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    E i "La asignacion de las tareas ¥ 10s de ;Centralizacion 0 descentralizacién”? Beneficios de la descentralizacion. Costes de la descentralizacion, llustracion de las disyuntives, Impliceciones para la direccion de empresas. | La asignacion lateral de los derechos de decision. La asignacién de derechos de declsi6n a los equipos. Benefcios de la toma de decisiones en equipo. Honda Mocor Company fue fundada en 1948 por Soichio | Honda'. Al principio, la toma de decisiones dentro de la en _pesa estaba muy centralizada, Honda tomaba casi todas las “tecisiones de products y de ese mientras que sa socio Takeo Fujisawa tomata lis de finaneas y marketing En 1973, Honda se jbil, Ss sucesoresadoptaron un sis tema mis descenralizado. La principal antoriad para tomar lecisiones se repartis enre cerca de 30 altos ejectiven, que © pasaban Ia mayor parte del tempo reunidos dseiando pos igcas en sesiones informales llamadas waigaya, una palabra ‘eve liza en Honda y que significa exuidoso-aton. Los in- fctieros del departamento de investigaciin y desarollo te (Bian un grado significativo de control del disefio de los nue- 50s auioméviles Con este llamado sistema Honda, la ‘impaala etecisy prosper finales de Tos aos aches, el eecimiento de Honda se ibia estancado y los beneficios disminuycron, La compafifa i cuota de mercado en el mereado antomovilisticoJapo- 106 y descendié del tercer puesto al cuarto situdndose por de- "8 de Mitsubishi, Nissan y Toyota F1 problema de Honda em * Los dzulles de este ejemplo praceden de C, Chandle y P Ingrassia 1, stus as US. Firms Try Iapanese Management, Hoads Is Cental The Wal SieetJourval, U1 de abe, pg. AL; Mf. Willams (1993), Resign of Honda's Management Faces Fast Test with Unveling of New 12 LOS DERECHOS DE DECISION: EL GRADO DE DELEGACION | DE LOS DERECHOS DE DECISION exe leeesator tastes) Costes de fa toma de decisiones én equipo. _Implicaciones para fa direccién de empresas. Gestion y control de las decisiones. Asignacién de fos derechos de decisién y creacion de conacimiento. Costes de ias actividades para influir en las decisiones, Caso practico: Medford University. Resumen, Apéndice. en parte, su falta de respuesta a los cambios de los gustos del ‘mercado automovilistico japonés, Muchos consumidores japo- neses querfan comprar automviles deportives con un diseiio caracterstio y, sin embargo, Honda concentrs sus esfuer20s en la produccién de automéviles familiares de cuatro pucrtas. En abril de 1991, el nuevo presidente, Nubuhiko Kawa- moto, anunei6 que estaba cambiando radicalmente el sistema de toma de decisiones de Honda asumiendo el control direc to de las operaciones automotrices de la compadifa en Japén, Pensaba que la empresa habia erecido demasiado para tomar ecisiones en equipo. En palabras de Kawamoto: Reunfamos 4 la gente de investigaciin, do ventas y de pproduccin y todo el mundo decia westa no» 0 «es0 no», Ha blabamnos, pero no legabamos a ningin acuerdo, Fl calenda- ro de planificaciéa del producto era apretado, pero teniames tra discusion, otro estudio y mis preparativs. Al final, to smabemos una decisiéa meses ms tarde La centralizacién de los derechos de decisién en Honda se ‘vio como una revolueién cultural. Incluso después de que Ke- Accord, he Wil Steet Journal, de septembie, pi. Bl; E, Thorson L “Amuttong y D. Woodruff (1998), «Hadx: A Heckiva Tas t Switch Or secon, Bustiess Week, 31 de agosto, pgs. 42-4, 224 wvomoto consiguier jubilado, pare var a cabo este cambio radi jos de Ia emp: sa se resistieron. Sin embargo, 2 pesar de esta resistencia, el sistema En 1993, poderosos «zares de los auto méviles» dirigian el desarrolio de mievos modelos, los man- os intermedios tenian claramente delimitedas sus responsa- bilidades y, segin algunas personas conocedoras de la simacién intema, el poder de Kawamoto era incluso mayor {que el gue favo en sa tiempo Honda, 1La primera y verdadera prueba de la nueva estructura de ireccién fuc la preseatacién en el otofio de 1993 del Accord 19844, EI vehiculo tenia un precio competitivo y todo el mun- éo reconecis que era un éxito. La revista Car and Driver Io §ncluy6 entre los 10 mejores automoviles de 1994 y la rev ta Motor Trend ¥o nombr6 avtomévil de importacién del aio, En 1998, se hizo cargo de Honda tn nuevo presidente, Hiro- yuki Yoshino. En 2002, Honda declaré unos beneficios de 2.700 millones ée d6lares sobre umas ventas de $3,000 millo- nes. El Accord se fabrica en 10 patses de Asia, Norteamética y Latinoamérica, asf como en Japén, y se vende en unos 140 palses. Honda no ¢s més que una de las muchas empresas que mo- ificaton en la década de 1990 Ia asignacién de los derechos de decisién dentro de su organizacién, A diferencia de Hon- dda, muchas empresas descentralizaron los derechos de deci- sign, por ejemplo, delegdndotos en los empleados. Un ejem- pio, de nuevo de la industria automowilistica, es Fit. En 1992, Fiat anuneié que estaba descentralizando algunos derechos de decisidn, asignéndolos a los niveles operativos y reduciendo los puestos de direccién. Otras empresas que deseentralizaron Jos derechos de decision en la década de 1990 son General Electric, Motorola y United Technologies, por citar sdlo al- ‘gunas. Una medida habitual ha sido descentralizar los dere- chos de decision y delegarlos en equipos de empleados, no en individuos. La prensa econémica esté llena de reportajes de ‘emapresas que han mejorado los beneficios, Ia calidad y la si- tisfaccién de los clientes delegando derechos de decisiGn en Jos empleados e introduciendo otros cambios en su sistema de toma de decisiones. Estos ejemplos plantean algunas importantes preguntas re- Jacionadas con la organizacién + Puede influir realmente en Ta productividad y en el va- lor la asignacin de los derechos de decisis? + (Qué factores afectan a i asignaciGn de los derechos de ecisién dentro de la empresa? + (Cusndo es éptimo delegar los derechos de decisién ea ‘un equipo de empleados y no en individuos espectticos? El fin de los Capftulos 12 y 13 es abordar éstas y otras ‘cuestiones relacionadas con allas. En éste centramos la aten- in en un tinico derecho de decisién y nos preguntamos dén- de debe situarse dentro de la empresa. En el Capitulo 13 ana lizamos miltiples derechos de decisién y nos preguntamos ‘emo se agrupan las combinaciones de derechos en puestos de trabajo y en subunidades (por ejemplo, en divisiones) den: ‘wo de la empresa ‘Comenzamos este capitulo con un andlisis mas detallado del problema de la asignacidn de las tareas y de los derechos ‘de decisiGn dentro de la empresa, A continuscién presentamos rURA DE LA ORGANIZACION un seocillo ejemplo que mest agua son importantes para asiguaréplimemente ay ae in expecca en ex cio, Ia Elin etn hcto,Uilizamos ests ejemplo pare amare Osignacia de un derecho a los empleados cen ac jerdiuico. También lo empleamos como tango iizar las disyuntvas entre I signacign Se un doe a cisin a und peesona oa un equpe de persons de os factore “ign cuminanon ds decode Sees came Y definimos los términos gestion de las devisiones y comet de tas decisiones, érminos que son especiaimente vies precisar mis ol concepto de delegacién de derechos ce sin. Por timo, vemos cémo pliedea afectar fos incenn de Ios empleados que tratan de inflor en los responsable, tomar éecisiones a la asignacién de un derecho de decision dentro de la empresa. En el apéndice de este capitulo ofvece mos un andlisis mis detallado de algunos de los probe, aque pueden surgir cuando se toman decisiones en equipo LA ASIGNACION DE TAREAS | Y LOS DERECHOS DE DECISION Las empresas transforman factores en productos, que seven den a los eientes. Este proceso normalmente consta de mi chas tareas. Por ejemplo, en Honda Motor Company, os ve hiculos tienen que disciarse, montarse, venderse y calzegise Un importante elemento de ta arquitectura de la cxganizacin es dividir el total de tareas que hay dentro de las organizaci- nes en blogues més pequeftos y asignarlos a individuos o a grupos especificos Mediante este proceso de disefio de Ia organizacié, se crean puesios de trabajo especificos. Por ejemplo, si se aga pa un conjunto de tareas administrativas y se asignan a una persona, puede erearse un puesto de seeretaria. Los puesios tienen al menos dos importantes dimensiones: la varied de tareas que se pide que realice el empleado y el poder de de cisidn sobre el momento y la forma en que 8e cealizan mejor esas tareas. La variedad de tareas y el poder de decision de los pues {os de trabajo varian mucho de unas a otros. La Figura 12,1 ruestra cuatro posibilidades. El punto 1 representa un com)- binacién de pocas tareas y un redveido poder para tomar de cisiones. Un ejemplo es un mecandgrafo en un equipo de me candgrafos gue realiza una tnica tarea y Gene un reducido grado de discrecionalidad para decidir lo que hace y cémo Io hace, EI panto 2 muestra una combinacién de muchas tareas y un reducid poder de decisién, Por ejeropl, los pesos ‘ministrtivos normalmente constan de numerasas taress (por ejemplo, archivat, mecanografiar,atender ef telsfono y 910 gramar las rcuniones), pero tinea un reducido poder de ée- cisién, El punto 3 representa un reducido raimero de tress con un amplio poder de decisién. Por poner un ejemplo, £m Sidezemos el caso de-un representante de ventss que tie muchos derechos de decisién: decide a qué clientes v8.4 ¥ Ja campaia publictaria que va a realizar, los precios que ¥2# cobrar, ete. Sin embargo, esta persona tiene una tinea tarea principal: vender productos a los eligntes. Uimamente, $9 tendido a crear puestos como el panto 4 que som menos espe Los eRECH: Variedad de tareas Poder de dectsién Figure 12.1. DIMENSIONES DEL DISEAO DE LOS PUESTOS DE TRABAJO. Dos importantes dimensiones del diseio de los puastos de trabajo son la variedad de tareas y el poder de de- ‘isin. Esta figura muestra cuatro combinaciones posibles. Tra ‘icionaimente, muchas empresas han creado puestos como los ‘que represenia el punto 7, que implican pocas tareas y un reducido poder de decisién. Uitimamente se ha tendido a crear pusstes como ios del punto 4, que implican muchas tareas y un ‘amplio poder de decisién. Sin embargo, es facll poner ejemplos ‘de puestes como los cel punto 2, que impican muchas tareas y lun reducido poder de decisién; es el caso, por ejemplo, de al- ‘gunos puestos administrativos, También es faclt poner ejemplos ‘de puestos como fos del punto 3, que implican pocas tareas y un amplio poder de decision, por ejemplo, algunos puestos de ventas. Cializados y en Jos que los empleados tienen mis poder de de- ‘isidn, Las causas de esta tendencia serdn evidentes cuanda vveamos los dos capitulos siguientes, ‘A medida que Un directivo escala puestos en Ia empresa, estas cucstiones de disefo absorben una parte mayor de su tiempo. Por ejemplo, el director de un departamento de con- pras desempefia un importante papel en la definicién de as ta- reas que realiza cada empleado del departamento, Desgracia- damenie, cl problema de agrupar las tareas en puestos es extraoninariamente complejo. Significa asignar literalmente miles do tareas y de derechos de decisién. Tambicn significa Considerar simultneamente otras potiticas de 1a empresa como el sistema de ovaluacién de los resultados y el sistema de remmuneracin, que son las otras dos patas del taburete de la arquitectura de la orgenizacion. Aunque la teria actual no esté sulicientemente desarrollada para dar una solucin detallada a ste problema general, podemos extraer importantes ideas de algunos ejemplos relativamente senillos. En este capitulo pre- sentamos vn ejemplo de ese tipo para analizar la euestin del poder de decisién. En el siguiente examinamos los problemas Que se plantean al agrupar las tareas en puests y los puestos en subunidades dentro de la empresa. En este capitulo, centra- mas, pus, la stencién en el eje de abscisas de la Figura 12.1 (el poder de decisisn), mienttas que en el 13 centramos la atencign en el de ordenadas (la variedad de tareas) GRADO DE DELEGACION DE LOS DERECH DE DECISION 225 El principal ejemplo en exte capi presa que vende auroméviles en dos ciudades, Como mues ‘ua la Figura 122, la direeoién de 1a empresa esta formada por Roberto (Bob) Cruz, el presidente, y dos dizectores lo- cales, Pekka Sahistrom y Colleen O'Hagan, Los divectores locales supervisan los establecimientos de Tas dos ciudades. Centramos Is atencién en una tarea o derecho de decisién especifico: Ia fijacién de los precios, La asignaciéa a una persona del derecho a fijar los precics de una unidad local umenta el poder de decisis de esa persona, Si Bob asigna a los directores locales el derecho 2 fijar los precios, reduce su poder de decisién y autnenta, en consecvencia, ct poder de decisidn de los directores locales. Suponemos inicial~ mente que o bien Bob fija los precios de las unidades loca Jes, © bien asigna a los directores locales el derecho a jar los precios. En realidad, Bob puede asignar a los directores locales un cierto poder de decisién sin concederies todos tos derechos para fijar los precios. Por ejemplo, podria perm titles fijar los precios dentro de un determinado intervalo, Mas adelante en este capitulo examinanos estas otras posi- Dilidades. La cuestion de Ia centralizacidn ex comparacién con la descentralizacion se refiere al nivel jerérquico de ta empresa al que debe asignarse el derecho de decisién. Se dice que Ia ‘empresa ha centralizado la toma de decisiones si ha asignado el derecho a Bob y Ia ha descentralizado si se To ha ssignado 4 los directores locales. La seguada cuestién es elegir el lu- gar en el que debe tomarse una decisién dentro de de wn ni AutoMart Company Roberto On Presidente Peicea Sanietrom Colleen O'Hagan Director local Ditector local Figura 12.2. ESTRUCTURA ORGANIZATIVA DE AUTOMART COMPANY. AutoMart vende automéviles en dos ciudades. Ro- bberto (Bob) Cruz es el presidente. Los dos directores locales su: ppenvisan las unidades de las dos ciudedes. El derecho de deci sién importante en este ejemplo es la dacisién de precios. La primera cuestion esté retacionada con la eleccién ene la cen- Iralizacion y la descentraizacién, ZDebe tomar Bob las decisio- nes de precias o dabe dascentralizai y Gelegar en Collen y Pek= ka? La segunda cuastion esta relacionada con la colecacién horizontal de los derechos de decision descentralizados. Silas, decisiones de proctos estan descentralizadas, Bob podria: 1) ‘asignar @ cada ditector el derecho a fiar los procios de la uni ‘dad de la que #s director; 2) asignar ambos derechos de deci ‘sien a une de fos directores para que tome todas las decisiones do precios, 0 8) asignar los derechos de decisién de las dos Un ‘dades a ambos directores y pedirles que trabajen en equipo. 226 ECONOMIA EMPRESARIAL Y ARQUIT vel jerdérmutco dado. El poder de decisién de ambos directo: res locales aumenta st ambos reciben derechos de decisiéa pata fijar los precios. Pero Bob podria decidir, por el contra- ‘Ho, aamentar el poder de decisién de uno de ellos solamente, ‘or ejemplo, si permitiera a Collen tomar todas las deci de precios, Comenzamos analizando la centralizacién en comparacién con la descentralizacién y a continuaciéa const deramos la cuestiGn lateral de dénde colocar el derecho dea: ‘wo de una jerarquia 4CENTRALIZACION 0 DESCENTRALIZACION? El andlisis de Ia asignacién de los derechos de decisi6n ha cenirado en su mayor parte la atenci6n en Ia conveniencia de centralizar 0 deseentralizar los derechos de decision? Empleamos el ejemplo de AutoMart para ilustrar las princi- pales implicaciones de este anilisis. La euestiOn bisica es la siguiente: ,debe Bob fijar los precios de las dos unidades 0 debe descentralizar la decision de precios y asignarla a fos di- rectores locales? La respuesta a esta pregunta depende de los beneficios y de los costes de la desceatralizacién de Ta toma de decisiones (en relaci "TURK DE LA ORGANIZ/ Beneficios de la descentralizacién Uso eficaz de la Informacién local Es probable que los directores locales tengan impo, formacin sobre los mereados locales. Por ejemplo, os be que tengan mejor iaformacién que Bos sobre ac 5 das y las sensbitidades de los clientes a los precios es probable que conozcan mejor la calidad y el estace atoméviles usados. La transfereneia de esta ‘nicins puede tener costes. Si Bob toma todas las decisiones ‘ios, Ia empresa incune en los costes de transferencis de Formacién 0 asume el coste de tomar decisiones si tency informeciéa pertinente. La descentalizaciGn de los dei e decisién vinenla el poder para tomar decisiones con rocimiento especifico local y puede redieit 105 costes i transferencia y el procesamiento de la informacion, Es smi eficaz de la informacién locales, pues, uno de fos pi cipales beneficios de la descentralizacién de la toma de ce 'Bo un sistema centralizaci6n de decisién, los director gs eee nicusess neal eos eae Hay gue transferir la informacion local a Bob 0-20 tenerhy ux Descentralizar para mejorar los resultados: el «Zebra Team» Eastman Kodak fabrica alredador de 7.000 productos de pa ‘cla fotogratica en blanco y negro que se emplean para cis ‘intos fines como artes gréficas, rayos X e incluso satéites os- fas. Las ventas anuales de estos productos ascianden a unos 2.000 mnillones de délares, Hasta 1989, Kodak utiizé un siste- ma muy centralizado para tomar las decisiones relacionadas ‘con la fabricacion de pelculas fotoursticas, La febricacion es- taba dividicia en funciones como la mezcla de la emulsion (ul lizaca para bafar las peliculas), [a aplicacién de la emulsion y fl acabado de las peliculas, Las personas de cada una de @s- tas funcionas dependian do los directores funcionales. ‘A finales de los afios oohenta, los maios resultados obten «dos llevaron a Kodak a reorganizar [a fabricacion do las pal cculas en blanco y negro. Se descentvaizé la principal respon- Sablidad de Todo et flujo de! proceso delegando en un equipo de directives. Una caracterstica clave de la nueva organiza Cién eran los equipos de trabajo indenendlentes. ‘Los resultados de esta rearganizacién fueron impresionan- tes. El eZebra Teams redujo los costes ds produccion en unos 40 millones de dolares y las oxistenclas en unos 50 millones. El acabado de las pefeuias, que se tardaba en realizar entra 4 {8 semenas, rormaimente Se lograba en 2 das. La aplicacién de ia emulsion, que se tardaba en hacer 42 dias, ahora se ha- ‘ea. en menos de 20, Los nueves productos llegaban al merca- do en la mitad de tiempo, Para ua ejemplo del ansisisconvencional de este tema, véase R Ka ‘lan y A, Atkinson (185), Achanced Management Accounang, Presi Hall Englewood Cis, Ns. Vése tambien M.Teaseny W. Meckling (1985), «Spe- ‘lle and General Knowledge, and Organizational Stractres, Jounal af Ap= lied Corporate Finance, 82, pgs. 418, y A. Crise, Moye y R. Walts (@o03), ‘mis companeres de equipo. Tampoco fue como meter un vez panel en un burén oe sugererclas, Mo perrateron level Pye te desde & principio hasta et fsa, ‘Fuente: S. Frangos con le colaboracién de S. Bennet (1983), 29" 2 ‘ra, Olver Wight Puliealons, Essex Junction, VT. Allocation of Deco in Orgeizationa», documento de cabs, San! Universi, Palo Alte, CA; M: AOKI (1986), , CFO, marzo, 1889, pg, 75. Se centaliaaa de as aportaciones dels nebo del ipo. Ms adelan frente captlo vemos qe la toma de dessones en equipo pede sr lea. 2: Sloan (1924, «Ibe Most portant Thing I Ever Lewes about Ma agement Stem, pig. 128 4 | 228 ECONOMIA ENPREGARIML Y ARQUITECTURA DE LA ORGANIZADIGN es para que se Jos venden aun bajo precio. No siempre es fi til arto desireollar un sistema eficaz de control para in- cir los drecivos a actuar como se desea, Adems, hay oma perdida Tesidtal, ya que gencralmente no compenso re- tolver totalmente los problemas de ieentivos. Estos nommal- mente son muayores cuanto mis se descentalizan los derechos de decisién dentro de la organizacién’. Fa teoria, a Bob le gustaria medir a infivencia de la de cisiones de 10s directores locales en el valor de la empresa. Si pudieta. seria relativariente fil ublizar sistemas de remune- fain para inducirlos a tomar decisiones que maximicen el Waloc, Por desgracia, normalmente es impesible observar omo inftuyen ins decisionesindividuaes dentro de la empre san st valor. Los sistemas de remaneraciOn pueden basarse en medidas de fos resutados como fas cifras contables inter has. Por ejemplo, Ia remuneracion de los diectores locales puede basarse en los bencfcios totales de sus unidades. Sin Embargo, como veremos en los Capitulos 1d a 17, es diffi tlaborar sistemas de remuneracié y medidas de los resulta Gos que sean eficaces, La empresa puede utilizar ottos meca- nismos —por ejemplo, el seguimiento directo— para reduce fos problemas de incentivos, pero ninguna de estas écnicas ati exenta de costes y ninguna resuelve totalmente estos pro- blemas Costes y fallos de coordinacion 10s dos directores locales fijan los precios por separado, pueden no tener en cuenta importantes efectos de Ia interac cin, Por ejemplo, la reduccin del precio en una ciudad pue- de atraer ventas de Ia otra, sobre todo si estin cerca y tienen Jos mismos medlios de comunicacién locales, También puede set un despilfarro que ambos directores realicen e! mismo tipo de anilisis del mercado para decidir su politica de pre- cios si sus mercados son parecidlos. Por ejemplo, se podria obtener Ia mayor parte de la informacién realizando una tini- cca encuesta o realizar estimaciones datos. nis exactas je Utitizacion menos eficaz de la informacién contra) Los directores locales no tienen necesatiammente toda La intx macion relevante para tomat buenas decisiones de provin [Bob podria tener informacion importante sobre los cosies o los productos, Jas préximas promociones y los mievos, pr ductos procedente del fobricante de automévites, Tambien p dria fener importantes conocimientos y experiencia par solver los problemas de precios. Muchas veces los director: centrales obtienen importante informaciin abservanda jv ‘efectos de las politicas aplicadas con el paso del tiempo «x mtltiples lugares, En cambio, los directores locales general mente tienen una experiencia mas limitads y s6l0 obtienen is formacién directa de un lugar. Tambign puede haber ecto, imias de eseala si Bob toma las decisiones de precios de today Jas unidades de la empresa (algunas decisiones sélo tienen {que tomarse una vez, no miiltiples veces). ¥ sila situacidn del sector es tal que es importante tomar una répida decisién que requiere informaciGn central, 1os beneficios de la centalia cién de los derechos de decision son aun mayors, Este andlisis implica que un importante papel de la direc cién central en un sistema descentralizado de decisiOn es fo ‘mentar la citculacién de informacién y la coordinacién ene Jos responsables de tomar decisiones en la empresa. Es pro bable que estas actividades tengan costes. Por ejemplo, lx transferencia de informaci6n a los responsables de tomar de cisiones locales puede ser cara. El valor de ia coordinaciéa y ce la informacién central es menor cuando Tas demandas de productos y Jos costes de las unidades locales son més inde pendientes (por ejemplo, las unidades se encuentran les, unas de otras) y una parte mayor Ue la informacion relevante para tomar decisiones est en manos de los directotes locales, El grafico de la pagina siguiente resume los beneficios y los ‘costes del sistema descentralizado de toma de decisiones. Centralizacién e innovaciones de productos En 1997, Haagen-Dazs Introdujo en Buenos Alres un nuevo. ‘sabor de helado Vamado dulce de leche, que es un sabor muy ‘conocido an Argentina. Pocas samanas desoués, efa el que mas se vendia. Un ano més tarde, es cansumidores, desde Paris hesta Los Angeles, podian comprar ese mismo sabox En las tiendas que verden helado de dulce de leche, s0io el de Yelnila se vende majot Para transfer mas eficazmente la in- {formacion sobre los productos que tienen mas aceptaci6n on lun mercado local a oltos mercados, las empresas estén reor- _ganizando los derechos de decisién. Algunas empresas esta. ‘ounidenses como Nike y Levi Strauss estan seorganizandose ide tal manera que los praductes de gran aceptacion en una ‘reg}6n $6 detcubren més deprisa y ee introducan en otras re- iiay problemas de incentives incoso ea un sistoma eentaizado de toma de deivones al responsable de tomar deciiones le prencupa que es ‘emplesdos pueden no seguir sos drdenet. sis prablamss do inenvosn02- giones. Pera eso cuslo ser necesario aumentar la contalze cién. Haagen-Dazs consolidé su division internacional, que ‘fftece seminarios @ sus ejecutivos que trabajan on Estados ‘Unidos y en olros palses para intereambiar ideas. Quake Cals suprimio un nivel jerarquica y fusiond algunas divsiones os ‘ranleras para mejorer la comunieacién ene las reaiones. Me- Donald's reorganiz6 su estructura estadounidense para que? pareciera a su orgarizacién extranjera con el fin de fornentar fnejor las campafas publctarlas y las conexiones transtra~ terizas on al futuro. vent. Leone (1998), ot Wasa Ht in Suenos Aves-So Wy Not Soee?, aueiiess Week, 7 da sepiembre, pags. 56-57. rmalmente son menos graves que en un sistema descentralizado de ams $= decniones. 108 DERECHOS DE DE< Los beneticios y los costes dal sistems descentralizado de tome de decisiones Bepeficios iON: EL GRADO DE DELE \CION DE LOS DERECHOS DE DECISION 228 Costes {Uso ms eficez de la informacién Tocal ‘Aborto de tiempo de los alos directivos Formacién y motivacion de los dinectores locales lustracién de las disyuntivas Para iustras las disyuntivas bisicas que plantea este ejemplo, ‘sapongames que la decision de precios puede descentralizar- se y delegarse en distinto grado en los diectores locales. Re- ‘presentamos el grado de descentralizacién de la decision de ‘precios por medio del simbolo D. Cuando D = 0, Bob toma todas las decisiones de precios; cuando D aumenta, se asigna alos directores locales mds derechos de decisién, Por ejem- plo, siel nivel de D es bajo, los directores locales podrfan te- ner poder para alterar Ios precios fijados centralmente dentro ‘de una banda del $ por 100, Si el nivel de D es suficiente- ‘mente alto, los directores locales tienen todo el poder para fi jar los precios. Supongamos para simplificar el andlisis que D es una variable continua y que los beneficios de la descentra- Tizacién puede formularse de la manera siguiente: Beneficios = Bx D 2.) donde B es una constant positiva. Los beneficios son el uso ‘mejor de la informacién local, ol ahorro de tiempo de los al- {0s directivos y la formaciénlmotivacidn de los ditectores lo- «ales, ‘Sin embargo, la descentralizacién tiene costes. Por ejem- plo, los problemas de incentivos aumentan y las decistones de Ios directores locales tienen que coordinarse. A ello hay que afiadir también los eostes de tener que transferir informsacién central a los responsables de tomar decisiones locales. Su- pongamos gue los costes de la descentralizacién son: Costes = (A xD) + (Cx D) 2.2) donde A y C son constantes positivas. El primer término, AD, representa los costes contractuales en que se ineurre para re- solver los problemas de incentivos de la descentralizacién; cl segundo término, CD, representa los costes de coordina- cidninformacién central. Esta formulacién sapone que los costes de eoordinaciSn/informacién aumentan a una tasa cre- ciente conforma aumenta la descentralizacién®. Por ejemplo, ‘5 cada vez. mas diffeil coordinar las decisiones conforme au- menta la descentralizacién de los derechos de decisién. "Los costs de coorinacin y de informacidn central no tenen ue ser cuadtcosy les dems beneiciosy eostes no Henen que ser ness. Ua ‘ats estas formas foncionales para obtener solucionesesrods en nuesto ‘jmplo, pro los principios bisicos de avestoandliss no epeaden de sts Sopocstonsimpliesdors ota teeice La sluci de este proceso de aximizacin puede ob- tenece utlizando el eeu elemental. Orr posblidad es dare cuenta de ais Te ecusein (12.3) ex conten, pore que poemos wilzar la formas tadetce para lle las raises de la econ. Las dos races, Oy (B= ANC. Problemas de incentivas Cotes y fellos de coordinsciéa {Uso menos eficaz de le nformaciéa central EI objetivo de 1a empresa es elegit el valor de D que ma- xximiza los beneficios netos, donde: Beneficios netos = Beneficios - Coste DAD - CD® ) 1La Figura 12.3 representa los beneficios y los costes de la descentratizacién, Los beneficios netos se maximizan en el panto en el que la distancia vertical entre los beneficios y los, costes es mayor, lo cual ocurre cuando: D Bayne (124) ‘Como es habitual en este ipo de problemas, D* es et ai- vel de descentralizacién en el que los beneficios marginales de Is descentratizacién son iguales a los costes marginals’. Tin ese punto, los beneficios adicionales del aumento de la descentratizackén compensan exactamente 10s costes adicio nales (obsérvese que en los niveles de descentralizacién infe- riofes a D*, un pequeio aumento de la descentalizacién au- mentaria los benelicios mis que los costes, por 1o que los beneficios nctos serfan mayores; en cambio, en los nivel sa periores a D*, un pequefo aumento elevaria Tos costes mis Que los beneficios, por lo que los beneficios netos serian me- notes; asi pues, se obtienen los msiximos eneficios tos en cl punto en el que las pendientes de las curvas de costes y de bbeneficios son iguales) Bs probable que los costes y los beneficios de la descen- tralizacién eamabien con el paso del tiempo. Por ejemplo, la importancia de la informacién local puede cambiar cuando cambia la competencia en la industria o varfa la demanda de consumo. Los costes de transferencia de informacion y de control de fos problemas de incentivos también pueden dis- ‘minuir como consecuencia de las nuevas tecnologtes (pigase- se, por ejemplo, en los faxes y en las computadoras unidas en red), Los eamios de los beneficios de la descentralizacién pueden representarse por medio de cambios de B, que es el Coeficiente de la ecuacidn de beneficios. Por ejemplo, si au- menta la importancia de la informacién local al aumentar la competencia internacional, B aumenta. La ccuacisn (124) y Ja Figura 12.3 indican que los aumentos de B van unidos aun se encuentran donde los teaeici aeos son iguaes a0. La paola a feanza si undrimo eae i dos races: (B ~ AVEC. Obsérvese que el puto ‘primo D" se encuentra done enayer es a distancia vera ene os bene feiosy los costes. Este punto se halla donde In peadiene de a curva de be- refcos es igual an pendent de In cara de costes. La pendiente de a cur {a de beneficios es cl beaticio marginal, mientras qué la pendiente de ts ‘curva de costes eel cose margiual. Por lo tno, el punt éptimo se em ‘cuenta donde el beoefiio marginal dela descentrlizasin es igual al cos. ‘emasyial 230 ECONOMIA EMPRESARIAL Y ARQUITECTURA DE LA ORGANIZACICRE ostes y benefcis lotales (en délares) o Doventratizacion Figura 12,2. ILUSTRACION GRAFICA DE LA DISYUNTIVA EN. TRE LA CENTRALIZAGION Y LA DESCENTRALIZACION DE LA TOMA DE DECISIONES EN AUTOMART. En este ejemplo, los Gi ‘ectores locales tlenen importantes conocimientos especificos {ue son valiosos para tomar cecisiones y [a celeridad de las res Puestas es imporiante, Los benoficios de la dascentralizacién ienen dados por Bencticios = BO, donda D es al nivel de des Centralizacion ce las decielones de precios y B es una constan- te positva, Estos beneficios comprenden una utizacion mejor {de ia informacion local, una aceleracién de los tiempos de res~ puesta, el ahorro de tiempo de los altos directives y la forma- Cigavmotivacion de los drectores locales. Los costes Vienen 3- dos por Costes = AD + CD®, donde el primar término, AD, fopresenta o| aumento de los costes contracivales derivado d& Tadescentralzacion y el segundo término, CDF, representa el au- smonto de los costes de coordinacion (A y C son constantes po- Sitivas). El nivel 6ptimo de descentralzacién es D” = (B ~ Al/2C. En este punto, los beneficios marginales y los costes margina- les de la descentralzecién son iguales (las pendientes do las ccuvas de beneficlo y caste fotales son iguales). aumento de la cantidad éptima de descentralizacién. Los eam- bios de los costes contractuales y de coordinavién/informa- cin de Ia descentralizacién pueden representarse por medio ‘de cambios de A y de C, respectivamente. Tanto la ecuacién (12.4) como la Figura 12.3 indican que un aumento de estos costes va unido a una disminucion del nivel éptimo de des cemtalizacisn ‘Neesto anélisis de Ia centralizacisn y la descentealizacin puede ayudames a comprender los cambios de la asignacis los derechos de decision que Se intodkjeron en Tony Motor Company en 1991. Recuérdese que despoes de que Sorchto Honda se jbilra en 1973 el Conccimiento copes fico relevante para toma decisiones se repartis enttemiichos ejecutives, por lo gue los beneficios de la descentralizacigy tran altos, Ex nuesio ejemplo, podria imaginarse que Hons tuvo durante este periodo un elevado y coerecto gral de des, centalizacién. Sin embargo, en 1991 habia erecido encrin mente y ya no era eficaz tomar decisiones por consenso ‘Ademés, Nububiko Kawamoto, el nuevo presidente, habix sido ingeniero de Hoada y fenfa conocimientos especficas dofallados sobre el diserio de automéviles. Por lo tanto, los beneficios de la descentralizacién eran menores que antes {cuando los altos directivos tenfa menos informacién relevan te). En respuesta a estos cambios de las citcumstancias, Ka. ‘wamoto redujo el nivel de descentralizacién. En el contexto de nuestro cjemplo, habjon disminuido Jos beneficios de la dlescentralizaci6n y habian aumentado los costes, por lo yue el nivel éptimo de descentralizaci6n era menor. ‘Nuestra ilustracicn grifica simplifica de muchas formas a decisiGn de contralizar 0 descentralizar Por ejemplo, el and lisis es mucho més complicado si se considera la asignacién de mas de-un derecho de decision, Ademds, el ejemplo con- sidera dada la estructura en divisiones de Ta emaptesa (Jos di Visiones operativas y una sede central). En términos ins ge- nerales, la estructura en unidades se decide junto con la asignacién de los derechos de decisiin (esta cuestin se ans liza en el siguiente capitulo). Es especialmente importante hacer hincapié en que ctiando ina empresa modlfice su sise- rma de decisi6n, normalmente €s necesario introducir cambios en oltos aspectos de In organizacién, como los sistemas ée tvaluacién de los resultados y de remuneracién, Como sei amos en el Capitalo 11, estos aspectos de 1a arquitectara de Ta organizacién son como las tres patas de un abate yes i portante mantener las tres en equilbrio. A, menudo es desea ble acompatiar la descentralizacign de un aumento del én sis en la remuneracién basada en los resultados y en Jncentivos para motivar a los responsables de tomar decisio- nes en Tos que se han delegado derechos de decision, Nuesta ilustracién es incompleta, en el sentido de que no tiene et Cuenta los cambios simultineos de estas otras variables de lt ‘organizacién (estas caestiones se analizan en Tos Capitals 14 eal Normas sobre el contenido local y descentralizas [Bombarcier Inc. la empresa canadiense de automotores, tie- fe 12 fabrloas en Europa, esté comprando més, pero podria horrar millones fusionands algunas. Pero no lo havé, “La pre- ‘sencia local es muy imeertantes, dice un dlrectivo. Aungue en Europa estén prohibidas las normas formales sobre el conte- ‘ido locel, que obligen a las empresas oxtranjeras a utlizartra- baladores locales, esta prdctica existe. Las autoridades temen ‘gue la adjucicacién de cantralos a empresas que tienen tra- Dalatores en tras paises tenga consecuencias polticas.

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