CAPITULO 3 Intencidn estratégica Comencemos a pensar en la estrategia W Lo que se vers a continuacion: + Preguntas bésicas de la intencion estratégica + Misién organizacional + Definicién preliminar del negocio + Redefinicion del negocio + Vision organizacional + Filosoffa corporativa de la organizacién + Grupos de interés (stokeholders) + Propuesta de valor + Objetivos organizacionales © Objetivos de aprondizaje: + Discuti la intencién estratégica + Proyectar el propésito de la organizacién, su misién y su vision de futuro, + Disefiar el negocio de la organizacién. + Indicar la formacién de la ideologia central de la oxganizacién. + Mostrar el camino de la creacién, el desarrollo y la difusién de valor. Cada organizacién nace del suefio 0 de la voluntad de sus fundadores y de lo que ellos creen con respecto de alguna necesidad del mercado que satisfarin, asf como de los clien- tes que sabriin valorar lo que hace la organizacién, Esas vo- luntades y creencias estin envueltas por una intencin estra- ‘égica, la cual representa la energia fundamental, el impulso inicial y el compromiso de los fundadores 0 los dirigentes para conseguir que la organizacién pueda cumplir sus prop6- sitos con éxito, La palabra “intencién” viene del latin (inten- fione) y significa “el fin que se persigue”, pero refleja tam- bién una voluntad 0 deseo, tal vez un pensamiento secreto y reservado. En Teologia, “intencién” significa “algo que ha sido formulado anteriormente y que es vilido”, aun cuando no perdure en la conciencia del agente durante la acci6n. Sin ‘embargo, la intenci6n siempre marca el inicio de una jornada, La “intencién estratégica” se entiende como “el conoci- miento de la esencia de la organizacién” y representa el apa- lancamiento o uso de todos sus recursos internos, eapacida- des y habilidades a efecto de cumplir sus metas dentro de un centorno de la competencia,! Esa intenci6n estratégica es la ue ofrece a los miembros de la organizacién, de todos los niveles y dreas, la justificacién para su gestién y entrega, en bbusea de un desempero tinico, significativo y superior en re- lacién con el de sus competidores. Lo anterior solo se conse- ‘2uird si todos sus empleados y ditectivos creen con fervor el producto 0 servicio de la organizacién y estin motivados, por su ideologta explicita, es decir, el conjunto de prineipios ¥ valores que detimitan las acciones de la organizacién. & Apunte competitivo Las buenas intenciones estratégicas Toda organizacion tiene una intencién estratégica, que puede comunicar de manera expiicita, velada u oculta, Aun cuando sea vaga, difusa y superficial, a intencién estratégica permite 2a todas las personas de la organizacién creer firmemente en. su producto o servicio y en su habilidad para tener un mejor desemperio que e! de los competidores? En general, la intencién estatégica se revela en expresio- nes come:48 Conocimiento competitive y organizacional + Intel: Llegar a ser el mejor proveedor del mundo en la industria de las computadoras, Microsoft: Llegar a ser el equivalente a las paginas ama: rilas de un mercado de sistemas electrénicos de infor: macion en linea. ‘Canon: Derrotar a Xerox. Honda: Llegar a ser una segunda Ford (empresa que identificé como pionera en la industria de los vehiculos), ‘Con el paso del tiempo, Honda consigulé una participa: ‘cin mayor que la de Ford, Vale: Empresa brasilefia que se ubica entre las mas gran- des del mundo en la exportacion de hierro. Se quiere cconvertr en un importante jugador global en el campo de los metales, con la visién de crear valor para sus ac Cionistas y otros grupos de interés. En general, detras dela intencidn estratégica siempre exis- teuna ambicion estratégica. Y esta siempre exige que todos los ‘miembros de la organizacién estén involucrados en el desafio, corporativo. Para sostener el enfogue en el adversario, todas Jas personas deben comparar su desempeito con el de su com- petencia. El papel del presidente y de sus ejecutivos consiste ¢n involucrar a todo su personal, Aun cuando sea vaga,difusa Y superficial, la intenci6n estratégica permite a todas las per Sonas de la organizacién creer firmemente en su producto 0 servicio y en su habilidad para tener un mejor desempefio que el de los competidores.* Sin embargo, lo més importante es transforma la intencién estratégica en un elemento catalizador de la accién, o sea, en algo que realmente la impulse. No obstante, por més que sea fundamental conocer la intencién estratégica de una organizacién, eso no basta. Para alcanzar un desempeno excelente, Ia organizacién también debe identificar la intencién estratégica de los clientes, los proveedores, los asociados y los competidores.* Se trata de ‘mirar hacia los lados y evaluar lo que las demés organizacio- nes hacen y planean, Ademiés, es necesario contar con algiin ‘mecanismo que permita transformar la intencién estratégi- ea en aceién y que la convierta en una realidad. ;Qué es lo que hacen las organizaciones en este sentido? En términos estrictos, deberian comenzar por preparar el camino del pro- «eso de la planeacién estratégica, da La intencién estratégica como punto de partida Informacién pri Para Hamel y Prahalad, laintencion estratégica de una organi zacién welve tangible la capacidad de softar y crear, porque permite sustentar una posicion competitiva de largo plazo. Para ellos necesario que la alta gerencia transmita a las personas: + Un semido de dreccion: Las personas deben saber ha- ‘la dénde se dirige la organizacién 0, de lo contrario, em: pezardn a preocuparse exclusivamente por el corto pla zoy lo inmediato. + Un sentido de descubrimlento: Les individuos deben te- ner la posibilidad de recur a su curlosidad y capacidad ccreativa y de aplicarias. + Un sentido de destino: Las personas deben saber cual es et futuro que estan ayudando a crear. En una conferencia de HSM en Sdo Paulo, Vijay Govindara Jan recordé que la intencién estratégica no es la afimacién de la misién, esa que el presidente de la empresa enmarca y ‘cuelga en su despacho. La intenci6n estratégica debe pasar Por tres pruebas, en las que la misi6n, formulada de la mane: ‘a radicional, suele fracasar. Segin él, los res cterios funda ‘mentales de la intencién estrategica son® 1. Direccidn: Es necesario tener una brijula para estable- cer el norte. Cuando Tata dice que “nuestro objetivo es tun automovil de 2 000 délares", la direccién queda clara, 2. Motivacién: Es preciso despertar la pasién de las perso- nas. “Decir que la mision de la empresa es maximizar el patrimonio de los accionistas no provoca que alguien se levante feliz de la cama para ir a trabajar. Es necesario ‘que cada persona sienta que ests haciendo algo en lo ‘que cree y que ese algo tenga un valor para ella”. 3, Desafio: La intencion debe ser desafiante, pues a los, buenos empleados no les gustan los trabajos mediocres © rutinarios. Govinderajan recuerda que cuando el ex: presidente de Estados Unidos John F. Kennedy dijo: "Va mos a colocar a un hombre en la Luna antes de que ter mine esta década’, el impacto de esa afimacién fue ‘enorme, ademés de implicar una imagen muy poderosa ¥.Por lo mismo, crear pasion La Intencién estratégica se relaciona con la creacién de aspiraciones, objetivos ambiciosos y objetivos no realistas. "SI se parte del objetivo realista de fabricar un automévil de 20 000 dolares, nunca se fabricaré uno de 5 000 délares, ‘explica. Como lideres, debemos imaginar el futuro con plena conviecién y confianza”, Preguntas basicas de la intenci6n estratégica El proceso de la planeacién estratégica tiene por objeto crear cel mapa 0 el camino que se seguir hasta que se definan los resultados deseados y, por medio de Ia administracién estra- {égica, se gufan los esfuerzos para concretar esos resultados. La primera actividad del proceso de la planeacién es- tratégica consiste en reflexionar acerca de Ia intenci tratégica de la organizaci6n, a partir de algunas preguntas bsicas, a saber: 1. Misién organizacional: ;Cual es el negocio de la orga- nizaci6n? 2. Visidn organizacional: ;Cémo seré el negocio de la or- sganizaci6n en el futuro? 3, Valores organizacionales: ;Qué es lo importante para la organizacién?4, Stakeholders 0 grupos de interés: {Quién tiene interés cen obtener esos resultados? {Cuiles son los grupos de interés estratégicos de la organizacién? 5. Propuesta de valor: {Quiénes son los clientes y qué consideran valioso de los productos y servicios de Ia organizacin’? 6. Objetivos organizacionales: (Cua que se esperan de la organizacién? 's son los resultados Misién organizacional La misi6n de la organizaciGn es la declaracién de su propési- toy aleance, en términos de productos y mercados, y respon- de a la pregunta: “;Cuil es el negocio de la organizaciGn” Se refiere a su papel en la sociedad donde acta y explica su razén de ser 0 de existir. La misién de la organizacién debe definirse en términos de la satisfaccién de alguna necesi- dad del entorno externo y no en términos de la oferta de un, producto o servicio. Como observa Drucker,” Ia causa més, importante del fracaso de los negocios tal vez sea que los, administradores, rara ver, se preguntan cual es el negocio de Jn organizacién, por lo menos de forma clara y directa, y que dedican poco tiempo a estudiar y reflexionar debidamente sobre el asunto, La mision organizacional debe considerar los siguientes aspectos: La razén de ser de la organizacién El papel de la organizacién en la sociedad La naturaleza del negocio de la organizacion EL valor que a organizacién crea para sus grupos de interés 5, Los tipos de actividades en los que la organizacién debe cconcentrar sus esfuerzos en el futuro Formulacion de la declaraci6n de la misién de la organizacion Ladeclaracién de la misién (mission statement) de la organi zaciGn es un llamado general a a aeci6n y debe partir del su- puesto de que Ia organizaciGn como un todo se compromete- ia cumplir esa misién. Es la causa por la que se debe luchar y la raz6n de ser de Ia organizacién, en el entendido de que se extinguiré a medida que la intencién estratégica se con- crete y, cuando eso ocurra, sus lideres tendriin que concebir tun nuevo suefio, una especie de reinvenciGn de los negocios, aque asegure la evolucién sostenida de la organizacién. SF Apunte competitivo La reinvencién de la NASA Ena década de 1960, la misi6n organizacional de la NASA, la ‘agencia aeroespacial de Estados Unidos, era llevar a un hom Intencion estratégica 49 bre estadounidense a la Luna y traerlo de regreso, antes de que terminara la década y antes que los sovieticos. La vision, analizada en ol contexto politico de la época, ora muy inspira dora, pues, ademés de motivara todos los pUblicos involucra- dos, confirmaria la superioridad tecnologica y el brio de los estadounidenses. De esta manera, la NASA consigui6 los fon dos de financiamiento necesarios para llevar a cabo la em presa on 1969. En los afios siguientes no surgié un liderazoo ue propusiera una nueva misién para la organizacién y du- rante mas de dos décadas la NASA sufi atrasos en sus pro yectos y amargos perjuicios. Sin embargo, en la década de 1980, por medio de su director Carl Sagan, reencontr6 el gan. ‘cho mediante la formulacién de su mision en torno al descu brimiento de vida inteligente fuera de la Tierra y la conquista «e los planetas del Sistema Solar. Hoy en dia, la NASA es una corganizacién orientada hacia la innovacién y presta servicios ainnumerables empresas. La declaracién de la misién de una organizaciGn debe incluir el mercado, refiriéndose a las demandas genéricas, de la sociedad, que pide energ/a, abrigo, comunicacién, ali- mentaci6n, transporte, entretenimiento, salud, etcétera. Sin ‘embargo, para responder correctamente y con certeza cus seri la demanda genérica de Ia sociedad que atenderd Ia or- ganizacién, es preciso que tenga un conocimiento general, aun cuando no puntual, de las competencias esenciales que tutilizara para cumplir la misin propuesta, Sus competencias, ‘esenciales evidencian lo que la distingue de las otras organi- zaciones del mismo género, 0 sea, su peculiaridad esencial.* ‘También es necesario que exista coherencia entre el pasado, cel presente y el futuro de la organizacién. La formulacién de la misién de la organizacién es eficaz cuando consigue defini su individualidad o su propia personalidad para et negocio y cuando, como explicaremos mas adelante, carga de energia, inspira e involuera a todos sus grupos de interés. Cc Ventana de conceptos EI ADN de una organizacion Alfinal de cuentas, qué hay en el origen de una organi- zaciOn? o, en otras palabras, idonde esta su ADN? ;Serd aquello que determina su germinacién y que, a partir de su nacimiento, constitu sus caracteristcas futuras? 2El AON estd en la estructura organizacional o en su cultura comporativa? Actualmente, este tema es fruto de muchas discusiones. Neilson, Pasternack y Mendes dicen que, Fasgo por rasgo, las organizaciones muestran sus cultu- ras. Los rasgos influyen en el comportamiento de las per- sonas y afectan sus desempefios. Los autores utilizar la mmetafora del ADN (molécula que se caracteriza por una doble cadena con pares de cuatro nucleidos que se combinan en infinidad de modos) de los seres vivos para ‘watar de codificar las caracteristicas de una organiza- clon. Para ellos, las cuatro bases del ADN de la organiza- clon son?50 Conocimiento competitive y organizacional 4. Estructura organizacional: Se refiere a la jerarquia de Ia organizacién y alas lineas que conectan los cuadros del organigrama en relacién con la comunicacion in- terna. Las organizaciones eligen estructuras para apo- yar su estrategia y para organizar sus unidades de negocios en toma a los clientes, los productos 0 las zonas geogréficas. En la practica, la estructura organi- zacional y la intencién estratégica estén vinculadas entre si, aunque con grandes variaciones. Sin embar- go, cuanto més se enfoque la estructura organizacio- nal en la estrategia, tanto mejor ser 2. Crtterios de decision: Se refieren a quién decide qué, cuantas personas estan Involucradas en el praceso de decisién y quién tiene autoridad para decidir Los crite- Fios de decisién definen quién tiene autoridad para tomar decisiones. Mientras mayor sea su claridad y definicién, mejor seré el resultado. Los criterios claros de decision permiten que haya aglidad, precision y reduccion de costas. 3. Motivadores: Se refieren alos objetivos, los incentivos ¥ las alternativas de carrera que se ofrecen a las per- sonas. La organizacién utiliza recompensas financie- ras y no financleras para alentar a los individuos me- diante recursos implicitas y no implicitos. Mientras mas grande sea la claridad y la definicién de los motivado- res, mayor sera su efecto en el comportamiento de los Individuos. 4, Informacién: Se refiere a las medidas que emplea la organizacién para medir su desempefio, qué activida- des deben ser coordinadas y cémo se transmite y comparte el conocimiento, cudles son las expectativas y como se comunica el avance. También implica quién conoce qué, cudl es el conocimiento que se necesita y ceémo transmite la informacion una persona que la po- see a otra que la necesita. La organizacién debe offe- cer informacion de gran calidad para salisfacer las ne- cesidades que se presentan a su derredor. Tal vez cada individuo comprenda perfectamente la estrategia de la organizacisn, pero si la estructura del negocio falla, si las dacisiones no se presentan en forma expedita y adecuada, si las personas no estén motiva- das, estimuladas y sila nformacién es dudosa, el fracaso std garantizado. La declaracién de 1a misién, ademis de considerar el cenfoque de la actuacién general de la of y de sus productes y servicios, debe puntualizar los siguientes prop6- sitos competitivos:! 1. Proposito sectorial: Debe indicar los sectores preferen- ciales de actuacién, como el sector de bienes de consu- mo 0 industriales y el de servicios. 2. Proposito extendido de productos y servicios: Se debe referir, por ejemplo, a la calidad tecnol6giea o a los ser- vieios que se offecen. 2. Propdsito de las competencias: Debe plantear la base de la produccién de productos y servicios, Mas adelante se cexplicard el papel que desempeftan las competencias ‘esenciales de la organizacién para que la ejecucién de la isin tenga éxito. 4. Propésito de los segmentos de actuacion: Debe elegir la organizacién, a partir de sus competencias centrales, los scgmentos prioritarios que cubrira, como: el infantil, Jos de alto poder adquisitivo o los mereados internacio- rales, 5. Propdsito de verticalidad: Debe detinis el grado de legraci6n o “tercerizacién” de los procesos, Todas las consideraciones respecto del propésito de Ia isin dependen de la medida en que la organizacién cono7- casu contexto y el entorno de sus relaciones, lo cual explica, por qué debe ser actualizado conforme adquiere nuevos co- nocimientos sobre los negocios, la competencia, sus propios recursos y sus competencias.!! Por qué es importante la declaracion de la misién? Establecer una misién y formular su declaracién formal tie- rnc muchas consecuencias importantes: 1. Ayuda a concentrar el esfuerzo de las personas en una sola direccién, debido a que presenta los principales ‘compromisos de la organizaciGn de forma explicit. 2. Evitael riesgo de que se persigan propésitos contradic- torios y también el desgaste y la falta de enfoque duran- te la ejecucién del plan estratégico. 3. Fundamenta la asignacién de los recursos al tenor de la mira que establece la misi6n, 4, Establece una actitud de responsabilidad en Ia ejecu del plan estatézico porque define las categortas de las tareas que se cumplirin. 5. Hace coincidir la formulacién de las politicas con la de- finici6n de los objetivos de la organizacién, OQ Banco deideas Declaraciones breves, pero impactantes La mision de la organizacién a veces se puede resumir en equefias frases 0 lemas que acompafian la marca de la or genizecion, por ejemplo: | Nike: Brindar la emocién de competiry tiuntar. + Sony. Aplicar la tecnologia en beneficio de la poblacién, + 3M: Resolver de forma innovadora problemas que no han sido resuettos. Hewlett-Packard: Hacer aportaciones técnicas para el progreso y el bienestar de la humanidad. + Walt Disney: Hacer felices a las personas.Definicion preliminar del negocio La declaracién de la misi6n de la organizacién consolida el primer gran conjunto de conocimientos sobre ella y también representa el primer esbozo de la definicién del negocio. Para definirla es necesario entender todos los productos y servicios que se oftecersn al cliente, evitando la trampa de solo ver el producto fisico que se ofrecer. La definicién de negocio de la organizacién incluye tres elementos:!? 1. Las necesidades del cliente: lo que se esta tratando de satisfacer, 2. Los grupos de clientes o a quién se est tratando de sa- tislacer, 3, Las actividades, tecnologias y capacidades de la organi- zacién, 0 cémo se acupa la empresa de la creacin y ‘entrega de valor a los clientes, asf como la satisfuccién de sus necesidades, EI negocio de Ia onganizacién representa lo que se debe hhacer para satisfacer a sus clientes, y cémo producirlo, aque- Lo que la organizacién hace para crear valor para sus clien- tes. No es suficiente solo con saber qué productos o servicios coffece una empresa para definir su negocio. Un producto 0 servicio se convierte en un negocio cuando satisface una ne- cesidad 0 deseo, Sin la demanda del producto o servicio, no hay negocio; este se define conforme a las necesidades que se esté tratando de satisfacer, los grupos de consumidores ue se tienen como objetivo, asi como por las tecnologias y capacidades que utiliza y las actividades que desarrolla. Las tecnologias, recursos, capacidades y actividades son impor- tantes para defini el negocio, pues determinan Ias fronteras de sus operaciones." Un negocio se puede definir desde tres dimensiones: 4. Meteados o segmentos (necesidades y deseos de los clientes) 2, Sectores de actuacién (productos y servicios) 3, Tecnologta y procesos (excelencia operacional) Adicionalmente, un negocio puede tener una definicién amplia -como negocio de bebidas- 0 una definicién limitada ‘como negocio de bebidas no alcobéli dD Banco de ideas Las tres dimensiones de un negocio Imagine, por ejemplo, una empresa que ha definido que su negocio es prover comidas preparadas a industrias. Su prin- cipal grupo de clientes ests compuesto, sobre todo, por em- presas de sectores que emplean grupos numerosos de pet- ‘sonas, E505 clientes necesitan que les entreguen las comidas preparadas listas para servirlas a los empleados. Su tecnolo- gia corresponde a la capacidad necesaria para surtirla canti- dad demandada. Las tes dimensiones de la definicion del Intencion estratégicn St negocio se deben anotar en una gréfica tridimensional, que revele las innumerables opciones que tendrd el negocio a medida que busque nuevas posiciones. Cada punto anotado indica un posicionamiento estratégico posible." La organizacién tal vez quiera expandise a otras nego clos, como surtir comidas preparacias en aviones y en pues- tos ejecutives. Puede ofrecer comidas preparadas a otros ‘grupos de clientes, como casas de habitacion, hoteles y ofic- nas, También puede brindar otros servicios que soliciten las ‘empresas, como entrenamiento para la reeducacién en as- pectos alimentarios o servicios sofisticados para directores y festejos y, a continuacién, proyectar otras tecnologias para la produccién de alimentos, con lo cual incluso puede optar por la verticalidacl cuando comience a producir vegetales y a Usarlos en sus alimentos, A medida que el proceso de la pla- rneacion estratégica avance, se establecera el mejor posicio- ramiento estrategico para la organizacién, como muestra @ ccontinuacién la figura 31 Necesidades de los clentes calidad superior Comida saludable Aimuerzos Franquiclas Creatwvidas en glad aeropuertos: Volumen Grandes grande empresas, Segmantos Teenologtes Festejos de attemotwves mercado + Figura 3.1 El mejor posicionamiento estratévico. Redefinicién del negocio ‘Cuando cambian las condiciones del mercado © cuando du- rrante mucho tiempo no se observa la direccién en mira de la misién de la organizaci6n, entonees Mega la hora de cam- Diarla, es decir, de repensar cuales son los mercados de ac- tuacidn y los productos y servicios que oftece, y de hacer una modificaci6n, En realidad, la organizacién debe pregun- tarse si Ia definiciGn actual declarada del negocio sigue sien- do valida, qué clientes cubre, cudles son los grupos de inte- 16s que se relacionan con ella y, sobre todo, cémo debe ser el negocio. jPiense fuera de la caja!® dHard el Cirque du Soleil su nimero, mas arriesgado? Después de ver que las perspectivas de crecimiento men- ‘quaban en los dltimos afios, el duefio y los administradores52 Conocimiento compettivo y organizacional el Cirque du Soleil creyeron tener la clave para recuperar el éxito: menos Cirque. Por 30 aos, e! triunfo empresarial del ‘lgante circense es tan deslumbrante como sus acrobacias _36reas, vel grupo canadiense se convirti6, asi, en un caso de cestuio para publicaciones y cursos de administracion sobre como crear un mercado especttic. Después de una serie de espectaculos que fueron mal re cibidos y de la caida en las utilidades, los ejecutivos del Cir- ‘que reestructuraron y cambiaron el foco de la empresa, pres: taton menos atencién a payasos y acrébatas y més a otros ‘emprendimientos comerciales. Seguin su director-presidente, Danie! Lamarre, los recientes problemas ciertamente aporta ron mucha humildad as organizacién, En una entrevista para The Wall Street Journal, los principeles ejecutivos del Cirque {du Soleil nciuido el fundador y propietario del 90% del nego- ‘lo, Guy Laliberte, revelaron los nuevos planes de la empresa, El Cirque du Soleil nacié en las calles de Montreal en los ‘aos de 1980, financiado con recursos del gobiemo, ya que los bancos rechazaron financiar a una banda de tragadores {de fuego, hombres en zancos y payasos. Entre 1984 y 2006, la empresa estrené 20 espectaculos, sin que ninguno term: nara la temporada en ese periodo. En los sels afios siguien: tes, estrené otros catorce shows y cinco fracasaron y termina ron las presentaciones. Algunos recibieron eriticas teribles y fueron eliminados répidamente, indicando que e! toque de éxito del Cirque comenzaba a desaparecer. Segtin los ejecu tivos del Cirque, el pablico no entiende las lferencias entre los distintos espectaculos de la marca y deja de asistia ellos, ppensando que son identicos. La reinvencion que hizo la empresa de! circo norteamer ccano tradicional, creando espectéculos teatrales a partir de influencias rusas, chinas y de la “comedia del arte’, se volvis popular en giras internacionales. La facturacion exploto des- ués de un acuerdo particularmente ventajoso con un casino de las Vegas. A finales de 2011, el Cirque tenia 22 especticu los en cartelera, siete de ellos en Las Vegas. Se construys una sede de 36 000 m? en Montreal, con el area mas grande para el departamento de vestuatio, que contiene I8s ropas fantésticas pintadas a mano para los artistas. El Cirque cont- 1nu6 expandiéndose, incluso cuando la demanda deciinaba En 2012, y por primera vez en su historia reciente, el Cque no tuo utildacles, En una reunién con los ejecutives, Laliberte ‘estableci6 un plan pata despedir a cientos de artistas y recor- tar el nimero de los espectaculos. economizando 100 milo nes de dolares, La reestructuracion comercial comprendié nuevas unidades dle negocio y nuevas subsidiarias, incluida tna unidad de produccién de musicales para teatro en Nueva York y una productara de eventos, la 45Degrees Events, La mayor expansion no es en el area de espectaculos, sino en un Servicio de suministo de entradas para ie administradora de arenas y estadios AEG. Otras nuevas éreas de inversion inchs yen pequefios espectaculas de cabaret en hoteles, programas infantiles de television y parques tematicos. La facturacion ‘cay6, aunque el Cirque tuvo utlidades gracias al rigido control de castes. Lamarte dice que la empresa quiere que los espec- téculos de la marca Cirque respondan por el 60% de la receta dentro de 5 a 10 aos, en comparacion con e! 85% actual Sin embargo, puede no ser nada facil para el Cirque cre- cer en nuevos Segmentos sin perjudicar la marca central ‘como una entidad creativa, in del negocio genera la actualizaci Ja misién, Cuando el contexto y el entorno de las relaciones lo exigen, se relee la declaracién de la misién de la organiza- ccidn con el propésito de adecuarla a las nuevas exigencias y de asegurar su condicion para actuar en los entornos consi- derados, con un enfoque que amplia la mira del potencial de sus operaciones a lo largo del tiempo y sienta las bases para su perpetuacién, & Apunte competitivo Redefiniciones exitosas de los negocios Kodak aposté al desarrollo tecnolégico que se registraba en el sector de la Imagen digital, desde inicios de la década de 1990. Dejé de ser una empresa de peliculas, que prineipal- mente inclula el procesamiento fotoquimico de la Imagen, y se convirtio en una de procesamiento de la imagen, pues no podia ignorar el peligro que implicaba la posibiidad de guat- dar y manipular imagenes digitales. La compara migeé del enfoque quimico al enfogue distal, y con ello, esta revolucio- 16 el sector fotografic. De igual manera, Zata, la red espafiola de tiendas minoris- tas, esté redefiniendo el modo de comercializar ropa y ofrece las utimas tendencias de la moda internacional en un entor- ro diferenciado. Sus tlendas, ubicadas en las principales z0- nas comerciales de cludades de Europa, América y Asia, ofte- ‘cen moda inspirada en el gusto, los deseos y e! estilo de vida de las mujeres y los hombres urbanos modemos. Las fronte- ras no impiden que comparta una misma cultura de le moda. ‘A continuacion, presentamos algunos ejemplos de redef- nicidn de negocios de productos comerciales. + Xerox: Pasé de producir copladoras @ ayudar @ aumenter la productivided de las oficinas. + Standard Olt Pasé de vender gasolina suministrar energia, + Columbia Pictures: Pas6 de hacer peliculas a comerciall- 2zar entretenimiento. + Encyclopaedia Britannica: Pasé de vender enciclopedias a distribuirinformacién, + Carrier: Pasé de fabricar aparatos de aire acondicionado y-calentadores a suministrar control climatico para casas e habitacién, + Revion: Pasé de vender cosmetics a ofrecer belleza, + Caso hipotético: Una empresa fabricante de lépices pasé por tres etapas de redefinicion de la misién: de fabrican- te de lapices a empresa de instrumentos para escribir; después a empresa de equipo para escribir, y mas ade- lante a empresa de soluciones de transcripcion, La definicién del negocio no es defiitiva ni Inmutable, sino dinémica, y esté sujeta a cambios frecuentes, Es el caso de 18M que, a lo largo del tlempo, fue modificando y actuali- zando la definicion de su negocio en funcion del desemperio de la organizacién: + Inicios de la dé'cada de 1950: computadoras. + Finales de la década de 1950: procesamiento de datos. + Inicios de la década de 1960: manipulacién de informa-+ Finales de la década de 1960: solucién de problemas de pprocesamiento de datos. Inicios de la década de 1970: minimizacién de riesgos. Finales de la década de 1970: desarrollo de alternativas Década de 1980: optimizacion de los negocios. Inicios de la década de 1990: desarrollo de nuevos nego- + Finales de la década de 1990: soluciones creativas in- novadoras para las necesidades de informacién de los, clientes. + Inicios det siglo xt: consultoria en administracién con base en Internet. Od Banco de ideas Miopia estratégica Un negocio se debe entender como un proceso de satistac- ion del cliente y no como uno de produccién de mercancias. Los productos son transitorios, pero las necesidades basicas ¥ los grupos de clientes son eternos. Como vimos en el pri mer capitulo, Levit acuA el término “miopfa del marketing Existen muchos ejemplos de organizaciones que adoptaron tn enfoque miope al definir sus negocios. Los ferrocarriles decian que estaban en el negocio ferro viario, yno en el de transporte, y dejaron de prestar atencion a otros medias de comunicacién. La industria petrolera consi deraba que estaba en el negocio de extraccién de petréleo, y no en el de produccidn y venta de energia, Hace 100 afios, los fabricantes de cartuajes jalados por caballo tuvieron que cerrar sus puertas poco después de que se invent6 el automévil, pero los fabricantes de correas para ameses de caballos, que también habrian cerrado sus puer- tas, redefinieron su negocio como curtidares de cuero y deja- ron su producto principal, las bridas, para pasar a ser provee: dores de la naciente industria automovilstica, mediante la {abricacion de correas y bandas para los motores de los vehi- culos. ‘Actualmente, el sector de la aviacion civil registra pérdidas operativas porque, ademés de los elevados costos que impl- can les vuelas, suffe los costos de la baja eficiencia del siste ma aéteo y portuario. Tal vez haya legado la hora de redefinir Ja mision organizacional de las companias acreas. Estas se Podian definir, no como companias que estan en el sector del transporte aéreo, sino en el sector dl turismo receptivo, por efempla, en razén de la prestacién de servicios de con- sultoria de viajes a sus clientes, Visién organizacional “Vision” significa literalmente “una imagen”. La visién de los negocios, Ia visi6n organizacional o incluso la visiGn del futuro se entiende como el suefio que la organizaciGn anhela. Bs la imagen de cémo se veri en el futuro. Es la explicacién de por qué todos se levantan todos los dias, y dedican la Intencién estratégica DQ 53 mayor parte de su existencia al éxito de la organizacién en la {que trabajan, invierten o hacen negocios, Premisas para elaborar la vision de los negocios La visién de los negocios debe ser congruente con el patron de comportamiento presente de la organizacién y debe ser enteramente crefble. Por tanto, la vision de los negocios debe cumplir con estas premisas: 4, Adherencia a los hechos reates: Las stuaciones sofladas deben ser posibles. Se deben descartar descripciones como servicios encantadores, liderazgo en tecnologia 0 construccidn de una nueva sociedad. No esté prohibido sofar, pero sino se conoce la organizaci6n y sus anhelos, seria un grave equivoco que llevar a elaborar visiones de los negocios sin adherencia alguna, Por tanto, el pro- cceso de la plancaci6n estratéxica corre el peligro de con- \ertise en una actividad burocrética carente de pasién, 2. Descripcién concisa, pero potente: La vision de los ne- zgocios debe tener un enfoque definido. Enumerar varias dimensiones, como preservar el entorno, satisfacer las demands de los clientes, propiciar un ambiente de tra- bajo nico, carecerdn de valor, pues diluyen esfuerzos y hacen perder el enfoque. 3. Equilibrio de todos tos grupos de interés: La vision de los negocios debe favorecer a todos los grupos de inte 18s. El enfoque de ser lider en el sector es atinado para los ejecutivos y los empleados, pero no interesa a los clientes, a menos que ese liderazgo les ofrezca mejor tecnologia o economias de escala. El suciio de ser el mejor del mundo en el campo de los productos Farma- céuticos dehe ser sustituido por el de ser el mejor en el campo de los productos farmacéuticos a nivel global. Alineacién de la visién de los negocios Cuanto mis acorde sea la visién de los negocios con los tereses de los diferentes grupos de interés, mejor podrii cum- plir con sus propésitos; esa coherencia se puede asegurar si 1. Esclarece la direccién de los negocios a todos los gru- pos de interés: Se trata de comunicar un sentido visio- nario de direccién, para que la organizacién pueda desa- rrollar y asignar sus recursos de manera mas productiva. La visi6n de los negocios debe ser lo bastante elevada y xgenérica como para incluir todos los grupos de interés, sin descartar ninguno de ellos, 2. Describe una condicién futura: La vision de los nego- cos muestra un estado futuro ideal de la organizacién, que representa el pice de su desarrollo durante el pe- riodo que es factible, en raz6n de las aportaciones de todos sus grupos de interés,54 Conocimiento competitive y organizacional 3. Motiva a los grupos de interés involucrados para que ejecuten las acciones necesarias: Desde el principio, se debe comprometer a todos los grupos de interés con una visin de los negocios compartida para que, cuando se concrete, todos estén satisfechos con los resultados. En un contexto de cambio, siempre se pide a las personas que abandonen su zona de confort y que trabajen en condiciones duras, pero al mismo tiempo se las estimula para que desarrollen sus habilidades y competencias. Esta vision de los negocios inyecta entusiasmo y ener- fa para enfrentar Ios desafios porque conileva la pro- ‘mesa de que en el futuro se concretaran sus anhelos. 4, Ofrece un enfoque: Sin wna visi6n clara, los individuos se sienten confundidos cuando deben tomar decisiones. (Cuando la visiin esta presente en las actividades cotidia- nas de la organizaci6n, su efecto en la administracién estratégica es notable, pues provoca que las personas {tengan un objetivo comin para sus esfuerzos y coordina ci6n, Un efecto positive es el de estimular Ia autonomfa, que es Ia base del empowerment y el trabajo en equipo. 5. Inspira a las personas a trabajar en busca de un con- Jjumo integrado de objetivos: Inspirar significa ofrecer ‘una proposicién de valor y generar Ia motivacién para que las personas encuentren voluntariamente un canal que enfoque sus energias, emociones y su capital perso- nal hacia la realizacién de Ta visién. La visién de los negocios debe dirigir a las personas mediante diferentes exhortaciones sobre el sentido de realizacién, de perte- nencia y sobre su compromiso de contribuir para alean- zar Ios objetivos organizacionales y personales, Es Ia base para “ponerse la camiseta” g ) Informacion privilegiada Visiones inspiradoras ‘A continuacién se presentan algunas visiones de los nego- ‘clos que son inspiradoras y que estimulan la alineacion de los ‘grupos de interés + Shell Oi: “Necesidades de energia de la humanidad sa- tisfechas”, Remite a una visién de! mundo sin problemas de energia, mediante la direccion de las actividades de la empresa hacia el desarrollo de productos y servicios relacionados con la investigacién y el desarrollo, la pro- duecién, la distbucién y otros procesos para el mercado de la energia + Bic: "Productos desechables”. Destaca el interés de la ‘empresa por poner productos y servicios précticos a dis: posicion de sus usuarios. + Sun Microsystems (Productos y servicios para redes de Informatica): “Imaginamos un mundo en el cual diversas computadoras y programas pudieran trabajar juntos y, 3 Continuacién, nos dedicamos a convertir eso en una rea: lidad. Cada producto que hacemos, cada producto que oftecemos, refleja esa vision. Como resultado, nos he- mos vuelto lideres en tecnologias, sistemas, software y servicios de computacién en red’. ‘Sin perder el enfoque, esa visién del negocio se per- fila hacia algo féci! de imaginar, pero que no desecha su aspecto de suetio. Ademis, todos los grupos de interés pueden ser incluidos en el camino para realizar ese sue- fio, Asimismo, se trata de una expresién de voluntad que permite una lectura individual, o sea, que da cabica a los esfuerz0s individuales para propiciar la creatividad. por- que es posible concebir muchas formas de redes de computadoras y programas. Por illimo, el liderazgo al- canzado es consecuencia de la oferta de productos y servicios, que reflejan la vision de los negocios de la computacién en red, lo cual necesariamente implica alta tecnologia y mucha confiabilidad + Coce-Colo: Apagar la sed. Esto explica por qué Coca-Co- le actda en diferentes categorias de bebidas. Elaboracién de la visién de los negocios La elaboracién de la visién de los negocios es un proceso cargaclo de emocién debido a que trata de reconocer la razén de ser de la organizacién. Cuando la visién envuelve a todos, cconstituye el factor que aglutina sus esfuerzos porque impri- me congruencia y convergencia en sus esfuerzos, El desafio de la formulacidn de la visién de los negocios ces que no se limita al simple ejercicio de rastrear y elegit las ‘oportunidades estratégicas del futuro, El proceso exige un claro autoconocimiento (quiénes somos, qué valoramos, qué anhelamos). Esto supone la accién de un liderazgo abierto, decidido y capaz de estimular que esos sentimientos surjan cen todas las personas de la organizacién, Las etapas del proceso de elaboracién de la vision de los negocios son: 4. Primer esbozo: El proceso comicnza con la declaracién, inicial presentada por su fundador o ditector general, que refleja sus suefios y las demandas del mercado. 2. Etapa de coalicién: El primer esbozo se va modelando con el transcurso del tiempo en raz6n de la colaboracién de los responsables de la organizacién o de sus direct vos, gerentes y otros grupos de interés, 3, Dindmica de grupo (conversaci6n estratégica): La ela- boracién descriptiva de la visidn de los negocios exige tuna conduceién profesional del trabajo en equipo: mu- chas veces se requiere un aislamiento, fuera del lugar de trabajo, para poder descubrir de manera explicita las temociones y las ansiedades que son repercusiones de la formulacién de la vision de Tos negocios. 4, Desalineacién del proceso: Es imposible esperar que el proceso de Ia elaboracién de la vision de les negocios avance de forma lineal. Se registraré un avance, pero siempre dando dos pasos hacia delante, uno hacia atrés| y.a veces, caminando de lado,5, Duracién: Después de que se concibe el primer esbozo, cl asunto no acaba en una sola reunidn y se espera que ‘ocurra un proceso disciplinado y prioritario que durard meses, 6. Producto final: El resultado del proceso es un curso via- ble, enfocado, flexible y facil de entender y de com car que conducira hacia el futuro. El poder de persuasion de la visién de los negocios La visién de los negocios, aun cuando solo sea una imagen, tiene una fuerza sociol6gica real ¢ influye en las opciones y las reacciones actuales de todos los grupos de interés. Ofte ce un sentido compartido del futuro deseado, Sin embargo, comprometerse con un nuevo curso no es tarea Feil para las personas, Toda transformacién comienza por la compren- siGn de las dimensiones del cambio, Muchas personas no entienden cull es su papel en Ia transformacién o temen que el efecto del cambio provocado por la nueva visi6n del nego- cio las pucda perjudicar 0, cuando menos, favorezcan a otros 2rupos diferentes. & Apunte competitivo @Bienestar o estar bien? La visién de los negocios de Natura se manifiesta en la frase “Bienestar para estar bien”. Se entiende que bienestar es la relacion agradable y armoniosa del individuo consigo mi con su cuerpo, mientras que estar bien se refiere ala relacion ‘empatica y placentera de una persona con otra, 0 con su ‘mundo. La metafora propuesta se deriva de la dinémica de la interaccién de esas dos perspectivas. En Natura, a practica Gel "Bienestar para estar bien” esté explicita en todos los ni- veles de sus relaciones, a partir del liderazgo de sus propi tarlos. En esas condiciones, los requisitos para involucrar a las personas para que se comprometan a alcanzar la visién de los negocios que se ha propuesto, son: 4. Repertorio utlizado: Una de las prioridades de las per- sonas de a organizaci6n debe ser estar atentas ala vi si6n del negocio, ademas de evitar el peligro de que la informacién sea un elemento mas dentro del monton de datos, érdenes, reglamentos y estadisticas que utilizan las personas. Ast, cuanto més inteligible y concisa sea la visidn de los negocios, tanto mejor sera comprendida, y ‘esta comprensién sera el primer paso para conseguir la adhesién de los implicados, 2. Metdforas y analogias: La visién de los neg proyeceién del futuro. En este caso una imagen vale mais que mil palabras, Natura es una de las empresas iis importantes y creativas de Brasil en el ramo de los, Intencién estratégica 55 ccosméticos; su visién de los negocios se describe a con- tinuaciéa, 3. No perder ninguna oportunidad de comunicar la visién de Ios negocios: La visiGn de los negocios se debe di- vulgar através de todos los medios de comunicacisn de Ia organizacién (boletines, revista de Ia compaiifa, ma- terial de divulgacién, materiales de los programas de calidad, portales de Internet). Todas las personas deben comprometerse a difundir el concepto, aunque parezca que exageran es importante aprovechar cualquier pre texto para volver a hablar sobre el punto. 4, Proceso de negociacién: En todos los niveles de la or- ganizacién se debe definir un programa de interaccién que aclare las dudas sobre la vision de los negocios y que, desde abajo hasta arriba, permita recibir y discutir sugerencias, y si fuera el caso, plantear nuevas versi nes de Ia visidn de los negocios, Cc Ventana de conceptos 2Qué objeto es este? El andiisis de un objeto nos permite ofrecer una explice- cién simple dela diferencia entre la vision y a mision. La pregunta es: zqué objeto es este? La respuesta puede ser: una poltfona cémoda esto Luis XV, que seria el lequivalente a la visién del abjeto. La respuesta a la pre- ‘guna: “gpara qué sirve este objeto?” podria tratarse de un mueble decorativo que sirve para descansar, y corres onde a la mision del objeto, En otras palabras, la vision de los negocios de una organizacién dice lo que serd la ‘organizacién, la misién dice lo que hard en ese sentido. ® Filosofia corporativa de la organizacién La filosofia corporativa de Ia organizacién es una construc ccién ideada de adentro hacia afuera, independiente del en- toro externo, Esti compuesta por sus principios y valores ‘organizacionales y por los objetivos de su misién. “Ideo- logia” (del griego idea, iden + Jogos, tratado) significa Ia “forma de pensar” que caracteriza a un individuo, grupo de personas u organizaci6n, La ideologia constituye un sistema de ideas generales que es la base del comportamiento indi- vidual o colectivo. La filosofia corporativa de una organiza. cin ineluye sus principios y valores Principios y valores organizacionales Se trata de un conjunto de conceptos y creencias generales, ‘que la organizacién respeta y observa, y que esta por encima de las pricticas cotidianas para buscar las ganancias de corto56 Conocimiento competitive y organizacional plazo. Son los ideales eternos, que sirven de guia e inspira- ci6n a todas las generaciones futuras, de las personas que estan dentro de la organizaciGn. Los prineipios hablan de todo aquello en lo que no se esta dispuesto a transigir, como In ética y 1a honestidad. Los valores de la organizacién co- rresponden a sus atributos y las virtudes apreciadas, como la prictica de la transparencia, el respeto a la diversidad, la cul- tura de la calidad o el respeto al medioambiente. La filosofia corporativa es importante porque la evo- Iueién de Ias organizaciones se guia por las politicas y los procesos que respetan los principios y los valores que pre- servan, Estas organizaciones no se preguntan cull producto 0 servicio ofrecer, o cusil mercado servir, sino eGmo pueden desarrollar productos y servicios excelentes que creen valor para los mereados y la sociedad. OG Apunte competitivo El modo HP- Hewlett Packard fue fundada en 1938 por dos ingenieros re- clén egresades de la universidad que. si bien no tenian una Idea muy clara de lo que seria su empresa en el futuro, cuan- {do menos valoraban el trabajo duro y Ia creatividad, y esta- ban dispuestos a esforzarse al maximo para no dejar pasar el suefio de ser exitosos en lo que habian estudiado: la ingenie- ria electrénica. En fecha reciente, HP publicé un pequesio tex- to llamado La filosofia del garage; en el misma se resumen los valores tacitos de aquellos tiempos de trabajo apasionado y que ahora quieren rescatarse, para reconstruir el ambiente {que permit a la compafia superar los primeros grandes de- safios de su existencia, Sin lugar a dudas, esos valores ten- drén un importante efecto para que pueda superar sus desa- fios presentes. QO Banco de ideas Consolidacién de la filosofia corporativa De nada sive elaborar una filosofia corporativa, compuesta por principios, valores nobles y objetivos audaces de la mi- sion, sila organizaciéa no cuenta con la competencia para Implementatla. Por tanto, se deben detfinir mecanismos prac- tieas para consolidar la losofia corporativa. Aigunos de esos + Programas de adoctrinamiento que enseiten los valores, las normas, la historia, las tradiclones, la vision de los ne- gocios y los criterios de decision para los empleados y los proveedores. Actividades de liderazgo que motiven € inspiren a los subordinados. Divulgacion de la mitologia de la organizacion que relate los hechos heroicos de los fundadares, como superaron los desaffos y llevaron a la organizacion al lugar donde se encuentra ahiora (comprobada con testimonios de clientes y proveedores) En la red de establecimientos McDonald's existe una leyenda sobre Ray Croc, su falle- ido pero inolvidable creador, la cual cuenta que cada vez que visitaba alguno de sus restaurantes, si veia algo fuera de lugar 0 no muy limpio, de inmediato se ponia manos a la obra: tomaba un estropajo y él mismo limpia ba lo que estaba sucio. Esa costumbre ha inspirado a generaciones de empleados a seguir el ejemplo de su inmorta lider. Implementacion del reperterio propio con términes que pproducen la sensacién de pertenencia e identidad Coremonias y simbologja Ideol6gica para destacar los tiiunfos obtenides, por medio de materiales de divulga ign, euadros de lideres respaldados por la organizacion, tencuentros del personal de diferentes reas 0 entre ge rentes, Recompensas, premiaciones, concursos yreconocimien- to publico a aquellos que explicitamente apoyan y prac- tican la Ideologia central. En sentido opuesto, sanciones: ‘en el tiltimo de los casos, despidos. Preparacién de un escenario simbélico que, por ejemplo, sea ejecutado en proyectos que tienen lugar en las ins talaciones de la organizacién, y que recuerde y refuerce Continuamente los compromisos asumidos con la misién organizacional Grupos de interés (stakeholders) Los grupos de interés son los grupos estratégicos que se en- ceuentran en una organizaciGn determinada, Cada organiza- in es un sistema que congrega varios grupos de interés, 0 sea, las partes interesadas participantes (stakeholders)? con quienes establece relaciones.® Se trata de personas, grupos uw organizaciones que con su participacién, directa 0 indi- recta, influyen en los resultados estratégicos obienidos y en el éxito del negocio, con la esperanza de obtener frutos de esa contribucién.”! Se refiere a todos los involucrados en un proceso: accionistas, clientes, empleados, colaboradores, i versionistas, proveedores, entidades reguladoras, sindicatos, comunidad circundante, entre otros (como muestra la figura, 3.2), Este proceso puede ser de cardeter temporal (como un proyeeto) o duradero (como el negocio de una empresa 0 la misién de una organizacién) El éxito de toda empresa depende de la participacién de las partes interesadas y, por ello, es necesario asegurar que los directivos tomen en cuenta sus expectativas y demandas que, por lo general, incluyen la satisfaccién de necesidades, Ja compensacién financiera 0 el comportamiento ético. La ‘organizacion debe tener ideas claras respecto de lo que los diversos grupos de interés esperan de ella cuando ejecutan el plan estratégico, La creacién de valor para el accionista a expensas de otros grupos de interés es un gran error, pues provoca un conflicto entre los diferentes grupos, con la con- secuencia de que la organizacién pierde el compromiso que hasta entonces habia conseguido y alineado, ‘Una organizacién que pretende tener una existencia es- table y duradera debe satisfacer, de forma simultinea y equi-librada, las demandas de todas las partes interesadas. Una isin organizacional bien elaborada debe tratar de satisfa- cer las demandas de grupos de interés muy diversos. Cuando esto no sucede, la organizacién tal vez alcance sus objetivos durante un breve periodo: pero después, los clientes disgus- tadlos dejaran de comprarle 0 los empleados, al percatarse de que sus pretensiones de erecimiento personal se han debi tado, contribuirén a crear un lima de trabajo desmotivado ¥y reactive. En suma, cuando la organizaci6n trata de satisfacer a todos los grupos de interés, debe evitar la pretensién de sa- tisfucerlos medianamente, porque la verdadera yentaja que ofrece una misin organizacional consistente en la posil lidad de satisfacer plenamente a sus diferentes péblicos e incluso dejarios encantados, La mejor recomendacién para que la misién organiza- cional pueda satisfacer a los diferentes grupos de interés de forma congruente es examinar las posibles consecuencias para sus stakeholders, con base en las respuestas a algunas preguntas: + {La misién organizacional asegura que se producirin productos y servicios que tengan valor para los clientes actuales? { Atraerén a nuevos clientes? + :Cémo se beneficiarin los clientes actuales a medida que la misi6n organizacional se vaya concretando? + {Bn caso de que la mision organizacional realmente se conerete, cul sera el beneficio para los accionistas? Stakeholcers| ‘en el mercado de capitales + Accionistas + Inversionistas * Fuentes externas de capital Intenclén estiategica Q ST {Mereceri su confianza y paciencia, y el rendimiento sobre el capital invertido aumentara en efecto’? + La organizacién podrd retener a los empleados que se sienten comprometidos con la misién organizacional? {Podri construir asociaciones sélidas con proveedores ddedicados? ;Captara la simpatia y la buena voluntad de la opinisn pablica? El potencial de conflictos entre intereses diferentes administradores hacen énfasis en los accio- atios (shareholders) el grupo de interés més rupos. Los ac- lativa de obtener un rendimiento, cuando menos un minimo, sobre sus inversiones finaneieras y un aumento en su patri- 'monio personal. La politica de maximizar las untilidades de Ia inversiones traduce esas expectativas, mediante el repar- to de las ganancias generadas en detrimento de otras inver- siones de la organizacién, como la investigacién y el desa- rrollo, siendo revertido a los accionistas, en el corto plazo. Por un lado, el aumento de las ganancias para los accio- nistas puede perjudicar la capacidad competitiva furura de Ia ‘empresa o desequilibrar la satisfaccin de las expectativas de Ios demas grupos de interés, No obstante, muchos accionis- nistas poseen carteras de inversiones alternas y ‘Stakeholders en el mercado ‘de productos/srvicios + Gentes + Canales de aistoucion + Mayoristas + Minoristas ‘Stokeholders en el mercado es oe ao + Enldadesreguladoras Bene eet ere Semmes + roveedores de servicios eed + Sociedad + Comunided “Mecsas + Figura 3.2 Los distintos grupos de interés (stokeholders). ‘Stokeholders dentro de la organizacion + Directoresy diigentes + Blecutivos + Empleados * Personal subcontratedo5B Conocimiento competitive y organizacional pueden redirigir sus inversiones a otros negocios si sienten que no estin debidamente recompensados. En la actualidad, las organizaciones tratan de privilegiar, de forma simulténea yy equilibrada, a todos los grupos de interés involucrados, Por lo mismo, es conveniente erear las condiciones necesarias para la satisfaccién de los intereses de cada grupo, a saber: 1, Identiticar y casificar los grupos de interés importantes, para el negocio de la organizacién 2. Saber qué tiene valor para cada grupo de interés y cuain= to esté dispuesto a invertir cada uno en forma de dinero, innovacién, trabajo, dedicacion o esfuerzo, ya que est inversi6n le producira rendimientos significativos a lo largo del tiempo. 3. Alinear todas las perspectivas diferentes e incluit todos, los intereses involuerados en un mismo programa para “obtener resultados. La alineacién en torno de la misién la vision de los negocios compartida por los grupos de interés tiene por objeto garantizar su participacién y su ‘compromiso con la ejecucidn del plan estratégico.”* 4. Blaborar politicas especificas para cada grupo de inte- rés, es devr, el plan estratégico debe considerar espect- ficamente las estrategias para la creacién de valor que satisfaga sus demandas.y proporcione rendimientos cequilibrados. Es necesario saber lo que es de valor para el accionista, para el cliente, para los ejecutives y para los empleados de la organizacion, 5. Dar prioridad a los grupos de interés ms importantes, en caso de que la organizacién no sea capaz de satisfacerlos a todis. El eriterio mas usado esl poder politico, de laperso- naque decide. Existen ottos critetios, como la urgencia para cconsentira cada grupo o el grado de importancia que tenga para la organizacion, como se explicaen el cuadro 3.1 Las politicas para los grupos de interés de vale Elsitio de la compatia Vale do Rio Doce, lamada popu- larmente solo Vele, explica sus politicas para satisfacer las demandas de sus diferentes grupos de interés y muestra la atencién estratégica que la empresa utilize para evaluarios: http:/wwwwwvale,com/vale/cai/cgilua/exel sysistarthimn?sid=526 Propuesta de valor ‘Todos los stakeholders procuran maximizar el valor que re- ciben de su relaeién con una organizaci6n. Los grupos viven tuna expectativa de valor y actiian con base en ella, Por ejem- plo, los clientes comprariin a la organizacién que les propor- ciona mas valor, definido este como Ia diferencia entre el valor total y el costo total de obtener el producto o servicio. E] valor total para el cliente se emtiende como la suma de beneficios que espera recibir del uso de un producto 0 ser- vicio, o de la aceptacién de un concepto. El costo total para el cliente se entiende como todos los costos generados por cvaluar, obtener, utilizar y descartar el producto, servicio o concepto, Por otro lado, la organizacién debe tener una idea de la evaluacién y el valor que merece su oferta en compara- cién con la de los competidores. Procesos de creacion, desarrollo y difusion de valor Los procesos de ereacién de valor para los diferentes grupos de interés de una organizaciOn pasan por tres etapas:?> 1. Creacién o identificacién del valor: Mediante la pro- duecién de innovaciones estratégicas en los productos, los procesos y los modelos de negocios (a partir del de- sarrollo de un profundo conocimiento del perlil, y las ‘demandas de segmentos y mercados muy diferentes). 2. Desarrollo y entrega de valor: Mediante la captacién de los resultados estratégicos que se esperan (en razén de Ia ejecuci6n del proceso de Ia planeacién estratégica), Las organizaciones fuertes desarrollan competencias superiores para administrar los procesos esenciales de sus negocios. Cuadro 3:1 Los grupos de interés stakehoiders)y sus principales intereses Eo fmeeoe Solaroe adecuados, prestaciones sociales, oportunidades de desarralla profesional, seguridad en el trabajo Empleados Trabajo, conocimienta, competencias Accionistas | Capita inversiones Inversionistes | Capit inversiones Clientes Compra de productos y servicios Proveedores | Oferta de insumos Rentabilidad, transparencia en l sinstracio probidad administrativa Rentablidad, rendimiento de a inversion, tensparencia Productos © servicios adecuades, precio, calidad, alencién, asistencia teenica, Venta de productos y servicios, puntualidad en los pagos.3. Alineacién de las personas a los valores organizaciona- Jes: Mediante un liderazgo que motive alos colaborado- res asociados al cambio, y propicie un alto desempefo, En general, el valor no se desarrolla dentro de las fron- tetas sectoriales ya existentes. Dentro de un mercado exis tente, las reglas de la competencia, la percepcién del precio Justo, la accién de los canales de distribucién, las diferencias osibles de productos y servicios, entre otras situaciones que fueron establecidas, dejan muy poco margen para la crea- ccién de valor de la empresa. € ) Informacién privilegiada Creacién de valor, hoy y mafiana Elliderazgo del mercado de hoy no seré igual al liderazgo del mercado de manana. Cuando se evalua la capacidad de la organizacién para aprovechar las oportunidades de valor ue vvan surgiondo, es conveniente recorter una lista de compro- bacin (check fst) y considerar el conocimiento disponible en ‘ese momento (cuadro 3.2). Las freas de oportunidades para que el proceso de erea- ccién, entrega y alineaciGn de valor sea efectivo se pueden ‘encontrar en nuevos segmentos 0 nichos. Las organizaciones ‘que desean actuar enfociindose en esas areas inexploradas de la estrategia deben adquirir competencias que les permi- tan reconocer y aprovechar esas oportunidades antes que sus competidores. Por lo general, el valor no esté en un producto, o servicio, pero cuando sf lo esté no representa una ventaja ‘competitiva, porque todas las organizaciones que actian en su sector tienen acceso a él, Para explorar una oportunidad de valor, la organizacién debe reunir las competencias de diversas unidades, areas 0 departamentos, y trabajar siste- niticamente con nucvos procesos. En la sociedad moderna, ofrecer valor implica reunir y armonizar las tecnologias, establecer redes de negocios que ‘congreguen a inversionistas, proveedores, negocios de servi- ios, medios y, muchas veces, aun a los competidores. Intencién estratégica J 59 Objetivos organizacionales La misién organizacional y la visién de los negocios son cficaces en Ia medida en que estén asociadas a objetivos cla- tos y explicitos que serdn alcanzados a lo largo del tiempo. El objetivo organizacional es una situacién deseada que la organizacién pretende alcanzar. Cuando aleanza un objetivo, este deja de ser el resultado esperado, y la organizacién lo asimila como algo real y presente. Se vuelve realidad y deja de ser el objetivo deseado. En este sentido, un objetivo orga- nizacional nunca existe como algo tangible; es un estado que se procura y no un estado que se posee. En muchas organizaciones los objetivos organizacio- nales son establecidos formalmente por votacién de sus a cionistas; en otras, por votacién de los miembros de la di- recci6n, en alineacién con sus consejos de administracién © por un pequefio ntimero de directivos; y, en otras, por el individuo que posee o dirige toda la organizacién, La organizaci6n alcanza la eficiencia en la medida que ogra sus objetivos. No obstante, existen organizaciones que ticnen varios objetivos de forma simulténea y legitima, Al- ‘gunas suman nuevos objetivos a sus objetives originales y ‘otras los modifican con el transcurso del tiempo. Los objetivos organizacionales tienen varias funciones, a saber 1. Sirven de patrones que utilizan los grupos de interés de Ja organizacién para evaluar su éxito, eficiencia y rendi miento en relacién con los objetivos trazados. 2. Sirven de unidad de medida que usan los grupos de in- terés para medie y comparar la productividad y el €xito de la organizaci6n, ya sea en el tiempo, o en relacién ‘con los competidlores, 3. Empleados como aglutinantes de esfuerzos, es decir, ‘como elementos de convergencia de actividades y de direccionamiento de esfuerzos para que los distintos grupos de interés se puedan integrar de forma coordi- nada, Los objetivos organizacionales son unidades simbslicas ¢ ideas que la organizacién pretende alcanzar y transformar Cuadro 3.2 Lo que hacemos hoy y lo que pretendemos para el mafana Hoy eA qué clientes servimos? Cues son los canales que utlizamos? Quiénes son los competidores? ee donde provienen les utlidades? Cusles son las hablidades que hacen que la organizacién sea Unica En qué mercados de productos finales participa la organizacion? dA que clientes serviremos manana? {Ateavés de qué canales serviemos a os centes mariana? {Quignes seran los competidores manane? We donde provendeén las utidades manena? {Cuéles son las habilldades que hardn que la organizacién sea liniea manana? En qué mercados de productos finales paticiparé ls organizacion mafana?60 Conocimiento competitwo y organizacional en realidad. La definieién de los objetivos organizaciona- les siempre es intencional, pero no necesariamente racional, pues es un proceso de interaccién entre la organizacién y su entorno. ‘Se deben analizar las relaciones de la organizacién con la sociedad y lo que esta desea que se haga o apoye. Los objetivos organizacionales identifican el papel que la orga- nizacin desempefia en la sociedad general La sociedad est siempre en constante cambio, y como resultado, Ia oF- ¢ganizacién debe modificar sus objetivos organizacionales en tun proceso de ajuste a los problemas y las situaciones emer- zgentes ¢ imprevisibles. A su vez, estos cambios crean nuevas necesidades, y estos exigiran ottos ajustes, formando ast un efreulo virtuoso. El proceso de establecer objetivos es complejo y di- nimico. Las organizaciones no persiguen un solo objetivo, pues necesitan satisfacer la enorme cantidad de requisitos que le impone el entorno y los diferentes grupos de interés. Los objetivos organizacionales tampoco son estiticos, pues estan en continua evolucién y modifican las relaciones de la organizacién con su medioambiente. Asi, no es exagerado decir que las organizaciones son estructuras racionalmente planeadas para alcanzar los objetivos oxganizacionales. Las organizaciones que compiten en la economia glo- balizada y tienen éxito son las que aprenden a apalancar sus recursos, capacidades y competencias esenciales para alcan- za sus objetivos organizacionales.”* Asi, el objetivo organi- zacional de la revista Fast Company es ser el manual de la revolucién de los negocios. Para Southwestern Airlines es brindar servicios verdaderamente buenos con tarfas ineret blemente bajas. Coca-Cola desea afianzar sus competencias para poder poner una “Coca en manos de todo el mundo en 1 planeta”. EI objetivo organizacional de 3M es ser la com- panifa que innova y modifica las bases de la competencia. El objetivo organizacional también puede ser un desafio aplica- ddo-a cada individuo, como es el caso de Chaparral Steel, en Ta que meta para cada hora y el eriterio para cada una de las actividades de una persona son transparentes como el cristal: realizar més acciones y cada vez mejor que otra empresa cualquiera” 2D Banco de ideas iUsted puede decir cual es la estrategia de su empresa?”® Un hecho que a nadie le gusta admit: la mayoria de los eje. cutivos es incapaz de sintetizar de manera simple y clara el ‘objetivo, el propésito y la ventaja de la empresa. Y st el lider ‘no puede hacerlo, nadie mas podré, Es necesario tansformar la estretegia en conceptos sencilos para que todos puedan ‘entenderia con faciidad. Collis y Rukstad afirman que las em: presas cuya estrategia es enunclada de mod claro y conciso, =y féciimente internalizada y usada como brijula por el per sonal- suelen ser las estrellas del sector. Toda declaracién de estrategia debe comenzar con una definicion de objetivo 0 de los resultados que la estrategia se propone alcanzar; 0, incluso, una declaracion de su ventaja, es decir, el medio por el cual ia empresa pretender lograr el objetivo declarado. Sin embargo, para definir el objetivo, el propésito y la ventaja, fexiste un juego de concesiones y de definicion de priorida- des. Es lo que veremos més adelante. Conclusion La intenci6n estratégica constituye el punto de partida para tuna visién y una acciGn estratégicas de la organizacién, No obstante, a pesar de que moviliza a las personas e impulsa a Ja organizacién, no es suficiente para el momento actual. Se debe convertir en una planeacién estratégica por medio del anilisis de las condiciones del entorno (diagnéstico exter- no de la organizaci6n), de las condiciones organizacionales (Giagn6stico interno de la organizacién) y de sus repercusio- nes futuras (construccién de escenarios), para poder estable- cer los objetivos que pretende la organizacién, y definir las estrategias para aleanzatlos correctamente, Ese es el camino de la planeacién estratégica, la cual involucra una visin es- tratégica y un espiritu altamente emprendedor, La estrategia debe involucrar un enfoque en el futuro, cambio, innovacién, compatitividad y sostenibilidad por parte de la organizacién, YY el punto de partida es hacer lo mejor de lo mejor, siempre, Notas 1. HAMEL, G. y PRAHALAD, C.K. "Suategie Intent”. Har ward Business Review, 67(3), 1989, p. 4. 2. HAMEL, G. y PRAHALAD. C.K. “Strategie Intent" Op. cit 66, 3. COLLINS, 1. Taming Goals oto Ress: The Per of Ca- talytie Mechanisms”, Harvard Business Review, T7(8), 1999, pp. 7082. 4. HITT, MS. PARK, D., HARDEE. C. y TYLER, B.B. “Un derstanding Strategic Intent in the Global Marketplace". Aca~ dem of Management Executive, IX), 1995, pp. 12-19. 5. HAMEL, G. y PRAHALAD, CX. “Strategie Intent”. Op. cit, p66. 6 Vease: _bltpuwwyrlasm com br/canais/coberturadeeventos! me2008%vijay_govindarajanS_0SO808.php. 7. DRUCKER, PF. The Practice of Management. Londres: Co- Hins, 2006, 8 HAMEL, G. y PRAHALAD, CK. “Strategic Intent. Op. ct. 9. NEILSON, G.; PASTERNAK, B. y MENDES, D. “The Four Bases of Organizational DNA”. En: Booz, Allen, Hamilton, Strategy & Business, nm. 33, invier no de 2003, pp. 48-57. 10. COSTA, B. Gestio estratég raiva, 2002, p. 37, 11, KOTLER, P. Administragdo de marketing. Sao Paulo: Pearson, 2000, p. 88. 12. DERECK, AF. Defining the Business: The Staring Point of Strategic Planning. Ni: Englewood Cliffs, 1980, p. 169,