BAB 8

PELAKSANAAN STRATEGI:
ISU-ISU PEMASARAN, KEWANGAN DAN
PERAKAUNAN; PENYELIDIKAN DAN
PEMBANGUNAN; SERTA SISTEM TEKNOLOGI
MAKLUMAT

OBJEKTIF BAB

Setelah membaca bab ini, anda seharusnya boleh:

1. Menerangkan segmentasi pasaran dan pemposisian produk
sebagai alat pelaksanaan strategi.
2. Membincangkan prosedur-prosedur dalam menentukan nilai
sesuatu perniagaan
3. Menerangkan kenapa pro forma analisis kewangan penting
sebagai alat pelaksanaan strategi.
4. Menerangkan bagaimana untuk menilai daya penarik hutang
dan saham sebagai satu sumber modal untuk melaksanakan
strategi.
5. Membincangkan sifat dan peranan penyelidikan dan
pembangunan dalam pelaksanaan strategi.
6. Menerangkan cara sistem teknologi maklumat dapat
menentukan kejayaan usaha pelaksanaan strategi.

8.1 PENGENALAN
Pelaksanaan strategi merupakan peringkat tindakan dalam pengurusan
strategik. Walaupun imbasan persekitaran dan penggubalan stategi
dilakukan secara terperinci, tetapi tanpa pelaksanaan strategi yang
berkesan, pengurusan strategik sesebuah organisasi tidak dapat dijalankan
dengan berjaya. Mengikut David (2001), kurang daripada 10 peratus
strategi yang digubalkan berjaya dilaksanakan. Beberapa faktor telah
dikenal pasti, antaranya termasuklah halangan daripada kakitangan
sendiri, para pekerja tidak dilibatkan dalam proses menggubal strategi
menyebabkan mereka tidak menghargai dan mempunyai rasa
bertanggungjawab untuk melaksanakannya, sukar memahami dan
menerima proses kerja baru dan sehingga kadang-kadang membuatkan
mereka bertindak mensabotaj pelaksanaan strategi dengan harapan
syarikat akan kembali kepada cara lama.

119
8.2 ISU-ISU PEMASARAN

Pemasaran adalah merupakan antara faktor paling penting dalam

menentukan kejayaan pelaksanaan sesuatu strategi. Pemasaran yang tidak
sempurna dan berkesan akan membuatkan produk atau perkhidmatan
yang anda hasilkan tidak sampai ke pengguna. Anda mungkin
menghasilkan produk atau menawarkan perkhidmatan terbaik dari segi
kualiti dan prestasi, tetapi jika tidak diterjemahkan dengan peningkatan
jualan, ia tidak membawa makna kepada organisasi anda. Produk atau
perkhidmatan yang dihasilkan tidak bernilai sekiranya tidak dibeli oleh
para pengguna.

Andaikan, setelah membuat analisis persekitaran luaran dan dalaman,

organisasi anda menetapkan untuk menjalankan strategi pertumbuhan.
Hal ini bermakna, aktiviti-aktiviti pemasaran akan memainkan peranan
penting bagi mencapai objektif dan strategi yang telah ditetapkan.
Strategi perkembangan pasaran, strategi pembangunan produk dan
strategi penembusan pasaran memerlukan perancangan dan pelaksanaan
aktiviti-aktiviti pemasaran yang berkesan. Anda perlu mengenal pasti
segmen pasaran produk atau perkhidmatan anda. Melalui segmentasi
pasaran anda dapat membangunkan kelebihan daya saing yang
berkekalan (sustainable competitive advantage) dan membantu anda mencapai
strategi perbezaan, kos rendah dan strategi tumpuan.
Aktiviti-aktiviti pemasaran perlulah mencapai sasaran yang telah
ditetapkan, iaitu mestilah mencapai unit jualan tertentu. Kos pengeluaran
akan mencapai tahap minima sekiranya pengeluaran mencapai ekonomi
bidangan (economies of scale). Bagi memasarkan produk, anda harus
mempertimbangkan beberapa perkara, antaranya, apakah anda harus
mengiklankan produk anda? Apakah bentuk saluran yang akan digunakan
seperti televisyen, radio, internet, surat khabar dan sebagainya? Adakah
secara intensif? Bagaimana pula dengan saluran pengedaran? Andakah
anda memilih menjadi pemimpin harga (price leader) atau pengikut harga
(price follower)? Bagaimana dengan ganjaran yang perlu diberikan kepada
jurujual untuk memotivasikan mereka dan seterusnya meningkatkan
jualan?
Kemajuan teknologi sekarang membolehkan organisasi mengesan
kehendak dan keperluan pengguna. Mengikut David (2001), dalam satu
kajian mendedahkan perbelanjaan pengiklanan di Web oleh syarikat
perniagaan meningkat ke 27% pada tahun 2002, dari 17% pada tahun
1999. Peningkatan penguasaan pasaran pengiklanan melalui internet
(web) akan menjejaskan pendapatan pengiklanan media-media yang lain
seperti surat khabar, radio, majalah, televisyen dan yellow pages. Dua
pembolehubah pemasaran yang penting kepada pelaksanaan strategi ialah
segmentasi pasaran dan pemposisian produk.
120
8.2.1 Segmentasi Pasaran (Market Segmentation)
Segmentasi Pasaran ialah membahagikan pasaran kepada subset
pengguna tertentu mengikut kehendak dan tabiat membeli pengguna.
Segmentasi pasaran merupakan pembolehubah penting dalam
pelaksanaan strategi kerana:
(i) Strategi-strategi seperti pembangunan pasaran (market
development), pembangunan produk (product development),
penembusan pasaran (market penetration) dan kepelbagaian
(diversification) memerlukan peningkatan jualan melalui
pasaran dan produk baru. Untuk melaksanakan strategi
ini dengan berkesan, pendekatan segmentasi pasaran
adalah perlu.
(ii) Segmen pasaran membolehkan sesebuah firma beroperasi
dengan kekangan sumber-sumber kerana mass production,
mass distribution and mass advertising tidak diperlukan.
Segmen pasaran membolehkan firma yang kecil untuk
bersaing dengan berjaya dengan firma yang lebih besar
dengan memaksimakan keuntungan per-unit dan jualan
per-segmen.
(iii) Keputusan segmentasi pasaran secara terus
mempengaruhi pembolehubah campuran pemasaran
(marketing mix variables) seperti produk, tempat (place),
promosi dan harga (price).

Jadual 8.1: Faktor-Faktor Komponen Campuran Pasaran

Produk Tempat Promosi Harga (Price)

Kualiti Saluran pengedaran Pengiklanan Tahap diskaun
dan allowances
Ciri-ciri dan pilihan Liputan pengedaran Jualan personal Terma bayaran
Gaya Lokasi outlet Promosi jualan
Berjenama Wilayah jualan Publisiti
Pembungkusan Tahap inventori
Senarai produk Lokasi
Jaminan Pengangkutan
Tahap perkhidmatan
Perkhidmatan-
perkhidmatan lain
Sumber: Diubah suai daripada McCarthy, E. J., & Pereault, W. D. (1990). Basic
Marketing (10th ed.). Illinois: Irwin Toppan.

Pakar-pakar strattegi diperlukan bagi menilai segmen pasaran yang

berpotensi untuk menentukan ciri-ciri dan kehendak-kehendak

121
pengguna, menilai persamaan dan perbezaan antara pengguna dan
membangunkan profil kumpulan pengguna. Mensegmentasikan pasaran
pengguna secara amnya adalah lebih mudah berbanding
mensegmentasikan pasaran industri, kerana produk-produk industri
seperti litar elektronik dan jentera angkut (forklifts), mempunyai pelbagai
aplikasi kepada pelbagai kumpulan pengguna.
Mengikut Kotler (2000), sesuatu segmentasi pasaran perlu memenuhi
kriteria berikut:
(i) Boleh diukur (measurable) – saiz, kuasa belian dan ciri-
ciri segmen boleh diukur;
(ii) Besar (substantial) – segmen adalah besar dan boleh
mendatangkan keuntungan;
(iii) Boleh dimasuki (accessible) – segmen itu boleh
dimasuki oleh produk dan perkhidmatan syarikat;
(iv) Boleh dibezakan (differentiable) – segmen secara
konsepnya boleh dibezakan dan bertindak balas dengan
berbeza kepada elemen campuran pemasaran (marketing-
mix) dan program. Sekiranya wanita berkahwin dan belum
berkahwin bertindak balas dengan cara yang sama kepada
penjualan minyak wangi, anda tidak perlu memisahkan
kepada segmen berbeza; dan
(v) Boleh dilaksanakan (actionable) – program-program
yang efektif boleh dibentuk dan dilaksanakan.

Jadual 8.2: Asas Pilihan untuk Segmentasi Pasaran

Pembolehubah Pecahan
GEOGRAFI
Wilayah Semenanjung Malaysia: Utara, Selatan, Pantai Timur,
Barat. Malaysia Timur: Sarawak, Sabah
Keluasan Negeri Besar, Sederhana, Kecil
Keluasan Bandar Di bawah 5,000; 5,000 – 10,000; 10,000 – 20,000; 20,000
– 50,000; 50,000 – 100,000; 100,000 – 250,000; 250,000 –
500,000; 500,000 dan ke atas
Kepadatan Penduduk Kawasan bandar, pinggir bandar
DEMOGRAFI
Umur Bawah 6, 6-11, 12-19, 20-34, 35-49, 50-64, 65+
Jantina Lelaki, wanita
Saiz keluarga 1-2, 3-4, 5+
Kitaran hayat keluarga Muda, bujang; muda, berkahwin, tiada anak; muda,
bekahwin, anak bongsu bawah 6 tahun; muda,
berkahwin, anak bongsu lebih 6 tahun; tua, berkahwin,
ada anak; lain-lain
Pendapatan Bawah RM500, RM500-RM1,500, RM1,500-RM3,000,
RM3,000-RM6,000, RM6,000 ke atas
Pekerjaan Profesional, kumpulan sokongan, kerajaan, swasta,
persendirian
Tahap pelajaran Sekolah rendah, menengah, universiti

122
 Agama Islam, Kristian, Buddha, lain-lain
Ethik Melayu, Cina, India, Iban, Kadazan, Siam, Murut, dll.
Kewarganegaraan Malaysia, Amerika, British, German, Jepun
PHYCHOGRAPHIC
Kelas sosial Bawahan, pertengahan, atasan
Personaliti
GELAGAT
Kebiasaan penggunaan Kegunaan harian, musim perayaan sahaja
Menfaat diperolehi Qualiti, servis, ekonomi
Status pengguna Bukan pengguna, bekas pengguna, pengguna berpotensi,
pengguna regular, pengguna kali pertama
Kadar penggunaan Pengguna biasa, sederhana dan kerap (heavy users)
Status kesetiaan Tiada, sederhana, kuat
Tahap kesediaan Tidak tahu, sedar kewujudan, sedia maklum, berminat,
bercadang membeli
Sikap terhadap produk Positif, negatif, berubah
Sumber: Diubah suai daripada Kotler, P. (2000). Marketing management (millennium ed.).
New Jersey: Prentice Hall.

8.2.2 Pemposisian Produk (Product Positioning)

Apabila sesebuah syarikat telah memutuskan segmentasi pasaran yang

hendak dimasukinya, syarikat tersebut mesti menetapkan apakah posisi
yang mahu ditawan dalam segmen tersebut. Pemposisian produk ialah
memposisikan produk syarikat di minda pengguna-pengguna
berbanding pesaing-pesaingnya. Sekiranya sesuatu produk dianggap sama
seperti produk-produk lain yang terdapat di pasaran, para pengguna tidak
mempunyai sebab untuk membelinya. Terdapat banyak jenama ubat gigi
di pasaran, tetapi anda mungkin setia kepada satu jenama sahaja yang
anda fikirkan berbeza dari produk lain. Pemposisian produk yang berjaya
dan berkesan, meningkatkan kesetiaan pelanggan kepada produk tersebut
dan menjadikan syarikat anda mempunyai kelebihan daya saing
berbanding pesaing-pesaing yang lain.

Dalam pemposisian produk, pertama, organisasi perlu mengenal pasti

kemungkinan kelebihan daya saing yang terhasil dari pemposisian
tersebut. Untuk mendapat kelebihan daya saing, syarikat anda perlu
menawarkan nilai terbaik kepada segmen sasaran, sama ada dengan
mengenakan harga yang rendah berbanding para pesaing, ataupun
dengan menawarkan lebih banyak kelebihan atau manfaat bagi
menjustifikasikan harga yang lebih tinggi. Tetapi sekiranya syarikat
memposisikan produknya sebagai menawarkan nilai terhebat (greater
value), syarikat mestilah menyampaikan (deliver) nilai terhebat tersebut
seperti yang telah dijanjikan. Jadi, pemposisian yang berkesan bermula
dengan perbezaan sebenar tawaran pemasaran syarikat yang membuatkan
para pengguna lebih menilai produk anda berbanding para pesaing yang
lain. Syarikat boleh membezakan tawarannya dalam pelbagai cara.
Antaranya dengan membeza melalui ciri fizikal produk tersebut seperti

123
dengan menyediakan lebih banyak ciri-ciri, prestasi yang lebih baik,
rekabentuk dan gaya yang lebih menarik. Selain itu, syarikat juga boleh
membezakan dari segi perkhidmatan yang diberikan atau jenama yang
ditawarkan kepada pelanggan.

Selepas mengsegmenkan pasaran, peringkat seterusnya ialah untuk

mendapatkan apa jangkaan dan harapan pengguna. Ini memerlukan
analisis dan penyelidikan. Adalah menjadi satu kesilapan sekiranya firma
mengandaikan ia tahu kehendak dan keperluan pengguna. Yang penting,
bukannya pengeluar yang menentukan sesuatu tahap perkhidmatan,
sebaliknya pelanggan yang menentukannya.
Langkah-langkah berikut adalah penting dalam membentuk peta
pemposisian produk seperti yang dinyatakan dalam contoh Rajah 8.1.

(i) Pilih kriteria-kriteria utama yang secara berkesan

membezakan produk dan perkhidmatan dalam industri.
(ii) Lakarkan dalam diagram dua dimensi peta kedudukan
produk dengan kriteria khusus pada setiap paksi (axis).
(iii) Plotkan produk atau perkhidmatan dari pesaing-pesaing
utama dalam empat kuadran matrik
(iv) Kenal pasti kawasan dalam peta kedudukan di mana
produk atau perkhidmatan syarikat akan menjadi lebih
kompetitif dalam pasaran sasaran tertentu. Lihat kepada
ruang yang belum diiisi (vacant).
(v) Bangunkan plan pemasaran untuk meletakkan produk
dan perkhidmatan syarikat mengikut paling kesesuaian.

8.3 ISU-ISU KEWANGAN DAN PERAKAUNAN

Dalam melaksanakan strategi, beberapa keputusan yang dibuat

melibatkan faktor-faktor yang berkaitan dengan kewangan dan
perakaunan. Apabila anda memutuskan untuk melaksanakan strategi
pertumbuhan melalui integrasi menegak atau kepelbagaian (diversification),
anda memerlukan sumber modal tertentu untuk melaksanakannya.
Adakah anda akan menggunakan keseluruhan tunai atau mendapatkan
modal melalui hutang atau menggunakan campuran tunai, hutang dan
mengeluarkan saham-saham baru bagi membiayai pengambilalihan
tersebut? Modal juga diperlukan dalam melaksanakan strategi konsentrasi
mahupun strategi perniagaan.

Dalam bahagian ini, kita akan memeriksa beberapa konsep kewangan

dan perakaunan yang dianggap penting kepada pelaksanaan strategi iaitu
pemilikan keperluan modal, membangunkan pro forma penyata
kewangan, penyediaan belanjawan kewangan dan menilai sesuatu
perniagaan.

124
 Keupay aan tinggi

Firma 1

Firma 2
Perkhidmatan
Perkhidmatan
Pelanggan
Pelanggan
Buruk
Baik
Firma 3

Firma 4

Keupay aan rendah

Sumber: David, F. R. (2001). Strategic management: Concepts and cases (8th ed.). New Jersey:
Prentice Hall.

Rajah 8.1: Peta pemposisian produk untuk komputer peribadi

8.3.1 Mendapatkan Modal untuk Melaksanakan Strategi

Pelaksanaan strategi yang berjaya kebiasaanya memerlukan pertambahan

modal. Selain dari keuntungan bersih dari operasi dan penjualan aset, dua
sumber modal yang asas kepada sesebuah organisasi ialah hutang (debt)
dan ekuiti. Menentukan campuran hutang dan ekuiti yang sesuai dalam
struktur modal sesebuah firma adalah penting dalam pelaksanaan strategi
yang berjaya. Pendapatan sesahan (EPS), analisis berkaitan pendapatan
sebelum faedah dan cukai (EBIT) adalah teknik-teknik sering digunakan
dalam menentukkan sama ada hutang, saham, atau kombinasi keduanya
adalah alternatif yang terbaik untuk mendapatkan modal dalam
melaksanakan strategi. Teknik ini memeriksa kesan hutang berbanding
pembiayaan saham (stock financing) ke atas pendapatan sesaham.

Secara teorinya, sesebuah syarikat harus mempunyai hutang yang

secukupnya dalam struktur modalnya bagi meninggikan pulangan
pelaburan. Ini bermaksud, pendapatan yang dijanakan dari hutangnya
melebihi daripada kos hutang tersebut. Semasa berlaku kemelesetan
ekonomi, pendapatan syarikat akan terjejas dan menurun. Hutang yang
terlalu tinggi dalam struktur modalnya boleh membahayakan pulangan
kepada pemegang saham dan menggugat survival syarikat.

125
Tanggunggjawab membayar hutang mestilah dipenuhi tanpa apa keadaan
sekalipun. Kegawatan ekonomi yang melanda Malaysia pada tahun 1997,
menyaksikan syarikat-syarikat yang mempunyai hutang yang tinggi, gagal
menjelaskan pinjaman mereka. Akibatnya, pemilik-pemilik syarikat ini,
terlepas penguasaan dan pemilikan mereka kepada syarikat-syarikat lain
yang lebih kukuh kedudukannya.

Walaupun begitu, ini tidak bermakna penawaran saham lebih baik

daripada berhutang dalam meningkatkan modal. Antara risiko yang perlu
dihadapi dari penawaran saham ialah terdedah kepada pengurangan hak
dan pemilikan syarikat, kesan ke atas harga saham dan perkongsian
pendapatan dengan pemegang-pemegang saham baru.

Katakan syarikat anda, PJJ Berhad, perlu mendapatkan modal tambahan

sebanyak RM2 juta bagi membiayai strategi pembangunan pasaran. Nilai
saham biasa syarikat ialah RM20 sesaham dan terdapat 500,000 saham.
Kadar faedahnya ialah 10% dan kadar cukai korporat ialah 35%.
Keuntungan syarikat sebelum faedah dan cukai (EBIT) untuk tahun
hadapan ialah dijangkakan RM5 juta sekiranya berlaku kemelesetan,
RM10 juta sekiranya ekonomi stabil dan RM18 juta sekiranya ekonomi
meningkat. Anda boleh membuat analisa EPS/EBIT bagi menentukan
sama ada pembiayaan melalui penawaran saham atau hutang atau
kombinasi keduanya adalah alternatif terbaik pembiayaan modal. Sila
rujuk Jadual 8.3 di bawah.

Jadual 8.3: Analisis Keuntungan Sesaham (KSS @ EPS)/Keuntungan Belum Faedah

dan Cukai (KBFC @ EBIT) bagi PJJ Berhad (dalam RM juta)
PEMBIAYAAN PEMBIAYAAN KOMBINASI
SAHAM BIASA HUTANG PEMBIAYAAN
Gawat Biasa Pesat Gawat Biasa Pesat Gawat Biasa Pesat
KBFC 5 10 18 5 10 18 5 10 18
Faedah 0 0 0 1 1 1 .5 .5 .5
KBC 5 10 18 4 9 17 4.5 9.5 17.5
Cukai 1.75 3.5 6.3 1.4 3.15 5.95 1.575 3.325 6.125
KSC 3.25 6.5 11.7 2.6 5.85 11.05 2.925 6.177 11.375
# .6 .6 .6 .5 .5 .5 .55 .55 .55
saham
Nota:
a. Bagi mendapatkan RM2juta melalui pembiayaan saham, 100,000
saham baru hendaklah ditawarkan. Ini menjadikan jumlah saham
kepada 600,000.
b. Keuntungan Se Saham (KSS @ EBT) = Keuntungan Selepas
Cukai (KSC @EAT) dibahagikan dengan jumlah saham
c. KBFC @ EBIT = Keuntungan Sebelum Faedah dan Cukai

126
Seperti yang ditunjukkan dalam Jadual 8.3, keuntungan sesaham (KSS)
adalah tertinggi iaitu RM11.70 dan RM22.10 untuk pembiayaan melalui
hutang, manakala dalam keadaan gawat, pembiayaan melalui penawaran
saham adalah tertinggi iaitu RM5.42. Ini menunjukkan pembiayaan
melalui hutang adalah alternatif pembiayaan terbaik bagi syarikat PJJ
Berhad pada keadaan biasa dan pesat. Sebaliknya dalam keadaan
kemelesetan, penawaran saham adalah terbaik. Jadual 8.3 menunjukkan
penawaran saham biasa adalah alternatif paling kurang menarik dalam
keadaan biasa dan pesat kepada syarikat PJJ Berhad.

Dalam usaha untuk mengambil alih sesebuah syarikat lain, sesetengah

organisasi lebih rela untuk membuat pinjaman daripada menawarkan
saham-saham baru bagi mengelakkan pengurangan kuasa atau pemilikan
dalam syarikat sedia ada. Apabila tambahan saham dikeluarkan untuk
membiayai pelaksanaan strategi, pemilikan dan kawalan sesebuah
organisasi akan berkurangan atau hilang. Organisasi-organisasi pada masa
sekarang perlu prihatin suasana keadaan persekitaran perniagaan semasa
yang tidak menentu dan sentiasa terdedah kepada pengambilalihan dingin
(hostile takeovers), penggabungan dan pemilikan oleh syarikat lain.
Penawaran saham baru mempengaruhi kuasa pembuatan keputusan
pemegang saham majoriti sedia ada, terutamanya bagi individu-individu
atau syarikat-syarikat yang perbezaan pemilikan saham adalah kecil. Ini
memerlukan mereka mengekalkan atau meningkatkan pegangan saham
majoriti mereka. Contonya, Aetna, Inc. membeli semula sahamnya
bernilai USD1 billion pada tahun 2000 untuk mengelakkan
pengambalihan oleh syarikat lain di samping saham yang diniagakan di
bawah nilai sebenar.

Apabila menggunakan analisis EPS/EBIT, jangkaan masa (timing)

berkaitan pergerakan harga saham, kadar faedah dan harga bon menjadi
penting. Pada waktu harga saham jatuh, hutang boleh menjadi alternatif
yang paling sesuai. Bagaimanapun, apabila kos modal (kadar faedah)
adalah tinggi, penawaran saham menjadi lebih menarik. Menggunakan
saham untuk pengambilalihan berbanding hutang meningkatkan
pendapatan yng dilaporkan. Berbanding pemilikan menggunakan hutang,
penggunaan saham tidak perlu menolak ‘goodwill’ daripada
pendapatannya untuk tahun mendatang.

8.3.2 Pro Forma Penyata Kewangan

Analisis pro forma penyata kewangan adalah teknik pelaksanaan strategi

yang penting kerana ia membolehan sesebuah organisasi memeriksa
jangkaan hasil daripada pelbagai tindakan dan pendekatan yang bakal
diambil. Analisis ini membolehkan anda menjangkakan kesan ke atas
keputusan pelaksanaan (implementation decision) sesuatu tindakan.

127
Contohnya, dengan meningkatkan perbelanjaan promosi sebanyak 50%
bagi menyokong strategi pembangunan pasaran, meningkatkan gaji
pekerja sebanyak 25% bagi menyokong strategi penembusan pasaran,
atau meningkatkan perbelanjaan penyelidikan dan Pembangunan (R&D)
sebanyak 70% bagi menyokong strategi pembangunan produk atau,
untuk menjual RM1 juta saham biasa bagi mendapatkan modal untuk
strategi kepelbagian (diversification).

Kebanyakan institusi kewangan memerlukan sekurang-kurangnya tiga

tahun pro forma pernyata kewangan apabila organisasi memohon
pinjaman bagi mendapatkan modal. Pro forma penyata pendapatan dan
lembaran imbangan (balance sheet) membolehkan sesebuah organisasi
mengira jangkaan nisbah kewangan di bawah pelbagai senario strategi
pelaksanaan. Nisbah kewangan memberikan maklumat yang berguna
dalam pelbagai pendekatan pelaksanaan strategi melalui perbandingkan
dengan tahun terdahulu dan purata industri (industry average).

Terdapat enam langkah dalam menyediakan analisis pro forma penyata

kewangan, iaitu:

(i) Sediakan jangkan penyata pendapatan sebelum lembaran

imbangan. Mulai dengan jangkaan jualan setepat yang
mungkin.
(ii) Gunakan cara peratusan jualan untuk menjangkakan kos
barang dijual and item belanjaan dalam penyata
kewangan. Contohnya, sekiranya kos barang dijual ialah
70% daripada jualan tahun sebelum, jadi gunakan
peratusan yang sama untuk mengira kos barang dijual
pada tahun berikutnya, kecuali sekiranya terdapat alasan
untuk membezakan peratusan. Item seperti kadar faedah,
dividen dan cukai mestilah dikira secara berasingan dan
tidak boleh dijangka menggunakan cara peratusan jualan.
(iii) Kira jangkaan pendapatan bersih.
(iv) Tolak daripada pendapatan bersih sebarang dividend
hendak dibayar dan tambah lebihan (remaining)
pendapatan bersih kepada keuntungan dikekalkan (retained
earnings). Pendapatan dikekalkan akan ditunjukkan dalam
kedua-dua penyata pendapatan dan lembaran imbangan
kerana item ini adalah kunci kepada kedua-dua jangkaan
penyata tersebut.
(v) Jangkakan item-item dalam lembaran imbangan, bermula
dengan pendapatan dikekalkan dan jangkaan ekuiti
pemegang saham, tanggungan jangka panjang,
tanggungan semasa, jumlah tanggungan, jumlah aset, aset
tetap dan aset semasa.

128
 (vi) Senaraikan sebarang komen dalam jangkan penyata.
Sekiranya terdapat perubahan daripada tahun terdahulu
berbanding tahun jangkaan, penjelasan patut diberikan.

8.3.3 Belanjawan Kewangan (Financial Budgets)

Belanjawan kewangan ialah satu dokumen yang menjelaskan secara

terperinci bagaimana dana diperolehi dan dibelanjakan untuk tempoh
masa tertentu. Belanjawan kewangan ialah satu cara yang menjelaskan
apa perlu dilakukan untuk menyudahkan pelaksanaan strategi dengan
berjaya. Belanjawan kewangan bukannya satu alat untuk menghadkan
perbelanjaan tetapi lebih kepada cara untuk mendapatkan dan
menggunakan sumber-sumber organisasi dengan paling produktif dan
paling menguntungkan. Setiap organisasi perlu mempunyai
belanjawannya tersendiri, seperti belanjawan tahunan, yang memberikan
peruntukan sumber-sumber organisasi ke atas aktiviti-aktiviti yang perlu
dijalankan bagi mencapai matlamat ataupun objektif organisasi.

Menurut David (2001), terdapat pelbagai jenis belanjawan kewangan,

antaranya ialah belanjawan tunai, belanjawan operasi, belanjawan jualan,
belanjawan keuntungan, belanjawan kilang, belanjawan modal,
belanjawan perbelanjaan, belanjawan divisyen, belanjawan berubah,
belanjawan luwes, dan belanjawan tetap.

Belanjawan tunai (cash budget) ialah belanjawan kewangan yang paling

biasa. Di Amerika Syarikat, setiap syarikat awam mesti mengeluarkan
penyata aliran tunai tahunan sebagai tambahan kepada laporan kewangan
yang biasa. Pernyataan ini termasuklah semua penerimaan dan
perbelanjaan tunai dalam operasi dan pembiayaan dan pelaburan.
Belanjawan kewangan mempunyai kekangan tertentu. Pertama, program-
program belanjawan menjadi terlalu terperinci. Ini agak membebankan
dan memakan kos yang tinggi. Terlebih belanjawan atau terkurang
belanjawan boleh mendatangkan masalah. Kedua, belanjawan kewangan
boleh menjadi pengganti kepada objektif. Harus diingat, belanjawan
merupakan satu alat bukanlah matlamat dengan sendirinya. Ketiga,
belanjawan dapat melindungi ketidakcekapan jika ia hanya berdasarkan
kepada apa yang berlaku pada masa lalu daripada berdasarkan kepada
standard dan penilaian keadaan-keadaan semasa. Akhirnya, belanjawan
kadang-kadang digunakan sebagai sumber penentangan, kekecewaan,
tinggi kadar ponteng kerja dan pusingganti yang tinggi. Untuk
mengurangkan kesan keadaan ini, pihak pengurusan perlu meningkatkan
penglibatkan bersama pekerja-pekerja dalam penyediaan belanjawan.

129
Jadual 8.4: Pro Forma Penyata Pendapatan dan Lembaran Imbangan untuk Syarikat
PJJ Berhad (dalam RM Juta)
TAHUN JANGKAAN CATATAN
2002 TAHUN
2003
PRO FORMA PENYATA PENDAPATAN
Jualan 500 750 Kenaikan 50%
Kos Barangan Dijual 300 450 60% drp jualan
Margin Kasar 200 300
Perbelanjaan Jualan 50 75 10% drp jualan
Perbelanjaan Pentadbiran 10 15 2% drp jualan
Keuntungan Sebelum Faedah dan 140 210
Cukai
Faedah 5 5
Keuntungan Sebelum Cukai 135 205
Cukai 47 72 Kadar 35%
Keuntungan Bersih 88 133
Dividen 9 13
Keuntungan Dikekalkan 79 120

PRO FORMA LEMBARAN IMBANGAN

Aset
Tunai 15 56
Akaun bolehterima 2 8 Kenaikan 200%
Inventori 50 116
Jumlah Aset Semasa 85 180
Tanah 15 25
Kilang dan Peralatan 30 45 Tambahan 1
kilang baru
bernilai
RM15 juta
Tolak Susutnilai 6 10
Kilang dan Peralatan Bersih 24 35
Jumlah Aset Tetap 39 55
Jumlah Aset 124 240
Tanggungan
Akaun bolehbayar 10 10
Nota Bolehbay ar 10 10
Jumlah Tanggungan Semasa 20 20
Hutang Jangka Panjang 50 65 Pinjaman RM15
juta
Modal Berbayar Tambahan 20 35 Menawarkan
100,000 saham
pada harga
RM150 satu
Keuntungan Dikekalkan 34 120
Jumlah Tanggungan dan Nilai Bersih 124 240

130
8.3.4 Menilai Nilai Sesuatu Perniagaan

Menilai nilai sesuatu perniagaan adalah penting dalam pelaksanaan

strategi kerana strategi integratif, intensif dan kepelbagaian (diversification)
kebiasaannya dilaksanakan melalui pengambilalihan firma-firma lain.
Strategi-strategi lain seperti pelupusan, pembubaran akan mengakibatkan
organisasi menjual sebahagian daripada organisasi seperti anak-anak
syarikatnya ataupun keseluruhan syarikat induk itu sendiri.

Menilai nilai sebuah perniagaan (evaluating the worth of business) memerlukan

kemahiran kualitatif dan kuantitatif. Sesebuah firma bukanlah boleh
dinilai dengan berdasarkan kepada fakta-fakta kewangan semata-mata,
tetapi penilaian berdasarkan intuitif dan common sense juga perlu dalam
proses mendapatkan nilai sebenar firma tersebut. Sukar untuk memberi
nilai berbentuk kewangan (monetary value) seperti kesetiaan pelanggan,
sejarah perkembangan, kes mahkamah yang sedang berjalan, para pekerja
yang berdedikasi, penarafan hutang yang teruk, atau patent yang dimiliki,
kerana ini tidak ditunjukkan dalam penyata kewangan. Juga, cara
penilaian yang berbeza akan menghasilkan nilai firma yang berbeza.

Menurut David (2001), pendekatan pertama dalam menilai nilai sesebuah

perniagaan ialah dengan menentukan nilai bersih atau ekuiti pemegang
saham. Nilai bersih ialah jumlah saham-saham biasa, modal berbayar
tambahan dan keuntungan dikekalkan (retained earnings). Selepas mengira
nilai sebenar, tambah atau kurangkan nilai yang bersesuaian untuk aset
dan goodwill seperti kesetiaan pelanggan yang tinggi. Jumlah yang
diperolehi merupakan anggaran nilai firma yang boleh diterima. Jika
firma mempunyai goodwill, ia akan dipaparkan dalam akaun timbangkira
sebagai intangibles.

Pendekatan kedua dalam mengukur nilai sesebuah firma ialah dengan

menilai perkembangan firma tersebut, iaitu, berdasarkan kepada
keuntungan yang akan diperolehi oleh syarikat pada masa hadapan.
Secara konservatifnya, berdasarkan rule of thumb, sesebuah syarikat boleh
ditentukan nilainya berdasarkan lima kali keuntungan tahunan semasa
syarikat tersebut. Selain dari itu, purata lima tahun keuntungan syarikat
juga digunakan bagi mendapatkan nilai syarikat. Kekurangannya, melalui
pendekatan ini, nilai sebenar syarikat akan berkurangan kerana menjadi
kebiasaan firma-firma akan mengurangkan keuntungan mereka bagi
mengurangkan cukai.

Pendekatan yang ketiga ialah dengan membiarkan pasaran menentukan

nilai sesebuah perniagaan. Pendekatan ini melibatkan tiga cara, iaitu:

131
 (i) berdasarkan nilai firma kepada nilai jualan firma lain
dalam industri yang sama. Masalah yang mungkin timbul
ialah, kadang-kadang angka perbandingan sukar untuk
diperolehi,
(ii) dengan cara nisbah keuntungan-harga (price-earnings ratio
method). Melalui cara ini, bahagikan harga pasaran saham
biasa syarikat dengan keuntungan tahunan setiap saham
dan darabkan dengan purata pendapatan bersih firma
untuk lima tahun berlalu, dan
(iii) melalui jumlah saham yang ada (outstanding share method).
Untuk menggunakan cara ini, hanya darabkan jumlah
saham dengan harga pasaran setiap saham dan tambah
premium. Premium adalah jumlah ringgit tambahan
setiap saham seseorang itu sanggup bayar untuk untuk
memiliki syarikat lain.

8.3.5 Keputusan untuk Menjadi Syarikat Awam

Menjadi syarikat awam bermaksud menjual sebahagian peratusan saham

syarikat anda kepada pihak lain untuk mendapatkan modal. Akibatnya ia
akan mengurangkan pemilikan dan kawalan syarikat kepada pihak
pembeli. Dalam mendapatkan modal tambahan, Telekom Malaysia,
Tenaga Nasional Berhad telah disenaraikan di Bursa Saham Kuala
Lumpur. Syarikat-syarikat tersebut telah menawarkan sebahagian ekuiti
yang sebelum ini dimiliki oleh Kerajaan kepada orang awam dan institusi
lain. Begitu juga syarikat yang asalnya dimiliki oleh pihak swasta seperti
Maxis Berhad, Halim Mazmin Berhad, Nepline Berhad menawarkan
sebahagian daripada sahamnya kepada awam.

Untuk menjadi syarikat awam, memerlukan kos penyenaraian yang tinggi.

Syarikat yang jualannya kecil tidak digalakkan untuk menjadi syarikat
awam kerana ia memerlukan kos yang tinggi. Walaupun begitu, menjadi
syarikat awam mempunyai kelebihan tertentu seperti, ia membolehkan
firma mendapatkan modal untuk membangunkan produk baru, membina
kilang, berkembang dan memasarkan produk dan perkhidmatan dengan
lebih berkesan.

8.4 ISU-ISU PENYELIDIKAN DAN PEMBANGUNAN

Penyelidikan dan Pembangunan (R&D) memainkan peranan yang

penting dalam pelaksanaan strategi. Bahagian R&D di setiap organisasi
bertanggunjawab membangunkan produk-produk baru dan
menambahbaik produk-produk yang sedia ada. Strategi pembangunan
produk, strategi pembangunan pasaran dan juga strategi perbezaan
memerlukan organisasi mempunyai R&D yang kukuh. Sekiranya

132
organisasi anda mempunyai polisi berkaitan pengeluaran produk-produk
yang berkualiti, ia mestilah disokong oleh Penyelidikan dan
Pembangunan dengan mengeluarkan produk-produk yang berkualiti.
Untuk itu, organisasi perlu memperuntukan sejumlah perbelanjaan,
umpamanya memperuntukan 10% daripada jualannya untuk membiayai
aktiviti-aktiviti penyelidikan dan pembangunan, seperti Syarikat General
Electric (GE) yang memperuntukan 10% daripada jualannya untuk
aktiviti ini. Syarikat-syarikat seperti Sony, Honda dan Mitsubishi
menekankan kepada R&D untuk menghasilkan produk-produk yang
inovatif dan bermutu tinggi.

Selain daripada peruntukan kewangan, organisasi juga perlu mempunyai

kakitangan atau pekerja yang innovatif dan berkemahiran tinggi.
Pengurus dan kakitangan R&D di sesebuah organisasi perlu melakukan
tugas seperti memindahkan teknologi yang komplek, menyesuaikan
proses kepada sumber-sumber yang ada dan mengubah produk bagi
menyesuaikan kepada spesifikasi dan citarasa tempatan.

Perubahan teknologi mempengaruhi para pengguna, produk dan

perkhidmatan. Ia memendekkan kitaran hayat produk. R&D perlu
berperanan membangunkan produk dan perkhidmatan baru bagi
mempertingkatkan pertumbuhan dan keuntungan syarikat secara
berterusan.

Organisasi perlu mempunyai polisi yang jelas tentang R&D. Polisi yang
jelas membolehkan firma mengetahui sama ada organisasi menjadi
pemimpin dalam penyelidikan dan pembangunan atau hanya menjadi
pengikut. Selain dari itu, syarikat perlu jelas sama ada menjalankan
penyelidikan dalaman atau kontrakkannya kepada syarikat luar. Mengikut
Abetti (seperti yang dipetik dalam David, 2001), garis panduan di bawah
dapat digunakan dalam membuat keputusan sama ada menggunakan
kepakaran R&D dalaman atau mendapatkan pakar dari luar.

(i) Sekiranya kadar progress teknikal adalah perlahan, kadar

perkembangan pasaran sederhana (moderate) dan terdapat
halangan yang signifikan kepada kemasukan pesaing baru,
jadi R&D dalaman adalah penyelesaiannya. Sebabnya
ialah sekiranya R&D berjaya, akan menghasilkan
monopoli sementara dalam proses atau produk yang
mana organisasi boleh mengeksploitasikannya.
(ii) Sekiranya teknologi berubah secara cepat dan pasaran
berkembang dengan perlahan, oleh itu usaha-usaha utama
dalam R&D lebih berisiko kerana ia membawa kepada
akhirnya teknologi usang atau tiada pasaran.

133
 (iii) Sekiranya teknologi berkembang perlahan tetapi pasaran
berkembang dengan pesat, secara amnya tiada masa
untuk pembangunan dalaman. Pendekatan ialah
mendapatkan kemahiran R&D secara eksklusif atau tidak
eksklusif daripada firma luaran.
(iv) Jika sekiranya progress teknikal dan perkembangan pasaran
begitu cepat, kepakaran R&D mestilah diperolehi
menerusi pengambilalihan firma yang sudah terkenal
(established) dalam industri tersebut.

Mengikut David (2001), terdapat sekurang-kurangnya tiga pendekatan

utama R&D dalam melaksanakan strategi. Strategi pertama ialah dengan
menjadi firma pertama dalam memasarkan produk berteknologi baru. Ini
merupakan strategi yang menarik tetapi berbahaya. Firma-firma seperti
3M, Polaroid dan General Electric terbukti berjaya dengan strategi ini,
tetapi terdapat juga firma-firma peneroka yang gagal, sebaliknya firma-
firma pesaing mendapat faedah.

Pendekatan R&D kedua ialah dengan menjadi peniru yang inovatif

(innovative imitator) kepada produk-produk yang berjaya. Ini dapat
meminimakan risiko dan kos permulaan perniagaan (start-up). Pendekatan
ini membiarkan peneroka membangunkan produk versi pertama dan
menguji pasaran. Kemudian firma-firma peniru membangunkann produk
yang serupa. Strategi ini memerlukan kakitangan R&D dan jabatan
pemasaran yang cemerlang.

Pendekatan strategi R&D ketiga ialah menjadi pengeluar kos rendah

dengan mengeluarkan secara besaran (mass producing) produk yang sama
tetapi lebih murah berbanding produk terkini pesaing. Pendekatan ini
memerlukan pelaburan yang besar dalam kilang dan peralatan, tetapi
kurang perbelanjaaan dalam R&D berbanding dua pendekatan terdahulu.
Pada masa sekarang, akibat dari persaingan yang sengit, peningkatan
dalam kos R&D, peningkatan dalam isu-isu perundangan dan jadual
pembangunan produk yang begitu mendesak, organisasi-organisasi
berkerjasama, iaitu berkongsi pengetahuan dan rahsia antara mereka.
Organisasi-organisasi juga bergantung kepada pihak universiti-universiti
bagi aktiviti-aktiviti R&D mereka.

8.5 ISU-ISU SISTEM TEKNOLOGI MAKLUMAT

Dalam suasana persekitaran sekarang, sistem teknologi maklumat yang

terkini dan berkesan adalah keperluan (requirements) kepada semua
organisasi. Firma yang paling efektif menggunakan sistem teknologi
maklumat memperolehi kelebihan daya saing berbanding firma-firma
lain. Dalam kebanyakan industri, informasi menjadi faktor yang paling

134
penting dalam membezakan syarikat yang berjaya dan gagal. Seperti
iventori dan sumber manusia, informasi semakin diiktiraf sebagai aset
organisasi yang bernilai yang boleh dikawal dan diuruskan. Di dalam
abad kedua puluh satu ini, organisasi yang melaksanakan strategi
menggunakan maklumat yang terbaik akan memperolehi kelebihan daya
saing. Selain itu, sistem teknologi maklumat membolehkan
penggabungkan antara pengetahuan teknikal dari pakar-pakar komputer
dengan visi pihak pengurusan atasan.

Sistem informasi yang baik membolehkan firma menjimatkan kos.

Contohnya, pesanan atas talian (on-line) daripada jurujual kepada jabatan
produksi boleh memendekkan masa pesanan bahan dan mengurangkan
kos inventori. Komunikasi terus antara pembekal, pengeluar, pemasar
dan pelanggan menyambungkan elemen rantaian nilai bersama seolah-
olah mereka berada dalam sebuah organisasi. Peningkatan dalam kualiti
dan perkhidmatan kebiasaanya hasil daripada sitem informasi yang baik.

Sistem komputer terkini membolehkan para pekerja bekerja di rumah

sendiri atau di mana-mana tempat atau kawasan geografi berjauhan dari
tempat kerja. Pada tahun 2001, di Amerika Syarikat, dianggarkan terdapat
seramai lebih 18 juta orang bekerja dari rumah. Konsep telecommuting dan
organisasi maya (virtual) bergantung kepada teknologi komputer untuk
berjaya dilaksanakan. Firma perakauan Ernst & Young, dapat
menjimatkan ruang pejabat sehingga 2 juta kaki persegi sepanjang tiga
tahun lalu dengan membenarkan para pekerjanya bekerja di rumah.

Walaupun penggunaan komputer memberi kelebihan kepada organisasi,

anda perlu berhati-hati kepada penceroboh komputer (hackers).
Organisasi anda perlu prihatin dan mengambil langkah-langkah khusus
bagi melindungi data-data, fail-fail, pesanan dan perniagaan yang
dijalankan supaya dilindungi, selamat dan terjaga.

8.6 RUMUSAN

Pelaksanaan strategi yang berjaya memerlukan kesungguhan pihak

pengurusan atasan dan para pekerja sesebuah organisasi. Perancangan
tidak akan membawa organisasi ke mana-mana sekiranya tidak disusuli
dengan tindakan yang berkesan. Aktiviti-aktiviti pemasaran, kewangan
dan perakuanan, penyelidikan dan pembangunan dan sistem teknologi
maklumat, sekiranya dilaksanakan dengan berkesan akan membantu
organisasi mencapai strategi yang dirancangkan.

135
 SOALAN PENILAIAN KENDIRI

A. Soalan Objektif:

1. Inovasi dan pengurusan teknologi tidak penting kepada kejayaan

sesuatu perniagaan.
BETUL/SALAH

2. Analisis EPS/EBIT merupakan salah satu teknik pelaksanaan

strategi yang penting.
BETUL/SALAH

3. Selain daripada keuntungan bersih dan penjualan aset, dua

sumber modal yang lain ialah hutang dan ekuiti.
BETUL/SALAH

4. Manakah yang berikut merupakan sebab kenapa segmentasi

pasaran penting dalam pelaksanaan strategi.

A. Segmentasi pasaran membolehkan sesebuah firma

beroperasi dengan sumber-sumber yang terhad.
B. Semua pesaing menggunakan segmentasi pasaran.
C. Segmentasi pasaran mewujudkan keakraban yang tinggi
antara staf di Jabatan Pemasaran.
D. Ia memerlukan penyelidikan pasaran.

5. Secara amnya, mengsegmentasikan pasaran _____________

adalah lebih mudah berbanding mengesgmentasikan pasaran
____________________.

A. industri, pengguna
B. antarabangsa, domestik
C. industri, domestik
D. pengguna, industri

B. Soalan Esei:

1. Organisasi anda baru mengambil alih sebuah firma yang

mengeluarkan produk kosmetik wanita. Anda memutuskan untuk
melaksanakan strategi penembusan pasaran. Huraikan bagaimana
anda mengsegmentasikan pasaran anda?
2. Huraikan bagaimana anda menganggarkan jumlah nilai sesuatu
perniagaan?

136