‫مقدمة‬

‫يعتبر االتصال أحد أهم األنشطة اإلنسانية التي ارتبطت بوجود اإلنسان فهو الوسيلة التي تساعد‬
‫األفراد على نقل األفكار وتبادل المعلومات وكذلك اآلراء واالنطباعات والحقائق بين طرفين أو أكثر سواء‬
‫كان بطريقة مباشرة أو غير مباشرة حيث تكمن أهميته في كونه عنصر حيوي ونشاطا فعاال وديناميكيا‪،‬‬
‫فاالتصال موضوع متعدد الجوانب من بين أهم جوانبه االتصال التنظيمي حيث يعتبر هذا األخير أحد‬
‫الركائز األساسية الضرورية التي يركز عليها البناء التنظيمي ألي مؤسسة وذلك من خالل الدور الذي‬
‫يقوم بيه في تسيير وتنظيم ونشر المعلومات الخاصة بالعمل كما يساعد على تعزيز التعاون ويحفز‬
‫العاملين ويوجه سلوكيات األفراد ألداء أعمالهم بالكفاءة الالزمة لتحقيق أهداف المؤسسة‪ ،‬إذ أن نجاح‬
‫المؤسسة مرهون بمدى فعالية االتصال التنظيمي داخل بيئة العمل الداخلية للمؤسسة والتي تمثل عنصرا‬
‫فعاال في توفير الجو المالئم للعمل وكذا التأثير بشكل مباشر في سلوك وأداء العاملين لتطور المؤسسة‬
‫وإ ظهارها كنسق إجتماعي منظم تسود فيه عالقات متبادلة بين مختلف مكوناتها من أجهزة وأفراد وهيكل‬
‫تنظيمي‪ ،‬ومنه نطرح اإلشكال التالي‪ :‬ماهو دور اإلتصال التنظيمي داخل المؤسسة؟ وماهي أشكاله‪،‬‬
‫وأنماطه‪.‬‬

‫ولإلجابة على هذه اإلشكالية اتبعنا خطة بحث كالتالي ‪:‬‬

‫‪1‬‬
 ‫خطة البحث‬

‫مقدمة‬

‫المبحث األول‪ :‬ماهية اإلتصال التنظيمي‪.‬‬

‫المطلب األول‪ :‬تعريف اإلتصال التنظيمي‬

‫المطلب الثاني‪ :‬خصائص االتصال التنظيمي‬

‫المطلب الثالث‪ :‬أهمية اإلتصال التنظيمي‪.‬‬

‫المطلب الرابع‪ :‬أنواع اإلتصال التنظيمي‪.‬‬

‫‪.1‬اإلتصال الرسمي‪.‬‬

‫‪.2‬اإلتصال الغير رسمي‪.‬‬

‫المطلب الخامس‪ :‬أشكال االتصال التنظيمي‬

‫‪ .1‬اإلتصال النازل‪.‬‬

‫‪.2‬اإلتصال الصاعد‬

‫‪.3‬اإلتصال األفقي‬

‫المطلب السادس‪ :‬معوقات اإلتصال التنظيمي‪.‬‬

‫المطلب السابع‪ :‬أهداف ياإلتصال التنظيمي‪.‬‬

‫الخاتمة‬

‫قائمة المراجع‬

‫‪2‬‬
 ‫المبحث األول‪ :‬ماهية اإلتصال التنظيمي‪.‬‬

‫المطلب األول‪ :‬تعريف اإلتصال التنظيمي‬

‫‪ -1‬تعريف اإلتصال‬

‫يرى محمود عودة االتصال بأنه‪ » ‬العملية أو الطريقة التي تنتقل بها األفكار والمعلومات بين الناس‬
‫داخل نسق اجتماعي معين يختلف محتوى العالقات المتضمنة فيه‪.1 « ‬‬

‫يعرفه رضوان بلخيري ‪ » :‬هو عملية تفاعل بين طرفين خالل رسالة معينة أو فكرة أو خبرة أو‬
‫اي مضمون اتصالي آخر عبر قنوات اتصالية ينبغي أن يتناسب مع مضمون الرسالة بصورة توضح‬
‫تفاعال مشتركا فيما بينهما‪.2 « ‬‬

‫يرى مي العبد اهلل االتصال‪ » ‬هو عملية تفاعل مشترك بين طرفين لتبادل فكرة أو خبرة معينة عن‬
‫طريق وسيلة ما‪.3 « ‬‬

‫يرى أحمد ماهر‪ ،‬االتصال بأنه » عملية مستمرة تتضمن قيام أحد األطراف بتحويل األفكار‬
‫ومعلومات معينة إلى رسالة شفوية أو مكتوبة تنتقل من وسيلة اتصال إلى طرف آخر‪.4 « ‬‬

‫‪ -2‬تعريف التنظيم‪:‬‬

‫التنظيم هو تحديد األنشطة الالزمة لتحقيق األهداف التي وضعها الشخص لنفسه‪ ،‬وتقسيمها حتى‬
‫يسهل تنفيذها في الوقت الالزم‪ ،‬وهذا هو أبسط أشكال التنظيم‪ ،‬إذ يحتاج التنظيم إلى ٍ‬
‫عدد من العناصر‬
‫ؤدي في النهاية إلى تحقيق األهداف المرجوة‪ ،‬والتي غالباً ما تكون كثيرة‪.‬‬
‫التي تُ ّ‬

‫وفي اإلدارة ُيعرف التنظيم بأنه عدد من األنشطة التي يجب تنفيذها لتحقيق األهداف بالتعاون بين‬
‫قسم فيها هذه المهام أو األنشطة حسب اختصاص ُك ّل موظف‪ ،‬وفي هذه‬
‫عدد من الموظفين؛ بطريقة تُ ّ‬
‫الحالة يبرز دور كل موظف من خالل مساهمته في أداء المهمة الموكلة إليه‪.‬‬

‫‪ - 1‬محمود عودة‪ ،‬أساليب االتصال والتغير االجتماعي‪ ،‬دار النهضة العربية للطباعة والنشر‪ ،‬بيروت‪ ،1988 ،‬ص ‪. 05‬‬
‫‪ - 2‬رضوان بلخيري‪ ،‬مدخل إلى االتصال المؤسساتي‪ ،‬دار قرطبة للنشر والتوزيع‪ ،‬ط‪ ،1‬الجزائر‪ ،2015 ،‬ص ‪. 22‬‬
‫‪ -3‬مي العبد اهلل السنو‪ ،‬اتصال في عصر العولمة‪ ،‬دار النهضة للطباعة‪ ،‬ط‪ ،2‬بيروت‪ ،2012 ،‬ص ‪. 23‬‬
‫‪ - 4‬أحمد ماهر‪ ،‬السلوك التنظيمي‪ ،‬مدخل بناء المهارات‪ ،‬الدار الجامعية للنشر‪ ،‬ط‪ ،6‬اإلسكندرية‪ ،1997 ،‬ص ‪. 353‬‬
‫‪3‬‬
 ‫ونستطيع القول َّ‬
‫إن التنظيم عملية إدارية تهتم بتجميع المهام واألنشطة المراد القيام بها في وظائف‬
‫أو أقسام‪ ،‬وتحديد السلطات والصالحيات‪ ،‬والتنسيق بين األنشطة واألقسام من أجل تحقيق األهداف بأفضل‬
‫كفاءة ممكنة‪.‬‬

‫كما عرف التنظيم البعض مثل "وارين بلنكت" و"ريموند اتنر" في كتابهما "مقدمة اإلدارة" بعملية دمج‬
‫الموارد البشرية والمادية من خالل هيكل رسمي يبين المهام والسلطات‪.‬‬

‫يمكن القول أن التنظيم اإلداري هو هيكلة النشاط الخاص بالجهاز اإلداري سواء كان جهازاً عاماً أم‬
‫خاصا إلى عدة قطاعات وإ دارات وأقسام؛ وذلك بهدف القيام بذلك النشاط بسهولة ويسر وترتيب ومن ثم‬
‫تحقيق األهداف التي تطمح اإلدارة إلى الوصول إليها‪.‬‬

‫‪ -3‬تعريف اإلتصال التنظيمي‬

‫يعرفه "الوصــادا فاسكس" (‪ " )Losada-Vozaques‬على أنه مجموع العالقـات الشـاملة لكـل‬
‫مجاالت التفاعل التنظيمي‪ ،‬والتي تتم في شكل تعبير رسمي ومقصود للمؤسسة‪ ،‬بصفتها القائمة بعمليات‬
‫االتصال‪ ،‬وذلك بإدماج كل الوسائل التي بحوزتها بغية تسهيل عملها الداخلي‪ ،‬وتيسير خلـق صورة‬
‫عمومية معينة تنتج عن نشر شخصية محددة تنسجم مع واقعها وانتظارها وأهدافها وأحاسيس أعضائها‬
‫‪1‬‬
‫وطلبـات محيطها ‪" .‬‬

‫االتصال التنظيمي عند الوصـادا فاسكس" (‪ )Losada-Vozaques‬يتمثل في كـل العالقـات الـتي‬

‫تؤدي إلى التفاعل داخل المؤسسة بين أغلب المستويات من أجل تحقيق أهداف معينة‪.‬‬

‫ويعرفه فضيل دليو"‪" :‬على ّأنه تلك العملية التي تهدف إلى تدفق البيانات والمعلومات الالزمة‬
‫الستمرار العملية اإلدارية عن طريق تجميعها ونقلها في مختلف االتجاهات هابطة صاعدة أفقية) داخل‬
‫‪2‬‬
‫الهيكل التنظيمي وخارجه‪ ،‬بحيث تتيسر عملية التواصل المطلوب بين مختلف المتعاملين‪".‬‬

‫وعليه فإن االتصال التنظيمي عنـد "فضيل دليـو" يتمثل في تلك العملية التي تسهل انتقال المعلومات‬
‫والبيانات بين كل المستويات وذلك من أجل استمرار عملية التواصل‪.‬‬

‫رحيمة الطيب عيساني‪ ،‬مدخل إلى اإلعالم واإلتصال المفاهيم األساسية والوظائف الجديدة في عصر العولمة واإلعالمية‪،‬‬ ‫‪1‬‬

‫عالم الكتب الحديث‪ ،‬عمان‪ ،‬دون سنة‪ ،‬ص ‪.79‬‬

‫عماد فاروق محمد صالح‪ ،‬اإلتصال اإلنساني في الخدمة اإلجتماعية‪ ،،‬دار الكتاب الجامعي‪ ،‬ط‪ ،1‬اإلمارات العربية‬ ‫‪2‬‬

‫المتحدة‪ ،2010 ،‬ص‪.71-70 :‬‬

‫‪4‬‬
 ‫كما عرفه "إبراهيم عرقوب"‪ " :‬على ّأنه عبارة عن االتصال اإلنساني المنطوق والمكتوب التي يتم‬
‫داخـل المؤسسة على المستوى الفردي والجماعي‪ ،‬يسهم في تطوير أساليب العمل وتقوية العالقات‬
‫االجتماعية بين الموظفين‪".‬‬

‫فإن هذا التعريف يركز على الوسيلة التي يتم بها االتصال داخل المؤسسة وكـذا مـدى‬
‫وبالتالي ّ‬
‫‪1‬‬
‫مساهمته في تنمية العالقات بين العمال‪.‬‬

‫المطلب الثاني‪ :‬خصائص االتصال التنظيمي‬

‫إن العملية اإلتصالية تمتاز بعدة خصائص أهمها‪:‬‬

‫‪-1‬اإلتصال عملية مستمرة‪ :‬تعتبر حقيقة من حقائق الكون المستمرة إلى األبد ليس بها بداية أو نهاية‬
‫فنحن في إتصال دائم مع أنفسنا والمجتمع والكون المحيط بنا‪ ،‬فاإلتصال مستمر ما أستمرت الحياة‪.‬‬

‫‪-2‬اإلتصال عملية ديناميكية‪ :‬تعتبر عملية اإلتصال عملية تفاعل إجتماعي تمكننا من التأثير في‬
‫اآلخرين والتأثر بهم‪ ،‬مما يمكننا من تغيير أنفسنا وسلوكنا بالتكيف مع األوضاع المختلفة‪ ،‬فعملية اإلتصال‬
‫‪2‬‬
‫تعني التغيير‪.‬‬

‫‪-3‬السرعة‪ :‬إن مدى السرعة أو بطء في نقل المعلومات قد يعود إلى الوسيلة المستخدمة‪ ،‬وهناك بعد‬
‫آخر للسرعة وهو محمل للمعلومات في الوقت المناسب حيث تفقد المعلومات قيمتها إن لم تنقل أو تصل‬
‫في وقت إتخاذ القرار أو التصرف‪.‬‬

‫‪-4‬اإلرتداد‪ :‬إن إمكانية حصول أطراف اإلتصال على معلومات مرتدة تساعد على رد الفعل السليم‬
‫وإ تمام عمليات اإلتصال بنجاح‪ ،‬فالوسائل المكتوبة فهي بطيئة وغير فعالة في تقديم معلومات مرتدة إلى‬
‫أطراف اإلتصال‪.‬‬

‫عماد فاروق محمد صالح‪ ،‬المرجع السابق‪ ،‬ص ‪.91-90‬‬ ‫‪1‬‬

‫سعدون سمية‪ ،‬اإلتصال التنظيمي وأثره على تطبيق إستراتجية اإلدارة بالمعرفة‪ ،‬رسالة ماجستير في علم النفس العمل‬ ‫‪2‬‬

‫والتنظيم تخصص التنمية البشرية وفعالية األداءات‪ ،‬قسم علم النفس وعلوم التربية واألرطفونيا‪ ،‬كلية العلوم اإلجتماعية‪،‬‬
‫جامعة وهران‪ ،2013 ،‬ص ‪.19‬‬
‫‪5‬‬
 ‫‪-5‬الكثافة‪ :‬نميز بعض الوسائل بأنها قادرة على تقديم معلومات كثيفة مثل الخطابات والتقارير األمر‬
‫الذي يمكن أن تستخدم في عرض الوقائع المعقدة أو الخطط أو النتائج المتابعة والرقابة وبصفة عامة كلما‬
‫‪1‬‬
‫قدمت وسيلة اإلتصال معلومات كثيفة كلما كان ذلك أفضل‪.‬‬

‫‪-6‬الرسمية‪ :‬إذا كان موضوع اإلتصال رسميا أمكن استخدام وسائل اتصال مناسب وذلك فإعالم عامل‬
‫بالترقية‪ ،‬أو النص من خالل خطاب يعنبر وسيلة مناسبة‪ ،‬واإلتصاالت الداخلية بين زمالء العمل‪ ،‬واألقسام‬
‫قد يحتاج إلى وسائل نقل رسمية مثل المذكرات الداخلية‪ ،‬الهاتف‪...‬الخ‪.‬‬

‫‪-7‬التكلفة‪ :‬بصفة عامة كلما كانت وسيلة اإلتصال غير مكلفة كلما كان ذلك أفضل وتشمل التكلفة‬
‫األدوات الكتابية المستخدمة والطبع والبريد والهاتف وأجور العاملين المشتركين في اإلتصال والتكلفة‬
‫‪2‬‬
‫عنصر نسبي‪.‬‬

‫المطلب الثالث‪ :‬أهمية اإلتصال التنظيمي‬

‫نستخلص أهمية اإلتصال بالنسبة للمنظمة في أكثر من صورة منها‪:‬‬

‫التخطيط والتوجيه‪ :‬تظهر أهمية اإلتصال قبل وأثناء تنفيذ خطة لجمع المعلومات واإلنطباعات فال‬
‫بد أن يكون اإلتصال من المستويات العليا إلى التنفيذية لتشجيع عملية التخطيط‪.‬‬

‫يكتسب أفراد المنظمة من خالل هذه المهارة معلومات جديدة كما تزيد من فرص التفاعل اإلجتماعي‬
‫فيما بينهم من خالل ما يتم نشره‪.‬‬

‫إنها أداة مهمة لربط كافة المكونات الداخلية للمؤسسة مع بعضها البعض وفي تدعيم عالقات‬
‫المؤسسة بالبيئة المحيطة بها‪.‬‬

‫إنها وسيلة أساسية في تحسين األداء والتبادل الفكري بين الرؤساء والمرؤوسين وبين اإلدارات‬
‫المختلفة بالمؤسسة والمؤسسات األخرى ذات العالقات بها‪.‬‬

‫وتعمل على خلق فرص اإلحتكاك والتقارب بين األفراد والجماعات والمؤسسات والمجتمع‪.‬‬

‫زاهد محمد ديري‪ ،‬السلوك التنظيمي‪ ،‬دار المميسرة للنشر والتوزيع‪ ،‬ط‪ ،1‬عمان‪ ،‬األردن‪ ،‬ص ‪.234‬‬ ‫‪1‬‬

‫أحمد ماهر‪ ،‬السلوك التنظيمي (مدخل بناء المهارات‪ ،‬الدار الجامعية‪ ،‬ط ‪ ،1‬اإلسكندرية‪ ،‬مصر‪ ،2003 ،‬ص ‪.350‬‬ ‫‪2‬‬

‫‪6‬‬
‫مهارة اإلتصال مهارة إنسانية فيها إحترام اإلنسان وقيمته وتفكيره ومشاعره ومن خالله يتم مواجهة‬
‫‪1‬‬
‫إحتياجتهم األساسية‪.‬‬

‫المطلب الرابع‪ :‬أنواع اإلتصال التنظيمي‪.‬‬

‫‪-1‬اإلتصال الرسمي‪.‬‬

‫ويقصد به االتصال الذي يتم في إطار القواعد التي تحكم المنظمة‪ ،‬وتتبع القنوات والمسارات التي‬
‫يحددها البناء التنظيمي الرسمي‪ ،‬هذا النوع من االتصال يتم تحديده من طرف المنظمة وهي التي تضع‬
‫خطواته وقنواته ومضمونه‪ ،‬ويسير وفق أساليب وإ جراءات رسمية محددة ومعروفة‪ ،‬وغالبا ما يكون موثقا‬
‫وتتدفق المعلومات فيه بما يتماشى والتنظيم الرسمي والسلطات والتخصصات والوظائف واألدوار‪،‬‬
‫فاالتصاالت الرسمية تتأسس على التنظيم الرسمي للمنظمات وما يفرضه من قواعد ومعايير للسلوك في‬
‫‪2‬‬
‫إطار الهيكل التنظيمي والوظيفي للمنظمة‪.‬‬

‫وبالتالي فإن نظام االتصاالت الرسمية نظام تخضع فيه االتصاالت لقواعد وإ جراءات محددة رسميا‬
‫ومثبته وبصورة مكتوبة‪ ،‬وفيه تتدفق البيانات في المنظمة بما يتماشى والتوزيع الرسمي للسلطات‬
‫‪3‬‬
‫واالختصاصات الوظيفية‪ ،‬وتتصف االتصاالت الرسمية في المنظمة‪.‬‬

‫‪ -2‬اإلتصال الغير رسمي‪:‬‬

‫االتصال غير الرسمي وهو االتصال الذي يحدث خارج المسارات الرسمية المحددة لالتصال‪ ،‬ويتم‬
‫بطريقة تلقائية بين الجماعات سواء داخل المنظمة أو خارجها ويعتمد على قوة العالقات الشخصية التي‬
‫تربط بين أجزاء التنظيم وأعضائه‪ ،‬وال يخضع لقواعد وإ جراءات وقوانين رسمية وهيكل متفق عليه كما‬
‫هو الحال في االتصال الرسمي‪.‬‬

‫فاالتصال غير الرسمي دائم الحركة والتجدد والتغير ويتم عبر خطوط تنتشر في اتجاهات متعددة‬
‫ومختلفة دون أن تحدد اإلدارة موضوعه أو طريقته أو تملك القدرة على السيطرة عليه سيطرة تامة‪ ،‬فإذا‬

‫جمال الدين العويسات‪ ،‬السلوك التنظيمي والتطوير اإلداري‪ ،‬دار هومة‪ ،‬الجزائر‪ ،2002 ،‬ص ‪.16‬‬ ‫‪1‬‬

‫رونالد ي ريجيو‪ :‬المدخل إلى علم النفس الصناعي والتنظيمي‪ ،‬ترجمة‪ :‬فارس ‪،‬حلمي‪ ،‬دار الشروق للنشر والتوزيع‪،‬‬ ‫‪2‬‬

‫عمان‪ ،‬األردن‪ ،2013 ،‬ص‪.347‬‬

‫سلوى عثمان الصديق ‪،‬هناء حافظ بدوي‪ :‬أبعاد العملية االتصالية ‪ .‬رؤية نظرية عملية وواقعية ‪ .‬المكتب الجامعي‬ ‫‪3‬‬

‫الحديث‪ ،‬اإلسكندرية‪ ،1999 ،‬ص‪.134‬‬

‫‪7‬‬
‫حاولت منعه في مكان ظهر في مكان أخر نظرا الرتباطه بالطبيعة البشرية وبالبيئة اإلنسانية‪ ،‬ويتعذر كبته‬
‫‪1‬‬
‫تماما‪.‬‬

‫المطلب الخامس‪ :‬أشكال االتصال التنظيمي‬

‫أوال‪ :‬االتصاالت النازلة (من أعلى إلى أسفل)‬

‫تسير من مستوى تنظيمي أعلى إلى مستوى تنظيمي أدنى أي من الرئيس إلى مرؤوسيه‪ ،‬ويهدف‬
‫هذا النوع من االتصال إلى إيصال التعليمات والسياسات واإلجراءات المرتبطة بالعمل إلى مختلف الفئات‬
‫العمالية وتنساب فيه المعلومات من سلطة أعلى إلى سلطة أدنى عبر المستويات التنظيمية حتى تصل إلى‬
‫المستويات الدنيا من الهيكل التنظيمي‪ ،‬وهي أكثر أنواع االتصاالت شيوعا وترتبط ارتباطا وثيقا‬
‫بالهيراركية التنظيمية‪ ،‬وهذا الرتباطها بمفهوم السلطة في التنظيم إذ أن مهمة اإلدارة العليا هي صناعة‬
‫القرارات وتمريرها إلى المستويات األخرى‪ ،‬ويتخذ هذا النمط من التصال عدة صور وصيغ من بينها"‪:‬‬

‫‪.1‬توجيهات وتعليمات بشأن العمل تتضمن معلومات عن مهمات محددة لكيفية انجاز العمل‪.‬‬

‫‪.2‬المعلومات الخاصة بترشيد وتفسير العمل وتتضمن معلومات حول مبررات وأهداف العمل وعالقة‬
‫عمل كل فرد بالمنظمة‬

‫‪.3‬اإلجراءات والممارسات التنظيمية وتتضمن القرارات واللوائح التي تهدف إلى تنظيم العمل داخل‬
‫‪2‬‬
‫المنظمة‪.‬‬

‫وهكذا فالمقصود من االتصال النازل هو زيادة فهم المرؤوس للمنظمة وطبيعة وظيفته فيها‪ ،‬كما ال‬
‫ينحصر في نقل المعلومات وإ نما يتعدى ذلك إلى تحديد العالقة بين الرئيس والمرؤوس وعلى الرغم من‬
‫نظر الرؤساء إلى هذا النوع من االتصاالت على أنه يركز على المحتوى‪ ،‬إال أن المرؤوسين ينظرون إليه‬
‫بوصفه من الوسائل المهمة في تحديد عالقتهم مع الرؤساء‪. 3‬‬

‫محمود سالمة محمد غباري ‪،‬السيد عبد الحميد عطية االتصال ووسائله بين النظرية والتطبيق المكتب الجامعي الحديث‪،‬‬ ‫‪1‬‬

‫اإلسكندرية‪ ،1991 ،‬ص ‪.70‬‬

‫شعبان فرج‪ ،‬اإلتصاالت اإلدارية‪ ،‬دار أسامة للنشر والتوزيع‪ ،‬ط‪ ،1‬األردن‪ ،2009 ،‬ص ‪.161‬‬ ‫‪2‬‬

‫حسام إبراهيم حسن إدارة الموارد البشرية في القطاع العام‪ ،‬دار البداية للنشر والتوزيع‪ ،‬عمان‪ ،2012 ،‬ص ص‪97-96‬‬ ‫‪3‬‬

‫‪8‬‬
 ‫ثانيا‪ :‬االتصاالت الصاعدة (من أسفل إلى أعلى)‬

‫وتتمثل هذه االتصاالت في المعلومات التي ينقلها العاملون في المستويات األمامية (الدنيا) إلى‬
‫اإلدارات في المستويات العليا‪ ،‬وذلك لتوضيح أفكارهم ومشاكلهم بشكل يتيح لهذه القيادات اتخاذ القرارات‬
‫والتوجيهات المناسبة‪ ،‬إذ ال يمكن أن تأتي التوجيهات العليا دون التعرف على وجهات نظر العاملين في‬
‫مختلف المستويات اإلدارية ‪ ،1‬فاالتصاالت الصاعدة هي اتصاالت تنساب فيها المعلومات من قاعدة الهيكل‬
‫التنظيمي إلى أعاله‪ ،‬أي من المرؤوسين إلى الرؤساء وذلك عبر المستويات اإلدارية للمنظمة من سلطة‬
‫دنيا إلى سلطة أعلى حتى تصل إلى اإلدارة العليا‪ ،‬ويهدف هذا النوع من االتصال إلى إيصال المعلومات‬
‫من المرؤوسين إلى رؤسائهم‪.‬‬

‫وتعتبر االتصاالت الصاعدة بمثابة سبيل اإلدارة للتأكد من أن المعلومات المطلوبة قد تم إيصالها‬
‫للعاملين‪ ،‬وقد تم فهمها واستيعابها وكذا نجاحها في تحريك السلوك نحو االتجاه المرغوب فيه‪ ،‬وقد أكد كل‬
‫من شستر بيرنارد وماري باركر فوليت على أهمية االتصال الصاعد‪ ،‬وأن القيادة تتمثل في رغبة‬
‫المستويات الدنيا في قبول التعليمات الصادرة إليهم طوعيا وعن قناعة‪ ،‬أكثر منه بسبب سلطة الرؤساء في‬
‫إصدار القرارات الالزمة للمستويات التنفيذية أو خشية غضبهم‪ ،‬وهو أمر يجعل سير اتجاه السلطة من‬
‫‪2‬‬
‫أسفل إلى أعلى وليس من أعلى إلى أسفل ‪.‬‬

‫ويتخذ هذا النمط من االتصاالت عدة صور وأشكال من أهمها‪:‬‬

‫‪-‬تقديم تقارير حول أداء العمل وظروفه‪.‬‬

‫‪-‬معلومات واقتراحات تتعلق بالعمل وكيفية تحسينه‪.‬‬

‫‪3‬‬
‫‪-‬تقديم شكاوى عن المشاكل الشخصية التي يعاني منها الفرد العامل أو أحد أتباعه إن كان مشرفا‪.‬‬

‫هشام حمدي رضا ‪ :‬تنمية مهارات االتصال والقيادة اإلدارية دار الرية للنشر والتوزيع‪ ،‬عمان‪ ،‬األردن‪ ،2010 ،‬ص‬ ‫‪1‬‬

‫‪.105‬‬
‫نجيبة هبهوب‪ :‬أساليب االتصال مكوناته وأنماطه في اإلدارة المحلية مجلة البحوث والدراسات اإلنسانية‪ ،‬منشورات جامعة‬ ‫‪2‬‬

‫‪ 20‬أوت ‪ 1955‬سكيكدة الجزائر‪ ،‬العدد األول‪ ،‬سبتمبر ‪ ،2007‬ص ‪.292‬‬

‫أحمد العبد أبو السعيد‪ ،‬زهير عابد‪ ،‬مهارات اإلتصال وفن التعامل مع اآلخرين‪ ،‬دار اليازوري‪ ،‬العلمية للنشر والتوزيع ط‬ ‫‪3‬‬

‫‪ ،1‬عمان‪ ،2014 ،‬ص ‪.103-102‬‬

‫‪9‬‬
 ‫ثالثا‪ :‬االتصاالت األقفية‬

‫هي تلك االتصاالت العرضية التي تتم بين األفراد في المنظمة‪ ،‬والذين يشغلون نفس مراكز‬
‫ومناصب العمل أو بين الوحدات اإلدارية في نفس المستوى التنظيمي‪ ،‬أي بين سلطة إدارية وسلطة إدارية‬
‫أخري في نفس الدرجة‪ ،‬وال تقتصر على العالقات الداخلية للمنظمة بل قد تتعدى االتصاالت األفقية ذلك‬
‫لتكون بين منظمة ومنظمة أخرى‪ ،‬وهذا النوع من االتصال ضروري للتنسيق بين العاملين واألنظمة‬
‫الفرعية في المنظمة‪ ،‬وتتخذ االتصاالت األفقية في المنظمة عدة صور وأشكال من بينها‪:‬‬

‫‪-‬تعليمات وتوجيهات مكملة لكيفية وطرائق انجاز العمل‪.‬‬

‫‪-‬استفسارات حول سبل التنسيق بين مختلف األنشطة في المنظمة‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪-‬تقارير حول انجاز األنشطة المسندة لمختلف الوحدات التي تعمل على التنسيق فيما بينها‪.‬‬

‫المطلب السادس‪ :‬معوقات اإلتصال التنظيمي‪.‬‬

‫‪‬مشكالت ومعوقات االتصال النازل تلعب االتصاالت النازلة دورا هاما في المنظمة لكنها تواجه‬
‫العديد من المشكالت التي تزيد من صعوبتها وتحول دون تحقيق الفهم المتبادل بين الرؤساء والمرؤوسين‬
‫‪2‬‬
‫ومن أهم هذه المشكالت‪:‬‬

‫‪.1‬غزارة وكثافة االتصاالت ‪ :‬كثير ما يواجه المرؤوسين سيال متدفق من المعلومات الموجهة من‬
‫طرف الرؤساء‪ ،‬والتي ال يتمكنون من فهمها مع العلم أن مفتاح االتصال الناجح والجيد هو نوعية‬
‫المعلومات وليس كميتها‪ ،‬وكثيرا ما يتم تحقيق فهم أفضل بمعلومات أقل‪.‬‬

‫‪ .2‬تقبل االتصال ‪ :‬إن قبول المرؤوسين للرسالة أمر حتمي لنجاح االتصال وتحقيق أهدافه‪ ،‬ومن‬
‫العوامل المساعدة على تقبل المرؤوسين لعملية االتصال ما يلي‪:‬‬

‫‪-‬االعتراف بشرعية المرسلة ومصداقية رسالته‪.‬‬

‫‪-‬إدراك المستقبل لقدرات المرسل والثقة فيه كرئيس وكإنسان‪.‬‬

‫‪-‬تقبل المهام واألهداف التي تسعى الرسالة إلنجازها‪.‬‬

‫أحمد العبد أبو السعيد‪ ،‬زهير عابد‪ ،‬مهارات اإلتصال وفن التعامل مع اآلخرين‪ ،‬دار اليازوري‪ ،‬العلمية للنشر والتوزيع ط‬ ‫‪1‬‬

‫‪ ،1‬عمان‪ ،2014 ،‬ص ‪.103-102‬‬

‫حسين محمود حريم السلوك التنظيمي‪ ،‬سلوك األفراد والجماعات في منظمات األعمال‪ ،‬دار الحامد للنشر والتوزيع‪ ،‬ط‪،3‬‬ ‫‪2‬‬

‫عمان‪ ،‬األردن‪ ،2009 ،‬ص ص‪.257-256‬‬

‫‪10‬‬
 ‫‪-‬القوة التي يتمتع بها المرسل التخاذ اإلجراءات بحق المستقبل‪.‬‬

‫‪ .3‬حاجات األفراد لالتصال ‪ :‬كثير من الرؤساء ال يدركون أن للمرؤوسين حاجات لالتصال أو أن‬
‫البعض منهم يعتقدون فهم هذه الحاجات والمرؤوسين ال يعتقدون ذلك‪ ،‬ومن أهم حاجات االتصال لدى‬
‫المرؤوسين نجد ما يلي‪:‬‬

‫‪-‬تعليمات عن العمل ‪ :‬كل عامل بحاجة إلى تعليمات موضوعية واضحة ودقيقة فيما يتعلق بمتطلبات‬
‫عمله‪.‬‬

‫‪ -‬التغذية الراجعة حول األداء ‪ :‬يحتاج العامل إلى تغذية راجعة حول أدائه لعدة أسباب منها‪:‬‬

‫‪ ‬معرفة ما يجب عمله‪.‬‬

‫‪‬إلى أي مدى تفي األنشطة التي قام بها بمتطلبات وأهداف العمل‪.‬‬

‫‪‬تقييم العامل لمدى فعاليته في أداء المهام الموكلة إليه‪.‬‬

‫‪‬محاولة تحسين نقاط ضعف العامل وتنمية نقاط القوة لديه‪.‬‬

‫‪-‬األخبار‪ :‬يسعى العامل دائما إلى معرفة كل ما يحدث في المنظمة واإلحاطة بكل ما يجري خاصة‬
‫فيما يتعلق بالسياسات والخطط والبرامج والقرارات التي تعنيهم‪.‬‬

‫‪-‬المؤازرة االجتماعية ‪ :‬حيث أن العامل يحتاج للدعم االجتماعي‪ ،‬ويرغب في اإلحساس باالهتمام‬
‫والرعاية والتقدير ‪ ..‬إلخ‪.‬‬

‫‪‬معوقات االتصال الصاعد‪ :‬هناك العديد من المشكالت التي تعمل على إعاقة االتصال من أسفل إلى‬
‫أعلى ويعتبر الكثيرون أن هذه المشكالت أكبر وأكثر تعقيدا من مشكالت االتصال من أعلى إلى أسفل‪،‬‬
‫‪1‬‬
‫ومن بين هذه المشكالت نجد ما يلي‪:‬‬

‫حسين محمود حريم المرجع السابق‪ ،‬ص ص ‪..261-259‬‬ ‫‪1‬‬

‫‪11‬‬
 ‫‪-‬مشكالت تتعلق بالرؤساء ‪ :‬ومنها ‪:‬‬

‫‪‬االعتقاد السائد لدى الرؤساء بأن االتصاالت الصاعدة مركزة فقط على الشكاوى والتذمر‬

‫والنقد‪ ،‬وال تحمل أخبار جديدة‪.‬‬

‫رفض بعض الرؤساء لالتصاالت التي قد تشير إلى أن قراراتهم وتوجيهاتهم ليست كاملة‪،‬‬
‫وانتهاجهم لسياسة الباب المغلق والعزلة مما يؤدي ببعض المرؤوسين إلى العزوف عن إيصال بعض‬
‫المعلومات التي قد يكون لها دور كبير في تحقيق أهداف المنظمة‪ ،‬وهذا تجنبا للمضايقات وعدم الترحيب‬
‫من طرف الرؤساء‪.‬‬

‫تجنب الرؤساء في الغالب إقحام أنفسهم في المشكالت الشخصية للمرؤوسين‪.‬‬

‫‪-‬مشكالت تتعلق بالمرؤوسين ومنها ‪:‬‬

‫‪‬مقدار السلطة التي يتمتع بها المرؤوسين ال تمكنهم من التحدث بحرية كما هو الشأن بالنسبة‬
‫للرؤساء‪.‬‬

‫‪‬نظام الحوافز والمكافآت والتسهيالت التي تنظم عالقة االتصال بين المرؤوسين والرؤساء‪.‬‬

‫‪ ‬وجود الرهبة والخوف لدى المرؤوسين‪ ،‬حيث أن سلطة الرئيس قد تجعل بعض المرؤوسين‬
‫يعزفون عن إيصال معلومات إلى رؤسائهم‪ ،‬خوفا منهم المتالكهم القوة التي من شأنها التأثير على‬
‫مستقبلهم الوظيفي‪ ،‬حتى وإ ن كان لهذا االتصال أهمية في تحقيق أهداف التنظيم‪.‬‬

‫‪ ‬إعداد االتصاالت المتجهة من المرؤوسين إلى الرئيس تكون أقل درجة من حيث االهتمام بالنظر‬
‫إلى درجة االهتمام بإعداد االتصاالت من الرئيس إلى المرؤوسين‪.‬‬

‫‪-‬مشكالت تتعلق بالمنظمة‪ :‬ومنها ‪:‬‬

‫‪ ‬البعد المكاني واإلداري بين الرؤساء والمرؤوسين مما يشكل صعوبة في االتصال بين المرؤوس‬
‫واإلدارة المركزية التي ينتمي إليها‪.‬‬

‫‪‬تعقد الهيكل التنظيمي وتعدد المستويات اإلدارية وضرورة اتصال كل مستوى بمستوى أعلى منه‬
‫يعرض االتصال الصاعد إلى العديد من المعوقات نذكر منها‪:‬‬
‫وهذا بدوره ّ‬

‫‪12‬‬
 ‫‪ -‬التأخير‪ :‬إذ أن بعض الرؤساء يترددون في إحالة بعض المشاكل التي يتعرض لها مرؤوسيهم إلى‬
‫المستوى األعلى‪ ،‬ألن ذلك يعني بالنسبة لهم اعترافا بالفشل‪ ،‬ومن هنا فإن كل مستوى يعيق ويؤخر‬
‫االتصال بينما يحاول أن يقرر إيجاد حل للمشكلة‪.‬‬

‫‪-‬التصفية والتنقية‪ :‬وتعني الحذف المتعمد للمعلومات غير اإليجابية خشية غضب المتلقي‪ ،‬فيتم‬
‫تغييرها حتى تبدو أقل سلبية انطالقا من أن األفراد لديهم ميوالت طبيعية إلى إطالع رؤسائهم بالمعلومات‬
‫التي يودون سماعها فقط‪ ،‬وبالتالي تعالج بترشيح المعلومات المفضلة أكثر من غيرها لدى المستلم‪.‬‬

‫‪-‬اختصار الطريق ‪ :‬في بعض الحاالت ومن أجل تجنب التصفية يلجأ المرؤوس إلى طريق مختصر‬
‫لالتصال برئيسه‪ ،‬وذلك بتجاوز مستوى أو أكثر من المستويات التنظيمية واإلدارية‪ ،‬وهذا قد ال يريح‬
‫الجهات التي تم تجاوزها‪.‬‬

‫‪-‬االعتقادات اإلدارية السائدة في المنظمة بأن االتصاالت الصاعدة ال تتفق مع التقاليد الوظيفية التي‬
‫تفرض وجود االتصاالت النازلة دون االتصاالت الصاعدة‪ ،‬التي تعتبر اتصاالت استثنائية‪.‬‬

‫‪-‬حاجة المرؤوس إلى االستجابة ‪ :‬فالمرؤوس في هذا االتصال يكون مرسال ولديه توقعات قوية بأنه‬
‫‪1‬‬
‫سيتلقى تغذية راجعة وإ ن لم يستلم أي تغذية راجعة فإن ذلك لن يشجعه على االتصال برؤسائه مستقبال‪.‬‬

‫المطلب السابع‪ :‬أهداف اإلتصال التنظيمي‪.‬‬

‫يمكننا تحديد األهداف التي يسعى اإلتصال إلى تحقيقها‪:‬‬

‫‪-1‬تحقيق التنسيق بين األفعال والتصرفات‪ :‬يقوم اإلتصال بالتنسيق بين تصرفات وأفعال أقسام‬
‫المؤسسة المختلفة‪ ،‬فبدون اإلتصال تصبح المؤسسة عبارة عن مجموعة من الموظفين يعملون منفصلين‬
‫بعضهم عن بعض ألداء مهام مستقلة عن بعضهم البعض وبالتالي تفقد التصرفات التنسيقية وتميل‬
‫المؤسسة اإلدارية إلى تحقيق األهداف الشخصية على حساب أهدافها العامة‪.‬‬

‫‪-2‬المشاركة في المعلومات‪ :‬يساعد اإلتصال على تبادل المعلومات العامة لتحقيق أهداف التنظيم‬
‫وتساعد هذه المعلومات بدورها على‪:‬‬

‫أ‪-‬توجيه سلوك األفراد ناحية تحقيق األهداف‪.‬‬

‫ب‪-‬توجيه األفراد في أداء مهامهم وتعريفهم بالواجبات المطلوبة منهم تعريف األفراد بنتائج أدائهم‪.‬‬

‫احسان دهش جالب إدارة السلوك التنظيمي في عصر التغيير‪ ،‬دار الصفاء للطباعة والنشر والتوزيع‪ ،‬عمان‪ ،2011 ،‬ص‬ ‫‪1‬‬

‫‪.537-536‬‬
‫‪13‬‬
‫‪-3‬اتخاذ القرارات‪ :‬يلعب اإلتصال دورا كبيرا في عملية اتخاذ القرارات‪ ،‬فال اتخاذ قرار معين يحتاج‬
‫الموظفون إلى معلومات معينة لتحديد المشاكل وتقييم البدائل وتنفيذ القرارات وتقييم نتائجها‪.‬‬

‫‪-4‬التعبير عن المشاعر الوجدانية‪ :‬يساعد اإلتصال الموظفين أو العناصر على التعبير عن سعادتهم‬
‫وأجزائهم ومخاوفهم وثقتهم باآلخرين حيث يستطيع الموظف إبداء رأيه في موقف دون حرج أو خوف‪،‬‬
‫كما يشمل اإلتصال جزءا هاما في عمل المدير فهو يساعد على اإلتصال بالموظفين في جميع المستويات‬
‫‪1‬‬
‫اإلدارية‪ ،‬بهذا يتفاعل اإلتصال في جميع وظائف وأنشطة المنظمة‪.‬‬

‫فضيل دليو‪ ،‬اإلتصال في المؤسسة الزهراء‪ ،‬مؤسسة الزهراء للفنون المطبعية‪ ،‬دون طبعة‪ ،‬الخروب‪ ،2003 ،‬ص ‪-88‬‬ ‫‪1‬‬

‫‪.89‬‬
‫‪14‬‬
 ‫الخاتمة‬

‫إن الفجوة التي بين المؤسسة والعمال يسدها اإلتصال التنظيمي باعتباره أسلوبا ومنهجا لتطور البيئة‬
‫الداخلية لمؤسسة ما إذا يعمل على توطيد المعامالت وتسيير الموارد البشرية فيها فبذلك يضمن العملية‬
‫اإلتصالية وينمي طبيعة العمل‪ ،‬وتكمن العمليات التواصلية في تهيئة اإلضطرابات التي قد تحدث في الحيز‬
‫الخدماتي وهنا تتبين فعالية اإلتصال وتأثيره المستمر والمتواصل في محيط العمل في مختلف الميادين‬
‫والمنظمات‪.‬‬

‫‪15‬‬
 ‫قائمة المراجع‪:‬‬

‫‪.1‬محمود عودة‪ ،‬أساليب االتصال والتغير االجتماعي‪ ،‬دار النهضة العربية للطباعة والنشر‪ ،‬بيروت‪،‬‬
‫‪.1988‬‬

‫‪.2‬رضوان بلخيري‪ ،‬مدخل إلى االتصال المؤسساتي‪ ،‬دار قرطبة للنشر والتوزيع‪ ،‬ط‪ ،1‬الجزائر‪،‬‬
‫‪. 2015‬‬

‫‪.3‬مي العبد اهلل السنو‪ ،‬اتصال في عصر العولمة‪ ،‬دار النهضة للطباعة‪ ،‬ط‪ ،2‬بيروت‪.2012 ،‬‬

‫‪.4‬أحمد ماهر‪ ،‬السلوك التنظيمي‪ ،‬مدخل بناء المهارات‪ ،‬الدار الجامعية للنشر‪ ،‬ط‪ ،6‬اإلسكندرية‪،‬‬
‫‪. 1997‬‬

‫‪.5‬رحيمة الطيب عيساني‪ ،‬مدخل إلى اإلعالم واإلتصال المفاهيم األساسية والوظائف الجديدة في‬
‫عصر العولمة واإلعالمية‪ ،‬عالم الكتب الحديث‪ ،‬عمان‪ ،‬دون سنة‪.‬‬

‫‪.6‬عماد فاروق محمد صالح‪ ،‬اإلتصال اإلنساني في الخدمة اإلجتماعية‪ ،،‬دار الكتاب الجامعي‪ ،‬ط‪،1‬‬
‫اإلمارات العربية المتحدة‪.2010 ،‬‬

‫‪.7‬سعدون سمية‪ ،‬اإلتصال التنظيمي وأثره على تطبيق إستراتجية اإلدارة بالمعرفة‪ ،‬رسالة ماجستير‬
‫في علم النفس العمل والتنظيم تخصص التنمية البشرية وفعالية األداءات‪ ،‬قسم علم النفس وعلوم التربية‬
‫واألرطفونيا‪ ،‬كلية العلوم اإلجتماعية‪ ،‬جامعة وهران‪.2013 ،‬‬

‫‪.8‬زاهد محمد ديري‪ ،‬السلوك التنظيمي‪ ،‬دار المميسرة للنشر والتوزيع‪ ،‬ط‪ ،1‬عمان‪ ،‬األردن‪.‬‬

‫‪.9‬أحمد ماهر‪ ،‬السلوك التنظيمي (مدخل بناء المهارات‪ ،‬الدار الجامعية‪ ،‬ط ‪ ،1‬اإلسكندرية‪ ،‬مصر‪،‬‬
‫‪.2003‬‬

‫‪.10‬جمال الدين العويسات‪ ،‬السلوك التنظيمي والتطوير اإلداري‪ ،‬دار هومة‪ ،‬الجزائر‪.2002 ،‬‬

‫‪.11‬رونالد ي ريجيو‪ :‬المدخل إلى علم النفس الصناعي والتنظيمي‪ ،‬ترجمة‪ :‬فارس ‪،‬حلمي‪ ،‬دار الشروق‬
‫للنشر والتوزيع‪ ،‬عمان‪ ،‬األردن‪. 2013 ،‬‬

‫‪.12‬سلوى عثمان الصديق ‪،‬هناء حافظ بدوي‪ :‬أبعاد العملية االتصالية ‪ .‬رؤية نظرية عملية وواقعية ‪.‬‬
‫المكتب الجامعي الحديث‪ ،‬اإلسكندرية‪.1999 ،‬‬

‫‪16‬‬
 ‫‪.13‬محمود سالمة محمد غباري ‪،‬السيد عبد الحميد عطية االتصال ووسائله بين النظرية والتطبيق‬
‫المكتب الجامعي الحديث‪ ،‬اإلسكندرية‪.1991 ،‬‬

‫‪.14‬شعبان فرج‪ ،‬اإلتصاالت اإلدارية‪ ،‬دار أسامة للنشر والتوزيع‪ ،‬ط‪ ،1‬األردن‪.2009 ،‬‬

‫‪.15‬حسام إبراهيم حسن إدارة الموارد البشرية في القطاع العام‪ ،‬دار البداية للنشر والتوزيع‪ ،‬عمان‪،‬‬
‫‪.2012‬‬

‫‪.16‬هشام حمدي رضا ‪ :‬تنمية مهارات االتصال والقيادة اإلدارية دار الرية للنشر والتوزيع‪ ،‬عمان‪،‬‬
‫األردن‪.2010 ،‬‬

‫‪.17‬نجيبة هبهوب‪ :‬أساليب االتصال مكوناته وأنماطه في اإلدارة المحلية مجلة البحوث والدراسات‬
‫اإلنسانية‪ ،‬منشورات جامعة ‪ 20‬أوت ‪ 1955‬سكيكدة الجزائر‪ ،‬العدد األول‪ ،‬سبتمبر ‪.2007‬‬

‫‪.18‬أحمد العبد أبو السعيد‪ ،‬زهير عابد‪ ،‬مهارات اإلتصال وفن التعامل مع اآلخرين‪ ،‬دار اليازوري‪،‬‬
‫العلمية للنشر والتوزيع ط‪ ،1‬عمان‪.2014 ،‬‬

‫‪.19‬أحمد العبد أبو السعيد‪ ،‬زهير عابد‪ ،‬مهارات اإلتصال وفن التعامل مع اآلخرين‪ ،‬دار اليازوري‪،‬‬
‫العلمية للنشر والتوزيع ط‪ ،1‬عمان‪.2014 ،‬‬

‫‪.20‬حسين محمود حريم السلوك التنظيمي‪ ،‬سلوك األفراد والجماعات في منظمات األعمال‪ ،‬دار الحامد‬
‫للنشر والتوزيع‪ ،‬ط‪ ،3‬عمان‪ ،‬األردن‪.2009 ،‬‬

‫‪.21‬احسان دهش جالب إدارة السلوك التنظيمي في عصر التغيير‪ ،‬دار الصفاء للطباعة والنشر‬
‫والتوزيع‪ ،‬عمان‪.2011 ،‬‬

‫‪.22‬فضيل دليو‪ ،‬اإلتصال في المؤسسة الزهراء‪ ،‬مؤسسة الزهراء للفنون المطبعية‪ ،‬دون طبعة‪،‬‬
‫الخروب‪.2003 ،‬‬

‫‪17‬‬