Unitatea de învăţare 6

ETAPE ÎN EVOLUŢIA ÎNTREPRINDERILOR MICI ŞI

MIJLOCII

Cuprinsul unităţii de învăţare :

6.1. Tranziţia de la întreprinzător la manager
6.2. Modele de creştere a IMM-urilor
6.3. Test autoevaluare
6.4. Rezumat
6.5. Termeni cheie
6.6. Bibliografie

Obiectivele cursului: La terminarea acestei unități de

învățare veți fi capabili:
• să precizaţi cinci puncte de diferenţiere între un
întreprinzător şi un manager angajat;

• să identificaţi corect stadiul de evoluţie al unei întreprinderi mici şi

mijlocii la un moment dat;

• să identificaţi corect acţiunile necesare pentru o firmă aflată într-un

anumit stadiu de evoluţie.

Durata medie de parcurgere a unităţii de învăţare: 2 ore

Există patru categorii de abordări ale procesului de analiză a evoluţiei

întreprinderilor mici şi mijlocii:
a) abordări care examinează impactul personalităţii şi a capacităţii
întreprinzătorului asupra creşterii întreprinderii, incluzând obiectivele personale
şi viziunea strategică a acestuia;
b) abordări care caută să caracterizeze modul în care întreprinderile mici
şi mijlocii se dezvoltă, insistând asupra etapelor parcurse;
c) abordări care se concentrează asupra managementului întreprinderii, a
importanţei planificării, controlului şi strategiilor de dezvoltare ale
întreprinderii;
d) abordări care caută să evalueze influenţa factorilor externi în evoluţia
întreprinderii.
În cadrul acestui capitol ne vom concentra asupra primelor abordări,
doar tangenţial fiind trecute în revistă aspecte privind ultimele două abordări.

6.1. Tranziţia de la întreprinzător la manager

Tranziţia între diferitele stadii ale unei afaceri este facilitată sau frânată de
abilitatea întreprinzătorului de a se „transforma” în manager (respectiv de a
aborda activitatea antreprenorială într-o optică de management profesionist).

87
 Dacă stilul intreprenorial este strâns legat de abilităţile necesare demarării
unei afaceri (creativitate, inovare, capacitate de asumare a riscului), stilul
managerial incumbă abilităţi organizaţionale şi de planificare indispensabile
managementului afacerii. Acestea nu sunt singurele elemente de diferenţiere
între manageri şi întreprinzători. În tabelul 6.1. sunt sintetizate şi alte astfel de
elemente.
Tabelul 6.1.
Întreprinzător Manager
Proprietar şi manager Manager salariat
Urmăreşte schimbarea Doreşte stabilitatea
Percepe oportunităţi Fixează obiective
Planificare tactică Planificare strategică
Comunicare interpersonală Comunicare formală
Motivator Administrator
Determinat Încrezător, sigur pe sine
Idealist Specialist
Viziune Planificare
Planificare Implementare
Câștiguri incerte Salariu și elemente de
recompensare bine stabilite

Michael Gerber (2003, p. 28) face următoarea paralelă:

• Personalitatea managerială este pragmatică. Fără manager nu ar exista
planificare, ordine sau previzibilitate.
• În timp ce întreprinzătorul trăieşte în viitor, managerul trăieşte în
trecut.
• În timp ce întreprinzătorul trăieşte să deţină controlul, managerul
tânjeşte după ordine.
• În timp ce întreprinzătorul „înfloreşte” în mijlocul schimbării,
managerul se agaţă obsesiv de starea prezentă.
• În timp ce întreprinzătorul vede întotdeauna şansa din fiecare
eveniment, managerul vede întotdeauna problemele care pot apărea.
• Managerul îşi construieşte o casă şi apoi trăieşte în ea pentru totdeauna.
Întreprinzătorul îşi construieşte o casă şi, în momentul în care a terminat-o,
începe să facă planuri pentru următoarea.
• Întreprinzătorul creează lucruri, iar managerul le pune în ordine.
• Managerul este cel care vine pe urmele întreprinzătorului pentru a face
curăţenie. Dar fără întreprinzător n-ar exista mizerie de curăţat.
• Fără manager nu ar exista afaceri şi societate. Fără întreprinzător nu ar
exista progres.
• Tensiunea dintre viziunea întreprinzătorului şi pragmatismul
managerului este cea care creează sinteza din care se nasc toate operele mari.

Iniţierea unei afaceri este în mod clar o activitate complexă. Ea

presupune un simţ de previziune deosebit referitor la toate aspectele legate de
afacere. În plus, ea cere o anumită atitudine cu privire la activitatea managerială.
Aceasta derivă din rolul şi responsabilităţile unice pe care întreprinzătorul le
are. Dacă un manager are doar responsabilitatea unui anumit aspect legat de o
funcţie specifică, întreprinzătorul este responsabil pentru întreaga afacere (Sasu,
2003, pg. 28).

88
 Întreprinzătorul se deosebeşte de manager şi din punctul de vedere al
comportamentului în practicile de afaceri. Acestea diferă în toate sferele de
activitate ale afacerii. Howard Stevenson (după Nicolescu, 2003) a realizat o
analiza comparativă între întreprinzător şi managerul clasic din patru puncte de
vedere – orientarea strategică, abordarea oportunităţilor, alocarea resurselor şi
controlul resurselor – pe care le consideră semnificative.
 Orientarea strategică. Întreprinzătorul pune accent pe exploatarea
oportunităţilor disponibile în mediul de afaceri, fără a fi constrâns de
disponibilitatea resurselor. Managerul, deşi recunoaşte necesitatea fructificării
oportunităţilor, se concentrează în primul rând pe modul de utilizare a
resurselor disponibile şi pe care le poate controla.
 Abordarea oportunităţilor. Întreprinzătorul doreşte să profite foarte
rapid de oportunitatea apărută, pe termen scurt, într-un mod aproape
revoluţionar, ceea ce determină aprecierea că şi-ar asuma riscuri exagerate.
Managerul se angajează în oportunităţi de lungă durată, într-un ritm mai lent,
evolutiv, dar care poate părea staţionar.
 Alocarea resurselor. Întreprinzătorii se angajează într-un proces
multifazic de folosire a resurselor, cu un grad redus de implicare la fiecare fază.
Ei încearcă să maximizeze valoarea creată, prin minimizarea volumului de
resurse implicat, desigur, cu preţul asumării unui risc mai mare. Managerii se
concentrează pe utilizarea într-o singură fază a resurselor, cu un grad ridicat de
implicare şi numai după o evaluare detaliată, evident pentru reducerea riscului
personal.
 Controlul resurselor. Întreprinzătorul este adeptul folosirii resurselor
altora, îndeosebi prin închiriere şi împrumut. Managerul doreşte, în schimb, să
deţină proprietatea şi controlul resurselor.

În perioada de dezvoltare a afacerii întreprinzătorul trebuie să realizeze

propria tranziţie către un stil managerial. Acest proces nu se realizează fără
dificultăţi. C. Hofer şi R. Charan arată că „dintre diferitele tranziţii posibile,
cea mai dificilă şi cea mai importantă pentru dezvoltarea organizaţiei
este, probabil, aceea a transformării unei firme conduse de proprietarul-
manager într-una condusă de o echipă managerială de profesionişti,
organizaţi în mod funcţional” (Popescu, 2005, p. 135). Cei doi autori
identifică pentru acest demers şapte etape:
• Întreprinzătorul conştientizează şi îşi doreşte schimbarea.
• Creşterea participării salariaţilor la procesele decizionale.
• Instituţionalizarea unor roluri operaţionale cheie.
• Dezvoltarea unui management de nivel mediu.
• Revizuirea strategiei de afaceri.
• Formalizarea structurii organizatorice şi procedurilor.
• Numirea unor directori profesionişti.

În succesiunea acestor etape pot apărea dificultăţi, mai ales dacă

întreprinzătorul prezintă sindromul de om-orchestră, caracterizat prin evitarea
delegărilor de autoritate şi printr-un sistem puternic centralizat d e luare a
deciziilor. Acest sindrom este adesea derivat dintr-un spirit de independenţă
care iniţial l-a ajutat pe întreprinzător să demareze afacerea. În acest caz
întreprinzătorul poate limita creşterea firmei, deoarece abilităţile şi timpul său
sunt limitate.
La acest sindrom se pot adăuga şi alţi factori care frânează tranziţia:

89
 • dependenţa proprietarului de una sau două persoane cheie;
• atmosfera paternalistă în cadrul firmei;
• un sistem informaţional predominant informal.

Pe parcursul procesului de tranziţie de la întreprinzător la manager

gândirea şi personalitatea întreprinzătorului suferă transformări profunde a
căror intensitate determină trecerea acestuia prin stadii evolutive de maturitate
managerială.
De multe ori însă întreprinzătorul nu se poate transforma într-un
manager. Cele două roluri presupun tipuri de personalitate diametral opuse, şi
sunt aproape incompatibile (Amboise, 1989, p. 112). Prin programe de training
sau de educaţie de lungă durată, întreprinzătorii pot dobândi cunoştinţele
necesare de management, dar nu şi „spiritul” specific activităţii de
management, de aceea de foarte multe ori întreprinzătorul se transformă într-
un manager mediocru. Deşi majoritatea întreprinzătorilor nu conştientizează
sau nu acceptă incompatibilităţile dintre cele două roluri, există şi
întreprinzători care îşi dau seama de această situaţie şi rămân întreprinzători
înstrăinându-şi afacerile odată ajunse în faza de maturitate (ceea ce într-un
capitol anterior am numit întreprinzători în serie).

6.2. Modele de creştere a IMM-urilor

În literatura de specialitate se regăsesc prezentate mai multe tipologii ale

evoluţiei unei întreprinderi mici şi mijlocii 1. În continuare le vom prezenta pe
cele mai semnificative.
L. E. Greiner (1972) propune un model de evoluţie în care întreprinderea
trece prin cinci etape de creştere şi care realizează tranziţia de la mic la mare, în
funcţie de vânzări şi numărul de angajaţi (fig. 6.1.).

Fig. 6.1. Modelul Greiner

1 Majoritatea modelelor sunt prezentate în literatura de specialitate ca fiind modele de evoluţie pentru
întreprinderi în general, nu specifice întreprinderilor mici şi mijlocii.

90
 După Greiner creşterea întreprinderii nu este un fenomen continuu şi
rectiliniu, dimpotrivă, „este un fenomen punctat de etape de creştere stabile,
marcate de schimbări lente şi progresive (etapele evoluţiei), şi de momentele
care stimulează ruperile organizatorice şi schimbările abrupte (etapele
revoluţiei)” (Constantinescu, 2004, pp. 66-67). Aceasta înseamnă că oricare
etapă a creşterii este caracterizată printr-un salt calitativ. Totodată, fiecărei
etape de creştere îi corespunde o criză specifică.

 Prima criză cu care se confruntă întreprinzătorul, în rolul său d e

manager, este „criza de management”. Această criză debutează rapid deoarece
activităţile întreprinderii se multiplică, iar managerul este pus în situaţia d e a
formaliza structurile, în special rolurile şi obligaţiile fiecărui angajat, pentru a
depăşi această criză.

 Pe de altă parte, formalizarea structurilor va deveni sursa unei noi

crize, „criza de autonomie”. Acest tip d e criză va fi depăşit prin atitudinea
managerului de a înţelege necesitatea delegării de autoritate.

 Procesul de delegare a autorităţii, impus de necesitatea satisfacerii

nevoilor de autonomie ale membrilor întreprinderii, devine un factor de slăbire
a puterii managerului care provoacă „criza de control”. Răspunsul la această criză
constă în intensificarea atributului de coordonare (directă şi indirectă) a
membrilor prin aplicarea unor proceduri formale pentru a întări contribuţiile
fiecăruia la efortul global al întreprinderii.

 Dezvoltarea procedurilor de coordonare se traduce, în mod

inevitabil, printr-o rigiditate excesivă a procesului de administrare care devine
foarte complex şi dificil. Este momentul când izbucneşte „criza birocratică” care
nu mai poate fi depăşită decât dacă întreprinderea ajunge să genereze mai multă
spontaneitate în modul său de funcţionare. Spontaneitatea este echivalentă cu
necesitatea ca managerul întreprinderii să se bazeze fie pe adeziunea membrilor
la valorile întreprinderii, fie pe autocontrolul şi pe spiritul de grup. Implicarea
membrilor permite o mai bună alegerea sistemelor formale de control şi, de
asemenea, conferă întreprinderii o mai mare flexibilitate.

N. C. Churchill şi V. L. Lewis (1983) au propus un mod el d e creştere

potrivit căruia „întreprinderile traversează, în existenţa lor, diferite etape de
creştere (fig. 6.2.): concepere-creare; supravieţuire; rentabilitate-stabilizare;
rentabilitate-creştere; decolare şi maturitate (Constantinescu, 2004, pp. 62-66).

91
 Fig.6.2. Etapele de evoluţie şi factorii de management specifici (după
Churchill-Lewis)

 Conceperea-crearea prezintă întreprinderea în stadiul înfiinţării.

Principalele probleme ale întreprinzătorului sunt de a găsi clienţi şi capitalul
necesar începerii activităţii. Organizarea este simplă.

 Supravieţuirea marchează momentul constituirii unei clientele.

Planificarea se limitează la previzionarea trezoreriei. Întreprinzătorul, în
calitatea lui de fondator, continuă să interpreteze rolul de manager şi aşteaptă
ca întreprinderea să atingă pragul de rentabilitate.

 Rentabilitatea-stabilizare este etapa în care întreprinderea începe să

înregistreze constant profit şi poate funcţiona pentru că nimeni nu îi perturbă
piaţa. Această etapă se caracterizează prin angajare de personal. O minoritate a
personalului va progresa şi va prelua de la întreprinzător o parte din rolul de
manager. Întreprinzătorul abandonează activităţile operaţionale şi se dedică, în
exclusivitate, activităţilor strategice.

 În etapa de rentabilitate-creştere, sistemul de planificare şi control

devine foarte sofisticat şi se bazează pe utilizarea de metode şi tehnici de lucru
moderne, eficace. De această dată, problema esenţială este finanţarea creşterii.
Arbitrajele între autofinanţare şi îndatorare sunt operate. Primele investiţii de
creştere sunt, în general, o prioritate la scară locală.

 Când perspectivele creşterii s-au acumulat, întreprinderea intră în

etapa de decolare. Este momentul când constrângerile de finanţare sunt tot mai
resimţite. Riscurile îndatorării sau diluării capitalului sunt reale. În domeniul
investiţiilor, riscurile sunt din ce în ce mai mari, deoarece întreprinderea începe
să „ţintească” investiţiile la scară internaţională. Structura întreprinderii este
descentralizată. Sistemele de planificare şi control, supuse încercării în etapele

92
anterioare, sunt definitivate şi generalizate. Această etapă constituie o perioadă
crucială în viaţa întreprinderii. Întreprinzătorul fie reuşeşte tranziţia, fie devine
incapabil să-şi d elege o parte d in autoritate şi riscul se vede multiplicat de
erorile de gestiune acumulate.

În sfârşit, ultima etapă a creşterii întreprinderii este maturitatea. În această

etapă, caracteristica esenţială este definită prin consolidarea câştigurilor
ocazionate de procesul creşterii. Întreprinderea foloseşte curent tehnicile de
control de gestiune şi prezintă o structură foarte descentralizată. Întreprinderea
este, de acum, o entitate total distinctă de întreprinzător. Riscul major este acela
că întreprinderea devenind foarte mare se caracterizează prin rigiditate şi
incapacitate de inovare. Cei doi autori califică acest risc de „fosilizare” a
întreprinderii. Paradoxal, în această ultimă etapă a dezvoltării, întreprinderea,
pentru a rezista, are nevoie de un nou suflu intreprenorial.
C. Turmac, managing partner la compania de consultanţă Compass, a
identificat trei etape în ciclul de viaţă al unei companii (Oancea, 2006, pp. 14-
15): lansarea, creşterea şi, în final, îmbătrânirea. În zona lansării, spiritul aventurier
iniţial poate genera moartea prematură a afacerii. Supravieţuitorii sunt
ameninţaţi de o serie de pericole: o îmbătrânire rapidă a afacerii, separarea
asociaţilor, pentru diverse neînţelegeri, sau, dacă este un asociat unic, acesta
poate descoperi că este nemulţumit de mersul companiei şi o abandonează.
Depăşirea acestor etape apropie compania de stadiul normal al afacerii, de
creştere şi dezvoltare firească. Dezvoltarea uneori anormală a anumitor
structuri interne şi creşterea şi stabilizarea competenţelor pot antrena o
degenerare a afacerii ce grăbeşte trecerea în zona îmbătrânirii, ale cărei
simptome sunt apariţia unor structuri birocratice
C. Perry (citat de Sandu, 1997, p. 81) şi alţi autori au contestat modelele
acestea ale ciclului de viaţă al întreprinderii. Majoritatea acestor teorii afirmă că
o nouă întreprindere se transformă într-una matură, diversificată. Totuşi
întreprinderile pot funcţiona fără să dispară chiar dacă nu ajung niciodată la
stadiul de întreprindere mare. De multe ori, ele parcurg primele stadii după
care, asigurând mijloace de existenţă proprietarului, nu mai cresc,
nemaiexistând motivaţia necesară 2. În plus, întreprinderile se vor confrunta cu
perioade statice care sunt necesare pentru a facilita utilizarea informaţiei
acumulate în timpul perioadei precedente.

6.3. Test autoevaluare

1. Studiu de caz 3
A. Gheorghe Ciubotaru, directorul general şi proprietarul companiei
botoşănene Electroalfa, a simţit că are o problemă în momentul în care
numărul angajaţilor companiei sale a crescut de la câţiva oameni la peste 100.
„În 1991 am început într-o cameră de şase metri pătraţi, apoi am trecut într-un
garaj, iar acum sunt două fabrici. Una este să conduci 20 de oameni, alta 100 şi
alta 450 de oameni, câţi sunt în prezent", spune Ciubotaru.

2 O cercetare suedeză (P. David s on, 1989) sublinia, pe aceeaşi linie, că circa 40% din
întreprinzători au declarat că nu intenţionează dezvoltarea întreprinderii chiar în condiţiile
existenţei oportunităţilor pieţei.
3 Adaptare după www.zf.ro.

93
 Simptomele: Schimbările pe care Gheorghe Ciubotaru spune că le-a sesizat
erau subtile, economiceşte compania mergea bine, dar oamenii erau mai puţin
deschişi, era o schimbare de atmosferă care în timp s-ar ti resimţit şi în finan-
ţele companiei.
Soluţia: Cu consultantă de specialitate, Gheorghe Ciubotaru şi-a
reconfigurat compania, a stabilit indici de performanţă şi modul de raportare, a
introdus competenţe de calitate şi a delegat angajaţilor săi competenţe care
iniţial îi aparţineau. Totul s-a făcut cu grijă, fără a risca bulversări ale activităţii,
ţinând cont d e grad ul mare d e inerţie a oamenilor şi d e nevoia d e asimilare
lentă a schimbării.

B. Dezvoltarea rapidă a afacerii cu sisteme de climatizare, centrale

termice si accesorii de instalaţii începută de Ion Stan a însemnat crearea unui
sistem de distribuţie naţional şi sporirea numărului de angajaţi.
Simptomele: Echipa de management ajunsese să poată urmări numai
activitatea curentă, fără să mai aibă timp pentru dezvoltarea strategiei sau
pentru dezvoltarea foitei de vânzări. Enunţul „diavolul stă în amănunte" s-a
regăsit chiar în prima vizită în depozitul companiei a consultantului de
specialitate la care Ciubotaru a apelat: spaţiu excedentar şi lipsa codurilor şi a
etichetelor produselor depozitate.
Soluţia: Reorganizarea a implicat atât schimbarea concepţiei de
management, făcută prin forţe proprii, cât şi dezvoltarea compartimentului de
vânzări, făcută cu sprijinul consultanţilor.
Rezultatele: Trecerea de la managementul antreprenorial la
descentralizarea decizie s-a făcut prin bugetarea activităţilor şi instruirea co-
respunzătoare a şefilor de departamente, prin training, prin introducerea fişelor
d e post, cu sarcini clare pentru angajaţi, prin crearea unei organigrame şi a
regulamentelor interne.
Analizaţi celor două cazuri prin prisma modelelor Greiner şi Churchill-
Lewis.

2. Sindromul de „om-orchestră” se caracterizează prin:

a. evitarea delegărilor de autoritate;
b. centralizarea deciziilor;
c. dependenţa managerului de una-două persoane-cheie;
d. impunerea de către manager a unei atmosfere paternaliste în cadrul
întreprinderii;
e. spirit de independenţă.

3. Criza de management, conform modelului Greiner, poate fi

depăşită prin:
a. dezvoltarea de proceduri de coordonare;
b. adeziunea membrilor la valorile întreprinderii;
c. implicarea membrilor organizaţiei;
d. delegarea de autoritate;
e. formalizarea structurilor.

4. Criza de autonomie, conform modelului Greiner, poate fi

depăşită prin:
a. dezvoltarea de proceduri de coordonare;
b. adeziunea membrilor la valorile întreprinderii;
c. implicarea membrilor organizaţiei;

94
 d. delegarea de autoritate;
e. formalizarea structurilor.

5. Conform modelului Churchill-Lewis, întreprinzătorul

abandonează activităţile operaţionale şi se dedică, în exclusivitate,
activităţilor strategice în etapa de:
a. concepere-creare;
b. supravieţuire;
c. rentabilitate-stabilizare;
d. rentabilitate-creştere;
e. maturitate.

6. Conform modelului Churchill-Lewis, constrângerile de ordin

financiar sunt resimţite de întreprindere în etapa de:
a. concepere-creare;
b. supravieţuire;
c. rentabilitate-stabilizare;
d. decolare;
e. maturitate.

7. Conform modelului Churchill-Lewis, întreprinderea devine o

entitate total diferită de întreprinzător în etapa de:
a. concepere-creare;
b. supravieţuire;
c. rentabilitate-stabilizare;
d. decolare;
e. maturitate.

Răspunsurile la întrebările testului de autoevaluare se

regăsesc în Unitatea de învăţare 6, pp. 87-93. Răspunsurile
grilelor se regăsesc la sfârşitul manualului.

6.4. Rezumat

În cadrul primei subunităţi de învăţare s-au explicat

mecanismele specifice procesului de transformare a întreprinzătorului în
manager, decisiv în evoluţia unei afaceri.
În cea de-a doua subunitate de învăţare au fost prezentate două
modele de creştere care pot facilita înţelegerea evoluţiei unei întreprinderi mici
şi mijlocii: modelul lui Greiner şi modelul Churchill-Lewis. Pe lângă cele două
modele clasice, a fost prezentat şi un model autohton, inspirat de realităţile
economice româneşti.

95
6.5.Termeni cheie
Sindromul om-orchestră; modelul Greiner; modelul Churchill-Lewis.

6.6. 6.6. Bibliografie

1. Constantinescu D., Gestiunea producţiei de cherestea, Editura

Universitaria, Craiova, 2004.
2. D’Amboise G., La PME canadienne et défis, Presses Université Laval,
1989.
3. Gerber M., Mitul întreprinzătorului, Editura Amaltea, Bucureşti, 2003.
4. Nicolescu Ov., Managementul întreprinderilor mici şi mijlocii, Editura
Economică, 2001.
5. Oancea D., Criza de creştere, Revista Business Magazin, 3-9 mai 2006.
6. Popescu D., Întreprinzătorul de succes, Editura Economică, Bucureşti,
2005.
7. Sandu P., Management pentru întreprinzători, Editura Economică,
Bucureşti, 1997.
8. Sasu C., Iniţierea şi dezvoltarea afacerilor, Editura Polirom, Bucureşti,
2003.
9. Walters J. S., Marea putere a micii afaceri, Editura Curta Veche,
Bucureşti, 2006.

96