EL Cambio en las

organizaciones
El rol del área de Recursos
Humanos
en los procesos de cambio
 cambio organizacional
En el ámbito organizacional puede implicar desde un
cambio de management o conducción hasta un cambio
de accionistas y, por qué no, de producto o de mercados
a abastecer o de los cuales proveerse.

Cambios organizacionales
que implican cambio Una organización
Cambio de Nueva línea de productos, Nuevos
cultural: decide un cambio de
software que atañe a
dueños o nuevos negocios, cambio competidores
accionistas. en el perfil de clientes. en el mercado.
toda la organización.

Cambios económicos, medidas del

gobierno sobre nuevas regulaciones,
reformas fiscales.
 CA M B IO
FICTIC IO O
RE A L
Distintos tipos de cambios

Las políticas de Recursos Humanos pueden favorecer o entorpecer

el cambio, un por omisión. Cuando las políticas contemplan el
cambio, podemos decir que son proactivas y lo favorecen.

La función de los directivos es liderar los cambios, sin ejercer

presión sobre los empleados.

La función de los dirigentes debe ser proactiva, previendo los

hechos e implementando cambios.

Senge, introduce el concepto de la retroalimentación

reforzadora, donde pequeños actos pueden redundar en grandes
consecuencias
Procesos compensadores: estabilidad y
resistencia
Un sistema compensador es un
sistema que busca la estabilidad,
autocorrección y procura mantener
una meta u objetivo.

Una organización puede verse

afectada por el cambio de
cualquiera de estos componentes u
otros. Es responsabilidad y función
de jefes, supervisores y directivos
Los distintos tipos del cambio cultural
Según Ulrich, es posible distinguir tres tipos de
iniciativas de cambio cultural:

A D O A AJO
RI
DE AR O
B DE LA O DE AB
A
ABAJ LAD AR RIB
Respuesta global al cambio
El cambio laboral utilizada por Davis y Newstron la realidad
es de índole más compleja, la reacción o respuesta frente a
un cambio puede ser de una determinada naturaleza y el
problema real.
Se pueden identificar tres tipos de respuestas

1. INICIATIVA 2. CAMBIOS DE
PARA EL CAMBIO PROCESOS:

3. CAMBIOS
CULTURALES
Respuesta global o grupal al cambio
 R BIA R LA
CA U E
R MA E N Q
FO O S
CA M B IA M
 CAMBIAR LA FORMA EN QUE CAMBIAMOS
LAS ORGANIZACIONES
Las fuerzas internas y externas inducen al
cambio.
provienen de las percepciones
INTERNAS que tengan los empleados.
progresos tecnológicos, las
EXTERNAS
transformaciones en el mercado
o la situación política o social.
Construya una comprensión múltiple del negocio
Pascal, Millermann y Gioja
Las compañías están tratando de cambiar la
manera fundamentalmente la forma en que
operan, es decir los procesos.
Lo ideal es que los trabajadores se involucren
con el cambio, que asuman un papel más
activo en los negocios.
Es arreglar el proceso, no el problema
Romper la mentalidad funcional en las Responsabilidad superpuesta
organizaciones orientadas a procesos Recompensa de acuerdo con el desempeño del grupo
Majchrzak y Wang
Analice y cambie, si es necesario.
Procesos de reingeniería han sido exitosos
debido a que los managers habían hecho Rediseñar procedimientos de trabajo
"algo para lograr un sentimiento colectivo de
responsabilidad entre los obreros. Se debe Diseños a medida del cliente
trabajar sobre las personas y lograr que éstas
cambien.
Arregle el proceso, no el problema
Estimule que las cosas se digan abiertamente
La solución óptima: "Buscar una solución a
Administre desde el futuro
corto plazo y a su vez la solución definitiva
del problema, para evitar que se vuelva a
Domine los reveses
presentar. Y cuando los empleados aprendan
Promueva la responsabilidad de la inventiva este tipo de soluciones, la cultura de la
organización cambiara.
Comprenda el quid pro quo
Cree una incomodidad permanente con el statu quo
 SIS TEN C IA
RE
L CA M BIO
A
Los empleados se protegen del cambio y 1. Desacuerdo con el cambio en sí mismo Resistencia Lógica: Objeciones sobre
usualmente suelen quejarse, trabajan lo 2. Desacuerdo con la forma en que fue información (datos). Ejemplo: Horas de
indispensable y en casos extremos se
implementado. capacitación para el manejo de nuevo
ausentan o retrasan en sus tareas.
Cuando llega el cambio esperado, no siempre 3. No ser parte de los beneficios software.
es bien recibido.
Resistencia psicológica: se basa en
emociones, sentimientos y actitudes, desde
El área o responsable de impulsar el cambio,
la perspectiva interna de cada individuo.
debe tener en cuenta que bien puede
Ejemplo: Desconfianza en el liderazgo,
concluir en éxito o fracaso y depende de sus
habilidades de comunicación e temor a lo desconocido, etc.
implementación.
Resistencia social (grupal): el grupo siente
que no son respetadas algunas de sus
normas.
 Se debe diseñar acciones complementarias, de modo que los
empleados y superiores acepten y cooperen frente al cambio

Alienta a la dirección a revisar sus proyectos.

Ayuda a detectar áreas con problemas o aquellas donde específicamente el
cambio puede ocasionar dificultades.
Libera emociones.

Es generado desde adentro o puede provenir de a fuera de la organización.

Participación de los empleados en nuevos propyectos u otra situación que implique

modificaciones, ya que esto crea compromiso y motivación, permite trabajar más
efectivamente.
ADMINIS TR A C IÓ N
DEL C AM B IO A
TRAVE S DE LO S
RECURSOS
HUMANOS
 Planificar y realizar acciones para anticiparse a los hechos.

Planificar y realizar acciones sólo para restaurar y mantener el equilibrio que se

haya visto afectado al modificarse el accionar establecido en la organización.

EL CAPITAL HUMANO BUENAS ESTRATEGIAS DE ROL DEL GERENTE DE

Suma de los conocimientos y
RECURSOS HUMANOS RECURSOS HUMANOS
competencias de los individuos que
1. Identifican y reclutan a los Asesor y apoyo a las áreas centrales
tienen valor económico para la
mejores postulantes del negocio de la compañía.
organización.
2. Capacitan y entrenan para Agente del cambio que impulsa el
Las compañías no solo deben
mejorar las capacidades de cambio y desde perspectiva cambiar
esforzarse en el desarrollo de sus
todos los integrantes de la el rumbo de la organización.
empleado sino, también en aprovechar
organización.
al máximo las capacidades existente.
Los programas de calidad son una
oportunidad de poner en marcha
buenas prácticas de Recursos
Humanos, pero es algo que no
siempre se verifica.
Si los nuevos procedimientos en
relación con la calidad no se
implementan adecuadamente, no
serán positivos para la
organización en su conjunto, aun
cuando se haya logrado obtener "la
certificación".
Cuando la organización deba Recursos Humanos trata de
afrontar procesos de mejora por
conservar las fuentes de
cualquier tema, el responsable de SHERMAN
trabajo para los empleados
recursos humanos deberá 1. Asesoría y consultoría
afectados y el manejo
participar activamente para incluir 2. Servicios
integral de la situación,
dentro de los programas de mejora 3. Formulación e implementación
comunicación y otros temas
a los colaboradores. de políticas.
relacionados.
4. Defensa de los trabajadores.
 SO N A L D E
PER N OS
S OS HU M A
RE CU R S TA
O R ES P U E
CO M
CA M B IO
AL
 3 RESPUESTAS AL CAMBIO
CAMBIOS DE CAMBIOS
INICIATIVA PARA PROCESO CULTURALES
EL CAMBIO
ocurren cuando una organización
·modificaciones a los ya modifica aspectos de fondo sobre
·se centra en la puesta en existentes. cómo hacer negocios y/o en
marcha de nuevos programas, relación con su estrategia.
proyectos o procedimientos.

Ulrich, en función de las tres respuestas al cambio, propone cuatro

pasos para crear la capacidad de cambio en una organización:
·Paso 1: Identificar los factores clave para el éxito del ·Paso 3: Identificar la actividad de mejora para cada
cambio. factor de éxito.

·Paso 2: Evaluar en qué medida estos factores clave ·Paso 4: Considerar a los siete factores clave como un
están bajo control. proceso iterativo, no un hecho episódico.
Si los profesionales de Recursos Humanos han de ser agentes del cambio y diseñar y conducir tanto
la capacitación para llevarlo a cabo como el cambio de cultura en sí mismo, deben dominar las cuatro
agendas siguientes, según Ulrich:
 RO NE S D E
PAT TO
O RT AM IEN
COM P
 Comportamiento dentro de un ámbito adulto y laboral

Un comportamiento es aquello que una

persona hace (acción física) o dice (discurso).

Un comportamiento no es aquello que una persona

desea hacer o decir o que piensa que debería hacer
o decir.

ü Los comportamientos son observables en una

acción que puede ser vista o una frase que puede
ser escuchada.

Ciertos comportamientos como Pensamiento

conceptual pueden ser inferidos a partir del
proceso de razonamiento en un informe verbal o del
contenido de un informe escrito.
 EJEMPLO DE PATRONES DE
COMPETENCIAS

GESTIÓN POR DEFINICIÓN DE PATRONES DE

COMPETENCIAS COMPETENCIAS COMPORTAMIETNO

grados niveles
 EJEMPLO DE PATRONES DE
COMPETENCIAS
COMO EJEMPLO HEMOS ELEGIDO LA COMPETENCIA
ADAPTABILIDAD AL CAMBIO

DEFINICIÓN
Es la capacidad para adaptarse y
amoldarse a los cambios. Hace
referencia a la capacidad de
modificar la propia conducta para
alcanzar determinados objetivos
cuando surgen dificultades, nuevos
datos o cambios en el medio.
GRADOS
El grado A hace referencia a un nivel
de excelencia en el desarrollo de la
competencia; en una escala
decreciente, los grados B, C y D
muestran niveles positivos de la
competencia (B sigue siendo un nivel
alto de desarrollo, C un nivel
mediano, y D representa un nivel
mínimo).
 O P U E D O
¿C Ó M
S T O EN
C A R L O V I
AP LI E N M I
CA P ÍT U L O
EST E U ES T O
P R ES A O P
EM A JO ?
DE TR A B
GRACIAS