Chapitre 1 Faculté des Sciences et Techniques

IRISI 3 MASTER 2 / 2010

Généralités
Gestion de production

1- Définition de la gestion de production

Pour pouvoir donner une définition de la gestion de production, il faut d'abord définir ce que
l'on entend par la production.
Définition : La production consiste en une transformation de ressources (humaines ou
matérielles) en vue de la création de biens ou services (produit) :
 La production d'un bien s'effectue par une succession d'opérations consommant des
ressources et transformant les caractéristiques de la matière. Un exemple classique est la
production de voitures.
 La production d'un service s'effectue par une succession d'opérations consommant des
ressources sans qu'il n'y ait nécessairement transformation de matière. Des exemples
classiques sont la mise à disposition de produits aux consommateurs (la vente), le
traitement de dossier (par un notaire), la maintenance d'équipements.
 Le terme « transformation » doit être entendu au sens large, puisqu’il recouvre la
modification de la l’apparence, des propriétés physico-chimiques, de l'emplacement
(transport), etc.
 Les « produits » peuvent être des biens (physiques) ou des services.
 Les « ressources » consistent principalement en
- capital et équipements
- main d'œuvre
- matières (premières, produits semi-finis)
- information.
On peut alors définir la gestion de production comme suit.
Définition : La gestion de la production consiste en la recherche d'une organisation efficace de
la production des biens et services.
La gestion de production consiste donc à l'obtention d'un produit donné dont les
caractéristiques sont connues en mettant en œuvre un minimum de ressources. En gestion de
production, on considérera, comme données les caractéristiques du produit que sont:
• la définition du produit;
• le processus de fabrication;
• la demande à satisfaire.
La gestion de la production (et des opérations) est la fonction de gestion ayant pour objets la
conception, la planification et le contrôle des opérations.
Les activités de conception portent sur la définition des caractéristiques
• du système productif (capacité, localisation, technologie, etc)
• des produits.
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 La planification décrit l'utilisation projetée du système productif dans l’objectif de satisfaire
la demande. Elle a pour objectif de coordonner la capacité disponible avec la demande.
L’activité de contrôle s’efforce d’évaluer l’adéquation des résultats obtenus par rapport aux
plans.
Les outils de la gestion de la production sont un ensemble de techniques d'analyse et de
résolution des problèmes de manière à produire au moindre coût. Nous verrons ultérieurement
dans un certain nombre de problèmes types rencontrés en gestion de production. Pour situer ces
différents problèmes entre eux, on classifie souvent les décisions de gestion en trois classes :

1. Les décisions stratégiques : il s'agit de la formulation de la politique à long terme pour

l'entreprise (c'est-à-dire à un horizon de plus de deux ans). Entrent dans ces décisions :
 la définition du portefeuille d'activités (définition de la mission de l’entreprise) (« what
business are we in ? »), la composition du portefeuille de produits, l’identification des
segments de marché visés, les choix de processus de production;
 la définition des ressources stables: aussi bien humaines (engagement, licenciement,
préretraite, ... ) que matérielles (décisions d'investissement, de cession, de fermeture, ... );
 la définition de la stratégie concurrentielle: domination par les coûts (cost leadership),
différenciation (par la qualité, la flexibilité, l’innovation, les délais, ...), concentration de
l’activité (focus), ...;
Les décisions ainsi mentionnées, même lorsqu’elles ne relèvent pas sensu stricto de la
gestion de la production, présentent néanmoins de profondes implications pour cette fonction.
Leur considération nous amènera notamment à présenter une typologie des systèmes productifs et
à étudier leur relation avec les caractéristiques du marché et la stratégie concurrentielle.

2. Les décisions tactiques: il s'agit des décisions à moyen terme parmi lesquelles on trouve la
planification de la production à 18 mois. Il s'agit de produire au moindre coût pour satisfaire la
demande prévisible en s'inscrivant dans le cadre fixé le plan stratégique de l'entreprise (donc à
ressources matérielles et humaines connues).
 la planification agrégée de la production, dont le rôle est de coordonner les
décisions en
matière de production avec le contenu du plan marketing et la gestion du personnel;
 la gestion de projet.

3. les décisions opérationnelles: il s'agit des décisions de gestion quotidienne pour faire face à
la demande au jour le jour, dans le respect des décisions tactiques. Parmi ces décisions, on
trouve:
 l’élaboration du plan directeur de production: la quantité à produire;
 la planification des besoins en composants:
 la gestion de la main d’œuvre;
 la gestion des équipements;
 la gestion de stocks.
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 Ces trois classes de décisions de gestion de production se différencient par au moins trois
éléments :
1. par l'horizon de temps considéré:
 les décisions opérationnelles se prennent au jour le jour;
 les décisions tactiques concernent la planification à 18 mois;
 les décisions stratégiques concernent la planification à long terme.
2. par le niveau d'agrégation:
 les décisions opérationnelles se prennent au niveau d'un atelier;
 les décisions tactiques se prennent au niveau d'une usine;
 les décisions stratégiques se prennent au niveau de l'ensemble de l'entreprise.
3. par le niveau de responsabilité
 les décisions opérationnelles sont prises par les agents de maîtrise;
 les décisions tactiques sont prises par les cadres;
 les décisions stratégiques sont prises par la direction générale.

2- Classification des systèmes productifs

On peut classer les modes d'organisation de la production en quatre grandes classes:

• l'organisation en série unitaire;
• l'organisation en ateliers spécialisés;
• l'organisation en ligne de production;
• l'organisation en industries de process.
Nous examinerons dans chaque cas, le type de ressources à mettre en œuvre et le problème
principal de leur utilisation.

2.1 Organisation de type série unitaire

Définition La production de type "série unitaire" est une production mobilisant sur une période
assez longue l'essentiel des ressources d'une entreprise pour réaliser un nombre très limité de
projets.
Comme exemples, on peut citer la construction de navires de grande taille (qui se font, le plus
souvent, en quelques exemplaires), les grands travaux publics (tel que le creusement d'un tunnel
sous la manche ou la construction d'un pont suspendu, ... ).
En ce qui concerne les ressources mobilisées, on fait le plus souvent appel à un personnel
hautement qualifié vu le caractère non répétitif des tâches.
En ce qui concerne le problème d'ordonnancement, le problème majeur est l'arbitrage entre
la recherche d'un coût compétitif et le respect des délais. En effet, d'une part, les commandes
seront rapidement honorées si beaucoup de ressources sont mises en œuvre. Mais, d'autre part, le
coût des ressources est généralement croissant avec leur niveau d'utilisation: la location de
machines supplémentaires et l'engagement d'intérimaires coûtent généralement plus cher que
l'utilisation des ressources propres de l'entreprise.
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 Dans les deux cas, l'ordonnancement des tâches, c'est -à -dire la détermination de l'ordre
d'exécution des tâches) est essentiel. En effet, non seulement l'ordre d'exécution des tâches
détermine la date de livraison, mais il influence les coûts dans la mesure où une mauvaise
coordination s'accompagne souvent de chômage technique pour certaines ressources et du paie-
ment de pénalités pour non respect des délais.

2.2 Organisation en ateliers spécialisés

Définition On parle d'organisation en ateliers spécialisés lorsque tous les équipements

assurant une fonction spécialisée sont réunis en un même lieu.
Comme exemple, on peut citer un atelier d'emboutissage des tôles de voitures ou un atelier de
peinture dans une usine d'assemblage automobile.
En ce qui concerne les ressources mobilisées, la main d'œuvre est plutôt qualifiée et les
équipements sont polyvalents.
En ce qui concerne le problème de l'organisation efficace des ressources, deux problèmes
principaux sont à considérer:
 Lors de la conception de l'atelier, le problème principal est la gestion des coûts de
manutention entre les différents postes de travail. Afin de diminuer ces coûts on détermine
la meilleure localisation des machines les unes par rapport aux autres dans l'atelier. Ceci
fait appel aux méthodes d'agencement dans l'espace .
 Lors de la gestion quotidienne de l'atelier, le problème principal est de déterminer l'ordre
d'exécution des différentes tâches sur une ou plusieurs machines.

2.3 Organisation en lignes de production

Définition On parle d'organisation en lignes de production lorsque qu'un flux régulier de

produits passe d'un poste à l'autre, l'ordre de passage étant fixé.
Comme exemple, on peut citer les lignes d'assemblage d'automobiles.
En ce qui concerne les ressources mises en œuvre, les équipements sont généralement très
spécialisés. En ce qui concerne l'organisation efficace des ressources, le problème majeur
consiste en l'équilibrage de la chaîne: c'est-àdire à définir les tâches à réaliser à chaque poste de
manière à avoir le même temps de réalisation à chaque poste . En effet, un mauvais équilibrage
de la chaîne entraînera une sous-utilisation des ressources puisque la chaîne tourne à la vitesse de
l'élément le plus lent.
Deux autres problèmes sont très importants dans ce mode d'organisation de la production. Il
s'agit de : la fiabilité de la chaîne (un maillon défectueux et toute la chaîne s'arrête) et de la
fiabilité du système d'informations.

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 2.4 Les industries de process

Définition On parle d'industries de process lorsque le mode d'organisation est caractérisé

par un flux régulier et important de matières premières destinées à être transformées en matières
plus élaborées.
Comme exemples, on peut citer la sidérurgie, la pétrochimie, le secteur de la chimie lourde, le
secteur agro-alimentaire, etc ...
En ce qui concerne l'organisation efficace des ressources, vues l'importance et la régularité de
la demande, le problème d'organisation au coût minimum est généralement assez simple. Il peut
être résolu par la programmation linéaire.

3- Architecture de la gestion de production

En premier lieu, toute entreprise est organisée autour de deux pôles d'activité opérationnelle :
la production et le commerce. La production regroupe l'ensemble des fonctions qui produisent les
biens et les services que l'entreprise commercialise. Le commerce regroupe l'ensemble des
fonctions qui commercialisent les biens et les services que l'entreprise produit.
Ces deux pôles sont appuyés par d'autres qui leur fournissent des moyens complémentaires,
tels que les ressources humaines ou les services généraux.
L'ensemble de ces fonctions est dirigé par un pôles de management constitué de direction
générale et contrôle de gestion…..

Pôle Management :
Direction générale Contrôle de gestion Direction des SI
Pôle Opérationnel :
Production Commercial Recherche et développement Qualité
Pôle Support :
Finance Ressources humaines Logistique Maintenance

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 3.1 Organisation des entreprises

3.1.1 Direction Général et stratégie

Entouré d’une grande équipe de conseillers, d’assistants, aidé par un conseil d’administration
ou une simple secrétaire, le Directeur :
 établie la stratégie et le management de l’entreprise,
 responsable du déroulement du travail
 Contrôle le fonctionnement et la performance de l’entreprise
 rends des comptes aux actionnaires de l’entreprise
 assure les relations avec les tiers tels que l’administration fiscale, les organisations
syndicales, l’administration, les collectivités locales, les autorités de marché…

3.1.2 Commercial

Selon l’organisation de l’entreprise, il peut englober la vente et le marketing.

Marketing : domaine qui cherche à déterminer les offres de biens et services en fonction des
attitudes des consommateurs et à favoriser leur commercialisation.

Ventes : Le commercial est chargé de vendre les biens et les services que produit l'entreprise et
d'assurer la relation avec les clients. Il prospecte les acteurs de son marché pour les convaincre
d'acheter les produits de l'entreprise. Il travaille avec les clients de l'entreprise pour d'une part les
rendre plus confiants et d'autre part les convaincre de passer de nouvelles commandes. Il établit
les propositions commerciales et négocie les contrats de vente et définit les offres commerciales
et assure la communication de l'entreprise avec l'extérieur.

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 Il traite les problèmes de facturation en collaboration avec la comptabilité. Il peut être chargé
de la formation des clients au produit et de la constitution des dossiers techniques contractuels
(documentation, notices…).

Le commercial est le lien principal entre le client et l'entreprise, et donc la direction de

l’entreprise, le domaine recherche et développement, la production, les finances.

3.1.3 Production

La production concerne tant les entreprises industrielles que celles de services. Elle met
en œuvre des moyens de production et de distribution pour fabriquer, installer et distribuer le
produit ou fournir les services selon les plans et spécifications définis par le Département études
avec les équipements, matières, composants, fournitures et sous-traitance fournis par le Service
des approvisionnements.

Dans les entreprises industrielles

 Le Département de la production regroupe plusieurs services en contact avec le

Département recherche et développement, le Département qualité :
 Le Service ordonnancement s’occupe de la planification du chantier ou de l’atelier et de
la gestion de production ; il prévoit les besoins en ressources (machines et opérateurs)
pour assurer la capacité de production nécessaire à la réalisation de la charge de travail.
 La maintenance : approvisionne, entretient (affûtage…), gère et fournit les outils et
produits courants (fluides…) nécessaires à la production.
 Le bureau des méthodes établit les gammes de fabrication (listes d’opérations d’usinage,
montage, manutention…) en fonction des produits à fabriquer ou à installer et détermine
les outillages, appareils et machines nécessaires. Il étudie chaque poste de travail en
appliquant les règles de l’ergonomie pour obtenir une productivité optimale avec les
conditions de travail et de sécurité les meilleures.
 Le stock matière première gère la matière nécessaire à la production.
 Le stock produit fini emballe et assure l’expédition, le dédouanement et le transport des
produits vendus.
 Assure l’encadrement des opérations de production

3.1.4 La qualité

Elle a pour rôle de :

 constituer le dossier qualité du produit fabriqué ou du service proposé en y incluant tous

les documents relatifs aux composants et matières, processus de fabrication, certificats
d’habilitation des sous-traitants et de qualification des fournisseurs, procès-verbaux…
 gérer la bibliothèque de spécifications et de normes de l’établissement.
 pratiquer des audits internes pour vérifier l’application des règles et procédures de
l’entreprise ; organise les audits externes dans le cas de certification de type ISO ; traite

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 les rapports de non conformité constatés sur le service, en cours de fabrication ou chez le
client…
 Il calcule le coût de la non-qualité et fait des propositions pour la réduire.

3.1.5 Recherche et développement

Au stade de l'innovation

 Étudier, en relation avec le service commercial, le marché (étude de marché) en observant

les concurrents, la mode, les évolutions économiques, les dépôts de brevets, les enquêtes
et études effectuées par les organismes professionnels et gouvernementaux.
 Concevoir le produit ou le service en fonction des besoins du marché ou d’un client
particulier (études à la fois techniques et marketing)
 Faire de la veille technologique avec pour but de proposer à la Direction un avant-projet
pouvant être pris en compte par l’entreprise, soit dans le cadre de son activité actuelle, soit
pour élargir son domaine d’action.
 Faire de la recherche appliquée dans un but d'innovation technologique, établir et tester
des prototypes (recherche et développement)

Au stade de la mise en œuvre

 Rechercher les matières, produits bruts, composants nécessaires à la fabrication

 Établir la liste des pièces, le matériel, les outillages et installations spécifiques nécessaires
à la fabrication. Pour les services il s'agit de la liste des opérations, fichiers, documents…
 À partir de ces éléments, estimer le prix de revient du produit ou service à développer
 Rédiger les notices d’utilisation, les spécifications particulières à la réalisation ou à
l’utilisation du produit.
 Établir les plans, les spécifications

3.2 Automatisme de la gestion de production

3.2.1 La stratégie industrielle et planification des produits et des ventes

Cette démarche consiste à étudier les facteurs politiques, économiques et démographiques

qui influencent le marché, c'est-à-dire la demande de produits/services.
Il s'agit de répondre aux questions suivantes :
 quels produits?
 quelles quantités?
 quels marchés?
 quelle qualité?
Cette étude rentre dans le volet de décision stratégique de l’entreprise, elle n’est pas
traitée dans le schéma ci-bas.

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 3.2.2 Le plan industriel et commercial (PIC)

Ce plan définit l'activité globale de l'entreprise par familles de produits. Il est établi lors d'une
réunion mensuelle entre le PDG et les directeurs opérationnels (production, commercial, achats et
logistique ). Son objet est de prévoir l'évolution liée des ventes, de la production et du stock ( ou
du portefeuille de commandes ).
Un objectif fréquemment poursuivi dans ce plan est soit la stabilisation du stock à un niveau
constant raisonnable, soit le maintien d’une production constante malgré des ventes saisonnières.
La relation entre les diverses grandeurs est :
Production ( t ) = Ventes ( t ) + Stock désiré ( t ) - Stock ( t -1 )
ou
Production ( t ) = Ventes ( t ) + Portefeuille ( t - 1 ) - Portefeuille désiré ( t )

3.2.3 Le programme directeur (PD) et le programme directeur de production (PDP)

Le programme directeur est un échéancier des produits finis

à fabriquer compte tenu des prévisions de vente, des commandes
clients et du stock disponible; il s'agit en fait de détailler le PIC
pour tous les produits finis avec une résolution temporelle plus
grande ( de l'ordre de la semaine ) sur un horizon plus court
( de l'ordre d'une dizaine de semaines ).
Le programme directeur de production est le sous-ensemble du
PD qui ne reprend que les ordres de fabrication.
Selon la structure des produits, la mise en œuvre du PD se fait
de la manière suivante :
9 produits en MTS tandis que les produits
Les stratégies produit fondamentales sont :
- MTS (Make To Stock) qui correspond à la
production de produits standards pour
lesquels le marché impose une disponibilité
immédiate (ex: les boites de petits pois);
- ATO (Assemble To Order) qui concerne des
produits comportant de nombreuses
variantes (qu’on ne peut, par conséquent,
pas maintenir en stock) assemblées à partir
de sous ensembles standards en nombre
limité; les sous-ensembles sont en général
finaux sont assemblés sur commande (ex:
automobiles);

- MTO ou ETO (Make To Order ou Engineer

To Order) où les produits fortement
personnalisés sont construits sur commande
 - structure convergente (MTS): PD des produits finaux basé sur
des prévisions de vente;
- structure à points de regroupement (ATO): PD des produits
finaux basé sur des commandes fermes; PD des sous-ensembles
basé sur des prévisions d’utilisation;
- structure divergente (MTO) : PD des produits finaux basé sur
des commandes fermes; PD des matières premières et
composants basé sur des prévisions d’utilisation.

3.2.4 Le calcul des besoins (MRP)

Le calcul des besoins repose sur :

- les prévisions de vente
- les stocks et les en-cours
- les nomenclatures des produits
- les gammes opératoires.
La précision du calcul dépend, par conséquent, directement de celle de ces informations.
Peuvent, donc, être considérés comme préalables à l'implantation d'un système MRP :
- l'utilisation, par le service commercial, de méthodes fiables et éprouvées de prévision de
ventes
- le suivi détaillé de la production (en particulier pour ce qui concerne les stocks et encours)
- la description fine de la structure des produits fabriqués
- l'explicitation et la formalisation des modes opératoires utilisés en production.
Cette étape aboutit à l’établissement de l’expression de besoins en matière première et
équipements (supplémentaire) de production, et aussi les besoins en ressources humaines
maîtrisant les compétences requises.
Ensuite, les ordres de fabrication seront établis afin de démarrer le processus de planification
de la production.

3.2.5 L’ordonnancement

Les ordres d’achat et de fabrication ont été planifiés dans le cadre d’un MRP (avec contrôle
des capacités de production) sur base de souspériodes relativement courtes (typiquement,
hebdomadaires). Au début de chaque sous-période, le service production se trouve donc
confronté à une collection d'ordres de fabrication à exécuter durant cette sous-période. Ces ordres
déterminent des listes d’opérations à effectuer, mais ne précisent pas nécessairement l’ordre dans
lequel ces opérations doivent être exécutées (faut-il intercaler la commande C entre les
commandes A et B ? faut-il peindre les pièces bleues avant les rouges ?), ni le moment où elles
doivent être entamées (lundi matin ? jeudi après-midi ?), ni les centres de production auxquels
elles doivent être affectées (faut-il imprimer ces dépliants sur la vieille rotative, ou vaut-il mieux
lui réserver une machine plus rapide ?).
Dans ce cadre, on cherchera donc plus particulièrement à résoudre la problématique de
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l'ordonnancement des opérations, c’est-à-dire de la planification à très court terme:
D’une manière plus précise, l’ordonnancement consiste à :
- détailler les ordres de fabrication; les ordres issus du calcul des besoins concernent les
postes de travail (départements) de l’entreprise; avant exécution, il est souvent nécessaire
de détailler ces ordres à l'aide de leurs gammes opératoires; celles-ci donnent les
séquences d’opérations primitives (partiellement ordonnées) correspondant aux
diverses ressources de production du poste de travail;
- allocation des opérations aux ressources de production avec établissement des priorités et
gestion des files d’attente;
- gestion des entrées-sorties des postes de travail.

3.2.6 La gestion des flux physiques

La gestion des flux physiques, quant à elle, a pour mission essentielle d’instancier les
opérations définies par l’ordonnancement qui appartiennent à son horizon de travail (typiquement
1 heure), c’est-à-dire d’identifier et réserver les ressources de production disponibles nécessaires.
Certaines opérations ne peuvent pas être instanciées simplement parce que une (ou plusieurs)
ressource(s) de production nécessaire(s) à son exécution n’(ne) est(sont) pas disponible(s) au
moment voulu. Ces opérations sont mises en attente et seront reconsidérées lors de l’exécution
suivante de la gestion des flux.
La frontière entre ordonnancement et gestion des flux physiques est parfois transparente, pour
ne pas dire inexistante; dans ce cas, toutes les procédures depuis le détail des ordres de
fabrication jusqu’à l’instanciation des opérations se font en une fois.

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