INSTITUTO SUPERIOR MONITOR

DEPARTAMENTO DE PÓS-GRADUAÇÃO

MESTRADO EM SOCIOLOGIA DE TRABALHO E DAS ORGANIZAÇÕES

Práticas de Socialização e o seu impacto na Integração dos funcionários em mobilidade na

Autoridade Tributária de Moçambique (AT) no ano 2022

Osório Paulo Orlando Sambo

Maputo, Fevereiro de 2023

 INSTITUTO SUPERIOR MONITOR
DEPARTAMENTO DE PÓS-GRADUAÇÃO

MESTRADO EM SOCIOLOGIA DE TRABALHO E DAS ORGANIZAÇÕES

Práticas de Socialização e o seu impacto na Integração dos funcionários em mobilidade na

Autoridade Tributária de Moçambique (AT) no ano 2022

Projecto Aplicado entregue ao Departamento Pós-Graduação como Requisito para Obtenção de

Grau Académico de Mestrado em Sociologia de Trabalho e das Organizações

O Candidato O Supervisor

.......................................... .......................................

Osório Paulo O. Sambo Prof. Doutor Hachimo Chagane

ii
iii
1
 DECLARARAÇÃO DE HONRA
Declaro, por minha honra, que este Projecto aplicado nunca foi apresentado na sua essência,
para obtenção de qualquer grau, e que ele constitui o resultado da minha investigação, estando no
texto e na bibliografia as fontes usadas.

O autor
_____________________________________
(nome)
Maputo, de 2023

i
 DEDICATÓRIA
Em memória do Prof. Doutor Francisco Manjate, o meu primeiro Orientador Científico, deste
trabalho, junto trabalhamos no Plano do Projecto Aplicado.

O sucesso deste trabalho não teria sido atingido se não tivesse pessoas capazes de nos ajudar a
construir este projecto.

Descanse em paz meu eterno Orientador Cientifico Prof. Doutor Francisco Manjate.

ii
 AGRADECIMENTOS
Agradeço em primeiro lugar a Deus pela vida, saúde, protecção e por ser a base das minhas
conquistas.

Aos meus pais, Orlando Uetela e Hortência Narciso, por cuidarem de mim desde a nascença até
me tornar o que sou hoje.

À Minha esposa, Madalena Paiva T. Sambo, por acreditar em minhas escolhas, apoiando-me
eesforçando junto a mim, para que junto pudessos vencerr todas as adversidades da vida.

Ao Prof Doutor Hachimo Chagane, pela dedicação em suas orientações prestadas na elaboração
deste trabalho, incentivando-me e colaborando no desenvolvimento das minhas ideias.

Enfim, agradeço a todas pessoas que fizeram parte dessa etapa decisiva da minha vida.

iii
ÍNDICES DE QUADROS

iv
 ÍNDICES DE GRÁFICOS E TABELAS

Gráfico 1: percepção dos funcionários em mobilidade sobre a contribuição do processo de

integração.......................................................................................................................................47
Gráfico 2:Funcionários beneficiários do processo de integração..................................................49

Tabela 1: Jones (1986)...................................................................................................................31

Tabela 2:Quadro esquematizado e resumido das táticas socializadoras (Mosquera, 2000)..........35

v
 ÍNDICES DE FIGURAS

Figura 1:Modelo processual da socialização de recém-chegados (MENGUC et al., 2007)..........37

vi
 ABREVIATURAS E SIGLAS
AT- Autoridade Tributária de Moçambique

vii
 RESUMO
O presente trabalho tem como título: Práticas de socialização e o seu impacto na integração
dos funcionários em mobilidade na Autoridade Tributária de Moçambique (AT) no ano
2022.

Com este estudo, pretendeu-se analisar as práticas de socialização e o seu impacto na integração
dos funcionários em mobilidade na Autoridade Tributária de Moçambique (AT). À medida que o
funcionário passa a ser inserido em uma nova realidade profissional, ele está sujeito a algumas
variáveis de adaptação que podem afetar diretamente o seu rendimento. Identificando isto, as
empresas passaram a se preocupar com a maneira de receber esses novos membros, já que a
forma como ele é conduzido tem relação direta como o sucesso do seu desempenho e
produtividade na organização. O enfoque central deste estudo consiste em identificar as
características de um programa das práticas de socialização e o seu impacto de integração
funcionários em mobilidade, bem como os fundamentos em que ele se baseia. A socialização
organizacional tem testemunhado ao longo dos anos desenvolvimentos muito interessantes, com
implicações práticas para gestores de Recursos Humanos, Gestores de Projetos e responsáveis de
processos de socialização. O processo de integração além de trazer benefícios para os novos
colaboradores, uma vez que eles passam a se sentir como parte da equipe, é vantajoso também
para a organização, pois o indivíduo que sabe o que a empresa espera dele tem mais
possibilidades de atender as suas necessidades.

Palavras-chave: Práticas de integração, Processo de socialização, Socialização organizacional.

viii
 ABSTRACT
This work focuses on the analyse of socialization practices and its impact in integration of
workers or labor in mobility to Mozambique revenue Authority in 2022.

To achieve high level of economic efficiency, make full utilization of economic resources and
increase rate of economic development, grater mobility of labor is desirable.

Mobility of labor refers to the ability and capacity of labor to change over to new job, new
position or shift to a different place of work. Mobility of labor is of five kinds: Geographical
mobility, horizontal mobility, social mobility, occupational mobility and vertical mobility.

In this work we will be dealing with Occupacional mobilit, which is the capacity of labors to
change the area or career to find an employment with better salary ou wages.

Mozambique Revenue Authority has made a labor mobility of 500 workers from another area.

The objective is to analyse from the human resource, the impact of the process of socialization
and integration of the new workers from occupacional mobility.

Key Words: Socialization, Integrity, Mobility, Human resource.

ix
x
Índice
DECLARARAÇÃO DE HONRA....................................................................................................i

DEDICATÓRIA..............................................................................................................................ii

AGRADECIMENTOS...................................................................................................................iii

ÍNDICES DE QUADROS..............................................................................................................iv

ÍNDICES DE GRÁFICOS E TABELAS........................................................................................v

ÍNDICES DE FIGURAS................................................................................................................vi

ABREVIATURAS E SIGLAS......................................................................................................vii

RESUMO.....................................................................................................................................viii

ABSTRACT...................................................................................................................................ix

INTRODUÇÃO...............................................................................................................................1

CAPITULO I...................................................................................................................................2

CONTEXTUALIZAÇÃO DA PESQUISA....................................................................................2

1.1. Justificativa..................................................................................................................................3

1.2. Enunciado do Problema...............................................................................................................3

1.3. Questões de pesquisa...................................................................................................................4

1.4. Objectivos....................................................................................................................................5

1.4.1. Objectivo geral.....................................................................................................................5

1.4.2. Objectivos específicos.........................................................................................................5

CAPITULO II..................................................................................................................................6

REVISÃO DA LITERATURA E O QUADRO TEÓRICO...........................................................6

2.1. Gestão de pessoas, cultura duma organização e Socialização...........................................................6

2.1.1. Importância das pessoas no contexto da organização.................................................................6

2.1.2. Gestão de Pessoas......................................................................................................................6

2.1.3. Cultura nas Organizações........................................................................................................10

 2.1.4. Artifícios de integração de novos funcionários........................................................................12

2.1.4.1. Estratégias de integração...................................................................................................13

2.1.5. Socialização Organizacional....................................................................................................17

2.1.5.1. Processo de socialização...................................................................................................20

2.2. Procedimentos da organização na socialização...............................................................................25

2.3. Táticas Individuais de Integração...................................................................................................25

2.4. Táticas de socialização Institucionalizadas vs. Individualizadas.....................................................26

2.5. Estratégias de socialização por competência ou por concurso........................................................39

2.6. Técnicas de mentoring....................................................................................................................40

2.7. Procura de informação e feedback..................................................................................................40

CAPITULO III...............................................................................................................................42

METODOLOGIA DE PESQUISA...............................................................................................42

3.1.Tipo de Pesquisa..............................................................................................................................42

3.2. Método de Abordagem...................................................................................................................42

3.3. Método de Procedimento................................................................................................................42

3.4. Técnica de Recolha de Dados.........................................................................................................43

3.4.1. A pesquisa Bibliográfica..........................................................................................................43

3.4.2. A pesquisa Documental...........................................................................................................43

3.5.População e Amostra da Pesquisa....................................................................................................44

CAPÍTULO IV..............................................................................................................................45

APRESENTAÇÃO E DISCUSSÃO DE RESULTADOS............................................................45

4.1. Breve Descrição sobre a Autoridade Tributária de Moçambique (AT)...........................................45

4.2. A percepção dos funcionários em mobilidade sobre a contribuição do processo de integração......46

4.3. Mecanismos de Integração de Funcionários em mobilidade na Autoridade Tributária de

Moçambique (AT).................................................................................................................................48

4.4. Resultados Alcançados com as Estratégias de Integração e o seu Impacto.....................................52

CAPÍTULO V................................................................................................................................55

CONCLUSÃO E SUGESTÕES....................................................................................................55

5.1. Conclusão.......................................................................................................................................55

5.2. Sugestões........................................................................................................................................56

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS..........................................................................................57

APÊNDICE....................................................................................................................................59

ANEXOS.......................................................................................................................................60
 INTRODUÇÃO
O processo de integração e de socialização de novos funcionários nas instituições públicas é um
grande desafio para a área de gestão de recursos humanos nas organizações, na sociedade
moderna.

O processo de socialização é um fator de adaptação e do aproveitamento do funcionário no

âmbito da instituição, servindo de base para inter-relacionamento entre os funcionários e para a
efetivação de ações que promovam o ajuste de comportamentos, atitudes e práticas.

A presente pesquisa insere-se no contexto do Mestrado em Sociologia do Trabalho e das

Organizações visando realizar a investigação que através da qual pretende-se compreender “ as
práticas de socialização e o seu impacto na integração dos funcionários em mobilidade na
Autoridade Tributária de Moçambique (AT)”.

A estrutura de trabalho está operacionalizada em cinco capítulos:

Capítulo 1- Debruçar-se sobre a contextualização da pesquisa, e faz a apresentação da situação

das práticas de socialização e o seu impacto na integração dos funcionários em mobilidade no
mundo dando maior ênfase para o caso de Moçambique. De seguida a justificação da escolha do
tema, a definição o problema, as questões de investigação e por fim os objetivos da pesquisa.

Capítulo 2- Apresenta a revisão da literatura e o quadro teórico, estando focalizada na teoria

estrutural-sistémica, onde serão apresentadas as definições dos conceitos - chave.

Capítulo 3- Apresenta a metodologia usada para o alcance dos objetivos, destacando o tipo de
pesquisa adotada, a metodologia usada, a população em estudo, a amostra e o instrumento de
recolha de dados.

Capítulo 4- Concentra-se na interpretação e dos resultados. Estando dividido em duas secções, a

da interpretação dos dados, e a discussão dos mesmos à luz das questões de investigação.

Capítulo 5- Focaliza as conclusões e sugestões do trabalho, como fruto da análise e interpretação

dos dados efetuados no capítulo anterior. Por fim, deixa algumas recomendações a vários níveis,

1
que poderão contribuir para boas práticas de socialização na integração dos funcionários em
mobilidade nas organizações.

CAPITULO I
CONTEXTUALIZAÇÃO DA PESQUISA
Neste capítulo iremos fazer uma breve contextualização sobre as práticas de socialização nas
organizações e o seu impacto na integração dos funcionários em mobilidade, o levantamento do
problema a sua justificação e traremos ainda as questões de pesquisa bem como os objectivos
que nos irão guiar ao longo da dissertação.

Estudos sobre socialização nas organizações têm sido cada vez mais frequentes. Borges e
Alburquerque (2014), porém, chamam a atenção para háa necessidade de aprofundamento sobre
a socialização organizacional no ambiente das instituições públicas Olivera at al. (2008).

Vejamos que nas instituições públicas o que se almeja é a melhoria na prestação dos serviços à
sociedade, assim como aumento de indicadores de eficácia, eficiência e efectividade Andrade e
Ramos (2015). Para que a instituição alcance o aumento desses indicadores é necessário que haja
engajamento e dedicação de seus colaboradores ao executarem suas tarefas. Logo, os aspectos
comportamentais como intenção de permanecer na instituição, satisfação no trabalho, motivação,
bem-estar e comprometimento estão associadas à questão da socialização do individuo (Feldman,
1976; Chow, 2002; Ashforth, Sluss & Saks, 2007; Bauer, Erdogan, Bodner, Truxillo & Tucker,
2007).

Acrescenta-se que a socialização organizacional, como prática de gestão de pessoas, visa ajustar
o indivíduo à sua nova realidade laboral. Em outras palavras, ao ser considerada como um
processo de aprendizagem que se efetiva toda vez que um indivíduo vivencia alterações em seu
papel ou função dentro da organização, implica o desenvolvimento de conhecimentos,
habilidades, atitudes, assimilação da missão, visão e valores da nova organização (Van Maanen,
2012).

Desta breve contextualização, sublinha-se que os estudos sobre socialização organizacional

podem ser direcionados para perspectivas diversificadas. Neste estudo dar-se-á enfoque às táticas
organizacionais, ou seja, às práticas adotadas pelas organizações para facilitar o processo de

2
socialização de seus novos funcionários, numa instituição pública e, especialmente, numa
instituição de ensino. O foco específico numa instituição pública advém não só da ligação
profissional do autor, mas, igualmente, por estudos nesta área não abundarem.

1.1. Justificativa
A presente pesquisa tem como propósito central as práticas de socialização e o seu impacto na
integração dos funcionários em mobilidade na Autoridade Tributaria de Moçambique (AT) no no
2022.

A percepção da importância do investimento no potencial do funcionário esta está directamente

vinculada á eficiência dos serviços prestados à sociedade e à transformação e melhoria da
imagem institucional. Daí a necessidade de adoptar, logo nos primeiros contactos do funcionário
com a instituição, medidas que gerem comprometimento. Tornar o processo de adaptação de
funcionários mais eficaz, começando pela integração e socialização dos funcionários, certamente
é uma dessas medidas, por isso foi escolhido esse tema para o trabalho e é esta a pertinência da
mesma. De ponto de vista prático vai servir de ferramenta para consulta teórica e complemento
para trabalhos similares futuramente.

1.2. Enunciado do Problema

Socialização, conceptualmente é assumida como processo através do qual o individuo apresenta
valores, competências, comportamentos esperados, bem como o conhecimento social, especial,
para assumir um papel organizacional e participar como membro pleno da organização (Rego,
2015:330).

A Lei nº 1/2006 de 22 de Março, no seu Artigo 4, nº 1, cria a Autoridade Tributária de

Moçambique (AT) como órgão do Aparelho do Estado, com autonomia administrativa, tutelado
pelo Ministério das Finanças, competindo-lhe a direcção, a coordenação, o controlo e o
planeamento estratégico, bem como a gestão das actividades relativas àcobrança e controlo de
receitas públicas.

Adicionalmente, por despacho da Exma. Senhora Presidente da AT de 21 de Fevereiro de 2020,

foi determinado o provimento de 500 vagas de mobilidade de quadros da função pública, com
nível Superior.

3
A fundamentação de suporte à decisão citada assenta, primeiro, na percepção de que a cobrança
de impostos depende da planificação e melhores estratégias de gestão de recursos humanos,
garantindo-se a esta, formação, capacitação, integração (com intencionalidade), bem como a
socialização dos funcionários, tendo em vista o bom desempenho.

Segundo, a percepção, em termos de expectativa, é assegurar recursos humanos para fazer a

gestão das fronteiras, pois alguns países vizinhos usam o território nacional como seu “celeiro”,
por isso, existe a necessidade de estancar o fenómeno. Ademais, cerca de 12.9% do produto
interno bruto (PIB) perde-se anualmente nas exportações moçambicanas.

A AT conta actualmente com 3.905 funcionários, maioritariamente, concentrados na região sul –

cerca de 39% – e o norte com menor concentração do efectivo, i.é, apenas 14%.

Diante deste quadro, uma pesquisa exploratória realizada pelo autor, no período de 2021 até ao
primeiro trimestre de 2022, tomando como caso de estudo a AT, consistindo na observação
sistemática do fenómeno organizacional, bem como na aplicação de um inquérito (por entrevista)
aos gestores de recursos humanos, revelou que os funcionários poderão enfrentar dificuldades,
dado o regime do trabalho, tratando- se de uma instituição com uma das suas grandes direcções,
de carácter paramilitar, podendo influenciar negativamente o desempenho dos funcionários.

Com efeito, os funcionários podem encarar dificuldades, em termos de comunicação com os

utentes ou importadores, dado que alguns poderão sair da sua zona de origem para outra,
enfrentar outros estilos de vida e clima.

Outros sim, o carácter paramilitar dos funcionários afectos à Direcção Geral das Alfândegas (já
citado), as limitações físicas, emocionais ou comportamentais do dia-a-dia, a não-aceitação da
colaboração dos outros, os planos de acção, bem como a rejeição do coaching training, este
como mecanismo de transmissão de conhecimento e monitoria do desempenho, ampliam as
potenciais dificuldades de integração no processo produtivo.

O quadro situacional retro referido suscita a seguinte pergunta a investigar: até que ponto a
socialização dos funcionários em mobilidade facilita a sua integração no processo produtivo
na Autoridade Tributária?

4
1.3. Questões de investigação
As questões orientadoras da investigação são as seguintes:

a) Quais são os características sócio-profissionais dos participantes do estudo?

b) Qual é o processo de provimento de vagas na AT por via de mobilidade?
c) Quais as práticas de socialização dos funcionários na AT integrados por mobilidade?
d) Como impactam as práticas de socialização na integração dos funcionários na AT?

1.4. Objectivos
Os objectivos prosseguidos são:

1.4.1. Geral
Analisar as práticas de socialização e o seu impacto na integração dos funcionários em
mobilidade na Autoridade Tributária de Moçambique no ano de 2022.

1.4.2. Específicos
 Caracterizar os participantes do estudo;
 Descrever o processo de provimento de vagas na AT por via de mobilidade;
 Identificar as práticas de socialização dos funcionários na AT integrados por mobilidade;
 Avaliar o impacto das práticas de socialização na integração dos funcionários na AT.

5
 CAPITULO II
REVISÃO DA LITERATURA E O QUADRO TEÓRICO

2.1. Gestão de pessoas, cultura duma organização e Socialização

O objetivo deste trabalho é discutir práticas de socialização e o seu impacto na integração dos
funcionários em mobilidade na organização, o presente capítulo apresenta os referenciais
teóricos que embasam tais conceitos. Primeiramente é apresentada uma discussão sobre a
importância do capital humano nas organizações, seguida pela abordagem de gestão de pessoas,
cultura organizacional e, posteriormente, socialização organizacional.

2.1.1. Importância das pessoas no contexto da organização

Atualmente, a diferença entre uma e outra empresa são as pessoas que desenvolvem atividades
nelas, ou seja, os seus colaboradores, isto é, o seu capital humano. Devido à competitividade
existente e face à exigência cada vez maior dos clientes externos, o capital humano passa a ser o
alvo das organizações no tocante ao seu desenvolvimento com os objetivos da empresa.

As empresas, para se manterem ativas no mercado atual têm que ser profissionalizadas,
descentralizadas, modernas e humanas, fatores estes, essenciais para o sucesso de uma
organização. É necessário, ainda, que o capital humano dessas organizações seja motivado e
treinado a desenvolver suas capacidades criativa e intelectual. Assim, a organização estará
potencializando o máximo de seu capital humano no seu desenvolvimento contínuo e eficaz, com
o objetivo principal de uma maior produtividade e rapidez no cumprimento de suas metas.

Conforme Chiavenato (1999), com a globalização da economia e o mundo cada vez mais
competitivo, a tendência que se nota nas organizações bem sucedidas não é mais de administrar
recursos humanos, nem mais administrar as pessoas, mas, sobretudo administrar com as pessoas,
sendo esse processo chamado “Gestão de Pessoas”.

2.1.2. Gestão de Pessoas

Segundo Idalberto Chiavenato (2002), a área de Recursos Humanos surgiu em meados do século
XX, na Revolução Industrial, em função do crescimento da complexidade das tarefas

6
organizacionais, com o nome “Relações Industriais”, objetivando mediar as organizações e as
pessoas e diminuir conflitos entre os objetivos industriais e pessoais. Por volta de 1950, foi se
ampliando, e foi denominada como “Administração de Pessoal”, somando aos objetivos
administrar as pessoas com base na legislação trabalhista vigente.

Em um período posterior, Gil (2008) afirma que se verificou um notável aumento de poder dos
sindicatos de trabalhadores, o que determina mais uma vez mudanças significativas na
administração de pessoal. Em função desta nova força, as empresas passam a se preocupar mais
com as condições de trabalho e benefícios aos empregados, bem como se torna necessária a
negociação com as entidades que representavam os trabalhadores. Surge, então, o departamento
de “Relações Industriais”, a partir deste fortalecimento das organizações sindicais. Em um
próximo momento se começa a utilizar o termo “Administração de

Recursos Humanos", que substitui Administração de Pessoal e Relações Industriais, devido à

introdução de conceitos que se originaram da Teoria Geral dos Sistemas à gestão de pessoal –
que classificava as atividades administrativas em sistemas: produção, comercialização, recursos
humanos etc. A Teoria Geral dos Sistemas (TSG), tem por objetivo melhorar a compreensão
sobre os sistemas, podendo ser aplicada, de forma geral, em todo tipo de situação. Na TGS os
sistemas são classificados segundo sua constituição: físicos ou concretos (quando compostos de
equipamento, de maquinaria e de objetos e coisas reais) ou abstratos e conceituais (quando
compostos por conceitos, planos, hipóteses e ideias); e quanto a sua natureza: fechado (sem
interação com o meio ambiente) ou aberto (possui interação com o meio, e é influenciado pelo
mesmo).

Por fim, surge o termo “Gestão de Pessoas”, a partir de novas concepções sobre o papel dos
indivíduos nas organizações e sérias críticas em relação à forma que se desenvolvia a
“Administração de Recursos Humanos”, bem como a sua nomenclatura.

De acordo com Gil (2008), a crítica era chamar as pessoas de “recursos”, uma vez que os críticos
na época propunham que as pessoas deveriam ser consideradas parceiras, fornecedoras de
conhecimentos, habilidades, capacidades, inteligência, e não patrimônios da organização. Gil
(2008) afirma que algumas organizações já traziam a tendência em reconhecer o empregado

7
como parceiro, assim como os fornecedores, acionistas, clientes. Chiavenato (1999) chama
atenção para o fato de que a área de Gestão de Pessoas é que permeia a participação e inclusão
dos funcionários no alcance dos objetivos organizacionais, uma vez que eles são capazes de
ampliar ou limitar as fraquezas e as forças de uma organização, e por isso não são meros
“recursos”.

Segundo Chiavenato (1999), as pessoas passam a maior parte do seu tempo dentro das
organizações, e delas dependem para atingir seus objetivos individuais e pessoais, crescer na
vida e ser bem sucedidas. E as organizações dependem diretamente das pessoas para
funcionarem, produzirem e competirem, para assim atingir seus objetivos estratégicos. Existem
interdependência e benefícios para ambas as partes. “Se as organizações querem atingir seus
objetivos da melhor maneira possível, elas precisam saber canalizar os esforços das pessoas para
que também atinjam os seus objetivos individuais, e que ambas as partes saiam ganhando.”
(Chiavenato, 1999, p.5)

Mas o que faz, efetivamente, a área de Gestão de Pessoas? Chiavenato (1999) e Gil (2008)
propõem a seguinte configuração: análise e descrição de cargos, desenho de cargos, recrutamento
e seleção de pessoal, admissão de candidatos selecionados, orientação e integração de novos
funcionários, administração de cargos e salários, incentivos salariais e benefícios sociais,
avaliação do desempenho dos funcionários, comunicação aos funcionários, treinamento e
desenvolvimento de pessoal.

Porém, além de todas as atividades e papeis dos profissionais da área de Gestão de Pessoas, um
dos principais seria, analisando o cenário da “economia do conhecimento”, reconhecer e reter
talentos. Segundo Blecher (2001 apud Gil, 2008, p.28), sem o talento, nada mais se consegue em
uma organização (capital, estratégia, produtos inovadores). O autor aponta uma pesquisa
realizada pela McKinsey, maior consultoria mundial em gestão, chamada de Guerra do Talento:
atrair e segurar talentos são, desde já, os principais desafios das empresas nos próximos dez anos,
e a maior vantagem competitiva com que uma organização poderá contar no próximo milênio. A
valorização de pessoas acontece a partir da evolução na complexidade da economia, o que está
gerando demanda por mão de obra diferenciada. Além disso, hoje, o tempo de uma pessoa em

8
uma empresa é muito menor do que já foi, de forma que um executivo não mais planeja a sua
carreira em uma só empresa.

Segundo Chiavenato (1999), com a globalização, o grande diferencial e vantagem competitiva

hoje são as pessoas, responsáveis por gerar inovação, por produzir, por vender, atender o cliente,
liderar, motivar, gerenciar etc. Ao falar em organizações, obrigatoriamente temos que falar nas
pessoas que as formam e que as conferem personalidade. Com fins de mobilizar e potencializar o
trabalho das pessoas, algumas práticas gerenciais estão sendo revistas, de maneira que, ao invés
de investir diretamente em produtos, serviços e clientes, as organizações estão investindo em
pessoas, que criam, atendem, sabem satisfazer e encantar os clientes.

Chiavenato (1999) e Dutra (2002) identificam algumas características da área de Gestão de

Pessoas que contribuem para o sucesso da organização. É indicado que o RH, para ser efetivo,
esteja totalmente alinhado às estratégias organizacionais, e conheça plenamente o negócio; que a
área seja capaz de proporcionar competitividade para a organização, através do desenvolvimento
das pessoas e das competências individuais; que, a partir de treinamentos, a área consiga
incentivar os colaboradores e gerar conhecimento; que seja hábil para analisar o ambiente,
desenvolvendo formas de manter a qualidade no trabalho, de maneira que os colaboradores
possam se sentir bem e felizes em suas atividades; que administre as mudanças, internas e
externas; que mantenha políticas éticas e comportamento socialmente responsável. Toda a
atividade da área deve ser confiável, transparente e ética, e o direito e o respeito às pessoas
devem ser garantidos.

Hoje, enfatiza Gil (2008), uma nova forma de gestão de recursos humanos vem evoluindo com
diversas nomenclaturas diferentes: Recursos Humanos, Gestão de Pessoas, Gestão de Talentos,
Gestão de Parceiros, Gestão do Capital Humano, Gestão do Capital Intelectual. O autor, ao falar
no futuro da área, expõe que esta previsão não é fácil, e que alguns profissionais indagam se não
está próximo do fim da administração de recursos humanos. Gil (2008) entende que isso é pouco
provável, e só poderia ocorrer caso todas as outras áreas da administração acabassem, uma vez
que todos os outros recursos existentes em uma empresa são administrados pelas pessoas, pelos
recursos humanos.

9
A partir da visão dos autores, percebe-se a enorme evolução que a área de Gestão de Pessoas
veio e vem sofrendo com o passar do tempo, o que pode ser diretamente relacionado ao fato de
as pessoas, hoje, serem consideradas os principais ativos de uma organização - fato que lança
novos desafios para a área e a torna estratégica na contribuição para o conhecimento e
aprendizagem organizacional, mapeamento de talentos, desenvolvimento de pessoas etc.

Porém, Chiavenato (2002) chama atenção para o fato de que a atuação da área de Gestão de
Pessoas, em todos os sentidos, sempre vai depender da cultura existente na organização, se for
uma área que se posiciona estrategicamente. Logo: A Administração de Recursos Humanos é
uma área extremamente sensível à mentalidade que predomina nas organizações. Por isso, ela é
contingencial e situacional. Depende da cultura que existe em cada organização. Depende
também da estrutura organizacional adotada. Mais ainda, depende também das características do
contexto ambiental, do negócio da organização, das características internas, das suas funções e
processos de um sem-número de outras variáveis importantes. (Chiavenato, 2002, p.15) Selma
Paschini (2006) ratifica a visão de Chiavenato (2002) e acrescenta que “o objeto da ação de RH é
o gerenciamento da cultura organizacional” (Paschini, 2006, p.68), uma vez que sua clara
compreensão, sua formação, seu diagnóstico, seu processo de mudança, sua relação com a
estratégia do negócio, segundo a autora, possibilitam que o RH alinhe suas políticas e ações à
organização, desenvolvendo programas consistentes, evitando a perda de tempo e recurso com
projetos não adaptáveis e assimiláveis à cultura organizacional. A autora diz, ainda, que “o setor
de recursos humanos é um grande gestor de artefatos culturais” (Paschini, 2006, p.70), uma vez
que é a área que tem responsabilidade em pensar no conjunto de artefatos culturais que vão
legitimar os valores organizacionais, o que confere à área um caráter estratégico.

Nesse sentido, sendo a cultura organizacional de extrema importância para atuação efetiva de
Recursos Humanos e Comunicação, a seguir será discorrido sobre o tema, que não pode deixar
de ser considerado quando se fala em pessoas e organizações.

2.1.3. Cultura nas Organizações

A cultura nas organizações é o conjunto de valores da organização. Segundo Robbins (2002),
cultura organizacional é a maneira pela qual os funcionários percebem as características da
cultura da empresa, e representa, então, uma percepção comum mantida pelos membros da

10
organização. Daí a expressão: “sistema compartilhado de valores”. Para o autor, são diversas as
funções da cultura: criar distinções entre uma organização e outras; proporcionar senso de
identidade aos membros da organização; facilitar o comprometimento com algo maior do que os
interesses individuais; estimular a estabilidade do sistema social organizacional; e, finalmente,
servir como sinalizador de sentido e mecanismo de controle que orienta e dá forma às atitudes e
comportamentos dos funcionários.

Para Freitas (2000), uma das funções que a cultura numa organização procura exercer é
conseguir a adesão, o consentimento, ou seja, a co-participação de indivíduos e grupos. “Neste
sentido, a organização oferece um sistema de crenças e valores, um ideal de vida, a possibilidade
concreta de realizar alguns desejos, uma maneira de viver relativamente coerente, e tudo isso
responde às necessidades profundas que todo ser humano traz em si”. A autora afirma que a
cultura organizacional propõe a reconciliação ilusória do sujeito frágil e carente de amor com a
organização forte e todo-poderosa, que pode satisfazê-lo. Chiavenato (1999) apresenta a cultura
organizacional ou cultura corporativa como o conjunto de hábitos e crenças estabelecidos
através de normas, valores, atitudes e expectativas compartilhadas por todos os membros da
organização. O que constitui, em sua opinião, o modo institucionalizado de pensar e agir que
existe na organização. O autor, explica que as pessoas aprendem a cultura organizacional de
várias formas, dentre elas é possível citar:

 histórias – o histórico da organização, contos e passagens, lembranças sobre dificuldades

entre outros;
 rituais e cerimônias – comemorações ou reuniões de confraternização;
 símbolos materiais – arquitetura do edifício, salas, mesas, o tamanho do arranjo físico;
 linguagem – as formas como as pessoas se comunicam dentro da organização, a forma
como essa linguagem é utilizada demonstra a sua cultura e também como são tratados
seus clientes ou fornecedores.
A cultura organizacional representa, segundo sua visão, as percepções dos dirigentes e
funcionários da organização, ao mesmo tempo em que reflete a mentalidade que predomina na
organização. Por essa razão, ela condiciona a administração das pessoas como representante das
normas informais e não escritas que orientam o comportamento dos membros da organização no
dia a dia e que direcionam suas ações para o alcance dos objetivos organizacionais. Para o autor,

11
no fundo, é a cultura que define a missão e provoca o nascimento e o estabelecimento dos
objetivos da organização.

No mesmo caminho, Fleury afirma que: Cultura organizacional é o conjunto de pressupostos

básicos que um grupo inventou, descobriu, desenvolveu, ao aprender como lidar com os
problemas de adaptação externa e integração interna e que funcionaram bem o suficiente para
serem considerados válidos e ensinados a novos membros como a forma correta de perceber,
pensar e sentir, em relação a esses problemas. (Fleury, 1997, p. 9).

Para ela, é essencial para o pesquisador interessado em investigar o universo cultural de uma
organização, analisar, dentre outros itens, o teor e o processo de socialização dos novos
membros.

Cabe, portanto, à socialização organizacional propagar essa ideologia, esse ideal de vida, esses
valores organizacionais, ao buscar a adesão a tais valores da empresa. Daí se afirmar que o
processo de socialização, processo de integração ou qualquer outro nome que se dê à
socialização organizacional, é um elemento simbólico da cultura organizacional e é usado para
definir se o entrante tem ou não o perfil da organização, se ele se insere ou não em seus
parâmetros e se, finalmente, ele passará a ser divulgador e propagador da cultura organizacional,
ao identificar-se totalmente com ela.

Socialização Organizacional: conjunto de práticas que tem como objectivo, o aculturamento e

familiarização do colaborador à organização (Mascarenhas, 2009)

Integração Organizacional (ou treinamento de ambientação): é a actividade que visa transferir

para o novo funcionário um conjunto de informações a respeito da empresa, tais como: o
produto, a estrutura organizaciona, políticas de pessoal, salários, benefícios, regulamentos, etc.
Seu objectivo principal é reduzir o impacto do desconhecido sobre o iniciant, acelerando a sua
integração e, como objectivo subjacente, procurar motivá-lo para a sua parcela de contribuição
nos resultados da empresa( Toledo e Millione, 1986)

Mobilidade Ocupacional nas Organizações: engloba admissões, demissões, transferências,

férias, licenças, etc. Pode, significar a acção de movimentar as pessoas dentro da empresa, como
objectivo de seu maior desenvolvimento e treinamento ( Toledo e Millione, 1986).

12
Mobilidade Ocupacional do trabalho: refere se à capacidade dos trabalhadores de mudar de
área a fim de encontrar um emprego remunerado e ou atender as necessidades de trabalho
(Toledo e Millione, 1986)

2.1.4. Artifícios de integração de novos funcionários

Para dar início ao processo integração é necessário que a organização comunique a segurança e a
recepção sobre a chegada do novo funcionário, para que não corra o risco dele ser barrado logo
no primeiro contato com a organização, pois isso poderia causar um grande desconforto e
constrangimento ao mesmo. Se for necessário, já providencie uniforme, macacões e equipamento
de proteção individual, para que ele se sinta melhor acolhido pela organização (Suzano; Mello,
2014). Deve-se providenciar uma pasta com as informações básicas que serão passadas ao
funcionário, onde deverá conter cópia das normas de segurança e prevenção de acidente,
instruções sobre como usufruir dos benefícios oferecidos pela empresa e as vantagens oferecidas
pela empresa, como posto bancário, lanchonete, restaurante, serviço médico entre outras e seu
horário de funcionamento. Segundo Suzano e Mello (2014), deve-se fazer uma visita junto ao
novo funcionário nas unidades da empresa, como: área de produção e dos escritórios,
almoxarifado, serviço médico, área de refeição e lazer, serviço de pessoas, oficina de
manutenção, banheiros e armários. É importante escrever-se ao funcionário uma carta de boas
vindas, onde se fale sobre a satisfação de recebê-lo, a valorização do ser humano na empresa, a
importância da participação de todos, os funcionários como elemento de ligação entre a empresa
e o cliente, a valorização da força do trabalho, os objetivos da empresa e a necessidade de vencer
desafios, isso deixara o funcionário mais motivado e melhor acolhido pela empresa. É importante
também orientar o novo funcionário sobre as relações empregatícias, explicando a ele as políticas
quanto aos itens de prestação de fiança a funcionário, demissão de funcionários, transferência do
local de trabalho, admissão de parentes, casamento entre empregados, aumento de lotação,
readmissão, salários entre outros. Para Suzano e Mello (2014), esse processo faz com que o
colaborador tenha uma melhor relação com a organização e seus companheiros de trabalho,
facilitando dessa forma sua adaptação, também buscam partilhar da missão, visão e valores da
organização, para o contratado ter em mente como é atuação da empresa, a realização, qualidade
e o relacionamento com clientes Quando se fala em estimular a integração entre funcionários não
só se condiz apenas na equipe do setor que ele irá actuar. Em uma empresa há vários
departamentos, diante disso todos que fazem parte da organização somam esforços para dar vida

13
ao negócio, por isso à integração não deve ser restrita somente no sector em que a pessoa irá
actuar, é importante conhecer os outros departamentos da organização para que o recém-
admitido não se sinta desconfortável e até mesmo bloqueado em algumas situações.

2.1.4.1. Estratégias de integração

Para se ter um empregado motivado, comprometido com o trabalho e com o resultado da
empresa, é necessário que ele seja bem recebido, acolhido, informado. Ele deve ser integrado na
organização, como o próprio nome já diz, e não somente colocado nela. Para isso, é
recomendável que a empresa tenha um programa de integração eficiente. Seguramente um
programa bem elaborado, com comunicação eficaz dirigida ao público-alvo, dá bons resultados.
Um programa de integração não deixa de ser um programa de comunicação, para isso é
importante que o conteúdo, a forma, a linguagem, os recursos sejam adaptados ao público-alvo.

Em um conceito básico, Chiavenato (2002:512) diz que “O treinamento de integração visa à

adaptação e ambientação inicial do novo empregado à empresa e ao ambiente social e físico onde
irá trabalhar”. É necessário um planeamento para a realização da integração do novo colaborador
à empresa, em um programa que fornecerá às novatas informações importantes sobre a
organização, o que proporcionará sua adaptação mais rápida (Chiavenato, 2002). Gil (2008)
corrobora com esta ideia, quando define que a integração é um processo educacional em curto
prazo que possibilita que o indivíduo entenda com clareza as actividades da empresa e o que se
espera dele.

O treinamento de integração tem por objectivo sanar as carências e a falta de informações sobre
os serviços realizados na organização facilitando a socialização do novo colaborador na empresa.
Oliveira e Eccel (2011) afirmam que a integração organizacional reduz os anseios do novo
empregado frente à empresa a qual desenvolverá as suas actividades.

Em suas visões, é necessário que seja apresentado ao novo colaborador o histórico, ramo de
actividade da empresa, como está estruturada as políticas que orientam o funcionamento da
organização, entre outras informações. O processo informal de integração do novo colaborador
acontece no quotidiano do trabalho, ou seja, após a sua alocação em seu sector, por conseguinte
o novato tende a escolher um colega para ajudá-lo em sua socialização na empresa.

14
Sendo assim, se não houver um acompanhamento por parte da organização sobre este processo, a
pessoa escolhida pode ser tanto um exemplo do que a instituição espera como também alguém
que passe as suas impressões equivocadas sobre as actividades e a empresa (Oliveira & Eccel,
2011).

Os autores também alertam que por descuido, indiferença, competitividade ou inveja os novatos
podem acabar “atirados à arena”. Deficiências na integração podem fazer com que acabem
ignorados, hostilizados ou até descartados, o que conduz a demissões e rotatividade. Segundo
Fleury (2007) é através das estratégias de integração do indivíduo à organização que os valores e
comportamento vão sendo repassados e incorporados ou não pelos novos membros. Através da
integração a empresa busca a adaptação do comportamento do indivíduo às suas necessidades e
objectivos, buscando melhor relacionamento entre o novo colaborador e a empresa.

Torna-se necessário preparar os profissionais contratados para que possam, no menor período de
tempo possível, começar a dar o retorno que deles se espera. Uma vez integrado à estrutura, é
preciso avaliá-los, de forma a identificar suas potencialidades e definir como elas podem ser
aplicadas em benefício da empresa e dos indivíduos.

O objectivo básico do processo de integração consiste em buscar a melhor relação entre o

funcionário e a empresa, de forma que o novo funcionário saiba os valores, visão, missão da
empresa, a forma que eles actuam como realizam o seu trabalho, a qualidade dos seus produtos e
serviços, a forma de lidarem com seus clientes e fornecedores, cultura da empresa, tradições,
história de como ela surgiu, com o intuito de facilitar a sua adaptação.

Nesta apresentação, também são informados as normas e procedimentos das empresas, os

benefícios que ela oferece, além de informações sobre políticas da empresa para avaliação do
desempenho, remuneração e programa de bónus, estrutura organizacional. Sua duração
geralmente é de um dia a uma semana, variando de empresa para empresa.

Os programas de Integração são realizados a funcionários recém admitidos e também em outros

momentos, com funcionários mais antigos, por períodos, como por exemplo: para a implantação
de um novo sistema, palestras e dinâmicas. No processo de integração para novos funcionários,
ele passa por um processo de conhecimento da empresa e do ramo em que ela actua. Algumas

15
empresas utilizam esta prática através de vídeos, apresentação on-line, reuniões com
representantes e várias áreas para dinamizar o processo.

O processo de integração para funcionários mais antigos é feito de forma que venha motivar o
funcionário através de cafés da manhã, festas de fim de ano, Premiações, reuniões para trocas de
informações, seminários, ginásticas laborais, Palestras e dinâmicas. Segundo Chiavenato (2004),
dentre as vantagens deste processo, podemos citar:

 Reduzir a ansiedade das pessoas: A ansiedade suscita principalmente nos recém-

contratados, devido ao receio de algo dar errado, nos primeiros dias de trabalho. Para que
possamos reduzir essa ansiedade é preciso que o tutor seja experiente e passe todas as
informações de sua actividade e com o tempo conseguimos reduzir a ansiedade dos
funcionários.
 Reduzir a rotatividade: A redução dos recém-contratados, no período inicial é o receio de
não dar conta de desempenhar as suas actividades estipuladas durante a sua jornada de
trabalho.
 Economizar tempo: Quando o funcionário, não é bem orientado é preciso que ele saia
procurando informações básicas ou procedimentos dentro da organização, e com isto o
funcionário acaba perdendo tempo na sua jornada de trabalho. Por isso, é de suma
importância que tutor orientado o recém-contratado com todas as informações básicas
sobre a organização.
 Para desenvolver expectativas realísticas: Os novos funcionários ficam sabendo o que a
organização espera de si, e quais são as metas que ele deve seguir para alcançar os
objectivos estabelecidos. O programa de orientação, apesar de ter materiais atractivos ou
financeiros, é considerado como um influenciador promovendo a satisfação dos
funcionários.
Percebe-se receptividade por parte dos funcionários e todos elogiam o processo, se constituindo
também um excelente instrumento de endomarketing, pela necessidade de lidar com novos
produtos ou serviços que são oferecidos pela empresa a seus clientes. As empresas conseguem
maior produtividade em menos tempo e redução do número de dúvidas a respeito das práticas da
empresa, seja com relação a suas políticas, seja na administração dos benefícios.

16
Toda organização precisa de uma metodologia e de estratégias para a integração de novos
colaboradores. A assimilação adequada de um colaborador facilita o seu relacionamento com as
várias áreas da organização, o entendimento dos produtos e serviços oferecidos o motiva para o
desempenho e o sucesso pessoal, da equipe e da empresa.

A integração deve mostrar claramente o papel de cada um dentro da organização e as

perspectivas e condições de evolução profissional e/ ou financeira. O processo de integração
serve também para reciclagem de todos os colaboradores, mantendo-os actualizados e
homogeneizando a linguagem e o conhecimento dentro da empresa.

A maioria das empresas adopta programas de Orientação de Novos Funcionários, para o repasse
de informações, que podem abranger desde orientações sobre instalações, localização de
equipamentos, locais de livre acesso ou acesso restrito, áreas comuns, até políticas de
administração de pessoal, contrato de trabalho e outras regulamentações. Esse formato visa
informar, mais do que integrar. Um Programa de Integração envolve muito mais do que o mero
repasse de informações.

A diferença entre um programa de Orientação e um de Integração de Novos Funcionários é a

mesma diferença entre conhecer a nova empresa, e tornar-se parte dela. Nesse treinamento
Introdutório, torna-se possível repassar ao novo colaborador a missão, a visão, os valores da
instituição, assim como suas políticas internas e da qualidade.

Cabe ressaltar, que esse é o momento ideal para repassar direitos (benefícios e possibilidades de
crescimento profissional) e informar sobre deveres, principalmente pelo fato do novo funcionário
estar entusiasmado com essa nova etapa de sua vida profissional, o que propicia um campo fértil
ao incentivo pela busca do conhecimento, pelo engajamento nas novas funções e pela oferta de
novas ideias e Sugestões.

Com vistas a propiciar qualidade no repasse das informações, torna-se interessante fornecer
material de acompanhamento e estudo a todos os colaboradores, seja através de apostila, seja
através de manual do funcionário. Em um segundo momento, no treinamento Introdutório são
repassadas as informações técnicas necessárias ao desempenho da nova função. Vale lembrar
que em alguns ramos de actividade, principalmente naqueles onde o trabalhador possui algum

17
risco à sua saúde (actividades consideradas insalubres ou de periculosidade), se torna essa etapa
do treinamento obrigatória.

Diante do exposto, percebe-se a importância de um treinamento planejado, organizado,

executado e controlado de forma coerente e embaçado na política defendida pela empresa, a fim
de provocar mudanças desejadas e consolidar pontos positivos de sua cultura organizacional.

2.1.5. Socialização Organizacional

Os termos integração, iniciação, orientação, socialização ou ambientação de novatos, entrantes,
recém-chegados ou novos servidores das organizações são alguns dos diferentes nomes
utilizados para o processamento de pessoas ou, ainda, para a socialização organizacional, que é
definida como o processo pelo qual os novos membros aprendem o comportamento e as atitudes
necessárias para assumirem seus papéis nas organizações. Através da socialização, os novos
colaboradores podem saber como agir de acordo com os ditames da empresa.

A organização procura fazer com que as pessoas se adaptem às regras e regulamentos internos,
fazendo com que o recém-chegado se sensibilize e incorpore os valores, normas e padrões de
compromisso com a empresa que considera imprescindíveis para o seu bom desempenho. Que
quase sempre envolve os seguintes factores: direitos e deveres, objectivos da organização, as
regras ou princípios que asseguram a manutenção da identidade e da integridade da organização,
produtos e serviços produzidos pela organização.

Para Chiavenato (1999), os programas de orientação às pessoas atendem a vários propósitos, tais
como: enviar mensagens claras e proporcionar informação a respeito da cultura da organização,
do cargo a ser ocupado e das expectativas em relação ao trabalho.

Para Chiavenato (acima citado) após vencerem os obstáculos do processo selectivo, os

candidatos são admitidos na organização e se tornam seus novos membros e ocupantes de
cargos. Contudo, antes que eles iniciem suas actividades, as organizações procuram integrá-los
em seu contexto, condicionando-os às suas práticas e filosofias predominantes através de
cerimónias de iniciação e de aculturamento social, ao mesmo tempo em que tentam o
desprendimento de antigos hábitos e prejuízos arraigados e indesejados, que devem ser banidos
do comportamento do recém-iniciado.

18
Dá-se o nome de socialização organizacional à maneira como a organização recebe os novos
funcionários e os integra à sua cultura, ao seu contexto e ao seu sistema para que eles possam
comportar-se de maneira adequada às expectativas da organização. O novo participante deve
renunciar a um certo grau de sua liberdade de acção para poder ingressar na organização e seguir
os seus preceitos internos. A organização procura induzir a adaptação do comportamento do
indivíduo às suas expectativas e necessidades. Enquanto isso, o novo participante procura
influenciar a organização e o seu gerente superior para criar uma situação de trabalho que lhe
proporcione satisfação e o alcance de seus objectivos pessoais.

Trata-se de um processo de quatro mãos em que cada uma das partes tenta influenciar e adaptar a
outra aos seus propósitos e conveniências: de um lado a socialização e, de outro, a
personalização (Chiavenato, 1999:151) Chiavenato afirma que a socialização organizacional
constitui o esquema de recepção e de boas vindas aos novos participantes. E acredita que a
socialização representa uma etapa de iniciação particularmente importante para moldar um bom
relacionamento a longo prazo entre o indivíduo e a organização. Mas, além disso, ela funciona
como elemento de fixação e manutenção da cultura organizacional.

Robbins (ANO???), baseado em Schein, Van Maanen e Feldman (ANO???), afirma que a
socialização pode ser conceituada como um processo formado de três estágios: pré-chegada,
encontro e metamorfose. O primeiro estágio se refere a todo o aprendizado ocorrido antes que o
novo membro se junte à organização. No segundo estágio, o novo funcionário vê o que a
empresa é de verdade, e confronta a possibilidade de que as expectativas e a realidade possam
divergir. No terceiro estágio, as mudanças relativamente duradouras acontecem.

O novo funcionário domina as habilidades necessárias para seu trabalho, desempenha com
sucesso seus papéis e faz os ajustes devidos para se adaptar aos valores e às normas de seu
grupo. Esse processo de três estágios tem um impacto sobre a produtividade do funcionário, sem
comprometimento com a organização e sua decisão final em permanecer no emprego (Robbins,
2002:511)

Ele continua afirmando que o processo de socialização está completo quando o novo membro se
sente totalmente confortável com seu trabalho e com a organização. Ele terá introjetado as

19
normas da organização e de seu grupo de trabalho, compreendendo-as e aceitando-as. Ele se
sentirá aceito por seus companheiros como valioso e confiável, sentir-se-á seguro de poder
realizar seu trabalho com sucesso e compreenderá o sistema não apenas no que diz respeito a
suas tarefas, mas também a todas as regras, procedimentos e práticas aceitos informalmente.

E, finalmente, ele já saberá como será avaliado, quais os critérios que serão utilizados para medir
e julgar seu trabalho. Para o autor, a maneira como os funcionários serão socializados dependerá
tanto do sucesso obtido no processo de selecção, em relação à adequação entre os valores dos
recém-chegados com os da organização, como da preferência dos dirigentes quanto aos métodos
de socialização. Bowditch e Buono (1992) caracterizam a socialização organizacional como um
processo de três fases, que correspondem em grande parte aos estágios apresentados por
Robbins:

 Primeira fase é a socialização antecipada, na qual a pessoa deve receber uma visão
realista das metas e expectativas organizacionais. Eles afirmam que, durante essa fase, os
recém-admitidos podem avaliar, mesmo que por alto, a extensão da congruência entre os
seus próprios valores e necessidades da organização.
 Segunda fase, o encontro organizacional ou grupal, o indivíduo é confrontado com a
necessidade de equilibrar diversas exigências pessoais e relacionadas ao trabalho, que
podem conflituar entre si enquanto, simultaneamente, ele está aprendendo novas tarefas,
esclarecendo expectativas do seu papel e travando conhecimento com seus colegas. Nessa
fase as pessoas deverão aprender a importância relativa e a alocação de tempo apropriada
para as tarefas que lhes foram designadas. É nesse momento que as expectativas de como
seria o trabalho são comparadas com a realidade da situação.
 Por último, a terceira fase de aquisição das normas e valores do grupo, que é quando a
socialização organizacional se completa. Nessa fase os recém chegados já serão capazes
de conciliar as exigências conflitantes de seus papéis, de dominar suficientemente suas
tarefas e de se ajustar às normas e valores do grupo. Bowditch e Buono concluem
dizendo que se tem constatado que a socialização bem feita, ou seja, aquela que obtém
seu objectivo principal, que é fazer com que o indivíduo se sinta parte integrante da
organização, também contribui para sua produtividade, assim como para o seu
compromisso para com o grupo ou a organização.

20
Concorda-se com o autor ao considerar que a socialização organizacional deve, realmente,
começar com a selecção criteriosa e ir bem além de simplesmente apresentar o indivíduo à
organização. Ela deve acompanhá-lo até que ele se integre totalmente à organização e, como
Robbins (2002) afirma, a organização continuará socializando seus funcionários durante toda a
sua carreira na empresa, embora de maneira menos explícita. Essa manutenção, acredita ele,
contribui para a sustentação da cultura organizacional.

2.1.5.1. Processo de socialização

O processo de socialização de novos membros é decisivo na reprodução da realidade da
organização. É através das estratégias de integração do indivíduo que os valores e os
comportamentos vão sendo transmitidos pela organização e interiorizados pelos novos membros.
A socialização organizacional é necessária, pois proporciona ao novo membro da empresa a
redução da imprecisão de papéis e aumenta a sensação de segurança.

Para o departamento responsável, este processo cria uma maior uniformidade comportamental
entre os seus membros, desenvolvendo uma base para o entendimento, colaboração e a redução
de conflito. Trata-se de uma estratégia essencial no processo de constituição do sujeito
organizacional (Gontijo, 2008). O processo de socialização é também a ferramenta chave para
inserir a cultura da organização no trabalho dos funcionários. ~

Deve ser ajustada a cada mudança organizacional, preservando o pensamento cultural dos seus
criadores. Este processo de socialização é aplicado aos novos funcionários através de algumas
estratégias que foram sistematizadas por Van Maanen (1996), e complementadas por Pascale
(1985) através de etapas conceituadas.

As estratégias são escolhidas pelos gestores como meios de aplicação de um processo de

socialização para a adaptação dos novos funcionários à cultura da organização. Segundo Van
Maanen (1996), o processo de socialização organizacional é o processo pelo qual o indivíduo
aprende valores, normas de comportamentos, que lhe permitem participar como membro de uma
organização.

Este é um processo que ocorre durante toda a interação do indivíduo com a organização,
implicando também renúncia a certas atitudes, valores e comportamentos. Uma vez que é

21
necessária a integração do indivíduo com os princípios e ambiente organizacional para que este
possa contribuir com suas habilidades e competências para o seu sucesso profissional e,
consequentemente, para o sucesso da organização, justifica-se a importância de identificar as
estratégias que podem resultar na adequação mútua entre colaboradores e organização,
ampliando as probabilidades de desenvolvimento, crescimento e sucesso, tanto da empresa
quanto dos funcionários.

Chiavenato (1999) define a socialização organizacional como a maneira pela qual a organização
procura marcar no novo membro o modo como este deve pensar e agir, de acordo com os
princípios e crenças da organização. A definição de Chiavenato é extremamente abrangente em
termos de diversidade organizacional mas, por outro lado, limita o conceito aos que olham para
as organizações como um espectro global e vasto, onde os colaboradores são unidades que
integram o seu mosaico cultural, assimilando o desígnio de «socialização» como instrumento
facilitador da apreensão das orientações e objetivos organizacionais. Também segundo Mosquera
(2000) o processo de socialização é frequentemente identificado como um processo de
aprendizagem, no qual cabe à organização o papel pedagógico.

Enquanto seres humanos estamos em constante processo de aprendizagem desde que nascemos e
quando nos iniciamos numa nova organização este processo não é uma excepção. O novo
colaborador, além de aprender, é portador de um potencial que lhe é característico e único,
podendo mesmo em alguns casos, na continuação dos seus objectivos organizacionais,
acrescentar mais à organização do que desta receber no seu processo de socialização. Como tal,
crê-se existir uma aprendizagem mútua, especialmente em ambientes instáveis ou de constante
mudança, onde as verdades de hoje podem não sê-lo amanhã.

Para que um indivíduo recém-chegado a uma organização tenha capacidade para desempenhar as
suas funções futuras da forma como os superiores hierárquicos da sua organização pretendem, é
necessária uma preparação por parte da empresa. Por norma, os membros mais experientes
servem como exemplo no ambiente de trabalho e fonte de aprendizagem para os mais jovens
recentemente chegados à organização.

22
Quando um novo funcionário chega a uma empresa, é exposto às rotinas que normalmente
acontecem na organização, aprende as bases, conhece os funcionários mais antigos e aprende
sobre a empresa e sobre as tarefas que irá desempenhar. Esta sucessão de acontecimentos faz
parte do processo de socialização (Fogarty, (2001)1. Socialização organizacional é definida por
Van Maanen (1978) como a maneira pela qual membros de uma organização estruturam as
experiências iniciais da aprendizagem destinada ao indivíduo que irá assumir uma nova posição
organizacional, status ou papel, dentro da organização. Tal conhecimento, segundo Menguc et al.
(2007), não é relacionado nem se destina apenas às tarefas que aquele indivíduo irá
desempenhar, mas também a comportamentos e atitudes do papel que ele irá assumir na empresa.
Mesmo sendo a socialização uma forma de ensinar comportamentos e atitudes desejadas,
Feldman (1981) acredita que não é seu papel produzir conformidade. O processo pretende evitar
que o comportamento do sujeito seja extremo e muito fora daquilo que é comum acontecer nas
organizações. Não se pretende, necessariamente, criar um exemplo de comportamento e atitudes,
e sim evitar um desvio muito grande em relação ao que se pratica regularmente. Em 1976,
Feldman afirmava que o processo de socialização era marcado por três acontecimentos: Em
primeiro lugar, a assimilação da cultura e dos valores organizacionais; de seguida, o ajuste ao
grupo de trabalho e às normas do grupo, isto é, ao ambiente organizacional; e, por fim, o
desenvolvimento de habilidades necessárias para o trabalho (Feldman, 1976). Num outro artigo
publicado pelo mesmo autor foram incluídos outros dois acontecimentos no processo de
socialização: a aquisição de um conjunto de comportamentos sociais; e a preparação para futuros
papéis dentro da organização ou ao longo da carreira (Feldman, 1981). Os indivíduos podem
aprender o que deve ser feito na sua nova função através do estudo das futuras tarefas, mas
também, principalmente, através das interações sociais. Do ponto de vista de Van Maanen
(1978), tal aprendizagem não ocorre num vácuo social, pois as pessoas dentro da organização,
como colegas, superiores, subordinados, por exemplo, podem dar suporte, guiar ou mesmo
confundir um indivíduo que está a aprender uma nova função. Eles ajudam-no a interpretar os
eventos que vivencia e a compreender as respostas que a organização dele espera. Feldman

1
Timothy J. Fogarty - Publicou mais de duas centenas de artigos sobre uma ampla variedade de tópicos, em revistas
académicas e jornais. Os seus interesses de pesquisa incluem contabilidade, sociologia das organizações
empresariais, e a regulamentação dos profissionais. Faz parte do conselho editorial de mais de vinte revistas,
incluindo várias fora dos EUA. Exerceu vários cargos a nível nacional para a Associação Americana de
Contabilidade, incluindo o presidente da Seção de Interesse do Público, Presidente da Secção Contabilidade,
Comportamento e Organizações e Presidente da Secção de Ensino e Currículos.

23
(1981) considera o grupo de trabalho como um importante mediador do processo de socialização.
Processo esse que envolve indivíduos e a organização, cada um com suas expectativas sobre o
outro. O contacto entre os dois promove uma mudança de tais expectativas e dos
comportamentos, através da observação do comportamento do outro. Para Van Maanen (1978), a
partir do momento em que um indivíduo entre numa organização irá ocorrer um processo de
socialização. No entanto, a organização pode fazer dessa situação um processo planeado e
desenhado pela mesma, ou pode deixar que o processo se estruture no dia-a-dia do novo
empregado, através da sua interação com os membros mais antigos. A empresa utiliza estratégias
de socialização, sejam elas previamente planeadas ou não. Sendo assim, para que ocorra a
socialização não é determinante que os membros mais antigos da organização ou os integrantes
da área de recursos humanos tenham pensado anteriormente em como integrar o funcionário na
sua nova função. Contudo, Garavan e Morley (1997) afirmam que há vantagens para a empresa
que conduz programas de orientação formal com os recém-chegados, pois, eles promovem um
sentimento de pertença e de valor próprio do novo funcionário dentro da organização. Cabe
lembrar que o processo de socialização não é restrito aos recém-chegados à organização. Pode
ocorrer noutras circunstâncias que não a entrada de um novo indivíduo na empresa. Algumas
técnicas de socialização podem ser utilizadas quando um funcionário muda o seu local físico de
trabalho, ou cargo. Além disso, Van Maanen (1978) alerta para o facto de que o processo de
socialização pode trazer resultados diferentes para cada indivíduo, pois, os recém-chegados
adquirem os conhecimentos e habilidades necessários para assumir um trabalho dentro de uma
organização através de formas diferentes. Isso pode ser uma consequência da utilização de
diferentes técnicas e estratégias de socialização, mas também pode ser resultado das diferenças
existentes na forma de cada pessoa interpretar as suas experiências iniciais no trabalho. Van
Maanen (1978) afirma que cada recém-chegado constrói uma lente baseada em crenças,
princípios e entendimentos, através da qual interpreta as ações observadas na organização,
dando-lhe uma visão ordenada da empresa. Menguc et al. (2007) explica que a socialização pode
dividir-se em três linhas de pensamento. A primeira abordagem acredita que a organização tem o
papel de iniciar, estruturar e implementar programas de treino e desenvolvimento para que o
recémchegado aprenda os conhecimentos e habilidades necessários, relacionados com a tarefa
que terá de desempenhar. A segunda abordagem acrescenta importância de se relacionar o treino
estruturado pela empresa com a realidade do ambiente externo. Sendo assim, além dos

24
conhecimentos relacionados com o trabalho, o indivíduo também aprenderia habilidades de
adaptação, resolução de problemas e orientação para promover uma aprendizagem contínua. A
terceira abordagem explica o processo cognitivo através do qual o recém-chegado compreende a
formação recebida e responde ao ambiente em que se encontra. Segundo o autor, as três
abordagens definem que a organização tem um papel essencial na socialização do recém-
chegado, uma vez que ela tem o controlo sobre os programas de formação. No entanto, Menguc
et al. (2007) acredita que nenhuma das três linhas de pensamento tem em consideração a
possibilidade do recém-chegado assumir um papel mais ativo no processo de socialização. As
três abordagens partem do pressuposto de que o recém-chegado assume um papel passivo e
acabam por ignorar a importância do desenvolvimento próprio do novo empregado. Porém, a
socialização também é afetada pelas iniciativas do recém-chegado e não somente por aquelas
iniciadas pela organização. Segundo Taris et al. (2006), os recém-chegados a uma organização
reinterpretam o trabalho em si e o seu papel na empresa durante o processo de socialização.
Nesse mesmo período, esses indivíduos também podem tentar moldar o ambiente de trabalho de
modo a atender às suas expectativas iniciais. Feldman (1981) aponta para um aumento da
perceção de controlo pessoal por parte do recém-chegado com o avanço do processo de
socialização. Quanto mais progresso a socialização tiver, mais o indivíduo considera a sua
responsabilidade e não a do agente de socialização; atividades como aprender o trabalho, receber
feedback da sua performance e adquirir informações sobre possíveis tarefas futuras são alguns
exemplos. A socialização organizacional procura obter mudança por parte dos recémchegados,
pois a empresa pode acolher a separação de certas atitudes, valores e comportamentos, e
incentivar a aquisição de uma nova autoimagem, novos envolvimentos e novos valores. Além
disso, há a aprendizagem dos objetivos básicos da organização e dos padrões de comportamento
necessários para alcançar o desempenho desejado pela organização (Feldman, 1981). Van
Maanen (1978) vê a necessidade de mudança como uma fonte de ansiedade para o indivíduo e,
segundo ele, a importância de uma socialização bem realizada está na redução da ansiedade que
ela pode causar no novo empregado. Essa redução ocorre na medida em que as pessoas
aprendem os requerimentos funcionais e sociais do novo papel que irão desempenhar. Um
processo de socialização que esclareça rapidamente o papel que a pessoa irá desempenhar ajuda
a diminuir o conflito interno pelo qual o novato está passando. Para Reichers (1987), é benéfico
para a organização que o recém-chegado seja rapidamente socializado. Quanto mais rápida a

25
socialização e o ajuste do empregado à empresa, mais rapidamente reduzirá a ansiedade e, desta
forma, o indivíduo começará a desempenhar as suas tarefas o mais rapidamente possível. O autor
afirma que a empresa pode reduzir o tempo necessário para a socialização aumentando a
interação entre os recém-chegados e as pessoas que já estão na organização há mais tempo. Essa
interação pode ocorrer em programas formais de orientação e treino e até mesmo em atividades
sociais informais. Reichers (1987) criou um modelo para avaliar a velocidade da socialização.
Segundo o autor, a socialização é acelerada quando os recém-chegados e os já empregados são
pró-ativos na procura da interação. O indivíduo assume uma posição pró-ativa quando faz
perguntas, procura outras pessoas nas suas secções ou departamentos, pede feedback e interage
socialmente com os empregados, como por exemplo, um almoço com a equipa. A socialização
pode ser lenta, ou rápida, dependendo da pró-atividade dos recém-chegados e dos empregados.
Além da redução da ansiedade, Van Maanen (1978) apresenta outro motivo para explicar a
importância para a empresa de uma socialização eficiente. A estabilidade e produtividade de uma
organização dependem, de certa forma, do modo como os recém-chegados dão continuidade às
tarefas em várias posições organizacionais. Quando uma função deixa de ser desempenhada por
um empregado mais experiente, passando para um mais novo, a continuidade é importante para
que a empresa possa sobreviver. Feldman (1981) alerta para o facto de que o processo de
socialização é contínuo. Ele não trata apenas de um período de tempo específico contado a partir
da entrada do indivíduo na organização. O processo começa antes mesmo de a pessoa entrar
realmente na organização. As informações procuradas pelo empregado antes de entrar na
empresa e os processos de recrutamento e seleção já fazem parte da socialização do
recémcontratado. Em 1976 este mesmo autor analisou a progressão do processo de socialização.
Feldman afirmou que o processo normalmente começa com uma visão mais global e caminha
para uma visão local. Uma pessoa que acaba de entrar numa organização preocupa-se em saber
sobre o estilo de gestão da mesma, como são os seus membros, quais são as atitudes e valores
comuns a eles mesmos. Com o progresso do processo de socialização há uma transição do
interesse do recém-chegado. Ele começa a sentir a necessidade de conhecer o estilo de gestão do
seu superior direto, quer saber como são os seus colegas de trabalho, e quais são as suas atitudes
e valores. Feldman, (1976).

26
2.2. Procedimentos da organização na socialização
Os procedimentos na socialização acima mencionados correspondem à forma como as
experiências dos indivíduos são estruturadas pelos membros da organização. Segue um modelo
formado por seis procedimentos que segundos Van Maanen e Schein, (1979) descrevem as
diferentes formas de socialização para que o indivíduo contorne a barreira hierárquica, inclusiva,
ou funcional. Segundo Van Maanen (1996), há seis estratégias de socialização que são aplicadas
pelas empresas, que não são mutuamente exclusivas, e que na prática estão combinadas de
diversas formas. As seguintes descrições têm como base estudos e conhecimentos adquiridos
através de ferramentas deste autor. A existência de cada vez mais variadas estratégias e técnicas
de socialização reflete, cada vez mais, a relevância atribuída pelas organizações a este processo.
(Gomes et al, 2008). Taormina (2009) sugere que as organizações deveriam considerar as
necessidades dos recém-chegados, nomeadamente de autonomia, afiliação, poder e realização, na
escolha das táticas de socialização que planeiam utilizar.

2.3. Táticas Individuais de Integração

Definem-se pelo estudo dos comportamentos dos novos empregados que atribui a estes últimos
um papel verdadeiramente pró-ativo. É reconhecida como sendo uma atividade de tratamento da
informação, tendo a socialização do ponto de vista do indivíduo originado inicialmente trabalhos
sobre os comportamentos de procura de informação. Pesquisas complementares revelaram em
seguida a existência de muitos outros comportamentos pró-ativos (Jones, 1983). Os novos
membros são reunidos e processados pelas mesmas experiências, com resultados que tendem a
ser relativamente parecidos. Quando um grupo é introduzido num programa de socialização,
pode desenvolver uma consciência coletiva, o que pode gerar comportamentos desfavoráveis,
pois os indivíduos do grupo podem desenvolver interesses divergentes aos da organização. Desta
forma, algumas organizações preferem utilizar estratégias individuais. As estratégias individuais,
comparadas às coletivas, podem gerar resultados distintos, pois os colaboradores são
socializados individualmente, e o processo de mudança vai depender da relação direta entre o
agente socializador e os socializados. Para sublinhar a complementaridade com os procedimentos
organizacionais e o lado intencional da integração, podemos designar de táticas individuais de
integração o “conjunto dos esforços consentidos pelos novos empregados, por iniciativa própria,
para conseguir a integração na organização. Trata-se, portanto, de uma visão positiva da

27
integração, não sendo considerados os comportamentos de retraimento e/ou de rebelião”(Lacaze,
2001).

2.4. Táticas de socialização Institucionalizadas vs. Individualizadas

As táticas de socialização formam então seis dimensões com dois pólos opostos que expressam
as escolhas da organização sobre a forma mais indicada a utilizar no processo de socialização do
recém-chegado. Estas dimensões foram agrupadas por Jones (1986) de forma resumida em duas
táticas principais: institucionalizada versus individualizada.

A primeira, (institucionalizada), reflete uma maior estruturação do processo de socialização e

inclui as táticas coletivas, formais, sequenciais, fixas, de investimento, enquanto a segunda
(individualizada) representa as táticas individuais, informais, não sequenciais, variáveis,
disjuntivas e de desinvestimento (King et al, 2005). É sugerido que as táticas institucionalizadas
zelem pela manutenção dos valores da instituição, enquanto as táticas de socialização
individualizadas são particularmente importantes no desenvolvimento de orientações que
estimulem a inovação e a criatividade (Ashforth, Saks & Lee, 1997; Nakib, Charbaji & Hamdan,
1993). É ainda apontado pelo autor (Jones, 1986) que as empresas que pretendem utilizar a
inovação como forma de se manterem competitivas em relação ao mercado e à concorrência têm
que ser flexíveis e, nesse sentido, será aconselhável recorrerem a um processo de socialização
individualizada (Ardts et al., 2001). Estudos de Allen e Meyer citados por Mosquera (2000), e de
Ashforth (1998) referem que não há estratégias melhores do que outras, pois a estratégia ou
conjunto de estratégias ideais dependem do tipo de organização, dos seus objetivos e
necessidades particulares. Gomes (2008) realça que pode ser oportuno que as organizações
adaptem as diversas estratégias de socialização às características do empregado em questão.
Sugere ainda que, uma vez que as diversas táticas podem gerar diferentes efeitos no empregado,
as organizações devem combinar várias estratégias de socialização diferentes. Também King e
colegas (2005) partilham desta opinião, referindo que as organizações “não devem utilizar uma
tática modelo para todos os profissionais, mas adaptá-las, pois, no fundo todas se encontram de
alguma forma ligadas permitindo o ajuste dos vários profissionais ao papel e ao seu lugar na
organização”. No entanto, cada uma das diferentes táticas afeta o profissional de uma forma
específica, influenciando, desta forma, o processo de socialização e os resultados do mesmo.
Apesar desta conveniência do ajustamento das estratégias ao empregado parece que as

28
estratégias de socialização coletivas, formais, sequenciais, fixas e em série (socialização
institucionalizada) se relacionam positivamente com organizações de grandes dimensões, com
uma estrutura complexa e com grande capacidade de motivar os empregados para o papel a
desempenhar. Neste contexto, o objetivo das organizações passa por controlar o comportamento
e atitudes do recém-chegado, mantendo desta forma os valores por que se regem. Não deixam,
ainda assim, de ressalvar que os recémchegados são agentes ativos da sua própria socialização
Ashforth, Saks & Lee, (1998).

As técnicas institucionalizadas podem facilitar o ajustamento do recém-chegado à organização

porque estas táticas geram um ambiente de apoio e suporte facilitador da transmissão de
informação, e por consequência, redutor do stress e da ansiedade do novo empregado. É sugerido
que as técnicas institucionalizadas estão positivamente relacionadas com a satisfação no trabalho
e o compromisso com a organização e a adaptação profissional ao papel (Kim, Cable & Kim,
2005; King et al, 2005). Garavan e Morley (1997) realçam a importância dos programas
institucionalizados de orientação, em particular os formais, pois consideram-nos encorajadores
do processo motivacional, da autoestima, do sentimento de pertença, de confiança em si e na
organização, de realização e de sucesso. Kim (2005) efetuou um estudo no qual examinou a
relação entre as táticas de socialização organizacional e o ajustamento empregado-organização,
atendendo também à influência da pró-atividade do empregado em todo o processo. É sugerido
que os empregados mais pró-activos que desenvolveram uma relação com o seu supervisor,
sofram uma menor influência das técnicas de socialização institucionalizadas no seu
ajustamento, e vice-versa. Já os empregados que mantenham relações sociais mais estreitas com
a restante rede de trabalho revelam uma forte ascendência da socialização institucionalizada no
seu ajustamento. Refere, então (King, 2005), que as organizações não controlam totalmente o
efeito das táticas de socialização nos novos empregados, pois, estes também desempenham um
importante papel, realçando a atitude positiva, a pró-atividade e a relação com os supervisores.
Muitos estudos referem a importância da socialização para a organização atingir os objetivos que
se propõe e, nesse sentido, mencionam a necessidade de ajustamento entre o empregado e a
organização. No entanto, para a organização alcançar as suas metas pode ser valorizado o
desajustamento do empregado, nomeadamente quando se ambiciona um processo de mudança e
inovação organizacional, ou ainda quando a organização tem clientes bastante díspares, sendo

29
assim exigida alguma diversidade no que se refere aos empregados. Assim, o processo de
socialização não tem que ser necessariamente idêntico para todos os empregados, podendo haver
interesse da organização em manter alguns elementos ajustados e outros mais rebeldes (Gomes et
al, 2008). Ainda assim, Taormina (2009) realça a importância da cultura da organização ser
divulgada e interiorizada por todos os recém-chegados, independentemente dos princípios e
objetivos da organização tenderem mais para uma faceta burocrática ou inovadora. Ardts e
colegas (2001) referem que é usual e legítimo o uso de técnicas mistas (institucionalizadas e
individualizadas) pelas organizações, nomeadamente quando pretendem ser inovadoras, mas ao
mesmo tempo manter o compromisso do empregado com a organização. Exemplificando,
deixam que o empregado se responsabilize pela sua carreira, mas atribuem-lhe um mentor
durante o seu processo de socialização. Bauer e colegas (2007) efetuaram um estudo no qual
tentaram medir as táticas de socialização organizacional e a procura de informação pelo recém-
chegado, através do seu ajustamento organizacional. Neste sentido, identificaram o ajustamento
organizacional com as seguintes características: a clareza do papel, a autoeficácia e a aceitação
social e relacionaram-nos com o que consideram ser os resultados do processo de socialização,
nomeadamente a satisfação no trabalho, o compromisso organizacional, a performance e as
intenções do empregado de permanecer na organização. Os resultados obtidos sugerem que a
procura de informação pelo recém-chegado contribui para a clarificação do seu papel e para a
sua aceitação social na organização, não se refletindo, no entanto, na autoeficácia demonstrada.
A clareza do papel contribui largamente para os resultados do processo de socialização. As
táticas de socialização apresentam um papel predominante em todos os condutores utilizados
para avaliar o ajustamento organizacional do recém-chegado. Bauer (2007) apontou como
determinante de todos os resultados de socialização descritos a aceitação social do recém-
chegado. O mesmo se repetiu com a autoeficácia, excluindo que esta última não se relaciona com
o compromisso organizacional. Independentemente da estratégia de socialização selecionada
pela organização para um determinado funcionário, este acaba sempre por sofrer influências
resultantes da interação com os supervisores e colegas, sendo esta mais significativa quanto mais
próactivo se monstrar o indivíduo. Assim, Kammeyer-Mueller e Wanberg (2003) sugerem que a
influência dos supervisores coincide com uma maior adaptação do recém-chegado, contribuindo
também em grande parte para o desenvolvimento dos seus conhecimentos políticos na
organização. Por outro lado, apontam a interação do recém-chegado com os colegas de trabalho

30
como preponderante para a sua integração no grupo, não existindo, no entanto, no estudo em
causa, evidências da sua função na clarificação do seu papel, assim como no estabelecimento de
conhecimentos a nível da política organizacional. Bauer e Green (1998) realçam ainda que a pró-
atividade do recém-chegado assim como a do seu supervisor, ao tentar orientá-lo, influenciam o
processo de socialização, referindo no entanto que é uma área que necessita de estudos mais
aprofundados.

Também Morrison (2002) realça a importância dos colegas e supervisores no processo de

socialização dos recém-chegados. Indica que diferentes tipos de relações entre os recém-
chegados e a sua rede social condicionam diferentes resultados de socialização. Segundo o autor,
o indivíduo que possua uma rede social de informação de largo alcance no seu local de trabalho
obtém um grande conhecimento organizacional. Por outro lado, o indivíduo possuidor de uma
forte e densa rede social de informações surge como um grande conhecedor do seu trabalho e do
seu papel na organização; o longo alcance da rede social está positivamente relacionado com
uma maior clareza do papel a desempenhar. Neste sentido, o indivíduo, ao compreender a
panorâmica geral da organização, percebe melhor de que forma o seu papel se justifica e se inter-
relaciona com a restante organização. É ainda sugerido que o compromisso do recém-chegado
com a organização seja maior quanto mais heterogénea se mostrar a sua rede social na
organização. O tamanho da rede social também se relaciona positivamente com a integração
social do recém-chegado. Desta forma, a pró-atividade do recém-chegado na escolha da sua rede
social (uma rede com largo alcance ou uma rede mais densa) condiciona os aspetos do seu
processo de socialização, aprofundando mais o seu conhecimento organizacional ou, por outro
lado, o seu papel a desempenhar na organização. Filstad (2004) refere-se à socialização como um
processo amplo com uma abordagem social e cultural, em que, para além das táticas de
socialização selecionadas, a relação e a interação com os supervisores é fundamental, senão o
fator mais importante para o ajustamento organizacional do novo indivíduo. Assim, a partilha de
conhecimento desenrola-se no decorrer das experiências do quotidiano. O recém-chegado àa
organização tende a adotar modelos parciais de indivíduos com quem se vai identificando e usa-
os até encontrar o seu próprio comportamento. Neste sentido, pode ser importante que a gestão
considere esta rede informal nos processos de socialização e disponibilize ao recém-chegado
determinados modelos de forma estratégica – modelos de motivação e de sucesso podem ajudar

31
o recém-chegado a alcançar patamares mais elevados a nível dos conhecimentos. Major,
Kozlowski e Chao (1995) referem que as expectativas não satisfeitas dos novos indivíduos da
organização influenciam os resultados da socialização. No entanto, sugerem que o
desenvolvimento de processos de socialização envolvendo supervisores e colegas de trabalho
pode diminuir as expectativas do novo empregado e, consequentemente, obter resultados de
socialização mais satisfatórios, nomeadamente no que se refere à satisfação no trabalho e ao
compromisso organizacional.

A seguinte escala representa os procedimentos institucionalizados e individualizados no contexto

da socialização. O quadro foi elaborado por Van Maanen e Schein (1979) e, anos mais tarde,
completado por Jones (1986) e Ashford (1996), que acrescentam propor os procedimentos
organizacionais de socialização como um conceito unidimensional. “A socialização
individualizada implica procedimentos que se definem por aquilo que não são: Os indivíduos não
estão integrados num grupo, não há formação precisa para todos os que acabam de chegar, não
seguem um modelo e os membros acabam por não ser valorizados” (Ashford e Saks, 1996).

Tabela 1: Jones (1986)

Ao dissecarmos os quadros temos presente uma apresentação dos procedimentos e efeitos que
estes têm nos novos indivíduos. Desta forma, os procedimentos coletivos equivalem a construir
grupos de assalariados recentemente contratados, o que cria entre eles uma homogeneidade

32
(todos juntos pela mesma causa). O grupo coletivo pode partilhar problemas e nas
argumentações do grupo tentarem encontrar soluções, de forma a alcançar uma definição mais
consensual da situação em que se encontram. O caráter consensual da solução encontrada pelo
grupo permite que os intervenientes se desviem mais do padrão imposto pelos agentes de
socialização. Assim, os processos coletivos dão uma base potencial para resistência do recém-
chegado. Quando os procedimentos são individuais, é a pessoa singular que ao integrar-se
sozinho, irá procurar um modelo a seguir ou papel a desempenhar, e os recursos financeiros e
tempo que a empresa disponibiliza também são mais avultados. Este tipo de tática socializadora
é inviável em grandes organizações, que recrutam uma grande quantidade de pessoas ao longo de
todo ano. Nos procedimentos formais o novo funcionário fica separado dos outros membros da
organização até estar apto a desempenhar funções. Prepara-se o novo membro para assumir um
cargo específico dentro da organização. Quanto mais formal for a estratégia utilizada, tanto mais
o papel do principiante é separado e especificado, e maior é a tensão sofrida pelo novo membro,
o que vai influenciar as atitudes e valores do mesmo. A estratégia formal de socialização é
apenas a primeira etapa da socialização. Já no procedimento informal o recém-chegado é
misturado com outros indivíduos a partir do momento em que chega, tendo iniciativa no que
aprende. Graças a uma atmosfera informal, grande parte do conhecimento recentemente
adquirido pelo novo membro decorre das tarefas que envolvem a sua posição. Para Van Maanen
(1978), o processo formal prepara a pessoa para ocupar um determinado lugar na organização,
enquanto o informal prepara para assumir uma função. O procedimento informal aumenta a
influência do grupo de trabalho sobre o empregado, podendo isso agir a favor ou contra a
organização, uma vez que, além de aprender a desempenhar as tarefas que lhe são destinadas, os
novos empregados também aprendem informalmente com os mais experientes as suas táticas. A
socialização é sequencial quando o novo membro passa por várias etapas identificáveis e
distintas. A socialização sequencial caracteriza-se por processos transitórios marcados por uma
série de etapas identificáveis, através das quais um indivíduo passa a ocupar uma posição e a
exercer determinado papel dentro da organização. Para Fogarty (2001), a estratégia sequencial
refere-se ao grau de previsibilidade da progressão nas funções que o indivíduo assume. Esta
tática dá ao recém-chegado um caminho bem definido para a sua progressão dentro da
organização. Van Maanen (1978) explica que, nas táticas sequenciais, o indivíduo deve passar
por uma série de fases para alcançar um papel definido e um estatuto dentro da organização. Por

33
outro lado, a socialização não sequencial surge quando não existe sentido nas etapas a aprender.
As técnicas não sequenciais são realizadas provisoriamente e acabam por ser vantajosas para
determinadas organizações em que haja um programa sequencial que facilite a aprendizagem,
pois, podem não ficar totalmente claros e trazer dificuldade ao processo de socialização. A
posição organizacional deve ser analisada para averiguar se existe necessidade de preparação em
estágios anteriores para os funcionários que vão assumir tal posição. As estratégias de
socialização fixas proporcionam ao novo membro um conhecimento necessário para completar
determinado estágio e, deste modo, o tempo de mudança é semelhante para todos, possuindo um
início e fim pré-determinados. Os processos de socialização podem variar de acordo com a
possibilidade de quantificar o tempo que leva para ocorrer uma transição, tal como o tempo que a
pessoa considera necessário estar num determinado cargo para mudar de função. Esta tática dá
ao indivíduo um conhecimento preciso do tempo que levará para completar um determinado
estágio. Um exemplo que pode ser utilizado é o de um estudante recémchegado a uma
Universidade, que sabe exatamente o tempo que levará para se formar. Fogarty (2001) afirma
que a estratégia fixa indica que há pouca divergência sobre o tempo que a organização determina
para uma transição específica. Nas estratégias de socialização variáveis, a duração não é
antecipada porque esta estratégia não tem início nem fim previamente determinados, pois
depende do desenvolvimento apresentado pelo novo membro no processo de integração. Desta
forma, os efeitos destas táticas sobre as orientações dos recém-chegados devem ser determinados
empiricamente e os indivíduos não conhecem a duração do período de mudanças (Van Maanen,
1989). As empresas estão menos preocupadas com o tempo que o indivíduo está na empresa e
mais interessadas no seu mérito ou nas suas competências. Por isso, o tempo necessário para que
um indivíduo cresça na organização é variável. Os procedimentos em série permitem que o
recém-chegado seja guiado pela pessoa que ocupava o posto antes de ele ter chegado. É nesta
estratégia de socialização que os funcionários já integrados na organização preparam os novos
membros para assumir funções parecidas com as que aqueles desempenham atualmente dentro
da organização. Nas estratégias disjuntas de socialização o indivíduo é socializado ao longo das
suas ações e não por uma regra ou ordem determinada pela organização. É uma estratégia
arriscada, pois, por um lado, pode confundir o novo membro durante o processo de socialização
e, por outro lado, pode vir a estimular a criatividade e a iniciativa dos seus colegas, na medida
em que ao seu redor existem poucas pessoas com experiência semelhante que sirvam como

34
modelos. Os procedimentos são disjuntos quando a pessoa não tem ninguém antes de si para o
cargo a desempenhar.

As práticas de Investimento são responsáveis pela valorização da personalidade da pessoa que irá
fazer parte da organização, utilizando os recursos e capacidades desta, enquanto as práticas de
desinvestimento são realizadas para favorecer conformidade entre os membros da organização.
Visam apenas incutir valores e comportamentos específicos sem se interessarem pela
personalidade do indivíduo. Estas estratégias têm como objectivo adaptar a identidade do recém-
chegado na organização. Na estratégia por meio de investimento, a organização procura
confirmar o perfil do novo membro quando este é viável para os seus interesses. Já na estratégia
de desinvestimento, procura adaptar o perfil do novo membro aos interesses da organização,
fazendo com que os novos membros passem por vários testes rigorosos para obter acesso às
posições na estrutura da organização. Van Maanen (1996: 59) salienta que “as estratégias de
desinvestimento, no lugar das estratégias de investimento, provavelmente produzem resultados
similares entre os novatos”. É importante destacar que o autor entende que existe um leque de
possibilidades de controlo sobre o comportamento do indivíduo nas organizações, e que estas
dependem diretamente da forma como a organização socializa a pessoa. Por esta razão, é muito
importante que a organização escolha e adote corretamente as suas estratégias de socialização.
Ao serem aplicadas de forma consciente e planeadas pelos responsáveis, estas estratégias tendem
a estruturar as experiências de aprendizagem dos indivíduos, aumentando as hipóteses de
obtenção das respostas esperadas. Van Maanen acrescenta, ainda, que certas estratégias tendem a
encorajar nos indivíduos comportamentos mais conformistas, tais como, o indivíduo ajustar-se
ao novo papel sem o questionar, ou sem que isso provoque nele mudanças significativas,
enquanto outras tendem a favorecer comportamentos inovadores, como, por exemplo, o
indivíduo alterar o modo como o papel é tradicionalmente desempenhado na organização. Isto
significa que uma organização, antes de iniciar o processo de socialização, deve definir com
clareza o resultado esperado, para que possa combinar corretamente as estratégias disponíveis.

A escala de Jones (1986: 262-279)2, como foi possível verificar na tabela acima, permitiu
estabelecer que os procedimentos individualizados favorecem a inovação no papel, enquanto os
2
Gareth R. Jones é professor de Gestão no Lowry Mays College e na Graduate School of Business da Texas A & M
University. É especialista em gestão estratégica e teoria organizacional e conhecido pela sua pesquisa aplicada à
análise de custos de transação para explicar as muitas formas de comportamento estratégico e organizacional.

35
procedimentos institucionalizados incitam os indivíduos a desempenhar um papel predefinido,
limitando a iniciativa pessoal. Assim, no primeiro caso analisado, os novos empregados, com
pouca orientação por parte de superiores da organização, procuram soluções pelos seus próprios
meios e, avaliam como foi a sua prestação. Esta forma de socialização transmite muita incerteza
aos novos funcionários que resulta, em consequência, na sua desmotivação e desencorajamento.
No segundo caso analisado, o acompanhamento dos recém-chegados por parte de superiores
hierárquicos da organização previne o stress, aumenta a satisfação no trabalho e a identificação
com a organização, e reduz as dúvidas e incertezas. Segundo Baubion-Broye e Hajjar (1998),
“Embora os dados transversais pareçam reforçar a ideia segundo a qual a socialização
institucionalizada tem tendência para facilitar a integração dos sujeitos, ao reduzir a incerteza e
a ansiedade próprias das primeiras experiências profissionais, em contrapartida os estudos
longitudinais mostram resultados contraditórios. Por exemplo: a tática coletiva surge
positivamente ligada quer à conformidade, quer à inovação; e, ao contrário dos resultados
esperados, as táticas institucionalizadas não estão necessariamente associadas a uma fraca
performance”.

36
Tabela 2:Quadro esquematizado e resumido das táticas socializadoras (Mosquera, 2000)

37
No entanto, estes autores não se ficaram pela caracterização das diferentes tipologias nas duas
táticas previamente apresentadas, enquadrando-as ainda quanto ao contexto, ao conteúdo, aos
aspetos sociais e, por último, aos seus efeitos. Relativamente ao contexto acima mencionado, as
estratégias coletivas oferecem, face às individuais, a vantagem de serem mais económicas,
possibilitarem a partilha de experiências, facilitarem as aprendizagens e criarem, assim, um
suporte afetivo para o recém-admitido, o que reduz a subordinação face ao agente de
socialização. As estratégias coletivas são, de certo modo, facilitadoras de uma perceção da
cultura organizacional através da interação social que ocorre entre os recém-admitidos,
contribuindo para o entendimento dos papéis e funções que os esperam. Menguc et al. (2007)
realizou um estudo integrado entre as duas perspetivas: as táticas organizacionais adotadas pela
empresa para socializar o novo funcionário e as táticas que o próprio empregado usa para se
socializar ao entrar na organização. É proposto um modelo que mostra a interatividade entre
algumas táticas iniciadas pela organização e algumas táticas pró-ativas dos recém-chegados, bem
como os seus efeitos no ajuste dos recém-chegados.

38
 Figura 1:Modelo processual da socialização de recém-chegados (MENGUC et al., 2007)

Relativamente aos comportamentos pró-ativos dos novos empregados, a procura de informação

também ocupa um lugar preponderante nos mesmos. A chegada a uma organização é,
geralmente, um período desconfortável na medida em que existe incerteza e os novos
funcionários procuram reduzir este sentimento através da busca de informação. Feldman & Brett
(1983) As táticas de procura de informação variam consoante o que se pretende procurar. Grande
parte dos novos funcionários dá prioridade a informações técnicas. Estão aqui incluídas a
execução do trabalho, as competências e as habilidades a desenvolver, regras e procedimentos a
aplicar. A obtenção de feedback também é desejada de igual forma, ou seja, pretendem obter
informação em relação ao seu nível de performance. Se o seu comportamento for inapropriado
ou a sua performance for insuficiente, os novos funcionários podem fazer os ajustamentos
necessários para melhorar esta tendência. Ambas as características estão associadas ao controlo
da tarefa. As informações sobre as funções a desempenhar, também chamadas de informações de
referência, são examinadas nas primeiras fases da integração. Ao mesmo tempo, para uma
integração progressiva no grupo, os novos indivíduos solicitam uma informação de tipo
relacional e político.
39
Já as informações normativas e organizacionais, ou seja, sobre normas, valores, cultura e
procedimentos da organização, acabam por ser menos essenciais para os novos empregados
(Morrison, 1995). Após este processo, o método utilizado consiste em identificar a fonte de
informação mais bem adaptada. Esta pode ser interpessoal, (superiores, colegas, clientes e
fornecedores) ou não interpessoal, isto é, documentos escritos, ficheiros eletrónicos, entre outros.
Investigadores como Vancouver e Morrison (1995) focaram o efeito socializador das
informações de origem interpessoal. Antes de se dirigir a uma pessoa, os novos empregados
avaliam o nível de especialidade, o seu poder, a sua acessibilidade e a qualidade da relação com
a pessoa considerada. Os colegas e superiores hierárquicos acabam por ser as fontes mais
solicitadas, e a procura de informação junto dos mesmos aumenta a satisfação no trabalho e o
empenho para com a organização, diminuindo ao mesmo tempo o stresse e intenções de partir. A
procura ativa de informações tem um efeito positivo sobre o nível de conhecimento de quatro
domínios de socialização, o controlo das tarefas, a clarificação do papel, a aculturação e a
integração social. Esta procura ativa tem também um custo social; ao solicitar feedback, faz com
que a performance do novo funcionário seja analisada e, caso a mesma seja fraca, será
prejudicial. Por vezes, os recém-chegados preferem obter a informação de forma passiva, mas
essa atitude também tem um custo, pois requer uma interpretação dos factos observados que
pode ser errada em alguns casos. Para obter informações essenciais, tais como informações
técnicas, os novos funcionários devem dirigir-se diretamente às pessoas mais experientes, pois o
comportamento é favorecido por boas relações interpessoais que se desenvolvem ao socializar
desta forma (Morrison, 1993). A experimentação é outra forma de comportamento pró-ativo e
está associada à tática de gestão autónoma, cuja utilização na vida organizacional foi posta em
destaque por Luthans e Davis (1979), como iremos verificar. Esta tática consiste em exercer uma
influência sobre si próprio para reunir motivação extra e adotar os comportamentos requeridos. A
gestão autónoma aumenta a motivação intrínseca e Vancouver e Morrison (1995) explicam
também que os comportamentos de gestão autónoma facilitam a aplicação das competências
adquiridas, reduzindo a ansiedade e o stress. Saks e Ashforth (1996) defenderam também que a
gestão autónoma é uma tática de aprendizagem eficaz, quando associada à procura de
informação.

40
2.5. Estratégias de socialização por competência ou por concurso
As estratégias de socialização por competência caracterizam-se pela distribuição dos novos
membros por grupos ou diferentes programas de socialização, de acordo com as habilidades e
ambições que cada um possui. Em contrapartida, as estratégias por concurso permitem uma
maior participação e cooperação entre os indivíduos que pertencem ao mesmo grupo de
avaliação. Em situações de competência, cada pessoa age por conta própria e raramente vai
querer juntar-se a um grupo para agir contra ou a favor da organização, pois esta estratégia é
aplicada para que o indivíduo passe para um nível mais alto na organização e aqueles que não
terminam são descartados do processo da empresa. Permitem uma melhor distribuição dos
recursos da organização, no entanto, correm o risco de limitar definitivamente as possibilidades
de progressão na carreira após um único insucesso, e são mais decisivas, o que pode conduzir à
marginalização de alguns membros. As estratégias de concurso, em contrapartida, produzem um
espírito cooperativo e participativo entre as pessoas da organização, para além de oferecerem
maiores probabilidades de mobilidade profissional.

Estratégias de socialização Dada a importância da socialização para a organização e para o

empregado Chiavenato (1998) refere uma série de métodos, a seguir apresentados, com o intuito
de promover este processo:

 Planeamento do processo de seleção: no momento da entrevista e possível seleção, o

entrevistado tem a oportunidade de conhecer o seu futuro local de trabalho, assim como o
que este envolve (pessoas, ambiente, cultura …). Desta forma, o candidato tem a
possibilidade aproximar as suas expectativas da realidade que irá enfrentar, e a
organização tem a oportunidade de obter um feedback do candidato relativamente à
empresa e observar o seu empenho em obter o emprego.
 Conteúdo inicial da tarefa: o responsável atribui ao empregado tarefas desafiadoras, nas
quais ele poderá ter sucesso logo de início. No entanto, gradualmente aumenta o desafio e
a dificuldade das tarefas, com o intuito de o motivar e o incentivar a apresentar altos
padrões de desempenho.
 Grupos de trabalho: o responsável atribui a integração do empregado a um grupo de
trabalho. Estes grupos normalmente têm uma grande influência no empregado no que se
refere à adoção da cultura da organização.

41
  Programas de integração: são programas intensivos que visam a aquisição pelo
empregado dos valores, normas, e padrões de comportamento defendidos na organização,
com a finalidade de otimizar o desempenho do seu papel.
 Papel do responsável: o responsável representa para o empregado a imagem da empresa.
Ele indica um orientador que guia o empregado durante um período inicial. Se o tutor
efetuar um bom trabalho (definição do papel do empregado, as informações técnicas da
tarefa tratar e feedback do desempenho deste) o empregado passa a ver a empresa de uma
forma positiva. Da mesma forma, o contrário também acontece, caso o supervisor falhe
na sua tarefa.

2.6. Técnicas de mentoring

Semelhantes aos conceitos acima apresentados são, também, as técnicas de mentoring. O
mentoring pressupõe uma relação entre o novo empregado e um colega mais velho, na qual este
último funciona como «protetor» do primeiro, assumindo um papel de conselheiro, guia,
facilitando a adaptação às suas funções e transmite apoio de uma forma generalizada sempre que
for necessário (Gomez-Mejia et al, 1995). Gomez-Mejia (1995) referiu resultados positivos com
a utilização do mentoring, quer para a carreira do mentor (novos desafios, entusiasmo e
motivação), quer para o novo empregado (tendem a planear a carreira). Thomas & Lankan
(2009) consideram o mentoring uma técnica diretamente relacionada com a redução do stress
durante o processo de socialização. Sugerem que o desempenho do mentor tende a proporcionar
experiências mais positivas ao novo membro e, desta forma, menos apreensão. Embora ainda não
exista suporte teórico suficiente alguns estudos referem que o mentoring, efetuado de uma forma
informal, tende a ser mais eficaz do que o estabelecido pela organização, pois a empatia gerada
nesse tipo de relação é a principal causa de sucesso (Mosquera, 2000). Um programa de
mentoring pode ser particularmente relevante na fase do encontro, permitindo que esta etapa seja
bem-sucedida (Gomez-Mejia et al., 1995).

2.7. Procura de informação e feedback

Para compreender as novas funções a desempenhar na organização, o novo funcionário procura
saber o que esperam dele e se o seu comportamento e desempenho correspondem ao que é
esperado. Além disso, o recém-chegado busca tais informações para reduzir a incerteza associada
ao processo de socialização. Os recém-chegados procuram informações a respeito das

42
expectativas de comportamento e atitudes que a organização possui, além de informações
técnicas sobre o trabalho, dados sobre a estrutura da empresa, sobre processos, sobre produtos,
sobre desempenho e distribuição interna de poder (Griffin, Collela e Goparaju, 2000). Morrison
(1993) acredita que o recém-chegado busca diferentes tipos de informações para dominar as suas
atividades e se integrar na organização: técnicas normativas, feedback de desempenho e
feedback social. Através do estudo realizado com recém-chegados, Morrison concluiu que cada
informação é ambicionada de forma diferente. As Informações técnicas são obtidas inicialmente
através de perguntas dos recém-chegados aos mais antigos na organização. Simultaneamente,
outros tipos de informação são obtidos através de observação. Após algum tempo na organização
(de três a seis meses), as informações técnicas sobre o papel a realizar, desempenho e feedback
foram analisados com os supervisores diretos, enquanto as fontes das informações normativas e
sociais eram, geralmente, os colegas de trabalho.

43
 CAPITULO III
METODOLOGIA DE PESQUISA
Neste capítulo pretende-se clarificar os diferentes métodos e técnicas usadas para a elaboração
do presennte trabalho. Nele constam os seguintes elementos: Tipos de pesquisa, métodos de
abordagem e procedimento, técnicas de recolha de dados, população e amostra.

3.1.Tipo de Pesquisa
O tipo de pesquisa levado a cabo neste trabalho classifica-se quanto a sua natureza e abordagem
do problema (Prodanov & Freitas, 2013), . como Porquanto, subponto de vista da sua natureza o
estudo é uma pesquisa aplicada, que é aquela que objectiva gerar conhecimentos para aplicação
pratica dirigidos a solução de problemas específicos, envolvendo verdades e interesses locais.
Neste sentido, o proveito deste estudo é a sua aplicação prática, na tentativa de dar algum
contributo no que concerne a práticas de socialização e o seu impacto na integração dos
funcionários em mobilidade na Autoridade Tributária de Moçambique (AT).

Quanto à abordagem do problema: o estudo é uma pesquisa qualitativa (NÃO SERÁ MISTO,
QUALI-QUANTITATIVO??? TENDO EM CONTA O INSTRUMENTO QUE USOU PARA A
RECOLHA DE DADOS QUE É SEMI-ABERTO), por ser uma pesquisa em que a maior
preocupação é a interpretação dos fenómenos e a atribuição de significados (Prodanov & Freitas,
2013). Então, servindo-se das técnicas qualitativas, será possível interpretar e comentar nos
processos de práticas de socialização e o seu impacto na integração dos funcionários em
mobilidade na Autoridade Tributária de Moçambique (AT).

3.2. Método de Abordagem

Neste estudo utilizou - se o método hipotético dedutivo. De acordo com Karl Popper apud
Prodanov; Freitas (2013), o método hipotético - dedutivo parte de um problema, onde deve ser
oferecido uma solução provisória, uma teoria - tentativa, passando - se depois a criticar a
solução, com intuito de eliminação do erro.’’ o que pressupõe que, através deste método se
estabeleceu uma hipótese, de como observar os processos de práticas de socialização e o seu
impacto na integração dos funcionários em mobilidade na Autoridade Tributária de Moçambique
(AT).

44
3.3. Método de Procedimento
Os métodos de procedimento adoptados para o desenvolvimento do estudo é método
monográfico ou estudo de caso, este que “parte do princípio de que o estudo de um caso em
profundidade pode ser considerado representativo de muitos outros ou mesmo de todos os casos
semelhantes, que podem ser indivíduos, instituições, grupos, comunidades, etc.” (Gil, 2008: 18),
por meio deste método, a Autoridade Tributária de Moçambique (AT) foi o nosso caso de
estudo.

3.4. Técnica de Recolha de Dados

De acordo com Marconi (2001: 49) existem diferentes técnicas de recolha de dados, tais como, a
documentação directa e a documentação indirecta, na documentação directa composto por a
pesquisa bibliográfica e documental e na documentação directa composto por entrevistas,
questionários, formulários, testes e medidas de opinião.

Para esta pesquisa, foram utilizadas quatro técnicas para a recolha de dados conforme se
descreve a seguir: A documentação indirecta refere -– se à a pesquisa bibliográfica e documental,
e na documentação indirecta refere – se ás usamos a entrevistas e o inquérito, através de um
instrumento com perguntas abertas (para dados qualitativos) e fechadas (para dados
quantitativos).

3.4.1. A pesquisa Bibliográfica

A pesquisa bibliográfica: “é desenvolvida a partir de material já elaborado, constituído
principalmente de livros e artigos científicos” (GIL; 2008: 50).

Para a construção desta monografia, na pesquisa bibliográfica procurou- se os livros, artigos

científicos, jornais, legislações, e ao material já escrito sobre integração para o bom desempenho
de funcionários recém-admitidos; Recrutamento e seleção dos funcionários públicos.

3.4.21. A pesquisa Documental

Esta técnica é composta de materiais que ainda podem ser reelaboradas conforme os objectivos
da pesquisa. (GIL; 2008). A característica da pesquisa documental é que a fonte de coleta de
dados está restrita a documentos, escritos ou não, constituindo o que se denomina de fontes
primárias. Estas podem ser feitas no momento em que o fato ou fenômeno ocorre, ou depois.

45
A pesquisa documental privilegiou a consulta de documentos publicados pelo Governo
moçambicano, como leis, regulamentos e procedimentos, relatórios, sobre os processos de
Recrutamento e seleção dos funcionários.

Em segunda instância, foram usadas as fontes relativas à documentação directa, através de

observação directa intensiva (Marconi & Lakatos, 2009), que consiste na realização de
entrevistas focalizadas, onde o enfoque é um tema bem específico, neste caso integração para o
bom desempenho de funcionários recém-admitidos, permitindo com que o entrevistado fale
livremente sobre o assunto (Gil, 2008). A técnica de entrevista foi aplicada para poder colher de
forma profunda as opiniões dos funcionários da Autoridade Tributária de Moçambique (AT).

Esta técnica foi combinada com a observação directa extensiva (Marconi e Lakatos, 2009), por
meio de inquérito por questionário, que foi dirigido ao grupo alvo, com vista a colher o maior
número de opiniões possíveis sobre os processos de integração para o bom desempenho de
funcionários recém-admitidos na Autoridade Tributária de Moçambique (AT).

3.5. População e Amostra da Pesquisa

Partindo da compreensão de que a população ou o universo é um conjunto de indivíduos que
possuem mesmas características definidas para um determinado estudo, neste caso, a principal
característica deste estudo é ser funcionário da Autoridade Tributária de Moçambique (AT).
Assim, a população do presente estudo é constituída passa a ser composta por todos
funncionários desta instituição, da qual deduzimos uma amostra de (?????).

A amostragem foi classificada como não-probabilística em que não se fundamenta em

matemática ou estatística dependendo, unicamente, de critérios do pesquisador. Segundo Vergara
(2008), a amostra não-probabilística está fundamentada em critérios de acessibilidade e de
tipicidade. A definição de acessibilidade, de acordo com a autora, é dada pela facilidade de
acesso ao públicoalvo da pesquisa sem o uso de técnicas e procedimentos estatísticos para
encontrá-lo. O autor também define tipicidade como sendo o critério de amostra que necessita de
um conhecimento apurado da população a ser pesquisada, no qual o pesquisador deve considerar
representativos os elementos da população-alvo.

46
 CAPÍTULO IV
APRESENTAÇÃO E DISCUSSÃO DE RESULTADOS
Este capítulo apresenta os resultados obtidos na fase de coleta de dados de acordo com os
objetivos específicos e com o objetivo geral da pesquisa. Foram analisadas as entrevistas
realizadas com gestores da RH e com os novos funcionarios em mobilidade. Após esta fase,
apresenta-se a interpretação dos resultados obtidos com a aplicação do questionário. A
interpretação da análise dos resultados terá como base o referencial teórico que serviu de
enquadramento a esta investigação.

SERÁ QUE ESTE CAPÍTULO TRAZ TODOS OS RESULTADOS DE ACORDO COM O

SEU INSTRUMENTO DE RECOLHA DE DADOS??? OU SERÁ QUE O QUE APARECE
POR BAIXO DO APÊNDICE, SÃO RESPOSTAS DAS RESPECTIVAS PERGUNTAS, SE
ASSIM É, ENTÃO, REORGANIZE ESTA PARTE ESTRUTURA-A DE ACORDO COM OS
OBJECTIVOS ESPECÍFICOS OU DE ACORDO COM O SEU INSTRUMENTO.

PROPOSTA 1:

Resultados do Objectivo Específico 1. Caracterizar os participantes do estudo;

Resultados do Objectivo Específico 2. Descrever o processo de provimento de vagas na AT por

via de mobilidade;

Resultados do Objectivo Específico 3. Identificar as práticas de socialização dos funcionários na

AT integrados por mobilidade;
Resultados do Objectivo Específico 4. Avaliar o impacto das práticas de socialização na
integração dos funcionários na AT.

PROPOSTA 2:

47
Estruturar o capítulo dos resultados apresentado-os seguindo a sequência das perguntas
colocadas no seu instrumento

1.Qual é o nível académico e as áreas de formação dos funcionários enquadrados na mobilidade

na AT?

2. Qual foi o método usado para recrutar os funcionários recém-integrados na AT?

3. Qual é o impacto sócio-organizacional na integração dos funcionários na AT?
4. Como foi a Socialização nos vários sectores dos funcionários recém-integrados na AT?
5. O que se esperava destes funcionários recén-integrados na AT?
6. Estás enquadrado na área de formação?

7. Como novo colaborador da função pública passou pelo processo de integração?

8. Acha que a socialização organizacional é a condição fundamental para o sucesso na Função

Pública?

9. O seu caso, o ingresso na Função Pública obedeceu os critérios de recrutamento e selecção?

10. Das técnicas abaixo descritas, qual/quais delas são melhores?

11. Acha que a entrevista é fundamental para o recrutamento e selecção na Função Pública?

12. Após a avaliação foi solicitado para receber alguma orientação?

13. Durante o percurso profissional foi incentivado como forma de melhorar o seu desempenho?

14. Recebeu a indução a partir de um funcionário experiente?

4.1. Breve Descrição sobre a Autoridade Tributária de Moçambique (AT)

Criação e entrada em funcionamento

48
A AT foi criada pela Lei 1/2006, publicada no BR - I Série Número 12, de 22 de Março de 2006.

O que é a AT?

Nos termos do nº 1 do artigo 4 da Lei nº 1/2006, de 22 de Março, a Autoridade Tributária de

Moçambique é um órgão do Aparelho A Autoridade Tributária de Moçambique (AT) é um órgão
do Estado criado pela Lei n.º 1/06, de 22 de Março e tem como tarefas fundamentais, nos termos
do n.º 3 do artigo 4 do diploma legal atrás citado, (i) executar a política tributária e aduaneira,
dirigindo e controlando e controlando o funcionamento dos seus serviços, (ii) planificar e
controlar as suas actividades e os sistemas de informação, (iii) formar e qualificar os recursos
humanos e (iv) elaborar estudos e apoiar na concepção de políticas tributária e aduaneira. .

A Nossa Missão

Arrecadar receitas, de forma justa e transparente, para o financiamento da despesa pública e

proteger a economia e a sociedade.

A Nossa Visão

Ser referência internacional na arrecadação de receitas e prestação de serviços tributários.

Os Nossos Valores

Legalidade, Eficiência e Integridade(LEI) .

Orgãos da AT

1. Conselho Superior Tributário;

2. Presidente da Autoridade Tributária;
3. Conselho Directivo; e
4. Conselho de Fiscalidade.

SUGIRO QUE COLOQUE O ORGANOGRAMA DA AT, SE POSSÍVEL

49
QUAL É O SECTOR QUE OPERACIONALIZA A INTEGRAÇÃO DE NOVOS MEMBOR S
NA AT E VERIFIQUE SE CONSTA DAS SUAS OBRIGAÇÕES FUNCIONAIS.

4.2. A percepção dos funcionários em mobilidade sobre a contribuição do processo de

integração
Considerando que a maneira mais eficaz de preparar-se para os desafios impostos pela pressão
por resultados positivos é administrar as características pessoais dos funcionários, reavaliar
conceitos e conscientizar-se de suas necessidades, desenvolvendo virtudes e competências
individuais para lidar com a realidade, o programa de integração é avaliado a partir da sua
contribuição nestes aspectos. A partir das respostas levantadas, revela-se a importância do
treinamento de integração na Autoridade Tributária de Moçambique (AT) e que este seja efetivo
e eficaz. Nesse tópico começamos a analisar os resultados do processo de integração na
instituição. O primeiro grupo de questões analisado visa avaliar quanto às informações sobre a
instituição segundo as respostas dos profissionais que já estão há mais de um ano, apresentado no
gráfico. 1, a seguir.

Gráfico 1: percepção dos funcionários em mobilidade sobre a contribuição do processo de integração

Fonte: Elaborado pela autor com base nos inquéritos (2022)

O gráfico 1 apresenta três aspectos fundamentais para que o funcionário se sinta à vontade no
ambiente de trabalho. Pode-se observar que as informações passadas sobre a instituição aos
funcionários foram satisfatórias para a maioria, ou seja, é possível afirmar que nesse ponto, na
visão dos funcionários recém-admitidos, o processo de integração foi eficaz, o que pode ser

50
comprovado com a fala de alguns funcionários, quando solicitado a descrever o impacto do
processo na sua actuação: “Muito importante, pois temos como base todo o processo da
instituição” (Funcionário1); “Acho importante, pois torna mais agradável o ambiente de
trabalho” (Funcionário 2); “É a partir do treinamento de integração que o colaborador começa
a adaptar-se à instituição” (Funcionário 3). Questionado sobre o contributo do processo de
integração para o bom desempenho dos funcionários recém-admitidos, um dos chefes considerou
importante, pois “novos funcionários ainda não passaram pelo processo de aculturamento, e ter
uma visão mais ampla da instituição ajuda a compreender as metas da organiza-ção e das suas
próprias metas de desempenho” (funcionário 4). Se a empresa falha no repasse a essas
informações isso pode, portanto, afetar na qualidade do serviço. Sabe-se que o programa de
integração é apenas o primeiro passo na trajetória de um funcionário, mas as vantagens desse
processo são inúmeras, pois a adaptação deste ao aos primeiros trabalhos e a integração com a
equipe proporcionam um ganho significativo no seu desempenho. Os depoimentos acima
coadunam com Dalacosta (2011), ao afirmar que a integração garante à organização a
transmissão e a manutenção de sua cultura por parte de seus novos membros, bem como ajuda a
sanar eventuais carências de informação. A autora complementa que a ausência de um processo
de integração pode gerar consequências danosas a uma organização, pois corre-se o risco de
passar uma má impressão, que será levada por todo o período em que o colaborador nela
permanecer. Tal efeito negativo também é apontado por Machado (2013), quando afirma que a
ausência de processos estruturados de integração, capazes de receber, orientar e acolher os novos
colaboradores, desencadeia críticas e descontentamento. Machado (2013) chama a atenção para a
relevância da integração em organizações públicas. Segundo a autora, a seleção por meio de
concurso público foi uma conquista importante, que democratizou a oportunidade de se
concorrer a um cargo público.

4.3. Mecanismos de Integração de Funcionários em mobilidade na Autoridade Tributária

de Moçambique (AT)
A integração é um processo mais longo e poderá demorar o tempo que for necessário para que o
novo colaborador tome conhecimento sobre a função, técnicas envolvidas e sobretudo as pessoas
com que relaciona o trabalho”. Sendo assim, esta secção do trabalhou procurou descrever os
mecanismos de integração dos funcionários na instituição em estudo.

51
Questionados os nossos inqueridos se passaram pelo processo de integração, os resultados
revelam que dos 100% dos funcionários pelo menos 80% responderam que foram abrangidos
pelo processo de integração, enquanto 20% não foram abrangidos pelo processo, conforme como
ilustra o gráfico a seguir.

Gráfico 2:Funcionários beneficiários do processo de integração

Funcionários beneficiarios do processo de integração

Sim Não

20%

80%

Fonte: Elaborado pelo autor (2022)

Os nossos entrevistados reconhecem a pertinência da integração dos funcionários

recémadmitidos. O chefe dos Recursos Humanos sublinhou o seguinte:

O programa de integração ocorre sempre antes de sua entrada no setor. O profissional cumpre
a sua jornada de trabalho em sala de aula, onde recebe todo o conteúdo teórico prático do
programa admissional. É como se ele estivesse trabalhando normalmente, porém neste período
de 07 a 10 dias no máximo, ele permanece no treinamento3.

Quando questionado aos nossos entrevistados como deve ser o conteúdo pragmático e quais são
os facilitadores e as áreas envolvidas no programa de integração do colaborador recém-admitido,
revelaram-nos que “para a elaboração de um plano de integração do colaborador recém-admitido

3
Entrevista com o chefe do Departamento dos Recursos Humanos. Data: 10 de Dezembro de 2022.

52
é necessário levar em consideração alguns fatores importantes:” Desses factores podemos dividir
em 3 fases como descrevemos abaixo:

Fase 1 – Apresentação da organização

Nesta primeira fase, os colaboradores deverão ser orientados sobre assuntos como4:

 Missão, visão e valores globais da organização;

 Breve histórico da instituição;
 Políticas e directrizes da organização;
 Estrutura da organização e suas unidades organizacionais;
 Normas e procedimentos internos;
 Arranjos físicos e instituições que irá utilizar;
 Horário de trabalho;
 Dia de pagamento, e programas de benefício.
Esta fase inicial será coordenada pelo diretor administrativo da organização, de forma individual
ou colectiva. Seria interessante que tivesse a duração de três ou quatro horas, para que o processo
não seja longo a ponto de se tornar tedioso, ou rápido demais, chegando a faltar informações. É
de extrema importância que seja realizada de maneira indistinta com os colaboradores de todos
os sectores, para que todos trabalhem dentro de uma mesma política, seguindo os mesmos
objectivos.

Fase 2 – Acolhimento da equipe

Após serem repassadas todas as informações relevantes sobre a organização e seu

funcionamento, o novo colaborador será conduzido à equipe da qual se tornará integrante. Esta
fese abrenge especificamente:

 Apresentação do recém-chegado aos colegas de trabalho, bem como a função de cada um

dentro da empresa;

4
Entrevista com funcionário do Departamento de RH. Data: 14 de Dezembro de 2022.

53
  Responsabilidades básicas confiadas ao novo funcionário;
 Visão detalhada sobre o cargo e as funções que deverá exercer;
 Metas e resultados a alcançar;
 Escolha de um tutor a quem o novo integrante irá recorrer em caso de dúvidas no trabalho
e dificuldades para integrar-se.
É conveniente que esta segunda fase seja encaminhada pelo supervisor ou coordenador do sector
que o novo funcionário fará parte. Toda organização precisa trabalhar com um objectivo comum,
mas todas as áreas possuem seus objectivos específicos que não podem ser tomados de forma
generalizada. Ao trabalhar em equipe, entretanto precisa captar essas especificidades e
incorporálas ao seu estilo Pessoal de trabalho.

Outro ponto a se destacar, é sobre a escolha do tutor. O funcionário escolhido deve ser de
confiança, apresentar princípios éticos e estar disposto a ajudar, sem comprometer a organização
ou o novo colaborador.

Fase 3 – Acompanhamento

O processo de socialização encerra após o colaborador ter sido integrado à organização, ele é
contínuo e esta última fase deve ser acompanhada durante toda a trajectória profissional do
indivíduo na empresa. A fase de Acompanhamento irá envolver:

 Aculturamento do funcionário à estrutura organizacional;

 Treinamento e desenvolvimento de pessoal;
 Avaliação do desempenho dos colaboradores;
 Entre outros.
É nesta fase em que as teorias apontadas no processo de gestão de pessoas, e gestão estratégica
da comunicação são aplicadas a realidade organizacional. As estratégias desenvolvidas pela
comunicação interna irão permitir a absorção da cultura corporativa pelo colaborador, e
promover mudanças através do treinamento e desenvolvimento de pessoal, quando necessárias,
em busca da evolução e sucesso da empresa. Sobre a avaliação de desempenho dos
colaboradores, recomendaria que seja feita pelo coordenador da equipe a cada três meses,
direccionada para a administração e posteriormente, repassada e discutida com os colaboradores
como uma forma de feedback ao que vem apresentando.

54
Ao final desta exposição cabe salientar que a implementação de um programa de integração não
é suficiente para garantir a socialização do indivíduo. Estamos tratando de seres humanos,
complexos em sua essência e que não podem ser facilmente controlados. Schein (2009) apresenta
as reacções individuais dos indivíduos quando expostos às práticas de integração como:
Rebeldia, Individualismo Criativo ou Conformismo. Cabe à organização saber trabalhar da
melhor forma cada uma das práticas.

Sobre os benefícios que o programa de integração pode trazer ao Colégio Interactivo podemos
listar:

 Reduzir a ansiedade dos recém-contratados - os novos funcionários tendem a ficar

ansiosos e sentir insegurança para executar as funções nos primeiros dias de trabalho.
Com uma descrição completa das suas funções e acompanhamento do padrinho e novato
sente-se mais seguro para efectuar suas tarefas.
 Reduzir a rotatividade – ao ser integrado e absorver a cultura organizacional, o
funcionário tende a trabalhar em conjunto com a empresa, sente-se motivado, e executa
as suas funções de forma satisfatória, o que consequentemente, fará reduzir a rotatividade
(fato que hoje é recorrente no Colégio).
 Economizar tempo – um funcionário bem orientado não terá a necessidade de sair
procurando informações básicas ou procedimentos dentro da escola, estas informações
serão passadas durante o programa de integração.
 Desenvolver expectativas realísticas - os novos colaboradores ficam cientes do que a
organização espera de si, e quais são as metas que deve seguir para alcançar os objectivos
estabelecidos.

4.4. Resultados Alcançados com as Estratégias de Integração e o seu Impacto

O intuito não é apenas aplicar estratégias, é sim promover a interacção e interesse em torno de
estudos, diálogos, pesquisas, consensos, orientações e acordos embaçados nessas ferramentas e
nas relações que elas possam promover em relação a qualidade de vida no serviço público, estas
ideias sendo adequadas e aplicadas em benefício da administração pública no que se refere ao
desenvolvimento de pessoas, desenvolvendo as ciências da capacitação, especialização,
valorização dos servidores, actuação forte e contínua na educação e trabalho, aplicação
permanente da ética em todos os níveis governamentais, formando o servidor para fazer do

55
trabalho público uma maneira de se realizar e ao mesmo tempo realizar os usuários, fazendo da
qualidade um processo, pelo qual todos sairão satisfeitos é a motivação aqui idealizada e
exteriorizada.

Coaching é outra espécie de estratégias, que vem sendo hoje bem difundida no ramo empresarial,
em relação ao desenvolvimento humano, que aplicada adequadamente poderá trazer enormes
contribuições para a administração pública, são os programas de coaching, termo que significa
treinamento, ou seja, uma espécie de orientação no preparo e gestão de pessoas, que treina
pessoas ou equipes a atingirem suas metas explorando suas habilidades e competências, sua
principal característica é revolucionar o ser humano, motivando-o, potencializando suas acções,
ensinando-o a forma de melhor aprender e lidar com as situações que se processam no seu
íntimo, seja, identificando suas forças e fraquezas para o seu devido entendimento e
aprimoramento e consequente relação positiva do sujeito consigo e com os demais, como
podemos perceber, estudo muito útil ao ambiente da administração pública, certamente traria
inúmeros benefícios na forma de prestação dos serviços.

Outro mecanismo de socialização mencionado de modo unânime é o "apadrinhamento" de

funcionários novos por mais antigos, especialmente aqueles identificados como líderes de
equipe, rementendo à estratégia descrita por VAN MAANEN (1996) como estratégia de
socialização em série. Nesta situação, explica o autor:

“Facilita-se o aprendizado dos novatos a partir de pessoas que têm passado por experiências
similares. Além disto, os recém-empregados podem obter um "sentido do futuro" observando os
mais antigos como suas próprias imagens no futuro”.

Quando questionados sobre o grau de envolvimento dos funcionários atuantes na instituição no

processo de integração dos novos funcionários, todos entrevistados afirmaram que os
funcionários da empresa estão diretamente envolvidos, pois são eles que vão auxiliar os novos
colaboradores em suas tarefas, e isso acontece em cada setor. Os gestores delegam a tarefa de
treinar o funcionário novo para as atividades específicas a um funcionário experiente que atuará
como “padrinho”.

56
O envolvimento dos funcionários já integrados à organização é ressaltado pelo gestor financeiro,
que aponta a necessidade de todos, desde o diretor geral até o pessoal de serviços gerais
participarem do esclarecimento da missão organizacional e dos processos que levam ao
conhecimento dos novos parceiros e ao entendimento dos fluxos de trabalho e de seus objetivos.
Há um constante processo que leva os indivíduos à interação com funcionários mais antigos
dentro do programa de integração, envolvendo reuniões, palestras e visitas a outros setores da
empresa (Entrevista com chefe dos RH. Data: 14/12/2022).

A socialização organizacional é a maneira pela qual a organização recebe os novos escolhidos e

íntegra à sua cultura, para que eles possam comportar-se de maneira adequada às expectativas da
organização”. De entre as alternativas sobre a socialização, os nossos inqueridos escolheram as
seguintes alternativas: Alinhamento das pessoas e do seu desempenho, passagem da informação
referente a estrutura, missão, história, cultura e estratégia organizacional da instituição e dos
funcionários e integração para que o novo colaborador tome conhecimento sobre a função,
técnicas envolvidas e as pessoas com que relaciona o trabalho.

Quando perguntados os nossos entrevistados da importância da socialização organizacional dos

recém-admitidos, todos foram unânimes em afirmar que socialização organizacional
acompanhada pelo processo de integração é a condição fundamental para que os novos
escolhidos possam comportar-se de maneira adequada às expectativas da organização.

Os resultados dos nossos entrevistados evidenciam que o processo de acolhimento (passagem de

informação referente à instituição e dos trabalhadores) são condições básicas para que os
gestores sejam bem-sucedidos nas suas actividades, sendo assim, trabalhar em organização
requer habilidade das pessoas, por isso, a dependência dos novos escolhidos na Função Pública
aos antigos está associada a esses aspectos. A integração é um processo mais longo e poderá
demorar o tempo que for necessário para que o novo colaborador tome conhecimento sobre a
função, técnicas envolvidas e sobretudo as pessoas com que relaciona o trabalho. Portanto, a
maior parte dos funcionários passou por este processo.

O acima exposto revela que a socialização organizacional é pertinente na medida em que a

organização recebe os novos escolhidos e íntegra à sua cultura, para que eles possam
comportarse de maneira adequada às expectativas da organização. Sendo assim, entendemos que

57
para haver uma boa prestação de serviço numa determinada instituição é indispensável ao bom
entendimento entre as pessoas que compõem a mesma. Caso contrário, os recém-admitidos
poderão sentir-se receosos e, consequentemente, o papel destes novos escolhidos pode ser nulo
recorrendo assim aos antigos funcionários.

CAPÍTULO V

CONCLUSÃO E SUGESTÕES

5.1. Conclusão
A realização deste estudo proporcionou a possibilidade de conhecer mais profundamente o
processo de socialização de colaboradores e todos os aspectos que a envolvem. Para melhor
entendimento do tema, foi necessário expandir a pesquisa para alguns assuntos relacionados,
iniciamos pelo processo de gestão de pessoas, passamos pela importância da cultura
organizacional até chegar à socialização. Em seguida, vimos que a comunicação organizacional
tem papel fundamental para que os colaboradores sejam efetivamente socializados. A
comunicação interna contempla a busca pelo envolvimento dos colaboradores com a
organização, utilizando-se, para isso, de programas e instrumentos de comunicação que
possibilitem o diálogo entre organização e indivíduo. A comunicação é a base para integrar e o
instrumento principal para medir os resultados da integração.

Buscou-se, neste trabalho, ressaltar a importância da socialização nas organizações, pois sua
finalidade é a de fornecer ao funcionário contratado informações importantíssimas, sobre a
organização que facilitará o seu ajuste mais rapidamente. É por meio da socialização
organizacional que o novo integrante irá apreender os valores, as normas e os comportamentos
comuns da empresa, já que quando ele entra na empresa, traz consigo os valores que ele acredita
ser bons para ele e muitas vezes se depara com valores totalmente diferentes dos dele e precisa se
adaptar a eles.

A maneira como o novo membro é conduzido quando chega à organização é de suma

importância, pois ela irá determinar como será a atuação da pessoa naquela organização, ou seja,

58
quanto melhor o indivíduo for integrado à empresa, maiores chances ele terá de ter um bom
desempenho e alcançar o sucesso em sua atuação.

Normalmente, a forma de socialização mais utilizada pelas empresas são os programas de

integração. Este programa traz benefícios para os novos funcionários, pois ele proporciona uma
sensação de segurança ao novo membro, fazendo com que ele se sinta parte da equipe, isto
minimiza a possibilidade de haverem conflitos relacionados a dúvidas que possam existir quanto
ao seu verdadeiro papel dentro da empresa. Sendo assim, é mais fácil a pessoa atender as
expectativas da organização, pois, quando a pessoa conhece as normas e valores da empresa e
sabe o que ela espera do funcionário, as chances de ele obter sucesso são muito maiores.

Para finalizar, os objetivos propostos foram relatados pela autora, através das vivências na
instituição de ensino Colégio Interativo, e interligadas ao conteúdo deste estudo. A experiência
como Relações Públicas permitiu a realização desta tarefa abordando através da área da
comunicação este assunto que é, geralmente, responsabilidade do setor de recursos humanos nas
organizações.

Ao final podemos concluir que o sucesso ou o fracasso das organizações dependem em grande
parte dos funcionários que a compõem, de sua produtividade e é nteressante que os integrantes
tenham valores, objetivos e metas semelhantes, pois esta homogeneidade colabora com o
aumento do desempenho e da produtividade do grupo e sua satisfação. Diante dessas
informações, é fato que a integração de pessoas é um processo que mobiliza o comportamento
organizacional e exerce fortes influências sobre ele.

5.2. Sugestões

 Definição clara, tanto para o servidor, quanto para a organização, o que a instituição
espera dos recem-admitidos;
 Uma comunicação efectiva, coesa e comprometida, para o sucesso da instituição;
 A instituição deve destacar, ou escolher um tutor para fazer o acompanhamento do novo
funcionário. O funcionário escolhido deve ser de confiança e estar disposto a ajudar, sem
comprometer a organização ou o novo colaborador;
 Enquadrar os recem-admitidos de acordo com suas habilidades e ou formação;
 Adopção de programas específicos de integração que sejam formais ou informais;

59
  Privilegiar a socialização organizacional colectiva ou individualmente como um processo
pelo qual os novos membros aprendem o comportamento e as atitudes necessárias para
assumirem seus papéis nas organizações.

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
Andrade, D. C. T., & Ramos, H. R. (2015). A comparação entre grupos ocupacionais e
lotação setorial/departamental de uma IFES sob a ótica da socialização organizacional.
Revista Economia & Gestão, 15(39), 104-125.

Bauer, T. N., Bodner, T., Erdogan, B., Truxillo, D. M., & Tucker, J. S. (2007). Newcomer
adjustment during organizational socialization: A meta-analytic review of antecedents,
outcomes, and methods. Journal of Applied Psychology, 3(92), 707-721. Recuperado de:
https://pdxscholar.library.pdx.edu/: https://pdxscholar.library.pdx.edu/

Borges, L., & Albuquerque, F. J. (2004). Socialização organizacional. Em J. C. Zanelli, J. E.

Borges-Andrade, & A. V. Bastos (Org.), Psicologia organizacional e do trabalho no Brasil (pp.
351-384). Porto Alegre: Artmed.

Chiavenato ,Idalberto (1999). Gestão de Pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas
organizações. Rio de Janeiro : Elsevier.

_________ (2002). Recursos Humanos. Ed. Compacta, 7 ed.. São Paulo:Atlas.

_________ (2004). Gestão de Pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações. 2.
ed. Rio de Janeiro: Elsevier.

Dutra, Joel Souza (2002). Gestão de Pessoas: Modelo, Processos, Tendências e

Perspectivas. São Paulo: Atlas.

60
Fleury, Maria Tereza Leme Estórias, mitos, heróis – cultura organizacional e relações do
trabalho. Revista de Administração de Empresas. Rio de Janeiro: FGV, Outubro/Dezembro
1997. Volume 27. Número 4.

Fleury, Maria Tereza Leme; FISCHER, Rosa Maria (2007). Cultura e poder nas organizações. 2.
ed. São Paulo: Atlas.

Freitas, Maria Ester de (2000). Cultura organizacional: identidade, sedução e carisma?. 2ª edição.
Rio de Janeiro: FGV.

Gil, Antonio Carlos (2008). Gestão de Pessoas: enfoque nos papéis profissionais. São Paulo:
Atlas.

Oliveira, S. D., Lino, M. A., Borges, L. d., Carvalho, V. D., Melo, S. L., Silva, A. K. Steven, G.
(janeiro-junho de 2008). A socialização organizacional dos servidores da UFRN, segundo grupo
ocupacional e tempo de serviço. Revista Psicologia Organizações e Trabalho, 8(1), 118-141.
Fonte: http://pepsic.bvsalud.org/pdf/rpot/v8n1/v8n1a08.pdf.

Lakato, Eva, Marconi M. de Andrade (2009). Metodologia do trabalho científico. 7ᵃ Edição São
Paulo.

Van maanen, Jon. Processando as pessoas: estratégias de socialização organizacional. In:

FLEURY, Maria Teresa Leme [et al] (1996). Cultura e poder nas organizações. São Paulo: Atlas.

61
 APÊNDICE
1.Qual é o nível académico e as áreas de formação dos funcionários enquadrados na
mobilidade na AT?

Trata se de funcionários com nível Superior (Licenciatura) formados em Contabilidade e

Auditoria, Direito, Gestão Empresarial e outros cursos.

6. Qual foi o método usado para recrutar os funcionários recém-integrados na AT?

Concurso Público, Selecção documental, exame escrito e entrevista (prova oral)
7. Qual é o impacto sócio-organizacional na integração dos funcionários na AT?
Aumento dos níveis de arrecadação da receita
8. Como foi a Socialização nos vários sectores dos funcionários recém-integrados na AT?
Os funcionários passaram por formação e indução.
9. O que se esperava destes funcionários recén-integrados na AT?
Maior desempenho e Integridade.
6. Estás enquadrado na área de formação?

SIM •
NÃO
7. Como novo colaborador da função pública passou pelo processo de integração?

SIM •
NÃO

62
8. Acha que a socialização organizacional é a condição fundamental para o sucesso na
Função Pública?

SIM •
NÃO
9. O seu caso, o ingresso na Função Pública obedeceu os critérios de recrutamento e
selecção?

SIM•

NÃO

SIM. Embora não em proporções como esperava.

10. Das técnicas abaixo descritas, qual/quais delas são melhores?

Integração Clima organizacional

Socialização organizacional •
Socialização organizacional VS clima organizacional
11. Acha que a entrevista é fundamental para o recrutamento e selecção na Função
Pública?

É fundamental. A entrevista de emprego é de suma importância, pois é possivel conhecer melhor

de perto cada candidato que se inscreveu à vaga.

12. Após a avaliação foi solicitado para receber alguma orientação?

SIM •

NÃO

13. Durante o percurso profissional foi incentivado como forma de melhorar o seu
desempenho?

SIM •

NÃO

63
14. Recebeu a indução a partir de um funcionário experiente?

SIM •

NÃO

ANEXOS

64