Integracao, treinamento e desenvolvimento ste capitulo apresenta ao leitor a integragao, o treinamento e mento nas organizagoes. 0 desenvolvi- A primeira seco enfoca a definigao dos termos. O capitulo prossegue para a integragdo (isto 6, a introdugao de novos empre- gados em uma organizagao). Vemos os objetivos da integracio, investigamos quem seria responsavel pela integragao, nos concentramos no contetido de um programa de integragao e descrevemos como podem ser avaliados os programas de integracio. A primeira secao concentra-se no treinamento e desenvolvimento dos empregados. Nosso foco é nos objetivos do treinamento ¢ no ciclo de treinamento (isto 6 avalia- 40 da necessidade, desenvolvimento e apresentagao dos programas de treinamento e avaliacao desses programas). Dee ee rey Quando vocé completar este capitulo, deverd estar apto a: Definir integracao e treinamento. | . Discutir 0 contedido de um programa de integracao. Discutir o acompanhamento e a avaliacao de um programa de integracao. Discutir a meta e os objetivos do treinamento. Explicar o ciclo de treinamento. . Discutir a identificacdo das necessidades de treinamento. Explicar 0s principios de treinamento e avalar os diferentes métodos de treinamento, . Distinguir entre 0s quatro niveis de avaliacao dos programas de treinamento. PNAWAWNH 181com peemarrs “ = ELSEVIER Integracdo Definicéo dos termos ___Treinamento €0 processo que envolve a aquisi¢ao de conhecimento, habilidades ¢ atitudes para aumentar 0 desempenho dos empregados (Warr, Para 2002). O treinament ~evoltado para o aprimoramento das qualifi = > Ges, incluindo as motoras, cognitivas ¢ i 's econdmicas, sociais, tecnolégicas e governamentais influen- ~ Clam 08 objetivo eestratégias de todas as organizagoes. As mudangasnessas areas poderg tornar o conhecimento profissional aprendido hoje obsoleto no futuro, As muclenees organizacionais planejadas e as expansdes também podem fazer com que os criprepes dos necessitem atualizar o conhecimento profissional e adquirir outros novos, _ Um programa de treinamento formal é um esforco do empregador para propor. Cionar oportunidades ao empregado de adquirir conhecimento, qualificages e 4 tudes relacionados ao trabalho. O aprendizado é 0 ato pelo qual o individuo adqui- itudes que resultam em mudangas relativamente re conhecimento, qualificagées ¢ ati Pernrarrentes no Comportamento. O conhecimento ¢ dividido em declarativo e de Procedimento (Warr, 2002). © conhecimento declarativo refere-se a Glormajies factuais sobre um t6pico especifico, enquanto o conhecimento de procedimento sobre como fazer algo. Um individuo deve ter conhecimento de- dé ter conhecimento de procedimento. Qualquer comportamento que tenha sido aprendido é uma qualificagao. As atitudes sao tendéncias avaliativas voltadas a um objeto. O treinamento muitas vezes ¢ distinguido da educagao (Beach, 1985). A instru- ¢ao tem um escopo mais amplo. A instrugao é considerada a educagao formal em uma escola, faculdade ou universilade, enquanto © treinamento € orientado pela vocacao e ocorre em uma organizacao de trabalho. 0 desenvolvimento adi trativo é um programa pelo qual os individuos(adquirem e aplicam)conhecimento, qualificaces, percep¢oes e atitudes para administrar eficientemente as organizagoes (Beach, 1985). Bryars e Rue (1991: 200) definem integragao como“... a introdugao de novos em- pregados na organizagao, unidade de trabalho e emprego”. Alguns autores falam sobre integracdo, enquanto outros (a maioria) mencionam orientacao. A integragao inclui a rentincia de certas atitudes, valores e comportamentos conforme 0 novo recruta as- simila os objetivos da organizacao, os meios de atingir esses objetivos, as responsabi- lidades basicas do cargo, 0 comportamento eficaz no emprego e as regras de trabalho. Grande parte é aprendida no trabalho, com colegas € equipes de trabalho. A integragao ovo empregado ao modo como uma organizacio clarativo ant& estd atrelada ao “ajustamento” do ni ee funciona. £ um processo de aprendizado que comega durante 0 a 0 ne e a nua ap6s 0 novo empregado ser alocado ao cargo. Atualmente, éconsiderada umi partes que compéem os processos de treinamento € desenvolvimento.\ntegracdo, treinamento e desenvohimento 189 ‘Aintegracao como uma atividade da administracao Os objetivos da integracao A integragao tem trés objetivos; Primero, assimilar os Procedimentos do cargo; Segundo, estabelecer as relagdes com os colegas (incluindo subordinados e paperio. Fes) e ajustar-se ao modo do empregado de fazer as coisas, Para 0 que se elaboram as expectativas realistas do cargo e a atitude positiva voltada ao empregado; ¢, terceiro, ar a0 empregado um senso de pertencer a organizacéo, mostrando a ele como o argo se encaixa na organizacao global (Milkovich e Boudreau, 1994), A integracio tem os seguintes objetivos (Gerber et a, 1995): Ajuda a criar expectativas realistas no empregado, especialmente no caso de OWS EMIPTEPRGS We Ear paride de vcinaments profissional longo que proporciona muita experiéncia profissional pratica. Durante 0 periodo de treinamento, pessoas como advogados e profissionais em geral aprendem 0 que esperar da situacao de trabalho real. * Ajuda regaclo mais produtivo em um periodo de tempo mais Gurto. Isso acontece quando se ensina ao novo empregado como o trabalho deve ser feito, como funciona a organizagdo e como ele se encaixa na organizacao. + Ajuda a diminuir 0 medo,aansiedade e a inseguranca vividas pelo novo emprega- »- Os novos empregados nao estao certos de que serio bem-sucedidos no cargo. “Um programa de integracao bem organizado tenderd a sepultar esses medos. + Ajuda a diminuir a possibilidade de 0 novo empregado sair logo apés a adesao Worganizagao. A rotatividade da equipe tende a ser um pouco mais elevada durante os primeiros meses aps os novos empregados terem entrado na or- ganizagio. Se um novo empregado puder ver que pode contribuir pos mente para as atividades da organizacio, essa tendéncia a sair sera reduzida. de recursos humanos iva- 10, 0 Novo empregado sente que a organizacdo se interessa por ele como'ser humano, que quer criar um clima de trabalho agradavel e que esta sendo tratado com dignidade, ele tende a desenvolver uma atitude positiva em relagao a organizagao. + Poupa o tempo dos superiores e colegas, porque, durante um programa de integragao bem planejado e bem executado, é ensinado ao novo empregado 0 que se espera dele e como suas tarefas devem ser executadas. Se isso acontecer, significa que hé muito pouca necessidade de corrigir erros mais tarde. Quem é responsdvel pela integracao? A decisio sobre quem seria responsavel pela integragao depende de determina- das circunstancias, por exemplo, do tamanho da organizagao, do tamanho do depar-tem trés objetivos: primeiro, assimilar os Procedimentos do cargo; 18 relagdes com os colegas (incluindo subordinados superio- #0 modo do empregado de fazer as coisas, Para o que se elaboram as do cargo € a atitude positiva voltada a0 empregad tum senso de pertencer 4 organizacdo, mostrando na organizacao global (Milkovich ¢ Boudreau, 1994). $20 tem 8 seguintes objetivos (Gerber et al., 1995): terceiro, ele como o 4 ctiar expectativas realistas no empregado, especialmente no caso de 7 Empregados que Tm um periodo de treinamento profissional longo ‘QUe proporciona muita experiencia profissional pritica. Durante © periodo ‘detreinamento, pessoas como advogados e profissionais em geral aprendem o que esperar da situacao de trabalho real. regaclo mais produtivo em um periodo de tempo mais : ete nes como o trabalho deve "ser feito, como funciona a organizagio ¢ como ele se encaixa na organizagao. __*_Ajudaa diminuir 0 medo, a ansiedade ea inseguranga vividas pelo novo emprega- Os novos empregados nao estao certos de que serio bem-sucedidos no cargo. Tim programa de integragio bem organizado tenders a sepultar esses medos. + Ajuda a diminuir a possibilidade de o novo empregado sair logo apés a adesio ‘Worganizagio. A rotatividade da equipe tende a ser um pouco mais clevada ‘durante os primeiros meses apés 0s novos empregados terem entrado na or- ganizagio. Se um novo empregado puder ver que pode contribuir positiva- ‘mente para as atividades da organizacao, essa tendéncia a sair sera reduzida. _* Ajuda a criar satisfagao no emprego ¢ uma atitude positiva em relagdod orga Se, durante 0 programa de integracao, 0 novo empregado sente que ‘a organizagio se interessa por ele como'ser humano, que quer criar um clima ‘trabalho agradavel ¢ que esti sendo tratado com dignidade, ele tende a uma atitude positiva em relagdo a organizasao. significa que hi muito pouca necessidade de corrigir erros mais tarde. Quem é responsavel pela integragao? A decisio sobre quem seria responsavel pela integragao depende de determina- das circunstancias, por exemplo, do tamanho da organizacao, do tamanho do depar-ti dos programas de integracdo de um programa de integragao depende de determinadas circuns de proporcionar aos novos empregados um programa de orientagio também é aconselhavel equipé-los com material escrito que possam sempre. E desejvel que cada novo empregado | materiais de orientacao que poderiam ser incluidos em um kit de orien- |0 grafico de organizacao da empresa, um mapa das instalagdes da empresa, do manual de politica ¢ procedimentos, uma lista dos feriados ¢ benefi- 0s formulirios de avaliagao de desempenho, datas e procedimentos, ¢6- formularios exigidos, cépia de exemplo do boletim informative ou da da empresa, nimeros de telefone ¢ localizagdes do pessoal-chave na empresa dos planos de seguro. Muitas organizagOes requerem que os novos empre- gados assinem um formulirio indicando que receberam ¢ leram 0 kit de orientayto de surgir uma erase tases politicas procedimentos organizacionals. 0 € avallag4o dos programas de integra¢ao v p serena atividades de integragao. E muito pouce de recursos humanos diz ao novo empregado que ele “pode Ihe >satisfazendo as necessidades da organiza¢ao, bem como as necessidades dos novos -empregados. Os dados reunidos durante tal _ morar o programa atual. O feedback dos novos empregados pode ser utilizado para avaliar a eficiéncia de uum programa (Bryars ¢ Rue, 1991). Varios métodos podem ser usados para obter 0 feedback: a) questionarios anénimos preenchidos por todos os empregados; b) entre vistas minuciosas com novos empregados selecionados aleatoriamente; c) sessoes de debate em grupo com os novos empregados que foram estabelecidos em seus cargos. A partir do feedback mencionado recebido, uma organizacao pode adaptar seu pro- grama de integracao. Uma organizacao deve usar as sugestées que os empregados fizeram durante as sessGes de feedback. Isso é importante porque 0 processo de inte- gracao tem um impacto definitivo sobre o desempenho do novo empregado. avaliagao podem ser usados para apri Treinamento Os objetivos do treinamento O treinamento é apenas um componente do processo de desenvolvimento que inclui todas as experiéncias que aprimoram e constroem caracteristicas relaciona- das ao emprego (Sonnentag et al., 2004). O problema, porém, é que o programa de treinamento frequentemente_ocorre porque algumas pessoas decidem que ele é necessério ou porque a ultim: pode ser vendida para a alta administragao. Eles encontram dinheiro para comegar e medem 0 sucesso por quantas pessoas partici- ficitnci i . melhores ee treinamento em um conjunto sistematico de ine de ee humanos, incluindo selecao, premiagao e plano de cargos. oO treinamento pode ser usado como ferramenta estratégica Para atingir os objetivos da organizagao ¢ os empregados. A ligagao entre treinamento ¢ objetivos estratégicos pare- ‘Gbvia, mas muitas vezes ¢ perdida na luta didria para implementar programas e lidar oneal aN ‘0 treinamento se torna uma atividade, ¢ ndo uma estratégia. 00 a oo atividade caracteriza-se por nenhum cliente, nenhuma asad comercial, nenhuma avaliagao da eficiéncia do desempenho, nenhumIdentificagao das necessidades de Treinamentoe ‘weinamento desenvolviment vimento ‘Avaliagio Identifcacio de necessidade + Andlive organizacional 1 Andlise de tarefa + Andlive da pessoa — + Objetivos do teinamento ae Elaboracio dos criterios Escotha e planejamento do programa Apresentagio Uso dos modelos do programa f —4 deavaliagso Figura 9.1 O ciclo de treinamento, As necessidades do empregado também devem ser consideradas: pergunte a0 empregado do que ele precisa para realizar as tarefas com competéncia. Isso propor- cionard informagoes titeis. Avalie o desempenho do empregado em relagao a um pa- drao ou aos resultados dos colegas de trabalho para ajudar a identificar pontos fortes, pontos fracos © necessidades. O treinamento pode melhorar 0 desempenho de um individuo apenas quando 4) o empregado nao tem 0 conhecimento ¢ as quillificagdes para 0 cargo; b) 0 baixo desempenho nao se deve a falta de pratica; ¢ c) 0 baixo desempenho nao se deve a outras causas. Wexlcy ¢ Latham (1991) identifi de avaliagao das necessidades: entrevistas, questionitios, observa- aram cinco métodos que podem ser usados para reunir informayoe lise de documentos (veja o Quadro de Destaque 9.1). rador pode conduzir uma and- Go, discussao de grupo a Observando, perguntando ¢ ouvindo, o admit ise de desempenho. As clapas especilicas na anlise de desempenho ineluem: mpregados para determinar como estio indo 4) Analise 0 desempenho dos em comparagao com a forma como deveriam est sb) Avalie 0 custo ¢ 0 valor de corrigir uma discrepincia compor- ou fazer. B lo ¢ determine discrepanci comportament tamental. ©) Determine se é uma situagao do tipo nao posso fazer ou nao importante determinar se o empregado poderia realizar o trabalho esperado se assim188 _Furdomorton de Peleg Organizacionl do Trabalho ELSEVIER Destaque9.1 Métodos para avaliar as necessidades de treinamento + Entrevistas. As entrevistas com empregados podem ser conduzidas por especialistas ‘em recursos humanos ou por consultores externos. As sequintes questées devem ser investigadas:a) Que problemas 0 empregado tem no emprego? b) De que conhecimento «/ou qualificagoes 0 empregado precisa para melhorar o desempenho no emprego? ¢) Que treinamento 0 empregado sente ser necessério? Seas entrevistas forem para fomnecer informagoes uiteis, os empregados devem perceber que seus insumos (inputs) sera0 valorizados, e nao utilizados contra eles. Questionsrios. Os questionarios podem ser usados para avaliar as necessidades de treinamento. Isso envolve a elaboracao de uma lista de qualificagoes necessarias para realizar determinado trabalho com eficiéncia e a solicitagao aos empregados para verihicar 2s qualificacoes em que acreditam que precisam ser treinados. As enquetes de atitude ede cliente também podem ser usadas para determinar as necessidades de treinamento. Observacao. Um especialista pode observar 0 comportamento dos empregados em seus cargos e traduzir essas observacdes em necessidades de treinamento. * Grupos de discussao. Os grupos de discussao compéem-se de empregados de varios departamentos e niveis na organizacao. Cada grupo explora as sequintes questées com a ajuda de um facilitador: a) De que conhecimentos/qualificagées os empregados precisardo Para que a organizagao permaneca competitiva nos proximos cinco anos? b) Que problemas vive a organizacao e que podem ser solucionados através de treinamento? + Exame de documentos. 0 exame de documentos tem a ver com a investigaco dos registros organizacionais sobre absentefsmo, rotatividade e taxas de acidente para determinar se existem problemas e também se esses problemas podem ser solucionados através de treinamento. As informagées de andlise de desempenho também podem ser estudadas para determinar as necessidades de treinamento. © quisesse. d) Estabeleca padrées, porque o subdesempenho poderia resultar no caso de um empregado nao saber quais sao os padroes. e) Remova os obstaculos relativos 4 tempo, equipamento e pessoas que resultam nas discrepancias comportamentais. 1) Dé ao empregado tempo para praticar, de modo que ele possa realizar melhor 0 trabalho. g) Forneca treinamento se a anilise de desempenho indicar que o conheci- mento, as qualificagoes ou as attudes precisam ser modificados. h) Reprojete o cargo através do enriquecimento, simplificacao ou aumento do cargo, se necessério, para melhorar o desempenho. i) Transfira ou encerre os servigos do empregado se todo 0 resto nio der certo. j) Crie um clima motivacional, As vezes, um empregado qualifi- cado nao quer fazer 0 trabalho devido a problemas motivacionais.Prémios, purist, disciplina ou alguma combinagao destes podem ser necessérios para criar um clima positivo visando 0 uso ideal das qualificagoes. mento Apresentando os programas de treina / ‘Apés a determinagao das necessidades de treinamento, devem ser estabelecidos : « - tives de objetivos especificos ¢ mensuraveis para atender a essas necessidades. Objetivosyu, tremame: treinamento eficaz icazes devem dizer o que a organizacao, departamento ou individ leve alcanga ¢ deve ale; near depois Ue 0 treinamento for completad, Por exemplo, para apris Tar a capacidade iT e . » rimo- P le de ouvir e de dar feedback a ser utilizado no programa di Pr 4 de desempenho. arama de avaliagao Os objetivos do treinamento podem ser categorizados como: Objetivos instrutivos. Quais fatos, principios e conceitos devem ser aprendi- dlos no programa de treinamento? Quem deve ser ensinsder Quando devem ser ensinados? + Objetivos organizacion ¢ departamentais, Que impacto © treinamento tera nos resultados organizacionais ¢ departamentais, como absenteismo, ro- tatividade, custos e produtividade? * Desempenho individual ¢ objetivos de crescimento. Que impacto o progra- ma de treinamento ter sobre atitudes, comportamento e crescimento pessoal do individuo em treinamento? (O que ele sera capaz de fazer apés o treina mento?) Sob que condigoes o individuo em treinamento deveria ser capaz de executar © comportamento ensinado? O quao bem o individuo em treina- mento deveria executar 0 comportamento ensinado? Os objetivos explicitos servem para varias finalidades. Eles ajudam no desen- volvimento de critérios a serem usados na avaliagao do resultado do treinamento. \e40 também ajudam a Juntos, os objetivos do treinamento e os critérios de aval escolher © material instrutivo relevante. Durante 0 treinamento, os objetivos ajudam 4 motivar os individuos em treinamento a organizarem suas atividades de modo a ajuda-los a cumprir esses objetivos. Antes de um programa de treinamento ser apresentado, 0 apresentador deve garantir que sejam seguidos principios sdlidos de aprendizagem (para maximizar 0 situagao especifica aprendizado). Entao, os métodos de treinamento mais aplicaveis a devem ser selecionados (Wexley ¢ Latham, 1991; Warr, 2002). + Maximizacao do aprendizado. Para que o treinamento tenha algum efeito, os individuos em treinamento devem aprender algo com ele. Quando o treina- Jo efetivamente € 0s individuos em treinamento estao moti- mento € projet vados, pode ocorrer o aprendizado, O uso de principios solides de aprendiza- ite a elaboragao ¢ a implementagao dos programas de treinamento gem dura contribui para seu sucesso. / / Capacidade de aprender. Os individuos entram em treinamento com ex acidade de ap f com ex n cis de familiaridade diversos com a materia ¢ ca nto devem periéncias diferentes, niv soma pacidades mentais ¢ fisicas diferentes. As exigencias do treinaee 490 Fv + Motivagao para a] pniacional edo Trabalho snimertos de Pacalog® OE Aig xr compativeis com as capacidades dos individuos em treinamento 0 “ ifcil demais ou ficil provavelmente é menos eficar, Tea ntes do inicio do treinamento pode ajudar a garantir tina a a jidade. namento di render. Para aprender, uma pessou deve querer prey eine a motivagdo mais importante que os individuos em treinamemeeee sentem & deseo de mudar seu comportamento € 0s resttados no tn No contexto de treinamento, a motivagao influencia © entusisnio de yr pesoa pelo treinamento, mantém a atengdo focada nas aividades do tan mnento € reforsa 0 que & aprendido. AS pessoas lutam para atingirobjetng que impuseram a si mesmas. Os objetivos dos empregados ince seguringy no trabalho, trabalho recompensador financeira ¢ intelectualmente, reconhy. cimento, status, responsabilidade e realizagao. O processo de aprendizagem é facilitado quando 0 programa de treinamento ajuda os empregados a al cangarem esses objetivos. Supervisores que apoiam ¢ a expectativa de que os resultados do treinamento serao avaliados mais tarde no trabalho contribuem para a maior motivacao do individuo em treinamento. Estabelecimento de objetivos. Os objetivos conscientes do individuo podem regular seu comportamento. A fungao do treinador ¢ fazer com que os indivi- nternalizem os objetivos do programa das duos em treinamento adotem ou seguintes maneiras: a) Transmitir os obje varios pontos estratégicos por todo 0 programa de treinamento. b) Tornar os objetivos suficientemente dificeis para serem um desafio. ¢) Complementar rnsagao de realizagio. vos de aprendizagem no inicio eem 08 objetivos globais com subobjetives para manter a s Reforgo. A ideia por tras do reforgo é que © comportamento que aparenta levar a uma consequéncia positiva tende a ser repetido, enquanto 0 compor- tamento que leva a uma consequéncia negativa tende a nao ser repetido. Os aprendizes devem ser recompensados por um comportamento novo de um modo que satisfaga suas necessidades, tal como pagamento, elogio, reconhe- cimento ¢ promogao. Por exemplo, um individuo em treinamento que s¢i8 elogiado pelo bom desempenho tem chance de continuar motivado a escolher © comportamento que tem maior chance de produzir as consequéncias dese- jadas. Os individuos em treinamento devem acreditar que adquirir conhec mento e qualificagoes a partir do treinamento levard aos resultados desejades € que o treinamento pode fornecer esse conhecimento ou qualifi Fluxo do programa de treinamento. Cada segmento do treinament organizado de modo que o individuo possa ver nao apenas seu propos também como ele se encaixa nas outras partes do programa. Os seg! Posteriores devem se calear nos apresentados anterior mente. 10 deve set ‘ito, mas mentosa estabelecer objetivos para o que ainda esta por se dle analisar 0 progresso ¢ estabelecer novos objetivos aprimora g apren. Deve-se tomar precaugoes para que os objetivos nao sejam tae dificeis deatingir a ponto de os empregados ficarem desestimulados, + As caracteristicas do ambiente de instrucio e do: de instrugao pode ser planejado em torno de Ho, informar aos alunos sobre seus objetivos, apresentar o material de esti- mulo ao treinamento, fornecer feedback, avaliar o desen retengio ea transferéncia. O instrutor deve ter informa as instalagdes, verificado os requisites fisicos cessiirio, estabelecido os objetivos do treina para anteci instrutores. © ambiente eventos como conquistar aten mpenho e aprimorar a do a todos, organizado } assegurado o equipamento ne. mento ¢ estudado 0 plano de aula Fas respostas do grupo e preparar as experiéncias, Os métodos de treinamento que podem ser aplicados podem ser clasificados como métodos no local e fora do local. Os métodos de treinamento no local incluem | os seguintes (Wexley e Latham, 1991; Warr, 2002): —~ + Treinamento no trabalho. Provavelmente é 0 método de treinamento mais uutlizado. O empregado ¢ colocado na situacio real de trabal ho e recebe ensi- hamentes sobre o trabalho e o caminho das pedras por parte de um empre- gado experiente ou do supervisor. Embora esse Programa seja simples e re- lativamente barato, se nao for manipulado adequadamente os custos podem ser altos em maquinario danificado, clientes insatisfeitos ¢ empregados mal treinados. Para evitar esses problemas, os instrutores devem ser selecionados ¢ treinados cuidadosamente. O individuo em treinamento deve ser alocado a um instrutor com background e Personalidade similares. O instrutor deve ser motivado pelo treinamento e recompensado por fazé-lo bem, * Treinamento de aprendiz. £ uma combinacao do treinamento no local e fora do local. Requer a coopera¢ao do empregador, dos instrutores no local de trabalho e das instituigdes de treinamento técnico. O aprendiz passa por um periodo de treinamento e aprendizagem que envolve tanto 0 aprendizado for- mal em sala de aula quanto a experiéncia pratica no trabalho, * Treinamento em antessala. No treinamento em antessala, 0 individuo em treinamento aprende 0 trabalho em um ambiente que simula o ambiente de trabalho real o mais Proximo possivel (por exemplo, o treinamento de pilotos em uma cabine de aviao simulada). Um operador de maquina pode operar uma maquina sob a supervisao de um instrutor até que a use adequadamente, K. S6 depois o individuo em treinamento ¢ enviado a oficina. Esse procedimentodes e comun: *u pais nai é ges ece uns do eu Bais nao eram cérebros jd que Deus thes deu isso, mas oportunidad Poderes em potencial esperando Para serem desenvolvidos, esperando para serem liberados [..]" : 4 a consideramos os Principios ‘do aprendizado adulto,o ciclo de treinamento e os métodos: S tetnamento, a observagao de James Yen ainda € aplicvel no dias de hoje! James Yen de- senvolveu um Credo da Reconstrucao Rural, retratando a abordagem desenvolvimentista que deveria ser aplicada; o Credo diz assim: « _ Vaaté as pessoas;Viva entre elas ‘Aprenda com elas; Planeje com elas;Trabalhe com elas ‘Comece com o que elas sabem;Construa sobre o que elas tém Ensine mostrando; Aprenda fazendo Nao uma vitrine, mas um padrao Nao coisas avulsas, mas um sistema Nao se conformar, mas transformar Nao dar esmola, mas libertar. ames Yen) Atividade de raciocinio critico Vocé consegue aplicar a abordagem retratada pelo Credo de Yen as abordagens de treina- ‘mento e desenvolvimento no local de trabalho? Como? Fonte: Mabey, C.;Lies, 2 Managing Learning, Londres: Thompson Learning, 2001. Resumo + A integragao foi definida como a introdugao dos novos empregados na orga- izacao, unidade de trabalho ou cargo. A ideia expressada foi que ela poderia ser agrupada com as atividades/assuntos de administragao de recursos hu- manos, tal como treinamento e desenvolvimento, porque orientagao envolve aprendizagem. Os objetivos da integra¢ao sao vistos como aprender os pro- cedimentos do cargo, estabelecer relagdes com colegas de trabalho e se ajustar a0 modo do empregado de fazer as coisas, para dar ao empregado um senso7 194 Furctererton de Prestoge Orgaremaanel ® do Tratetho + Conferéncia. A conferéncia é um método participativo que enfatiza o debate em grupos pequenos no qual o instrutor orienta em ve7 de instruit os aprendizes através de um proceso de perguntas, respostas e debate para obter o resultado desejiado. Os objetives do método de conferéncia sto desenvolver as qualifica- goes para a solucao de problemas ¢ a tomada de decisao, apresentar material novo ¢ complexo ¢ modificar atitudes, Os t6picos de debate podem ser esco- Iidos pelo instrutor ou pelos aprendizes. O lider da sessao se prepara para ‘© topico antes da sessdo, O grupo em treinamento pode receber uma pauta para 6 encontro ou elaboré-la por si. O método de conferéncia requer um alto grau de participacao dos aprendizes e proporciona feedback imediato, além da oportunidade de avaliar o proprio aprendizado ouvindo os comentarios feitos pelo instrutor e pelos outros participantes do grupo. O método de conferéncia €limitado pela quantidade de material real que pode ser abordado em uma ses- 40. Fle também requer aprendizes com boas habilidades verbais ¢ autoimagens, de modo que nao se sintam ameagados pela participagao em grupo. + Audio, video ¢ teleconferéncia. Gravagoes, filmes ¢ slides podem ser distri- buidos aos aprendizes ¢ usados independentemente ou em conjunto com Figura 9.2 Otreinamento beveauo er computador perrnute @ aprendizado individualizado. Fonte: Digital Archive Japary/Alary.outros métodos de treinamento. f possivel produzir videos eficazes por um custo baixo. A vantagem d: las técnicas audiovisuais é a capacidade de distri- buir rapidamente uma expe uit rapidamente uma experiéncia de treinamento consistente a um grande ntimero de individuos sem ficar restrito 05 limites de tempo dos instrutores 0s logisticos. Com a videoconferéncia, os aprendizes ficam em salas de aula remotas equipad ou a requ las com televisdes ¢ microfones. O instrutor pro- Porciona o treinamento a partir de um esttidio de video, quase sempre ligado aos aprendizes através de satélite. Os aprendizes podem ver o instrutor e fazer Perguntas através de links de dudio com o esttidio. A teleconferéncia de audio Proporciona um arranjo similar, mas usa apenas conexdes de audio. Instrugao programada. A instrucao programada apresenta ao leitor uma série de tarefas, permite a avaliagao do sucesso em intervalos através do treinamen- to e proporciona feedback sobre as respostas corretas ¢ incorretas conforme o aprendiz avanga no treinamento. A instrugao programada pode ser incorpo- rada em livros, maquinas e computadores. Deve-se ter muita atencao com as sequéncias e objetivos do aprendizado. Os aprendizes avangam mais rapido com a instrugdo programada do que com palestras. Outras vantagens da ins- trucao programada sao que os materiais podem ser empacotados e distribut- dos e os aprendizes podem usar 0 material de acordo com sua conveniéncia e quando estiverem prontos. Isso também possibilita o aprendizado individua- lizado, o qual permite flexibilidade de acordo com as diferentes capacidades. + Aprender fazendo. As técnicas de aprender fazendo copiam os elementos es- senciais das situagdes do mundo real: elas permitem aos aprendizes exercer um papel ou tomar decisées sobre a situagao e depois receber feedback sobre sua eficiéncia. Os jogos de negécios permitem aos aprendizes tomar decisoes sobre varidveis do negécio, quase sempre competindo com outros individuos ou equipes. O estudo de caso apresenta aos aprendizes um relatério escrito de uma situacao real. Os aprendizes analisam as informag6es e preparam solu- oes para debate. A interpretacao de papéis envolve os aprendizes atuando em papéis simulados. As habilidades interpessoais podem ser aprendidas usan- do a interpretagao de papéis. As vantagens desses métodos de treinamento incluem o potencial para um alto grau de transferéncia para uma situagio de trabalho, alto envolvimento dos participantes, 0 fornecimento de feedback especifico ea ajuda aos aprendizes para lidar com informagoes incompletas. i st | Avaliando os programas de treinamento e desenvolvimento E necessério avaliar os programas de treinamento (Kraiger et al., 1993). Os programas menos eficientes podem ser excluidos para poupar tempo e esforso. As fraquezas dos programas estabelecidos podem ser identificadas e remediadas. UmaN00 reno rte rere 9 nee ave mancira de shordar + svaluacto don programas de treinamento & de acorde com g mardelo de Kirkpatrick (1959) Segundo Kirkpatrick. on programas de treinans ppendem scx avalon em quatro nivere reagho. aprendizado, comportamenta « neva tadors (veya o Quadro de Destaque 9 2 ives de Kirkpatrick para avaliacto dos programas de treinamento eecine & mvakincbo da resco 9 um crograma de tremamenta responde 3 tequante oo 08 sorendizes gostaram do programa” K avahacso da reacéo devera commie Conteo do programa. estrutuea # formato do p inetracin apacidade # esto do mstnstor qualdade do amberte Se agterchiayem me re onto on obyerivos do tremamento foram akcancader recomendac tes para 0 aprimoramenta A avahacho da reacdo ¢ ferta dwretamente apds 0 pragrama de treinamento. ou alqumar semanas depos & deficséncia da avahagso da reacio ¢ que 0 entusiasmo dos aprendizes onuderado necessanamente como indicio de capacidade © devempenho roem on Come no pode vee aprimonadon (Warr 7007) Aprendizagem. avaliacio da aprendizagem apts um programa de treinamento responde » sequinte pergunta:“Que fatos, principios e conceitos foram aprendidos no Programa de tremamento” & avaliacao da aprendizagem se preocupa com até que ponto fatos, Brincionos © qualificacbes foram entendidos pelos aprendizes. Testes escritos ou de qualificacio Poder ver usados para avaliat a aprendizagem.Para obter um quadro exato do que for aprendido. os aprendizes deveriam ser testados antes e depois do programa de treinamento Wexley @ Latham, 1991) Comportamento. A avaliacso do comportamento dos aprendizes ap6s um programa de treinamento responde a sequinte pergunta:"O comportamento dos aprendizes no trabalho se modihcou dewido ao programa? (Warr, 2002).Uma avaliacao sistematica deve ser feita sobre o desempenho no trabalho com base no antes e no depois. A avaliac3o do desempenho deve ser ferta peio instrutor pelo chefe dos aprendizes, por seus subordinados ou por seus pares, Deve $61 feta uma analise estatistica para comparar 0 desempenho antes e depois do programa de treinamento € para relacionar as mudancas ao programa de treinamento.A avaliacao pos treinamento devena ser festa vanos meses depois do treinamento, de forma que os aprendizes tenham oportunidade de colocar em pratica 0 que aprenderam, Devem ser usados um grupo experimental (que recebe tremamento) e um grupo de controle (que nao recebe treinamento). Resultados. A avalia¢30 dos resultados de um programa de treinamento responde 2 seguinte pergunta:“Quais foram 05 resultados do programa em termos de custos produundade” A perspectiva recente de treinamento e desenvolvimento em um credo de 100 anos de idade! O proceso de desenvolvimento e empoderamento (empowerment) alcangou o fenémeno do treinamento nas organizagées. O foco esta em aprender através da recomposicio dos pro-Ineegracto, wenemarte desormbenert 988 + Se lhe f i € fosse pedido para claborar um programa de treinamento para motoris- 4 ceo fari : tas de taxi, como vocé o faria? Como avaliaria 0 programa de treinamento? ura complementar 1S C3 Turnbull, S. Critical Thinking in Human Resource Development. Londres: Routledge, 2005. son, R.A. Holton, E.F. Foundations of Human Resource Development. Nova York: Berrett-Koehler, 001. gos de periédicos “han, C.; Latham, G.P. The relative effectiveness of external peer, and self-coaches. Applied Psycho- igy: An International Review, 53, 260-278, 2004.ELSEVIER ee tudes favoraveis em relacao a empresa, nanos quanto os gerentes/supervieg res de linha sie responsiveis pela integragao. O conte rama de integracao porte ser dividido em aspectos organizacionais porte aspectog ento de pessoal/recursos h especificos do departamento/cargo. A integracao (¢ seine Programas) deve sep acompanhada ¢ avaliada regularmente. \ * © treinamento & uma forma de instrugao especifica do cargo voltada para 6 \ aumento do conhecimento, qualificagoes ¢ atitudes dos empregados. Organi. Jasons eficientes plancjam seus programas de treinamento apés avalig. asne 'amento do individuo e da organizagao com base em suas cessidades de tre necessidades, bem como nos objetivos da organizagao, Podem ser aplicados Watios métodos de treinamento. Principios sélidos de aprendizagem deve. Fam, contudo, ser aplicados para maximizar o aprendizado dos alunos. Entretanto, ¢ importante que os cursos de treinamento sejam avaliados para determinar a reagao dos participantes, avaliar 0 aprendivad alcangado, as frudansas comportamentais efetuadas e 0 impacto nos resultados dk traba- Iho ap6s o término do curso de treinamento, Lccieeeei Lace Aconselhamento Objetivo do treinamento Analise de desempenho Orientacao Aprender fazendo Palestra | Ciclo de treinamento Princpios de aprendizagem | Comportamento Qualificagao (habilidade) Conferéncia Reacao Resultados Conhecimento | Conhecimento de procedimento | Conhecimento declarativo Desenvolvimento | Educacao (Instrugao) | Instrucao programada Integragao Necessidade de treinamento Rodizio de cargo Teleconferéncia Treinamento Treinamento baseado em computador Treinamento do aprendiz Treinamento pratico Treinamento simulado Exemplos de titulos de dissertacdéo * Quais so 0s objetivos principais de um programa de integracao de novos empregados? / ; Por que os programas de treinamento sao uma das primeiras areas a serem : anizacdo? eliminadas quando hé corte de orgamento em uma organizagio?