Universidad De Panamá

Centro Regional Universitario de Bocas Del Toro

Facultad de Administración de Empresas y Contabilidad

Asignatura: CONTROL ESTRATEGICO EMPRESARIAL

II Semestre 2022
Prof. Félix de León

RESUMEN PARCIAL

I. FUNDAMENTOS DEL CONTROL

INTRODUCCIÓN

El funcionamiento organizativo está ligado tanto a factores externos como internos y está
encaminado a la consecución de los fines y objetivos de la empresa.
Para alcanzar los fines toda empresa y, en particular, cada una de las unidades y personas que
forman parte de ella, establecen una determinada política y realizan una serie de funciones y
actividades que se orientan finalmente a la venta de un producto o servicio.
Para la realización de estas actividades la empresa obtiene y utiliza una serie de recursos que
provienen de su entorno. Con el objeto de lograr su supervivencia la dirección de una empresa trata
de asegurarse de que las actividades se realicen de la manera más adecuada y de que el coste de
estos recursos sea inferior a los ingresos que obtenga de su transformación y comercialización, es
decir, que se produzca un valor añadido. Para ello, es necesario que existan mecanismos de control
que faciliten que las actividades internas sean coherentes con los fines de la empresa y las
exigencias del entorno.

1. ORIGEN DEL CONTROL Y SU CONCEPTO

El control tiene su origen en el regulador de fuerza centrífuga inventado por James Watt en el siglo
XVIII, que es un aparato que sirve para registrar la cantidad de vapor que pasa de una caldera a un
cilindro. Más adelante, a mediados del siglo XX, Norbert Wiener estableció que la transferencia de la
comunicación o de la información y el control ocurren en el funcionamiento de muchos sistemas.
Wiener usaba información para incluir una transferencia mecánica de energía, un impulso eléctrico,
una reacción
Desde una perspectiva limitada se puede entender el control como el análisis a posteriori y en
términos monetarios de la eficacia de la gestión de los diferentes responsables de la empresa en
relación a los resultados que se esperaban conseguir o a los objetivos que se habían
predeterminado.
Desde una perspectiva más amplia se puede considerar que el control se ejerce a través de
diferentes mecanismos que no sólo miden el resultado final obtenido sino que también,
especialmente, tratan de orientar e influir en que el comportamiento individual y organizativo sea el
más conveniente para alcanzar los objetivos de la organización.
Otra definición de control es aquella que considera que la función de dirección de control consiste en
la medida y corrección de la actividad empresarial a fin de asegurar que los objetivos de la empresa
y los planes ideados se lleven a cabo.
2. REQUISITOS DE CONTROL
Las técnicas de control tienen que cumplir una serie de requisitos que hay que tener presentes:
 El control debe reflejar la naturaleza y las necesidades de la actividad.
Todos los sistemas de control deben reflejar el oficio que van a desarrollar. Los controles del
departamento de ventas diferirán de aquellos del departamento financiero y éstos de los
controles del departamento de compras.
  El control debe reportar prontamente las desviaciones.
El sistema ideal de control detecta las desviaciones proyectadas antes que ellas ocurran
realmente. En cualquier caso, la información debe llegar en el momento preciso, para poder
corregir los errores.
 El control debe mirar hacia adelante.
Aunque el control ideal es instantáneo, puede existir un lapso de tiempo entre la desviación y
la acción correctora, por lo que la tarea de control es detectar las desviaciones potenciales o
reales de los planes con suficiente anticipación para permitir una acción correctora efectiva
 El control debe señalar las excepciones a los puntos críticos.
Algunas desviaciones de las normas tienen poco significado y otras tienen mucho, pero
pequeñas excepciones en ciertas áreas tienen mayor significado que grandes desviaciones en
otras, por lo que hay que prestar atención a las áreas clave.
 El control debe ser objetivo.
No puede ser subjetivo, ya que puede influir en los juicios del desempeño imperfectamente. El
control objetivo debe ser definitivo y determinable en una forma clara y positiva.
 El control debe ser flexible.
El sistema de control debe proporcionar los errores, y debe contener suficientes elementos de
flexibilidad para mantener el control de las operaciones a pesar de tales errores.
 El control debe reflejar el patrón de la organización.
La estructura de la organización, es el principal vehículo para coordinar el trabajo de la gente,
también es un medio importante para mantener el control, ya que en cada área de control no
se hace bien sin saber qué cosas están marchando mal, a menos que se conozca dónde está
ocurriendo la desviación de la estructura de la organización.
 El control debe ser económico.
El control tiene un coste, aunque la economía es relativa, puesto que los beneficios varían con
la importancia de la actividad, el tamaño de la operación, el gasto en que se habría podido
incurrir en la ausencia del control, y la contribución que puede hacer el sistema, ya que una
pequeña empresa no puede soportar el extenso sistema de control de una empresa grande, la
costosa preparación, aprobación, y administración de complejos programas de control
presupuestarios pueden muy bien valer su coste para la gran empresa pero ser
antieconómicos para la pequeña.
 El control debe ser comprensible.
Algunos sistemas de control, especialmente aquellos basados en fórmulas matemáticas,
gráficas de punto de equilibrio complejas y análisis detallados no son comprensibles para
quienes deben usarlas, por lo que el sistema de control no funcionará bien.
 El control debe conducir a la acción correctiva.
Un sistema de control que detecta las desviaciones con respecto a los planes, será poco más
que un ejercicio interesante si no muestra la manera para llegar a la acción correctora. Un
sistema adecuado descubrirá dónde están ocurriendo los fallos, quién es el responsable de
ellas y qué se debe hacer acerca de las mismas.

3. TIPOS DE CONTROL DE ACUERDO A LOS NIVELES DE LA ADMINISTRACION

Existen tres tipos de control básicamente: El control operacional, el control de gestión y el
control estratégico.
A. CONTROL OPERACIONAL
El control operacional es el proceso consistente en asegurar que las tareas específicas se
cumplan en forma eficaz y eficiente.
a) El control de las tareas
Se orienta a la transacción; es decir, se refiere al control de tareas individuales. Las reglas
que se han de cumplir durante la realización de tales tareas se prescriben como parte del
proceso de control de gestión; a menos que surjan circunstancias imprevistas, el control de las
tareas consiste en ver que las reglas se apliquen en cada caso. En muchos tipos de tareas se
 puede efectuar el control sin intervención de seres humanos. Las máquinas herramientas de
control numérico, los ordenadores de control de procesos y los robots son dispositivos
mecánicos de control de tareas. Se emplean seres humanos en el proceso si salen más
baratos que los ordenadores u otras máquinas controladoras. Hoy en día, se dispone de
sistemas para los más diversos tipos de tareas, que se estructuran para satisfacer las
exigencias de tales tareas. Hay sistemas de aprovisionamiento, de fijación de tiempos de
fabricación, de control de las existencias en almacén, de control de la calidad, de salarios, de
contabilidad de costes, de gestión de tesorería y muchos otros. A través de cada uno, fluye la
información detallada que se necesita para la realización de la tarea correspondiente. En
algunos casos no es precisa la intervención humana, el sistema puede controlar por sí mismo,
el cumplimiento de la tarea. Aunque el control de las tareas es sistemático, el sistema no es
necesariamente simple. Los seres humanos sólo intervienen si el sistema funciona mal a
causa de averías o cuando surge una situación que no se puede atender electrónicamente.
B. CONTROL DE GESTIÓN
El control de gestión se define como el conjunto de procedimientos que guían no sólo el
control del resultado, sino también la elección del comportamiento de los que deben tomar
decisiones para que actúen lo más eficientemente posible a fin de alcanzar los objetivos de la
organización a partir de los recursos disponibles. El correcto funcionamiento de cualquier
organización exige que todos sus componentes se comporten de la manera que sea la más
adecuada para el logro de sus objetivos. Diversos son los elementos que configuran un
sistema de control: En primer lugar, es fundamental el definir los objetivos de la
organización en función de las características de su entorno y de sus puntos fuertes y débiles,
en segundo lugar, hay que disponer de una estructura organizativa que facilite la
convergencia entre las decisiones que tomen las personas que forman parte de la empresa y
los objetivos de la organización, y, por último, será necesario disponer de un sistema de
información, intuitivo o formalizado, que posibilite la evaluación de la gestión de cada
responsable y permita la corrección de aquellas variables que interese modificar para mejorar
la eficacia de la empresa.
C. CONTROL ESTRATÉGICO
El control estratégico supone la adaptación del sistema de control a los requerimientos de la
Dirección Estratégica. Para Schendel y Hofer, el control estratégico se centra en dos puntos:
si la estrategia se está implementando como se planificó, y si los resultados producidos por la
estrategia son los esperados.
Existen varias definiciones sobre control estratégico entre las que cabe señalar la dada por
Goold definiéndolo como que “establece los criterios que definen una buena actuación
estratégica, motiva a los directivos a alcanzar resultados conforme a los mismos, permite una
rápida identificación de las estrategias que se desvían de la trayectoria prevista y, cuando es
necesario desencadena el proceso de formulación de una nueva estrategia o la determinación
de mejores medios para su implementación”.
Otra definición más escueta es la que señalan Roush y Ball considerándolo como el “sistema
que permite asegurar la implementación efectiva de la estrategia y alcanzar los
objetivos y resultados que constituyen la base de su concepción”.
POR OTRA PARTE
 EL CONTROL OPERATIVO ESTÁ ÍNTIMAMENTE LIGADO A LA PLANIFICACIÓN
OPERATIVA,
 EL CONTROL DE GESTIÓN A LA PLANIFICACIÓN PRESUPUESTARIA
 EL CONTROL ESTRATÉGICO A LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA,

POR TANTO, ESTÁN LIGADOS, CADA UNO DE ELLOS, A DISTINTOS TIPOS DE

PLANIFICACIÓN,
II. CONTROL ETAPA DEL PROCESO ADMINISTRATIVO
El control es la fase del proceso administrativo a través de la cual se establecen estándares para
evaluar los resultados obtenidos, con el objeto de corregir desviaciones, prevenirlas y mejorar
continuamente las operaciones

1. FUNCIONES:
a. Función restrictiva y coercitiva: se emplea para evitar los desvíos indeseables o
comportamientos no aceptados. Se usa para delimitar funciones y ejercer el mando dentro de
la empresa.
b. Sistema automático de regulación: cuando se detecta que las actividades o funciones de
los colaboradores, los procesos, las áreas o departamentos se han desviado o presentan
irregularidades, esta regulación los hará volver a las actividades ya planeadas.
c. Función administrativa: como ya se indicó, el control forma parte del proceso administrativo,
junto con la planeación, la organización y la dirección
2. OBJETIVO DEL CONTROL
El control es la última fase del proceso administrativo. El objetivo fundamental del seguimiento y
control, es el de analizar y evaluar los resultados arrojados del proyecto estratégico para comprobar
la correcta ejecución del mismo y corregir las desviaciones significativas en el caso que existieren. Si
el progreso no fuese el esperado, porque los objetivos previstos distan de aquellos alcanzados, se
analizarán las causas y se realizarán las correcciones necesarias.
3. PROCESO DE CONTROL
El control o evaluación, como hoy se conoce, consiste en el proceso sistemático de regular o medir
las actividades que desarrolla la organización para que estas coincidan con los objetivos y
expectativas establecidos en sus planes (Bernal y Sierra, p. 211).
FASES DEL CONTROL:
A. Establecimiento de estándares. Se establecen los criterios de evaluación o comparación.
Usualmente se determinan dentro de las siguientes cuatro variables:
A. De cantidad: establece el volumen de producción, cantidad de existencias, materias
primas, número de horas de trabajo.
B. De calidad: establece la calidad del producto, sus especificaciones.
C. De tiempo: es el tiempo estándar para producir un determinado producto, tiempo medio de
elaboración de un producto.
D. De costos: establece los costos de producción, administración, costos de ventas.

B. Evaluación del desempeño. Tiene como fin evaluar lo que se está haciendo.

C. Comparación de desempeño con el estándar establecido. Compara el desempeño de las
funciones realizadas con el que fue establecido como estándar, para verificar si hay desvió o
variación o algún error o falla con relación al desempeño esperado.
D. Acción correctiva: busca corregir el desempeño para adecuarlo al estándar esperado.
4. IMPORTANCIA DEL CONTROL DENTRO DEL PROCESO ADMINISTRATIVO

De acuerdo con Munch (p. 57. 2007), el control es una función del proceso administrativo de vital
importancia, dado que:
 Sirve para comprobar la efectividad de la gestión.
 Promueve el aseguramiento de la calidad.
 Protege los activos de la empresa.
 Se garantiza el cumplimiento de los planes.
 Establece medidas para prevenir errores, y reducir costos y tiempo.
 Sirve para determinar y analizar las causas que originan las desviaciones, y evitar que se
repitan.
 Es el fundamento para reiniciar el proceso de planeación y sus etapas.

5. PRINCIPIOS DEL CONTROL

Munch (p. 130. 2010), menciona los siguientes:

A. Equilibrio. Para cada grado de delegación conferido debe establecerse el grado del control
correspondiente. De la misma manera que la autoridad se delega y la responsabilidad se
comparte, al delegar autoridad es necesario establecer los mecanismos para verificar que se
cumpla con la responsabilidad conferida y que la autoridad se ejerza.
B. Indicadores o estándares. Los indicadores de actuación o estándares sirven de patrón para
evaluar los resultados. La efectividad del control está en relación directa con la precisión de
los indicadores, ya que estos permiten la ejecución de los planes dentro de ciertos límites,
minimizando errores y, consecuentemente, evitando pérdidas de tiempo y dinero.
C. Oportunidad. El control que no es oportuno carece de validez y no cumple con su propósito:
Para que sea eficaz, requiere ser oportuno y propiciar que se aplique antes de que se
efectúen errores, de tal manera que sea posible tomar medidas correctivas con anticipación.
Es indispensable que los controles existan en tiempo y forma.
D. Desviaciones. Las no conformidades o desviaciones que se presentan en relación con los
planes deben ser analizadas, para detectar las causas que las originaron a fin de tomar las
medidas necesarias para evitarlas.
E. Costeabilidad. Un sistema de control debe justificar el costo que representa en tiempo y
dinero, en relación con las ventajas reales que este reporte. Solo deberá implantarse si su
costo se justifica ante los resultados esperados.
 F. Excepción. El control debe aplicarse preferentemente a las actividades excepcionales y
representativas a fin de reducir costo y tiempo con la finalidad de aplicarlo a funciones
estratégicas. Es necesario que en una empresa se utilice la estadística como un medio de
control por excepción.
G. Función controlada. El responsable de aplicar el control no debe estar involucrado con la
actividad a controlar. La función controladora por ningún motivo debe comprender a la función
controlada, ya que el control pierde efectividad.

4. TECNICAS DE CONTROL
Algunas de las técnicas de control son enunciadas a continuación
 Auditoría. De gestión o administrativa, interna, financiera, contable, externa, legal, operativa,
informática.
 Reportes e informes.
 Indicadores de gestión, productividad y desempeño.
 Contabilidad.
 Presupuestos.
 Diagramas.
 Modelos matemáticos.
5. IMPORTANCIA DEL CONTROL EN LA EMPRESA

Se dice que la función de control es efectiva cuando le permite a la empresa o a las unidades
en las que se aplica:
 Corregir fallas y errores. El control debe detectar e indicar errores de planeación,
organización o dirección.
 Prever fallas o errores futuros. El control, al detectar e indicar errores actuales, debe
prevenir errores futuros, ya sean de planeación, organización o dirección.
 Conseguir una mejor calidad. Las fallas del proceso se detectan y el proceso se corrige
para eliminar errores.
 Enfrentar el cambio. Los mercados cambian, la competencia en todo el mundo ofrece
productos o servicios nuevos que captan la atención del públicoLa función del control sirve a
los gerentes para responder a las amenazas o las oportunidades de todo ello,
 Producir ciclos más rápidos (eficiencia). Los clientes de la actualidad no solo esperan
velocidad, sino también productos y servicios a su medida.
 Agregar valor. El principal objetivo de una organización debería ser “agregar valor” a su
producto o servicio, de tal manera que los clientes lo comprarán, prefiriéndolo sobre la oferta
del consumidor. Con frecuencia, este valor agregado adopta la forma de una calidad por
encima de la media, lograda aplicando procedimientos de control.
 Facilitar la delegación y el trabajo en equipo. La tendencia contemporánea hacia
la administración participativa también aumenta la necesidad de delegar autoridad y de
fomentar que los empleados trabajen juntos en equipo.

III. ÁMBITOS DE CONTROL EN LA EMPRESA

El control actúa en todos los ámbitos, áreas y niveles de la empresa. Prácticamente, todas las
actividades de una empresa se encuentran bajo alguna forma de control o monitoreo.
1. LOS PRINCIPALES ÁMBITOS Y ÁREAS DE CONTROL EN LA EMPRESA SON:
A. ÁREA DE PRODUCCIÓN
Si la empresa es industrial, el área de producción es aquella donde se fabrican los productos; si la
empresa fuera prestadora de servicios, el área de producción es aquella donde se prestan los
servicios;
LOS PRINCIPALES CONTROLES EXISTENTES EN EL ÁREA DE PRODUCCIÓN SON LOS
SIGUIENTES:
 Control de producción. El objetivo fundamental es programar, coordinar e implantar todas
las medidas tendientes a lograr un óptimo rendimiento en las unidades producidas, e indicar el
modo, tiempo y lugar más idóneos para lograr las metas de producción, cumpliendo así con
todas las necesidades del departamento de ventas.
 Control de calidad. Corregir cualquier desvío de los estándares de calidad de los productos o
servicios, en cada sección (control de rechazos, inspecciones, entre otros).
 Control de costos. Verificar continuamente los costos de producción, ya sea de materia
prima o de mano de obra.
 Control de los tiempos de producción. Por operario o por maquinaria; para eliminar
desperdicios de tiempo o esperas innecesarias aplicando los estudios de tiempos y
movimientos.
 Control de inventarios. De materias primas, partes y herramientas, productos, tanto sub-
ensamblados como terminados, entre otros.
 Control de operaciones. Fijación de rutas, programas y abastecimientos, entre otros.
 Control de desperdicios. Se refiere la fijación de sus mínimos tolerables y deseables.
 Control de mantenimiento y conservación. Tiempos de máquinas paradas, costos, entre
otros.

B. ÁREA COMERCIAL

Es el área de la empresa que se encarga de vender o comercializar los productos o servicios

producidos.

 Control de ventas. Acompaña el volumen diario, semanal, mensual y anula de las ventas de
la empresa por cliente, vendedor, región, producto o servicio, con el fin de señalar fallas o
distorsiones en relación con las previsiones. Pueden mencionarse como principales elementos
para realizar controles de ventas:
o Volumen total de las mismas ventas.
o Tipos de artículos vendidos.
o Volumen de ventas estacionales.
o Precio de artículos vendidos.
o Clientes.
o Territorios.
o Vendedores.
o Utilidades producidas.
o Costos de los diversos tipos de ventas.
 Control de marketing. Para acompañar la gestión de marketing de la empresa y verificar su
resultado en las ventas.
 Control de costos. Para verificar continuamente los costos de ventas, así como las
comisiones de los vendedores, los costos de propaganda, entre otros.
C. ÁREA FINANCIERA
Es el área de la empresa que se encarga de los recursos financieros, como el capital, la facturación,
los pagos, el flujo de caja, entre otros. Los principales controles en el área financiera se presentan a
continuación:
 Control presupuestario: Es el control de las previsiones de los gastos financieros, por
departamento, para verificar cualquier desvío en los gastos.
 Control de costos: Control global de los costos incurridos por la empresa, ya sean costos de
producción, de ventas, administrativos (gastos administrativos entre los cuales están; salarios
 de la dirección y gerencia, alquiler de edificios, entre otros), financieros como los intereses y
amortizaciones, préstamos o financiamientos externos entre otros.
D. ÁREA DE RECURSOS HUMANOS

Es el área que administra al personal, los principales controles de recursos humanos son:

 Controles de asistencia y retrasos. Es el control del reloj chequeador o del expediente que
verifica los retrasos del personal, las faltas justificadas por motivos médicos, y las no
justificadas.
 Control de vacaciones. Es el control que señala cuando un funcionario debe entrar en
vacaciones y por cuántos días.
 Control de salarios. Verifica los salarios, sus reajustes o correcciones, despidos colectivos,
entre otros.

2. TIPOS DE CONTROL EN LA EMPRESA

Existen tres tipos básicos de control, en función de los recursos, de la actividad y de los resultados
dentro de la organización, estos son: el control preliminar, concurrente y de retroalimentación.. El
segundo, control concurrente, vigila las operaciones en funcionamiento para asegurarse que los
objetivos se están alcanzando, los estándares que guían a la actividad en funcionamiento se derivan
de las descripciones del trabajo y de las políticas que surgen de la función de la planificación. El
tercer tipo de control, control de retroalimentación, se centra en los resultados finales, las medidas
correctivas se orientan hacia la mejora del proceso para la adquisición de recursos o hacia las
operaciones entre sí.
A. CONTROL PRELIMINAR
El Control preliminar, se enfoca en la prevención de las desviaciones en la calidad y en la cantidad
de recursos utilizados en la organización
Los procedimientos del control preliminar incluyen todos los esfuerzos de la gerencia para aumentar
la probabilidad de que los resultados actuales concuerden favorablemente con los resultados
planificados. Desde esta perspectiva, las políticas son medios importantes para poner en marcha el
control preliminar debido a que son directrices para la acción futura. Por lo tanto es importante
distinguir entre el establecimiento de las políticas y su realización. El establecimiento de las políticas
forma parte de la función de la planificación, mientras que su realización corresponde a la función de
control.
a. SELECCIÓN DE RECURSOS HUMANOS Y FORMACIÓN DE EQUIPOS DE TRABAJO. La
función de organizar define los requerimientos del trabajo y predetermina los requerimientos de
las habilidades de los empleados. Estos requerimientos varían en su grado de especificidad,
dependiendo de la naturaleza de la tarea. En el nivel del taller, los requerimientos de las
habilidades pueden especificarse tomando en cuenta los atributos físicos y la destreza manual;
por otro lado, los requerimientos para las tareas del personal de gerencia que la capacidad de
la gerencia es un determinante fundamental del éxito de la organización.
b. MATERIALES. La materia prima que se transforma en un producto terminado debe ajustarse a
los estándares de calidad. Al mismo tiempo, debe mantenerse un inventario suficiente para
asegurar el flujo continuo que satisfaga las demandas de los clientes. En años recientes se
han diseñado muchos métodos que utilizan el muestreo estadístico para controlar la cantidad
de los materiales, el cual consiste en la inspección de las muestras más que de todo el lote.
Estos métodos son menos costosos en cuanto al tiempo de inspección, pero existe el riesgo de
aceptar materiales defectuosos si la muestra no tiene ningún defecto.
El control preliminar de los materiales ilustra un sistema de control que es muy rutinario.
 El estándar puede medirse fácilmente y la información (la muestra) está disponible de
inmediato.
  La duda de aceptar o rechazar materiales surge con bastante frecuencia y deben tomarse
las decisiones con un fundamento justo y uniforme.
 La decisión para aceptar, rechazar o tomar otra muestra se basa en instrucciones directas;
al tener los resultados de la muestra, la decisión es automática.

c. CAPITAL. La adquisición de capital refleja la necesidad de reemplazar el equipo existente o de

aumentar la capacidad de la empresa.
Las adquisiciones de capital son controladas por el establecimiento de criterios de rentabilidad
potencial que deben determinarse antes de que la propuesta sea autorizada. Estas
adquisiciones generalmente se incluyen en el presupuesto de capital, un documento de
planificación a mediano y largo plazo que detalla las fuentes y usos alternativos de los fondos.
Las decisiones de la gerencia que implican el compromiso de los fondos presentes a cambio
de los fondos futuros se denominan decisiones de inversión. Los métodos que sirven para
cribar las propuestas de inversión se basan en el análisis económico.
Existen varios métodos ampliamente utilizados, cada uno de los cuales implica la
formulación de un estándar al que deben ajustarse para aceptar la adquisición
prospectiva del capital:
 El método del periodo de recuperación: Es el método más simple, se calcula el número
de años que se necesitan para recuperar el capital propuesto para pagar el costo original
con los futuros ingresos en efectivo.
 La tasa de rentabilidad sobre la inversión: Es una medida alternativa de rentabilidad. Es
la razón de los ingresos netos adicionales sobre el costo original. La tasa de rentabilidad
calculada debe compararse con algunos estándares de mínima tolerancia, y la decisión de
aceptarla o rechazarla depende de esta comparación.
 El método de la tasa descontada de rentabilidad: Tomar en cuenta el valor temporal del
dinero y, de una manera similar al método del periodo de recuperación, considera sólo el
flujo de efectivo. Se usa ampliamente debido a que se conceptúa como el método correcto
para calcular la tasa de rentabilidad.
 Recursos financieros: Los recursos financieros adecuados deben estar disponibles para
asegurar el pago de las obligaciones que surgen de las operaciones actuales. Deben
compararse los materiales y pagarse los sueldos, los intereses y los vencimientos; el medio
principal para controlar la disponibilidad y el costo de los recursos financieros es el
presupuesto, particularmente el de efectivo y de capital de trabajo.
2. CONTROL CONCURRENTE
Consiste en las actividades de los supervisores que dirigen el trabajo de sus subordinados; la
dirección se refiere a las actividades del gerente cuando instruye a sus subordinados sobre los
medios y procedimientos adecuados y cuando supervisa el trabajo de los subordinados para
asegurarse de que se realiza adecuadamente.
La dirección sigue la cadena de mando formal, pues la responsabilidad de cada superior es
interpretar para sus subordinados las órdenes recibidas de niveles más altos. La relativa importancia
de dirección depende casi por entero de la naturaleza de las actividades llevadas a cabo por los
subordinados.
3. CONTROL DE RETROALIMENTACIÓN
La característica definitiva de los métodos de control retroalimentativos consiste en que estos
destacan los resultados históricos como base para corregir las acciones futuras; por ejemplo, los
estados financieros de una empresa se utilizan para evaluar la aceptabilidad de los resultados
históricos y determinar cuáles son los cambios que deberían hacerse en la adquisición de recursos
futuros o actividades operativas.

IV. CONTROL DE GESTIÓN:

1. GESTIÓN
Según Companys Pascual (management) es el conjunto Planificación – Organización – Control;
 Planificación equivale a la formulación de objetivos y las líneas de acción para alcanzarlos,
se centra en seleccionar los objetivos de la organización que tienen repercusión en la
producción, elaborarlos en términos productivos y completarlos con objetivos derivados,
establecer las políticas, programas y procedimientos para el alcance;
 Organización es la estructuración de tareas, distribución de responsabilidades y autoridad,
dirección de personas y coordinación de esfuerzos en vías de la consecución de los objetivos,
establecimiento de las estructuras formales de división del trabajo dentro del subsistema,
determinar, enumerar y definir las actividades requeridas, la responsabilidad de realizarlo;
 Control garantiza que los resultados y rendimientos obtenidos se encuentren dentro del
intervalo marcado y en dependencia de esto tomar las medidas correctoras, su información se
toma directamente de las operaciones.

La Gestión es dirigir las acciones que constituyan la puesta en marcha concreta de la política
general de la empresa, es tomar decisiones orientadas a alcanzar los objetivos marcados
(D.E.A.D.E.), por otra parte la Gestión de la Producción es un conjunto de responsabilidades y de
tareas que deben ser satisfechas para que las operaciones propiamente tales de la producción sean
realizadas respetando las condiciones de calidad, de plazo y de coste que se desprenden de los
objetivos y de las estrategias de la empresa (Boris Avgrafoff).
Por gestión se entiende, la dirección de las acciones que contribuyan a tomar decisiones orientadas
a alcanzar los objetivos trazados, medir los resultados obtenidos, para finalmente, orientar la acción
hacia la mejora permanente del sistema.

En términos generales, se puede decir que el control debe servir de guía para alcanzar
eficazmente los objetivos planteados con el mejor uso de los recursos disponibles (técnicos,
humanos, financieros, etc.). Por ello podemos definir el control de gestión como un proceso de
retroalimentación de información de uso eficiente de los recursos disponibles de una empresa para
lograr los objetivos planteados.

2. LOS CONDICIONANTES DEL CONTROL DE GESTIÓN:

 EL PRIMER CONDICIONANTE ES EL ENTORNO. Puede ser un entorno estable o dinámico,

variable cíclicamente o completamente atípico. La adaptación al entorno cambiante puede ser
la clave del desarrollo de la empresa.
 LOS OBJETIVOS DE LA EMPRESA también condicionan el sistema de control de gestión,
según sean de rentabilidad, de crecimiento, sociales y medioambientales, etc.
 LA ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACIÓN, según sea funcional o divisional, implica
establecer variables distintas, y por ende objetivos y sistemas de control también distintos.
 EL TAMAÑO DE LA EMPRESA está directamente relacionado con la centralización. En la
medida que el volumen aumenta es necesaria la descentralización, pues hay más cantidad de
información y complejidad creciente en la toma de decisiones.
 POR ÚLTIMO, LA CULTURA DE LA EMPRESA, en el sentido de las relaciones humanas en
la organización, es un factor determinante del control de gestión, sin olvidar el sistema de
incentivos y motivación del personal.

3. LOS FINES DEL CONTROL DE GESTIÓN.

El fin último del control de gestión es el uso eficiente de los recursos disponibles para la
consecución de los objetivos.
Sin embargo podemos concretar otros fines más específicos como los siguientes:
 Informar: Consiste en transmitir y comunicar la información necesaria para la toma de
decisiones.
  Coordinar: Trata de encaminar todas las actividades eficazmente a la consecución de los
objetivos.
 Evaluar: La consecución de las metas (objetivos) se logra gracias a las personas, y su
valoración es la que pone de manifiesto la satisfacción del logro.
 Motivar: El impulso y la ayuda a todo responsable es de capital importancia para la
consecución de los objetivos.

4. LOS INSTRUMENTOS DEL CONTROL DE GESTIÓN.

Las herramientas básicas del control de gestión son la planificación y los presupuestos.
 La planificación consiste en adelantarse al futuro eliminando incertidumbres. Está
relacionada con el largo plazo y con la gestión corriente, así como con la obtención de
información básicamente externa. Los planes se materializan en programas.
 El presupuesto está más vinculado con el corto plazo. Consiste en determinar de forma más
exacta los objetivos, concretando cuantías y responsables.
El presupuesto aplicado al futuro inmediato se conoce por planificación operativa; se realiza para un
plazo de días o semanas, con variables totalmente cuantitativas y una implicación directa de cada
departamento.
El presupuesto se debe negociar con los responsables para conseguir una mayor implicación; no se
debe imponer, porque originaría desinterés en la consecución de los objetivos.
El control de gestión se relaciona con las actividades siguientes: formulación de objetivos, fijación de
estándares, programas de acción (presupuestos), utilización de recursos, medición de resultados
(verificación), análisis de desviaciones, corrección del desempeño o mejora.
Se distingue una diferenciación entre el concepto de gestión, control de gestión y la función de
control, pero no se observa la misma precisión al establecer sus fronteras. Algunos consideran que
el control de gestión comprende tanto la etapa de previsión como la etapa de control o verificación
propiamente dicha; otros lo ven más cercano a la ejecución y verificación; para otro, abarca los
procesos de asignación de recursos, el seguimiento de las acciones y la evaluación del resultado.
El Control de Gestión es un proceso que sirve para guiar la gestión hacia los objetivos de la
organización y un instrumento para evaluarla. Por lo cual debe entenderse que:
El CG es un medio para desplegar la estrategia en toda la organización.

5. SISTEMA DE CONTROL DE GESTIÓN:

Un Sistema de Control de Gestión (SCG) es una estimulación organizada para que los “managers”
descentralizados tomen sus decisiones a su debido tiempo, permite alcanzar los objetivos
estratégicos perseguidos por cada empresa. Para mantener la eficiencia organizativa y facilitar la
toma de decisiones es fundamental controlar la evolución del entorno y las variables de la propia
organización que pueden afectar su propia supervivencia.
El sistema de control de gestión como conjunto de procedimientos que representa un modelo
organizativo concreto para realizar la planificación y control de las actividades que se llevan a
cabo en la empresa, queda determinado por un conjunto de actividades y sus interrelaciones,
y un sistema informativo
ENFOQUES MODERNOS,
 Mallo y Merlo que conciben el SCG como un sistema de información-control superpuesto y
enlazado continuamente con la gestión que tiene por fin definir los objetivos compatibles,
establecer las medidas adecuadas de seguimiento y proponer las soluciones específicas para
corregir las desviaciones.
El control es activo en el sentido de influenciar sobre la dirección para diseñar el futuro y crear
continuamente las condiciones para hacerlo realidad.
 Simons lo considera como aquellos procedimientos y controles habituales, de tipo formal,
basados en la información y utilizados por la dirección para mantener o modificar
determinadas pautas en las actividades de la organización, distinguiendo dentro del SCG
cuatro tipos de sistemas formales basados en la información en función de su relación con la
estrategia: sistema de creencias, sistema de establecimiento de límites, sistema de control de
diagnóstico y sistema de control interactivo. El sistema de creencias, para comunicar y
reforzar las declaraciones sobre la misión y los objetivos de la empresa; el sistema de
establecimiento de límites, para fijar las reglas y los límites, como los sistemas de elaboración
de presupuestos; el sistema de control de diagnóstico, como sistema formal de feed-back,
para realizar el seguimiento de los resultados y corregir las desviaciones que se producen en
relación con lo previsto; y el sistema de control interactivo, para atraer la atención y fomentar
el diálogo y el aprendizaje en toda la organización.