTAL OBS. 4 100%
Source personnelle ; Juillet 2012. Annexe II.
Selon le tableau ci-dessus la Direction générale est la fonction primordiale chargée de
déterminer les objectifs de l’entreprise et les 25% restants sont représentés par Materauto.
1.2. Conseil sur la planification stratégique.
Sur les quatre entreprises de concession enquêtées, trois quart des cas c'est-à-dire 75%
de la population déterminent une planification stratégique. Les personnes qui sont chargées
d’établir la planification stratégique des entreprises sont représentées dans le tableau 4 suivis

des éléments constitutifs de ce même plan, figuré dans le tableau 5 et son étendue représentée
dans le tableau 6.
Tableau 4 : Les personnes chargées d’établir le plan stratégique.

Nb. cit. Fréq.
Etablissement du plan stratégique
Non réponse 1 25,0%

La direction et les directeurs des départements 1 25,0%
TOTAL OBS. 4 100%
Source personnelle, Juillet 2012. Annexe II.
Le tableau ci dessus démontre que la direction est premier acteur à établir la

planification stratégique des entreprises. Les 25% de non réponse représentent le cas de
Sodiama où il n’y a pas de détermination de planification stratégique.
Tableau 5 : Les éléments constitutifs d’un plan stratégique.

Nb. cit. Fréq.
Eléments du plan stratégique

Ventes 3 75,0%
Le compte de résultat 2 50,0%
Le budget 3 75,0%
Autres à préciser 0 0,0%
TOTAL OBS. 4
Le tableau ci dessus démontre un total d’observation non égal à 100% dont les détails,
les ventes à 75% démontrent les réponses de Materauto, Sicam et Madauto ; pareil pour ce
qui est du cas du budget. Le compte de résultat à 50% illustre les réponses de Materauto et de
Madauto. Et les 25% restants représentent le cas de Sodiama qui est dépourvue d’une
détermination de planification stratégique.
Tableau 6 : Etendue de la planification stratégique.
Nb. cit. Fréq.

Etendue du plan stratégique

3ans 1 25,0%
2ans 1 25,0%
TOTAL OBS. 4 100%
Du tableau 6, il est à noter que la ligne Autres à préciser est déterminée par le cas de
Materauto où la détermination de la planification stratégique est de 3ans à 5 ans selon les cas
et selon le département.

Enfin, le contrôleur de gestion détient un rôle de conseil dans la détermination des

options de l’entreprise selon les résultats des enquêtes via questionnaires auprès des
entreprises de concession automobile.
Figure 1 : Profils du statut du contrôleur de gestion dans la planification stratégique.
Rôle dans la planification stratégique

3
0 0
Non réponse Conseil Autres à

préciser
Dans 75% des cas, c'est-à-dire toutes les entreprises où il y a détermination de plan
stratégique, admettent que le contrôleur de gestion conseille et donne des actions qu’il
faudrait mener à la direction générale dans l’établissement de ce plan stratégique.
1.3.Conseil sur la planification opérationnelle.
Sur les quatre entreprises de concession automobile qui ont été objet de recherche,
deux d’entre elles seulement affirment déterminer une planification opérationnelle ce qui fait
50% de la population totale. Les détails de ce plan sont à voir suivant les tableaux et les
figures ci dessous. Le tableau 7 représente les personnes chargées de déterminer le plan
opérationnel, suivi de la figure 2 trait des éléments qui constituent ce plan et dernièrement
dans cette sous section de conseil sur la planification opérationnelle la figure 3 démontrant
l’étendue de ce plan.
Tableau 7 : Les personnes chargées de déterminer le plan opérationnel de l’entreprise.

Nb. cit. Fréq.
Etablissement plan opérationnel

TOTAL OBS. 4 100%
Les 50% qui constituent la ligne non réponse démontrent le cas de Sicam et Sodiama
qui sont les deux entreprises dépourvues d’une planification opérationnelle et les 25%

restants qui présentent la mention « autres à préciser » est le cas de Materauto où le plan
opérationnel est déterminé à la fois par la direction, les directeurs des départements et les
responsables opérationnels.
Figure 2 : Histogramme des éléments constitutifs d’un plan opérationnel.

Eléments du plan opérationnel
2 2 2
0
0
Non réponse Actions Budget Moyens Autres à
matériels préciser
A partir de l’histogramme ci-dessus, les moyens matériels et les actions sont

représentatifs dans le plan opérationnel des entreprises enquêtées car ils constituent 50%
chacun de la population totale. La barre non réponse est représentatif des entreprises Sicam et
Sodiama qui sont démunies de plan opérationnel.
Figure3 : Profils de l’étendue du plan opérationnel.
Etendue plan opérationnel
2
1 1
0 0
Non réponse 5ans 3ans autres à

préciser
Le profil qui vient d’être présenté démontre les non réponses des deux entreprises qui
n’établissent pas de plan opérationnel et démontre également que chacune des entreprises qui
en sont pourvues a sa manière de délimiter leur planification opérationnelle.

Chapitre II : OUTILS DU CONTRÖLE DE GESTION

Ce chapitre représente les détails des outils qu’utilise le contrôleur dans ses
investigations, dans ses analyses. Ces outils utilisés par le système de contrôle de gestion sont
au nombre de trois, le budget vu en premier, suivi des tableaux de bord et finalement le
compte de résultat et démontrent la fonction dite d’autorégulation.
Section 1 : Outils d’autorégulation de l’entreprise.
Les outils qui vont être présentés dans cette section et qui seront à voir dans les sous
section seront développés dans les discussions. Ces instruments de gestion utilisés par le
contrôleur seront exposés avec leurs détails et leurs rôles par le contrôleur de gestion et selon
les questionnaires d’enquêtes.
1.1. Analyse des budgets.
Selon les résultats des recherches et sur les quatre entreprises enquêtées, trois d’entre
elles déterminent un budget, donc 75% de la population. Ces trois entreprises qui déterminent
un budget ont affirmé que la fonction contrôle de gestion est une aide, c'est-à-dire détient un
rôle de conseil dans la détermination des montants des budgets de l’entreprise.
Il partira dans cette première sous section la présentation de la périodicité de la
détermination des budgets dans le tableau 8, suivi du tableau 9 démontrant les personnes
chargées de les déterminer, de la figure 4 des éléments qui constituent les budgets et dans une
figure 5 des méthodes de détermination des budgets.
Tableau 8 : La périodicité de détermination des budgets.
Nb. cit. Fréq.
Périodicité budget

Mensuelle 0 0,0%
Trimestrielle 1 25,0%
Semestrielle 1 25,0%
Annuelle 1 25,0%
TOTAL OBS. 4 100%

De ce tableau de la périodicité de détermination des budgets, le cadre de détermination
de budget ne descend pas du seuil trimestriel. Les 25% de non réponse sont représentés par
Sodiama qui ne détermine pas de budget.
Tableau 9 : Les fonctions chargées de déterminer les budgets.
Nb. cit. Fréq.
Détermination du budget

Direction 3 75,0%
Les reponsables opérationnels 1 25,0%
Le contrôleur de gestion 1 25,0%
TOTAL OBS. 4

La direction générale détient le rôle majeur dans la détermination du budget. Dans

25% des cas, le budget est déterminé à la fois par la direction, les responsables opérationnels
et le contrôleur de gestion. L’entreprise Sodiama constitue les 25% des cas restants.
Figure 4 : Les éléments qui constituent les budgets.
Eléments budget
1 1
Non réponse
Chiffre d'affaire
Charges
Investissement
Autres à préciser
De cette figure, le chiffre d’affaires constitue une grande partie des éléments du
budget. Suivi de la section charges qui représente 50% des réponses. Sodiama est représentée
par les 25% restants de non réponse.
Figure 5 : Les méthodes de détermination de budget.

Mode de détermintation du budget
1 1 1 1
0
0
Non réponse Up and down Down and up Up and down Down and up
and up and down
De cette figure ci dessus, les méthodes les plus fréquemment utilisées dans la
détermination de budget commencent par le « up ». Le non réponse constitue l’entreprise
Sodiama qui, justement ne détermine pas de budget.
Il est à noter, pour finir cette sous section des analyses de budget que le contrôleur de
gestion aide les responsables des entreprises dans la détermination de leur montant dans 75%
des cas sur ce sujet.

1.2. Analyses et établissement des tableaux de bord.
Toutes les entreprises, c'est-à-dire les quatre entreprises de concession automobiles

enquêtées ont affirmé déterminer des tableaux de bord. Ces tableaux se divisent en tableau de
bord stratégique pour 75% des cas et en tableau de bord de gestion dans les 25% restants. Il
est à présenter en premier que les relations du contrôleur de gestion avec les opérationnels de
l’entreprise se fait par le biais de tableau de bord dans 75% des réponses des questionnaires
d’enquêtes.
Dans cette sous section, il sera ensuite à voir en premier lieu dans le tableau 10 la
périodicité de l’établissement des tableaux de bord, suivi du tableau 11 où figure les éléments
qui permettent de définir un tableau de bord et présenté dernièrement dans cette sous section
la figure 6 des variables à surveiller dans le tableau de bord.
Tableau 10 : Périodicité d’établissement de tableau de bord.
Nb. cit. Fréq.

Périodicité des tableaux de bord
Journalière 1 25,0%
Hebdomadaire 1 25,0%
Mensuelle 4 100%
TOTAL OBS. 4
Il est à expliquer ici le total des observations. La périodicité de l’établissement de

tableau de bord se fait Mensuellement dans 100% des cas car toutes les entreprises
l’affirment. La détermination Journalière et Hebdomadaire vient du fait que l’établissement
des tableaux de bord se fait à la fois dans un laps de temps journalier, mensuel et
hebdomadaire en même temps dans le cas de l’entreprise Materauto. Se qui fait que le total
des observations ne soit pas égal à 100% sortant des données du logiciel Sphinx.
Tableau 11 : Eléments qui permettent de définir un tableau de bord.
Nb. cit. Fréq.

Etablissement des tableaux de bord

De la détermination des objectifs 3 75,0%
De l'élaboration des facteurs clés du succès 2 50,0%
TOTAL OBS. 4

La liste et le total des observations de ce tableau 11 est en effet à expliquer. Il à noter

en premier lieu que l’entreprise Sodiama n’a pas répondu à cette question et représente les
25% de non réponse. Dans 75% des cas, les tableaux de bord sont établis à partir de la
détermination des objectifs, c'est-à-dire Materauto, Sicam et Madauto l’ont toutes affirmé. De
l’élaboration des facteurs clés de succès dans 50% des cas et la ligne « Autres à préciser » est
constituée par la réponse du contrôleur car en plus de la détermination des objectifs et de
l’élaboration des FCS ; la Qualité fait partie intégrante des éléments qui permettent d’élaborer
un tableau de bord.
Figure 6 : Les variables à surveiller dans le tableau de bord.

Variables à surveiller
4
1 1 1
0 0
Part du marché Poids de la main Ventes Prix Cout Autres à

d'oeuvre préciser
De cette figure ci dessus, les ventes constituent les variables prépondérantes à

surveiller dans le tableau de bord car elles représentent 100% des réponses. Suivi des coûts à
surveiller dans 75% des cas et le prix, le poids de la main d’œuvre et la part de marché en font
également partie dans 25% des cas pour chacun.
Il est à noter finalement dans cette sous section sur les analyses des tableaux de bord
de l’entreprise que c’est l’élément qui permette au contrôleur de gestion et aux responsables
opérationnels d’être en constante information dans 75% des cas selon les réponses des
questionnaires d’enquêtes.
1.3. Analyses du compte de résultat.
La partie compte de résultat proprement dite ne figure pas dans les questionnaires
d’enquêtes lancées en annexe I mais elle constitue par contre la partie Résultats de la partie 4
de ces questionnaires.

Il sera à voir dans cette sous section qui met fin à la section outils d’autorégulation et
cette sous section analyse du compte de résultat les tableaux suivant : le tableau 12 est basé
sur la présentation de la périodicité de détermination de résultat, suivi du tableau 13 sur les
variations de résultat des entreprises ces trois derniers trimestres et finalement dans un tableau
14 les mesures prises par rapport à cette variation de résultat.
Tableau 12 : Périodicité de la détermination de résultat.

Nb. cit. Fréq.
Périodicité résultat
Mensuelle 2 50,0%
Trimestrielle 1 25,0%
Semestrielle 0 0,0%
Annuelle 1 25,0%
TOTAL OBS. 4 100%
D’après le tableau ci-dessus, la détermination de résultat des entreprises se fait le plus

souvent dans le cadre mensuel. Aucune des entreprises de concession automobile enquêtées
n’ont affirmé déterminer le leur dans un intervalle de temps Semestriel.
Tableau 13 : Variations de résultat ces trois derniers trimestres.1

Nb. cit. Fréq.
variation du résultat

croissante 0 0,0%
décroissante 0 0,0%
stable 3 75,0%
variante 0 0,0%
TOTAL OBS. 4 100%
La variation de résultat des entreprises est stable ces trois derniers trimestres selon les
résultats obtenus. Les 25% de non réponse représentent l’entreprise Materauto qui n’a pas
répondu à la question.
Tableau 14 : Mesures prises par rapport à la variation du résultat.

Nb. cit. Fréq.
Mesures prises

Diminution des charges de la main d'oeuvre 0 0,0%
Augmentation du poids de la main d'oeuvre 0 0,0%
Augmentation des ventes 3 75,0%
TOTAL OBS. 4 100%

Les 25% de non réponse sont constitués par l’entreprise Materauto qui n’a pas
répondu à la question et les mesures prises étaient l’augmentation des ventes dans 75%.
1.
L’enquête a été menée ce mois d’Avril 2012.

Conclusion de la partie 2 : Résultats.
Il est a affirmé dans cette conclusion de la partie Résultats les points marquants des
enquêtes par questionnaires. Le système de contrôle de gestion existe en effet dans les
entreprises de concession automobile dans la majorité des cas et est fonction d’aide et de
conseil ; aide et conseil dans la détermination des objectifs et dans la détermination des
montants des budgets à effectuer.
Toutes les entreprises enquêtées, exceptée l’entreprise SODIAMA sont pourvues

d’une fonction contrôle de gestion. Ainsi elle est la seule à être dépourvue également de
détermination de planification stratégique. La planification opérationnelle par contre est
absente dans deux des cas, en plus du cas de SODIAMA, le cas de SICAM.
Il a été vu dans ce chapitre les divers rôles du contrôleur de gestion dans les différentes
hiérarchies de l’organisation. Ce rôle se résume en un mot par conseil. Instruction et conseil
pour chaque acteur de l’organisation.
Vu au travers cette partie également que le contrôleur de gestion est en relation avec
les opérationnels des entreprises par le biais des tableaux de bord. Les tableaux de bord qui
rendent compte aux responsables hiérarchiques de chaque travailleur les mouvements des
activités qui se sont produites dans le département dans un laps de temps Mensuel selon les
résultats des enquêtes.
De ce fait, le rôle du contrôleur est de conseiller dans la détermination des plans

stratégiques, conseiller dans la détermination également des plans opérationnels, conseiller
dans la détermination des budgets de l’entreprise et conseiller comme il a été vu à la
détermination des objectifs.
Dans le chapitre II de cette deuxième partie, finalement soutenait les outils qu’utilise
le contrôleur de gestion. Ces outils que sont le budget, le compte de résultat et les tableaux de
bord. Le budget est déterminé à trois quart des cas, les tableaux de bord ainsi que le compte
de résultat sont déterminés par chacune des entreprises.
En tout, cette partie résume les détails des questionnaires d’enquêtes envoyés aux
responsables des entreprises de concession automobile MATERAUTO, MADAUTO, SICAM
et SODIAMA.

Partie 3
Cette partie soutiendra, comme il a été lancé en avant les interprétations
et les recommandations par rapport aux résultats obtenus des
questionnaires d’enquêtes et à partir de l’entretien avec le contrôleur de
gestion. Les limites perçues dans la chapitre I qui suit seront lancées
comme étant des recommandations dans le chapitre II.

Chapitre I : DISCUSSIONS
Cette partie portera sur les discussions des résultats obtenus tout au long des enquêtes,
les commentaires et les interprétations y afférentes. Les hypothèses lancées en amont seront
comparées aux données de la littérature en confirmant ou en infirmant leurs validités et leurs
intérêts. Ces données sortant de la littérature viennent des citations des auteurs sur les
pratiques de contrôle de gestion. La comparaison partira des résultats obtenus durant les
enquêtes par questionnaires auprès des entreprises sujettes des enquêtes et à partir de
l’entretien semi directif avec le contrôleur de gestion, soutiendra également deux grands
chapitres, dont ce premier basé sur ces interprétations que sont les discussions proprement
dites suivi du chapitre recommandations où seront lancés les conseils à prendre au niveau des
pratiques de contrôle de gestion des entreprises de concession automobile.
Il est à noter au tout début les hypothèses de travail lancées dans la partie un de ce
présent ouvrage, dans l’introduction. L’hypothèse une était basée sur le fait est que le contrôle
de gestion est un outil d’aide à la prise de décision où il est attendu d’obtenir un résultat tel est
que c’est un système de conseil dans la détermination des grands points stratégiques de
l’organisation. La deuxième hypothèse, elle était axée sur le fait que le contrôle de gestion est
un élément d’efficacité et d’efficience des départements de l’organisation et où il est attendu à
obtenir à partir de cette hypothèse que c’est une fonction d’autorégulation de l’entité dans son
ensemble.
Comme il a été lancé auparavant dans cette partie, ce chapitre discussions s’appuiera
sur non seulement les interprétations des résultats de l’étude et leurs commentaires mais
s’appuiera également sur le rapprochement des hypothèses de travail dans l’introduction aux
données sortant de la littérature. Il est donc à démontrer dans ce cas que la fonction contrôle
de gestion est une fonction d’aide à la prise de décision dans l’entreprise dans une première
section de ce premier chapitre et également une fonction d’efficacité et d’efficience des
services de l’organisation dans une section deux de ce chapitre même. Ce sera seulement en
fin de ce chapitre que sera démontré si ces hypothèses sont à confirmer ou au contraire seront
à infirmer.
Section 1: La fonction-conseil du contrôleur de gestion.
Le rôle du contrôleur de gestion a toujours été axé sur une mauvaise image de la
fonction parce que quand il est question de contrôle cela reflète souvent le mot vérification
pour s’assurer que tout a été réalisé comme convenu en avant dans l’organisation.

De ce fait, le contrôleur est perçu comme quelqu’un qui contrôle et qui sanctionne ou
donne des pénalités. Mais il est à prendre sous une nouvelle forme, déterminé plus comme un
contrôle-maitrise plutôt qu’un contrôle-sanction dans le cas présent.
1.1. Le statut du contrôleur de gestion.
La fonction consiste à mettre en place des moyens pour s’assurer que les évènements
qui vont surgir vont se dérouler conformément aux décisions qui ont été prises par la direction
générale et les membres de l’organisation. Dans tous les cas avec l’appui du contrôleur de
gestion de l’entreprise car les résultats obtenus de l’enquête via questionnaire démontrent que
dans 75% des cas, les décisions de l’entreprise sont prises par la direction générale avec
l’appui du contrôleur de gestion. Seulement le cas de Sodiama qui n’a pas de contrôle de
gestion dans sa structure est dépourvu de ce fait.
Selon Khemakhem en 1970, le système de contrôle de gestion se traduit à travers

l’image du pilote d’un bateau qui, à côté du commandant, donne les indications pour que le
voyage se déroule selon le plan de navigation. Il aide dans la prise de décision pour que le
bateau arrive à bon port dans les délais prévus.
A partir des résultats des enquêtes tout au long des investigations sur le thème des
pratiques de contrôle de gestion des entreprises de concession automobile, 75% des cas ont
affirmé que le contrôleur de gestion est une fonction de conseil dans la prise de décision dans
l’entreprise. Que ce soit au niveau de la détermination des objectifs de l’entreprise, dans
l’établissement des plans, que sont la planification stratégique et la planification
opérationnelle et que ce soit également dans la détermination des budgets de l’organisation.
En effet, ce furent ces trois points qui ont été demandés dans les questionnaires d’enquêtes, le
statut dans la détermination des objectifs de l’entreprise, le statut et le rôle dans
l’établissement des plans de l’entreprise et finalement le rôle dans la détermination du budget.
Dans ce cas par rapport à la définition donnée par Khemakhem les réalités sont les mêmes
dans les entreprises de concession automobile à Madagascar, ou du moins pour le cas de
celles qui ont été enquêtées.
Ceci démontre en effet que le contrôle de gestion est une fonction de pilotage dans
l’entreprise. Partant premièrement de cette planification stratégique « Le cadre duquel seront
examinées les grandes options de l'entité et la planification du changement. Cette planification
est le choix réfléchi des options fondamentales prises par la direction et concernant l'insertion
optimale de l'entreprise dans le milieu économique, ces options devant assurer sa survie, son

développement et sa prospérité1 ». C’est souvent au contrôleur de gestion qu’il est assigné la

mission spécifique de garantir la mise en œuvre de la stratégie et selon Anthony (1910) « Le
contrôle de gestion est le processus par lequel les managers influencent d’autres membres de
l’organisation pour mettre en œuvre les stratégies de l’organisation». L’idée et les résultats
démontrent en effet que le contrôleur de gestion tient un rôle important dans la détermination
de la planification stratégique de l’entreprise.
1.2.Conseil sur la planification stratégique.
Un effectif égal à 75% de la population enquêtée détermine une planification

stratégique au sein de leur organisation. Les 25% restant sont le cas de l'entreprise Sodiama.
Il est de ce fait courant que l'entreprise ne dispose pas d'un plan car elle est dépourvue d'un
système de contrôle de gestion. Dans la théorie, la planification stratégique fait partie du
processus de contrôle de gestion. Par rapport aux éléments qu’il est essentiel de définir dans
cette première planification, sont d’ordre de trois selon les résultats obtenus et par rapport aux
stratégies d’entreprise car il est reconnu que la stratégie comporte différents niveaux
interdépendants et des composantes complémentaires que sont les ventes, dans le secteur de
l'Achat et de la revente tel est le cas des entreprises de concession, les mouvements
commerciaux sont à suivre de près, en conséquence un aspect prépondérant par rapport à la
stratégie d'ensemble. Deuxièmement du compte de résultat qui est un état récapitulatif des
charges et des produits réalisés par l'entité au cours de la période considérée et qui fait
apparaitre le résultat net de la période2. Il est de premier degré de le mettre dans la
planification stratégique de l'entreprise car c'est à partir que seront dirigés les mouvements
financiers d'une entité, ceci afin d'obtenir des avantages économiques futurs de ses activités.
Mais n'est pas le cas pour toutes les entreprises car approximativement le tiers des entreprises
qui définissent un plan stratégique y incorpore leur compte de résultat. Le budget y fait partie
également aussi pour les trois entreprises. Le budget permettra de prévoir la masse d'un projet
à effectuer et il est à vérifier et à revérifier, dans ce cas établir la cohérence entre les coûts
prévisionnels et les ressources allouées qui accèdera ensuite à un aménagement du projet, à
une augmentation de ressources ou tout simplement à un abandon du projet.
Le dispositif couramment décrit part du principe que la stratégie existe et qu’il s’agit
de la concrétiser par des actions coordonnées, déployées dans le temps et dans l’espace.
1.
Le contrôle de gestion et le pilotage des performances des centres de responsabilités. Cours de contrôle de gestion, chapitre
II " La planification stratégique.", année 2011.
2.
Le plan comptable 2005, annexe 3, liste alphabétique des définitions, "le compte de résultat" page 62.

La planification est en effet considérée comme le bon moyen d’y parvenir et le

contrôleur fait partie de leur détermination. Il partira dans cette perspective à enchainer plans
stratégiques, plans opérationnels et budget.
1.3.Conseil sur la planification opérationnelle.
Egalement conseil dans la mise en place du plan opérationnel. C’est avec ce plan que
commence vraiment le processus de contrôle de gestion proprement dit. Cité par J.L. Le
Moigne1, pour un cycle cohérent avec l’année civile, le plan opérationnel est souvent
construit à horizon de trois ans. La planification opérationnelle est la phase quantitative qui
consiste en la préparation du plan à moyen et à long terme.
Cet auteur le décrit comme le fruit d’un processus plutôt descendant où la direction
générale fait savoir aux responsables ce qu’elle attend d’eux à l’exemple de ce qui a été
définie dans le plan stratégique comme la croissance ou le positionnement sur le marché.
Dans la pratique, ce plan est limité à trois ans pour Madauto et cinq ans pour le cas de
Materauto. Les deux entreprises restantes sont dépourvues d’une détermination de
planification opérationnelle.
Dans ces deux entreprises pourvues de planification opérationnelle, le plan est doté
des actions et des moyens matériels à mettre en œuvre. En terme de fonction de conseil sur
ce plan, il est à noter que le contrôle de gestion participe également dans la fonction de
communication dans l'entreprise, c'est-à-dire qu’il est en relation avec chaque acteur de
l'entreprise, de bas en haut. Bien gérer les informations permet à toute entreprise de justifier
ses décisions, d'assurer le meilleur fonctionnement interne de ses activités et de décider par
conséquent, des objectifs, programme et actions à mettre en œuvre. Ces informations
devraient donc être précises, fiables, détaillées et pertinentes.
En effet, cette précision et fiabilité de l'information ne se ferait pas dans les grandes
entreprises à grande structure s'il n'y avait pas de fonction qui permet d'établir la
communication entre les décideurs et les exécuteurs; qu'est le contrôleur de gestion.
Les prises de décision sont largement influencées par les signaux émis par le système
d'information et tout spécialement par celui qui est animé par le contrôleur de gestion. Ce
dernier établit le lien entre la direction et les opérationnels. Vient au cours des mois dans
l’entreprise la réponse à ce plan opérationnel, la détermination du budget de l’entreprise. En
effet, selon Henri BOUQUIN, les budgets chiffrent ces plans et ses demandes en unités
monétaires.
1.
BOUQUIN (H). « Contrôle et stratégie ». 3ème édition, paris, puf, coll.

1.4. Conseil dans la détermination du budget.
Sortant des questionnaires d’enquêtes, 75% des cas montrent que le contrôleur
participe en tant que conseil dans la détermination du montant des budgets de l’organisation.
Les budgets sont des solutions pour mettre en œuvre les stratégies. Aucun investissement ne
se conçoit sans une prévision suffisamment claire des ventes qui permettront de l'amortir.
C'est ainsi que par la connaissance du contrôleur de gestion des divers centres de
responsabilités ou départements qu’il pourra intervenir dans la détermination du budget de
l'entreprise, ceci du fait qu'il est en relation directe avec les responsables diversifiés ou
indirecte par l'intermédiaire des tableaux de bord de chaque départements. C’est dans la
détermination de budget que les dirigeants, avec l'appui du contrôleur de gestion établissent
des prévisions qui seront ensuite comparées avec les résultats réels, d'où le contrôle
budgétaire proprement dit.
Les éléments qui constituent le budget d’entreprise sont aux nombres de trois selon
les réponses des enquêtes par questionnaires dont, les ventes de premier ordre, les charges et
les investissements pour le quart des cas. Il est à noter que les entreprises de concession
automobile à Madagascar, que sont des sociétés d'achat et de revente et qui ont été objet de ce
présent mémoire sont des entreprises commerciales, ce qui fait que leurs budgets tournent
surtout autour des ventes et des charges. La prévision des ventes est en effet nécessaire car
elle commande le programme d'investissement, le plan de financement et l'évolution des
ventes à court terme de l'entreprise. Dans la pratique, les méthodes de détermination du
budget sont aux nombres de quatre1, up and down, down and up, up and down and up, down
and up and down. Se référant aux résultats de la deuxième partie, chacune des entreprises a sa
façon de déterminer le budget.
Cette première section permet de donner une conclusion au fait que le système de
contrôle de gestion est une fonction de conseil dans la détermination des grands points
stratégiques de l’entreprise. La première hypothèse de travail est donc confirmée pour cette
première section du devoir, que le contrôleur de gestion aide les responsables de l’entreprise
dans la prise de décision. C’est cette perspective qui permettra d’entrer dans la section 2 de
l’ouvrage. Un petit rappel de la deuxième hypothèse de travail où il s’agit de démontrer que le
système de contrôle de gestion est un élément d’efficacité et d’efficience des départements de
l’organisation et où il est attendu à obtenir dans ce cas que c’est une fonction d’autorégulation
au sein de l’entité.
1.
Selon le pré test des questionnaires auprès du contrôleur de gestion.

Section 2 : Fonction d’autorégulation.
Il a été approuvé dans la section précédente du devoir que le contrôleur de gestion est
proche des responsables de l’entreprise. C’est à partir de cette perspective qu’il peut être
pris le point de vue de l’APEC où le rôle est d’autant plus clair, « Le contrôleur fournit à sa
direction le résultat de ses analyses économiques et financières, nécessaire au pilotage
opérationnel et stratégique de l’entreprise ou de la division à laquelle il est rattaché. En cela ;
il accompagne le responsable opérationnel dans la gestion de l’activité et la prise de
décision ». De ce fait, la fonction-conseil donne un tout autre aspect du contrôleur à l’opposé
de celui qui analyse seulement les écarts, la fonction-conseil consiste aussi à aider les
différents acteurs de l’entreprise à évaluer leurs performances ainsi que les former aux
processus de gestion. La fonction s’élargit également à la conception d’outils et de traitement
de l’information dans l’entreprise. Le contrôleur de gestion propose, élabore, met en place et
utilise des outils de gestion au service de l'administration de l'organisation. Réponse aux
questionnaires d'enquêtes, il a pu être identifié quelques un de ces outils.
Ces outils permettront de procéder à des évaluations de la performance, de l'efficacité,

de l'efficience et de la flexibilité, en tout permettra à l'entité une autorégulation et grâce à quoi
il y a contrôle, analyse et mesure des activités de chacun des départements dans l'entreprise.
C’est dans cette perspective que le système de contrôle de gestion est dit fonction
d’autorégulation de l’entreprise. Dire qu'une entreprise s'autorégule veut dire qu'elle arrive à
se contrôler elle-même, en d'autre terme cette organisation est apte à détecter elle-même les
anomalies qui pourraient bien exister en son sein et définir les actions correctives qui
pourraient la sortir de cette impasse. C'est ainsi que l’entreprise est en autorégulation. Mais
bon nombre n'y arrive pas sans l'appui d'une fonction à mettre en place pour détecter ces
particularités qui pourraient lui être important car un système qui ne pourrait régler son propre
fonctionnement dans le contexte de son autonomie propre pourrait être exposé à des risques
de minimisation ou au contraire d’étouffement. C’est dans certain cas que l’entreprise possède
cette autorégulation qui leur donne une stabilité suffisante pour qu’elle ait l’occasion de les
observer.
L’autorégulation se définit comme « La capacité de prendre conscience de son niveau

d’exploitation et des exigences d’une situation ou d’une tâche afin d’étendre les moyens
permettant d’atteindre, de maintenir ou de modifier son niveau d’exploitation pour répondre
adéquatement aux exigences ».1
1.
fr.wikipedia.org/wiki/Autorégulation -

Ces outils cités précédemment et demandés dans les questionnaires d’enquêtes

envoyées aux divers responsables des entreprises de concession automobile étaient aux
nombres de trois, sont le budget, le compte de résultat inclus dans la section résultat et les
tableaux de bord qui sont des outils de base de la fonction contrôle de gestion.
Ces outils permettront un contrôle de l’entreprise. Le contrôle influence la stratégie, en

effet la stratégie ne renferme pas seulement un ensemble de décisions mais un ensemble
d’actions, une influence sur les contenus comme ces instruments de contrôle de gestion et leur
usage.
2.1. Analyses du budget.
Cité par Chiapello (1996) « Le contrôle est un ensemble de dispositifs et de processus

intentionnels ou pas orientant les comportements1», venant son objet qui définit les moyens à
mettre en œuvre, la réaction qu’il déclenche chez l’individu, le moment où il devrait être
conçu et les moyens qu’il mobilise dans l’ensemble de l’entreprise. Ceci pour atteindre la
bonne marche de cette dernière et prendre conscience des anomalies qui y existent. En effet,
ce ne sont pas exclusivement ces outils, le budget, le compte de résultat et les tableaux de
bord du contrôleur de gestion qui permettent une autorégulation à l’entité mais requiert
également un comportement dans leurs usages de la part des acteurs de l’organisation.
Premièrement, le budget, un élément qui permet de mettre en œuvre la stratégie. Trois des
entreprises enquêtées définissent un budget, un des outils en effet du contrôle de gestion. La
définition de l'étendue du budget devrait en effet bien être étudiée, sa détermination exige de
la part des responsables et du contrôleur de gestion de la détermination et une bonne
connaissance de chacun des départements de l'organisation.
Car toute proposition budgétaire repose d'une part sur des choix et des hypothèses et
d'autre part se traduit par des objectifs financiers et non financiers. Pour la fixation de budget
d'un département, il est essentiel de savoir trois sources d'informations, dont celles internes
aux services concernés à partir du passé, celles externes aux services à l'exemple des
politiques salariales et les informations externes à l'entreprise.
Ces sources d'informations, le contrôleur de gestion en est le principal connaisseur

car le système de contrôle de gestion, comme il a déjà été cité auparavant est une fonction
communicationnelle dans l'entreprise. En effet, le système d'information est un élément
essentiel du processus de gestion et une de ses composantes fondamentales.
1.
BOUQUIN (H), « Contrôle et stratégie » ; 3ème édition, paris, puf, coll, p.11

Il doit fournir une description d'une évolution passée, faire apparaitre les écarts et
permettre d'en expliquer les causes afin d'éclairer la prise de décision. C'est dans cette
perspective que la fonction est dite d'autorégulation car le contrôleur joue dans ce cas un rôle
de concepteur. Il conçoit le budget de chaque responsable de chaque département. Il assure la
conception du réseau budgétaire pour une définition d'un budget pour chaque responsable, la
forme et le contenu de chaque budget.
Au sein d'une organisation, il pourrait y avoir plusieurs types de budget à définir. A

l'exemple de ces budgets, le budget des ventes. Selon les résultats des enquêtes par
questionnaires, un des éléments qui constitue le budget d'une entreprise de concession
automobile est le chiffre d'affaire, toutes les entreprises qui définissent un budget le
démontrent. Le budget des ventes, composé par les ventes selon le laps de temps prévu par
chacune des entreprises est un élément déterminant à définir dans une entité car c'est à partir
de ce budget des ventes que les responsables peuvent savoir l'évolution ou la dégradation des
ventes afin de prendre des verdicts en circonstance. Les charges d’autre part, comme un
élément essentiel dans la détermination d'un budget. Les charges à l'exemple des frais de
distribution sont des éléments prépondérants dans le cycle d'exploitation d'une entreprise. Il
est en effet essentiel de définir les charges de chaque activité car si les charges sont trop
élevées, il faudrait dans ce cas revoir les activités ou les secteurs qui consomment beaucoup,
ou au contraire si les charges diminuent, il est à revoir dans ce cas les causes de sa diminution
pour, soit prendre exemple pour les autres activités ou soit revoir l'ensemble s'il y des
éléments non utilisés ou si il y a faute de la part des opérationnels. Finalement, seulement
l'entreprise Materauto semble mettre dans leur budget la section investissements, donc une
approximation de 70% ne semble pas apposer les investissements dans un projet de budget.
2.2. Analyses des tableaux de bord.
Deuxièmement, les tableaux de bord que sont les instruments de pilotage de

performance de l’entreprise. Henri BOUQUIN (2001) le définit comme un ensemble
d’indicateurs peu nombreux conçus pour permettre aux gestionnaires de prendre conscience
de l’état et de l’évolution des systèmes qu’ils pilotent et d’identifier les tendances qui les
influenceront sur un horizon cohérent avec leurs fonctions.
Les quatre entreprises objet des enquêtes définissent des tableaux de bord. Dès qu’il
est question de tableaux de bord, la pensée se penche très souvent dans le sens commun du
terme des véhicules. Si l’on s’y réfère, le tableau de bord des voitures peut définir le sens
général. Cet élément permet aux conducteurs de savoir s’il y a des éléments à rajouter ou à

diminuer dans le moteur de la voiture qui la permettra de circuler sans aucune inquiétude de
panne. Il revient dans ce cas à l’affirmation de Khemakhem dans la section précédente se
référant à l’image du pilote d’un bateau et qui le permettra d’arriver à bon port. Le tableau de
bord est un des éléments primordial pour le contrôleur de gestion, c’est avec le tableau de
bord que le contrôleur se met en relation avec les responsables de chaque département de
l’organisation. Cet élément présente les informations qu’il est nécessaire de savoir pour
prendre des décisions stratégiques et surmonter les déficiences qui pourraient exister, ainsi
destinés au pilotage de l’entreprise et de ses centres de responsabilité.
A chacune des entreprises qui ont été objet des enquêtes d’établir leurs tableaux de
bord. Ces derniers ne doivent pas trop s’étaler dans le temps car ils ont un rôle de mettre à
jour les informations sur l’organisation aux mains des responsables hiérarchiques. « Le
tableau de bord représente un instrument de synthèse permettant de connaitre en permanence
et avec une mise à jour la plus rapide possible des données nécessaires à l’action court terme
et au contrôle des responsabilités déléguées1 ».
Selon les résultats obtenus, relatifs au sujet et selon les suggestions proposées dans les
questions à choix multiples, l’établissement des tableaux de bord est d’une moyenne
Mensuelle en général car sur les trois entreprises qui ont donné une détermination claire de
leurs tableaux de bord, toutes affirment qu’ils sont déterminés dans un cadre mensuel. Rajouté
d’une détermination Journalière et Hebdomadaire des leurs, pour le cas de Materauto, dû car
chacun des départements et des activités ont leur propre cas, pareil que comme dans la
détermination des budgets.
Les éléments qui permettent de définir un tableau de bord sont au nombre de deux,
la détermination des objectifs et de l’élaboration des facteurs clés du succès, avec un surplus
d’élément dans le cas de la Materauto qui est la Qualité.
D’une part, dans la détermination des objectifs des centres de responsabilités, il est
question ici de tableau de bord de gestion.
Quelles sont les missions des centres de responsabilités et leurs principaux objectifs ?
C’est à partir de cette question que le contrôleur de gestion pourra élaborer le tableau de
bord de chaque responsable et les aider. Il est en effet essentiel de savoir le mouvement des
chiffres ainsi que les éléments qualitatifs afin de définir les points indispensables à remédier.
D’autre part, dans l’élaboration des facteurs clés du succès.
1.
Cours de contrôle de gestion : chapitre III : le tableau de bord de gestion, Année 2011.

Ce sont des porteurs d’avantage à l’entreprise, savoir quels sont les éléments qui
pourraient mener l’organisation dans le bon sens afin d’attirer plus de clientèle et pouvoir se
différencier de la concurrence, ces facteurs permettront de ce fait d’atteindre les objectifs. En
détectant ces facteurs clés de succès, l’organisation pourra accroitre sa part du marché car les
indicateurs clés sont mis en relief ; la part de marché présente 25% de la liste des variables à
surveiller dans le tableau de bord selon toujours les résultats obtenus via questionnaires
d’enquêtes.
A l’exception de ces deux éléments, que sont la détermination des objectifs et

l'élaboration des facteurs clés du succès, Materauto suggère en plus dans les éléments pour
monter les tableaux de bord, la Qualité.
En effet, ceci est un principe à suivre davantage pour le bon fonctionnement d’une
organisation. Satisfaire la clientèle ne suffit pas pour les maintenir ou en acquérir d’autre, il
faudrait engager des bases pour cela. Les faits aperçus dans la pratique et à partir des
recherches suivant les questionnaires d’enquêtes et l’entretien semi directif avec le
contrôleur de gestion permettent d’approuver le rapprochement des pratiques de contrôle de
gestion des entreprises de concession avec les pratiques sortant de la théorie des auteurs sur
le thème.
2.3. Analyses du compte de résultat.
Dernièrement cité dans la partie outils de contrôle afin d’infirmer ou de confirmer la

deuxième hypothèse de travail, de rapprocher les résultats obtenus avec ceux attendus et avec
les théories sortant de la littérature, la partie résultat de l’entreprise a également été objet
d’enquêtes. A partir des réponses via questionnaires d’enquêtes, la détermination de résultat
des entreprises enquêtées est d’une moyenne mensuelle dans 50% des cas. Le compte de
résultat résume les résultats effectués par l’entreprise.
Cet élément est un élément de synthèse et démontre également la performance d’une

organisation. Résume aussi les grands points à revoir du point de vue de la production, des
produits et des excédants de charges. En effet, les éléments constitutifs d’un compte de
résultat sont les charges, qui sont des diminutions des avantages économiques au cours d’une
période considérée sous forme de consommations, de sorties, de diminution d’actifs ou de
survenance de passifs. Suivi des produits, qui sont des accroissements d’avantages
économiques au cours d’un exercice sous forme d’entrées ou d’accroissement d’actifs ou de
diminution de passifs.

Suivi du chiffre d’affaire qui correspond aux ventes de marchandises et de production

vendue de biens et services, dans notre cas les voitures de marques ; les services d’entretien et
de maintenance, réalisés par l’entité avec les tierces occasions de son activité normale et
courante. Le résultat net de l’exercice est égal à la différence entre le total des produits et le
total des charges de cet exercice1. D’un point de vue pratique et selon les résultats obtenus
auprès du contrôleur de gestion, via entretien, le compte de résultat est à revoir auprès des
dirigeants de l’organisation, quelles ont été les ventes de x période ? Car la périodicité est
différente dans les quatre cas des entreprises enquêtées ; quelles sont les charges à diminuer
ou les départements à remettre en cause ? Finalement prendre des décisions par rapport à la
question quelles sont les mesures à prendre par rapport à cet état de vente ? Sortant de cette
dernière question afin de savoir quelles sont les mesures à prendre ou quelles ont été les
mesures prises ? Selon les résultats des enquêtes par voie de questionnaires d’enquêtes, le
trois quart des réponses c'est-à-dire 75% de la population enquêtées démontrent que les
mesures prises ont été l’augmentation des ventes même dans le cas d’une réponse de stabilité
de résultat ces trois derniers trimestres.
Ceci est une réponse classique venant des responsables qui ont été enquêtés car il se
trouve également que le secteur de l’entreprise se remarque dans l’accroissement seulement
des ventes. De ce fait, le compte de résultat démontre de quelle façon s’est construit le résultat
de l’entreprise et ainsi prendre des mesures en conséquence. Cet élément peut être résumé en
effet en la différence entre les produits financiers, d’exploitations, exceptionnels et les charges
financières, d’exploitations et exceptionnelles de l’entreprise donnant ainsi le résultat net de la
période. Elément également de contrôle et utilisé par le contrôleur de gestion pour savoir
l’évolution ou la dégradation d’une situation afin d’en apporter les instructions à la direction
générale qui prennent les mesures y afférentes.
Cette seconde section permet d’achever le chapitre I de la partie discussions et

recommandations. Il est à noter dernièrement que l’hypothèse n°2 est en effet confirmée car le
contrôle de gestion donne une efficacité et une efficience à l’organisation à partir des outils
de contrôle et de vérification qui sont établis et utilisés par le contrôleur de gestion. Du point
de vue des tableaux de bord, élément mis en pratique par le contrôleur, est élément
d’amélioration de la performance de l’entreprise, or la performance renferme à la fois
l’efficacité et l’efficience. En résumé, l’hypothèse est confirmée et le résultat qui était
attendu a été effectivement vu dans la pratique.
1.
Le PCG 2005, p 62.

Chapitre II : RECOMMANDATIONS
Ce deuxième chapitre soulignera les points à recommander pour les pratiques de

contrôle de gestion des entreprises de concession à Madagascar. Ce chapitre ne veut pas entre
autre dire que leur pratique de contrôle de gestion ne convient pas aux soit disant règles ou
normes en vigueur mais il est juste question ici de se positionner par rapport au thème et d’en
apporter les recommandations personnelles. Ces recommandations porteront sur les limites
qui ont pu être aperçues sur les quatre entreprises enquêtées, dans chacune d’entre elle.
Section 1 : Le contrôle de gestion et objectifs de l’entreprise.
Cette première section représente le contrôle de gestion dans un point de vue général
dans l’entreprise et ses atouts pour son intégration au sein de l’organisation. Suivi des conseils
sur la méthode de détermination des objectifs.
1.1. Intégration d’un système de contrôle de gestion.
Une des entreprises ne pratique pas de contrôle de gestion comme il est apparu
précédemment. Cette entreprise estime que la fonction est remplacée par le système de
contrôle interne. Or, le contrôle de gestion et le contrôle interne ne joue guère les mêmes rôles
dans l’entreprise. Il est vrai que les deux termes se rapprochent car ils visent en une maitrise
de l’entreprise mais le fond n’en est pas du tout le même. Le contrôle interne est basé sur des
procédures tandis que le contrôle de gestion est surtout focalisé vers l’analyse des chiffres. Il
est dans ce cas essentiel d’intégrer non seulement le contrôle interne au sein de l’entreprise
mais nécessite également l’appui d’un contrôleur de gestion pour entrer dans les annales.
1.2. Inclure les responsables opérationnels dans la détermination des objectifs.
La détermination des objectifs se fait par la direction générale seule dans la majorité
des cas des entreprises enquêtées. Or, il est recommandé d’inclure en plus dans cette
détermination les responsables opérationnels. Ces derniers savent en effet ce qui se passe
réellement dans chacun des départements de l’entreprise car ils sont chargés de les exécuter.
Section 2 : Les plans dans l’entreprise.
Cette section constitue les instructions et les recommandations à prendre pour la

détermination des plans dans l’entreprise, c'est-à-dire du plan stratégique et du plan
opérationnel.

2.1. Détermination d’une planification stratégique.
Il est essentiel de mettre en place un plan stratégique dans l’entreprise. C’est en

s’engageant dans ce processus que l’entreprise pourrait s’orienter vers le but qu’elle s’est fixé
au lieu de se limiter seulement à régler les problèmes du moment. Le plan stratégique
renferme les grandes options de l’entreprise pour son bon fonctionnement et se demander de
ce qu’adviendra l’organisation dans sept années par exemple, est ce que l’entité dispose des
moyens nécessaire, d’anticiper le futur et de mettre en place les moyens afin d’y accéder. La
planification stratégique n’est pas à instaurer obligatoirement au sein de l’organisation mais
c’est un outil que toute organisation peut utiliser pour s’engager activement à préparer des
plans pour l’avenir. C’est en effet un processus qui a trait de l’avenir. Il permet de faire le
point sur l’organisation et c’est après avoir fait ce point que son établissement permettra de
choisir où il est désiré de l’orienter et trouver les moyens d’y parvenir. Il est dans ce cas
conseillé aux entreprises de déterminer un plan stratégique car ce n’est pas une mesure prise
une bonne fois pour toute mais peut être modifié selon le comportement de l’organisation afin
d’accueillir positivement les changements et s’y adapter efficacement.
2.1.1. Intégration de chaque membre de l’organisation dans le processus

de planification stratégique.
D’après les résultats obtenus à partir des enquêtes par questionnaires, la

planification stratégique des entreprises qui en déterminent se fait par la direction générale
seulement sans aucune intervention des autres parties. Or d’après ce qui a été affirmé en
amont, il est à inclure la participation des membres de l’organisation car sa détermination
inclut que l’on implique l’opinion de nombreuses personnes et de nombreux niveaux de
l’organisation. Donne ainsi l’occasion d’intégrer des idées et des approches nouvelles. Qui
plus est, les décideurs ont besoin de connaitre l’opinion de la communauté pour élaborer les
politiques de l’entreprise et afin de connaitre les comportements de chaque niveau de
l’organisation. Ceci, afin d’évaluer la situation actuelle, de préparer l’avenir et moyennant
ainsi la planification du processus.
2.2. Détermination d’une planification opérationnelle.
Mettre en place une planification stratégique ne suffit pas. Il faudrait en effet

quantifier les actions à entreprendre dans l’entreprise. Le plan opérationnel permettra à
l’entreprise et aux membres de l’organisation de découvrir les processus et les outils
méthodologiques permettant la planification des activités, des ressources ainsi que les coûts. Il

est en effet indispensable de l’établir. Cette planification opérationnelle est aussi d’une
nécessité dans la planification des actions et aussi dans la perception des moyens à mettre en
œuvre pour les obtenir parce que c’est dans ce processus que seront quantifié par exemple le
poids de la main d’œuvre et les investissements à effectuer. Ce qui nécessitera ensuite une
anticipation des activités à renflouer ou au contraire à diminuer.
2.2.1. Inclure le budget parmi les éléments constitutifs de la planification

opérationnelle.
Comme il a été vu précédemment le plan opérationnel est la quantification des actions

à entreprendre dans l’entreprise et le budget une prévision financière des activités à entamer.
Il est dans ce cas d’accord d’inclure dans le plan opérationnel la section budget pour savoir
quel est le montant à prévoir pour tel ou telles activités. Par exemple, le plan opérationnel
constitue le poids de la main d’œuvre, il est à pronostiquer dans ce cas quel est le budget à
préparer pour cet évènement car il se pourrait que la main d’œuvre qui existe déjà au sein de
l’entreprise ne suffise pas et que les dirigeants de l’organisation seront dispensés d’en
recruter, ou au contraire, d’en renvoyer ou d’en transférer.
Section 3 : Détermination des outils de gestion.
Comme il a été vu dans la dissertation, les outils de gestion sont représentés dans le
cas présent par le budget, le compte de résultat et les tableaux de bord. Cette troisième section
consiste à donner des recommandations sur ces termes.
3.1. Détermination d’un budget.
Quelques unes des entreprises enquêtées ne disposent pas de budget et affirme que
l’entreprise travaille en fonction des réalisations et des ventes. Le budget sert à anticiper et à
contrôler les activités de l’entreprise. Mais pourquoi anticiper ? En effet, il est essentiel
d’anticiper les activités pour se préparer aux imprévues et afin de pouvoir mieux s’y adapter,
avoir un sentiment de déjà vu pour ne pas être frappé d’un coup par les effets de mauvaises
surprises qui pourraient surgir à un certain moment. Cette impression de déjà vu au quotidien
vient de la prévision de l’avenir et qui oblige les décideurs de l’entreprise à passer en revue
certains points. Cet élément permettra mieux dans ce cas d’atteindre les objectifs. Il traduit
l’engagement d’un responsable à atteindre des objectifs avec les moyens mis à sa disposition.
Le budget ne se limite pas seulement à un terme de prévision financière des activités mais va
à l’occasion de tenter de tracer le terrain, repérer les dangers et mettre en œuvre des plans
d’actions préventifs.

3.1.1. Inclure la section investissement dans la détermination du budget.
L’investissement est la valeur des biens durables acquis par les unités de production
pour être utilisés pendant au moins un an dans leur processus de production1, comme les ponts
élévateurs dans le cas des ateliers ou encore les ordinateurs de diagnostic pour les ateliers.
Les investissements ont dans ce cas un impact sur la trésorerie car ils représentent des
montants importants, leur inclusion dans la détermination du budget est dans ce cas à
effectuer. Inclure ces investissements dans le montage du budget pourrait s’expliquer par
exemple par les évènements qui se passent dans l’entité, comme faudrait-il prévoir un autre
pont élévateur pour qu’il n’y ait plus beaucoup de fil d’attente pour les clients, dans ce cas il
est donc à étudier et à anticiper quels sont les moyens dont dispose l’entreprise et établir donc
une prévision financière. La prévision financière proprement dite ne signifie pas seulement
les moyens financiers pour acquérir le pont élévateur mais signifie également qu’il y aura
plus de main d’œuvre et quand il y a plus de main d’œuvre l’entité devra aussi prévoir les
moyens financiers pour se les procurer. Il est donc essentiel pour les entreprises d’inclure
dans leur détermination de budget la section investissement dans le but d’améliorer leur cycle
d’exploitation.
3.2. Inclure la qualité dans les éléments constitutifs d’un tableau de bord.
Les entreprises sujettes sont ici des entreprises de concession automobiles. C'est-à-dire
des entreprises dont la section commerciale est à forte potentialité. La qualité des produits et
des services à présenter et à vendre à la clientèle sont dans ce cas de premier rang. Or, il est à
noter que la qualité n’est pas l’excellence. A prendre exemple dans le domaine de la
concession automobile, une voiture Ferrari fait partie de l’excellence or une voiture de
marque moins prestigieuse pourrait être de meilleur qualité que la Ferrari. La qualité ne se
mesure pas et ne se lie pas à l’individu qui utilise le produit ou le service, un client qui trouve
que la marque Bmw est mieux que la marque Ford puisse être le contraire pour un autre
client, la perception de la qualité n’est pas liée ici à l’utilisateur. C’est ainsi que la qualité d’un
produit ou d’un service est sa capacité de répondre aux exigences et aux attentes de la
clientèle cible. Il est dans cette perspective nécessaire de garder un œil sur la qualité des
produits et des services à offrir à cette clientèle et c’est à partir des tableaux de bord que ceci
pourrait être su par chaque acteur de l’organisation car c’est l’outil convenable et qui rend
compte tous les mois2 des états d’avancement de ce secteur.
1.
http://fr.wikipedia.org/wiki/Investissement
2.
Selon les résultats des enquêtes par questionnaires que la détermination des tableaux de bord se fait d’une moyenne
mensuelle à 75% des effectifs.

Fournir des éléments de qualité à partir du design et de la durée de vie d’un produit
n’est pas la seule chose d’office en terme de qualité, il est aussi à voir le rapport qualité prix.
La qualité est autant liée étroitement au prix d’un produit que le client est prêt à payer. La non
qualité peut coûter chère pour une entreprise qui n’en dispose pas. Premièrement, pour le cas
des entreprises concernées qui sont régies par la certification de la norme ISO 9001/2008 et
ISO 9001/2000 doit respecter cette mesure à répondre aux exigences de cette norme.
Deuxièmement, certains coûts de ce non qualité peuvent être évalués, comme le coût de
recherche et de rectification des erreurs. Troisièmement, les coûts de divagations qui sont plus
difficiles jusqu’à une dégradation de l’image de l’entreprise. C’est ainsi qu’il est recommandé
pour les entreprises d’intégrer dans les éléments constitutifs d’un tableau de bord la section
qualité.
Conclusion de la partie 3 : Discussions et recommandations.
Il a été vu dans cette partie les discussions portant sur les résultats des enquêtes et les
limites qui ont été perçues dans ce chapitre même afin d’en porter les recommandations vu
dans le chapitre II.
Le chapitre I a soutenu le fait est que le contrôle de gestion est une fonction de conseil
dans la détermination des objectifs, dans la détermination du budget ; tant dans
l’établissement du plan stratégique que dans la définition du plan opérationnel. Ce fut à partir
des résultats des enquêtes par questionnaires et l’entretien avec le contrôleur de gestion que
cette réponse de conseil a été développée. C’est également à partir des résultats qu’il a été
identifié quelques limites qui ont conduit à un chapitre second sur les recommandations des
pratiques de contrôle de gestion.
Les recommandations portaient sur quelques éléments de chacune des chapitres et des
sections de la partie résultats, comme dans l’intégration d’un système de contrôle de gestion
au sein de l’organisation où les résultats des enquêtes ont démontré que les trois quart des cas
seulement en pratiquent.
Il est à noté finalement que ce ne sont que des limites aperçus mais il ne s’agit pas de
remettre en cause les pratiques de contrôle de gestion des entreprises de concession
automobile.

CONCLUSION
Cette partie couronnera l’étude sur les pratiques de contrôle de gestion des entreprises
de concession automobile, le cas de celles qui existent à Antananarivo et celles qui ont été
enquêtées. Cette partie soutiendra également les réponses aux questions posées dans la partie
Introduction et la réponse à la problématique qui fut présenté « A partir de quels éléments les
actions du contrôle de gestion sont des apports nécessaires à la prise de décision ? ». Selon les
enquêtes durant ces quelques temps, le contrôle de gestion est une fonction indispensable au
sein de l’organisation car le cas de la majorité des entreprises enquêtées le confirme.
Sur une vision de conclusion générale et avant toutes réponses aux questions posées en
amont, il est d’usage de faire une conclusion générale de tout ce qui a été analysé aux travers
cet ouvrage.
Le système de contrôle de gestion a été confirmé tout au long des recherches existé
dans les entreprises à grande structure. Le cas de Materauto, Madagascar automobile, Sicam
et Sodiama le certifie en effet. De ce point de vue, seule l’entreprise Sodiama qui n’est
composée que de 39 têtes de personnel par rapport aux autres entreprises qui sont eux de
grandeur avec une décentralisation de fonction atteignant jusque dans un nombre de personnel
dépassant les 250 personnes n’est pas disposée d’une fonction contrôle de gestion. Le cas du
contrôle de gestion est donc d’ordre de grandeur de cet œil.
D’autre part et comme il a déjà été discuté au fur et à mesure de la dissertation, la

fonction est perçue comme un système qui aide les décideurs à savoir ce qui se passe dans les
centres de responsabilités de l’organisation. Ce problème d’ordre de grandeur est dû au fait
que dans les petites entreprises le nombre d’employé est restreint et c’est ainsi que les
dirigeants de l’entreprise arrivent eux-mêmes à suivre le métier de chaque employé de son
établissement et même il se pourrait que ça soit eux-mêmes aussi qui réalisent un bon nombre
de travail en même temps.
Comme il a déjà été discuté au cours de l’introduction, les réalités ne sont pas
identiques pour les diverses entreprises qui existent sur le territoire Malagasy. Bon nombre
d’entreprise ne pratique pas encore de contrôle de gestion vu qu’il n’y a que les
concessionnaires ou les multinationales qui arrivent à en pratiquer, enfin sur une vue
générale ; or le nombre de multinationales qui se trouvent dans un pays en voie de

développement tel que Madagascar, les grandes entreprises n’apparaissent pas tous les jours et
où les petites n’en pratique pas donc la fonction n’est pas encore en remontée de nos jours.
Il est à rappeler dans cette dernière partie du devoir les questions qui ont été lancé dans
la partie Introduction. Les séries de questions introduisant la problématique de l’étude furent
d’ordre de trois, dont la première est basée sur le questionnement des indicateurs de
performance de l’entreprise, la deuxième soutenant les points qu’il est essentiel de mettre en
exergue pour orienter le comportement des acteurs de l’organisation et cité dernièrement
parmi les séries de questionnement l’identification des facteurs clés de succès de l’entité. Ces
séries de questions seront répondues une à une dans la conclusion générale avant de répondre
en tout dernier la problématique de l’étude sur les pratiques de contrôle de gestion des
entreprises de concession automobile.
De ce fait, par rapport à la première question dans le fait d’identifier quels sont les
indicateurs de performance de l’entreprise ? Un indicateur permet la mesure de la différence
entre le réel et les objectifs pour déterminer si ces derniers sont en voie d’être atteints. Il est
indispensable de savoir davantage ce qu’il est entendu du cas de la performance avant
d’entamer une réponse de ce côté. Partant sur le cas d’une entreprise standard et sans se
positionner par rapport aux entreprises de concession ; la performance se résume en deux
mots, l’efficacité et l’efficience. En effet, une organisation est dite performante lorsqu’elle est
efficace et efficiente.
Assez rapproché dans le courant car ces mots évoquent la réalisation des objectifs de
l’ensemble de l’organisation. Mais les rapprochant, il est tout de même essentiel de
déterminer leur propre sens. D’une part l’efficacité ; une organisation est dite efficace quand
elle arrive à atteindre les objectifs poursuivis ou du moins dans un laps de temps qui a été
défini selon la politique générale de l’entreprise.
Prendre exemple sur le cas des entreprises en question, que sont les entreprises de
concession automobile, exemple, l’objectif à atteindre pour le centre de maintenance est
d’avoir un nombre de dix véhicules à réparer dans le trimestre qui vient. Le service
maintenance de la concessionnaire est efficace dans ce cas s’il arrive à atteindre cet objectif
dans les trois mois à venir.
D’autre part, le terme efficience reflète plutôt sur les moyens utilisés qui ont permis
d’atteindre cet objectif. Ce terme ne concerne pas seulement la réalisation des objectifs mais
parle surtout des moyens qui ont été utilisés pour les atteindre. L’organisation est dite

efficiente lorsqu’elle maximise les quantités obtenues à partir de quantité de moyens donnés
c'est-à-dire le rapport entre les biens et services et les ressources utilisées pour les produire ;
bref le produit obtenu est maximum et les moyens utilisés sont minimum. Exemple, le centre
maintenance est chargé d’atteindre le même objectif que le précédant, c'est-à-dire maintenir
dix véhicules en trois mois. La maintenance arrive à atteindre l’objectif en question avec les
moyens minimes que ce qui a été prévu.
Il est d’ordre maintenant de se positionner par rapport aux entreprises de concession

automobile enquêtées afin de répondre à la première question lancée dans la partie
Introduction. Comme il a été vu au fur et à mesure de la dissertation, le point commercial est
beaucoup mis en exergue dans les concessionnaires automobiles. Le centre commercial
renferme en effet les ventes effectuées par l’entreprise. C’est cette perspective qui permettra
de répondre à la première série de question. Les indicateurs de performance de l’entreprise
sont donc déterminés à partir des ventes effectuées par l’entreprise. Les ventes sont beaucoup
mises en évidence dans les entreprises concernées. Elles constituent une masse importante
par rapport aux réponses fournies des questionnaires d’enquêtes. Les ventes représentent dans
ce cas l’indicateur de performance de l’entreprise.
La seconde série de questionnement lancé dans la partie Introduction fut basé sur les
points à mettre en évidence pour orienter le comportement des acteurs de l’organisation. Cette
question fut en effet posée parmi les questionnements dans une perspective d’avancer la
problématique générale car le contrôle de gestion a une influence sur le comportement des
acteurs de l’entreprise. Par une fonction de pilotage dans l’entreprise, le système de contrôle
de gestion permet également aux dirigeants de s’assurer que les ressources allouées par
l’organisation sont utilisées de manière efficace et efficiente pour atteindre les objectifs fixés
par l’entité1. Afin d’arriver à cet état que les ressources allouées sont utilisées avec
amélioration de la performance, il est à revoir au tout début le comportement de ceux qui sont
en charge de les utiliser, que sont chacun des acteurs de l’organisation. Ce sont ces derniers
qu’il faudrait en effet convaincre en premier de la nécessité de l’utilité des ressources allouées
par l’entreprise. Dans une première perspective, chaque département de l’organisation est
investi d’une mission et d’un ou plusieurs objectifs à atteindre. Le responsable et les acteurs
de chacun d’entre eux ont une obligation de résultat et la direction générale se doit de leur
fournir les moyens suffisants pour leur permettre d’atteindre ces objectifs. La direction se
doit également de leur déléguer une partie de leur autorité.
1.
Cours de contrôle de gestion ; option Audit et Contrôle, Année 2011.

Afin qu’ils puissent disposer d’une certaine autonomie en matière de décision. Cette
autonomie est plus ou moins large par rapport aux responsabilités déléguées et par rapport à la
nature de ces départements. Et c’est en effet cette autonomie qu’il faudrait suivre de façon
continue car il n’est pas évident, avec une certaine délégation de responsabilités de prendre
des perspectives qui sont tout à fait ou du moins en partie en contradiction avec les stratégies
posées par l’organisation.
Le contrôleur de gestion interviendra dans ce cas dans le pilotage non seulement de

l’entreprise mais également dans le pilotage du comportement des acteurs qui y interagissent.
Le département est dans ce cas doté d’un système de mesure, tant dans la mesure de la
performance que dans la mesure des niveaux de décision prises dans le centre et qui renseigne
la direction générale sur l’état des réalisations effectuées par rapport à l’objectif assigné ou
négocié, mesurer dans la consommation des ressources dont il a été disposé à ce département
et sur d’autres indicateurs comme la qualité des produits obtenus ou la qualité des services
rendus à la clientèle que sur les délais de réalisations.
La fonction du contrôleur de gestion est dans ce cas de veiller à ce que les

responsables de l’organisation et les acteurs sous son autorité soient uniquement jugés sur les
résultats dont ils ont chacun la maitrise.
Dans ce cas et afin de répondre à la deuxième question lançant la problématique, les

points qu’il faudrait mettre en exergue pour orienter le comportement des acteurs de
l’organisation sont donc liés à ce qui a été avancé en amont. En d’autre terme, dans le niveau
de prise de décision, les facteurs financiers à revoir comme les investissements à percevoir,
comme également les facteurs non financiers dont les besoins en ressources humaines et les
frais que cela requiert. Car les acteurs ne sont pas censés savoir tout ce dont dispose
l’organisation ; il leur faudra dans ce cas un appui de la part du contrôleur de gestion qui
pilote leurs actions.
La dernière série de questionnement lançant la problématique où il est avancé de

présenter les facteurs clés de succès de l’entreprise. Il est essentiel en avant de savoir ce que
sont les FCS. Ces derniers sont les points qui différencient l’entreprise de la concurrence en
un mot.
En guise de définition claire et nette, ce sont les conditions essentielles permettant

d’atteindre les objectifs que l’entreprise s’est fixée, de résister également d’un environnement
hostile ; comme la menace d’entrer de nouveaux concurrents sur le marché de l’offre ou des

producteurs d’autres véhicules de marque qui pourraient substituer à l’usage des produits qui
sont présentés par le concessionnaire1. Dans cette perspective, l’entreprise se doit de définir
les points qui lui permettront de se différencier de ces concurrents afin de retenir sa clientèle
que ce soit cible ou non.
La détection de ces FCS passe par l’établissement de la liste complète des facteurs
conditionnant le succès d’un centre, en guise d’exemple les facteurs de succès du centre
maintenance est sa satisfaction de la clientèle dans l’assurance d’une bonne marche des
réparations et en donnant à leur client même un garantie de cela. La détection passe également
dans l’élimination des facteurs plus ou moins importants et regroupant ainsi les facteurs
restants. Les FCS des entreprises de concession automobile sont dans ce cas la qualité des
produits et des services offerts à la clientèle et suivant également les exigences de la norme
ISO dans les entreprises qui en ont la certification.
Entrant ainsi dans la mise en évidence des éléments à partir duquel les actions du
contrôle de gestion sont des apports nécessaires à la prise de décision dans l’entreprise. En
effet, ces éléments en question ont été lancés non seulement en amont de la partie Conclusion
mais également lancés au fur et à mesure de la dissertation. Les actions du contrôle de gestion
sont des apports nécessaires à la prise de décision à partir de sa fonction de pilotage des
activités et des comportements des acteurs.
Dans le pilotage des activités à partir des analyses des outils de gestion et d’en sortir
dans ce cas les actions à effectuer. Ces actions à effectuer seront lancées en appui des
décisions prises par la direction générale et chaque responsable de chaque centre de
responsabilité et dans ce cas le pilotage également du comportement des acteurs de
l’organisation.
C’est dans ces quelques lignes, analyses et recherches sur l’étude des pratiques de
contrôle de gestion des entreprises de concession automobile que l’étude s’ouvre à une
nouvelle perspective « Quels sont les critères de mise en place de la fonction de contrôle de
gestion dans les entreprises ? »
1.
www.wikipedia/qualité.

BIBLIOGRAPHIE
« Le contrôle de gestion, organe pivot de l’assistance à la mise en œuvre de la stratégie et du
suivi de son efficacité », Introduction. Henri BOUQUIN. 3ème édition, paris, puf, coll, « que
sais-je ? » n°3175, p.11.
Le plan comptable général 2005.
COURS ET MEMOIRE
Cours de contrôle de gestion, Monsieur RANDRIAMIANDRISOA Jean Patrick, option Audit
et Contrôle, année 2011.
Rapport de mission, « Analyse de la détermination de coût sur les activités de contrat de

maintenance ». Ruben KASONGO LEWU.
WEB GRAPHIES
www.materauto.mg/www.google.com
www.madauto.mg/www.google.com
www.fr.wikipédia.org/wiki/ISO01/www.google.com
http://www.sicam.mg/Sicam/about.html
http://www.jobintree.com/metier/chef-ventes-420.html/www.google.com
www.wikipédia.com/responsable administrative/www.google.com
//fr.wikipedia.org/wiki/Strat%C3%A9gie_d%27entreprise/www.google.com
/fr.wikipedia.org/wiki/Contr%C3%B4le_de_gestion/www.google.com
fr.wikipedia.org/wiki/Autorégulation – /www.google.com
http://fr.wikipedia.org/wiki/Investissement/www.google.com
www.yahoo.fr
www.wikipedia/qualité/www.google.com

LISTE DES ANNEXES

ANNEXE I : Questionnaires d’enquêtes.
ANNEXE II : Tableaux récapitulatifs des résultats.

ANNEXE I
QUESTIONNAIRES
A choix multiples.
I: L'entreprise (6 Questions)
Dénomination de l'entreprise:
Votre fonction?
1. Quelle est l'activité de votre entreprise?
TATAMIH (Transport, Artisanat, Tourisme, Agriculture, Minière, Industriel, Hôtelière)
Autres. A préciser
2. Avez-vous des filiales?
Oui. A préciser combien.
Non.
3. Quel est le nombre d'employés dans votre entreprise? A préciser
Administratifs
Productifs
4. Quels sont les produits que vous vendez sur le marché? A préciser
………………………………………………………………………..
………………………………………………………………………..
……………………………………………………………… ……….
5. Combien y a-t-il de département dans l'entreprise?
Fonctionnel
Opérationnel

6. Quels sont ces départements?
Barrez les départements qui ne sont pas présent au sein de l'entreprise.

Comptabilité, Ressources humaines, Commercial, Marketing, Juridique.
Autres. A préciser. …………………………………………………..
II: Stratégies, objectifs, prise de décision (10 Questions)

1. Y a-t-il une fonction contrôle de gestion au sein de votre entreprise?
2. Avec quelle direction est rattaché le contrôleur de gestion?
3. Quelle est donc le statut du contrôleur de gestion?
Conseil.
Fonction indépendante.
4. Qui est (sont) chargé(s) de déterminer les objectifs de l'entreprise?
La direction.
La direction et le contrôleur de gestion.
La direction et les responsables opérationnels.
La direction, le contrôleur de gestion et les responsables opérationnels.
Autres. A préciser …………………………………………………………………………..
5. Y a-t-il une planification stratégique dans votre entreprise?
Oui. Qui est (sont) chargé(s) de les établir… … … .…………….……………………………
Non.
6. Quels sont les éléments qui constituent le plan stratégique?
Les ventes.
Le compte de résultat.
Le budget.
Autres. A préciser.
………………………………………………………………………………………………..
………………………………………………………………………………………………..

7. Sur combien d'année s'étend la planification stratégique?
3ans
Autres. A préciser
8. Y a-t-il une planification opérationnelle?
Oui. Qui est (sont) chargé(s) de l'établir? …………………………………………………
Non.
9. Sur combien d'année s'étend t elle?
5 ans.
Autre. A préciser.
10. Quels sont les éléments qui constituent le plan opérationnel?
Les actions.
Le budget.
Les moyens matériels.
Autres. A préciser. …………………………………………………………………………
…………………………………………………………………
…………………………………………………………………
III: Rôles du contrôle de gestion (5 Questions)

1. Quelle relation a le contrôleur de gestion avec la direction?
Conseil à la prise de décision.
Autres. A préciser. ……………………………………………………………………………
2. Quelle relation a le contrôleur de gestion avec les opérationnels?
Par le biais du tableau de bord.
Autres. A préciser ……………………………………………………………………………
3. Quel est le rôle du contrôleur de gestion dans l'établissement du budget?
Détermination du montant.
Conseil à la détermination.
Autres. A préciser. …………………………………………………………………

4. Le rôle du contrôleur de gestion dans la planification stratégique?
Conseil.
5. Le rôle du contrôleur de gestion dans la détermination des objectifs?
Conseil.
IV: Outils du contrôle de gestion (12 Questions)

1. L'entreprise définit elle un budget? Oui
Non
2. Quelle est la périodicité de la détermination du budget?
Mensuelle.
Trimestrielle.
Semestrielle.
Annuelle.
3. Qui participe à la détermination du budget?
La direction.
Les responsables opérationnels.
Le contrôleur de gestion.
Autre. A préciser.
4. Quels sont les éléments qui constituent le budget?
Chiffre d'affaire.
Charges.
Investissement.
Autres. A préciser. ……………………………………………………………………………
5. Comment est déterminé le budget?
Up and down.
Down and up.
Up and down and up.
Down and up and down.

6. Quels sont les tableaux de bord de l'entreprise?
Tableau de bord stratégique. La direction.

Tableau de bord de gestion. Les opérationnels.
Autres. A préciser. ……………………………………………………………………
7. Quelle est la périodicité de l'établissement du tableau de bord?
Journalière.
Hebdomadaire.
Mensuelle.
8. A partir de quoi est établit le tableau de bord?
De la détermination des objectifs.

De l'élaboration des facteurs clés de succès.
Autres. A préciser. ……………………………………………………………………
…………………………………………………………………....
……………………………………………………………………
9. Quelles sont les variables à surveiller dans le tableau de bord?
La part de marché.
Le poids de la main d'œuvre.
Les ventes.
Le prix.
Le coût.
Autres. A préciser. ………………………………………………………….
………………………………………………………….
………………………………………………………….
…………………………………………………………..
10. Quelle est la périodicité de la détermination du résultat?
Mensuelle.
Trimestrielle.
Semestrielle.
Annuelle. Autres. A préciser
11. Quelles est la variation du résultat ces trois (3) derniers trimestres?
Croissante.
Décroissante.
Stable.
12. Quelles ont été les mesures prises?
Diminution des charges de la main d'œuvre.
Augmentation du poids de la main d'œuvre.
Augmentation de la vente.
Autres. A préciser. ……………………………………………………………………….

13. Votre suggestion.
MERCI

ANNEXE II
Tableaux récapitulatifs des résultats
Partie 1: STRATEGIES, OBJECTIFS ET PRISE DE DECISION.

Non- Modalité Modalité Modalité
réponses citée en n° 1 citée en n° 2 la moins citée
CONTROLE DE GESTION 0 OUI : 3 NON : 1

Rattachement du contrôleur de gestion 1 DAF : 2 direction générale : 1
Statut du contrôleur de gestion 1 Conseil : 3 Fonction indépendante : 0
Détermination des objectifs 0 La direction : 3 La direction le contrôleur de gestion et... : 1 La direction et le contrôleur de gestion : 0
Planification stratégique 0 Oui : 3 Non : 1
établissement planification stratégique 1 la direction : 2 la direction et les directeurs des dépar... : 1
Eléments du plan stratégique 1 Ventes : 3 Le budget : 3 Autres à préciser : 0
Etendue du plan stratégique 1 3ans : 1 2ans : 1 3ans : 1
planification opérationnelle 0 oui : 2 non : 2 oui : 2
Etablissement plan opérationnel 2 La direction : 1 Autres à préciser : 1 La direction : 1
Etendue plan opérationnel 2 5ans : 1 3ans : 1 autres à préciser : 0
Eléments du plan opérationnel 2 Actions : 2 Moyens matériels : 2 Autres à préciser : 0
Partie 2 : RÖLES DU CONTRÖLE DE GESTION.

Relation avec la direction 1Conseil à la prise de décision : 3 Autres à préciser : 0

Relation avec les opérationnels 1 le biais du tableau de bord : 3
Par Autres à préciser : 0
rôle dans l'établissement du budget 1 conseil à la détermination : 3 détermination du montant : 0
Rôle dans la planification stratégique 1 Conseil : 3 Autres à préciser : 0
Rôle dans la détermination des objectif 1 Conseil : 3 Autres à préciser : 0
Partie 3 : OUTILS DU CONTRÖLE DE GESTION.

budget 0 oui : 3 non : 1

Périodicité budget 1 Trimestrielle : 1 Semestrielle : 1 Mensuelle : 0
Détermination du budget 1 Direction : 3 Les reponsables opérationnels : 1 Autres à préciser : 0
Eléments budget 1 Chiffre d'affaire : 3 Charges : 2 Autres à préciser : 0
Mode de détermintation du budget 1 Up and down : 1 Up and down and up : 1 Down and up : 0
tableau de bord 0 oui : 4 non : 0
Type de tableau de bord 1 Tableau de bord stratégique : 3 Tableau de bord opérationnel : 2 Autres à préciser : 0
Périodicité des tableaux de bord 0 Mensuelle : 4 Journalière : 1
Etablissement des tableaux de bord 1 De la détermination des objectifs De
: 3 l'élaboration des facteurs clés du su... : 2 Autres à préciser : 1
Variables à surveiller 0 Ventes : 4 Cout : 3 Autres à préciser : 0
Périodicité résultat 0 Mensuelle : 2 Trimestrielle : 1 Semestrielle : 0
variation du résultat 1 stable : 3 croissante : 0
Mesures prises 1 Augmentation des ventes : 3 Diminution des charges de la main d'oeuv... : 0

TABLEAU REPRESENTATIF DE LA FIGURE 1.
Nb. cit. Fréq.

Rôle dans la planification stratégique

Conseil 3 75,0%
TOTAL OBS. 4 100%
Nb. cit. Fréq.

Eléments du plan opérationnel

Actions 2 50,0%
Budget 1 25,0%
Moyens matériels 2 50,0%
TOTAL OBS. 4
Nb. cit. Fréq.

Etendue plan opérationnel

5ans 1 25,0%
3ans 1 25,0%
autres à préciser 0 0,0%
TOTAL OBS. 4 100%
Nb. cit. Fréq.

Eléments budget

Chiffre d'affaire 3 75,0%
Charges 2 50,0%
Investissement 1 25,0%
TOTAL OBS. 4

Nb. cit. Fréq.

Mode de détermintation du budget

Up and down 1 25,0%
Down and up 0 0,0%
Up and down and up 1 25,0%
Down and up and down 1 25,0%
TOTAL OBS. 4 100%

Nb. cit. Fréq.
Variables à surveiller
Part du marché 1 25,0%

Poids de la main d'oeuvre 1 25,0%
Ventes 4 100%
Prix 1 25,0%
Cout 3 75,0%
TOTAL OBS. 4

TABLE DES MATIERES

REMERCIEMENTS ......................................................................................................... I
SOMMAIRE ...................................................................................................................... II
LISTE DES ABREVIATIONS ........................................................................................ IV
LISTE DES TABLEAUX ET DES FIGURES ............................................................... V
INTRODUCTION ............................................................................................................. 1
Partie 1 : MATERIELS ET METHODES ...................................................................... 6
Chapitre I : MATERIELS ........................................................................................... 6
Section 1: Zone d'étude ........................................................................................... 6
1.1. Justification et choix de la zone d'étude. ........................................................ 6
1.2. Présentation de l'entreprise............................................................................. 6
1.2.1. Caractéristiques des entreprises. ............................................................. 7
1.3. Présentation du contrôle de gestion. .............................................................. 9
1.3.1. Outil du contrôle de gestion. .................................................................. 10
Section2 : Les conditions de recueil des informations. ......................................... 10
2.1. Consultation du site de l'entreprise................................................................ 10
2.2. Les questionnaires d'enquêtes. ....................................................................... 10
2.2.1. Mode d'envoi des questionnaires. ........................................................... 11
2.2.2. Les type de questions posées. ................................................................ 11
2.2.2.1. Les questions fermées. .................................................................... 11
2.2.2.2. Les questions à choix multiples ; suggestive. ................................. 11
2.3. L'entretien avec le contrôleur de gestion........................................................ 11

2.4. Les recherches bibliographiques. ................................................................. 12
2.4.1. Le cours de contrôle de gestion ............................................................. 12
2.4.2. Livre: le contrôle de gestion, organe pivot de l'assistance à la mise en

œuvre de la stratégie et du suivi de son efficacité, INTRODUCTION Henri BOUQUIN. 12
2.4.3. Rapport de mission: "Analyse de la détermination de coût sur les

activités de contrat de maintenance" cas de MATERAUTO. ............................................. 12
2.4.4. Procédure à la réalisation d'une vente. Cas de MATERAUTO ............. 12
2.4.5. Le PCG 2005 .......................................................................................... 12
Section 3: Présentation de la population objet des enquêtes. .............................. 12
3.1. Le contrôleur de gestion. ................................................................................ 12
3.2. L'assistante marketing………….. ................................................................. 13
3.3. Le chef de vente…… ..................................................................................... 13
3.4. Le responsable administratif et financier. ...................................................... 13

Chapitre II : METHODES .......................................................................................... 14
Section 1: Technique d'échantillonnage. ............................................................... 14
1.1. Constitution de l'échantillon........................................................................... 14
Section 2: Préparation des questionnaires et mode d’entretien avec le

contrôleur de gestion. ........................................................................................................ 14
2.1. Méthode d’entretien avec le contrôleur de gestion. ....................................... 15
2.1.1. Entretien semi directif. ........................................................................... 15
Section 3: Méthodes d’analyse et limites de l’étude.............................................. 16
3.1. Vérification des hypothèses. .......................................................................... 16
3.1.1. La stratégie. ........................................................................................... 16
3.1.2. Le contrôle. ............................................................................................. 16

3.2. Limites de l’étude. ............................................................................................ 17
3.2.1. Limite dans la concession automobile.................................................... 17
Section 4: Le traitement et collecte des données. .................................................. 17
4.1. L'ordinateur ................................................................................................... 18

4.2. L'internet. ...................................................................................................... 18
4.3. Le logiciel Sphinx v.5. ................................................................................... 18
Section 5: Chronogramme des activités menées. .................................................. 18

5.1. Détails des recherches. ................................................................................... 18
Conclusion de la partie 1 : Matériels et Méthodes. ........................................................ 20
Partie 2 : RESULTATS .................................................................................................... 21
Chapitre I : STRATEGIES, OBJECTIFS ET PRISE DE DECISION. .................. 21
Section 1 : La fonction-conseil du contrôleur de gestion. ..................................... 21
1.1. Statut du contrôleur de gestion. ...................................................................... 21
1.2. Conseil sur la planification stratégique. ......................................................... 21
1.3. Conseil sur la planification opérationnelle. .................................................... 23
Chapitre II : OUTILS DU CONTRÖLE DE GESTION. ......................................... 25

Section 1 : Outils d’autorégulation de l’entreprise. .............................................. 25
1.1. Analyses des budgets. .................................................................................... 25
1.2. Analyses et établissement des tableaux de bord. ........................................... 27
1.3. Analyses dans le compte de résultat. ............................................................. 28
Conclusion de la partie 2 : Résultats. .............................................................................. 30
Partie 3 : DISCUSSIONS ET RECOMMANDATIONS. .............................................. 31
Chapitre I : DISCUSSIONS. ....................................................................................... 31
Section 1: La fonction-conseil du contrôleur de gestion. ............................................... 31

1.1. Le statut du contrôleur de gestion. ................................................................. 32
1.2. Conseil sur la planification stratégique. ......................................................... 33
1.3. Conseil sur la planification opérationnelle. .................................................... 34

1.4. Conseil dans la détermination du budget. ...................................................... 35
Section 2 : Fonction d’autorégulation. ................................................................... 36
2.1. Analyses du budget. ....................................................................................... 37
2.2. Analyses des tableaux de bord. ...................................................................... 38
2.3. Analyses du compte de résultat. .................................................................... 40
Chapitre II : RECOMMANDATIONS. ..................................................................... 42
Section 1 : Le contrôle de gestion et objectifs de l’entreprise. ............................. 42
1.1. Intégration d’un système de contrôle de gestion. ........................................... 42
1.2. Inclure les responsables opérationnels dans la détermination des objectifs .. 42
Section 2 : Les plans dans l’entreprise. .................................................................. 42
2.1. Détermination d’une planification stratégique. .............................................. 43
2.1.1. Intégration de chaque membre de l’organisation dans le processus de

planification stratégique. ..................................................................................................... 43
2.2. Détermination d’un plan opérationnel. .......................................................... 43
2.2.1. Inclure le budget parmi les éléments constitutifs d’un budget. .............. 44
Section 3 : Détermination des outils de gestion. .................................................... 44
3.1. Détermination d’un budget. ........................................................................... 44
3.1.1. Inclure la section investissement dans la détermination du budget. ....... 45
3.2. Inclure la qualité dans les éléments constitutifs d’un tableau de bord. .......... 45
Conclusion de la partie 3 : Discussions et recommandations. ....................................... 46

CONCLUSION .................................................................................................................. 47
BIBLIOGRAPHIES .......................................................................................................... VI
LISTE DES ANNEXES .................................................................................................... VII
ANNEXE I : Questionnaires d’enquêtes ......................................................................... VIII
ANNEXE II : Tableaux récapitulatifs des résultats ....................................................... XIV
TABLE DES MATIERES ................................................................................................ XVII

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UNIVERSITE D’ANTANANARIVO

OPTION : AUDIT ET CONTROLE

ETUDE DES PRATIQUES DE CONTROLE

Présenté par : RAKOTOARISOA Radotiana Nancy

Sous l’encadrement pédagogique de :

Monsieur RANDRIAMIHARISOA Mamy Alfa

Enseignant au département Gestion de l’Université d’Antananarivo.

Année Universitaire : 2011/2012.

Session : 28 Septembre 2012.

OPTION : AUDIT ET CONTROLE

ETUDE DES PRATIQUES DE CONTROLE

Présenté par : RAKOTOARISOA Radotiana Nancy

Sous l’encadrement pédagogique de :

Monsieur RANDRIAMIHARISOA Mamy Alfa

Enseignant au département Gestion de l’Université d’Antananarivo.

Année Universitaire : 2011/2012.

Session : Septembre 2012.

Aussi, nous adressons nos vives remerciements à :

Nos parents, qui nous ont beaucoup aidés financièrement et moralement,

 Monsieur ANDRIATSIMAHAVANDY Abel, Professeur titulaire, Président de

LISTE DES ABREVIATIONS ......................................................................................... IV

LISTE DES TABLEAUX ET DES FIGURES ................................................................ V

Partie 1 : MATERIELS ET METHODES .......................................................................... 6

Section 1 : Zone d’étude ............................................................................................ 6

Section 2 : Conditions de recueil des informations ................................................... 10

Section 3 : Présentation de la population objet des enquêtes .................................... 12

Chapitre II : METHODES .............................................................................................. 14

Section : Technique d’échantillonnage ...................................................................... 14

Section 2 : Préparation des questionnaires et mode d’entretien avec le contrôleur de

Section 3 : Méthodes d’analyses et limites de l’étude ............................................... 16

Section 4 : Le traitement et collecte des données ...................................................... 17

Section 5 : Chronogramme des activités menées ....................................................... 18

Partie 2 : RESULTATS ..................................................................................................... 21

Chapitre I : STRATEGIES, OBJECTIFS ET PRISE DE DECISION ........................... 21

Section 1 : Fonction-conseil du contrôleur de gestion ............................................... 21

Chapitre II : OUTILS DU CONTRÖLE DE GESTION ................................................ 25

Partie 3 : DISCUSSIONS ET RECOMMANDATIONS .................................................... 31

Chapitre I : DISCUSSIONS ........................................................................................... 31

Section 1 : Fonction-conseil du contrôle de gestion .................................................. 31

Section 2 : Fonction d’autorégulation ........................................................................ 36

Section 1 : Le contrôle de gestion et les objectifs de l’entreprise.............................. 42

Section 2 : Les plans de l’entreprise .......................................................................... 42

Section 3 : Détermination des outils de gestion ......................................................... 44

LISTE DES ANNEXES ...................................................................................................... VII

ANNEXES I ........................................................................................................................ VIII

ANNEXES II....................................................................................................................... XIV

TABLE DE MATIERES ..................................................................................................... XVII

LISTE DES ABREVIATIONS

APEC : Coopération Economique Asie-Pacifique.

FCS : Facteurs Clés du Succès.

ISO : International Standard of Organisation.

Nb. Cit. : Nombre cité.

MADAUTO : MADagascar AUTOmobile.

PCG : Plan Comptable Général.

LISTE DES TABLEAUX ET DES FIGURES

Tableau 2 : Chronogramme des activités menées. .......................................................... 19

Tableau 3 : Tableau des fonctions chargées de déterminer les objectifs de l’entreprise 21

Tableau 4 : Les personnes chargées d’établir le plan stratégique. .................................. 22

Tableau 5 : Les éléments constitutifs d’un plan stratégique. .......................................... 22

Tableau 6 : Etendue de la planification stratégique. ....................................................... 22

Figure 1 : Profils du statut du contrôleur de gestion dans la planification stratégique. 23

Tableau 7 : Les personnes chargées de déterminer le plan opérationnel de l’entreprise.23

Figure 2 : Histogramme des éléments constitutifs d’un plan opérationnel. ................. 24

Monsieur ANDRIATSIMAHAVANDY Abel, Professeur titulaire, Président de