Politici economice europene

- Suport de curs -
Politica regionala

Conf. dr. Nicolae Marinescu

Universitatea Transilvania din Brasov
Facultatea de Stiinte Economice

PEE, Conf. dr. Nicolae Marinescu

MSREI, Sem. 2 Universitatea Transilvania din Brasov
Atragerea finanţărilor europene
Partea 3:
Întocmirea şi managementul
proiectelor europene
 Privire de ansamblu

Proiect (ISO/PMI): “O serie de activitati indreptate spre

atingerea unuia sau a mai multor obiective specifice
intr-un termen delimitat de timp si cu un buget
determinat”
Monitorizarea proiectului (CE): «A evalua daca
proiectul atinge sau este plauzibil sa atinga obiectivele
si rezultatele propuse de o maniera eficienta din punct
de vedere al timpului si bugetului»
 Aspecte importante

 proiectul se pliaza pe niste obiective predefinite

in politica programului;
 proiectul este relevant pentru o strategie aleasa
si pentru nevoile reale ale grupurilor- tinta/
beneficiarilor;
 proiectul este fezabil, in sensul ca obiectivele
pot fi atinse date fiind constrangerile mediului in
care se actioneaza;
 beneficiile sunt considerate a fi sustenabile.
 Principii

 utilizarea abordarii cadru-logic pentru a

formula proiectul si pentru a analiza problemele

 elaborarea unor documente-cheie de buna

calitate in fiecare faza a proiectului pentru a
asigura luarea deciziilor in mod structurat si bine
informat

 consultarea si implicarea principalilor

“stakeholderi” cat de mult este posibil
 Ciclul proiectelor europene

Lansarea
programelor

Evaluare & Identificarea

Audit proiectului

Implementarea Formularea
proiectului proiectului
 Identificarea proiectului

• Informatia produsa la sfarsitul acestei etape:

1. Pozitia proiectului in contextul de ansamblu al programului
2. Analiza stakeholderilor si a scopurilor lor
3. Analiza problemelor pe care proiectul isi propune sa le abordeze
4. Trecerea in revista a altor initiative similare (istoric)
5. Descrierea preliminara a ideii de baza a proiectului
6. Situatia preliminara a resurselor si costurilor implicate
7. Indicatii asupra managementului, coordonarii, controlului
8. Evaluare preliminara a impactului economic, financiar, ambiental,
tehnic si social plus sustenabilitate
9. Plan de lucru pentru etapa de formulare
 Analize in etapa de identificare

a) Analiza stakeholderilor: identifica si caracterizeaza

principalii stakeholderi si le evalueaza capacitatile
b) Analiza situatiei: identifica principalele probleme,
constrangeri si oportunitati, inclusiv relatia cauza-
efect
c) Analiza obiectivelor: dezvolta solutii din
problemele identificate prin construirea unei situatii
imbunatatite pentru perioada viitoare
d) Analiza strategiilor: identifica diferitele strategii
posibile pentru a aplica solutiile, selectand-o pe cea
adecvata
 Analiza stakeholderilor

Stakeholder = orice individ sau grup de indivizi care

au un interes semnificativ in succesul sau esecul
proiectului respectiv

- mai intai sunt identificati stakeholderii

- apoi: rolul, interesul, puterea si capacitatea lor de a
participa la proiect
- concluziile sunt incorporate in proiect: a) resursele
sunt folosite corect, b) este stimulata participarea
stakeholderilor, c) sunt aplanate conflictele potentiale
 Matricea stakeholderilor

Stakeholderi si Interese si cum Capacitati si Actiuni posibile

caracteristici de sunt afectati de motivatie de a indreptate spre
baza probleme contribui co-interesarea
stakeholderilor

Stakeholder 1

Stakeholder 2

Stakeholder ….
 Analiza situatiei

Analiza SWOT

STRENGTHS WEAKNESSES
(puncte tari) (puncte slabe)

- -
- -
- -

OPPORTUNITIES THREATS
(amenintari)
(oportunitati)

- -
- -
- -
 Analiza obiectivelor

Un bun obiectiv se caracterizeaza prin

indicatori SMART
S specific
M masurabil
A acceptabil
R relevant / realist
T temporal
 Analiza strategiilor

1. Selectarea problemelor carora li se adreseaza proiectul

(daca nu se iau toate in considerare);
2. Concluziile ce deriva din analiza SWOT (exploatarea
oportunitatilor, diminuarea amenintarilor) plus varianta
(cadranul) ales, ex.: SO, ST, WO, WT
3. Alegerea combinatiei care este cea mai plauzibila sa
obtina rezultatele dorite si sa asigure sustenabilitatea
4. Varianta care este eficienta din punct de vedere financiar
5. Varianta care are cel mai mare impact asupra nevoilor
grupurilor-tinta
 Formularea proiectului

Confirmarea relevantei si fezabilitatii ideilor din

proiect dupa cum au fost descrise in etapa initiala de
identificare

Elaborarea unui design detaliat al proiectului

Elaborarea unei propuneri (plan) financiare

 Formularea proiectului

• Informatia produsa la sfarsitul acestei etape:

1. Analiza si evaluarea situatiei
2. Descrierea proiectului (obiectivul de baza,
grupul-tinta, durata, localizarea, activitati si
rezultate, resurse si costuri)
3. Planul de management (structura de
coordonare, analiza financiara, instrumentele
de monitorizare si evaluare)
4. Fezabilitate si sustenabilitate
 Implementarea proiectului

 Producerea rezultatelor, atingerea obiectivelor

specifice si contributia la obiectivul general al
proiectului

 Gestionarea eficienta a resurselor

 Monitorizarea si raportarea progresului inregistrat

 Evaluare

Evaluarea se face cat de sistematic si obiectiv

posibil, atat pentru formularea cat si pentru
implementarea proiectului si a rezultatelor obtinute.
Scopul este determinarea relevantei si indeplinirii
obiectivelor, a eficientei, impactului, sustenabilitatii.

Poate fi realizata in timpul implementarii (mid-term),

la finalul proiectului (final) sau ulterior (ex-post).
 Monitorizare si evaluare

MONITORIZARE EVALUARE
Responsabilitate manageriala De regula necesita
Cine ? interna prestatii externe

Cand ? Proces continuu Proces periodic

Verificarea desfasurarii, Lectiile deduse

De ce ? actiuni corective etc
Resurse, activitati, Rezultate, obiective,
Legatura rezultate relevanta
Relevanta, eficienta si Impact si sustenabilitate
Criterii eficacitate
 Abordarea cadru-logic

Document (matricea cadru-logic) plus set de

instrumente analitice dezvoltate pentru a sprijini
planificarea si managementul proiectului.

Permite analizarea si organizarea informatiei in

asa fel incat sa raspunda la cele mai importante
intrebari, sa identifice punctele slabe si sa ajute
beneficiarul in luarea unei decizii bazate pe
informatii consistente.
 Legatura cu matricea cadru-logic

Vor fi pastrate / continuate

Sustenabilit. beneficiile realizate ?
Obiective
generale
Ce beneficii apar pentru
contrib. Impact
societate / domeniu ?
Obiective
specifice
Cat de bine au contribuit
rezultatele la realizarea
utilizare Eficacitate
obiectivelor proiectului ?
Rezultate

Cum au fost transformate

actiune
Eficienta inputurile si activitatile in
Activitati rezultate ?

Calitatea planificarii, inclusiv

alocare
relevanta problemelor
Mijloace identificate pentru beneficiari
Relevanta mijloace, costuri, ipoteze
 Matricea cadru-logic
Descrierea Surse de
proiectului Indicatori Ipoteze
verificare
Obiectivul general Cum se masoara Cum vor fi
- contributia obiectivele gener. colectate
Riscuri majore
proiectului la – cantitate, informatiile – prin
pentru proiect ?
scopul calitate, timp? ce acte, cand si de
programului catre cine ?
Obiectivele Daca obiectivele
Cum se masoara
specifice – specifice sunt atinse,
obiectivele spec. –
beneficii directe Dovezi justificative ce conditii trebuie
cantitate, calitate, indeplinite pentru
pentru grupurile-
timp? obiectivul general ?
tinta
Rezultatele – Daca rezultatele sunt
Cum se masoara obtinute, ce conditii
produse sau
rezultatele – Dovezi justificative trebuie indeplinite
servicii tangibile pentru a atinge
cantitate, calitate,
obtinute prin obiectivele specifice ?
timp ?
proiect
Activitati ce Daca activitatile au
trebuie fost desfasurate, ce
conditii trebuie
desfasurate pentru Mijloace Costuri indeplinite pentru a
a obtine rezultatele obtine rezultatele ?
dorite
 Matricea cadru-logic si ciclul proiectului

Identificare: este utilizata pentru analizarea situatiei

prezente, investigarea relevantei ideilor propuse prin
proiect si identificarea obiectivelor posibile si a
strategiilor de urmat
Formulare: este utilizata pentru a sprijini pregatirea unui
bun plan al proiectului, cu obiective clare, rezultate
masurabile, strategie de management al riscului si
nivele determinate de responsabilitate
Implementare: este utilizata pentru a sprijini munca
zilnica la proiect, contractarea si monitorizarea
Evaluare: este utilizata pentru a evalua performantele
proiectului in comparatie cu ceea ce s-a planificat

22
 Succesiunea completarii matricii
Descrierea Surse de
proiectului Indicatori Ipoteze
verificare

Obiectiv general

(1) (8) (9)

Obiective specifice
Purpose
(2) (10) (11) (7)
(2)

Rezultate

Results (3) (12) (13) (6)

Activitati
(14) (15)
(4) (5)
 Logica verticala

Prima coloana, cea a interventiei, poate fi

abordata si de jos in sus:

Daca exista resurse adecvate, atunci activitatile

vor fi desfasurate
Daca activitatile sunt desfasurate, atunci
rezultatele vor fi obtinute
Daca rezultatele sunt obtinute, atunci obiectivele
specifice pot fi atinse
Daca obiectivele specifice sunt atinse, atunci
acestea vor contribui la indeplinirea obiectivului
general
 Logica verticala

A patra coloana, cea a ipotezelor:

determina factorii externi care pot influenta

desfasurarea si succesul proiectului, dar se afla
in afara controlului direct al managerilor de
proiect (de jos in sus pe coloana sunt tot mai
greu de anticipat si de modelat de catre echipa de
conducere a proiectului).
 Logica orizontala

Indicatorii verificabili din punct de vedere

obiectiv (cantitativ-calitativ) si
Sursele de verificare sunt foarte importante atat
pentru monitorizarea desfasurarii proiectului cat
si pentru evaluare

Indicatorii: - trebuie sa fie independenti unul fata

de celalalt (relationati cu un singur obiectiv)
- sunt definiti in etapa de formulare si
specificati la implementare
Sursele: trebuie sa fie disponibile si conforme
 Planul activitatilor

 Reprezinta un format pentru analiza si prezentarea

grafica a activitatilor din proiect

 Ajuta la identificarea succesiunii logice a activitatilor,

durata estimata si legaturile care exista intre activitati

 Furnizeaza o baza pentru alocarea responsabilitatilor

manageriale ale celor implicati in proiect
 Planul activitatilor

Pasi Descriere
Listarea tuturor activitatilor principale pornind de la matricea
1 cadru-logic
Separarea activitatilor in sarcini individuale pentru a putea fi conduse si
2 organizate in mod operativ. Atribuirea sarcinilor pe indivizi / grup.
STEP 2
Clarificarea succesiunii activitatilor si a dependentei dintre ele
3
STEP 3 Estimarea debutului, duratei si sfarsitului activitatilor
4

5 4
STEP Rezumatul programarii diferitelor activitati (grafic)

Definirea pragurilor prin identificarea evenimentelor care indica

6 progresul proiectului

7 Definirea expertizei necesare pentru fiecare sarcina

Alocarea sarcinilor in cadrul echipei, ceea ce cuprinde si definirea

8 responsabilitatii pentru atingerea pragurilor.
 Grafic GANTT pentru planul activitatilor
Egypt Textile & Ready-Made Garments'
SMG proposal
Weeks after start-up ( TOTAL 5 MONTHS)

Text No.
Task Responsib. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
Stage ( A) Preparation: M arkets Penetration
and Product / M arket M atch
2.1 Introduction RR

2.2 Buyers identification and qualification RR/JP/AG/AS

Initial Approach to buyers and
2.3 RR/JP/AG/AS
consolidation of contacts
2.4 Completion of Sampling and Matchmaking RR/JP/AG/AS
Stage (B): Inward Buying M ission from THE
EUROPEAN UNION and Egyptian companies
visits to THE EUROPEAN UNION
Stage (B-1): Implementation: Inward
Buying Mission (IBM)
Preparation of factories, buyers´ itineraries
2.5 RR/JP/AG/AS
and completion of buyers´ visits
2.6 Follow-up activities RR/JP/AG/AS
Stage (B)-2 : Implementation: In Country
Marketing Support ( ICMS)
Preparation of Individual SMG members
RR/JP/AG/AS
2.7 programs
2.8 SMG members´ Visits´ Follow- up RR/JP/AG/AS

Total ManDays
 Grafic pentru programarea expertizei
Months
Name Position 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 18 20 21 22 23 24 Number of
months
Geoffry Cobb Team Leader 21
K Kappe LT 18
International
Expert
Javier LT 18
Fargas International
Expert
Total Man Months 57
Months
Name Position 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 Estimated
Number of days
Pool of ST Turnaround 175
Experts
Pool of ST Finance 150
Experts
Pool of ST Marketing 75
Experts
Pool of ST Reg. Dev. / 100
Experts Policy
Pool of ST Institutional 120
Experts Strengthenin
g/ Training
Pool of ST Trade Policy 30
Experts
Pool of ST Quality 50
Experts
Pool of ST Industry 200
Experts Specialist
Pool of ST Bosnian 350
Experts Consultants
International 900
Local 350
Total Man Days 1250
 Planul resurselor si costurilor

 lista activitatilor trebuie copiata intr-un plan al

resurselor, in care fiecare activitate este utilizata ca
un ghid de asigurare ca toate resursele necesare
desfasurarii ei sunt disponibile

 pentru fiecare activitate se realizeaza o lista a

resurselor necesare impreuna cu o estimare a
costurilor
 Planul resurselor si costurilor

1: 8: 9: 10:
4: 5: 6: 7:
Activitati Cod Plan costuri Total cost
U.m. Cantitate Cost unitar Sursa finantare

Annual
Cost per Funding Project recurrent
ACTIVITIES / INPUTS Unit Quantity per planning period unit source Cost codes Cost per planning period Total costs
1st Q 2nd Q 3rd Q 4th Q Donor Govt 1st Q 2nd Q 3rd Q 4th Q
C1.2 Establish WGs in each region
Equipm ent
computers no. 2 2 1000 2000 2000 4000
fax, modem no. 1 500 500 500
furniture lump 1 3000 3000 3000
Salaries & allow ances
office staff mm 4 4 4 4 200 800 800 800 800 3200 3200
counterparts mm 2 3 3 3 100 200 300 300 300 1100 1100
ETC

2:
Resurse 11:
3:
Cost anual
Resursa si cost
 Categorii de costuri

 Costuri eligibile directe

 Costuri ne-eligibile

 Costuri eligibile indirecte (overheads)

 Contributii in natura
 Costuri eligibile

Pentru a fi eligibile, costurile trebuie sa fie:

 relevante pentru realizarea proiectului;
 necesare pentru realizarea proiectului;
 rezonabile si justificate;
 efectuate in mod real de catre beneficiari sau
partenerii lor in timpul de implementare al
proiectului (durata grantului);
 inregistrate in contabilitatea sau documentele
fiscale ale beneficiarului sau ale partenerilor,
identificabile si verificabile prin actele originale ale
documentelor doveditoare.
 Costuri eligibile directe

In mod obisnuit, costurile eligibile directe cuprind:

 Costuri salariale ale persoanelor cu responsabilitati in proiect,
corespunzand salariilor actuale plus contributiile sociale si alte
costuri legate de remunerarea activitatilor;
 Costuri de deplasare si subzistenta pentru persoanele implicate in
proiect;
 Costul achizitiei de echipamente (noi sau utilizate) si servicii, la
preturi de piata;
 Costuri cu consumabile si materiale;
 Costuri de subcontractare;
 Costuri ce apar direct din cerintele contractului (diseminarea
informatiei, evaluarea specifica proiectului, audit, traduceri,
printare, asigurare…) incluzand si servicii financiare (in particular
costuri de transfer si garantii).
 Costuri ne-eligibile

Urmatoarele categorii de costuri nu sunt eligibile:

 datorii si provizioane pentru pierderi;

 dobanda datorata;
 articole deja finantate printr-un alt program;
 achizitii de terenuri sau cladiri, cu exceptia celor necesare
pentru implementarea directa a proiectului, caz in care
proprietatea trebuie transferata beneficiarilor finali la sfarsitul
proiectului;
 pierderi din cursul de schimb valutar;
 taxe, inclusiv TVA, cu exceptia cazurilor in care beneficiarii nu
le pot recupera iar reglementarile aplicabile autorizeaza
acoperirea taxelor.
 Costuri eligibile indirecte

Fata de cele directe, care sunt in conexiune nemijlocita

cu performanta proiectului, costurile eligibile indirecte
cuprind:
 Orice alte categorii de costuri, atata timp cat ele sunt
justificate pentru implementarea in bune conditii a
proiectului si sunt justificate prin acte
 Ex.: costuri cu folosirea echipamentelor, costuri de
comunicare, infrastructura, consumabile etc.
 De regula sunt limitate la un prag maxim fata de
costurile directe
 Contributii in natura

 Orice contributie in natura efectuata de catre

beneficiar sau de catre parteneri, care trebuie
listata separat in buget, nu reprezinta o cheltuiala
efectiva si nu intra in categoria costurilor eligibile.
Ca atare, nu poate fi tratata ca si co-finantare de
catre beneficiar.

 Insa, daca beneficiarul s-a obligat prin proiect sa

efectueze asemenea contributii, el trebuie sa le
realizeze in cazul acordarii finantarii.
 Analiza informatiilor / datelor

Planificat vs Actual

Monitorizarea se refera in primul rand la compararea a

ceea ce s-a planificat initial cu ceea ce s-a intamplat
de fapt (inclusiv costuri si resurse). Daca aflam din
rapoartele noastre ca ceva nu se realizeaza asa cum
era planificat (sau este departe de a se realiza),
trebuie sa analizam si cauzele problemei si sa
determinam rapid actiuni adecvate de remediere
 Analiza informatiilor / datelor

Procentaje / rapoarte

Calcularea procentajelor si a rapoartelor este o cale

foarte utila de a prezenta performantele unui proiect.
Asemenea valori ne ajuta sa determinam cat de
aproape suntem de realizarea a ceea ce am planificat
initial. Un procentaj foarte scazut reflecta clar un
domeniu de care trebuie sa ne ocupam indata sau
pentru care avem o explicatie pertinenta.
 Analiza informatiilor / datelor

Tendinte temporale

Una dintre metodele ce reflecta fidel progresul proiectului

este compararea unor situatii in perioade distincte de timp

Variatia geografica

Compararea rezultatelor unor proiecte implementate in mai

multe zone, poate oferi informatii valoroase la nivel regional

Variatia de grup

Se poate urmari impactul diferit al proiectului pe categorii

sociale / sexe / varste etc.
 Criterii de evaluare a proiectelor

Scopul analizei Aspecte de Informatia

verificat necesara

Este planul proiectul relevant ? Matricea cadru-logic, cele 4

Relevanta instrumente de analiza
(stakeholderi, situatie, obiective,
strategii), rapoarte de
monitorizare, interviuri
Cat de bine au fost transfomrate
Eficienta resursele disponibile in rezultate Matricea cadru-logic
prin diversele activitati?
Cat de cuprinzator au fost utilizate
Eficacitate rezultatele proiectului sau realizate Matricea cadru-logic
beneficiile lor ?
In ce masura beneficiile
Impact receptate de beneficiarii-tinta Matricea cadru-logic,
au avut un impact mai mare,
interviuri, statistici
de ansamblu ?

Vor continua rezultatele pozitive ale

Sustenabilitate proiectului dupa ce se va incheia Interviuri, sondaje
finantarea externa ?
 Exemplu de “scoring matrix”
Section Maximum
Score
1. Financial and operational capacity 20

1.1 Do the applicant and partners have sufficient 10

experience of project management?

1.2 Do the applicant and partners have sufficient 5

technical expertise?(notably knowledge of the
issues to be addressed.)

1.3 Do the applicant and partners have sufficient 5

management capacity?
(including staff, equipment and ability to handle the
budget for the action)?
 Exemplu de “scoring matrix”
Section Maximum
Score
2. Relevance 25
2.1 How relevant is the proposal to the objectives and one or 5
more of the priorities of the call for proposals?
2.2 How relevant to the particular needs and constraints of 5
the target country/countries or region(s) is the proposal?
2.3 How clearly defined and strategically chosen are those 5
involved (intermediaries, final beneficiaries, target groups)?
2.4 Have the needs of the target groups proposed and the 5
final beneficiaries been clearly defined and does the proposal
address them appropriately?
2.5 Does the proposal contain specific elements of added 5
value?
 Exemplu de “scoring matrix”

Section Maximum
Score
3. Methodology 30
3.1 Are the activities proposed appropriate, practical, and consistent 5
with the objectives and expected results?
3.2 How coherent is the overall design of the action? 5

3.3 Is the partners' level of involvement and participation in the 5

action satisfactory?

3.4 Is the target groups' and final beneficiaries' level of 5

involvement and participation in the action satisfactory?
3.5 Is the action plan clear and feasible 5
3.6 Does the proposal contain objectively verifiable indicators for the 5
outcome of the action?
 Exemplu de “scoring matrix”

Section Maximum
Score
4. Sustainability 15

4.1 Is the action likely to have a tangible impact on its target 5

groups?

4.2 Is the proposal likely to have multiplier effects? 5

4.3 Are the expected results of the proposed action sustainable: 5

- financially (how will the activities be financed after the EC funding
ends?)
- institutionally (will structures allowing the activities to continue be
in place at the end of the action? Will there be local “ownership” of
the results of the action?)
 Exemplu de “scoring matrix”

Section Maximum
Score

5. Budget and cost-effectiveness 10

5.1 is the ratio between the estimated costs and the 5

expected results satisfactory?

5.2 Is the proposed expenditure necessary for the 5

implementation of the action?

Maximum total score = 100

 Concluzii

• Ciclul managementului de proiect

nu pare ceva dificil (o matrice cadru-logic, aspecte calitative la
stakeholderi, analiza a situatiei, obiectivelor si strategiilor,
frecvent obiectivele, rezultatele si indicatorii par evidente), dar
nu este chiar facila determinarea unor indicatori realisti, a unor
surse de verificare care sa satisfaca masurarea eficientei-
eficacitatii-impactului, o analiza obiectiva a riscurilor si un plan
concis si totusi complet al activitatilor si resurselor

• Completarea proiectului necesita o formulare cat mai concisa,

in concordanta cu activitatile ce le sustine si o anumita
experienta sau observare despre cum functioneaza in practica
proiectele, pentru o estimare cat mai realista a costurilor si
rezultatelor