Clase 13 Planeación y Programación de Mantenimiento 2023

Especialización en Gerencia de Mantenimiento y Confiabilidad
PLANEACIÓN Y PROGRAMACIÓN DE MANTENIMIENTO

Harold Calvache
Santiago de Cali, Febrero 3 de 2023

PLANEACIÓN Y PROGRAMACIÓN DE
MANTENIMIENTO
• Descripción:
– Dentro del proceso de gestión de activos industriales y

específicamente el sistema de gestión del trabajo de
mantenimiento, la planeación/planificación y
programación de mantenimiento corresponden a
procesos donde se asignan los recursos requeridos, el
como y el cuando debe ejecutarse el trabajo de
mantenimiento para mantener o mejorar la vida útil de los
activos. Un proceso de planeación y programación,
sistemático y bien definido responde a las necesidades de
la industria para maximizar las utilidades de sus activos
reduciendo perdidas y desperdicios.
MANTENIMIENTO
• Objetivos generales de la asignatura:
– Suministrar al estudiante y profesional de mantenimiento, las bases
fundamentales desde la perspectiva de como y cuando preparar y ejecutar los
trabajos de mantenimiento, conociendo todos los aspectos que involucran
una correcta actividad de planeación y programación, además de conocer los
beneficios de una practica adecuada.
– Como elementos fundamentales en el éxito de la gestión del mantenimiento,
la planeación y programación de mantenimiento crean el link de comunicación
entre la gerencia y la ejecución del mantenimiento. Un estado continuo de
organización y control, permite que los programas de mantenimiento
preventivo y confiabilidad funcionen de manera efectiva, provee información
para el mejoramiento continuo y permite la toma de decisiones adecuadas
para una exitosa gestión de activos a mediano y largo plazo, aportando a la
competitividad de la compañía y posicionando al mantenimiento industrial
como un área que agrega y crea valor dentro de la misma
MANTENIMIENTO
• Objetivos específicos de la asignatura:
– Entender las definiciones y conceptos de planeación y programación de
mantenimiento
– Entender el proceso de recibir un problema y entregar un paquete de trabajo
como una solución claramente definida a este problema
– Entender todos los aspectos del ciclo de planeación y programación
– Entender las bases de la preparación de ordenes de trabajo que serán el
soporte de la confiabilidad de planta y eficiencia de trabajo
– Entender los procesos de negocio que apoyan el mantenimiento efectivo de
una planta industrial o proceso productivo
– Generar competencia técnica en los participantes para aportar en la gestión
del mantenimiento y modificar la cultura de desempeño de las organizaciones
de mantenimiento, de un mantenimiento reactivo a uno proactivo
MANTENIMIENTO
• Metodología:
– 48 horas virtuales/presenciales
– Viernes 6.30pm a 9.30pm, o por disponibilidad
acordada con los alumnos en caso excepcional
– Fecha de inicio febrero 4, fin 26 de Mayo 2023
– Break 7:45pm, 15 min
– Actividades semanales o por fases mediante ensayos
sobre cada temática o foco, 3 a 4 en total
– Faltas permitidas sin excusa: 3
– Créditos de la asignatura: 3
MANTENIMIENTO
• Harold Calvache, presentación, estudios formales:
– Ingeniero Mecánico, Universidad del Valle

– Especialista en Administración total de la Calidad y la
Productividad, Universidad del Valle
– EMBA, Westfield Bussines School (Antes ISEAD), Villanueva
Centro Universitario, ISEAD Business School Miami, Florida USA
– Diplomado en Habilidades Gerenciales, ICESI, Cali
– Diplomado en Gestión de Proyectos bajo Metodología del
PMBook, ICESI, Cali
– Diplomado en Técnicas Modernas de Planeación, Acciones
Predictivas, Tareas Tácticas y Estrategia de Mantenimiento
Basadas en Confiabilidad RCMD,UNIVERSIDAD EAFIT. Cali
MANTENIMIENTO
• Harold Calvache, presentación, experiencia laboral:
– Profesor Hora Catedra Especialización en Gerencia de Mantenimiento y Confiabilidad
Universidad Autónoma de Occidente, Cali 2021-2022
– Profesor Hora Catedra Maestría Ingeniería Mecánica Universidad del Valle, Cali 2021-2022
– Carvajal Pulpa y Papel S.A., Superintendente de Mantenimiento, 2017 a la fecha, Cali
– Carvajal Pulpa y Papel S.A., Jefe Corporativo de Mantenimiento Mecánico, 2015 a 2017, Cali
– Carvajal Pulpa y Papel S.A., Director de Planeación, Confiabilidad y Almacén de
Mantenimiento, 2010 a 2015
– Eternit Pacífico S.A. (Grupo Elementia) Jefe de Mantenimiento de Planta, Yumbo, 2010
– Vidrio Andino S.A. (Grupo Saint Gobain Glass), Supervisor Técnico de Proceso Float, 2008 a
2009, Bogotá Colombia/ Jacarei Brasil
– Empacor S.A., Asistente de Gerencia Técnica, 2007 a 2008, Bogotá
– Propal S.A, Ingeniero de Proyectos asignado al Macroproyecto PM4, 2006 a 2007, Guachené
Cauca
– Propal S.A, Jefe de Mantenimiento Mecánico Maquinas Planta 1, 2002 a 2006, Cali
– Propal S.A, Profesional en entrenamiento, 2001 a 2002, Cali
– Siderurgica del Pacifico, Estudiante en práctica, 1999, Cali
MANTENIMIENTO
• Harold Calvache, presentación, otras formaciones y
experiencia:
– Course Finance for non-Financial, ICESI.
– Training in Reliability Analysis and Equipment Maintenance, RELIABILITY ENGINEERS. Cali,
– Maintenance Planning and Scheduling, IDCON INC. (Reliability and Maintenance Management
Consultants) Raleigh NC, USA.
– Theoretical and Practical Training on Floated Glass Fabrication, CEBRACE PLANT (Saint Gobain
Brazil) Jacareí (SP), Brazil.
– Field Practice on Glass Furnace Refractory Replacement , CEBRACE PLANT (Saint Gobain Brazil)
Jacareí (SP), Brazil.
– Theoretical Training on the Process for Glass Making: Composition, Furnace, Float, Annealing,
Cutting and Quality. CHANTEREINE PLANT SAINT GOBAIN, Compiegne, France.
– World Glass Manufacturing Strategy (Saint Gobain´s version of WCM), BMP and 5S CEBRACE
PLANT (Saint Gobain Brazil) Jacareí (SP), Brazil.
– Radiologic Protection in the Management of Radioactive Sources,. INGEOMINAS, Bogota,
– Chemicals of Paper and Wood. CENPAPEL – PROPAL S.A. Cali.
– Wet Part of the Paper Machine, CENPAPEL – PROPAL S.A. Cali,
– Stock Preparation. CENPAPEL – PROPAL S.A. Cali
– Process on Pulp Obtaining. CENPAPEL – PROPAL S.A. Cali,
– Elements for the Quality Analysis of the Process and Products. Cali.
MANTENIMIENTO
• Harold Calvache, presentación, otras formaciones y
experiencia:
– Human Development, Values and Attitudes, CENPAPEL – PROPAL S.A., Cali,
– Basics on the Materials Balance Calculus, CENPAPEL – PROPAL S.A.,
– The Mechanics of Winding Seminar, FINISHING TECHNOLOGIES INC, Chicago/Itasca IL USA,
– Roll Maintenance School, METSO PAPER, Federal Way WA USA,
– Paper Machine Maintenance and Operation Seminar, METSO PAPER, Beloit WI USA,
– Modern Management on Safety and Loss Control, DET NORSKE VERITAS, Cali,
– Lecturer on the First Industrial Maintenance Symposium, Paper Machinery Laser Alignment,
ACOTEPAC, Cali,
– Training with Easy Laser Measurement and Alignment Systems, DAMALINI AB, Goteborg
Sweden.
– Machinery Lubrication Seminar, NORIA LATINOAMERICA, Cartagena
– Oil Analysis, NORIA LATINOAMERICA, Barranquilla,
– Condition Based Machinery Lubrication, INGENIEROS DE LUBRICACION, Cali
– Seminar, Proactive Maintenance and Oil Analysis. NORIA LATINOAMERICA, Bogotá
– Introduction to Process Control Systems in the Paper Industry, CENPAPEL, Cali,
– Design of Domestic Water and Gas Installations, ACODAL Seccional Occidente, Cali,
– Seminar, Recovery Boilers, CENPAPEL, Cali,
– Seminar, Principles of Baggase Stock Fabrication CENPAPEL, Cali
MANTENIMIENTO
• Contenido de la Asignatura
– Se incluirán las mejores practicas Clase Mundial)
1. Planeación y Programación de mantenimiento
2. El ciclo de mantenimiento
3. Procesos del negocio de mantenimiento
• Identificación de trabajo, aprobación y requisitos
• Priorización del trabajo
4. Ordenes de trabajo y codificación
5. Gestión de los pendientes, Backlog
6. Trabajos detallados, planeación
7. Estimación de ordenes de trabajos, ejemplos
8. Cierre de ordenes
9. Gestión de materiales y servicios
10. Programación
11. Gestión de paradas
12. Implementando cambios en la planeación y la programación
13. Planes de mantenimiento
14. Indicadores de la planeación y programación del mantenimiento
MANTENIMIENTO
Bibliografía
• Maintenance Planning & Scheduling. New Standard Institute, Inc. Sixth Edition 2003 Milford CT
06460
• Maintenance Planning & Scheduling. Idcon Inc. Don Armstrong, Revision 2 January 2008
• Maintenance Planning and Scheduling Handbook, Richard D. Palmer, Second Edition, McGraw-Hill,
2006
• Maintenance Planning and Scheduling, Streamline Your Organization for a Lean Environment,
Timothy C. Kister, Bruce Hawkins, Elsevier Butterworth–Heinemann 2006
• Mantenimiento. Planeación, ejecución y control, Luis Alberto Mora Gutiérrez, Alfaomega Grupo
Editor, S.A. de C.V., México. Primera edición, septiembre 2009
• Maintenance Planning, Scheduling & Coordination, Don Nyman-Joel Levitt. Industrial Press Inc.
2006
• Facilities Instructions, Standards, and Techniques Volume 4-1A – Revised 2009. Maintenance
Scheduling for Mechanical Equipment, U.S. Department of the Interior Bureau of Reclamation,
Denver, Colorado 2009
• Planning and Control of Maintenance Systems, Modelling and Analysis, Second Edition. Salih O.
Duffuaa-A. Raouf, Springer International Publishing Switzerland 2015
• Planning, Scheduling, Monitoring and Control. The Practical Project Management of Time, Cost and
Risk. Association for Project Management 2015
• Turnaround, Shutdown and Outage Management. Effective Planning and Step-by-Step Execution of
Planned Maintenance Operations. Tom Lenahan, Elsevier first edition 2006
• Norma española UNE-EN 13306 de Terminología de Mantenimiento
MANTENIMIENTO
Reconocimientos/Créditos:
• https://www.hansfordsensors.com/blog/2016/05/25/the-pros-and-cons-of-
different-maintenance-
strategies/#:~:text=Whether%20your%20business%20is%20big%20or%20small,%2
0conducting%20effective%20maintenance
• http://etimologias.dechile.net/?mantenimiento#:~:text=La%20palabra%20%22ma
ntenimiento%22%20est%C3%A1%20formada,instrumento%2C%20medio%20o%2
0resultado).
• https://www.onupkeep.com/learning/maintenance-applications/industrial-
maintenance
• https://www.wisegeek.com/what-is-industrial-maintenance.htm
• http://www.mba3.com/comblog/crecimiento-profesional/item/diferencias-entre-
eficiencia-eficacia-y-efectividad.html
• https://www.advancedtech.com/blog/evolution-of-industrial-maintenance/
• https://reliabilityweb.com/sp/articles/entry/the-reliability-impact-within-the-p-f-
curve#:~:text=Figura%201:%20La%20curva%20de%20confiabilidad%20I-
P%20y%20P-F
• https://educacion.aciem.org/CIMGA/2018/Especial/Escrito/Cartilla_Mantenimient
o_Colombia.pdf
• http://samicorp.com/the-sami-pyramid/
MANTENIMIENTO
• https://www.maintenanceandengineering.com/2019/08/09/seven-steps-to-
maintenance-strategy/
• https://www.significados.com/estrategia/
• https://www.sciencedirect.com/topics/engineering/maintenance-
strategy#:~:text=An%20effective%20maintenance%20strategy%20is,expended%20and
%20ultimately%20the%20cost.
• https://www.slideteam.net/maintenance-kpi-dashboard-showing-order-progress-and-
backlog.html
• https://avingenieria.net/mantenimiento/estrategias-de-mantenimiento-industrial/
• Video de Referencia Planeación Estratégica https://youtu.be/UCFaXHPqynI
• Video de Referencia La criticidad como factor clave para definición de estrategias de
mantenimiento - Lourival Tavares https://www.youtube.com/watch?v=_nYSO4V4slk
• https://reliabilityweb.com/sp/articles/entry/analisis-de-criticidad
• https://dynamox.net/es/criticidad-de-la-maquina-industrial-como-definir-prioridades-
de-mantenimiento/
• https://predictiva21.com/analisis-criticidad-integral-activos/
• https://www.fiixsoftware.com/blog/evaluating-maintenance-strategies-select-model-
asset-management/
MANTENIMIENTO
• https://reliabilityweb.com/videos/article/how-machine-learning-is-revolutionizing-
asset-reliability-and-predictive-ma
MANTENIMIENTO
• Modelo de Gestión de Mantenimiento Integral
Fase 5
Cultura de Desempeño
La planeación y
Cultura de programación de
Desempeño
mantenimiento como
Estandarización
RAM de Equipos
Fase 4
Confiabilidad en Ingeniería
base del modelo de
Análisis
gestión integral de
Confiabilidad
Tiempo de RCM
mantenimiento. Sin
De Vida Proveedores
ella difícilmente se
Mantenimiento
Integración TPM/
Fase 3
Excelencia Organizacional
puede construir un
Ajustado (Esbelto
o Lean Funcional OPM
modelo de
Integridad de Estrategia de Análisis de
mantenimiento
Activos Activos SRCM Fallas
Fase 2
Mantenimiento
planeado e
Mant. basado Gestión de Historia de Proactivo incursionar en las
en Condiciones Paradas Equipos
siguientes fases de la
Mantenimiento Sistema de Mediciones/
Fase 1
cultura de
CMMS
Preventivo Gestión Mantenimiento desempeño del
Identific./Prioriz. Planeación y Revisión de Gestión de Planeado
del Trabajo Programación Ejecución del Trabajo Contratistas
mantenimiento
The Model - Strategic Asset Management, SAMI CORP. 2020

MANTENIMIENTO
• El propósito de la Planeación y programación de
mantenimiento
Asegurar que el personal técnico quien finalmente ejecuta las
tareas asignadas, este siempre trabajando en las actividades
correctas y haciéndolas de la manera correcta
Las mejores practicas establecen que al menos el 85% de los
trabajos fuera de una parada y el 95% de una parada debería
ser planeado y programado. La realidad muestra que solo el
20% de los trabajos de no parada y 50% de los trabajos de
parada son planeados y programados
Fuente: http://etimologias.dechile.net/?plan
MANTENIMIENTO
• Dos palabras, dos etapas diferentes, trabajando en
conjunto
A menudo las palabras planeación y programación se usan en
conjunto, porque se piensa que cubren una sola actividad. En
realidad son etapas separadas para la preparación de un
mantenimiento efectivo y sin embargo siguen siendo
mutuamente dependientes:
– La planeación describe el que y como
– La programación describe quien y cuando
Una buena planeación no puede ejecutarse sin una buena
programación. La programación depende de planes precisos
MANTENIMIENTO
• El origen de la Planeación y Programación de
mantenimiento
Dependiendo de cómo defina "Mantenimiento de planeación" y
"Mantenimiento de programación", el origen de Planner/Schedulers
(Planeadores/Programadores) puede variar significativamente. Los
controles previos y posteriores al vuelo en aviones militares y comerciales
tuvieron su origen en la Primera Guerra Mundial. Las ramas de aeronaves
de las fuerzas armadas continuaron liderando la práctica en evolución del
mantenimiento con su adopción, en la década de 1930, de inspecciones
periódicas estandarizadas: las inspecciones de 30, 60, 90 y 120 horas
(tiempo de vuelo) de fuselajes y motores de avión. Cada inspección cada
vez mayor basada en horas implicó un nivel de inspección cada vez más
detallado y, en última instancia, llegó al desmontaje completo para la
inspección de piezas individuales y (según sea necesario) el reemplazo.
MANTENIMIENTO
mantenimiento
Dependiendo de cómo defina "Mantenimiento de planeación" y
"Mantenimiento de programación", el origen de Planner/Schedulers
(Planeadores/Programadores) puede variar significativamente. Los
controles previos y posteriores al vuelo en aviones militares y comerciales
tuvieron su origen en la Primera Guerra Mundial. Las ramas de aeronaves
de las fuerzas armadas continuaron liderando la práctica en evolución del
mantenimiento con su adopción, en la década de 1930, de inspecciones
periódicas estandarizadas: las inspecciones de 30, 60, 90 y 120 horas
(tiempo de vuelo) de fuselajes y motores de avión. Cada inspección cada
vez mayor basada en horas implicó un nivel de inspección cada vez más
detallado y, en última instancia, llegó al desmontaje completo para la
inspección de piezas individuales y (según sea necesario) el reemplazo.
MANTENIMIENTO
mantenimiento
• Estas inspecciones basadas en el tiempo de vuelo generaron el
primer requisito para la planeación y programación especializadas.
Debido a la práctica de cambiar los motores de las aeronaves de
aviones con fuselajes muy dañados, era habitual que las
inspecciones de 120 horas del fuselaje y el motor de una aeronave
vencieran en diferentes momentos. Esto significó que las
aeronaves se desconectaron el doble de veces de lo que habrían
sido con inspecciones coincidentes de 120 horas de fuselaje y
motor. Las inspecciones basadas en horas de vuelo requerían
cierta habilidad de planificación para mantener sincronizadas las
inspecciones de fuselaje y motor e incluso más habilidad para
mantener horarios escalonados fuera de línea para aviones de
escuadrón. La práctica de intercambio de motores tuvo que
modificarse para intentar mantener intervalos de inspección
similares de fuselajes y motores acoplados.
MANTENIMIENTO
mantenimiento
• De manera similar, a menudo era necesario "volar aviones en los controles".
Esta era la práctica de obligar a que las inspecciones por hora se realizaran en
cada aeronave en sus tiempos planificados previamente, ya sea creando horas
de vuelo adicionales mediante la asignación de vuelos de entrenamiento o
salidas de aeronaves individuales a aeronaves preseleccionadas o reduciendo
las horas de vuelo "descansando" un misión. El objetivo era evitar tener más
de un avión fuera de línea para una inspección importante a la vez. Esta
manipulación de partes y tiempo de vuelo a veces requirió un extraordinario
desarrollo y seguimiento de cartas, registros y líneas de tiempo para cumplir
con el objetivo de "una aeronave a la vez". Pronto, los oficiales de
mantenimiento de escuadrones de aeronaves recibieron capacitación especial
para perfeccionar estas habilidades. Estos fueron los primeros Talleres de
Planificación y Programación de Mantenimiento. Un punto que vale la pena
señalar aquí es que los trabajos de planificación y programación del
mantenimiento, tal como existen en las plantas de fabricación modernas en la
actualidad, son al menos 100 veces más complejos que el trabajo de los
oficiales de mantenimiento del escuadrón de aeronaves de las décadas de
1930 y 1940.
MANTENIMIENTO
• ¿Por que es importante la planeación y programación?
– Una buena planeación puede incrementar dramáticamente la
productividad del trabajo de mantenimiento
– Un trabajo planeado y programado es mas seguro
– Los costos de mantenimiento van a reducirse
– Se incrementará la confiabilidad de los equipos
– El trabajo planeado asegurara que los estándares de la compañía sean
seguidos
– La planeación y programación soportan el proceso de mejora continua
en la organización de mantenimiento
– Su personal técnico proveerá el máximo valor durante la ejecución del
trabajo
MANTENIMIENTO
• Las mejores practicas actuales
MANTENIMIENTO
Fuente: BEST PRACTICES OF MAINTENANCE PLANNING & SCHEDULING BY: MATT MIDAS, Sr. Account Executive, GenesisSolutions, An ABS Group Company, April 2015
MANTENIMIENTO
– Uno de los beneficios naturalmente es lograr la mayor
productividad del grupo técnico lo que permite ejecutar el plan
de mantenimiento a tiempo, reducir el backlog e incidencias de
emergencias relativas a la no ejecución oportuna de tareas de
mantenimiento
Imagen: https://sp.depositphotos.com/stock-photos/mantenimiento.html?offset=100
MANTENIMIENTO
– Logrando reducir los tiempos perdidos para aumentar la
productividad al doble
MANTENIMIENTO
• La necesidad no reconocida de la planeación y
programación de mantenimiento
– Muchos empleados de mantenimiento, desafortunadamente sienten que sus
trabajos se encuentran rodeados de interrupciones. La queja mas común es
“siempre me mueven de un trabajo a otro”, “por que no estaba listo el
repuesto”, “si me dan el plano me ahorran tiempo”, “será que alguien puede ir
por el repuesto mientras yo avanzo aquí?”, etc.. Estas quejas no implican no
querer hacer el trabajo o una falta de ética en el mismo, mas bien apunta a la
voluntad de arrancar y terminar un trabajo a tiempo y bien hecho desde la
primera vez
MANTENIMIENTO
• Beneficios
– Una buena planeación programación del mantenimiento provee un ambiente
que motiva a los empleados. Un trabajo planeado correctamente provee las
partes y equipos necesarios para realizar la tarea, entonces no hay por que
parar
– Un trabajo que esta programado y acordado con la operación, iniciara a
tiempo y no hará que el trabajador de mantenimiento espere
65%
35%
Demoras:
Trabajo Productivo Normal Obtención herramientas
Tiempo llave en mano < 35% Búsqueda de información
Obtención de permisos
Entrega de los equipos
Búsqueda de repuestos
Esperando autorizaciones
MANTENIMIENTO
• Beneficios
– Reduce los recursos necesarios en cada trabajo
Numero de Como
tecnic@s
es ahora Clase
requerid@s mundial
Duración-Horas Duración-Horas
– Si mas trabajos planeados son completados a tiempo, la operación será mas

estable y se podrá planear con mayor anticipación.
– Esto debe reducir las llamadas prioridades de emergencia que interrumpen los
trabajos programados
MANTENIMIENTO
• Beneficios
– Reduce tiempo perdido entre trabajos
Numero de Numero de
tecnic@s tecnic@s
requerid@s requerid@s
Días en programación Días en programación

MANTENIMIENTO
• Beneficios
– Reduce los trabajos de emergencia a menos del 10%
– Incrementa sustancialmente la productividad de mantenimiento
– Reduce tiempos perdidos
– Mejora la seguridad y medio ambiente a un costo bajo
– Integra las actividades de mantenimiento y producción
– Las personas que esperan que el trabajo sea hecho tendrán confianza en que
se cumplirá
– Provee información para la mejora continua
– Los costos de mantenimiento pueden reducirse en un 30%
– Se comunica el plan a todos los involucrados
– Mejora la calidad del trabajo
– Reduce el desperdicio en tiempo y materiales, evitando compra de materiales
que no se van a usar
MANTENIMIENTO
• Beneficios
– El trabajo prioritario es el que se hará primero
– Los supervisores se enfocaran en la supervisión
– Las paradas programadas cumplirán sus tiempos
– Promueve una comunicación detallada
– Crea un ambiente de trabajo proactivo
– Suministra herramientas para medir el desempeño
– El proceso de mantenimiento comenzara a ser organizado y profesional
– Y…
…….HACE QUE EL TRABAJO DE MANTENIMIENTO SE VEA IMPORTANTE
MANTENIMIENTO
• Oportunidades
– Estas oportunidades constituyen una manera de vender el proceso de
planeación y programación de mantenimiento a la gerencia
– Incremento de la productividad del personal llegando al 60-65%
– El incremento en productividad provee muchas oportunidades como
• Reducción en horas extras, uso de contratistas y reparaciones por
terceros
• Incrementa el enfoque en el mantenimiento preventivo y la ejecución
de lo planeado
• Libera mas tiempo para pensar, analizar y mejorar
• Mayor enfoque en datos técnicos e información
• Incrementa los tiempos de capacitación
• Incrementa la participación en los mejoramientos
• Eliminación de causas raíces de fallos
• Mayor involucramiento en la tarea de planeación y programación
MANTENIMIENTO
• Oportunidades
– El incremento en productividad provee muchas oportunidades
como (cont.)
• Si debe demostrarlo ejecute un muestreo de trabajo. La técnica de
muestreo activo utiliza observaciones aleatorias de la fuerza de
trabajo de mantenimiento con categorización por naturaleza de
cada observación. 700 observaciones para una sola población (ej.:
1 turno de electricistas) son necesarios.
• El otro método de muestreo es el DILO (Day in a Life Of) que
consiste en observaciones dedicadas de actividades diarias, al
menos unas 500 hora hombre
MANTENIMIENTO
• Oportunidades
– El incremento en productividad provee muchas oportunidades
como (cont.)
• Y presente los resultados así:
– Día típico del trabajador de mantenimiento: con y sin planeación y programación
Proactivo Proactivo
Reactivo
IDCON SAMI
Recibiendo instrucciones 5% 3% 5%
Obteniendo herramientas y materiales 12% 5% 3%
Desplazamientos 15% 10% 4%
Retraso por espera de instrucciones o coordinación 8% 3% 5%
En espera en el sitio de trabajo 5% 2% 3%

Inicios tardíos 5% 2% 3%
Descansos autorizados 10% 10% 11%
Otro tiempo del personal (descansos adicionales,
llamadas telefónicas, fumadores, retorno lento 5% 1% NA
después de un descanso, etc........)
Tiempo hora hombre no llave en mano 65% 35% 40%
Tiempo hora hombre llave en mano, trabajo real
35% 65% 60%
completado
INCREMENTO EN EL TIEMPO HORA HOMBRE NA 86% 76%
MANTENIMIENTO
• Oportunidades
(cont.)
– Síntomas de una planificación laboral ineficaz
» Por falta de preparación adecuada, se pierde mucho tiempo
en:
• Obtener un conocimiento detallado del trabajo
requerido
• Obtención de permisos y esperando que los equipos
sean parados y entregados por la producción
• Identificación y obtención de materiales, herramientas,
etc..
• Entrega de los insumos anteriores en el lugar de trabajo
• Esperando repuestos requeridos que no están en stock
MANTENIMIENTO
• Oportunidades
(cont.)
– Transmitir los beneficios que se acumulan para cada parte interesada
» La planificación, la programación y la coordinación brindan beneficios
significativos a la gerencia al:
• Proporcionar una fuente central de información y datos verídicos
• Mejorar la seguridad de los empleados y el cumplimiento
normativo
• Alcanzar el nivel económico óptimo de mantenimiento y reducción
del costo de mantenimiento de las unidades
• Cuestionar la necesidad de solicitudes de trabajo
• Pronosticar con precisión las necesidades de mano de obra y
materiales
• Establecer la carga de trabajo esperada y analizar las variaciones
• Mejorar la eficiencia al evitar demoras
• Identificación de áreas problemáticas
• Aumento de la vida útil de los activos
• Mejorar la preparación, gestión y control de paradas importantes
MANTENIMIENTO
• Oportunidades
– Hasta un 70% en la reducción del tiempo empleado en la
planeación debido a la disponibilidad de listas detalladas de
materiales de equipos (BOM, Bill of Materials)
– Hasta un 90% en el numero directo de solicitudes de compra
ingresadas por los planeadores debido a un proceso mas
automatizado y previsible. Se puede incluso trabajar con bajos o
nulos niveles de inventario debido a lo anticipado de la
planeación
– Reducción sustancial del tiempo de planeación por el uso de
ordenes estándar
– Incremento futuro en la efectividad de la planeación por el uso
activo de estándares de ingeniería y mantenimiento
MANTENIMIENTO
• Un resumen en video
Cómo funciona la planificación y programación de mantenimiento
https://youtu.be/0m1q8QKxdWE
MANTENIMIENTO
• Planeación
Definición:
Planeación: Acción y efecto de Proyectar/Planear, viene del
francés Plant y del latín Plan. Entonces:
– Planear = Hacer un plan
– Planeación = Acción y efecto de planear
– Planificar = Hacer planes
– Planificación = Acción y efecto de hacer planes
– Planeador/Planificador = El que planea/planifica
Planeación: el proceso de establecer metas, desarrollar

estrategias y esbozar tareas y programas para cumplir las
metas
Fuente: BusinessDictionary.com
MANTENIMIENTO
• Planeación
Definición técnica para mantenimiento:
Es el proceso de determinar anticipadamente, el alcance y
costo de una orden de trabajo y el tiempo y recursos
requeridos para completarla, incluyendo la preparación de
todos los materiales, información, equipos y herramientas
así como cualquier otro recurso requerido, de tal manera
que se pueda ejecutar de manera eficiente, bajo los
estándares requeridos, dentro de los costos estimados y sin
retrasos
MANTENIMIENTO
• Planeación
“Si queremos que los hombres hagan un buen trabajo para
nosotros, tenemos que hacer un buen trabajo para ellos”
John F. Kennedy a su primer teniente en el entrenamiento físico (PT) 109
“Los planes tal vez sean inútiles, pero la planificación es

esencial”
General Macarthur
“Fallar en planear…….es planear fallar”

Juran
MANTENIMIENTO
• Planeación
Estos principios básicos de administración, aplican
totalmente al mantenimiento industrial, pero algunas
veces es olvidado entre las presiones que el gerente de
mantenimiento tiene que enfrentar. Mucho dinero se
gasta en mejoras de mantenimiento cada año y a
menudo los técnicos ejecutores, los únicos empleados
que entregan el valor real de mantenimiento llave en
mano, no notan ninguna diferencia. Una buena
planeación es la solución a este problema puesto que
crea un link entre la gestión y la fuerza de trabajo de
mantenimiento, y es esencial si se necesita un alto nivel
de motivación
MANTENIMIENTO
• Planeación
Mantenerse organizados y en control, permite a los
programas de mantenimiento y confiabilidad
funcionar de manera efectiva y provee información
para el mejoramiento continuo en mantenimiento,
permitiendo tomar buenas decisiones para la
gestión a largo plazo de los activos
Fuente: Maintenance Planning & Schueduling. Idcon Inc. Don Armstrong, Revision 2 January 2008
MANTENIMIENTO
• Planeación
El que y el como de mantenimiento:
Existe un adagio popular que dice: “un trabajo bien
planeado es trabajo medio hecho”. De hecho, todo
trabajo de mantenimiento que se hace es planeado por
alguien, porque en algún punto en cualquier trabajo, hay
una persona que decide exactamente que se va a hacer
y como se va a hacer. Desafortunadamente y muy a
menudo es el técnico de mantenimiento quien hace esto
y muy a menudo también se realiza cuando el trabajo ya
esta en progreso
MANTENIMIENTO
• Planeación
Cuando esto sucede, el técnico toma decisiones respecto

al alcance y calidad del trabajo, la calidad de los
materiales a ser usados, los procedimientos a utilizarse y
el tiempo que tomará. Esto es un camino ineficiente e
inefectivo para ejecutar los trabajos de mantenimiento,
incluso en una emergencia y no hace sentido con la
definición de este lo que un trabajo planeado debe ser.
Entonces no es un trabajo bien planeado
MANTENIMIENTO
• Planeación
Entonces la planeación involucra mas que solamente reunir
los materiales y piezas requeridas. Es un proceso de pensar
como realizar un trabajo de una manera lógica y sistemática,
desplegándolo en tareas o pasos que aseguren que toda la
información así como las partes, suministros, herramientas,
equipos de mantenimiento y otros recursos sean
identificados y reunidos en un paquete de trabajo que resulte
en un trabajo correcto, realizado de manera segura y de la
manera mas eficiente posible
MANTENIMIENTO
• Planeación
Beneficios de la planeación:
• Minimiza el tiempo perdido de la planta
• Asegura que se ejecute el trabajo que el originador ha solicitado
• Es el paso critico que asegura que el trabajo de mayor prioridad se
hace primero
• Permite una programación precisa, puesto que los recursos y
tiempos están definidos
• Ayuda a asegurar la calidad del trabajo, siendo entonces
consistentes con los planes y metas de confiabilidad
• Minimiza el esfuerzo requerido para planear trabajos similares a
futuro, a través de la creación de planes de trabajo estándar
• Maximiza la productividad de mantenimiento
MANTENIMIENTO
• Planeación
Beneficios de la planeación (cont..):
• Minimiza el desperdicio de material
• Permite a los supervisores enfocarse en la supervisión y no en una
planeación de ultimo momento
• Ayuda a asegurar que el trabajo sea realizado de manera segura y
sin riesgos para el medio ambiente
• Provee una excelente herramienta de comunicación para los
operarios, supervisores, técnicos y gerentes
• Permite un registro detallado de costos y medidas de control y
desempeño
• El estimativo de costo y tiempo de paro resultado de una
planeación detallada provee una buena justificación para
soluciones alternativas, como la reposición de equipos
• Provee una manera disciplinada y eficiente para que
mantenimiento y producción trabaje en sociedad
MANTENIMIENTO
• Planeación
Beneficios de la planeación (cont..):
• El trabajo se vera importante para los técnicos y la
organización
• Motivara al personal técnico al saber que están haciendo un
buen trabajo
• Es la mejor manera de remover las causas de desmotivación,
por la implementación de un proceso fuerte de planeación y
programación en el justificación trabajo de mantenimiento
MANTENIMIENTO
• Planeación
MANTENIMIENTO
• Planeación
¿Donde encaja la planeación con las buenas practicas de
mantenimiento?
– Cuando se establece una función de planificación y programación del
mantenimiento, la primera pregunta que suele surgir es dónde y cómo
encaja en la organización. La primera respuesta es que está
estructurado dentro de la organización de mantenimiento, no fuera de
ella. En segundo lugar, debe ser independiente desde el punto de vista
organizativo de los supervisores de mantenimiento específicos a los
que está asignando tareas, así como de apoyo.
– Por lo tanto, los planificadores deben estar en el mismo nivel
organizacional que los supervisores a los que apoyan semana a
semana. Ninguno debe ser superior o subordinado al otro.
– El supervisor de mantenimiento y el planificador de mantenimiento
forman la asociación más importante dentro del departamento de
mantenimiento.
Maintenance Planning, Scheduling & Coordination, Don Nyman-Joel Levitt. Industrial Press Inc. 2006
MANTENIMIENTO
• Planeación
¿Debe la preparación del trabajo ser una función separada y
distinta?
– Como dijo una vez Peter Druker: “La productividad del trabajo
no es responsabilidad del trabajador sino del gerente. Un
trabajador no planificará para su propia eficiencia”.
– Desafortunadamente, según los principios modernos del
comportamiento humano, la creencia común es que la
separación entre la preparación y la ejecución es innecesaria. De
acuerdo con los conceptos de participación del trabajador y
autodirección, la preparación laboral se está forzando al nivel
organizacional más bajo posible, cuando debe estar al nivel de
supervisión.
MANTENIMIENTO
• Planeador
¿Asignarle esta tarea al/la tecnic@?
– Si la planificación se deja en manos de los técnicos, rara
vez se realiza bien. No es esto debido una diferencia entre
habilidades y capacidades, de hecho el semillero de la
planeación suele estar en los técnicos de mayor
experiencia, mas bien es debido a su posición en la
jerarquía organizacional, el artesano no está bien
posicionado para muchos de los enlaces asociados con el
rol de planificación y programación.
MANTENIMIENTO
• Planeador
¿Asignarle esta tarea al/la técnic@?
Los técnicos contribuyen de cinco maneras importantes:
1. Algunos trabajos, ya sea por diseño (menor) o por defecto (urgencia),
no están cubiertos por un paquete de trabajo planificado.
2. Hay situaciones en las que el retraso en la espera de la planeación se
sale de control.
3. Hay situaciones donde el conocimiento de un mecánico dado
simplemente excede el de planeadores o supervisores.
4. Los técnicos pueden ser utilizados como asistentes de planeación de
forma temporal y rotativa.
5. Los conceptos de equipos participativos pueden requerir que un
miembro del equipo sea designado como planeador o supervisor por
un período de tiempo.
MANTENIMIENTO
• Planeador
¿Asignarle esta al supervisor responsable o el líder del
equipo?
– Dadas las demandas de la ejecución del mantenimiento
diario, los supervisores se ven obligados a concentrarse en
la inmediatez de los problemas actuales y les queda poco
tiempo para concentrarse en la preparación efectiva de las
actividades futuras. Si tienen la tarea de abordar tanto la
preparación como la ejecución, la planeación de trabajos
futuros casi siempre se descuida debido a la presión del
trabajo actual.
MANTENIMIENTO
• Planeador
La respuesta probada
– La experiencia demuestra que es mejor separar las
funciones de planeación, supervisión y mantenimiento.
Los tres requieren diferentes habilidades, y una
combinación de todas estas habilidades en una sola
persona es la excepción y no la regla (aunque existe). Esta
separación de la función de planificación no significa que
el técnico de mantenimiento no esté involucrado en la
parte de planeación o de la preparación. Mecánicos,
supervisores y planeadores todos contribuyen al proceso
de planeación
MANTENIMIENTO
• Planeador
Canales de coordinación y comunicación
– El grupo de Planeación y Programación es el centro inter e
interfuncional/organizacional de coordinación y comunicación.
Los planeadores son el principal punto de contacto y enlace
entre mantenimiento, operaciones y otros departamentos de
apoyo.
– El éxito del departamento de planeación no radica únicamente
en las habilidades del planeador, sino también en el apoyo y
liderazgo de su supervisor directo o el gerente de
mantenimiento. Recuerde, las personas no hacen lo que el jefe
dice, hacen lo que el demuestra es importante por que el lo
hace
– Esta relación, llamada enlace directo, se representa en la
siguiente figura:
MANTENIMIENTO
• Planeador
Canales de coordinación y comunicación, la relación
apropiada
Antítesis, donde los planeadores se ven como

soporte solo en el área de mantenimiento
MANTENIMIENTO
• Planeador
Enlaces de trabajo
– En organizaciones grandes, para mejorar la coordinación
entre mantenimiento, operaciones y otros clientes
internos, se debe considerar la identificación de puntos de
contacto primarios (Enlaces de mantenimiento).
– Por lo tanto, se recomienda que las grandes organizaciones
establezcan una persona específica en cada departamento
operativo como punto focal para las comunicaciones y el
enlace con el mantenimiento.
MANTENIMIENTO
• Planeador
¿Debe separarse la planificación de la programación?
– La selección es una decisión local. Muchas organizaciones son
demasiado pequeñas para considerar la separación de
funciones.
– A menudo es difícil identificar a un planeador potencial capaz de
planear tanto la electricidad como el trabajo mecánico. Esta
dificultad se relaciona con la parte de planificación del trabajo,
no con la parte de programación.
– Si las funciones están separadas, la planificación se descentraliza
al lugar donde se realiza el trabajo, mientras que la
programación se centraliza con la responsabilidad de distribuir
los recursos según la ubicación de la carga de trabajo.
MANTENIMIENTO
• Planeador
Aclaración de roles.
– El Supervisor de Mantenimiento es responsable del bienestar, la
capacitación y el liderazgo de los miembros del equipo.
– El ingeniero de mantenimiento es responsable de la aplicación
de las habilidades técnicas y el ingenio para evitar y corregir los
problemas del equipo que causan un tiempo de inactividad
excesivo en la producción, variaciones de calidad y trabajo de
mantenimiento.
– El Planeador/Programador es responsable del apoyo logístico
para eliminar todas las barreras que se interponen en el camino
de la finalización efectiva del trabajo de mantenimiento.
MANTENIMIENTO
• Planeador
Aclaración de roles.
– La relación control para las tres funciones respecto a numero de
técnicos deben cumplir con las buenas prácticas de
mantenimiento:
Función Relación función/técnicos
Supervisor 1:10
Planeador/Programador 1:20
Ingeniero de Mantenimiento 1:40
– Esta relación de control puede estar influenciada por otros

factores, se usa como referencia pero puede ser calculada con
mas precisión como se presenta en el próximo slide
MANTENIMIENTO
• Planeador
Puntos
Estructura de planeación y programación
Aclaración de roles. Separada de la coordinación de materiales (estructura vertical)
Combinada (estructura horizontal)
1
2
– Calculo de la relación control para Uno
Numero de técnicos coordinados
1
las tres funciones respecto a numero Dos
Tres
2
3
de técnicos Cuatro y Mas
Nivel de planeación
4
Tecnicos y descripción general con programa 1

Tecnicos, descripción general, herramientas especiales y materiales mayores
3
con programa
Tecnicos, instrucciones especificas, herramientas, materiales, planos y
Tabla de conversión programa
5
Puntos totales Relación Tecnicos/Planeador Todos los métodos descritos anteriormente 7
4a7 30 : 1 Nivel de estimación
8 a 12 25 : 1 Estimados o promedios históricos 1
Estimado contra referencias o librería técnica 3
13 a 17 20 : 1 Estimación analítica 5
18 a 22 15 : 1 Estándares de ingeniería 7
23 a 26 12 : 1 Responsabilidades inapropiadas (adicionales)
27 a 30 10 : 1 Abastecimiento 1
Compras 1
Agilizador 1
Recibidor 1
Almacenador 1
Recogedor y organizador de kits 1
Puesta en escena y aseguramiento 1
Entrega al sitio programado de trabajo 1
Puntos totales
MANTENIMIENTO
Efecto multiplicador de un planeador, Doc Palmer approach
• Planeación
Ejemplo Clase Mundial
Aclaración de roles. Planeadores 0 1 1 1
Productividad del planeador 0% 0% 0% 0%
Tecnicos 3 2 2 2
Productividad promedio 35% 55% 60% 65%
Productividad combinada 105% 110% 120% 130%
Incremento de productividad 5% 15% 25%
Productividad multiplicada por un planeador 1,57 1,71 1,86
¿Cuántas personas por planeador?

Un planeador ayuda a multiplicar la
1,57 1,71 1,86
productividad de un solo técnico en X veces
Estadísticamente, un planeador por 10 técnicos 16 17 19
Para 10 6 7 9
Para 20 16 17 19
Personas adicionales por el costo de un
Para 30 16 17 19
planeador, un numero en común, 10 a 20
Para 40 16 17 19
técnicos por planeador
Para 50 16 17 19
Para 60 16 17 19
Maintenance Planning and Scheduling Handbook, Richard D. Palmer, Second Edition, McGraw-Hill, 2006
MANTENIMIENTO
• Planeador
Relación con otras funciones
– Los planeadores de mantenimiento necesitan:
• Definición clara de sus relaciones con los superintendentes de
mantenimiento, supervisores, técnicos y operaciones
• Soporte informático adecuado para permitir el desarrollo de una
base de datos de planificación integral
• Compromiso de mantenimiento y gestión operativa para mantener
estructuradas semanalmente las sesiones de coordinación y
programación para establecer prioridades para el día, la semana,
el día de descanso y trabajos importantes de paradas
MANTENIMIENTO
• Planeador
Relación con otras funciones (cont.)
• Cooperación de los supervisores de mantenimiento, técnicos y
supervisores operativos en el uso efectivo y aplicación de los
esfuerzos puestos en listados de trabajos planificados significativos
• Comentarios de técnicos y supervisores (mantenimiento y
operaciones) con respecto a deficiencias en los trabajos
planificados para facilitar la mejora de trabajos futuros
• Comentarios de los supervisores de mantenimiento sobre el
cumplimiento y las excepciones a la programación semanal,
registrando las "razones".
MANTENIMIENTO
• Planeador
Planeadores, ¿si o no?.
– Por razones de efectividad y productividad hemos dicho
que se debe trabajar en la planeación. Muchas grandes
empresas utilizan planeadores, pero también hay
empresas exitosas que no lo hacen. Lo que importa aquí es
que la función de planeación sea de alguien en particular y
que esta persona tenga las habilidades y tiempo para
hacerla de manera efectiva. En un área de producción
pequeña y con un grupo pequeño de mantenimiento, el
supervisor podría combinar las funciones de planeador,
programador y supervisor siendo exitoso en todas tres
MANTENIMIENTO
• Planeador
Planeadores, ¿si o no?.
– Existen ventajas para una posición separada de planeador de
mantenimiento. El mayor beneficio es que el rol de planeación
se encuentra a un lado de la operación del día a día, no aislado
pero si separado. Puesto que es un trabajo que debe estar
enfocado en el trabajo a realizarse en los próximos días o
semanas
– La labor de programación usualmente se designa al supervisor.
En algunas organizaciones al planeador igualmente, el problema
cuando se concentra en el planeador las dos funciones es que va
a primar la presión del día a día y las prioridades inmediatas. Por
tanto siempre es mejor pensar en separar las dos funciones
– No obstante siempre se requiere un trabajo en sociedad, entre
el supervisor y el planeador y estos a su vez con el coordinador
de la producción
MANTENIMIENTO
• Planeador
El rol del planeador.
– Mantener los registros de todo el trabajo planeado,
incluyendo actualizar los registros de historial de equipos y
las otras funciones asociadas con el cierre de ordenes de
trabajo
– Para ser exitoso, un planeador deberá tener una serie de
habilidades y destrezas, que no son una descripción del
cargo en si, sino atributos que necesita para ser más
efectivo(a). Veamos en el siguiente slide esta lista
MANTENIMIENTO
• Planeador
– Habilidades y destrezas del planeador
1. Una buena comprensión del trabajo a ser planeado
2. Habilidad para pensar lógicamente y escuchar con atención
3. Buenas habilidades de comunicación, incluidas escritas y habladas
4. Habilidad en hacer dibujos a mano alzada así como usar gráficos de
computador como para editar y etiquetar fotografías
5. Buenas habilidades de mecanografía
6. Fuertes habilidades en aplicaciones estándar como Microsoft Word,
Excel, Power Point y Microsoft Project, Prima Vera u otros softwares
para gestión de proyectos
7. Habilidades en para usar la mayor parte de las características de los
software de gestión de mantenimiento por computador (CMMS)
8. Habilidades de programación
9. Interés y atención al detalle
10. Una inclinación natural a mantener todo en orden
MANTENIMIENTO
• Planeador
– Misión: Garantizar la preparación de todos los trabajos definidos
para la ejecución de mantenimiento, asegurando que los
alcances de los trabajos, planes, herramientas y recursos
necesarios sean definidos y documentados
– Incluir en la planeación las actividades recurrentes provenientes
de los planes de mantenimiento
– Preparar los programas pero no asigna los responsables
– Participa y en ocasiones coordina las reuniones de
programación
– Ser un súper usuario del sistema de mantenimiento
– Mantener actualizada la lista de materiales, dibujos, manuales
de reparación en la librería técnica
MANTENIMIENTO
• Planeador
– Hacer seguimiento a la llegada de repuestos y asignación de los
recursos, servicios de terceros para la ejecución programada del
mantenimiento
– Mantener la lista de partes recomendadas en el sistema de
mantenimiento CMMS/GMAO
– Desarrolla el PLAN de mantenimiento en el CMMS/GMAO
– Registra y reporta el volumen de Backlog de mantenimiento
– Planea las actividades focalizado en reducir el tiempo no
productivo (recursos), provee suficiente información para la
ejecución de mantenimiento a fin de reducir las perdidas de
tiempo y tiempo no productivo
MANTENIMIENTO
• Planeador
MANTENIMIENTO
• Planeador
– El Planeador no debe
• Ser un mandadero del supervisor
• Ser un mandadero de los técnicos
• Reaccionar ante las emergencias
• Volverse un comprador
• Investigar problemas complejos de planta
• Hacer actividades únicamente de oficina
• Ser un planeador de oficina
• Administrar contratistas
• Ser el help desk
MANTENIMIENTO
• Planeador
Fuente: Maintenance Planning and Scheduling, Streamline Your Organization for a

Lean Environment, Timothy C. Kister, Bruce Hawkins, Elsevier Butterworth–
Heinemann 2006
MANTENIMIENTO
• Planeador
– Por donde empezar a planear:
La experiencia de los últimos 10 a 15 años ha demostrado una
combinación relativamente repetible de trabajo de mantenimiento en
una acumulación equilibrada. La mezcla de trabajo se muestra en la
Tabla siguiente. La tabla se proporciona solo con fines informativos y
los números no deben considerarse como objetivos para la
programación del trabajo planificado, sin embargo son una buena
guía para iniciar a definir que trabajos priorizar en el proceso de
planeación.
Es bueno recordar que las actividades a definir requieren la
participación de la ejecución del mantenimiento y las áreas
productivas, inclusive la planeación de la producción
MANTENIMIENTO
• Planeador
Fuente: Maintenance Planning and Scheduling Streamline Your

Organization for a Lean Environment Timothy C. Kister Bruce Hawkins
MANTENIMIENTO
• Planeador
– Dia típico del planeador:
1 Revisión ordenes de trabajo 5%
2 Identificación del alcance de los trabajos 10%
3 Búsqueda de información 5%
4 Planeación detallada de la orden de trabajo 20%
5 Compras. Elaboración pedidos y seguimiento 20%
6 Programación 0-20% Si la función la hace la

7 Ajustes diarios al programa semanal 0-5% misma persona
Mantenimiento subestatus de ordenes de
8 5%
trabajo
9 Otros 10%
Total 100%
MANTENIMIENTO
• Planeador
• El planeador debe preparar un informe de estado del Backlog. El
informe puede contener tanta o tan poca información como se desee,
pero como mínimo debe incluir lo siguiente:
– Backlog total (horas de trabajo totales de todas las órdenes de trabajo abiertas en
el CMMS);
– Backlog listo (total de horas de trabajo de órdenes de trabajo listas para
programar);
– Antigüedad del backlog;
» < 1 mes
» 1–2 meses
» 3 a 6 meses
» > 6 meses
– Gráficos de tendencias
» Total de horas de trabajo completadas frente al número de órdenes de
trabajo pendientes completadas
» Total de horas de trabajo disponibles
» Total de horas extra programadas
MANTENIMIENTO
• Planeador
– Pensamiento erróneo:
Desafortunadamente, con la llegada de las filosofías de "clase
mundial", las funciones de apoyo y su personal asociado (como la
planeación del mantenimiento) se reducen drásticamente a cambio
de una mayor participación de los trabajadores, que a menudo
incluye la absorción de las funciones tradicionales del personal en las
rutinas laborales. de “equipos de trabajo”. Esto proporciona un nuevo
argumento para aquellos gerentes con poca comprensión y
apreciación de los recursos necesarios para brindar un soporte de
mantenimiento efectivo de los planes y objetivos operativos y de
producción.
MANTENIMIENTO
• Planeador
– Pensamiento erróneo:
Este enfoque priva a la Operación de Mantenimiento de una función
de planificación adecuada sobre la base de que la creación o
continuación de la función va en contra de los principios modernos
del comportamiento humano. Esto se basa en pensar que, cuando se
elimina la planificación formal (como una función separada y distinta),
la tarea de preparación del trabajo y toma de decisiones se reduce al
nivel organizacional más bajo posible (es decir, al/la técnico). Debido a
que esto parece ser consistente con los conceptos de TPM y Lean
Maintenance de mayor participación y autodirección del trabajador,
se cree que el/la técnico que planifica su propio trabajo está más
motivado y, por lo tanto será más productivo
MANTENIMIENTO
• Planeador
– La realidad:
Los objetivos reales de mayor participación y autodirección de los
trabajadores postulados por TPM (Mantenimiento Productivo Total) y
la teoría Lean Maintenance (Mantenimiento Esbelto), están
destinados a estar enfocados dentro de las funciones de línea de
operación y mantenimiento de equipos. Cuando los técnicos se
dedican a la planeación, no están ejecutando un trabajo productivo al
estilo “Lean” y no están agregando valor al proceso de producción.
MANTENIMIENTO
• Planeador
– La realidad:
En los procesos de alta tecnología de hoy, los buenos técnicos de
mantenimiento son un recurso precioso. Son la principal fuente de
esfuerzo destinado a preservar la capacidad productiva confiable de
los equipos y procesos industriales. En la mayoría de las instalaciones,
solo los técnicos están autorizados por contrato para usar
herramientas. Sin embargo, numerosos estudios muestran que los
técnicos de mantenimiento pasan, en promedio, solo dos o tres horas
por día aplicando las herramientas de sus oficios. Es imperativo, por lo
tanto, que las actividades que tradicionalmente consumen el tiempo
de un técnico y no están relacionadas con la confiabilidad del equipo
o los objetivos de producción deben lograrse por medios alternativos
y partes alternativas (personal de apoyo).
MANTENIMIENTO
• Planeador
– La realidad:
El objetivo de una planeación y programación de mantenimiento
efectiva es optimizar la utilización de los recursos de mantenimiento,
contribuyendo directamente a la confiabilidad del equipo. Incluso
cuando las organizaciones están estructuradas para una mayor
participación de los trabajadores y la administración de sus equipos,
alguien debe ser responsable de la planificación del mantenimiento.
La planificación estructurada proporcionada por una persona
dedicada dentro de la estructura de mantenimiento sigue siendo un
requisito esencial, especialmente en aquellas organizaciones que han
adoptado conceptos de equipo autodirigido/participativo.
MANTENIMIENTO
• Planeador
– La realidad:
Alguna persona o grupo debe brindar apoyo en la planeación de
manera metódica. Sin planeación, los recursos utilizados en el
proceso de fabricación o en la prestación de servicios de
mantenimiento se consumen de manera ineficaz.
Desafortunadamente, muchos gerentes son lentos en reconocer la
necesidad.
MANTENIMIENTO
• Planeador
El rol del planeador, ejemplo cuando se combina con la programación.
https://lifetime-reliability.com/articles/big-difference-between-maintenance-planner-and-scheduler/
MANTENIMIENTO
• Planeador
El rol del planeador RACI CHART, ejemplo 1, mejores practicas
Fuente: https://www.linkedin.com/pulse/day-life-dilo-proactive-maintenance-
planner-smith-cmrp-cmrt-crl/?trk=articles_directory
MANTENIMIENTO
• Planeador
MANTENIMIENTO
• Planeador
Coordinador de Mantenimiento
Director Área de Planeación y
Analista control de inventario

Gerencia division produccion
Coordinador de operaciones
Director Area de Ingenieria y

Técnico de Mantenimiento
Confiabilidad de Mtto
Ingeniero de Proceso
Analista de compras
Ingeniero de Mtto
Jefe de almacén
Jefe de Mtto
Programador
Tecnologia
Planeador
Operador
PASOS DEL PROCESO
3.0.0 Avisos generados C C I I A R
3.1.0 Los Avisos son Prioridad 2 A R C A R C
3.1.1 Se trataran después de prioridad 2 I I I A R
3.1.2 Aviso de Ingeniería R A
3.2.0 Los datos del aviso son correctos I C R R C C A R
3.2.1 Se consulta quien género aviso (tarjeta) C C I I C A R
3.3.0 Se genera la orden de Trabajo C A R
3.3.1 Ingeniería Gestiona I I R A
3.4.0 Se define el recurso humano (H.H.) C C A R
3.5.0 Requiere recurso externo C C A R

Se genera solicitud pedido servicio
3.5.1
especialista
C C A R
MANTENIMIENTO
• Planeador
El rol del planeador RACI CHART, ejemplo 3, mejores practicas, continuación
MANTENIMIENTO
• Planeador
Kit de herramientas para un planeador
Fuente: IDCON.COM
MANTENIMIENTO
• Planeador
• Planeador, Lista de chequeo de planeación 1/3
• Es el numero del equipo correcto?
• Existen ordenes de mantenimiento duplicadas?
• Se puede definir el alcance?
• Son las descripciones del problema y las acciones precisas y profesionales?
• La ubicación del trabajo esta claramente identificada?
• El código de la orden es el correcto?
• Existe una orden de mantenimiento estándar para este trabajo, hoja de ruta?
• Las instrucciones en la orden de trabajo describen claramente cada paso del
trabajo?
• Están todos los materiales requeridos incluidos en la orden?
• Se revisaron las posibles causas del problema y esto esta reflejado en el
alcance de la orden?
• La ubicación de los materiales esta claramente identificada?
• Existe un kit de trabajo y la orden lo muestra?
• Están todos los dibujos, diseños, planos, fotografías, instrucciones de
reparación, manuales, etc........ Incluidos?
• Se adjuntan todos los estándares aplicables?
MANTENIMIENTO
• Planeador
• Planeador, lista de chequeo de planeación 2/3
• Todos los aspectos de seguridad se cubren adecuadamente?
• Los materiales de seguridad están incluidos en la lista de materiales?
• Están todos los permisos de seguridad requeridos?
• Todas los aspectos ambientales se han tenido en cuenta?
• Se requieres asistencia de ingeniería y proyectos?
• Están todos los técnicos o habilidades requeridas para completar el trabajo
incluidos en la orden?
• Debe copiársele la información a otros planeadores?
• Hay otro trabajo que pueda generar conflictos con este trabajo?
• Hay ordenes de trabajo en el backlog que deban hacerse en conjunto con o
que sean afectadas por esta orden de trabajo?
• La historia del equipo ha sido revisada y su historia relevante ha sido incluida?
• La retroalimentación esperada del técnico ha sido claramente explicada?
• Debería hacer este trabajo parte de un plan o estándar de mantenimiento?
• La limpieza del área después de la ejecución esta incluida en las tareas?
• Se requiere una orden de trabajo para preparar la parada?
MANTENIMIENTO
• Planeador
• Planeador, otros Aspectos Importantes
• Anticipe todos los problemas
• ¿Que puede salir mal?
• Tenga un plan de contingencia e inclúyalo en la orden
• Busque oportunidades para mejorar la confiabilidad
• Algunas inspecciones solo pueden hacerse en paradas
• La planeación puede considerarse como el tercer tipo de
mantenimiento preventivo
• Use y analice la información disponible, historia, dibujos, etc........ Y
transmítalos en la orden.
• Póngase en los zapatos del técnico y piense en lo que le gustaría saber
estando en su lugar
• Planee los trabajos repetitivos, especialmente los de planes
• Planee con calidad
• Involucre a los expertos
• Estime los costos
• Planeador
• Planeador,
descripción de cargo
ejemplo 1
Fuente: https://www.alliedreliability.com/white-papers?t=education-and-training
• Planeador
• Planeador,
ejemplo 2
• Planeador
• Planeador,
ejemplo 2 (cont.)
MANTENIMIENTO
• Programación
Definición:
Programación: Acción y efecto de planificar el orden de
partes o actividades, viene de programa y este del griego
programma=“escrito antes”
Programación: determinar cuando una actividad debe

iniciar, dependiendo de su duración, actividad(es)
predecesora(s), relaciones predecesoras, disponibilidad
de recursos y la fecha de cumplimiento objetivo
Fuente: BusinessDictionary.com
MANTENIMIENTO
• Programación
Definición técnica para mantenimiento:

Un trabajo de mantenimiento programado es aquel que ha sido incluido
en un programa semanal, diario , de parada u otro y tiene un momento
de inicio y fin. Los recursos requeridos incluyendo los técnicos (con
nombre propio), equipos de mantenimiento, herramientas y servicios de
soporte son asignados y las actividades para los diferentes recursos son
coordinadas para minimizar el costo total. Si el trabajo ha sido planeado,
el programa permitirá completar el trabajo como se ha definido en el
plan de trabajo
MANTENIMIENTO
• Programación
El quien y cuando de mantenimiento
Uno de los aspectos mas importantes en la administración del
mantenimiento es el de asignar un técnico a un trabajo. En cierto punto
un trabajo será hecho de una manera u otra. El propósito de preparar un
programa formal para todos los trabajos, es el de asegurar que el proceso
de asignación tenga en cuenta todos los aspectos del trabajo que esta
siendo programado, todos los trabajos que interfieran o usen los mismos
recursos y todos los requerimientos operativos.
MANTENIMIENTO
• Programación
El quien y cuando de mantenimiento

Debe existir un fuerte compromiso por parte de todo los miembros de la
sociedad con producción (mantenimiento-almacenes-producción-
ingeniería, etc..), en seguir los programas de trabajo publicados. Las
amenazas al cumplimiento del programa como trabajos de emergencia o
urgencia, deben retarse y deben tomarse las acciones para minimizar
futuras amenazas al programa
Una vez se establece el listado de pendientes de trabajos de
mantenimiento, es responsabilidad de la posición a cargo de la función de
programación, el establecer tiempos de los momentos de inicio y fin para
cada trabajo y coordinar todos los trabajos para lograr el mejor
desempeño
MANTENIMIENTO
• Programación
El propósito de la programación es:

– Asegurar que todo el personal, materiales, equipos de
mantenimiento y otros recursos requeridos para hacer el
trabajo lleguen a tiempo al sitio correcto
– Asegurar que todos los trabajos y recursos sean coordinados
para evitar retrasos y maximizar la seguridad y el valor
– Comunicar oportunamente las actividades planeadas a todos los
involucrados
MANTENIMIENTO
• Programación
El propósito de la programación es:
https://lifetime-reliability.com/articles/big-difference-between-maintenance-planner-and-scheduler/
MANTENIMIENTO
• Programación
Beneficios de la programación:
– Integración de los planes de trabajo de todos los grupos,
incluyendo no solo mantenimiento, operaciones, ingeniería y
otros
– Asegurar que el trabajo de mayor prioridad sea ejecutado
primero
– Asegurar que los equipos sean entregados a tiempo por quien
solicito el trabajo
– Anticipar y evitar conflictos que pueden aparecer cuando
diferentes trabajos requieren los mismos recursos o interfieren
físicamente por proximidad
MANTENIMIENTO
• Programación
Beneficios de la programación (cont.):

– Suministrar herramientas para optimizar la gestión de
materiales de mantenimiento, esto es una revisión oportuna de
estos materiales
– Suministrar un proceso formal que asegura que se hace todo lo
posible para generar oportunidades de capacitación para el
personal técnico
– Minimizar el tiempo perdido de planta
– Maximizar oportunidades de la relación con operaciones,
acuerdos, aplazamientos convenidos, etc..
MANTENIMIENTO
• Programación
Beneficios de la programación (cont.):

– Proveer una herramienta de comunicaciones para operadores,
supervisores, técnicos y gerentes
– Maximizar la productividad del personal, no solo técnico
– Permite una medición del rendimiento eficaz y útil
La planeación y programación comparten muchos de los mismos

beneficios y, una buena planeación y buena programación se
requieren para maximizar los beneficios de la otra
MANTENIMIENTO
• Programación
Beneficios de la programación, ejemplo:
Fuente, https://www.linkedin.com/pulse/how-schedule-maintenance-ricky-smith-cmrp-cmrt-crl
MANTENIMIENTO
• Programador
¿Quién debería preparar los programas de mantenimiento?
– La función de programación es critica para un mantenimiento exitoso
y productivo
– Usualmente, la función de asignar un trabajo al personal técnico o
grupo de técnicos, es una función del supervisor de primera línea
– Sin embargo, crear un proceso para construir un programa de trabajo,
semanal, mensual o de parada, requiere tiempo considerable y
esfuerzo, entonces estos programas deben completarse y publicarse a
tiempo y previamente al inicio de los trabajos
– Ya que los supervisores de mantenimiento son los responsables de las
actividades en curso, emergencias y otras funciones, la preparación de
programas detallados debería ser asignada a otra posición
MANTENIMIENTO
• Programador
– Empresas grandes pueden tener la posición de Programador de
Mantenimiento, pero frecuentemente las labores de programación y
planeación son asignadas al planeador de mantenimiento
– Entonces no existe una formula única para designar la posición. Mas
bien, dependiendo del tamaño de la organización , la complejidad de
la programación y la filosofía de mantenimiento, puede que esta tarea
sea asignada a un programador en si, o a otras posiciones como las ya
mencionadas, planeador, supervisor
– Por ejemplo: los programas semanales pueden ser responsabilidad del
planeador, con intervención del supervisor. Los programas diarios
podrían ser generados por el supervisor por si solo, mientras que las
paradas mayores podrían ser producidos por el gerente de parada con
la intervención de supervisores y planeadores
MANTENIMIENTO
• Programador
– Es importante recordar que si bien un planeador puede tener
otras funciones, como la programación y la coordinación de
paradas, la mayor parte del tiempo de un planificador debe
dedicarse a preparar planes de trabajo detallados.
– Para garantizar que haya un fuerte compromiso en seguir los
cronogramas elaborados por el programador, debe haber una
comunicación muy estrecha y cooperativa entre los
programadores, planeadores, supervisores de mantenimiento,
ingenieros y gerentes de almacén.
– La programación de funciones centrales, que pueden
proporcionar recursos especializados (p. ej., grúas móviles) a
varias cuadrillas de mantenimiento de área, es un caso especial
y tiene diversos tratamientos.
MANTENIMIENTO
• Programador
Herramientas y habilidades de un programador
– Debe tener una habilidad para un pensamiento lógico en una variedad
de situaciones complejas, de tal manera que pueda construir un
programa que provea el máximo valor para la organización y sobre el
cual todos estén comprometidos en cumplirlo
– Un buen conocimiento de las habilidades de l@s técnicos para quienes
se preparan y entregan los programas
– Entendimiento del trabajo a ser programado
– Debe disponer de espacio y tiempo para concentrarse en la
preparación del programa, inclusive se debe revisar su espacio de
trabajo, herramientas ofimáticas, espacio para publicar y revisar los
programas impresos, tableros, etc..
– Publicar anticipadamente los programas, el día anterior una hora
antes que todos salgan para programas diarios y el jueves de la
semana anterior para la programación semanal
MANTENIMIENTO
• Programador
Herramientas y habilidades de un programador, seguimiento diario al programa
MANTENIMIENTO
• Programador
Herramientas y habilidades de un programador, programación semanal
MANTENIMIENTO
• Programador
Herramientas y habilidades de un programador, ejemplo priorización ordenes
MANTENIMIENTO
• Programador
Herramientas y habilidades de un programador, ejemplo priorización ordenes
MANTENIMIENTO
• Programador
Rol del programador:

– Asignar suficiente trabajo al recurso disponible
– La programación anticipada es una asignación
– Programar para el nivel de habilidad mínimo requerido
– Los horarios y las prioridades laborales son importantes
– Programar teniendo en cuenta las mas altas habilidades
disponibles
– Un programa para cada hora de trabajo disponible
– El supervisor maneja el trabajo del día a día
– Medir el Desempeño con el Cumplimiento del Cronograma
MANTENIMIENTO
• Programador
Rol del Programador
Monitoreo del progreso de una parada
– Esta función importante a veces es asignada al programador,
esta función debe incluir las siguientes acciones
1. Aceptar información de los supervisores y técnicos de mantenimiento y
registrar el progreso y establecer tiempos (ajustar) durante el periodo de
la parada
2. Identificar cualquier cambio que afecte los tiempos de ejecución de
cualquier trabajo y recomendar acciones
3. Diagnosticar el impacto que los trabajos atrasados puedan tener en el
tiempo total de parada y asegurarse que otros trabajos se ajusten para
reflejar este cambio
4. Revisar tanto programas detallados como resumidos, comunicar cualquier
cambio a aquellos que tienen responsabilidades de trabajos en la parada
MANTENIMIENTO
• Programador
Rol del Programador
Monitoreo del progreso de una parada (cont.)
– Esta función importante a veces es asignada al programador,
esta función debe incluir las siguientes acciones
5. Identificar y asignar trabajos alternativos para los técnicos que hayan
terminado de manera temprana el trabajo inicialmente asignado, así
como también que trabajos están retrasados o serán cancelados
6. Recomendar o adquirir recursos adicionales si es necesario
7. Presidir reuniones regulares de seguimiento del progreso de la parada
8. En las reuniones de seguimiento, identificar cualquier aspecto que
amenace el progreso y registrar responsabilidades para tomar las acciones
que le den manejo a estas situaciones
9. Revisar los aspectos identificados en las reuniones previas y comunicar las
acciones resultantes a todos los involucrados en la parada
4.9
4.8
4.7
4.6
4.5
4.4
4.3
4.2
4.1
4.0
4.11
4.10
N°
para T-6
T-6 y T-2
PROGRAMACIÓN
para T-6 a T-2
Programación
reunión semanal
Ordenes planeadas
Entrada de OT urgente
trabajo al Programador
Se requiere hacer ahora?

Seleccionar órdenes para
PASOS DEL PROCESO
planeación detallada en T-6
Planeador envía paquete de

El Programador selecciona los
Pasa al proceso de Planeación

Pasa al proceso de Planeación
de mantenimiento preventivo
Es trabajo listo para programar?

Congelar programa T-0 en la T-2
Cargar programación preliminar
para las siguientes seis semanas
Comprobar recursos disponibles
trabajos a ser programados entre
Requiere horas extras, equipos o

Reunión semanal de Planeación y
Jefe Planeación, Preparación y
Programación
Jefe Diagnóstico
Jefe Ejecución
• Programador
Jefe de Control y Mejora Proceso
(Mtto y Proyectos)
Mentor Experto Ingeniería de Mtto.
Superintendente Ingeniería de
Mantenimiento
A
A
A
A
A
A
A
A
A
A
A
A
A
A
A
PPP
C
C
C
C
Ingeniero de Ejecución E/I
C
C
C
C
Ingeniero de Ejecución Mecánico
Ingeniero de Ejecución Taller
C
C
C
C
Reparación y Recuperados
C
C
C
C
Ingeniero de Ejecución Turno + OS
Ingeniero de Ejecución Mtto,
C
C
C
C
Corporativo Ingenios
C
C
C
C
Ingeniero de Ejecución Turno + Otros
I
C
R
R
R
Ingeniero N2
Ingeniero Planes Inspección
Averías e Integridad
Técnico Inspección MEI
N1
I
I
I
I
I
I
I
R
R
R
R
R
R
R
Planeador
I
I
I
I
I
I
I
I
I
I
I
I
R
Preparador
I
I
I
I
I
I
I
R
R
R
R
R
R
R
Programador
Rol del Programador RACI CHART ejemplo 1
C
C
C
C
C
C
C
Planes Mantto, GMAO

Estandarización
On-Line
MANTENIMIENTO
Técnico N1
Inspector Sensorial
Conductivo (Operador)
Técnico de Ejecución E/I
Técnico de Ejecución Mecánico
Técnico de Ejecución Taller
Técnico de Ejecución Turno + OS
Técnico de Ejecución Mtto,
Técnico de Ejecución Turno + Otros
Control de Proceso
Metrología
Dibujante
Auxiliar Notificación SAP
Ingeniero de Procesos
MANTENIMIENTO
• Programador
Rol del Programador RACI CHART ejemplo 2
MANTENIMIENTO
• Programador
Rol del Programador ejemplo; proceso de programación
MANTENIMIENTO
• El ciclo de mantenimiento
El ciclo de mantenimiento es una imagen del esfuerzo de mantenimiento, cubre el
proceso completo desde el momento en que alguien define o detecta una
necesidad de mantenimiento, hasta que se completa y registra cuando se
soluciona. En este curso nos enfocaremos en la planeación y programación e
incluiremos las funciones que son pre requisito para planeación, identificación del
trabajo de mantenimiento, trabajos que deben realizarse y en que orden de
importancia.
MANTENIMIENTO
El ciclo de la desesperación
Existe otro ciclo, que es el que a menudo se encuentra en la realidad y
que es enemigo de una buena planeación y luce así
MANTENIMIENTO
El ciclo de la desesperación
Sin una efectiva planeación y programación, este trabajo tipo “apaga
incendios” será continuo. Los resultados típicos de este ciclo de la
desesperación incluye un volumen excesivo de fuerza laboral
(especialmente en turnos), altos inventarios de partes y suministros y
una renuencia generalizada a planear y programar trabajos debido a
la creencia que cualquier plan o programa que se haga será
modificado
Cada paso del ciclo de mantenimiento requiere diferentes habilidades y

técnicas, sus propios controles y gestión de eficiencia. Esto en conjunto se
traduce en los llamados procesos de negocio con sus respectivos
controles y, aunque a menudo se usan, se usan inadecuadamente o son
mal interpretados
MANTENIMIENTO
Un proceso de negocio es una manera de trabajar que es explicada
en uno o varios documentos, que describe en detalle todos los
pasos requeridos para llevar a cabo y controlar la preparación para
la ejecución y seguimiento de cualquier actividad que agregue
valor en la organización.
Estos procesos de negocio pueden variar considerablemente
dependiendo de los procedimientos de gestión que están en cada
organización, mismos que dependen de la filosofía de la compañía.
MANTENIMIENTO
Un proceso de negocio incluye un mapa o flujograma que muestra
como fluye la información, documentos, reportes etc. y que a su
vez son requeridos para un buen control. Se deben incluir roles
responsabilidades, por posición y todas las acciones y decisiones
que se toman en el proceso de negocios. Muchos procesos de
negocios tienen subprocesos que cubren situaciones que están por
fuera de los procesos normales de trabajo o fuentes adicionales de
requerimientos
MANTENIMIENTO
• El ciclo de mantenimiento, ejemplo
MANTENIMIENTO
MANTENIMIENTO
MANTENIMIENTO
MANTENIMIENTO
• Identificación de trabajos
Retroalimentación
SI
Gestión de
Materiales
Autorización
Identificar Emergencia? Prioridad Tendencias
NO y Priorización SI Plan Programa Ejecución
Trabajo (Prioridad 1) 2? y Cierre
Crear
Notificación
NO
Identificación
Asignar Otras
Prioridades
Priorización
Indicadores
¿Porque es esto importante? Clave de

Desempeño
Identificar Mantener
Actividades Pendientes 1- Permite pro actividad en el
de Largo
Plazo conocimiento
NO
de las
Identificar Establecer
condiciones de los sistemas,
Rutinas de
Mant.
Actividades de
Largo Plazo
6 Semanas? componentes y estructuras
Preventivo
2- Encuentra los pequeños
Incluir en
Identi. Req. de
Recursos de
defectosPrograma
antes que se
Estacionalidad
y Requisiciones
transformen
Semanal
en grandes fallas
Programación de Largo Plazo SI
MANTENIMIENTO
Existen muchas maneras en las que un trabajo de mantenimiento es iniciado, entre
otras
– Si bien cualquiera puede identificar el trabajo, los operadores son la Primera línea
de defensa. Ellos extienden las funciones de los equipos e Interactúan con los
equipos mas frecuentemente
– Inspecciones basadas en el tiempo u horas operativas, o reparaciones que han sido
generadas desde el CMMS
– Observaciones realizadas como parte de una inspección formal en planta, como
por ejemplo caminatas por turno, checklist, etc..
– Condiciones identificadas por monitoreo e inspección, incluyendo vibraciones,
pruebas no destructivas y otras inspecciones formales de mantenimiento
– Observaciones informales o sensoriales (ruido en un equipo, una fuga de un fluido,
un proceso que no se esta controlando según el lazo de control definido, etc..)
– Bitácoras de los turnos de mantenimiento
– Mejoras de equipos que requieren mejoras en seguridad, productividad, medio
ambiente, confiabilidad, relación con clientes y empleados, etc..
– Requerimientos legales, auditorias y solicitudes externas
MANTENIMIENTO
Para asegurar que todo el trabajo pueda ser comunicado y
registrado adecuadamente, es importante usar un documento
estándar, usualmente la orden de trabajo
La mayoría de las plantas industriales tienen un procedimiento de
requerimiento de trabajo para permitir que cualquier persona que
requiera un trabajo de mantenimiento, lo escriba en un papel o lo
ingrese en un computador. Algunas veces esta solicitud de trabajo
se convierte en una orden de trabajo después que ha sido
aprobada
MANTENIMIENTO
Hay varias soluciones rápidas y fáciles para los problemas de
Identificación del Trabajo...
– En primer Lugar, la organización debe entender que el concepto
de “Mantenimiento” NO es solo responsabilidad de el
Departamento de Mantenimiento.
– Las compañías “Clase Mundial” han adoptado el concepto que,
así como en temas de seguridad, el buen mantenimiento es la
responsabilidad de cada uno en la organización.
– La primera línea de defensa es el operador!!!
• El operador entiende el equipo mejor que nadie y esta rondando al
equipo en cualquier momento en cada turno y son los "ojos y oídos"
detectando el primer indicio de falla en el equipo.
Fuente: SAMICORP.com
MANTENIMIENTO
Muchas compañías no sacan provecho de este factor.
Debe incentivarse el uso de identificación de trabajos y especialmente de
los hacer uso de sus operadores como primera línea de defensa así:
– El uso de 1.) rondas de operadores, 2.) listas de comprobación , 3.)
caminatas, etc.. son herramientas valiosas para su uso.
– Conseguir que el operador identifique adecuadamente los problemas
del equipo, antes de que fallen, es una herramienta de ahorro de
costos muy poderosa.
– Saber de antemano, permite que el mantenimiento 1.) planee para la
actividad, 2.) tener las partes a mano y 3.) finalmente, tomar la acción
correctiva rápida y eficiente.
– Pueden ahora prevenir que pequeñas tareas, se conviertan en tareas
costosas, ineficientes y que consumen tiempo. Todos se benefician.
MANTENIMIENTO
Solicitudes de trabajo
– En una organización proactiva, la mayoría de los requerimientos
de trabajo deberían iniciarse desde inspecciones por monitoreo
de condiciones, que pueden ser conducidas por operarios,
técnicos u otros especialistas como lubricadores, técnicos de
vibraciones, etc.. Sin embargo, muchas solicitudes de trabajo
resultan de observaciones informales realizadas por
operaciones y otras personas.
– Cualquiera sea la forma diseñada para generar y recibir una
solicitud de trabajo esta debe ser muy practica y ágil de tal
manera que quien la genere no tome mucho tiempo en
realizarla y quien la reciba tenga la claridad de todo lo que se
esta solicitando
MANTENIMIENTO
– Si el método para solicitar un trabajo es muy complejo, la gente

finalmente se saltara el proceso llevándolo a una manera informal o
verbal, esto tienen como consecuencias por ejemplo que una solicitud
de trabajo puede duplicarse o simplemente perderse
– Las solicitudes de trabajo deben ser visibles, destacarse para una fácil
identificación, una manera muy simple de saber que una necesidad ya
existe cuando se esta en campo es que se tenga una copia de esa
solicitud de alguna manera cerca del equipo (adherida como un
sticker, un formato que se coloca en una tabla de requerimientos,
colgada y amarrada al equipo, un código QR,etc..). Este sencillo
método de control facilita que no se repitan solicitudes o rápidamente
llegar y confirmar el equipo que requiere el trabajo.
MANTENIMIENTO
La información que debe ser obligatoria par quien origina la solicitud es
– Fecha, hora si aplica
– Identificar el solicitante, nombre, código de empresa, etc..
– Numero del equipo, código según el CMMS o cualquier otra manera
formal de identificación
– Una buena descripción del problema, o trabajo requerido, con detalles
suficientes para permitir al personal de mantenimiento hacer lo que es
requerido sin buscar mas información (hasta donde sea posible)
– La verdadera urgencia del trabajo, es decir, su prioridad
– Tipo de trabajo, correctivo, mejoramiento, etc..
– Identificar donde la solicitud afecta el trabajo, en otras palabras si
requiere una parada de fase, línea, área, planta, etc..
– Otra información posible
• Especialidad técnica
• Posibles causas y soluciones sugeridas
• Email, teléfono
MANTENIMIENTO
Solicitudes de trabajo ejemplos:
Tarjetas de identificación de fallas

MANTENIMIENTO
https://www.gofmx. https://templatelab.com
com/blog/work- /maintenance-request-
order-form- forms/#google_vignette
template/
MANTENIMIENTO
Por otro lado encontrar los números de los equipos es a menudo
difícil. Los equipos deben ser nombrados de manera lógica y
numerados de tal manera que sean identificados de manera única
y que se asegure una búsqueda confiable (Taxonomía)
Una gran planta puede tener miles de equipos, en estos casos los
sistemas computacionales facilitan la función de búsqueda, de tal
manera que un solicitante bien entrenado, también podrá
encontrar por ese medio como llegar a encontrar el numero del
equipo de manera sencilla
MANTENIMIENTO
Un sistema computarizado adecuado podrá:
– Generar automáticamente la fecha y hora, dejar ingresar o
seleccionar el nombre del solicitante
– Desplegar la descripción del equipo después que el numero de
identificación del mismo haya sido ingresado o consultad
– Hacer fácil al originador chequear si existe alguna orden de
trabajo abierta, solicitudes de trabajo, antes que sea enviada
una nueva para evitar duplicidad
MANTENIMIENTO
Avisos en SAP, existen campos parametrizados como

mandatorios
MANTENIMIENTO
Revisión de avisos/ordenes en SAP, existen campos

parametrizados como mandatorios
MANTENIMIENTO
Sobre la identificación de equipos: La Taxonomía es definida por la
norma ISO 14224:2016 como una “clasificación sistemática de
ítems en grupos genéricos basados en factores comunes a varios
de los ítems”. En las figuras 2.3, 2.4 y 2.5 se muestran los métodos
de jerarquización propuestos por los estándares internacionales
ISO-14224 y NORZOK Z008 y por la Fundación de Investigación del
Agua de los EEUU (The Water Research Foundation – WERF WERF)
Fuente: https://predictiva21.com/taxonomia-de-activos-fisicos/
MANTENIMIENTO
Sobre la identificación de equipos:
Fuente: ISO 14224, 2016

MANTENIMIENTO
MANTENIMIENTO
Fuente: (http://simple.werf.org (2013)) – Adaptado por Solórzano.
MANTENIMIENTO
Por otro lado encontrar los números de los equipos es a menudo
difícil. Los equipos deben ser nombrados de manera lógica y
numerados de tal manera que sean identificados de manera única
y que se asegure una búsqueda confiable
Una gran planta puede tener miles de equipos, en estos casos los
sistemas computacionales facilitan la función de búsqueda, de tal
manera que un solicitante bien entrenado, también podrá
encontrar por ese medio como llegar a encontrar el numero del
equipo de manera sencilla
MANTENIMIENTO
Ejemplo números de identificación de equipos
MANTENIMIENTO
Recomendaciones
– La descripción de la necesidad de trabajo debe ser tal que
pueda fácilmente estimarse un tiempo y un costo del trabajo.
No debe definirse un alcance muy general al menos mientras no
sea realmente desconocido (como es el caso de problemas en
partes internas de equipos de proceso)
• Por ejemplo: no debería darse una descripción como: “Inspeccione el
techo del edificio y ejecute las correcciones requeridas”. La inspección
podría resultar en reparaciones menores o reemplazo del techo, entonces
no puede ser estimada. Lo correcto seria decir “inspeccione el techo del
edificio y defina las reparaciones requeridas generando una solicitud de
trabajo por cada reparación requerida después de que la inspección haya
sido completada”
MANTENIMIENTO
Recomendaciones
– Se ha dicho que el planeador debe recibir un problema y
entregar una solución
• Por ejemplo: si un operador no puede controlar el nivel de un tanque, la
descripción de la solicitud debería describir el síntoma: “no es posible
controlar el nivel del tanque X#X## sin arrancar las dos bombas”. La orden
de trabajo que el planeador emite luego de la investigación debería
describir la solución, por ejemplo: “Limpiar las líneas de succión de las dos
bombas en el tanque X#X## “, aunque lo que expresa el planeador
parezca obvio a ojos del solicitante, debe motivarse que esta solución o
acción sea incluida en la descripción de la orden, porque se esta
asegurando por este medio que esto sea realizado
MANTENIMIENTO
Recomendaciones
– La estimación de la urgencia del trabajo, a menudo es algo
subjetivo o emocional, el originador debe ser entrenado en el
sistema de prioridades de la compañía para asignar una
prioridad precisa. Esto debe reflejar su percepción de la
urgencia pero ante todo basarse en su conocimiento de las
posibles consecuencias o riesgos si el trabajo se retrasa.
– Quien tenga la potestad de generar solicitudes de trabajo
deberá ser entrenado en el procedimiento correcto: Uso
adecuado del computador, buscar el numero correcto del
equipo. Aunque esto parezca obvio y un entrenamiento
adecuado tome minutos, siguen siendo comunes las
descripciones erróneas, un equipo equivocado etc..
MANTENIMIENTO
Recomendaciones
– Las solicitudes de trabajo deben ingresarse por cualquier
persona que requiera un trabajo, no es solamente tarea de la
operación, deberá entonces existir un proceso de negocio
soportado por entrenamiento que explique como el personal
involucrado ingresa las solicitudes de trabajo y este
entrenamiento deberá incluir el proceso de aprobación que se
verá mas adelante.
MANTENIMIENTO
Resumen de la identificación de trabajo
– Permite la priorización adecuada para el trabajo.
– Permite el seguimiento continuo de la solicitud de trabajo.
– Reconocimiento y retroalimentación a la Solicitud de Trabajo
que se produce.
– Todos los trabajos tienen una Solicitud de Trabajo escrita
completa antes de iniciar cualquier trabajo.
– “Mantenimiento Menor” se puede manejar y se mantiene a un
mínimo absoluto.
TODOS TIENEN QUE PARTICIPAR!!!

MANTENIMIENTO
• Flujo de Identificación de trabajos
Perform PM
Preventivo Sample Detailed Work
Identification Flow Outside
Solicitud
Hacer Document
Documentar Externa
Request
Make Repair
Reparo Repair
Reparo
Observación
Observe
de Condición
Condition SI
Yes
Validate
Validación
Notify
Notificar
Iniciar
Initiating Is Work a Is Tag
Evento
Emergencia? No Tarjeta? SINo Responsible
Coordinador
Event FIN? Needed?
Foreman
Responsable
Auditoria
Perform SI
Yes Review Is Work
Trabajo Write the
Revisa Prepara
Safetyde
Audit Request Valido?
Valid? SI
Yes
Ticket
Prioritize
Prioriza A
Solicitud Pedido
Seguridad Submit
Entrega
Rellenar
Fill Out & Carbon
parteto
Tarjeta
Hang Tag y Responsible No
inferior al
Colgar Foreman
Coordinador
Notifica
Notify
Otros
Other Entry Solicitador
Submitter
puntos de
Point
entrada
Quita
Remove
TarjetaTag
Colgada
End
Final
MANTENIMIENTO
• Identificación de trabajos, Ejemplo RACI
MANTENIMIENTO
• Autorización de trabajos
Retroalimentación
SI
Gestión de
Materiales
Autorización y
Identificar Emergencia? Priorización Prioridad Tendencias
NO SI Plan Programa Ejecución
Trabajo (Prioridad 1)
Crear
2? y Cierre
Notificación
NO
Identificación
Priorización del
trabajo para que Asignar Otras
Lo más importante Prioridades
Se haga primero
Indicadores
Clave de
Identificar Mantener Definir si el trabajo

Desempeño
Pendientes
Actividades
de Largo sigue el curso hacia una
Plazo
NO
prioridad 2 y 3, si se
Establecer
puede hacer de otra
Identificar
Rutinas de Actividades de 6 Semanas?
Mant.
Preventivo
Largo Plazo
manera o si no es
Identi. Req. de
Incluir en
Programa
relativo a la function de
Recursos de
Estacionalidad y
Requisiciones
Semanal
mantener
MANTENIMIENTO
– Una vez generada la solicitud de trabajo se someterá a alguien
para que tome la decisión sobre la calidad, y validez de la
misma, luego seguirá su ruta dentro del proceso de priorización
– El objetivo de este proceso es validar:
• Que la solicitud no sea algo que puede solucionarse de inmediato, ver y
hacer, por lo tanto no debe proseguir al proceso de priorización,
planeación, programación, etc.. Ejemplos de este tipo de actividades son
ajustes de partes de maquinas, calibraciones rápidas que se puedan hacer
por personal de turno sin mayores requerimientos, un ajuste de
empaquetadura en un dispositivo de sellado, tensionado de algunos
dispositivos, reconfiguraciones sencillas de drives, etc.. Es decir, si se
puede solucionar con el recurso de turno y de manera inmediata no se
autoriza su paso a los siguientes procesos, pero quien recibe la solicitud se
asegura que se corrija de inmediato.
• En otros casos se puede rechazar la solicitud pues no pertenece al
departamento de mantenimiento o esta erróneamente dirigida la
petición.
MANTENIMIENTO
– Un ver y hacer no implica una emergencia, pues es algo de fácil
solución que usualmente no requiere materiales, planeaciones
avanzadas, etc..
– Sin embargo especial atención debe ser puesta en estas
actividades aparentemente sencillas pues pueden implicar un
seguimiento o actividad posterior
– Se recomienda que estas actividades queden en la orden del
técnico de turno, bitácoras y otros elementos de registro
cuando estos son fuera del sistema. Los CMMS otorgan a estas
actividades la posibilidad de registrarlas como Avisos o
Notificaciones de actividad y alimentan la base de datos mas no
se convierten en ordenes de mantenimiento
MANTENIMIENTO
– El numero de pasos para una aprobación debe ser minimizado,
entre mas pasos mas demorado el progreso del trabajo. Cada
paso del proceso de aprobación debe agregar valor, por
ejemplo:
• Primer nivel: ¿el trabajo solicitado esta en línea con los objetivos y
estándares del departamento, es realmente necesario?
• Segundo nivel (técnico): el trabajo cumple con los estándares de procesos
y los equipos
• Tercer nivel: el trabajo esta presupuestado
• Cuarto nivel: es el trabajo requerido consistente con la filosofía de
operación
– Por su puesto podrán asignarse a la misma posición mas pasos,
entonces el numero de niveles de aprobación depende en el
impacto que tienen en el desempeño de la organización. Las
decisiones no pueden limitarse al costo
MANTENIMIENTO
– El primer nivel de aprobación, conocido como paso de filtro,
debe estar a cargo y en conjunto, del supervisor directo de
mantenimiento e ingeniero operativo de área. Su función será
confirmar que el trabajo esta justificado y posteriormente
revisar y definir la prioridad
– Excepto para trabajos de ver y hacer o por emergencia, esta
revisión de requerimientos deberá ser diaria. En la practica
todos los días se reciben solicitudes nuevas de trabajo, se
recomienda llevarlas a la reunión diaria de programación,
misma en la que debe participar la operación, con esto se
asegura que las partes interesadas sean informadas de la
solicitud, su aprobación o rechazo y que la solicitud no sea
retrasada.
MANTENIMIENTO
– Aprobar una solicitud de trabajo suele ser rápido, a veces muy obvio
para quienes la validan y en otras ocasiones requiere ir a sitio de
trabajo para confirmación
– Incluso, si aun luego de revisada por quien cumple la función de ser
aprobada la solicitud de trabajo, el planeador recibe la necesidad, este
podrá confirmar, reasignar la prioridad o especialidad e incluso definir
que el trabajo no se aprueba. En este caso informará al supervisor de
mantenimiento para que este de la continuidad al proceso informando
al solicitante y eliminando la solicitud
– También el sistema de mantenimiento por computador debe disponer
de la opción o parámetro para reportar a los originadores cuando una
solicitud sea rechazada incluyendo textos simples del motivo del
rechazo, sino seguir el proceso de reporte de manera manual como se
explico en el párrafo anterior
MANTENIMIENTO
• Autorización de trabajos, ejemplo de proceso
2.9
2.8
2.7
2.6
2.5
2.4
2.3
2.2
2.1
2.0
2.10
N°
AUTORIZACIÓN
parada
Trabajo:
corrección.
en la tarjeta
Trabajo valido?
Registrar tarjeta
Ya existe tarjeta?
trabajo no es válido.
completa y correcta?
Comunicar al originador
requerimiento ya existe.
Quitar la tarjeta en campo.

PASOS DEL PROCESO
Devuelva al originador para

Está la información de la TIFA
Comunicar al originador que el
Se crea el aviso sin condición de

Entrada desde Identificación del
Coloque el número de aviso SAP

R
Gerencia de manufactura
R
R
Superitendencia de manufactura
R
Mantenimiento
R
Jefe de linea
R
Jefe Diagnóstico
R
R Jefe Ejecución

(Mtto y Proyectos)
R

Programación
R
PPP
R
Planeación
R
Preparación
R
Programación
• Autorización de trabajos, ejemplo de RACI
Planes Mantto, GMAO

R
Estandarización
MANTENIMIENTO
I
R
R
R
R
R
R
A
I
R
R
R
R
R
R
A

I
R
R
R
R
R
R
A

I
R
R
R
R
R
R
A

I
R
R
R
R
R
R
A

I
R
R
R
R
R
R
A

I
R
R
R
R
R
R
A

A
A
A
A
A
A
A
A
A
Ingeniero N2
I
R
R
R
R
R
A

I
R
R
R
R
R
A
On-Line
I
R
R
R
R
R
A
Control de Proceso
MANTENIMIENTO
• Priorización de trabajos
Retroalimentación
SI
Gestión de
Materiales
Autorización y
Identificar Emergencia? Priorización Prioridad Tendencias
Trabajo (Prioridad 1)
Crear
2? y Cierre
Notificación
NO
Identificación
Priorización del
trabajo para que Asignar Otras
Lo más importante Prioridades
Se haga primero
Indicadores
Clave de
Desempeño
Actividades Pendientes
de Largo
Plazo
NO
Si tratamos todo como
Rutinas de
Mant.
Actividades de
Largo Plazo
6 Semanas? importante, lo que en
Preventivo
realidad decimos es
Incluir en
Identi. Req. de
Recursos de
Programa que nada es importante
Estacionalidad y Semanal
Requisiciones
MANTENIMIENTO
– Cuando se evalúan las organizaciones de mantenimiento
respecto a su nivel de sofisticación en su Gestión de Activos, se
busca el numero mas alto prioridad de Solicitudes de trabajo
como un porcentaje del trabajo total.
– Esto da un indicio de cuanto control tiene la organización sobre
el trabajo emergente.
– SAMI CORP. calcula que los trabajos de emergencia, de alta
prioridad cuestan tres veces mas, toman tres veces mas tiempo
en completar y tres veces menos probable que sean exitosos
que en el caso de un trabajo planeado.
– Esto nos dice que hay ahorros financieros potencialmente
grandes, que se pueden obtener reduciendo el monto del
trabajo emergente de alta prioridad.
MANTENIMIENTO
– Como concepto universal, todos sabemos que emergencia en el
trabajo es:
• El problema que tiene que ser arreglado ahora mismo.
• Dejar todo y atender eso, sin importar el costo y el impacto en otras
actividades.
– Como profesionales del mantenimiento, nosotros estamos
condicionados a esta respuesta y somos recompensados por
nuestra habilidad para responder inmediatamente a esas crisis.
– Todos conocemos la sensación; el jefe viene y le da palmaditas
en la espalda, alabándolo por su trabajo “bien hecho”.
– Vivimos para esos momentos, pero desafortunadamente ¡esos
rasgos caracterizan a una organización reactiva!
MANTENIMIENTO
• El mal uso del sistema de
priorización es usualmente el
resultado de la desconfianza en
Emergencia? Prioridad 2? SI que Mantenimiento haga el
trabajo cuando es necesario.
• Un ambiente proactivo elimina

Priorizar el la urgencia de agrandar las
trabajo de Asignar otras prioridades
manera que lo prioridades
más importante
tenga primera • Los costos de trabajo de
atención emergencia son 2 o 3 veces mas
altos que los de trabajo
planeado.
MANTENIMIENTO
– En una organización bien disciplinada y altamente desarrollada (No se
refiere aquí únicamente al departamento de mantenimiento), las
verdaderas emergencias son pocas y distantes entre si.
– En organizaciones que son menos desarrolladas, las actividades de alta
prioridad son la regla mas que la excepción. ¿Porque sucede esto, y
cuales son los impactos?
– Como una regla general, el trabajo puede ser segregado entre 5
niveles de urgencia (prioridad):
• Muy, muy importante – El mundo dejara de existir tal como lo conocemos
• Clase de importancia – Se necesita hacer muy pronto, o tendremos realmente
un problema
• Se puede esperar – Puede hacerse a su debido tiempo
• Completa – Agradable de hacer, menor en naturaleza, se obtiene cuando se
puede (Esta prioridad a menudo es considerada un “agujero negro” no se hace
nunca)
• Interrupción – Necesita que un sistema de equipo se detenga para ser
realizada
MANTENIMIENTO
– No obstante, se recomienda seguir el concepto KISS, Keep It
Simple…..
– Trabajando un sistema simple y practico de prioridad, que sea
bien conocido por todos y que se utilice para:
• Asegurar que las prioridades son apropiadas para ayudar a lidiar
con los daños
• Apoyo a la comunicación efectiva entre las funciones
• Ayudar a establecer prioridades de trabajo para el grupo de apoyo
central e interrelación con las partes interesadas
MANTENIMIENTO
• Priorización de trabajos, ejemplo prioridades
https://limblecmms.com/blog/maintenance-work-request/
MANTENIMIENTO
“Si tratamos todo como importante… estamos diciendo que nada es importante”
MANTENIMIENTO
• Método GUT: En este método, la letra G significa la “Gravedad” del problema, o sea, si la ocurrencia es de
naturaleza que puede perjudicar el equipo o instalación o aun, colocar en riesgo vidas humanas o al medio
ambiente. La letra U representa la “Urgencia”, es decir, si el problema genera o puede generar perjuicios al
proceso o al servicio, comprometiendo las obligaciones de la empresa de plazo, costos o calidad y la letra T
simboliza la “Tendencia”, o sea, como el problema puede desarrollarse o degenerar con el tiempo.
https://predictiva21.com/2-5-prioridades-mantenimiento/
MANTENIMIENTO
Fuente: Idcon.com
MANTENIMIENTO
– Cuando los departamentos de producción u operaciones no
tienen la confianza o no confían en la habilidad de
mantenimiento para llevar a cabo un trabajo de manera
oportuna, las prioridades se ven a menudo afectadas.
• Una prioridad 2 se convierte en una prioridad 1,
• Una prioridad 3 se convierte en una prioridad 2.
– Esto sucede porque la persona que crea la prioridad sabe que a
menos que La Orden de Trabajo goce de alta prioridad, esta
nunca se hace.
– Si una Orden de Trabajo recibe inicialmente una prioridad 3 o 4,
esta desaparece en el “agujero negro "de Mantenimiento. Por lo
tanto el organizador infla o magnifica la prioridad. En ese
momento el trabajo es dominado por emergencias y trabajos
de alta prioridad.
MANTENIMIENTO
• Resumen Priorización de trabajos
– Las organizaciones deben establecer prioridades
• Definiendo y entrenamiento de personal en las prioridades y..
• Educando a los usuarios sobre las consecuencias de insistir en altas
prioridades.
– Sin embargo, el camino mas efectivo para reducir el impacto de
la reacción al trabajo de alta prioridad es modificar los procesos
de planeación y programación.
– Esto resultara en una atmosfera que permita que el trabajo se
realice de manera oportuna.
– Si el trabajo no es ignorado y el personal de operaciones o
producción está seguro que se hará antes que falle el equipo,
entonces se resistirán la tentación de inflar las prioridades
MANTENIMIENTO
• Resumen Priorización de trabajos
– Este enfoque posteriormente se traducirá en una disminución
de la presión sobre la organización de mantenimiento. Aquí es
donde se podrá confirmar la efectividad e impacto de la
planeación y programación de mantenimiento
– Las prioridades entonces deberán basarse en el riesgo que se
corre si el trabajo no se hace en un termino de tiempo
adecuado
MANTENIMIENTO
• Priorización de trabajos, ejemplo de proceso
MANTENIMIENTO
• Priorización de trabajos, ejemplo de RACI
PRIORIZACIÓN



Superitendencia de manufactura

Gerencia de manufactura

Planes Mantto, GMAO
Inspector Sensorial
Control de Proceso
(Mtto y Proyectos)
Jefe Diagnóstico
Mantenimiento
Estandarización
Jefe Ejecución
Programación
Programación
Ingeniero N2
Jefe de linea
Preparación
Metrología
Planeación
Técnico N1
On-Line
PPP
N1
N° PASOS DEL PROCESO
Definir la prioridad del trabajo

2A.1.0 I I I I I I I I I I I I I A I I I I
con la matriz de priorización
Cumple los requisitos de
2A.2.0 A
Prioridad 1?
2A.2.1 Crear el aviso SAP A
2A.2.2 Asignar Prioridad 1 A
Registrar el número de aviso SAP
2A.2.3 A
en la tarjeta TIFA
Generar la orden de
2A.2.4 I I I I I I I I I I I I I A
mantenimiento
Definir el Estado de la instalación
SAP
Entregar TIFA en la reunión de
2A.2.6 I I I I I I I I I I I A
Gestión de Activos
Prioridad 2 o 3?
2A.3.1 Asignar la Prioridad 2 I I I I I I I I I I I I I A
2A.3.2 Asignar la Prioridad 3 I I I I I I I I I I I I I A
Prioridad 4
2A.4.1 Asignar Prioridad 4 I I I I I I I I I I I I I A
2A.4.2 Seguimiento I I I I I I I I I I I I I A R I I I I
Prioridad 5
2A.5.1 Asignar la Prioridad 5 A
MANTENIMIENTO
• Planeación a largo plazo
Retroalimentación
SI
Gestión de
Materiales
Identificar Emergencia? Crear Prioridad Tendencias

Trabajo (Prioridad 1) Notificación 2? y Cierre
NO
Identificación
Asignar Otras
Planeación de Mantenimiento Prioridades
a Largo Plazo
Indicadores
Clave de
Desempeño
de Largo
Plazo
NO
Identificar Establecer Permite utilización inteligente

Rutinas de Actividades de 6 Semanas? del Backlog
Manto. Largo Plazo
Preventivo
Incluir en
Identi. Req. de
Recursos de
Programa
Estacionalidad y Semanal
Requisiciones
MANTENIMIENTO
Esquema Típico de la Planeación del Trabajo
Se prepara la En el camino sube

carga, con mas carga, llega a
bajo enfoque destino con poca
en detalles y preparación faltan
repuestos repuestos, ejecuta en
T- 1 T- 0
TRANSPORTES MANTENIMIENTO TRANSPORTES MANTENIMIENTO

Les llevamos soluciones Les llevamos soluciones
semanales de semanales de
mantenimiento para su mantenimiento para su
operación operación
https://limblecmms.com/blog/maintenance-
work-request/
MANTENIMIENTO
Nuevo Esquema de la Planeación del Trabajo
MANTENIMIENTO
– Filosofía de la Planeación “A Largo Plazo”
• ¿Por que molestarse con un plan de Mantenimiento a “Largo

Plazo”?
– En la carrera por hacer el trabajo, a menudo olvidamos actividades
que sabemos debemos hacer.
– Por ejemplo, durante los meses de invierno, al revisar las tareas de
Mantenimiento Preventivo diseñadas para manejar los problemas
para el invierno, encontramos que lamentablemente han sido
aplazadas para que atender las “emergencias”, usualmente tareas de
mantenimiento reactivas que recibieron una prioridad mas alta.
– No es que no tuviera buenas intenciones, es solo que parecía que
nunca se puede encontrar el tiempo para ejecutar las tareas
conocidamente necesarias hasta que se hacen urgentes.
MANTENIMIENTO
• ¿Por que molestarse con un plan de Mantenimiento a “Largo

Plazo”?
– Si no se escribe un compromiso en el calendario, hay una tendencia a
programar dos o mas actividades al mismo tiempo.
– Un calendario es un plan a largo plazo…y un plan a largo plazo es
realmente un calendario de eventos futuros
– Todas las cosas que ocurren mensualmente deben encontrar un lugar
en la agenda. .
– Si no hacemos esto tenemos la posibilidad real de causar un
conflicto en el programa y una innecesaria confusión en nuestras
vidas.
MANTENIMIENTO
• Por que molestarse con un plan de Mantenimiento a “Largo
Plazo”?
– Podemos aplicar estas técnicas a nuestras vidas como profesionales
de mantenimiento.
» Estas se dividen en cuatro categorías: 1.) Conocer los eventos
mayores; 2.) actividades de mantenimiento preventivo; 3.)
requisitos reglamentarios; y 4.) limitación de recursos.
» Estos planes frecuentemente incluyen rondas a la unidad o
interrupciones, modificaciones mayores, o planeación de
paradas de equipos mayores
» Estos planes son usualmente desarrollados con mucha
antecedencia. Incluyen, además, la destinación de fondos,
planes y programación detallados, asignación de
responsabilidad de recursos, solicitud de partes por adelantado
y todas las cosas que se necesitan para una ejecución exitosa.
MANTENIMIENTO
• Por que molestarse con un plan de Mantenimiento a “Largo

Plazo”?
– Actividades que se prestan para la programación a largo plazo:
» Eventos mayores conocidos, como, paradas anuales, proyecto
de capital, etc...
» Los preventivos con una frecuencia mayor a un mes
» Requisitos reglamentarios (establecidos en el programa de PM)
» Tener en cuenta de los periodos de escasez de recursos
(vacaciones, temporada de invierno, festivos, etc..)
MANTENIMIENTO
• Cuando se piensa en mantenimiento preventivo, se tienen en
cuenta las tareas repetitivas que tienen frecuencia mayor a un
mes.
• Las tareas de mantenimiento preventivo semanales o diarias
usualmente son reconocidas y fáciles de programar, se debe
también considerar aquellas tareas que son intrusivas o requieren
de una coordinación especial o soporte de otros recursos.
• Los requerimientos legales usualmente son bien conocidos, por lo
menos por alguien de la organización.
– Si no se realiza un seguimiento a los requisitos reglamentarios como a las
tareas de mantenimiento preventivo en los CMMS (Sistema
Computarizado de Gestión del Mantenimiento), entonces la organización
corre el riesgo de perder un compromiso que puede llevar a sanciones
financieras.
– La mayoría de los requisitos reglamentarios se ejecutan en un programa
cíclico y se prestan fácilmente para la programación a largo plazo
MANTENIMIENTO
• Cada organización tiene periodos durante el año, donde los
recursos son escasos, reducidos o inexistentes.
– Estos tiempos de limitación de recursos son usualmente bien conocidos
por la organización.
• Ahora, ¿por que se necesita conocer esta información?
– La razón es muy simple: tener disponible esta información le permitirá
ver las actividades en general.
• Se puede crear fácilmente una hoja de calculo con toda esta
información estableciendo la secuencia en el calendario.
– Mirando la hoja de calculo, mover las actividades que corresponden a un
periodo de baja disponibilidad de recursos a uno de alta disponibilidad.
– Ajustar los requisitos reglamentarios de unas pocas semanas, en
cualquier caso, si caen dentro de una interrupción de equipos mayores.
– Cuando use la hoja de calculo como un Planificador Diario. Siempre mire
al futuro para prever lo que viene.
MANTENIMIENTO
MANTENIMIENTO
– Filosofía de la Planeación “A Largo Plazo”, un ejemplo
SYSTEM Week 1 Week 2 Week 3 Week 4 Week 5 Week 6 Week 7 Week 8 Week 9 Week 10 Week 11 Week 12 Week 13
######## 1/6/1997 1/13/1997 1/20/1997 1/27/1997 2/3/1997 2/10/1997 2/17/1997 2/24/1997 3/3/1997 3/10/1997 3/17/1997 3/24/1997
Fuel C31 - Boiler Burner All-E All-B All-F All-C All-D All-A
C33 - Boiler Ignitor All-E All-B All-F All-C All-D All-A
C37 - Pulverized Coal All-E All-B All-F All-C All-D All-A
C43 - Pyrite Removal All-E All-B All-F All-C All-D All-A
C44 - Pyrite Controls All-E All-B All-F All-C All-D All-A
Air Systems K15 - Compressed Air K15 (#9) K15 (#8)
K17 - Instrument Air K17 (C) K17 (E)
Circ Water G21 - Cond. Circ. Water All
G25 - Chlorination System All
K23 - Vacuum Priming All
Electrical H11 - Generator Output All
H13 - Main Transformer All
H15 - Aux Power 2.3 - 4kV All
H17 - Aux Power 440V All
H29 - Diesel Generator All
H31 - Direct Current All
H32 - Critical AC Control Power All
H35 - Turb/Gen/Blr Monitoring All
H21 - Plant Electrical Service All
H25 - Lighting All
H33 - Miscellaneous Electrical All
Ash Handling C45 - Bottom Ash Bottom
C47 - Flyash Handling Fly-Ash
C48 - Flyash Controls Fly-Ash
K35 - Precip Compressed Air Fly-Ash
L11 - Ash Recycle Fly-Ash
Boiler Air C39 - Boiler Gas & Air All
C57 - Precipitator All
Condensate D13 - Condensate All
D14 - Condensate Controls All
D21 - Chemical Injection All
G23 - Condenser Air Removal All
Feedwater D11 - BFP Seal Injection Seal H2O
D15 - BFW Pump A Pump B
D16 - BFW Controls Pump A Pump B
Fuente: SAMICORP.com D31 - BFP Turbine Lube Oil Pump A Pump B
MANTENIMIENTO
– Filosofía de la Planeación “A Largo Plazo”, un ejemplo
Revisión de kits
MANTENIMIENTO
• Uno de los grandes beneficios de esta planeación es que

permite ver las actividades de mantenimiento preventivo
(PM) antes de su programación.
• Desplazar un mantenimiento preventivo PM semanal de una
manera u otra realmente no hace la diferencia.
MANTENIMIENTO
• Lo que suele ocurrir es que nos apoyamos en nuestros CMMS para
programar nuestros mantenimientos preventivos PM de forma
automática y arbitrariamente sobre la base de cierta frecuencia
y/o ultima fecha de finalización.
– Esta dependencia tiende a “esconder” el mantenimiento preventivo PM.
– Dependiendo del sistema el mantenimiento preventivo PM aparece en la
pantalla del radar justo antes de su vencimiento. Esto hace que el
planeador tenga un poco tiempo para preparar apropiadamente las
tareas, en consecuencia se conduce a una mayor probabilidad de
aplazamiento o no planeación.
– Tener la habilidad de visualizar la tarea permite el reconocimiento, la
planeación y la ejecución.
– Otra ventaja es que viendo el evento en un calendario se permite realizar
ajustes para satisfacer las necesidades estacionarias.
– Todos estos beneficios en ultima instancia, dan lugar a una mejor
planeación., coordinación y obtener mejores resultados. es una simple
herramienta que nos permite resolver un impedimento básico en el
horizonte de planeación a largo plazo.
MANTENIMIENTO
– El plan de trabajo
• Un plan no es un programa.
• Los programas son un grupo de actividades planeadas
(correctivas, preventivas, proyectos…) que se asignan a
periodos de tiempo específicos, que tienen un propósito de
secuencia, sincronización y ejecución.
• Los planes de trabajo están definidos, por nuestros
propósitos, como la elaboración de acciones especificas
requeridas para realizar un trabajo.
– Ahora bien, hay varias opiniones de lo que representa un plan de
trabajo… así como hay diferentes opiniones sobre los niveles de
planeación.
– Para ayudar a todos a resolver este problema se tienen “Las Tres
Leyes Inmutables de Planeación según SAMI”
MANTENIMIENTO
• 1. Deje que el plan se ajuste al trabajo.
– No hacer una montaña con un grano de arena o viceversa, si esto no
es apropiado.
– En la mayoría de las organizaciones maduras, está bien tomar en
consideración “las habilidades de los técnicos” en la planeación de
las actividades de trabajo.
– Por ejemplo, en la mayoría de los casos, no se espera ningún tipo de
planeación sobre una Orden de Trabajo solicitando un ajuste del
empaque de una válvula, a menos que haya circunstancias
atenuantes.
– Sin embargo, si la Orden de Trabajo describe un eje de la bomba
roto, eso aumenta el nivel de planeación.
– En resumen: no todas las actividades necesariamente gozan del
mismo nivel de planeación.
MANTENIMIENTO
• 2. No deje que su planeador se vuelva un expendedor.
– La idea detrás de la planeación y programación, es extender los
horizontes de la planeación a fin de que las partes y materiales estén
ordenados y de manera oportuna.
– Debe darse tiempo suficiente a la labor de planeación para obtener
las partes y recursos requeridos.
– El Planeador debe incluir en el proceso de mejora en la planeación,
trabajo en cooperación con los compradores y almacenes.
– ¡Jamás programar una Orden de Trabajo si no esta completamente
planeada y todas sus partes no están disponibles!
MANTENIMIENTO
• 3. Si necesita apoyo o recursos, es mejor que se asegure que
estos se encuentren disponibles.
– No todas las actividades de trabajo se pueden llevar a cabo con un
solo técnico…algunas veces algún tipo de soporte adicional es
requerido.
– Las actividades de trabajo, requieren todo tipo de apoyo, desde
contratistas especializados, materiales pesados, equipos de
elevación, andamios, operarios,
– Parte de la responsabilidad de los Planeadores, es contar con los
requerimientos específicos de apoyo identificados y comunicados
para tener todo listo a tiempo
– “¡Piense en el Planeador como un director de orquesta, en una linda
sinfonía, todos los músicos se combinan al mismo tiempo para hacer
la música… lo mismo se aplica a las actividades de trabajo bien
manejadas!”
MANTENIMIENTO
• Algunas ideas de lo que debería incluir.
Estimaciones Aspectos de Seguridad o
Mejor aproximación reglamentación ambiental.
Otras Entradas Pruebas posteriores al mantenimiento.
Historia
Requerimientos específicos
Instrucciones Detalladas
Puede estar contenida en una librería de Preparar Herramientas/ Materiales
trabajo dentro del CMMS Limpiar
Puede tener que crearse por primera vez Bloqueos
Puede no requerirse, trabajos ver y hacer
Contratistas
Otros documentos
Planos Permisos
Manuales de equipos Equipo especial
Partes o materiales especiales Otras Especialidades
Ubicación y Disponibilidad Disponibilidad de equipo
Herramientas especiales
Aparejar, herramientas de izaje
MANTENIMIENTO
• Mantenimiento Preventivo
Retroalimentación
SI
Gestión de
Materiales

NO
Identificación
Asignar Otras
Prioridades
Mantenimiento Preventivo
Indicadores
Clave de
Desempeño
de Largo
Plazo
NO
Rutinas de Actividades de 6 Semanas?
Manto. Largo Plazo
Preventivo
Para
Incluirque
en el preventivo sea
Identi. Req. de
Recursos de
Estacionalidad y
eficiente uno debe tener
Programa
Semanal
Requisiciones
Programación de Largo Plazo SI control del trabajo
MANTENIMIENTO
Tipos de
Mantenimiento
Industrial
Mantenimiento a Mantenimiento Mantenimiento

Falla planeado Proactivo
Mantenimiento
Mantenimiento Mantenimiento Mantenimiento
Emergencia Centrado en
Correctivo Preventivo Prescriptivo o 4.0
Confiabilidad
Mantenimiento
Mantenimiento a
predictivo TPM Mejoramientos
termino fijo
(Diagnostico)
Diseño libre de
Por Condición fallas
LCC
Mediciones
Objetivas y
Subjetivas
MANTENIMIENTO
– Cuando hablamos de Mantenimiento Preventivo, NO hablamos
acerca de algún enfoque de alta tecnología para resolver todos
los problemas de confiabilidad de la planta.
– A menudo se define como:
• Una estrategia de mantenimiento de los equipos, basada en la
sustitución, revisión o elaboración de un elemento de los mismos en un
intervalo de tiempo fijo, independientemente de su condición en el
momento
• Para lo cual un procedimiento de trabajo predeterminado se ha
documentado y para lo que todo lo necesario para llevar a cabo la tarea
se ha calculado, y su disponibilidad asegurada antes de comenzar la tarea.
– Mano de obra,
– Materiales,
– Herramientas,
– Equipos , etc..
MANTENIMIENTO
– Las Compañías frecuente y
lamentablemente, incluyendo a
los gerentes de mantenimiento,
quieren saltar directamente a la
cima de la tecnología de
confiabilidad
– Saltan directamente a:
• Tecnologías de predicción,
• Monitoreo de condiciones,
• RCFA (Análisis de Causa Raíz de
Fallas)
• RCM (Mantenimiento Centrado de
Confiabilidad)
• Y cualquier otras técnicas en las
Etapas siguientes de una cultura de
desempeño de la gestión de
mantenimiento.
– …¡mucho antes de estar listos Fuente: SAMICORP.com
para ello!
MANTENIMIENTO
– Estas iniciativas de confiabilidad de un orden superior pues requieren
no solo inversiones superiores sino competencias mucho mas
desarrolladas son muy buenas, sin embargo, el personal de
mantenimiento puede no estar realmente preparado para manejarlas
y la organización de mantenimiento planeado antes de comenzar a
usarlas
– Cuando el trabajo esté bajo control, planeándose y ejecutándose de

acuerdo a los programas a largo plazo y semanales, entonces puede
ser que se este listo para movilizarse al siguiente nivel de
mantenimiento
MANTENIMIENTO
– Para lograr pasar de un mantenimiento planeado a un mantenimiento
Proactivo, se tiene que tener control y ser bueno en los siguientes
conceptos
• Identificación, autorización y priorización
• Planeación y programación a largo plazo
• Ejecución del trabajo
• Mantenimiento preventivo
• Medición del desempeño y uso del CMMS
• Claridad en sistema de gestión del trabajo
• Cuando el cliente, se siente cómodo con…
• …esto hace que sea posible añadir nuevas actividades a la lista, sin interrupciones
de programación.
– Así que el inicio en la mejora de mantenimiento, el enfoque general de
las actividades de los preventivos se limitan al trabajo normal, de
rutina que tiene lugar de forma natural como parte de cada programa
MANTENIMIENTO
– Resumen
• El trabajo del preventivo se basa en una frecuencia de tiempo o medición,
tales como horas utilizadas o kilómetros manejados, para evitar fallas
• Durante los preventivos se encontrarán algunos defectos que deberán ser
atendidos. De no encontrarse podrá significar que hay mucha frecuencia
en preventivos.
• Los mantenimientos preventivos PM y su lista de tareas deben ser
revisados y actualizados de manera anual, esto nivela la carga de trabajo
demandada, incluye nuevos elementos o perfecciona actividades ya
existentes
• El Cumplimiento del programa de los mantenimientos preventivos es una
medición importante.
MANTENIMIENTO
• Planeación a largo Plazo y preventivo, ejemplo flujograma
Analice el Identifique
Orden de Seleccione el Identifique el
trabajo y necesidades y Identifique el
mantenimiento acercamiento a trabajo de
alternativas condiciones recurso humano
a ser planeada ser utilizado mantenimiento
disponibles especiales
Identifique la
información
NO necesaria
Identifique las
instrucciones Estime las horas
Se requiere
Se requiere
SI de SI
contratista?
ingeniería?
Identifique las
herramientas
NO necesarias
Solicite soporte
Es ta
NO mantenimiento
SI Identifique los
i nvol ucrado? materiales
requeridos
Estes son los pasos genéricos tipicamente seguidos para el desarrollo del
plan o paquete de trabajo SI
Orden de Orden de Ordenar

NO Está n los
Backlog Materiales: Orden
mantenimiento mantenimiento Materiales recibidos ma teriales
de mantenimiento
programada (pendientes) planeada dis ponibles?
pendiente
MANTENIMIENTO
• Planeación a largo Plazo y preventivo, ejemplo flujograma
Planeador Planeador
No 3.4.0 Se define el 3.5.2 Se define
3.0.0 Avisos 3.1.0 Avisos 3.2.0 Se genera la
recurso humano (N° materiales
generados Ingeniería? orden de trabajo
Personas/H.H.) requeridos
Planeador
Diagnóstico Si
3.5.0 Requiere No 3.6.0 Existe Si 3.6.1 Tiene Si

recurso código de niveles
3.2.0 Se generará externo? material? asignados?
3.3.0 Ingeniería
la Orden de
Gestionará Planeador
Trabajo
Si No No
Planeador
3.5.1 Se genera 3.6.3 Se genera una
una Solicitud de 3.6.2 Crear código
solicitud de pedido
Pedido por de material
por materiales
servicio
Planeador Planeador Planeador
3.7.1 Se
3.7.0 Se define requiere No
herramientas Modificar Planeador
requeridas pieza/repuesto Materiales
? 3.9.0 Todos los Si 3.9.2 Asigne el Preparados
recursos están estado “Listo en KIT
Planeador Planeador disponibles? para programar”
Si
Planeador
No
3.7.2 Existe Si
No 3.8.0 Se medida/plano 3.9.1 Orden en No 3.10.2 Quedan
Insumo para el programador
requiere ? espera de 3.10.0
dentro la lista de
contratarla? recursos Prioridad 2?
trabajo T-3
No 3.7.4 Pasar
1 pieza/repuesto a
Planeador
Si Planeador Ingeniero Taller Si
3.8.1 Se genera Planeador 3.10.1 Se entrega

una Solicitud de 3.7.3 Se puede
para
Pedido por tomar plano?
Si Programación
servicio Insumo para Ingeniero Taller
Planeador
Planeador No
MANTENIMIENTO
• Planeación a largo Plazo y preventivo, ejemplo RACI
Accountability and Day
Responsibility >>> Supvsr
No. OPS Maint. Ops Plng Maint. / Ops Shift Maint. Lead
ACTION Mgr Mgr Sup't Sup't Sup't Spl'st Supvsr Supvsr Plnr Plnr
3.00 Planner checks “in process”

Notification list in IW 28
A R
3.01 Planner performs final
check on the Notification A R
before Work Order creation
3.02 Planner creates work order
through notification
A R
3.03 Planner does initial Man-
hours estimation
R A R
3.04 Order is assigned to
Revision Code “Ready To A R
Plan”
3.05 Order placed into “Ready
To Plan “backlog, IW38
A R
3.06 Review of all W.O.’s Ready
to Plan for next T-6
A R
3.07 Select the Work Orders for
T-6 for Detailed Planning
A R
3.08 Analyze the WO for detailed
job scoping using job R A R
scoping template
3.09 Is unit Shutdown Required?
If no, follow from step 3.12
A R
3.10 If Yes, hold the order to H91
and add to evergreen list. A R
3.11 Begin detailed scoping and

planning immediately for
M1, H91 unit shutdown
A R
work orders
3.12 Check, if detailed task list is
available or not
A R
MANTENIMIENTO
• Planeación a largo Plazo y preventivo, ejemplo RACI
MANTENIMIENTO
• Programación Hacia el Futuro
MANTENIMIENTO
– En planeación a largo plazo hablamos sobre el desarrollo de un Plan de
Mantenimiento Anual o a largo plazo. Esta herramienta, si se
desarrolla con un poco de análisis debe contener:
• Actividades de rutina
• Identificación de los casos en que los recursos pueden ser limitados
(por ejemplo, vacaciones, cortes, etc..)
– Si se tiene en cuenta el plan a largo plazo para funcionar de la misma
forma como un "plan del día," entonces estamos listos para entrar en
el escenario de la programación hacia el futuro.
MANTENIMIENTO
– La mayoría de las compañías responden que todo su trabajo esta
programado. ¿Pero que significa realmente esto?
• En la mayoría de los casos, esto significa que todo el trabajo se pone
en el calendario el mismo día que está programado.
• Su horizonte de "mirar hacia el futuro" es menos de un día y en
algunos casos una semana
• Se ve muy bien en sus informes cuando un alto nivel de “actividades
programadas” son reportadas.
– Sin embargo, mientras viva al pie de la letra esta ley, se esta perdiendo
toda la intención del trabajo programado.
MANTENIMIENTO
• Programación Hacia el Futuro Si Producción se asocia a la
– ¿Por que programar el programación, tendrán lazos más
trabajo por adelantado? fuertes y mayor sentimiento de
• Coordinar las actividades Maintain
Mantener propriedad organizacional
enBacklog
Backlog
entre mantenimiento y
producción No
Look-Ahead
• Tener las partes y el apoyo Proceso de Programación
Scheduling Process
con vista al futuro
disponibles antes de
6 6Semanas?
Weeks?
comenzar el trabajo
• Combinar muchas tareas Poner en
Place on
que ocurran al mismo Programa
Weekly
tiempo Schedule
Semanal
• Tomar ventaja de los
recursos disponibles SI
Yes
• Reducir tiempo de espera
• Completar mas trabajo por La vida se hace mucho más fácil para
unidad de tiempo el profesional de mantenimiento cuando
el puede programar su trabajo
MANTENIMIENTO
– ¿Cómo programar a futuro?
• En primer lugar, establecer los horizontes mas altos de la
programación.
• Programar mirando hacia el futuro, como su nombre lo indica,
requiere que mire por lo menos una semana en el futuro.
– La clase mundial habla de un horizonte de seis semanas
– Para la mayoría del personal de mantenimiento que forma parte
de una organización reactiva, esta ventana parece
completamente irreal al principio.
• Programar el trabajo en las seis semanas futuras, permite priorizar y
por tanto ayudan al planeador a identificar lo que el/ella cree debería
ser la planeación
MANTENIMIENTO
– Esto también le da al planeador, hasta seis semanas para:
• Identificar y asegurar las partes,
• materiales,
• permisos,
• asistentes de producción,
• y todo lo necesario que se a necesario como parte de un plan de trabajo.
– Hay un par de cosas que se requieren para implementar la
programación hacia el futuro :
• la primera es el plan a largo plazo que discutimos anteriormente,
• la segunda es una “calidad” del trabajo acumulado,
• Y por ultimo una organización que esta dispuesta a trabajar junto a las
prioridades de las instalaciones versus prioridades del departamento.
MANTENIMIENTO
– Como ejemplo vamos a hablar acerca del desarrollo de una semana
de pre análisis programado (pasos de bebe).
– Comenzando con la programación a largo plazo, vemos las actividades
que están previstas para las semanas siguientes.
• Usando los trabajos pendientes (backlog), mirar cualquier trabajo que
esta asociado con las actividades de rutina.
• Preparar la lista de esas actividades.
• Distribuir la lista a los miembros de la organización, que asisten
semanalmente a la reunión de planeación.
– En la mayoría de los casos, como mínimo, será el supervisor de
mantenimiento, el planeador y el supervisor de turno (o su homologo)
quien representen a producción.
• Algunas organizaciones optan por incrementar esas listas, pero hay que
tener precaución…que no sean demasiados!
MANTENIMIENTO
– En la reunión de planeación semanal, el planeador presenta la lista
para revisión y discusión.
• El grupo se pone de acuerdo sobre la lista (añade o borra) y adiciona
cualquier otro trabajo de alta prioridad que deba llevarse a cabo durante
la siguiente (recuerde que los trabajos de emergencia se corrigen tan
pronto ocurren).
– La lista se ajusta a la limitación de recursos y se compromete por todos
los presentes.
• La lista (un programa de trabajo) es distribuida en los lugares apropiados,
talleres, salas de control y oficinas de los gerentes de planta.
• El planeador distribuye y prepara los paquetes de trabajo para los
supervisores apropiados.
– Los únicos pasos restantes…en este ejemplo simplificado, son la
ejecución y reporte de la misma.
MANTENIMIENTO
Caminatas y Desarrollar listas de Preparar las
Preparación de las trabajos para los ordenes de
Ordenes de componentes, áreas o trabajo por
trabajo sistemas designados ejecución
(T-7) (T-6) (T-5 hasta T-3)
Inicio
Identificar el
Trabajo
(Backlog- “Mire mas allá” Pasos del Proceso de Programación
Pendientes)
Finalizar y aprobar
Ejecutar el trabajo de Finalizar la lista de
el programa de
acuerdo con el plan trabajos, programe
trabajo, preparar
de ejecución el desarrollo y la
para la semana de
semanal carga de trabajo
ejecución
(T-0) (T-2)
(T-1)
MANTENIMIENTO
• Programación Hacia el Futuro, Roles
Pasos del Proceso Roles Descripción
A. Identificar Trabajos Pendientes Ingeniero Ejecución, Planeador 1 . .Generar lista de trabajos del Backlog de las ordenes planeadas y no planeadas T-
7.
B. Preparación de OTs Programador/Ingeniero de 1. Desarrollar disponibilidad de recursos para semana T-0 de ejecución
Ejecución
C. Desarrollar Listado de Trabajo para Ingeniero Ejecución o 1 . Desarrollar listado de Trabajo según el Plan de Largo Plazo (T-7)
los componentes , areas o sistemas de programador 2 . Distribuir nuevo listado T-6 .
T-6 desi¡:¡nados
D. Preparar Ordenes de Trabajo para Planeador 1. Afinar Listado de Trabajo T-2 (Ver sección de Planeación) 2 . Distribuir Listado de
ejecución (T-5 a T-3) Ingeniero Ejecución o Trabajo T-2 Preliminar.
programador
E. Finalizar Listado de Trabajo , Programador 1. Cargar/nivelar recursos en Listado de Trabajo (adicione o elimine trabajos para
Desarrollar y cargar recursos en asegurar la total utilización de todo el personal disponible)
Programa de 2. Informar el estatus del Listado de Trabajo en la Reunión Semanal de Planeación.
Trabajo (T-2) 3. Desarrollar Programa de Trabajo después de la Reunión Semanal de Planeación.
F. Finalizar y aprobar Programa de Programador 1 . Actualizar y publicar Programa de Trabajo para revisión.
Trabajo. Preparar para semana de 2. Hacer cambios al Programa de Trabajo.
ejecución (T-0) 3. Distribuir Programa de Trabajo de la semana de ejecución (T-0) al personal
apropiado , en el Jueves anterior a la semana de ejecución .
G. Ejecutar trabajo según el Plan Programador 1. Resolver problemas de Programa de Trabajo.
(Semana de Ejecución T-0) 2 . Revisar Programa según necesidad.
Planeador 3. Preparar y distribuir reporte de KPl's.
MANTENIMIENTO
• Programación Hacia el Futuro,
quienes atienden la reunión de
planeación y programación
semanal
Fuente: Maintenance Planning and Scheduling Streamline Your Organization for a Lean Environment
Timothy C. Kister Bruce Hawkins
MANTENIMIENTO
Weekly Plant-
Plant-Wide Priorities from 6-
6-wk Schedule
Weekly Meetings W
ee
k
1
Daily Priorities
r
80
le
of
Av
(Scheduled P2’
P2’s)
ai
%
du
la
bl
e
Ho
ur
he
s
6-Wk
Sc
“Look Ahead”
Ahead” Schedule Supervisor
Schedule
Week 2
Daily Meetings
Week 0
Actual Jobs Scheduled
80-
80-90%
r
80%
ne
of Available Hours
an
Pl
Work List
Week 6
Initial List
80 %
of Available Hours Today (P1’
(P1’s)
Actual Jobs Accomplished

100%
Schedule
Labor Availability Buckets Non-
Non-Compliance
Fuente: Samicorp.com
MANTENIMIENTO
IMPLEMENTACIÓN DE LA PROGRAMACIÓN DE 6 SEMANAS
T-7 Información de Backlog – Listado de Trabajos
T-6 Programación Preliminar - Reunión Semanal de Planeación
T-5 Planeación del Trabajo para la Semana T-0
T-4 Planeación del Trabajo para la Semana T-0
Planeación del Trabajo para la Semana T-0

T-3
T-2 Formaliza Programa
T-1 Candado en Programa
T-0 Ejecución del Programa
T-7 T-6 T-5 T-4 T-3 T-2 T-1 T-0
Proceso existente Nuevo Proceso

Fuente: Samicorp.com
MANTENIMIENTO
– Usando un horizonte futuro de 6-semanas, damos tiempo a una
planeación adecuada, ordenar/separar partes, etc..
– ¿Cómo hacer parara trabajar en un horizonte de 6-semanas.
1. Una organización que trabaja en conjunto para llevar a cabo el trabajo
de acuerdo con las prioridades establecidas.
2. Un plan de mantenimiento a largo plazo.
3. Calidad de limitaciones de órdenes de trabajo soportada por procesos
como identificación, priorización y autorización
Ejecutar
T-7 T-6 T-5 T-4 T-3 T-2 T-1 T-0

MANTENIMIENTO
• Programación Hacia el Futuro, ejemplo flujograma
MANTENIMIENTO
• Programación Hacia el Futuro, ejemplo flujograma
4.1 Cargar
programación 4.4 Seleccionar 4.5 Pasa al
4.0 Ordenes preliminar de ordenes para proceso de
planeadas mantenimiento planeación Planeación
preventivo para detallada en T-6
T-6
4.3 Reunión
semanal de
Planeación y
2
Programación
4.15 Reunión de
4.2 Cargar 4.6 Congelar 4.7 Planeador
retroalimentación 4.16 Ejecutar
programación programa T-0 en envía paquete de
1 preliminar para la T-2 reunión trabajo a
diaria para trabajo en T-0
revisar/ajustar la
T-6 a T-2 semanal Programador
programación de T-0
No
Comprobar
recursos
4.8 Entrada de OT
4.9 Es trabajo Si 4.11 Se Si disponibles para las
listo para requiere siguientes seis
urgente
programar? hacer ahora? semanas
No El Programador
selecciona los
trabajos a ser
4.10 Pasa al programados entre
proceso de
Planeación
2 T-6 y T-2
Requiere horas
4.13 Identifique el extras, equipos o
4.14 Reprograme el trabajo a ser 4.12 Reprograme requisitos de
1 trabajo entre T-6 y T-2 reprogramado recursos contratista?
o retorne al backlog según acuerdo con disponibles
Operaciones
Programar recurso
alternativo
4.21 Crear OT de Transmitir

4.20 Crear aviso
emergencia para requerimiento a
4.17 Entrada de 4.18 Preparación 4.19 Ejecutar el de emergencia
mantener la historia Preparación
trabajo de identifica las trabajo de según el proceso
de emergencias
emergencia necesidades emergencia de creación de
según el proceso de
avisos.
creación de órdenes
MANTENIMIENTO
• Programación Hacia el Futuro, ejemplo RACI
MANTENIMIENTO
• Programación Hacia el Futuro, ejemplo RACI


Técnico de Ejecución Turno + OS

Técnico de Ejecución Mecánico
Técnico de Ejecución Taller


Planes Mantto, GMAO
Inspector Sensorial
(Mtto y Proyectos)
Jefe Diagnóstico
Mantenimiento
Estandarización
Jefe Ejecución
Programación
Ingeniero N2
Programador
Preparador
Técnico N1
Planeador
On-Line
PPP
N1
4.0 Ordenes planeadas A R I I C

Comprobar recursos disponibles
A I I R C
para las siguientes seis semanas
4.1 de mantenimiento preventivo A I I R C
para T-6
El Programador selecciona los
trabajos a ser programados entre A I I R C
T-6 y T-2
4.2 A I I R C
para T-6 a T-2
Reunión semanal de Planeación y
4.3 A R I R C
Programación
Seleccionar órdenes para
4.4 A
planeación detallada en T-6
4.5 Pasa al proceso de Planeación A R I I C
Congelar programa T-0 en la T-2
4.6 A I I I I I I I I R
reunión semanal
Planeador envía paquete de
4.7 A R R
trabajo al Programador
4.8 Entrada de OT urgente A C R I I
4.9 Es trabajo listo para programar? A C C C C C C R I R I
4.10 Pasa al proceso de Planeación A C C C C C C R R I I
4.11 Se requiere hacer ahora? A C C C C C C R I I I
MANTENIMIENTO
• Ejecución del Trabajo Retroalimentación
SI
Gestión de
Materiales

NO
Identificación
Asignar Otras
Prioridades
Indicadores
Clave de
Identificar Si el trabajo está programado

Mantener
Desempeño
de Largo deberá ser completado, a menos
Plazo
que una emergencia impida NO
Identificar
Rutinas de
hacerlo Actividades
Establecer
de 6 Semanas?
Manto. Largo Plazo
Preventivo
Incluir en
Identi. Req. de Programa
Recursos de Semanal
Estacionalidad y
Requisiciones
MANTENIMIENTO
• Ejecución del Trabajo
– Por ejecución se entiende, el que realmente se pongan las manos en
el mantenimiento de los equipos o activos.
• Este es el punto de un proceso de Gestión de Trabajo y del mantenimiento
planeado, donde todos los esfuerzos de planeación y la programación se
unen y se hacen realidad.
• Por otro lado, este es el punto en que pueden desmoronarse.
Programa Ejecución
Programa Ejecución
¡Hacer el Trabajo!
MANTENIMIENTO
– Todas las actividades previas a la Gestión del Trabajo tienen una
naturaleza de visión futura estratégica.
• Ante todo, el que estas actividades se lleven a cabo, es responsabilidad de la
planeación y programación a cargo de quien se defina en la organización de
mantenimiento.
– La fase de ejecución es táctica.
• Es irrelevante si un supervisor está trabajando según una lista de trabajo
semanal o una rutina diaria. Lo que es importante es que él o ella participe en
la creación de la programación y sobre todo que esa programación este
pensada en lograr un resultado en el impacto sobre la intervención de las
prioridades, los equipos críticos y todo aquello que incremente la
disponibilidad y la confiabilidad
• Existen compañías en donde el supervisor esta involucrado en la programación
directamente en algunos casos como responsable, en otros casos no desarrolla
la programación, ejecuta directamente pero será consultado, estará informado
y de acuerdo.
• Como se dijo, es critico que todos los involucrados estén de acuerdo con los
elementos del programa.
MANTENIMIENTO
– Si una organización va a cosechar los beneficios bien concebidos del
Proceso de Gestión del Trabajo , esto se hará realidad durante la
ejecución del mismo.
– Sin embargo, la ejecución del trabajo requiere firme disciplina
organizacional.
• La disciplina significa saber por qué es importante y actuar en
consecuencia
• La disciplina significa apegarse al plan.
Programa Ejecución
Programa Ejecución
Haga el Trabajo!
MANTENIMIENTO
– Una vez que el programa de trabajo cambie de manos, se volverá
propiedad del supervisor de mantenimiento (o quien tenga a cargo el
liderazgo de los grupos de ejecución).
• Esta transferencia debe tener lugar lo suficientemente anticipado para
permitir la preparación de las actividades diarias.
• Así mismo, si el trabajo va acompañado de planes de trabajo detallados,
entonces esos planes también deben recibir un nivel de revisión adecuada
y la aprobación antes de la fecha de programación.
• Esto da tiempo para la corrección de las deficiencias del plan de trabajo y
una revisión del estado de las partes.
• En lo posible, las partes deben estar organizadas antes de iniciar el trabajo
MANTENIMIENTO
– Más importante aún, es que el supervisor pueda compartir los planes
con el personal técnico, previo al día de la actividad.
– Según la anticipación del programa
• Semanal, a través de una lista de actividades deseadas (programación
semanal) o
• Diaria, donde las expectativas de cada día se establecen de antemano.
– El enfoque de la semana permite al supervisor decidir lo que se llevará
a cabo cada día, mientras que el programa diario es más formal, se
elimina parte de la flexibilidad y puede convertirse en labor intensiva,
dependiendo de los CMMS en uso.
MANTENIMIENTO
– En el enfoque a largo plazo prima la lista o programa semanal de
trabajo, sin embargo ambos enfoques el diario y el semanal pueden
trabajar bien.
– Pero, en ambos casos, cada día se debe programar con un día previo a
la ejecución.
– Esto es para permitir al personal técnico, saber en lo que estarán
trabajando, por lo tanto, eliminar una parte de ansiedad, y
proporcionar la iniciativa del control del trabajo.
– Además, esto permitirá al supervisor comunicarse con sus homólogos
de operaciones y asegurar que el activo esté listo para el día siguiente
MANTENIMIENTO
– Cuando los programas se han publicado y se ha distribuido al personal
por adelantado, cosas increíbles suceden.
• Los supervisores eléctricos y mecánicos discuten el trabajo programado
para el día siguiente, en la mañana o en algunos casos al final del turno:
– Ambos grupos eléctricos y mecánicos se involucran y planean como
podrían integrar sus actividades.
– Esto no es una “obligación" ... sólo están planeando su día.
• Los materiales son dispuestos en lugares de trabajo, herramientas y
aparejamientos misteriosamente aparecen alrededor del equipo
programado para reparación durante esa semana.
MANTENIMIENTO
– Si un programa se publica, entonces, todos los intentos deben ser
hechos para apegarse a el.
• Podemos comenzar por no programar más trabajo del que sea
razonablemente posible. Por ejemplo: Si tiene un promedio de carga
reactiva o emergencias del orden del 20%, entonces usted no podría
programar más de 80% de su tiempo disponible.
• ¿Por qué? Si se espera que los técnicos gasten al menos un 20% de su
tiempo en trabajo de reparación (emergencias de alta prioridad), No será
posible que completen todas sus horas si se programa al 100%
• Empiezan la semana sabiendo que no pueden cumplir todas las metas del
programa, así ni van a intentar y se van a desmotivar.
• Se supone que las estimaciones de los recursos sean precisas, caso
contrario todo los argumentos serán inútiles
• Lo que se recomienda, cuando se comienza, es que se defina la carga del
programa para un grupo de mantenimiento, 5% por debajo de la actual
tasa de trabajo de emergencia.
MANTENIMIENTO
– Proporcione al supervisor una lista de tareas de otros trabajos que
puedan ser interrumpidos para atender emergencias.
– A continuación, establecer la expectativa (meta) que al menos el 90%
del Trabajo que se ha programado en la semana se cumpla
• Esto establece expectativas realistas.
– A medida que el índice de emergencias y urgencias en el trabajo
disminuye, la estimación mejora y la capacidad de trabajo aumenta
gradualmente sus expectativas de realizar mas trabajo o lograr la meta
de ejecución del programa
– La cultura debe movilizarse a no esperar que el programa de trabajo
no sea realizado, hay que vender con optimismo y positivismo que
esto ahora si será alcanzable (pues viene de una planeación a largo
plazo)
MANTENIMIENTO
– Será difícil al principio.
– Todos los trabajadores de mantenimiento, incluido yo, fuimos o
hemos sido entrenados para ser reactivos desde el principio.
• Algunas organizaciones miden la rapidez con la que se tratan las
solicitudes de trabajo.
• Los supervisores de mantenimiento son famosos por dejar su trabajo
para hacer frente a una emergencia percibida. Aparece el termino
habitual, los tarzanes de mantenimiento
– Deje y garantice que el proceso de programación trabaje.
• Fomente que los trabajadores se apeguen a la programación, y
disuádalos para que no dejen lo que están haciendo.
– Planee para las emergencias, manteniendo recursos en reserva,
asignándolos a trabajos que pueden ser interrumpidos.
MANTENIMIENTO
MANTENIMIENTO
• Ejecución del Trabajo, Ordenes de Trabajo
• El proceso de mantenimiento tiene entradas y salidas.
• Entre las entradas están reportes de averías, reportes de rutinas de
inspección y preventivo, mano de obra, materiales y repuestos,
herramientas, información, políticas de seguridad y ambientales,
procedimientos, reportes de auditoria.
• Las salidas, activos retornados a la producción confiables y bien
reparados para cumplir con las especificaciones del proceso.
• El proceso tiene un conjunto de actividades que lo hacen funcional como

son la actividades incluyen planificación, programación, ejecución y
control. El control busca cumplir con los objetivos del área de
mantenimiento, mismos que estarán alineados con los objetivos de la
organización (rentabilidad vía disponibilidad y costos de los activos)
Referencia: Handbook of Maintenance Management and Engineering, Mohamed Ben-Daya • Salih O. Duffuaa Abdul Raouf • Jezdimir Knezevic • Daoud Ait-Kadi. Springer-
Verlag London Limited 2009
MANTENIMIENTO
• La retroalimentación y el control es una función importante en el proceso
de mantenimiento, que se puede utilizar para mejorar el rendimiento del
mismo. Un sistema de control de mantenimiento efectivo mejora la
confiabilidad del activo y ayuda a la utilización óptima de los recursos.
• El control de mantenimiento se refiere al conjunto de actividades,

herramientas y procedimientos utilizados para coordinar y asignar los
recursos para lograr los objetivos del sistema de mantenimiento que son
necesarios para:
• Control del trabajo de mantenimiento
• El Control de calidad y procesos de mantenimiento
• El Control de costos de mantenimiento y;
• Disponer de un sistema eficaz de información y retroalimentación.
MANTENIMIENTO
– Gestión de la Información, las Ordenes de Mantenimiento
Objetivos
• Falla potencial
• Falla real Planeación Programación
• Desviación al diseño • Equipo Confiable • Disponibilidad
• Instalaciones • Mantenimiento • Costos
• Repuestos vida útil de los • Calidad
• Gestión activos
• Horas Hombre
Ejecución
Feedback y control
• Control del Trabajo
• Control de Materiales
• Control de Inventarios
• Control de Costos
Proceso de Gestión y Control de Mantenimiento

MANTENIMIENTO
• “Una parte esencial del control de mantenimiento es el sistema de
órdenes de trabajo que se utiliza para planificar, ejecutar y controlar el
trabajo de mantenimiento. El sistema de órdenes de trabajo consta de los
documentos necesarios y un proceso de flujo bien definido de la orden
de trabajo. Los documentos proporcionan los medios para planificar y
recopilar la información necesaria para monitorear y reportar el trabajo
de mantenimiento.”
• Una Orden de Mantenimiento u Orden de Trabajo es un documento

escrito en el cual se describen las características de un equipo o
maquinaria y las acciones de mantenimiento por realizar.
• “Una orden de trabajo es un formato con un numero de identificación

único que se usa para definir y hacer seguimiento un trabajo completo o
individual y es usada para registrar toda la información relacionada al
trabajo” IDCON
MANTENIMIENTO
• ¿Por qué tener ordenes de mantenimiento?
• Para administrar el trabajo de mantenimiento, debe existir una
manera de seguir cada trabajo desde que este se ha solicitado hasta
que este se completa, en muchas plantas esta manera se llama
Orden de trabajo. Entre las funciones de la orden están:
• Provee una manera de registrar los trabajos, de manera que no sean
olvidados
• Proveer una referencia, de tal manera que toda la información relativa
al trabajo sea apropiadamente archivada
• Mantener todos los materiales requeridos para el trabajo en un “kit de
trabajo”
• Administrar listas de trabajo para la construcción de programas de
trabajo
• Mantener historial de las actividades de trabajo en un ítem o equipo.
• Construir ordenes de trabajo estándar que pueden ser registradas y
archivadas para uso futuro en equipos similares
• Registrar los costos del trabajo y otro historial
MANTENIMIENTO
• Existen diferentes maneras de registrar los costos de mantenimiento
entre ellas:
• Cargar todos los costos de mantenimiento, material o servicio para cada
trabajo, en una única orden de mantenimiento, que a su vez es cargado
a un numero de cuenta de un equipo individual,
• Cargar los costos de mantenimiento, material o servicio a los equipos
(por ejemplo, transacciones como compras, solicitudes de almacén,
tiempos de trabajo en horas muestran en algunos casos el equipo y no
los números de orden)
• Cargar los costos de mantenimiento, material o servicio a una zona
operativa (ejemplo el departamento de producto terminado, etc..)
• Cargar los costos de mantenimiento, material o servicio a una planta o
una cuenta general de mantenimiento
• Cargar los costos de mantenimiento, materiales o servicios a ordenes
individuales por equipo, dentro de una sección, fase, planta, etc..
• Una combinación de diferentes maneras se usa frecuentemente,
incluso en cierta medida los CMMS actuales permiten combinar
estos y mas criterios, todo depende de como este jerarquizado el
maestro de activos
MANTENIMIENTO
• ¿Por qué tener ordenes de mantenimiento? ejemplo registro
costos
MANTENIMIENTO
• ¿Por qué tener ordenes de mantenimiento? ejemplo registro
costos
MANTENIMIENTO
• Pequeños trabajos de mantenimiento (ver y hacer)
• En una organización de mantenimiento bien
administrada la mayoría de los trabajos serán planeados
y programados, sin embargo este proceso requiere
tiempo además de ser la mejor manera para asegurar el
mejor valor agregado a los trabajos de mayor prioridad
• Sin embargo no hace sentido para algunas actividades
esperar todo el proceso para algo sencillo como cambiar
una bombilla, ajustar una caja de empaquetadura,
cambiar una variable en un controlador, ajustar un
soporte, etc.. Tampoco serian estos trabajos los que
pueden interrumpir un programa
MANTENIMIENTO
• Entonces, esto significa que habrán dos sistemas para
administrar trabajos planeados y los trabajos pequeños.
La diferencia entre los dos deberá ser claramente
definida en el ciclo de gestión del mantenimiento y
seguramente variará de empresa a empresa. Típicamente
se pueden aplicar estos criterios para definir cuando el
trabajo es de ver y hacer:
• Toma menos de dos horas hombre
• No requiere parada de planta o fase
• No requiere materiales, o su costo es inferior a algún valor
que establezca la compañía, por ejemplo 100.000cop
• No requiere cambios en el equipo y proceso
• Puede ser realizado de manera segura por una sola
persona
MANTENIMIENTO
• Hay varias opciones para administrar trabajos pequeños con sus
ventajas y desventajas
• Ordenes abiertas: es una manera muy habitual de registrar
estos trabajos, si bien hay registro, puede haber un abuso
llenando muchísimos trabajos en ellas y se pierde la
trazabilidad de a donde fue implementado el servicio, así
mismo si tomamos el ejemplo de la bombilla, será difícil saber
a que área se le asigna el costo, simplemente seria una orden
colectora, pero sigue siendo de alguna manera una opción
para registrar los pequeños trabajos
• La otra es tener un sistema de registro para cargar los trabajos
a los equipos. Esto se facilita con los sistemas CMMS, en los
casos que no se pueda, la opción sigue siendo las ordenes
abiertas. Sin embargo de poder hacerse, se puede llevar
registros por equipos. Al igual que en el caso anterior, pueden
ser mal usadas y por eso un control y cierre con frecuencias
definidas debe hacerse.
• Como se vio anteriormente, es crucial la administración de estos
requerimientos por parte del supervisor de mantenimiento
MANTENIMIENTO
• Ordenes para emergencias y reparaciones en turnos
• Los trabajos de emergencia se definen como trabajos
que deben iniciarse de inmediato. Es el tipo de trabajos
que es lo suficientemente importante como para que se
llame recursos a cualquier hora para iniciar las
reparaciones
• Por su naturaleza no pueden ser formalmente planeadas,
así que no disfrutan del beneficio de la planeación
• Sin embargo debe definirse la manera de formalizarlas,
especialmente cuando no hay quien las pueda generar,
en ocasiones se deja en mano de los propios técnicos de
turno, en otros casos del supervisor (si lo tienen en
turnos) otra opción es definir un buen control que
garantice que sean generadas a la mañana siguiente de
su ejecución
MANTENIMIENTO
• Ordenes para trabajos urgentes
• Los trabajos de urgencia por definición son
suficientemente importantes como para interrumpir
una programación de mantenimiento en curso, pero
no deben iniciarse de inmediato.
• A su vez deberán ser cargados a una única orden de
mantenimiento y serán planificados (así sea en un
esquema de tiempo corto)
• Tendrá la prioridad que se identifique en la matriz
de priorización
.
MANTENIMIENTO
• Trabajos de proyectos de capital o mantenimiento mayor
• Para algunas inversiones grandes donde usualmente se
emplean terceros, debe también generarse una orden de
mantenimiento. Muchas veces estas ordenes son simples
pues hacen referencia al proyecto de inversión o trabajo
mayor definidos, o al contrato con el que serán
ejecutados los trabajo. Sin embargo deben ser
apropiadamente abiertas, gestionadas y cerradas
• Deberán también ser cargadas a la fase, planta o equipos
específicos de tal manera que también se asegure que
los registros históricos están completos
• Las notificaciones de las mismas usualmente hacen
referencia a un reporte de ejecución completo, muchas
veces el informe presentado por el contratista. Cuando
no se dispone de un CMMS, generalmente estos reportes
se conservan en el archivo técnico de las empresas u
oficina de los responsables
MANTENIMIENTO
• Codificación de las ordenes de mantenimiento
• Con la llegada de los sistemas CMMS administrar diferentes
órdenes por sus características y tipos se ha facilitado,
cuando se usaba formatos de papel para tal fin, se requería
un gran registro de documentos y su respectiva clasificación
• Sin embargo, muchos administradores de los CMMS
pobremente han desarrollado el uso de las facilidades para
valorar clasificar o codificar las órdenes
• Y cuando se define las codificaciones de manera tardía puede
perderse información importante, generalmente durante la
implementación de los CMMS se requiere un gran esfuerzo,
trabajo y planificación y, a menudo, esto no es bien entendido
por los líderes del proyecto en el afán de implementar
rápidamente el sistema
MANTENIMIENTO
• Un ejemplo de una pobre codificación se muestra en la tabla
siguiente. Esta tabla contiene los errores más comunes puesto que
en este listado se describen diferentes características de los trabajos,
más de una opción aplicará para muchos trabajos y los criterios
serán diferentes dependiendo de quién los asigne a los trabajos
Código Descripción Código Descripción
PC Proyectos de capital PM Proyecto de mantenimiento
MC Mantenimiento correctivo SO Soporte de operaciones
TC Trabajo de contratistas MP Modificación del proceso
Mantenimiento
TE Trabajo de emergencia PM
preventivo/predictivo
A/L Ambiental, de ley o regulatorio RR Repuestos reparables
GE Garantía de equipo TS Trabajos de seguridad
ME Modificación de equipo OA Orden abierta
MH Máquinas herramientas
• Esta tabla contiene los errores más comunes puesto que en este
listado se describen diferentes características de los trabajos, más de
una opción aplicará para muchos trabajos y los criterios serán
diferentes dependiendo de quién los asigne a los trabajos
MANTENIMIENTO
• Para que los códigos sean de utilidad deben seguir las siguientes
reglas básicas de administración de datos
1. Cada campo debe contener una lista de opciones mutuamente
excluyentes así que sea clara la selección del código según la
característica que describe el trabajo . Esto quiere decir que
debe haber un campo separado para cada característica de
trabajo
2. La lista de opciones debe ser corta, 8 seria un buen objetivo y
no debería ser tan grande que no pueda verse en un solo
pantallazo, cuando son muy largas usualmente y por defecto se
seleccionan las primeras opciones de la lista
3. Con pocas excepciones una selección por defecto no debería
ser utilizada, en tal caso es importante que se le de criterio a las
opciones a ser seleccionadas
MANTENIMIENTO
• El valor de la codificación de las ordenes de mantenimiento
• Existen muchas características de las tareas de
mantenimiento que deben ser registradas en las ordenes de
mantenimiento. Sin embargo, la información recolectada del
uso de estos códigos no tendrá valor al menos que se defina
un proceso de negocio que defina el responsable por usar
esta información.
• La idea es que esta información codificada o clasificada
agregue valor al proceso de mantenimiento
• Estas reglas en el uso de códigos, aplica para las ordenes de
trabajo, solicitudes de compras y otros documentos.
MANTENIMIENTO
• El valor de la codificación de las ordenes de mantenimiento,
ejemplo CMMS SAP
MANTENIMIENTO
ejemplo IDCON
MANTENIMIENTO
ejemplo IDCON
MANTENIMIENTO
ejemplo IDCON
MANTENIMIENTO
ejemplo IDCON
MANTENIMIENTO
ejemplo IDCON
MANTENIMIENTO
ejemplo IDCON
MANTENIMIENTO
ejemplo IDCON
MANTENIMIENTO
ejemplo IDCON
MANTENIMIENTO
ejemplo IDCON
MANTENIMIENTO
• Características de las ordenes de trabajo (que son de valor)
• Urgencia del trabajo
• Tiempo del trabajo (limitaciones en el programa incluyendo el
estado requerido del equipo)
• La acción que debe tomar la persona que ejecuta el trabajo
• La definición de que el trabajo sea un mejoramiento
• La razón del trabajo
• Como se ha identificado el trabajo
• Las fuentes de financiación
• Los recursos a ser utilizados
• La condición o estado actual del trabajo
• La especialidad técnica aplicable al trabajo
• Causa de falla
• Efectos de proceso
MANTENIMIENTO
• La implementación de la Orden de Trabajo para mantenimiento preventivo ha
sido un avance muy significativo en las empresas, y ahora que ha surgido la
emisión de órdenes de trabajo por medio de las computadoras las ventajas
han sido innumerables, como tener la posibilidad de reprogramar las
actividades que no se ejecutaron en un plazo determinado y darles un nuevo
plazo aceptable, esto incluso se realiza de forma automatizada en
determinados sistemas.
• Una orden de trabajo es de vital importancia cuando se presenta una avería,

ya que se debe proceder a realizar la reparación requerida para que el equipo
se coloque nuevamente en funcionamiento, en este caso se puede considerar
como una orden de trabajo para mantenimiento por avería, lo mas
importante que se tiene en cuenta al emitir una orden de trabajo son la
información resultante cuando esta a sido ejecutada, puesto que se registra
información acerca del tipo y causa de la falla en el equipo, materiales,
repuestos, horas y personal necesario para la realización del mantenimiento,
todo esto con el objetivo de hacer un seguimiento al objeto o equipo.
MANTENIMIENTO
• Se constituye como el registro formal y legal de la ejecución del mantenimiento, así
mismo como un reporte físico de las medidas, acciones y labores, repuestos y
tiempos de la actividad del técnico de mantenimiento. Sin la orden no hay paga, no
hay registro del mantenimiento de los activos
• Uno de los principales factores que buscan las empresas al instalar los
CMMS/GMAO es la gestión de ordenes de mantenimiento
Fuente: CMMS Best Practices Study. Reliabilityweb july 2011

MANTENIMIENTO
• Uno de los principales factores que buscan las empresas al instalar los
CMMS/GMAO es la gestión de ordenes de mantenimiento
Fuente: CMMS Best Practices Study. Reliabilityweb july 2011

MANTENIMIENTO
• Es común que no se reporte el total de las HH trabajadas, es decir no se reportan
las Ordenes de Mantenimiento, de ahí su importancia
• Ejemplo del cambio en el resultado de un KPI, al garantizar el reporte de las ordenes de

mantenimiento
MANTENIMIENTO
• Contenido del formato de orden de mantenimiento
• Nombre Empresa, con logotipo si es posible
• Un numero consecutivo que será el numero de la orden
• Un titulo grande que enuncie que es una Orden de Mantenimiento
• Una fecha de generación de la orden y una fecha de ejecución de la misma
• Codificación del sistema, subsistema, equipo o componente en referencia
• Fase, área, a la que pertenece
• Especialidad técnica o tipo de mantenimiento a ejecutar
• Nombre del responsable o responsables de la ejecución
• Una clara descripción de la tarea a realizar, incluir referencias a números de
planos, normas aplicables y procedimiento(s)
• El planeador debe generar la OM y anexar los documentos de soporte
(paquete de trabajo, job package)
MANTENIMIENTO
• Contenido del formato de orden de mantenimiento
• Descripción del diagnostico en caso que sea una orden correctiva
• Lista de materiales y documento para toma de los mismos en almacén
• Un espacio suficiente para que el técnico describa a mano las actividades
realizadas, calibraciones, valores tomados, valores dejados en el activo.
Algunos CMMS permiten dejar estos valores como puntos de medida
• Un listado de causales de desviación de la tarea
• Espacio para registro del tiempo empleado
• Espacio para la firma de la orden de trabajo por parte del ejecutor(es)
• Espacio para la firma como recibido y revisado por parte del supervisor
inmediato
MANTENIMIENTO
• Contenido del formato de orden de mantenimiento, ejemplo
Fuente: https://www.fiixsoftware.com/blog/short-guide-how-to-create-maintenance-work-orders/
MANTENIMIENTO
Fuente: https://gocodes.com/maintenance-work-order/
MANTENIMIENTO
Fuente: https://predictiva21.com/3-5-orden-trabajo/
MANTENIMIENTO
MANTENIMIENTO
MANTENIMIENTO
• Gestión de la Información, las Ordenes de Mantenimiento, Ejemplo Correctivo
http://www.renovetec.com/renovefree/dudas-preguntas/p12.html
MANTENIMIENTO
• Gestión de la Información, las Ordenes de Mantenimiento, Ejemplo Preventivo
http://www.renovetec.com/renovefree/dudas-preguntas/p12.html
MANTENIMIENTO
• Ejecución del Trabajo, ejemplo Flujograma
MANTENIMIENTO
• Ejecución del Trabajo, ejemplo RACI
Auxiliar DatosMaestros deMtto

Coordinador deMantenimiento
Analistacontrol deinventario
Director ÁreadePlaneacióny
Coordinador deoperaciones
TécnicodeMantenimiento
ConfiabilidaddeMtto
IngenierodeProceso
Superintendentede
IngenierodeMtto
JefedeLínea
Programador
JefedeMtto
Planeador
Operador
Entrada desde el Proceso de

6.0 R
Programación
Paquete completo de
6.1 trabajos con programa a ser A R I I
ejecutado en T-0:
Materiales o kits revisados
6.2 por el coordinador de A R I I I C I
mantenimiento:
6.3 Se requiere preparar el área?: A R R R R A R R
Se prepara el área un día
6.4 A R R R R I I I I C
antes a la ejecución:
El turno nocturno prepara los
6.5 permisos, Zes lockout y los A C C R R A C R R I
equipos:
Visitar el sitio para confirmar
6.6 que el equipo está listo para A A R R A R R
ejecución:
Firma de permisos de trabajo
6.7 A A R R A R R
y ejecución del trabajo
Se encuentra algo inesperado
6.8 I I I I A C R R I
durante la ejecución:
Se necesita soporte y/o
6.9 I I A R R I
materiales adicionales
Ingeniero de mantenimiento
6.10 coordina requerimientos I I A R C I C
adicionales:
Se puede continuar el trabajo
6.11 I I I I A R R I
ahora
6.12 Complete el trabajo I I I I A R R
Notifique a Planeación, la
6.13 orden se suspenderá y I I A R I I
regresara al Back log
MANTENIMIENTO
• Un camino por seguir, pero al final con éxito seguro
MANTENIMIENTO
• Cierre del trabajo y documentación
Retroalimentación
SI
Gestión de
Materiales

NO
Identificación
Asignar Otras
Prioridades
Indicadores
Clave de
Desempeño
Finalmente, el trabajo ha sido
Identificar
Actividades
Mantener
Pendientes
de Largo
Plazo
identificado, priorizado,
planeado, programado y
NO
Rutinas de
Manto.
ejecutado. Entonces
Actividades de 6 Semanas?
Largo Plazo
Preventivo
terminamos… Cierto?
Incluir en
Recursos de Semanal
Estacionalidad y
Requisiciones
MANTENIMIENTO
– Probablemente es el paso menos entendido y menospreciado
en el Proceso de Gestión del Trabajo
– Resulta ser un paso fundamental para entender como se ha
desempeñado el trabajo y si el proceso que lo precede ha
logrado la eficacia esperada
– También es importante para entender y establecer estrategias
proactivas para equipos críticos, ¿por dónde debe empezar?
• La respuesta está en comprender la historia de los equipos y
el cómo y el qué de las fallas anteriores.
• Esta información no se genera automáticamente por un
CMMS avanzado (Sistemas de Gestión de Mantenimiento
Computarizado)
• ¡No sólo no es automático, sino que también requiere una
entrada de información precisa por parte de un ser humano!
MANTENIMIENTO
proactivas para equipos críticos, ¿por dónde debe empezar?
(cont.)
• Esta entrada, normal y correctamente comienza con los
técnicos que realizan el trabajo.
• Si los técnicos son exitosos, corrigen una deficiencia en un
equipo.
• Ellos han analizado las fallas (a pesar de los esfuerzos de
planeación) y aplican los ajustes correctos o la sustitución de
las piezas defectuosas.
• Están en la mejor posición para realizar el análisis preliminar
de la falla e identificar lo necesario para corregir el
problema.
• Hacemos un mejor uso de su inteligencia, si aprendemos
como una organización, a partir de su experiencia.
MANTENIMIENTO
proactivas para equipos críticos, ¿por dónde debe empezar? (cont.)
• Cual es la mejor forma de recopilar esta inteligencia?
– Una manera es que sean los técnicos quienes escriben el resultado de su
actividad en la orden de mantenimiento impresa. Luego el supervisor
revisa, interpreta lo escrito a mano, y a la vez lo ingresa en el CMMS o
tiene un empleado para realizar la entrada.
– La otra manera, es que los técnicos tienen que introducir la información
directamente en el CMMS.
• Sobre la ultima manera de hacerlo;
– En primer lugar, las organizaciones tienen que superar la preocupación de
que los empleados de nivel técnico arruinarán la base de datos.
– La segunda cuestión es la confianza. Si a los técnicos se les da la
oportunidad de comprender la importancia de la entrada correcta y
adecuada de datos al final de un trabajo, entonces, van a proporcionar
esa información. Las personas quieren hacer un buen trabajo, pero ayuda
si entienden el cómo y el por qué.
– Finalmente y en contravía de la productividad esto puede generar
tiempos adicionales no llave en mano que deben evaluarse con rigor
MANTENIMIENTO
– ¿Qué es lo que necesitamos saber (vs que queremos) ?
• ¿Qué encontró usted?
• ¿Qué hacer para corregir el problema?
• ¿Cuánto tiempo se tarda?
• ¿Qué partes usted utilizó?
• ¿Cómo puede el plan de trabajo, el procedimiento, la instrucción mejorar?
• ¿Cuál fue la causa de la falla?
• ¿Cómo entregó el equipo?
– Toda esta información puede ser incluida como parte de la

sección de cierre en el CMMS. Los técnicos deben recibir un
entrenamiento básico en la determinación de la causa de la
falla.
MANTENIMIENTO
– Los técnicos no necesitan ser entrenados en rigurosas técnicas
de análisis de causas raíz, pero …
• Deben entender lo que significan los códigos de error, y
• Como aplicarlos de manera consistente.
– Aquí hay una última advertencia. Al igual que con el nivel de
planeación, no todas las actividades merecen el mismo nivel de
documentación.
• Actividades simples pueden ser tratadas como tales, con la
documentación mínima.
• A medida que las tareas aumentan en complejidad, de la misma manera
aumentará la documentación.
• Armarse de una comprensión correcta acerca de "lo que pasó" en el
equipo, hará mucho más fácil determinar la forma de desarrollar la
estrategia proactiva correcta para su equipo.
MANTENIMIENTO
– Como hemos dicho la orden se constituye en el documento
“legal” con el que el técnico valida ante la compañía que ha
realizado el trabajo y reporta en ella aparte de temas directos a
la operación del mantenimiento eventos que afectan el
desempeño del trabajo, recomendaciones o necesidades
– Una vez el trabajo es notificado, registrado en archivo o CMMS
de la manera que se defina, se procede con esto a cerrar las
ordenes de trabajo que en los sistemas sistematizados
constituye un elemento fundamental para gestionar igualmente
cierres contables, de tomas de materiales y lo mas importante la
generación de los indicadores que miden el desempeño de la
ejecución real del trabajo ejecutado
MANTENIMIENTO
• Cierre del trabajo, ejemplo proceso de notificación y
cierre
MANTENIMIENTO
• Cierre del trabajo, ejemplo proceso de notificación y
cierre
MANTENIMIENTO
• Generación de indicadores de desempeño KPI
Retroalimentación
SI
Gestión de
Materiales

NO
Identificación
Asignar Otras
Prioridades
Indicadores
Clave de
Identificar Si no lo puedes medir,

Mantener no lo
Pendientes
Desempeño
puedes controlar.
Actividades
de Largo
Plazo
NO
Identificar
Rutinas de
Manto.
Si noActividades
lo puedes
Establecer
de controlar,
6 Semanas? no
lo puedes mejorar.
Largo Plazo
Preventivo
Incluir en
Recursos de Semanal
Estacionalidad y
Requisiciones
MANTENIMIENTO
• Los KPI (Key Performance Indicators) o Indicadores Clave de
Desempeño, son medidas que indican la salud del Proceso de Gestión
del trabajo de forma rápida. Se calculan con frecuencia semanales y se
revisa su tendencia para tomar acciones preventivas antes de afectar a
otros indicadores (ejemplo el costo). Ellos forman un componente
importante del Sistema de Gestión del Trabajo. Este proceso
determina como se definen, generan, hace seguimiento y publican los
KPI, permitiendo medir las variaciones que se producen en los
procesos del sistema para tomar acciones de forma oportuna.
• Los KPI típicos clase mundial utilizados para medirla gestión del
trabajo se encuentran en el slide siguiente. Otros indicadores como el
MTBF y MTTR resultan de mediciones mas detalladas y observaciones
adicionales para incremento de confiabilidad
MANTENIMIENTO
KEY PERFORMANCE INDICATORS
Name Explanation Formula Result Frequency
% Schedule Job hours worked against work P1 & P2 hours worked / % Weekly
Breakers orders not scheduled Total hours worked
Backlog Crew weeks of work in non-outage Total non-outage estimated hours / Weeks Weekly
(non-outage) backlog complement of men X 40
Backlog Crew weeks of work in outage Total outage estimated hours / Weeks Weekly
(outage) backlog complement of men X 40
Schedule Measure of scheduled work being Total scheduled W.O.'s completed / % Weekly
Compliance completed total W.O.'s scheduled to be completed
Schedule Measure of manpower usage Estimated hours on scheduled W.O.'s/ % Weekly
Loading scheduled total hours available
PM Schedule Measure of PM scheduled work Total scheduled PM's completed / % Weekly
Compliance being completed total PM's scheduled to be completed
Overtime Rate Measure of all overtime worked Overtime Hours Worked per week / % Weekly
Standard Hours Worked per week
Material Cost Materials charged to a Total stock and non-stock dollars Total Monthly
maintenance account in BIS
Contractor Cost Contractor costs charged to a Total contractor dollars Total Monthly
maintenance account in BIS
MANTENIMIENTO
• Definición
– Un KPI es un "Indicador Clave de Desempeño“
– Un KPI no es un "Indicador Clave de una Persona“
– Los KPI miden las tendencias de los procesos para:
» Identificar los problemas de documentación
» Identificar los problemas del CMMS
» Identificar los obstáculos del proceso
» Identificar oportunidades
» Identificar el éxito
– Los KPI no deberían ser vistos de forma instantánea, más bien a lo
largo del tiempo
– Un bajo resultado en un KPI semanal no es una mala noticia!
MANTENIMIENTO
• Medidas de hoy
– La premisa es la medición de ambos indicadores, los que
lideran(Proceso) y los indicadores posteriores(Resultados)
– Debe hacerse en algún contexto, un proceso global que se integre en

la misma dirección
– Llamamos a este proceso el "Sistema de Gestión“
– Hay otros factores en el trabajo diferentes a los números
– Esta es la base para integrar las personas y procesos dentro de una

estructura común de desempeño y comportamiento

MANTENIMIENTO
• El Sistema de Gestión Integra la Estrategia

con las Metas y Mediciones
– El "Sistema de Gestión" es el proceso general que
se utiliza para guiar la organización en el día a día
– Este es un proceso base, sin embargo:
» Muchas instalaciones tienen elementos de
este sistema funcionando , pero en
ocasiones están desarticulados
» Esta generalmente basado en indicadores
de resultados y no vincula la estrategia con
las tácticas usadas a nivel de planta
» En la mayoría de los casos, las medidas no
se relacionan a los comportamientos que se
quieren producir
» Lo más probable es que no van a La inconsistencia en el proceso
proporcionar un vehículo para el cambio de gestión del trabajo se
sostenible si no están incluidos el personal
y los procesos origina en la falta de claridad
que establece el Sistema de
The Model - Strategic Asset Management, SAMI CORP. 2020 Gestión
CONTROL DEL MANTENIMIENTO
Gestión del Mantenimiento
• El uso de los KPI (Guía)
– Debería limitarse a un número manejable
– Deberían ser utilizados en combinaciones equilibradas o como
proporciones
– Debería medirse contra una base, plan y objetivo
– No debe ser susceptible de ser influenciado por la persona que lo
supervise
– Deberían utilizarse como una herramienta para mejorar el
desempeño y no como un arma para castigar los malos resultados

MANTENIMIENTO
• ¿Cómo se Presentan los KPI?
– La mayoría de los indicadores clave de desempeño son capturados
electrónicamente
– Algunos se producen de forma manual
– Todo debe ser parte de un informe mensual
– Todos serán objeto de seguimiento
– La mayoría de los indicadores clave de desempeño:
» Serán congelados el domingo, u otro día del calendario
» Reflejaran las tendencias de al menos 8 semanas
» Pueden variar ligeramente, dependiendo de la entrada de datos en
el CMMS
– Todos los KPI están diseñados para ser “sencillos de entender" y
presentar una visión a nivel macro del proceso
– Todos los KPI apoyan los Casos Benéficos The Model - Strategic Asset Management, SAMI CORP. 20
MANTENIMIENTO
Indicadores de Proceso (KPI) Indicadores de Resultados (KRI)
Porcentaje de trabajo urgente (Interrupciones) Costos de Mantenimiento (Gastos)
Costo / unidad producida
Factor de Carga del Programa
Costo / capacidad por unidad
Cumplimiento semanal del Programa
Costo / Valor de reemplazo de los activos
Backlog estimado en semanas
Grupo de mantenimiento / capacidad por unidad
Cumplimiento del Mantenimiento Preventivo Horas Extras
Porcentaje de Horas disponibles para: Efectividad
Trabajo de Emergencia Valor de Reemplazo de los Activos (RAV) /
Equivalente Tiempo Completo del Personal
Trabajo de Mantenimiento Preventivo
Hora Hombre Llave en Mano
Trabajo Correctivo( generado por el
Retrabajo
preventivo)
Efectividad de Producción de los Activos
Trabajo Rutinario
Utilización
Efectividad del Mantenimiento Preventivo
Disponibilidad
Inventario de Stocks
OEE
Cumplimiento de las horas planeadas Tiempo perdido no planeado
Índice de Capacidad de Trabajo Rotación de inventarios de repuestos

MANTENIMIENTO
• KRI, KPI
Gerencia de Mantenimiento
Nivel Estratégico
Largo Plazo
Jefes e Ingenieros de Mantenimiento

Nivel Táctico
Mediano Plazo
MANTENIMIENTO
• Generación de indicadores de desempeño KPI, ejemplo
MANTENIMIENTO
• Generación de indicadores de desempeño KPI, ejemplo
MANTENIMIENTO
• Gestión de Materiales Retroalimentación
SI
Gestión de
Materiales

NO
Identificación
Asignar Otras
Prioridades
Indicadores
Clave de
El repuesto correcto, en
Desempeño
el lugar correcto, en el
de Largo
Plazo
NO
momento correcto
Identificar
Rutinas de
Manto.
Establecer
Actividades de
Largo Plazo
6 Semanas?
Preventivo
Incluir en
Recursos de Semanal
Estacionalidad y
Requisiciones
MANTENIMIENTO
• Gestión de Materiales
– En adición a la identificación de los requerimientos en la
planeación del trabajo, se deben considerar también los
requerimientos de materiales. Gestión de Materiales es el
proceso mediante el cual los materiales para el trabajo
programado se identifican y se pondrán a disposición del trabajo
a tiempo y antes de que este sea ejecutado.
– Este proceso describe la forma en que se asignan materiales en
trabajos programados, y la manera que se gestiona su
preparación como conjuntos (kits), para garantizar la ejecución
de los trabajos de mantenimiento justo a tiempo.
MANTENIMIENTO
– La mayoría de los trabajos de mantenimiento requieren al menos
algunas piezas y/o materiales. Por lo tanto, garantizar que las piezas y
los materiales estén disponibles cuando se programe la ejecución de
un trabajo es de vital importancia. Pero garantizar la disponibilidad
mediante el mantenimiento de inventarios excesivos tiene un costo
inaceptable. La forma más eficiente y eficaz de garantizar la
disponibilidad sin exceso de inventario es gestionar el inventario con
niveles mínimos/máximos basados en el historial del equipo, gestionar
los materiales con tiempo suficiente para adquirir las piezas en el
momento adecuado y planificar los trabajos con precisión para que las
cantidades correctas están disponibles cuando se necesitan. Es decir,
“partes correctas, tiempo correcto”.
– El proceso de gestión del trabajo, cuando se sigue correctamente,

producirá planes de trabajo, con suficiente tiempo de anticipación,
para garantizar que se obtenga la cantidad correcta de las piezas
correctas en el momento correcto sin una acumulación excesiva de
inventario.
MANTENIMIENTO
– Desde la perspectiva de Mantenimiento, toda la planeación y
programación en el mundo no ayudaran si las partes apropiadas no
están disponibles.
– En retrospectiva, separar el Mantenimiento de los Almacenes tiene un
buen sentido.
• El Mantenimiento de una instalación es bástate difícil, sin adicionar la
complejidad del la gestión de los almacenes.
• El Mantenimiento de un almacén y una bodega es lo suficientemente
difícil sin tener que preocuparnos por el mantenimiento de las
instalaciones.
• Hoy en día, llamamos a esto Gestión de la Cadena de Suministros o
Gestión de Materiales
• El Mantenimiento es una forma de arte totalmente diferente y tiene
diferentes habilidades y capacidades.
MANTENIMIENTO
– Sin embargo, las dos disciplinas están relacionadas entre si
– Cuando evaluamos la efectividad del mantenimiento en las organizaciones,
uno de los reclamos más frecuentes es la falta de partes para realizar el
mantenimiento, tiempos de espera para recibirlos o elementos errados o
fuera de estándares.
• Escuchamos frases como: "Las partes que se supone debe tener (el almacén) están siempre
fuera de inventario”, o " Estaban allí la semana pasada, pero cuando fui a hacer el trabajo,
estas (las partes) ya se habían ido".
MANTENIMIENTO
– A menudo hay una completa desconexión entre almacén y
mantenimiento.
• Las dos organizaciones parecen tener fines opuestos.
• Mantenimiento necesita mantener las partes a cualquier costo, mientras
que el almacén se encarga de reducir los costos.
• Para mejorar la gestión de mantenimiento debemos involucramos en
asuntos de Gestión de Materiales.
• No se trata de intentar corregir los problemas estratégicos de la Cadena
de Suministros, se trata de trabajar en resolver los problemas básicos
entre las organizaciones de mantenimiento y gestión de materiales.
MANTENIMIENTO
– A menudo, la solución es tan simple como tener un representante de
gestión de materiales en la reunión de planeación semanal.
– Para los propósitos de planeación y programación del mantenimiento
a largo plazo, tiene total sentido involucrar la Gestión de Materiales en
asegurar que las partes requeridas estén disponibles
– Además, planear programar a largo plazo facilitará también la gestión
del almacén y de los compradores de materiales. Una vez que el
horizonte de planeación se ha ampliado, el personal de Gestión de
Materiales puede realizar un seguimiento a la recepción de partes y
materiales.
– Establezca sus reuniones de planeación para revisar de manera
regular, el estado de las partes requeridas para una actividad.
– Haga de ellos (Gestión de materiales) parte de la solución, no parte del
problema.
– Usted podrá descubrir un cambio de actitud y una mejora en el
servicio.
MANTENIMIENTO
– A menudo, la solución es tan simple como tener un representante de
gestión de materiales en la reunión de planeación semanal.
– Para los propósitos de planeación y programación del mantenimiento
a largo plazo, tiene total sentido involucrar la Gestión de Materiales en
asegurar que las partes requeridas estén disponibles
– Además, planear programar a largo plazo facilitará también la gestión
del almacén y de los compradores de materiales. Una vez que el
horizonte de planeación se ha ampliado, el personal de Gestión de
Materiales puede realizar un seguimiento a la recepción de partes y
materiales.
– Establezca sus reuniones de planeación para revisar de manera
regular, el estado de las partes requeridas para una actividad.
– Haga de ellos (Gestión de materiales) parte de la solución, no parte del
problema.
– Usted podrá descubrir un cambio de actitud y una mejora en el
servicio.
MANTENIMIENTO
• Gestión de Materiales, ejemplo flujograma
MANTENIMIENTO
• Gestión de Materiales, ejemplo RACI
MANTENIMIENTO
• Gestión de Materiales, ejemplo RACI
GESTIÓN DE MATERIALES
Auxiliar Datos Maestros de Mtto

Analista control de inventario
Jefe de Mtto/Especialista de
Gerente de Mantenimiento
Analista Administrador del

Maestro de Materiales
Gerente de Planeación
Analista de compras
Jefe de compras
Jefe de almacén
Programador
Planeador
Mtto
PASOS DEL PROCESO
11.1 Están todos los materiales requeridos asociados al Equipo ? (BOM) I A R
11.2 Revise la cantidad requerida con el supervisor de mantenimiento. I A R
11.3 Están disponibles los repuestos? A R I
11.4 Reserve las piezas de repuestos requeridos en la orden entre T-5 y T-2 . A R I
11.5 Almacén Captura lista de necesidades en T-2. A R I I
11.6 Material preparado en el almacén (Kit) I I A R
11.7 Notificar al jefe/especialista, para que realice la inspección del Kit A I R
11.8 Existe el código en el Maestro de Materiales en SAP? A R
11.9 Es necesario hacer crear el ítem? I A R
11.10 Diligencie la solicitud para la creación del material A R I I

El Analista Administrador del Maestro de Materiales crea y envía el código
11.11 I A R
nuevo al planeador
11.12 Enlácelo a la lista de materiales para el Equipo (BOM) A R I
11.12.1 Material tiene niveles I R
11.13 Planeador Genera Solp por los materiales requeridos. A R I I
11.14 Almacén verifica la necesidad I A R
11.15 Hay disponibilidad del material en otro centro? I A R
11.16 Proceso de Traslado por Almacén e informar al Usuario para anular Solp I A R
11.17 Proceso liberación Solp I R
11.18 Proceso de Abastecimiento (Compras) I A I R
11.19 Recepción de materiales en Almacén I A R

MANTENIMIENTO
• Gestión del listado de pendientes, Backlog
– En los términos más simples, el listado de pendientes (backlog) es el
trabajo que aún no se ha completado.
– La gestión adecuada del backlog es un componente esencial en una
buena gestión de mantenimiento. El backlog una de las entradas al
sistema de mantenimiento y fuente de información desde la cual todo
el trabajo es priorizado, planeado y programado. Los planeadores y
supervisores de mantenimiento y operaciones deben revisar el
backlog frecuentemente y deben tener un conocimiento del trabajo
requerido y su contenido
– El volumen de trabajo que se encuentra en el listado de pendientes y
su tendencia deben medirse de manera frecuente. Si la información es
confiable puede usarse para apoyar en establecer los niveles de los
técnicos de mantenimiento, ubicando recursos a lo largo de la planta e
identificando la necesidad de recursos adicionales como contratistas,
tiempo extra y prestamos desde otras áreas de la planta
MANTENIMIENTO
– Los trabajos de mantenimiento deberán ser adicionados al listado de
pendientes luego que se haga una revisión conjunta entre los coordinadores
de operación y supervisores de mantenimiento y luego de que el planeador
haya hecho un estimado preliminar y uno código de trabajo. Es decir, el
trabajo que entra en el backlog es aquel que haya pasado por el proceso de
aprobación y priorización
– En este punto las solicitudes de trabajo (no aprobadas aun para convertirse
como ordenes de mantenimiento), debe contener la siguiente información
• Número de equipo y su descripción
• Descripción del trabajo, revisadas si es necesaria
• La prioridad (desde el originador y luego revisada por los supervisores de
mantenimiento y operaciones como paso inicial de validación), con la
correspondiente fecha estimada de ejecución
• Estimativos de orden de magnitud para materiales y trabajo hora hombre,
trabajos de parada, de área, planta etc..
• Todos los códigos de orden de trabajo
MANTENIMIENTO
MANTENIMIENTO
– ¿Por que el backlog sube?
• Ordenes de mantenimiento duplicadas
• Mantenimiento preventivo excesivo, no nivelado o no depurado
• Solicitudes de trabajo no especificas
• Prioridades desalineadas, falta de priorización
• Falta de entrenamiento
• Escasez de repuestos
MANTENIMIENTO
– Efectos de la administración inadecuada del backlog
• Alta accidentalidad
• Ausentismo en alza
• Estrés del personal
• Aumento de stocks de partes
• Altos costos de mantenimiento
• Ordenes de trabajo Duplicadas
• Disminución o baja Disponibilidad
• Aumento de pagos en horas extras
• Reducción del Tiempo medio entra Fallas
• Quejas permanentes de los clientes del área
• Emergencias de equipos
MANTENIMIENTO
– Claves para la administración adecuada del backlog
• Establecimiento de objetivos
• Configuración de prioridades
• Establecimiento de responsabilidades
• Implementación de procesos para cumplir los objetivos
• Medición del desempeño
• Revisión de la interpretación o ejecución
• Auditoría del proceso
MANTENIMIENTO
– Crecimiento del backlog
• El backlog revisado periódicamente deberá dar una idea de lo que esta
sucediendo con la capacidad de ejecución, así mismo debe orientar en la
toma de decisiones para la reducción y control del mismo.
• Existen varia acciones como: autorización de horas extras, uso de
contratistas, balancear recurso entre áreas, contratar recursos
permanentes, tercerizar algunas funciones, revisar la demanda de
preventivo etc..
Fuente IDCON.com
MANTENIMIENTO
• ¿Por que se mide el backlog?
– Propósito
» Comparar la carga de trabajo por cada área/sección con el personal
disponible
» El numero real no es importante, una imagen completa y las tendencias si lo
son
– Beneficio al Alcanzar la Meta 6 semanas
» Mover de manera inteligente los recursos entre unidades
» Reducir o aumentar el apoyo de contratistas, con base en la carga de trabajo
y la capacidad para llevar a cabo el trabajo con personal propio
» Reducir proactivamente los costos de mano de obra
» Responde a la pregunta, “lo estamos manteniendo?"
– Medición
» Revisar cada semana todas las órdenes de trabajo activas (abiertas) mas 7
semanas adelante dentro de las estrategias (PM). Sumar todas las horas y
dividirlas por el valor del recurso disponible en la semana (usar promedio),
no se necesita ser muy listo.
» Si hay muy pocos pendientes (Backlog) – reduzca la mano de obra. Si hay
muchos pendientes –incremente la mano de obra. Manténgalo bajo control
MANTENIMIENTO
– El trabajo debe ser tomado del backlog, planeado y ejecutado según el
valor de prioridad reflejado en los niveles de prioridad y las fechas
estimadas de ejecución
– Backlog de no parada
• Como con cualquier otro valor medido es importante hacer la medición
correcta. Por tanto se deben tener mediciones separadas por backlog con
parada y sin parada, así como un total, según IDCON típicamente en
plantas industriales estos serán los backlog recomendados de no parada
Tipo de backlog Objetivo

Backlog Total 4 a 6 semanas
Trabajo que esta aprobado y listo para planear (ejemplo lo que ya tiene
2 a 4 semanas
solicitudes de materiales etc.)
Trabajo que esta listo para programar (todos los materiales, información,
1 a 2 semanas
servicios disponibles, en sitio) Este es el backlog de trabajo
MANTENIMIENTO
– La experiencia de los últimos 10 a 15 años ha demostrado una combinación
relativamente repetible de trabajo de mantenimiento en una acumulación
equilibrada. La mezcla de trabajo se muestra en la Tabla siguiente. La tabla se
proporciona solo con fines informativos y los números no deben considerarse
como objetivos para la programación del trabajo
Fuente: Maintenance Planning and

Scheduling Streamline Your
Organization for a Lean Environment
Timothy C. Kister Bruce Hawkins
MANTENIMIENTO
– El planeador de mantenimiento debe preparar un informe de estado de pendientes
semanal. El informe puede contener tanta o tan poca información como se desee,
pero como mínimo debe incluir lo siguiente:
– Backlog total (horas de trabajo totales de todas las órdenes de trabajo abiertas en
el CMMS);
– Backlog listo (total de horas de trabajo de órdenes de trabajo listas para
programar);
– Antigüedad del backlog;
• < 1 mes
• 1–2 meses
• 3 a 6 meses
• > 6 meses
• gráficos de tendencias
• total de horas de trabajo completadas frente al número de órdenes de trabajo pendientes
completadas
• total de horas de trabajo disponibles
• total de horas extra programadas
– El CMMS se puede utilizar para generar y difundir automáticamente el Informe de
estado de backlog semanal (revisado y aprobado por el planeador). El planeador
debe proporcionar una copia del informe a todos los asistentes a la reunión de
planificación del programa de mantenimiento semanal antes del día de la reunión.
Fuente: Maintenance Planning and Scheduling Streamline Your Organization for a Lean Environment Timothy C. Kister Bruce Hawkins
MANTENIMIENTO
– Efectos del tamaño del backlog
• Usualmente los gerentes de mantenimiento tendrán como objetivo
reducir el backlog, lo que implica no implica necesariamente llegar a un
valor de cero en el mismo. Un numero de backlog razonable es esencial
para una gestión efectiva del trabajo de mantenimiento
• Un backlog que es muy grande (mas de 6 semanas, para el caso de

trabajos de no parada) debe ser evitado. Esperar mucho tiempo para
ejecutar un trabajo puede causar frustración y es probable que se
comiencen métodos informales para lograr que el trabajo se haga,
derrotando entonces el propósito de la planeación y programación. Se
comprará mas material del necesario, resultando en un alto costo y
almacenamiento.
MANTENIMIENTO
• Un backlog de gran tamaño probablemente puede tener ordenes
duplicadas, en algún momento puede resultar mas fácil generar una
nueva orden que buscarla en el listado de pendientes cuando el backlog
se vuelve muy grande (se pierde control)
• Si el backlog es muy pequeño habrán dificultades para mantener al

personal asignado a trabajos porque no hay suficiente trabajo para
mantener los programas completos, es decir la semana no podrá llenarse
todo el tiempo con trabajos por hacer. Esto a su vez puede resultar en
trabajos realizados fuera de un proceso de planeación y programación,
simplemente porque los supervisores necesitaran tener su grupo ocupado
MANTENIMIENTO
• Un backlog pequeño igualmente lleva a una organización a ser mas
reactiva, porque el tiempo de reacción al trabajo solicitado será muy
corto. También el trabajo será ejecutados sin ser priorizado. Los
planeadores deben ser consientes de los costos que acarrean la comprar
de materiales y la habilidad para planear el trabajo, entonces deben asistir
a los supervisores del mantenimiento y operaciones para mantener los
niveles de pendientes o backlog en valores cercanos a la meta
• Un buen backlog provee una herramienta para definir los niveles de

recursos y permite que las diferentes cargas de trabajo por equipos de
mantenimiento sean comparadas
MANTENIMIENTO
– Efectos del tamaño del backlog, un ejemplo gráfico
https://predictiva21.com/backlog-gestion-mantenimiento/
MANTENIMIENTO
– Calculando el tamaño del backlog
• Hay dos métodos habitualmente usados para medir y reportar el backlog
– Total de horas hombre (horas esfuerzo)
– Tiempo, en días o semanas, que tomaría completar el trabajo en
backlog con los recursos disponibles
• El volumen de trabajo en el backlog es registrado como esfuerzo en horas,
pero por si mismo no es una medida valiosa. Conocer cuantos días o
semanas tomara completar este trabajo es mucho mas importante,
porque puede ser comparado con las fechas de ejecución presentadas en
las ordenes de trabajo. También se vuelve una herramienta para definir
los niveles de recursos y cargas por diferentes grupos de trabajo.
• Para poder prever fechas de ejecución, es necesario conocer el numero
de horas hombre disponibles cada semana que puede aplicarse al trabajo
de backlog
MANTENIMIENTO
• Las horas hombre disponibles o la capacidad laboral puede ser calculada
de dos formas:
– Capacidad laboral Bruta: Es el tiempo laboral disponible en un

periodo de tiempo dado (por ejemplo anual: 8 Hrs. x 5 días x 52
semanas) multiplicado por la fuerza laboral en condiciones estándar
(sin tomar en cuenta el sobre tiempo ni cualquier otra herramienta
de ajuste de la fuerza laboral).
– Capacidad laboral Neta: es la capacidad laboral bruta menos los

compromiso indirectos del personal de mantenimiento, es decir el
tiempo promedio perdido estimado en semanas por: tiempo de
comidas, vacaciones, entrenamiento, suspensiones medicas, trabajos
de emergencia, tiempo en reuniones, asignaciones especiales, etc..
MANTENIMIENTO
• Las horas hombre en backlog que serán usadas para calcular el backlog de
no parada, en semanas incluye:
– Todas las horas estimadas de trabajo de ordenes de no parada, incluyendo
reparaciones, mejoras y trabajo mayor
– Todas las horas estimadas para el trabajo de preparación que podrán
realizarse mientras la panta esta operando y que será usada luego en paradas
de mantenimiento (ejemplo, preparar repuestos, etc..)
– En las organizaciones de mantenimiento proactivas es practica común
programar primero el mantenimiento preventivo antes que otros trabajos
como el correctivo planeado. Sin embargo si se programaría el trabajo
urgente. En un caso como el mencionado se podría excluir del calculo del
backlog el total de horas de mantenimiento preventivo, es una decisión para
observar lo que esta realmente fuera de control
MANTENIMIENTO
• Las horas hombre disponibles para trabajar en el backlog de no parada
pueden ser calculadas así
– Calcule las horas hombre totales del grupo de mantenimiento, horas brutas,
que son las horas totales por la cantidad de persona mas un promedio de
horas extras
– Reste las ausencias programadas como vacaciones, reuniones, y/o
capacitaciones
– Reste las ausencias esperadas pero no programadas, por ejemplo las
incapacidades
– Reste entonces las actividades programadas que no son de mantenimiento,
como entrenamiento, seguridad, reuniones informativas, reuniones
sindicales, inclusive periodos de descanso si estos son bien conocidos, etc..
– Reste las horas programadas para trabajos en paradas, en planta o en áreas
externas
MANTENIMIENTO
• Las horas hombre disponibles para trabajar en el backlog de no parada
pueden ser calculadas así
Horas hombre totales del grupo de mantenimiento, horas brutas, que son las horas totales por la cantidad de persona mas un promedio de horas
extras
Número de técnicos x (horas laborales mas horas extras conocidas)
Vacaciones, reuniones,
Horas netas disponibles luego de ausencias programadas
y/o capacitaciones
Ausencias esperadas pero

Horas netas disponibles luego de ausencias no programadas no programadas, por
ejemplo las incapacidades
Entrenamiento, seguridad, reuniones

informativas, reuniones sindicales,
Horas netas disponibles para trabajos
inclusive periodos de descanso si estos
son bien conocidos, etc.
Horas programadas para

Horas netas disponibles para
trabajos en paradas, en planta
trabajos sin paradas
o en áreas externas
MANTENIMIENTO
• Para calcular entonces el backlog sin paradas en semanas, simplemente
divida las horas hombre contenidas en el backlog de ordenes de
mantenimiento de no parada entre las horas hombre netas disponibles por
semana para trabajar en backlog en no parada
HH Requeridas en Ordenes de
Mantenimiento sin paradas
Backlog en semanas =
trabajos sin paradas/Semana
HH: Horas Hombre

MANTENIMIENTO
• Calculando el backlog de paradas
– Es similar al backlog de no paradas
– Parte del proceso de planear cada parada, es el de revisar y
seleccionar el trabajo mas importante o critico, basados en
prioridades y en las fechas objetivo de cumplimiento. Recursos
adicionales a menudo serán requeridos para asegurar que todo el
trabajo prioritario pueda ser completado
– Puede entonces igualmente diferenciarse el trabajo de paradas vía
prioridades o por código de las ordenes, lo que hará fácil identificarlo
para cuantificar su demanda en horas hombre
– Una buena practica y visualizando esta posibilidad desde una
planeación anticipada de la parada, es que al tener el backlog de
paradas listo, se puede y debe aprovechar cualquier ventana de
mantenimiento para ejecutar tareas de alta prioridad o que agreguen
valor
MANTENIMIENTO
– Para calcular entonces el backlog de paradas en semanas,
simplemente divida las horas hombre contenidas en el backlog de
ordenes de mantenimiento de parada entre las horas hombre netas
disponibles por semana para trabajar en backlog de parada
– Puede que encuentre este valor impresionante como también puede
que no pues depende de la cantidad de ordenes que tenga listas para
una parada, en la practica resulta habitual calcular un backlog total y
diferenciar lo que contiene, especialmente cuando se aproxima una
parada
MANTENIMIENTO
Mantenimiento de paradas
Backlog en semanas =
Horas programadas para
trabajos de paradas/Semana
HH: Horas Hombre

MANTENIMIENTO
• Calculando el backlog total
Mantenimiento (paradas+ no
Backlog en semanas = paradas)
trabajos /Semana
HH: Horas Hombre

MANTENIMIENTO
– Reportando el Backlog
• Los reportes deberán generarse de manera semanal, estos deberán ser
revisados por los gerentes, supervisores y planeadores de mantenimiento.
De esta manera servirá como una herramienta de control. En los reportes
debe incluirse
– El backlog total, filtrado por especialidad o por tipos de trabajo, por
ejemplo seguridad, mantenimiento preventivo, backlog listo para
ejecución, backlog en planeación, etc..
Fuente IDCON.com
MANTENIMIENTO
– Reportando el Backlog
• Los reportes deberán generarse de manera semanal, estos deberán ser
revisados por los gerentes, supervisores y planeadores de mantenimiento.
De esta manera servirá como una herramienta de control. En los reportes
debe incluirse (cont.)
– Tendencias con filtros similares sobre el backlog total
– Porcentaje de ordenes de trabajo de backlog que han sobrepasado
su fecha de ejecución, igualmente para diferentes categorías o el
porcentaje de ordenes de trabajo completadas que se han cerrado
antes de la fecha estimada o recomendada de ejecución
– Estos indicadores y sus tendencias deben usarse para asegurar que el
trabajo de valor similar sea ejecutado en todas las áreas de las
plantas y que se asignen los recursos necesarios dependiendo de
necesidades específicas
– Las responsabilidades para la gestión del backlog, la toma de
acciones desde el reporte de backlog, deben incluirse en el proceso
de negocio del backlog
MANTENIMIENTO
– Revisión del backlog
• Una revisión completa de los contenidos del backlog debe hacerse de
manera frecuente, se recomienda al menos cada 3 meses esta revisión
debe incluir al personal de operaciones y mantenimiento y podría ser
o bien una reunión específica o parte de la agenda regular de las
reuniones de planeación y programación
• El trabajo que esté inactivo por su baja prioridad o que haya pasado a
la etapa de planeación ddespués de su fecha estimada de ejecución,
debería ser cancelado y su originador informado para validar si se
requiere (generarlo de nuevo) y si su prioridad por el atraso en la
planeación ha cambiado. Obviamente aquel trabajo que sea
programado para ejecutarse en paradas mayores podría permanecer
en el backlog por tiempo superior a su fecha estimada (por ejemplo
cuando por una decisión corporativa una parada mayor se
reprograma)
• Como todo proceso o subproceso de la gestión del trabajo de
mantenimiento, deberá tener un paso a paso con detalle, un
flujograma que lo explique, una carta RACI y lo mas importante ser
entrenado y socializado a los responsables y partes interesadas
MANTENIMIENTO
• Gestión del listado de pendientes, Ejemplo informe
MANTENIMIENTO
MANTENIMIENTO
MANTENIMIENTO
MANTENIMIENTO
https://slideplayer.es/slide/9930066/
MANTENIMIENTO
MANTENIMIENTO
MANTENIMIENTO
MANTENIMIENTO
MANTENIMIENTO
MANTENIMIENTO
MANTENIMIENTO
• Gestión del listado de pendientes,Ejemplo flujograma
MANTENIMIENTO
• Gestión del listado de pendientes, Ejemplo RACI
MANTENIMIENTO
• Planeación Detallada del Trabajo
– Una vez que las solicitudes de trabajo han sido aprobadas e ingresadas
al backlog, su prioridad determinara en que orden se debe progresar
su gestión en los siguientes pasos. Esto es, definir el “que y como” del
trabajo de mantenimiento. La definición de una orden de trabajo
planeado es aquella para la cual todos los repuestos, materiales,
información, herramientas y equipos de mantenimiento están
incluidos y disponibles, las tareas descritas y un estimativo preparado.
El trabajo puede ser comunicado en detalle a los técnicos y ellos
pueden entonces ejecutarlo como se describe en la orden y estándar
definido, sin retraso y dentro de los costos estimados
MANTENIMIENTO
– Aunque un planeador tenga otros deberes, la mayor parte de su
tiempo debe dedicarse a preparar planes de trabajo o paquetes de
información detallada. Hasta el 50% del trabajo de planeación debe
ser realizado en campo, evaluando alcances de trabajo y reuniendo la
información (todos los detalles posibles que faciliten el trabajo del
técnico de mantenimiento)
MANTENIMIENTO
– En este paso de planeación detallada, es en el que el trabajo es
descrito con suficiente detalle para que el técnico pueda completarlo
en el estándar requerido. Todos los materiales, herramientas y
equipos de mantenimientos han sido ubicados o adquiridos, las
instrucciones de fabricante, dibujos y otra información se convierte en
parte de la orden de trabajo. El producto de la planeación detallada es
un paquete de información e instrucciones que será eventualmente
usado por el técnico que ejecuta el trabajo
MANTENIMIENTO
MANTENIMIENTO
– Una orden por trabajo
• Tanto como sea posible, cada trabajo deberá tener una orden de trabajo, o de
manera precisa una orden padre o maestra, de tal forma que el costo y
progreso del trabajo total pueda ser rastreado y sus diferentes componentes y
fases conectados
• Un trabajo puede ser definido como una actividad de mantenimiento que sea
requerida y haya sido aprobada. En el caso de grandes trabajos de
mantenimiento o proyectos, la orden de trabajo debe puede ser una orden de
trabajo padre que podrá tener varias ordenes hijas o subordinadas, en algunos
casos llamadas tareas, operaciones o actividades. Las ordenes de trabajos hijas
deben cubrir varias partes del proyecto, como trabajos de preparación de la
parada, trabajar con otras especialidades o trabajar con contratistas. En el
proceso de aprobación de la orden de trabajo solo la orden padre deberá ser
aprobada e incluirá los costos de las ordenes hijas. La descripción de la orden
padre debe cubrir el alcance total del trabajo
• En otros sistemas de gestión de mantenimiento una orden por trabajo será
generada y si refiere al mismo equipo o sistema relacionada por otros códigos
o campos como los números de los equipos, emplazamientos, etc..
MANTENIMIENTO
MANTENIMIENTO
• Algunos CMMS no permiten una conexión fácil entre ordenes padres y
ordenes hijas, en caso tal se usan otros números como números de
proyecto como referencia.
• El concepto de trabajo de mantenimiento también incluye a cualquier
tarea asignada a la operación como la limpieza de tanques, cambio de
elementos operativos, preparar equipos de proceso para entregarlos a
mantenimiento, etc.. Estos trabajos también deberán ser planeados, así
como lo hace mantenimiento, seguramente no estarán incluidos en el
CMMS pero deben prepararse, en este caso por la operación, pero ser
relacionados y discutidos en las reuniones semanales de planeación
MANTENIMIENTO
– Ordenes de trabajo – nivel de detalle requerido
• Mientras que la orden de trabajo debe definir claramente el alcance y
calidad requerida del trabajo, el nivel de detalle podría variar
dependiendo de lo siguiente
1. Experiencia del personal técnico

A menudo el planeador no conocerá que técnico será asignado al trabajo.
Sin embargo, si el trabajo es de alguna manera complejo, el supervisor
podría involucrarse antes que el trabajo sea planeado para ayudar al
planeador a precisar su planeación. Si un técnico experimentado puede ser
asignado, el plan de trabajo podría ser simplificado. De todas maneras es un
error asumir que solo porque la persona tiene experiencia ella ya sabe que
hacer. Siempre debe la planeación asegurar que todos los detalles
requeridos en la orden estén incluidos
MANTENIMIENTO
2. El conocimiento del técnico sobre el trabajo requerido
Cualquier trabajo es mas fácil de ejecutarse la segunda vez que la primera
vez. Si el planeador sabe que el técnico que ha ejecutado el trabajo antes
será asignado nuevamente, esto podrá facilitar el nivel de detalle requerido,
pero no caiga en el error de detallar menos
MANTENIMIENTO
3. La disponibilidad de estándares de ingeniería
Una buen conjunto de estándares de ingeniería podrá simplificar el trabajo
de mantenimiento de manera impactante. Estos estándares podrán cubrir
cualquier cosa, desde componentes (piezas típicas, especificaciones de
repuestos, materiales, etc..) a procedimientos (alineación de acoplamientos,
reconstrucciones e instalación de equipos, trabajos de fibra de vidrio,
estándares civiles, etc..), normas de seguridad y ambientales aplicables, etc..
Cada planeador debe tener un conjunto de estándares en su oficina y
deberá asegurarse que los estándares relevantes sean usados en el trabajo
de planeación y que sean adjuntados a las ordenes
MANTENIMIENTO
3. La disponibilidad de estándares de ingeniería (cont.), ejemplo
MANTENIMIENTO
• Planeación Detallada del
Trabajo
– Ordenes de trabajo – nivel
de detalle requerido
3. La disponibilidad de
estándares de ingeniería
(cont.), ejemplo
MANTENIMIENTO
3. La disponibilidad de estándares de ingeniería (cont.)
Con un buen conjunto de estándares, un trabajo detallado de planeación
puede ser tan simple como decir “reemplace el ensamble rotativo de la
bomba de condensados 23B24 siguiendo el siguiente estándar #####”. Los
estándares deberán incluir procedimientos de instalación (con instrucciones
de izaje, ajustes de tornillos, holguras entre impulsor y voluta, lubricación,
etc..), estándares de seguridad y ambiental
Algunos estándares imprescindibles, como los procedimientos de bloqueos y
aislamiento de energías peligrosas aplican a todos los trabajos. Debe
entonces existir una política de planta que defina, cuales, cuando y en que
momento estos estándares se incluyen en las ordenes. Usualmente
acompañan todas las ordenes de mantenimiento
MANTENIMIENTO
https://publicportal.fmi.com/sites/publicportal/files/F
iles/cerro_verde_files/seguridad/estandares/SSOst00
03_Est%C3%A1ndar%20trabajos%20en%20Altura_v.0
4.pdf
MANTENIMIENTO
Fuente: Reliable Maintenance Planning, Estimating and Scheduling, Ralph W. Peters

MANTENIMIENTO
4. Ubicación del trabajo y facilidad de acceso a los materiales
Si el trabajo es en el taller de mantenimiento y justo al lado del almacén de
repuestos y las bandejas de materiales de uso libre, será mucho mas fácil
acceder a los materiales que se incluyen en la orden de mantenimiento. En
las reconstrucciones o mantenimiento de equipos y donde, por ejemplo,
desde la planeación no se puede prever el requerimiento de algunas partes
hasta que el equipo sea desarmado, suele ser mas eficiente incluir una copia
completa del listado de partes en la orden de trabajo, de tal manera que si el
técnico llega a necesitar algo pueda fácilmente identificarlos y proceder a
solicitarlos. De todas maneras en la próxima planeación el planeador deberá
revisar la orden de mantenimiento y revisar que partes se consumieron
fuera de su planeación para ir precisando la orden incluyéndolas de ser
necesario.
MANTENIMIENTO
4. Ubicación del trabajo y facilidad de acceso a los materiales, ejemplo
MANTENIMIENTO
4. Ubicación del trabajo y facilidad de acceso a los materiales
Sin embargo, si el trabajo será ejecutado en un área remota de la planta o
fuera de la misma (ejemplo reparación de líneas eléctricas), las ordenes de
mantenimiento deberán ser tan detalladas como sea posible e incluir hasta
la ultima tuerca y tornillo. Lleve esto a una consideración extrema y piense
en el caso de planear un trabajo que se requiere en la reparación de un
telescopio espacial, en ese caso volver al taller o almacén a buscar la
herramienta o parte correcta no será una opción practica
MANTENIMIENTO
5. Criticidad del trabajo
Donde el trabajo a realizar sea critico para la operación de la planta, la
seguridad o el medio ambiente, las ordenes de trabajo deberán incluir
suficientes y claros detalles y cubrir cada aspecto del trabajo, por ejemplo si
hay una tarea de inspección podría incluirse una lista de chequeo de tal
manera que el responsable pueda confirmar punto a punto en la orden de
trabajo y seguir un paso a paso definido. Todo con el fin de asegurar la
ejecución de la orden de la manera mas precisa posible.
MANTENIMIENTO
– Ordenes de trabajo – nivel de
detalle requerido
5. Criticidad del trabajo, ejemplo
https://www.sample.net/list/checklist/equipment-checklist/
MANTENIMIENTO
detalle requerido
https://www.sample.net/list/checklist/equipment-checklist/
MANTENIMIENTO
detalle requerido
MANTENIMIENTO
6. Uso futuro como una tarea estándar
Si la orden se conserva como un trabajo estándar para un trabajo futuro
similar, el mayor nivel de detalle es requerido. La próxima vez podrá ser
usado por alguna persona sin el nivel de conocimiento suficiente.
En general, es mejor incluir tanto detalle como sea posible en las ordenes de
mantenimiento. Especialmente incluir detalles que son unas buenas
practicas de mantenimiento. La diferencia entre mucho y poco detalle, viene
de la experiencia y habilidad del planeador, así como su atención al detalle.
MANTENIMIENTO

MANTENIMIENTO
– Listado de Chequeo de Las Ordenes de Mantenimiento
• Incluso el planeador mas experimentado necesitará un recordatorio para
asegurarse que todo lo necesario para realizar una actividad de
mantenimiento este incluido en el paquete de la orden de trabajo, así
como por ejemplo un piloto experimentado usa una lista de chequeo
antes de despegar
• La lista de chequeo de planeación, es el corazón del proceso de
planeación de mantenimiento
MANTENIMIENTO
• Listado de Chequeo de Las Ordenes de Mantenimiento 1/3
1. Es el numero del equipo correcto?
2. Existen ordenes de mantenimiento duplicadas?
3. Este es un trabajo corto, pequeño o de ver y hacer?
4. Son las descripciones del problema y las acciones precisas y profesionales?
5. La ubicación del trabajo esta claramente identificada?
6. El código de la orden es el correcto?
7. Existe una orden de mantenimiento estándar para este trabajo, hoja de ruta?
8. Las instrucciones en la orden de trabajo describen claramente cada paso del
trabajo (job package)? (ver detalle siguiente slide)
9. Han sido estudiadas las posibles causas del problema y son reflejadas en el
alcance del trabajo?
10. Están todos los materiales requeridos incluidos en la orden?
11. La ubicación de los materiales esta claramente identificada?
12. Existe un kit de trabajo (grupo de repuestos) y la orden lo muestra?
13. Están todos los dibujos, diseños, planos, fotografías, instrucciones de reparación,
manuales, etc........ Incluidos?
14. Se adjuntan todos los estándares aplicables?
MANTENIMIENTO

MANTENIMIENTO
Fuente: Maintenance Planning and Scheduling, Streamline Your Organization for a Lean Environment, Timothy C. Kister, Bruce Hawkins
MANTENIMIENTO
Kit de trabajo/kit de mantenimiento/kit de repuestos

MANTENIMIENTO
15. Todos los aspectos de seguridad se cubren adecuadamente?
16. Los materiales de seguridad están incluidos en la lista de materiales?
17. Están todos los permisos de seguridad requeridos?
18. Están todos los códigos o permisos regulatorios o documentación requerida para
el trabajo?
19. Todas los aspectos ambientales se han tenido en cuenta?
20. Se requieres asistencia de ingeniería y proyectos?
21. Están todos los técnicos o habilidades requeridas para completar el trabajo
incluidos en la orden?
22. Debe copiársele la información a otros planeadores?
23. Hay otro trabajo que pueda generar conflictos con este trabajo?
24. Hay ordenes de trabajo en el backlog que deban hacerse en conjunto con o que
sean afectadas por esta orden de trabajo?
25. La historia del equipo ha sido revisada y su historia relevante ha sido incluida?
26. La retroalimentación esperada del técnico ha sido claramente explicada?
27. Debería hacer ser esta orden registrada como un estándar de mantenimiento?
28. La limpieza del área después de la ejecución esta incluida en las tareas?
29. Se requiere una orden de trabajo para preparar la parada?
MANTENIMIENTO
30. Se requiere una orden de trabajo para trabajos después de la parada?
31. Hay instrucciones para la inspección, reparación o disposición de los
componentes retirados?
32. Esta definido el responsable para la decisión de una reparación o reemplazo?
33. Si los componentes pueden usarse después de la inspección, esto corresponde al
estándar aceptable descrito?
34. Los puntos de inspección están definidos?
35. Se requieren otros recursos de seguridad?
36. Las partes deben marcarse?
37. Están todos los suministros incluidos en la lista de materiales?
38. Se listaron todas las herramientas y equipos de mantenimiento?
39. Se especificaron todos los arreglos para obtener equipos de mantenimiento
especiales?
40. Se debe hacer limpieza del área de trabajo antes de que los trabajos comiencen?
41. Se programo la remoción de escombros?
42. Se revisaron todas las oportunidades para maximizar la preparación de los
trabajos y minimizar el tiempo de parada y fueron incluidas?
43. Los nombres de las personas de contacto para este trabajo fueron incluidos?
MANTENIMIENTO
• Inspecciones de Campo
– Con pocas excepciones, el primer paso en la planeación de un trabajo es
planear el trabajo visitando físicamente y en campo la zona y equipo de
trabajo. Incluso, si un planeador esta familiarizado con el área, una
inspección en sitio deberá ser realizada. Cuando se revisan los equipos y
otros activos en detalle, es posible encontrar cosas que se han pasado
por alto durante otras inspecciones o por años.
– La inspecciones de campo deberán ser planeadas. Hacer una lista de
trabajos para ser visitados y organizarlos de tal manera que sean visitados
en un orden que minimice el desplazamiento y gasto de tiempo. Reserve
un tiempo cada día para mirar nuevos trabajos, o visitarlos de nuevo si
esta en una etapa de planeación detallada
MANTENIMIENTO
1 Revisión ordenes de trabajo 5% Mayormente en campo

2 Identificación del alcance de los trabajos 10% Mayormente en campo
3 Búsqueda de información 5% Mayormente en campo
4 Planeación detallada de la orden de trabajo 20% Mayormente en campo
5 Compras. Elaboración pedidos y seguimiento 20%
6 Programación 0-20% Si la función la hace la

7 Ajustes diarios al programa semanal 0-5% misma persona
Mantenimiento subestatus de ordenes de
8 5%
trabajo
9 Otros 10%
Total 100%
MANTENIMIENTO

MANTENIMIENTO
Trabajo
• Inspecciones de Campo,
ejemplo

MANTENIMIENTO
Trabajo
• Inspecciones de Campo,
ejemplo
Fuente: Salih O. Duffuaa • A. Raouf

Planning and Control of Maintenance Systems Modelling and Analysis Second Edition
MANTENIMIENTO
– Diseñe un “kit de herramientas de planeación”, preferiblemente con un
distintivo y compartimentos para llevar las herramientas que pueden
facilitar las inspecciones de campo y la planeación. No olvidar los
elementos de protección personal nunca
Fuente: IDCON.COM
MANTENIMIENTO
– Diseñe un listado de chequeo de campo que pueda ser usado para evitar
tener que volver de nuevo. Además siempre enfóquese en reducir tiempos
perdidos y horas de ejecución. Esto podría ser un formato que pueda llevarse
fácilmente en el kit de herramientas del planeador, este listado puede incluir:
» Ubicación del trabajo (registre números u otros medios para describir la
ubicación)
» Revise las condiciones de iluminación y ventilación que puedan ser de
consideración cuando el trabajo sea ejecutado
» Que herramientas o facilidades hay para desplazar materiales, equipos y
herramientas (ascensores, elevadores, grúas, polipastos, vigas, etc..)
» Necesidad de andamios u otras plataformas
» Servicios (líneas de 110V o 220V, alimentación trifásica, aire comprimido,
agua, etc..)
» Puntos de sujeción para izaje de equipos o materiales
» Interferencia con aparejos y equipos de elevación
» Espacio disponible para desmontar y desarmar equipos
» Facilidades para limpiar los equipos desarmados
» Permisos requeridos (trabajos en caliente, excavaciones, etc..)
MANTENIMIENTO
• Participación de la supervisión y los técnicos de mantenimiento
– Busque oportunidades para involucrar a los técnicos y supervisores de
mantenimiento en el proceso de planeación, esto no debería tomar mas
de unos pocos minutos de su tiempo y normalmente tiene grandes
beneficios. No solamente estas personas podrán hacer sugerencias en la
mejor manera de abordar el trabajo, también aprecian saber el trabajo
que será realizado.
MANTENIMIENTO
• Participación de la supervisión y los técnicos de mantenimiento
– Los planeadores deben preguntar por lo siguiente:
» Algún otro trabajo que conozcan o que pueda ser realizado al mismo
tiempo.
» Estimados de tiempos para cada paso del trabajo, especialmente para
aquellos planeadores que no están familiarizados con las practicas
técnicas para la ejecución de trabajo. Usualmente los técnicos ofrecen
estimaciones y también se les dan tiempos que suelen retar la manera
habitual de hacer las cosas
» Consejos e ideas de la mejor manera para realizar el trabajo
» Herramientas, equipos, materiales requeridos. El camino mas eficiente
para lograr un buen resultado con esta pregunta es preparar un borrador
del plan de trabajo y revisarlo con los técnicos experimentados del área
» Requerimientos especiales de seguridad o medio ambiente
» Si se requieren andamios, deberá involucrarse al supervisor del área y
técnicos que eventualmente harán el trabajo, de tal forma que se
reconozca por ejemplo la mejor manera de posicionarlos y los
preparativos para instalarlos
MANTENIMIENTO
• Efecto de la Programación en el Alcance del Trabajo
– El alcance de las ordenes de trabajo deberá ser revisado cuando sean
programadas tanto como sea necesario. Conflictos con otros trabajos,
habilidades y experiencia del personal asignado, condiciones ambientales
y otros factores pueden requerir que el alcance sea ajustado.
MANTENIMIENTO
• Planeando Trabajos de Emergencia
– Aunque hemos mencionado que los trabajos de emergencia no pasan por el
planeador pues como tal requieren una acción inmediata. Desde la acción de
planear cualquier esfuerzo que se haga por planear lo que se hará durante la
emergencia y así mismo programar como ejecutarla tendrá un resultado positivo
en la atención de la misma. Especialmente cuando genera paros que afectan la
continuidad de la operación o proceso productivo.
– Un plan desarrollado bajo condiciones de emergencia puede no ser ideal, pero
siempre será mejor que un esfuerzo desorganizado. Deberá haber siempre una
persona que sea el responsable de liderar y coordinar todas las actividades
MANTENIMIENTO
– Una simple lista de chequeo para organizar los esfuerzos, reducir la
perdida y restaurar la operación tan pronto como sea posible, deberá ser
desarrollada y ejecutada por todos los supervisores de mantenimiento
que son responsables del mantenimiento y la producción. Esta lista
deberá incluir los siguientes ítems:
» Aísle el área y asegure que todo el personal esta seguro
» Registre todos los parámetros de operación y preserve los equipos o
componentes afectados tanto como sea posible, de tal manera que
la evidencia que se requiere para la investigación no se pierda
MANTENIMIENTO
» Convoque al personal de mantenimiento y operadores claves y
desarrolle un plan de acción. Este debe incluir
• Decida que se hará para restaurar la operación
• Asignar las personas para buscar materiales y ejecutar el trabajo
• Limpiar y preparar el área de trabajo, incluyendo iluminación
temporal, resguardos, ventilación, etc..
• Asegure que las personas adecuadas estén disponibles para el
turno o momento de la ejecución incluso para los siguientes turnos.
Esto debe incluir apoyo en temas de seguridad (medición de gases,
etc..), contratistas y otros
• Organice la alimentación
• En la reunión, pregúntele a los involucrados que vieron,
escucharon, sintieron, etc.. Esta información será critica para la
investigación y debe ser registrada, tome fotos
» Si es apropiado, desarrolle un plan de operación para by pasear el paro o
cambiar a productos alternativos
» Notifique a los niveles superiores, es bueno tener un plan de respuestas
a emergencias o un protocolo de emergencias
MANTENIMIENTO
– Y algo también muy importante:
» NO SE OLVIDE DE GENERAR UNA ORDEN DE MANTENIMIENTO PARA
REGISTRAR EL TRABAJO DE EMERGENCIA, TODO TRABAJO DEBE SER
REGISTRADO
MANTENIMIENTO
• Lista de verificación de seguridad
– Como se mencionó anteriormente, los riesgos de un trabajo y los costos
de seguridad, pueden minimizarse garantizando completamente todas las
consideraciones de seguridad en los planes de trabajos
– Lo siguiente es generar una lista de verificación que los planeadores
puedan usar para construir su propio listado de seguridad que aplique
según su área de responsabilidad. Esto no incluye requerimientos de
seguridad que aplique a todos los empleados, tales como usar elementos
de protección personal y bloquear equipos pues se entienden muchas
veces como parte de las políticas de empresa. Sin embargo nunca sobrará
repetir en materia de seguridad. La lista deberá ser ajustada para cada
tipo de trabajo
MANTENIMIENTO
• Lista de verificación de seguridad
– Lista de verificación
» Sobre el sitio de trabajo
• Riesgos generales sobre cabeza
• Riesgos generales bajo el sitio de trabajo
• Exposición a gases y condiciones ambientales, viento, etc..
• Iluminación
• Ventilación
» Condiciones extremas en el momento que el trabajo sea realizado por ejemplo,
humedad, calor, frio, etc..
» Riesgos de resbalones y tropiezos
» Disponibilidad de arresta caídas, soportes estandarizados para trabajos en alturas
» Integridad estructurar de pisos, vigas para levantar y soportar cargas
» Riesgos de equipos adyacentes
» Químicos, tanto de proceso como aquellos requeridos para el trabajo
» Limpieza de derrames, especialmente si los equipos de proceso, centrales de
aceite tienen que ser drenadas
» Coordinación con otras personas en el área, incluyendo contratistas
» Estado de los enchufes eléctricos
» Enrutamiento seguro de cables, mangueras, etc.., requeridos para el trabajo
MANTENIMIENTO
• Estimando las Ordenes de Trabajo
• Todas las Ordenes de trabajo deben ser estimadas. Así mismo
esto puede ser requerido para propósitos de aprobación,
control de costos y lo mas importante, le da valor a los backlogs
y permite que los programas detallados puedan ser
desarrollados
• Existen tres niveles de estimación para trabajos de
mantenimiento
» Una estimación aproximada de “orden de magnitud” para el trabajo
que se ha solicitado y que va al backlog
» Un estimado de la “orden de trabajo”, usualmente +/-20% para
trabajos de mantenimiento de rutina
» Un estimado para “trabajos críticos” para aquellos trabajos donde la
programación precisa para minimizar el tiempo perdido es
requerida, o donde un control de costos muy cerrado es requerido,
como por ejemplo proyectos de inversión
MANTENIMIENTO
• Estimación de orden de magnitud
– Este primer nivel de estimación provee una información básica para una
aprobación preliminar y no debería tomar mas de unos pocos minutos.
Se basa en una inspección en sitio después de la cual un planeador
experimentado podrá estar en capacidad hacer un estimado claro de los
materiales y cantidad de trabajo en horas hombre requeridos para
completar el trabajo. Es importante incluir tareas asociadas y costos
como desplazamientos para recoger los materiales, limpiezas, bloqueos,
etc..
– Si la orden requiere de parada de equipos, entonces también el tiempo
total de parada requerido debe ser estimado e incluido en la orden,
preferiblemente en un campo que permita reconocer que es tiempo de
parada y pueda entonces esta orden ser reconocida en una lista de
trabajos que requiere parada.
– Para entender este ultimo concepto, por ejemplo una rotura de tubería
en una caldera acuatubular puede tomar una hora de reparación, pero el
tiempo de parada, enfriamiento, inspección, preparación e instalación de
andamios, corrección, limpiar, retirar andamios, calentar y normalizar la
operación puede tomar días
MANTENIMIENTO
• Estimación de orden de trabajo
– Este ya es un estimativo en detalle que aparecerá en la orden cuando esta ya sea
emitida, existen varias maneras de estimar un trabajo de mantenimiento
incluyendo:
– 1. Registros históricos:
» Registrar horas de trabajo ejecutadas en las ordenes de trabajo permite
disponer de información histórica que puede ser utilizada para estimar
trabajos futuros similares. Sin embargo, para que esto sea útil, esas horas de
trabajo deben ser confiables y por esto es importante que en el proceso de
notificación y cierre de las ordenes esto sea validado.
» Los planeadores también deben revisar que los tiempos registrados en las
ordenes de trabajo sean realistas cuando las ordenes sean cerradas y es por
eso que inclusive algunos procesos de planeación incluyen en su etapa final
una aprobación por parte del planeador. Inclusive para efectos de mejorar la
presión en la planeación pues desviaciones a favor o en contra del tiempo
planeado permitirán entender (si esta registrada la información) que pasos o
eventos sucedieron en la ejecución que deban tenerse en cuenta en la
próxima planeación, por ejemplo si el trabajo en su momento fue ejecutado
en condiciones adversas, a la intemperie y bajo lluvia, etc..
MANTENIMIENTO
– 2. Estándares de tiempo diseñados o de ingeniería:
» Pueden estar disponibles tablas de tiempos estándar para
muchos trabajos de mantenimiento y para desplegar el trabajo
en tiempos específicos de tal manera que el trabajo puede ser
estimado de manera precisa. Por ejemplo: puede existir una
tabla de ajustes de tornillería en un brida o flange de tubería,
trabajos de soldadura que incluyen tiempo según longitud y
tamaño del cordón, etc..
MANTENIMIENTO
• Estimando las Ordenes
de Trabajo
– Estándares de tiempo
diseñados o de
ingeniería, ejemplo:
ESTIMATOR´S PIPING MAN HOUR MANUAL, Fifth Edition, John S. Page, Gulf Professional
Publishing, 1999
MANTENIMIENTO
– Estándares de tiempo diseñados o de ingeniería, ejemplo:
MANTENIMIENTO
– 3. Compararse con otros que hacen el mismo trabajo en un ambiente
competitivo:
» Cuando el trabajo se hace por la misma gente en la misma planta
rara vez es competitivo, es decir comienzan a fijarse tiempos
históricos o culturales, por tanto pueden generarse malos
hábitos o practicas y caer en una productividad baja en la
ejecución del mantenimiento. Por tanto es uno de los principales
retos para el gerente de mantenimiento, mantener un alto nivel
de motivación y una manera de lograrlo es a través de un buen
trabajo de planeación
MANTENIMIENTO
competitivo:
» Cuando se pueda y si esta disponible, es bueno comparar el
tiempo que le toma a otra compañía realizar la misma labor. Si
no se tiene a mano esa posibilidad, puede por ejemplo y si el
fabricante lo especifica en su procedimiento comparar cuanto
toma en realidad una labor vs cuanto sugiere el fabricante debe
tomar. Por ejemplo en una planta, un registro histórico muestra
que cambiar un radiador en un gran tractor toma 56horas
mientras que cuando se contacto al proveedor local de estos
equipos se hace la pregunta de cuanto le toma en su condición
normal de trabajo y este informa que le toma 2 horas. Aunque
este sea un caso extremo, puede mostrar que la información
histórica debe tomarse con cuidado y que compararse con otros
puede ser de utilidad
MANTENIMIENTO
competitivo:
» Otra manera de comparar por ejemplo, es cuando se asigne el
mismo trabajo a un contratista, estos trabajan bajo unas
condiciones especificas de costos y hora hombre .
» Obviamente, parte de la comparación también será para
asegurar que la calidad de los trabajos, la seguridad y practicas
ambientales cumplan con los estándares requeridos
MANTENIMIENTO
– 4. Dividir el trabajo en pasos pequeños y utilizar el juicio experto:
» Este es el método mas común para la estimación del trabajo de
mantenimiento, provee los mejores resultados para la mayoría
de los trabajos
» Cuando el planeador no tiene suficiente experiencia, entonces
deberá buscarse el aporte de personal experimentado
» La clave esta en dividir el trabajo en tareas o pasos que son lo
suficientemente pequeños como para entenderlos en detalle
» Un planeador experimentado en el trabajo, podrá hacer una
evaluación precisa del numero de personas requeridas y el
tiempo necesario para completar la tarea, asumiendo
obviamente que será ejecutada por personal con habilidad y
motivación
MANTENIMIENTO
» Para que cualquier estimativo sea preciso, es esencial que todos los
pasos sean incluidos. La causa común de estimaciones pobres, no es
el tiempo estimado para cada paso, mas bien se debe a que se
pasan por alto algunos pasos.
» Las estimaciones de ordenes de trabajo deben incluir los siguientes
costos:
• Costos de hora hombre
• Materiales de compra directa (no en almacén)
• Materiales de almacén
• Equipo móvil u otro equipo
• Arrendamientos
• Contratistas
• Consultores
• Entrenadores, por ejemplo si son asignados al trabajo como
personal adicional para formar nuevo personal
MANTENIMIENTO
» El tiempo requerido para completar tareas de mantenimiento típicas incluyen
ciertos “encabezados y finales” así:
• Encabezados (por ejemplo preparándose para el mantenimiento)
• Lea y entienda la orden de trabajo
• Vístase para la actividad (use EPP, traje de químicos, etc..)
• Reúna las herramientas necesarias y equipos auxiliares de
mantenimiento
• Reúna los materiales necesarios
• Diríjase al sitio de trabajo
• Contacte al operador
• Bloquee y aísle
• Limpie/prepare la zona de trabajo (organice iluminación etc..)
• Entonces el trabajo podrá ser ejecutado como se ha descrito en la
orden de trabajo
MANTENIMIENTO
» El tiempo requerido para completar tareas de mantenimiento típicas incluyen
ciertos “encabezados y finales” así:
• Finales (por ejemplo seguimiento del mantenimiento)
• Revise que el trabajo realizado este completo
• Limpie
• Contacte al operador
• Retire los bloqueos
• Arranque y pruebe la operación
• Devuelva materiales no utilizados
• Limpie y devuelva las herramientas y equipo auxiliar de
mantenimiento
• Complete la documentación, registre el trabajo en la orden de
mantenimiento y entréguela a su supervisor
• Revise con el supervisor
• Límpiese (por ejemplo por contacto con químicos, polvo, etc.)
• Adicionalmente habrán tiempos razonables para pausas en el trabajo,
almuerzo, descanso, etc..
MANTENIMIENTO
– 4. Dividir el trabajo en pasos pequeños y utilizar el juicio experto, ejemplo:
ITEM Nombre de tarea Duración Comienzo Fin RESPONSABLES DESVIOS POSIBLES Acciones Necesarias
NOMBRE DE LA TAREA: MANTENIMIENTO
0 DE CILINDROS NEUMATICOS DE LAS UÑAS 7 HORAS 9/12/2020 7:00 9/12/2020 7:00
DEL RODILLO PICK UP
1 PRELIMINARES -ALISTAMIENTO
No dejar los andamios en programar la subida de los
1.1 Alistamineto de andamios 1 dia antes 9,6 8/12/2020 0:00 8/12/2020 0:00
Oficios varios sitio andamios
Tener los cilindros de oxigeno, acetileno Soldador No tener los cilindros Programar al soldador y mcco en
1.2 llenos 1 dia antes igualmente las 1 8/12/2020 0:00 8/12/2020 0:00 llenos o falta de
herramientas mecanico herramientas alistamiento
programar al instrumentista en
Tener el actuador neumatico REF: AXA 30A
1,3 1 8/12/2020 0:00 8/12/2020 0:00
150 TF Cpoac listo con accesorios nuevos
Instrumentista No tener el cilindro listo alistamiento del cilindro
2 EJECUCION 7 HORAS 9/12/2020 7:00 9/12/2020 7:00
Dejar el rodillo en posicion de trabajo No dejar el rodillo en Coordinar con operaciones
2.1.1 10minutos 9/12/2020 7:00 9/12/2020 7:10
(tocando la malla) Operaciones posicion de trabajo
• Estimando las Ordenes de 2.1.2

Realizar estado de energia cero de las
prensas, cerrar valvulas de los pistones
30minutos 9/12/2020 7:10 9/12/2020 7:40
instrumentista Demora en hacer el
mecanico
Programar y coordinar 1 dia antes
Trabajo
operador estado de energia cero
Demora en instalacion de Los operadores de oficios varios
Armar andamios lado transmision y lado deben estar en el sitio a las
2.1.3 45minutos 9/12/2020 7:40 9/12/2020 8:25
servicio 6:30am con implementos de
– 4. Dividir el trabajo 2.1.4 Retirar acometidas neumatica y electrica L.T 30minutos 9/12/2020 8:25 9/12/2020 8:55
Oficios varios andamios
Instrumentista
seguridad
tornillos y pasador Alistar liquido penetrante y

en pasos pequeños y 2.1.5 Desacoplar de la uña el eje del piston L.T. 15minutos 9/12/2020 8:55 9/12/2020 9:10 dispositivo hidraulico para retirar
utilizar el juicio Mecanico oxidados no salen facil

Tornillos con cabeza en
el pasador metalico
Alistar liquido penetrante y
experto, ejemplo: 2.1..6

Retirar 4 tornillos llave 24mm de la base del
60minutos 9/12/2020 9:10 9/12/2020 10:10
dispositivo hidraulico para retirar
el pasador metalico, equipo
piston L.T o pasador metalico
oxiacetilenico en caso extremo
Mecanico mal estado y oxidados cortar los tornillos
Retirar el piston L.T del sitio y trasladarlo al tornillos y pasador
2.1.7 taller de instrumentacion para realizar 10minutos 9/12/2020 10:10 9/12/2020 10:20
mantenimiento. Mecanico oxidados no salen facil
Retirar acometidas neumaticas y electricas
2.1.8 30minutos 9/12/2020 10:20 9/12/2020 10:50
L.S Instrmentista
Pasador oxidado y Alistar liquido penetrante y
2.1.9 Desacoplar de la uña el eje del piston L.S 15minutos 9/12/2020 10:50 9/12/2020 11:05 dispositivo hidraulico para retirar
Mecanico pegado el pasador metalico

Tornillos con cabeza en Alistar liquido penetrante y
dispositivo hidraulico para retirar
2.1.10 Retirar 4 tornillos de la base del piston L.S 30minutos 9/12/2020 11:05 9/12/2020 11:35 el pasador metalico, equipo
oxiacetilenico en caso extremo
Mecanico mal estado y oxidados cortar los tornillos
2.1.11 Retirar el piston L.S y montar piston nuevo 10minutos 9/12/2020 11:35 9/12/2020 11:45 Mecanico
Asegurar el piston a la base con 2 tornillos y Roscas del alojamiento de Machueliar los alojamientos de
2.1.12 15minutos 9/12/2020 11:45 9/12/2020 12:00
acoplar el eje del piston a la uña L.S Mecanico los tornillos duras los tornillos
Conectar acometida neumatica y electrica
2.1.13 15minutos 9/12/2020 12:00 9/12/2020 12:15
L.S Instrmentista
Montar piston L.T y asegurarlo a la base con Roscas del alojamiento de Machueliar los alojamientos de
2.1.14 2 tornillos y acoplar el eje del piston a la uña 30minutos 9/12/2020 12:15 9/12/2020 12:45
L.T Mecanico los tornillos duras los tornillos
2.1.15 Conectar acometida neumatica y electrica L.T 15minutos 9/12/2020 12:45 9/12/2020 13:00
Instrmentista
Electrico
2.1.16 Retirar el estado de energia cero 30minutos 9/12/2020 13:00 9/12/2020 13:30 instrumentista
mecanico
2.1.17 Realizar pruebas de funcionamiento 30minutos 9/12/2020 13:30 9/12/2020 14:00 Instrmentista
MANTENIMIENTO
• Consejos para la estimación
– Cuando existan tiempos inoficiosos en la ejecución de
mantenimiento, ejemplo esperando a que un adhesivo se seque, o
que el empalme de una banda que ha sido pegada seque, intente
planear el trabajo de tal manera que este tiempo de espera sea usado
para prepara y completar o bien otra tarea del trabajo u otros
trabajos, de esta manera evitara desperdiciar tiempo de trabajo
disponible
– Los tiempos de trabajo estimados deben ser los que se reconocen
después de estimarlos paso a paso, no los redondee a las próximas 4
u 8 horas, esto es muy común y se pierde la capacidad de planeación,
además de ser una mala practica y una manera habitual de justificar
un día laboral. Se estima una permisividad de un 10% para eventos no
planeados (problemas), es decir una precisión del 90% en la
estimación de tiempos
MANTENIMIENTO
– NO sobre estime. A menudo la mejor manera de hacer mas trabajo es
simplemente programar mas trabajo, no alargar el tiempo planeado
en las tareas. Sera mas bien labor de la programación organizar las
ordenes planeadas para tener la mayor productividad posible
– NO estime para dos o mas técnicos cuando el trabajo pueda ser
realizado por uno solo. Si se requiere por ejemplo ayudas
particulares en momentos específicos esto podrá ser incluido en el
paso a paso, incluso si hay dos trabajos en curso en la misma zona,
eventualmente se podrá planear que para ciertas actividades (ayuda
en el momento justo que se esta bajando una pieza) los técnicos se
ayuden entre si en el momento de requerirlo
MANTENIMIENTO
– Estime los trabajos repetitivos de manera precisa. Por ejemplo, si el
trabajo que se ha planteado es una rutina de inspección de trampas
de vapor, podrán haber cientos de ellas y un error en el estimado de
una sola podrá multiplicarse por el numero de trampas. Esto es un
error común en la estimación de mantenimiento preventivo. La mejor
manera para estimar un trabajo como estos, es registrar y revisar el
tiempo real que tomo un trabajo como estos y dividir este tiempo
entre el numero de veces que la tarea se repite para obtener un
promedio estimado por unidad a intervenir
– Los trabajos repetitivos también deberán ser registrados como
trabajos estándar y tener un procedimiento establecido, de tal
manera que cuando se requieran o lancen desde planes de
mantenimiento, puedan usarse estas rutinas ya establecidas
facilitando el proceso de planeación
MANTENIMIENTO
• Condiciones Inusuales
– Se debe tener una tabla de factores inusuales que puedan aplicarse a planes estándar de
trabajo, esto ayuda a precisar la planeación. Los factores típicos que adicionan tiempo a la
ejecución de trabajos son:
» Lluvia, adicione entre 10-15%
» Superficies resbalosas, alturas hasta 20 pies (6m), adicione 15%
» Alturas por encima de 20 pies (6m), adicione 30%
» Trabajando en zonas con peligros como, vapor, agua caliente, químicos, etc.. Adicione
20%
» Trabajando en espacios limitados, adicionen 15-20%
» Trabajando en posiciones difíciles, adicione 20-25%
» Trabajando en condiciones de calor (siga las recomendaciones OSHA para su condición
de trabajo para la prevención de estrés térmico) adicione 25-50%
» Frio extremo, adicione 25% a 10°F (-12°C), hasta 50% para -15°F (-26°C)
MANTENIMIENTO
• Estimación de Trabajos Críticos
– Un trabajo critico es aquel que puede impactar la longitud de una parada
y requiere un control especial de costos, deberá ser estimado con un 10%
de tiempo adicional para tener un buen nivel de precisión
– El procesos es el mismo que para la estimación de ordenes de trabajos,
pero con un detalle mas alto, incluyendo a aquellos que harán el trabajo,
es decir el Planeador se rodeará de expertos adicionales para lograr la
mejor precisión en su estimación.
– La estimación es una habilidad que se mejora con la experiencia, un
planeador con buenas habilidades de estimación es un recurso valioso
para cualquier departamento de mantenimiento
MANTENIMIENTO
• Ejemplos de Ordenes de Mantenimiento
• Los siguientes slides contienen ejemplos de ordenes de trabajo para
tareas típicas de mantenimiento. Los ejemplos serán explicados
• Toda la información del sistema de ordenes de trabajo, incluso
codificación esta incluida en la orden de trabajo. Puede que en la
practica parte de la información no sea requerida por los técnicos que
hacen el trabajo y podría ser eliminada de la copia de la orden que se
entrega para ejecución en campo. No estamos diciendo que no sea
necesaria, mas bien que lo que recibe el técnico puede no contener
tantos datos que son explícitos para el sistema
• El primer ejemplo tiene una orden sin todos los detalles pues algunos
se reservaron para el sistema. Sin embargo, en ambos ejemplos la
información que si debería estar ingresada por el planeador se
muestra en cursiva. La información que el computador debería
ingresar automáticamente esta en letra normal.
MANTENIMIENTO
• Ejemplo 1
• Reemplazar una válvula de vapor pequeña
• Esta es una orden típica de trabajos pequeños en parada, en
este caso reemplazar una válvula de vapor pequeña. Hay dos
ordenes, una padre para el trabajo de parada y una hija para la
preparación del trabajo. La orden hija es la que se muestra
primero, luego la orden padre, ya que estas seguirán esta
secuencia en la practica. Note que cada orden de trabajo se
refiere a la otra en los campos WO Parent y WO Child (WO Work
Order, Orden de Trabajo)
MANTENIMIENTO
• Ejemplo 1 cont.
• Reemplazar una válvula de vapor pequeña
• Este es un ejemplo de una orden de trabajo en la que el alcance
cambia durante el proceso de programación porque esta siendo
afectado por una toma de corriente eléctrica, Note como esto
cambia las consideraciones de seguridad y recomendaciones de
materiales
• Los pasos del trabajo incluyen la preparación y tiempo de
limpieza, que tienen un impacto significativo en el costo total
estimado
• Debido a que este trabajo involucra trabajo en tubería a presión,
tiene procedimientos especiales de control y los documentos
necesarios son adjuntados y referenciados en el cuerpo de la
orden de mantenimiento
• Ejemplos de
Ordenes de
Mantenimiento,
Ejemplo 1,
Reemplazar una
válvula de vapor
pequeña (orden hija)
Fuente: Maintenance Planning and Scheduling IDCON INC. Don Armstrong. P.Eng. Revision 2, January 2008
• Ejemplos de
Ordenes de
Mantenimiento,
Ejemplo 1,
Reemplazar una
válvula de vapor
• Ejemplos de
Ordenes de
Mantenimiento,
Ejemplo 1,
Reemplazar una
válvula de vapor
• Ejemplos de
Ordenes de
Mantenimiento,
Ejemplo 1,
Reemplazar una
válvula de vapor
pequeña(orden
padre)
• Ejemplos de
Ordenes de
Mantenimiento,
Ejemplo 1,
Reemplazar una
válvula de vapor
pequeña (orden
padre)
• Ejemplos de
Ordenes de
Mantenimiento,
Ejemplo 1,
Reemplazar una
válvula de vapor
pequeña (orden
padre)
MANTENIMIENTO
• Ejemplo 2
• Reemplazar una base de concreto corroída de una bomba de proceso
• Este tipo de trabajos no es inusual en una planta antigua, es un trabajo
que requiere preparación cuidadosa, atención a riesgos de seguridad
inusuales y la coordinación de varias especialidades. También podría
ser el trabajo critico de una parada pues se afecta por retrasos en su
preparación y su ejecución, usualmente toma tiempo hasta que la
base de concreto este fraguada completamente
• Note que este trabajo no esta siendo directamente cargado al numero
del equipo, pero si a un proyecto especial de mantenimiento mayor
con un numero de cuenta. Esto es muy usual para grandes proyectos
de mantenimiento que han sido identificados en un presupuesto anual
y para los que controles especiales son requeridos. El costo del trabajo
eventualmente podría ser incluido en la orden y todas las ordenes de
trabajo incluidas en el historial del equipo
MANTENIMIENTO
• Ejemplo 2
• Reemplazar una base de concreto corroída de una bomba de
proceso
• El numero de proyecto en este ejemplo se usa para combinar un
numero de trabajos de mantenimiento independientes que
deberían hacerse al mismo tiempo para minimizar los costos.
Estos trabajos se describen en detalle en la descripción de la
orden de trabajo
• Para este trabajo, una ruta critica de programación ha sido
preparada para mostrar actividades paralelas e identificar
aquellos pasos en el trabajo que definirán el tiempo total
(actividades criticas) de tal manera que sean expuestas y
revisadas con cuidado.
MANTENIMIENTO
• Ejemplo 2 cont.
• Este ejemplo demuestra otro beneficio de un trabajo de planeación
detallado. El alto costo de este trabajo que incluye costos de
mantenimiento y perdidas de producción, a su vez ha sido presentado
en el plan detallado, además sugiere que una mejor alternativa como
la de instalar una nueva bomba, esta probablemente justificada
• Revise con cuidado estos dos ejemplos. Un supervisor o técnico
recibiendo paquetes de trabajo como este, debería poder entender
rápidamente el alcance del trabajo y la calidad requerida, así como
poder ubicar todos los materiales y equipo auxiliar de mantenimiento
requerido de manera ágil y sin retrasos
• Debido a que este trabajo involucra trabajo en tubería a presión, tiene
procedimientos especiales de control y los documentos necesarios son
adjuntados y referenciados en el cuerpo de la orden de
mantenimiento
• Ejemplos de
Ordenes de
Mantenimiento,
Ejemplo 2,
Reemplazar una
base de concreto
corroída de una
bomba de proceso
• Ejemplos de
Ordenes de
Mantenimiento,
Ejemplo 2,
Reemplazar una
base de concreto
corroída de una
bomba de proceso
• Ejemplos de
Ordenes de
Mantenimiento,
Ejemplo 2,
Reemplazar una
base de concreto
corroída de una
bomba de proceso
• Ejemplos de
Ordenes de
Mantenimiento,
Ejemplo 2,
Reemplazar una
base de concreto
corroída de una
bomba de proceso
• Ejemplos de Ordenes de Mantenimiento, Ejemplo 2, Reemplazar una
base de concreto corroída de una bomba de proceso
MANTENIMIENTO
• Ejemplo 2 cont.
• Este es un trabajo típico, bastante complejo, que involucra muchos
técnicos, operarios y requiere buena coordinación entre todos los
grupos involucrados. No es inusual ver proyectos como estos
retrasados innecesariamente porque es difícil planearlos,
supervisarlos o controlarlos. Usando técnicas como el método de la
ruta critica (CPM Critical path Method) para dividir el trabajo en pasos
pequeños que sean mas fáciles de planear, se hará el trabajo mas fácil
de hacer y de entender.
• Siempre habrá espacio para mejorar los planes. Por ejemplo, el tanque
podría ser llenado tan pronto como la válvula sea instalada. Hay un
periodo de 41.5horas disponibles para hacerlo, que podría acelerar el
arranque. Probablemente habrán otros detalles como este que van a
aparecer cuando la ruta critica sea revisada con operaciones,
supervisores y los técnicos que hacen el trabajo.
MANTENIMIENTO
• Ejemplo 2 cont.
• Este ejercicio muestra que el costo del tiempo de parada excede de lejos
el costo directo, lo que no es inusual, en realidad, este trabajo puede ser
realizado durante una parada planeada. La única contribución de perdida
que debe ser atribuida a este trabajo es la que resulta es aquella que
resulte de este único trabajo y luego de que todos los demás trabajos sean
completados. Por ejemplo: si este trabajo toma 46.5horas y todos los
demás trabajos de parada pueden ser completados en 36 horas, solo las
10.5horas restantes serán atribuidas a este trabajo como contribución de
perdida
• Otra opción probable puede ser que en lugar de reemplazar la base
corroída, se instale una nueva bomba cerca, de tal manera que el trabajo
de parada se limitara a conectar la bomba a la tubería y conectar el motor
eléctricamente. Una ventaja de la planeación detallada en este ejercicio es
que claramente demuestra el costo de las diferentes opciones y permite a
los gerentes tomar la mejor decisión basándose en información de alta
calidad
MANTENIMIENTO
• Ejemplo 2 cont.
• Reemplazar una base de concreto corroída de una bomba de
proceso
• La preparación para este plan puede verse como un gran trabajo, pero si el
trabajo es revisado como un proyecto para compra de una bomba nueva y su
instalación en paralelo costase unos $50.000, seria entonces mejor invertir en
esta ultima opción pues sigue siendo una pequeña parte del costo total
$198.572.
MANTENIMIENTO
• La Programación
• Apoyo a la programación
– La programación es un proceso del ciclo de mantenimiento, que
debe ser una responsabilidad conjunta entre mantenimiento y
operaciones. Sin un apoyo fuerte de la operación, el personal de
mantenimiento no puede programar efectivamente o la
programación que se publique no será seguida. Otros miembros
de la sociedad con producción, específicamente compras,
almacenes e ingeniería deben dar soporte al proceso de
programación
MANTENIMIENTO
• Apoyo a la programación
– La operación debe proveer el siguiente apoyo al proceso de
programación
» Planear y programar todas las actividades operativas que impacten a
mantenimiento
» Integrar en un solo documento los programas de mantenimiento,
ingeniería y operación, con suficiente antelación para permitir que
las metas de tiempo de programación se cumplan
» Asegurar que las prioridades para todos las trabajos pendientes de
mantenimiento se mantengan actualizadas
» Confirmar todos los planes de parada a tiempo para que sean
completamente integrados en los procesos de programación
MANTENIMIENTO
• Apoyo a la programación (cont.)
– La operación debe proveer el siguiente apoyo al proceso de
programación (cont.)
» Administrar inventarios de proceso para maximizar el acceso de
mantenimiento a la planta y equipos minimizando las perdidas
» Preparar de su parte las prioridades requeridas en las reuniones de
programación
» Atender las reuniones de programación y requerimientos de
priorización a tiempo
» Y de manera rápida pero no tardía, retar y controlar cualquier
solicitud de trabajos de mantenimiento que interrumpan los
programas de trabajo establecidos
• Apoyo a la programación, Operación, ejemplo
RESUMEN TIEMPO PARADA FASES. 14/11/22 15/11/22 16/11/22 17/11/22 18/11/22 19/11/22 20/11/22
ESC 1. Intervencion cabezal de alta, retiro espiral y cambio valvulas banqueo

00 02 04 06 08 10 12 14 16 18 20 22 00 02 04 06 08 10 12 14 16 18 20 22 00 02 04 06 08 10 12 14 16 18 20 22 00 02 04 06 08 10 12 14 16 18 20 22 00 02 04 06 08 10 12 14 16 18 20 22 00 02 04 06 08 10 12 14 16 18 20 22 00 02 04 06 08 10 12 14 16
FASE PARADA ARRANQUE DIAS
Corte Electrico 15/11/2022 06:00 AM 16/11/2022 05:00 PM 1,5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 1 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 3 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5
Planta Desmineralizadora 15/11/2022 04:00 AM 16/11/2022 06:00 PM 1,6 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 1 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 4 4 4 4 3 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5
Planta Bocatoma 15/11/2022 04:00 AM 17/11/2022 03:00 PM 2,5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 1 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 3 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5
Planta de Agua 15/11/2022 04:00 AM 17/11/2022 07:00 PM 2,6 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 1 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 3 3 3 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5
Efluentes 14/11/2022 06:00 AM 17/11/2022 04:00 AM 2,9 5 5 5 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 4 4 4 4 3 3 3 3 3 3 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5
Caldera 7 15/11/2022 05:00 AM 19/11/2022 09:30 PM 4,7 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 1 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 3 3 3 3 3 3 3 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5
Evaporadores 14/11/2022 04:00 PM 20/11/2022 01:30 AM 5,4 5 5 5 5 5 5 5 5 1 1 1 1 1 1 1 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 3 3 5 5 5 5 5 5 5 5
Turbogenerador 14/11/2022 08:00 PM 20/11/2022 04:30 AM 5,4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 1 1 1 1 1 1 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 3 3 3 3 3 3 3 5 5 5 5 5 5
PM 4 14/11/2022 09:00 PM 20/11/2022 11:30 AM 5,6 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 1 1 1 1 1 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 3 3 3 3 3 3 3 5 5 5
Planta de Pulpa 14/11/2022 12:00 PM 20/11/2022 12:30 PM 6,0 5 5 5 5 5 5 1 1 1 1 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 3 3 3 3 5 5
Horno de Cal 14/11/2022 04:00 PM 18/11/2022 04:00 AM 3,5 5 5 5 5 5 5 5 5 1 1 1 1 1 1 1 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5
Caustificacion 15/11/2022 02:00 AM 20/11/2022 12:30 AM 4,9 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 1 1 1 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 3 3 5 5 5 5 5 5 5 5
Caldera Recuperacion 15/11/2022 12:00 AM 19/11/2022 08:30 PM 4,9 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 1 1 1 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 3 3 3 3 3 3 3 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5
Proceso Parada
Proceso Mtto & Proyectos
Stand by
Proceso Arranque
MANTENIMIENTO
– El apoyo de ingeniería incluye:
» Una identificación temprana y comunicación de todos los trabajos
de proyectos que impactan las actividades de mantenimiento y
operación
» Preparación para atender la reunión de programación y definición
de prioridades, donde se discuta un trabajo de proyectos
» Cooperación cerrada con operaciones y mantenimientos para
integrar completamente las actividades de trabajo de los proyectos,
mantenimiento y operaciones
MANTENIMIENTO
– Y por supuesto, el apoyo mas importante para el programador
viene del supervisor y gerentes de operación y mantenimiento
» En algunas plantas, los programadores y supervisores son
reacios a publicar los programas de mantenimiento para que
sus grupos de trabajo vean el programa de manera
anticipada, debido a que tienen poca confianza en que el
programa se siga o se ejecute
MANTENIMIENTO
• El circulo de la desesperación
– En un ambiente de mantenimiento reactivo, incluso los programas
de corto plazo son difíciles. En algunas plantas no se tiene total
confianza en que los trabajos programados se ejecuten. La
actividad de programar en este ambiente es muy desmotivante y
la preparación resultante de unos programas de trabajo de baja
calidad seguirá alimentando el circulo de la desesperación
MANTENIMIENTO
• Integración de los programas
– El desarrollo y uso de programas independientes de
mantenimiento, ingeniería y operaciones, seguramente resultara
en un desperdicio de tiempo y recursos, además puede ser
inseguro. Los programas de mantenimiento, ingeniería y
operaciones deben estar completamente integrados, lo que
requiere compromiso, un proceso de negocio fuerte y un
liderazgo muy bueno
– Cada uno de los grupos a continuación tienen la responsabilidad
de asegurar coordinación y comunicación de sus actividades
planeadas
MANTENIMIENTO
1. Operaciones
La operación tiene una responsabilidad especial en la programación,
asegurando que los inventarios estén controlados para permitir a
mantenimiento el tiempo suficiente para acceder a los equipos y las
actividades de limpieza, enfriamiento, asilamiento, bloque y otros trabajos
requeridos para prepararse para el mantenimiento. Para una parada mayor,
este proceso puede comenzar, días e incluso semanas antes de la parada
programada
En las actividades responsabilidad de operación como limpiar, reemplazar
componentes operativos (ejemplo cribas, cedazos, etc..) y ejecutar pruebas
antes del arranque, estas actividades deberán ser incluidas en los programas
de mantenimiento
Donde mantenimiento y operaciones usen los mismos equipos, como grúas
puentes, programas especiales deben ayudar en evitar conflictos y retrasos
MANTENIMIENTO
1. Operaciones (cont.)
La operación igualmente deberá informar de inmediato a mantenimiento
cuando una situación de paro inesperado de equipo ocurra o este por ocurrir,
de manera que se puedan ejecutar inspecciones críticas o que se prioricen
trabajos críticos en la parada
La operación también es responsable, a menudo de manera legal, en

asegurar que el equipo que ha sido mantenido o alterado, sea seguro para su
operación luego de que se ha reiniciado su servicio
MANTENIMIENTO
2. Mantenimiento Mecánico
Como parte del proceso de planeación de trabajos mecánicos, los
planeadores deben identificar todos los recursos requeridos, incluyendo
técnicos de apoyo de otras especialidades, equipos de mantenimiento y
apoyo de la operación, resaltando estas necesidades en los planes de
trabajo. El programador debe asegurarse que el personal responsable por
apoyo para actividades no mecánicas sea informado oportunamente de su
rol antes de la fecha de ejecución del trabajo. Por ejemplo, un operador que
limpiará la maquina antes que mantenimiento comience a trabajar, un lavado
de un tanque y preparación de espacio confinado a cargo de la operación
para que mantenimiento ingrese al revisar un agitador.
MANTENIMIENTO
2. Mantenimiento Mecánico (cont.)
Donde sean requeridos que servicios deban ser bloqueados, por ejemplo
aguas, efluentes, aire o vapor, el departamento de mantenimiento mecánico
debe informar a los otros departamentos con debida anterioridad, esto
inclusive debe quedar registrado en las reuniones de planeación y
programación.
MANTENIMIENTO
3. Mantenimiento Eléctrico/Instrumentación
Donde sea requerido bloquear servicios eléctricos para mantenimiento,
todos los departamentos deberán ser informados tan pronto como sea
posible, de manera que se pueda organizar a tiempo estos bloqueos para por
ejemplo el suministro de iluminación o servicios de tomas eléctricos
Todo el apoyo mecánico y central debe incluirse en los programas eléctricos y
de instrumentación y comunicado a los programadores responsables para
que programen este apoyo
MANTENIMIENTO
4. Apoyo de Mantenimiento Central
Algunas plantas asignan servicios como grúas móviles, transporte, andamios,
trabajos de carpintería, mecanizado, etc. a un esquema centralizado de
mantenimiento. Donde existan este tipo de grupos, los programadores
responsables por estos grupos de apoyo deberán tener en cuenta toda la
programación por estos servicios y programarlos con anticipación.
Cuando los requerimientos excedan los recursos disponibles o se tengan
conflictos con los programas, quienes han requerido los trabajos deben ser
informados a tiempo para que los programas se ajusten o para buscar
soluciones alternativas antes de la fecha de la ejecución, por ejemplo enviar
trabajos a talleres fuera de la compañía
MANTENIMIENTO
5. Ingeniería
Los trabajos de proyectos a menudo son un factor determinante en la
duración de las paradas programadas y por lo tanto en su programación. Los
trabajos críticos de proyectos (por ejemplo, aquellos trabajos cuyo retraso
afectara todo el programa de arranque de una parada) deben ser
cuidadosamente programados, usando el método de la ruta critica
Los ingenieros de proyectos deben también ser responsables de asegurar
que los programas de trabajo y los requerimientos de recursos para los
proyectos, estén integrados con los planes de operación y mantenimiento
con suficiente anticipación para garantizar que se cumplan las fechas
programadas
MANTENIMIENTO
6. Departamento técnico
Las pruebas y ensayos de proceso o fabricación podrían requerir recursos de
mantenimiento u operación, tales trabajos deberán ser incluidos en los
programad de trabajos y al mismo tiempo cumplir con los tiempos
establecidos. Como todo, esos trabajos deberán igualmente ser bien
planeados y cumplir con los estándares de ingeniería y mantenimiento
MANTENIMIENTO
7. Departamento de recursos humanos
Los convenios y planes laborales que afecten la disponibilidad de técnicos de
mantenimiento deben respetar el proceso de programación. Por ejemplo, si
el programa de mantenimiento se prepara en una base semanal, con base en
la previsión de disponibilidad de trabajo los martes de cada semana para el
programa de la siguiente semana, ninguna solicitud de ausencias no criticas
como vacaciones, permisos deberían ser aprobadas después del lunes en la
noche y los convenios laborales deberán reflejar este requerimiento
El departamento de entrenamiento si existe, debe asegurar que los planes de
capacitación del personal sean finalizados y comunicados oportunamente y
con anticipación, para permitir a los programadores incluir actividades de
capacitación en todos los programas de trabajo

Clase 13 Planeación y Programación de Mantenimiento 2023

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Clase 13 Planeación y Programación de Mantenimiento 2023

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Especialización en Gerencia de Mantenimiento y Confiabilidad

PLANEACIÓN Y PROGRAMACIÓN DE MANTENIMIENTO

Santiago de Cali, Febrero 3 de 2023

– Dentro del proceso de gestión de activos industriales y

– Ingeniero Mecánico, Universidad del Valle

The Model - Strategic Asset Management, SAMI CORP. 2020

– Si mas trabajos planeados son completados a tiempo, la operación será mas

Días en programación Días en programación

Retraso por espera de instrucciones o coordinación 8% 3% 5%

En espera en el sitio de trabajo 5% 2% 3%

Planeación: el proceso de establecer metas, desarrollar

“Los planes tal vez sean inútiles, pero la planificación es

“Fallar en planear…….es planear fallar”

Cuando esto sucede, el técnico toma decisiones respecto

Antítesis, donde los planeadores se ven como

Ingeniero de Mantenimiento 1:40

– Esta relación de control puede estar influenciada por otros

Tecnicos y descripción general con programa 1

¿Cuántas personas por planeador?

Fuente: Maintenance Planning and Scheduling, Streamline Your Organization for a

Fuente: Maintenance Planning and Scheduling Streamline Your

2 Identificación del alcance de los trabajos 10%

4 Planeación detallada de la orden de trabajo 20%

5 Compras. Elaboración pedidos y seguimiento 20%

6 Programación 0-20% Si la función la hace la

Director Área de Planeación y

Analista control de inventario

Director Area de Ingenieria y

3.0.0 Avisos generados C C I I A R

3.1.0 Los Avisos son Prioridad 2 A R C A R C

3.1.1 Se trataran después de prioridad 2 I I I A R

3.1.2 Aviso de Ingeniería R A

3.2.0 Los datos del aviso son correctos I C R R C C A R

3.2.1 Se consulta quien género aviso (tarjeta) C C I I C A R

3.3.0 Se genera la orden de Trabajo C A R

3.3.1 Ingeniería Gestiona I I R A

3.4.0 Se define el recurso humano (H.H.) C C A R

3.5.0 Requiere recurso externo C C A R

Programación: determinar cuando una actividad debe

Definición técnica para mantenimiento:

El quien y cuando de mantenimiento

El propósito de la programación es:

El propósito de la programación es:

Beneficios de la programación (cont.):

Beneficios de la programación (cont.):

La planeación y programación comparten muchos de los mismos

Beneficios de la programación, ejemplo:

Rol del programador:

para T-6 a T-2

Se requiere hacer ahora?

planeación detallada en T-6

Planeador envía paquete de

Pasa al proceso de Planeación

Es trabajo listo para programar?

trabajos a ser programados entre

Requiere horas extras, equipos o

Planes Mantto, GMAO

Cada paso del ciclo de mantenimiento requiere diferentes habilidades y

¿Porque es esto importante? Clave de

– Si el método para solicitar un trabajo es muy complejo, la gente

Tarjetas de identificación de fallas

Avisos en SAP, existen campos parametrizados como

Revisión de avisos/ordenes en SAP, existen campos

Fuente: ISO 14224, 2016