La planificación de ingresos y costes en

restauración
· 9 abr, 2010 ·

Cuando nos planteamos la planificación de ingresos y costes en un negocio de restauración,

debemos tener un par de cosas claras: en primer lugar que no somos adivinos, y por  tanto
el cálculo de ingresos futuros no tiene como finalidad ver si acertamos o no. Y en segundo
lugar, que la planificación presupuestaria busca cuantificar lo que uno cree que va a suceder
en el futuro, y de esta forma poder tomar decisiones a tiempo para intentar incidir sobre las
variables futuras. Asimismo la previsión de ingresos y costes nos permitirá supervisar la
evolución de la producción del negocio,  estableciendo comparaciones entre la previsión, la
realidad actual, y lo que sucedió en el mismo periodo de tiempo del ejercicio del año
anterior.

Definiendo las bases de la previsión de ingresos y costes

Es fundamental establecer en primer lugar los siguientes aspectos:

 Objetivos de mi negocio. Si los objetivos de mi negocio son: posicionarme en el

mercado con la mejor calidad de producto gastronómico en relación a mis
competidores, ello implica que el gasto en materia prima quizás sea más alto que los
competidores, ya que dicha variable para mi restaurante es crítica.
 Estructura de gestión operativa: El tipo de servicio, los elementos de apoyo y el
sistema de producción en cocina y almacenamiento, ¿cómo produciremos los
alimentos?
 Medios con los que cuento. Asimismo debemos ser conscientes de que para
alcanzar determinados ingresos es necesario disponer de determinados medios
financieros, (sin inversión no hay retorno) o equipos y recursos.

A la hora de realizar el proceso de cálculo, propongo al lector reflexionar sobre el siguiente

esquema de trabajo:

 
 

El punto de partida para la previsión de los ingresos y costes debe iniciarse en el cálculo de
la capacidad máxima de nuestro restaurante. El objetivo es responder a las siguientes
preguntas: ¿Cuantos cubiertos como máximo puedo vender al cabo del año y mes a mes?
Dicha capacidad máxima debe establecerse por líneas de producción, es decir, ¿con qué
productos o servicios voy a generar dichos ingresos? (Carta, menú,  banquetes, etc.)

El siguiente paso consiste en determinar el porcentaje de ocupación, para ello es necesario

calcular las siguientes variables:

 Días totales de apertura anual.

 Periodos de fines de semana (que dependiendo del tipo de negocio, este va a generar
mayores o menores ingreso que el resto de la semana).
 Festivos, ferias etc. que implicarán tener una posible mayor actividad
 Ocupaciones conseguidas en los años anteriores.
 Perspectivas sectoriales para el próximo ejercicio.

Finalmente estableceremos la previsión de ingresos detalladas por meses y volumen de

facturación por escenarios y líneas de producción.  Y si conocemos la producción prevista
podremos calcular el consumo de materias primas y recursos humanos.

La capacidad máxima de mesas y cubiertos

Para el cálculo de la capacidad máxima podemos tomar como referencia el siguiente

ejemplo:
Tipo de restaurante: de ciudad
Oferta de producto: 

  Mediodía: Menú a 12€ y carta a un precio medio de 25€.

 Noche: Carta a un precio medio de 20€

Tiempo de operación: 

 De lunes a viernes (se encuentra en una zona repleta de oficinas que el fin de
semana cierran).
 Cierre durante el mes de agosto y diez días por fiestas navideñas.

Capacidad:

 Sala para 60 comensales a menú.

 Sala para 10 comensales a la carta.

El cálculo de la capacidad máxima podría ser similar al siguiente:

Líneas de Precio medio Nº comensales Rotación  TOTAL Días apertura FACTURACIÓN

producción    comensales
Menú 12,00 €  60   1,3 78 324 303.264
Carta 25,00€ 10 1 10 324 81.000
Carta noche 20,00€ 70 1 70 324 453.600

                                                                                                                        837.864€

Previsión de ingresos

En este punto es cuando debemos ajustar el cálculo a una supuesta realidad. Considerando
todas las variables que hemos definido en el momento de determinar el porcentaje de
ocupación, ahora es cuando realizaremos el cálculo de la previsión de ingresos de forma
mensual.

Tomando como referencia el mismo ejemplo de restaurante, el cálculo de la previsión de la

ocupación podría sería similar al siguiente:
  

 Precios medios

Menú  12,00€
Carta mediodía  25,00€
Carta noche  20,00€

Los distintos tipos de ventas producen distintas proporciones de beneficios, por lo que
puede ser que el aumento o disminución de un tipo de una de ellas no se traduce en una
alteración proporcional en el beneficio total. En un restaurante podemos tener ventas de
comida y bebida. Asimismo, puede suceder que tengamos precios distintos para los platos
del menú, o para los platos que se sirven en la carta. Estas diferencias tendrán sus efectos
correspondientes en cuantas consideraciones se hagan sobre el aumento o disminución en
los costes, y habrá que tenerlos en cuenta a la hora de realizar predicciones sobre los
resultados futuros.

La previsión de costes

En primer lugar sería bueno recordar la estructura de costes del negocio de la restauración:

 Coste de la materia prima (consumo).

 Coste mano de obra (personal).
 astos generales (que no están vinculados directamente a la producción, como por
ejemplo electricidad, agua, gas etc.)

De entre estos costes, algunos están directamente vinculados al volumen de clientes.

Aumentan según tenemos más clientes. Por ejemplo, el consumo de materia prima está
relacionado con la cantidad de servicios efectuados. Sin embargo, la factura de electricidad
de nuestro local clasificada dentro de los gastos generales) es muy probable que no aumente
en absoluto porque tengamos nuestro establecimiento lleno o vacío de clientes. Esto nos
permite presentar un segundo nivel de clasificación de costes:

 Costes fijos. Los que se generan en el negocio tengamos o no clientes. Como por
ejemplo costes de personal.
  Costes variables. Los generados en función del volumen de trabajo. Por ejemplo los
camareros extra necesarios para atender puntas de trabajo que se generan en el
restaurante.

El presupuesto de los costes de materia prima depende específicamente de las ventas de

alimentos y bebidas. En función de las ventas previstas es relativamente sencillo aplicar un
% objetivo de materia prima, por ejemplo un 28% (todo y que este porcentaje dependerá
del tipo de producto, una gestión eficaz de materias primas etc.)

 El presupuesto de gastos de personal también toma como referencia las ventas. No
obstante aquí puede ser importante tomar los datos de años anteriores para ver las
necesidades de personal fijo y eventual. Lo que es evidente es que en función de un número
determinado de comensales al día, será necesario una estructura de cocina y servicio
determinada, pero que podrá oscilar a la alza o a la baja en función de las previsiones de
ingresos en determinadas semanas o meses.

Para el cálculo del coste de personal será necesario calcular el número de personas de cada
categoría (cocina , sala, etc.) por su coste anual (incluido el coste de la seguridad social). La
previsión de este tipo de coste facilitará la previsión de las nóminas a pagar.

Finalmente la previsión de gastos generales se calculará independientemente de la previsión

de ingresos. No obstante debemos considerar que este tipo de costes son fijos por un
determinado nivel de facturación. Y si nuestras ventas sobrepasan un determinado nivel,
estos costes deberían crecer. Aquí resulta básico conocer el histórico de este tipo de costes,
ya que no suelen tener variaciones muy grandes.

La planificación de ingresos y costes de la empresa de restauración es una tarea básica en la

gestión del negocio. Los ingresos consecuencia de las ventas deben ser suficientes para
poder satisfacer todos los costes en que se incurra, y deben proporcionar además un
beneficio para la empresa. Asimismo también resulta evidente como decía en la
introducción, que el objetivo no es ser adivinos, sino todo lo contrario, disponer de un
información que nos permita ir ajustando la estrategia del negocio en función de los
resultados.