Unitatea de învăţare 3

OPORTUNITĂŢI PENTRU AFACERILE MICI

Cuprinsul unităţii de învăţare :

3.1. Oportunitatea economică
3.2. Test autoevaluare 1
3.3. Studiul de fezabilitate
3.4. Planul de afaceri
3.5. Test autoevaluare 2
3.6. Rezumat
3.7. Termeni cheie
3.8. Bibliografie

Obiectivele cursului: La terminarea acestei unități de

învățare veți fi capabili:
• să prezentaţi într-o singură frază definiţia conceptului de
„oportunitate”;
• să definiţi etapele recomandate în căutarea oportunităţilor şi să
argumentaţi această etapizare;
• să evaluaţi informal o oportunitate de afaceri;
• să cunoaşteţi modalităţile formale de evaluare a unei oportunităţi;
• să întocmiţi un plan de afaceri;
• să faceţi distincţia între un plan de afaceri şi un studiu de fezabilitate.

Durata medie de parcurgere a unităţii de învăţare: 4 ore

3.1. Oportunitatea economică

Punctul de plecare al oricărui întreprinzător şi de demarare a activităţii

fiecărei firme sau afaceri îl reprezintă existenţa şi identificarea unei oportunităţi
economice.
Howard Stevenson, directorul Centrului de Studii Intreprenoriale de la
Harvard, consideră că oportunitatea reprezintă o stare viitoare dorită, diferită
de cea prezentă şi, concomitent, o credinţă a unei persoane (întreprinzătorul)
că este posibilă realizarea sa cu succes.
Ov. Nicolescu defineşte oportunitatea economică drept o necesitate
şi/sau o cerere potenţială de un produs sau serviciu într-un anumit context, a
cărei sesizare, identificare, luare în considerare şi satisfacere printr-un proces
economic de către o persoană sau un grup poate genera în viitor profit
(Nicolescu, 2001, pg. 191).
După Howard Stevenson oportunitatea economică prezintă un ansamblu
de determinări (condiţionări):

45
 Depinde de persoana

Depinde de Oportunitatea Depinde

factorul timp economica de mediu

Depinde de
accesul la resurse

Fig. 3.1.Factorii de condiţionare ai unei oportunităţi economice

Tipuri de oportunităţi
Există două perspective, fundamental diferite, privind oportunităţile: cea
schumpeter-iana şi cea kirzner-iana (Rassmussen, 2005, pg. 5). Aderenţii primei
perspective sugerează că oportunităţile derivă din informaţii noi,
întreprinzătorii uzând de acestea pentru a recombina resursele de o manieră
mai avantajoasă. Prin contrast Kirzner argumentează că oportunităţile derivă
dintr-o interpretare nouă a informaţiilor existente.

Identificarea oportunităţilor
Identificarea oportunităţilor de afaceri este una dintre cele mai
importante abilităţi ale unui întreprinzător de succes.

Identificarea oportunităţilor se poate realiza prin (De Tienne, 2004, pg.

244):
- căutare activă;
- căutare pasivă;
- descoperire fortuită;
- creare.

 Căutarea activă
Corespunde viziunii neoclasice privind intreprenoriatul. Adepţii teoriei
neoclasice văd piaţa ca aflată în echilibru. Întreprinzătorii sunt agenţi
economici care „tulbură” temporar acest echilibru şi profită de pe urma acestei
tulburări.
În cadrul acestui model o activitate intreprenorială de succes au
persoanele şi organizaţiile cu anumite abilităţi de căutare a oportunităţilor.
Premisa de la care porneşte acest model este aceea că o oportunitate reală
poate fi identificată printr-o analiză sistematică a mediului de afaceri. În
condiţiile acestei premise căutarea oportunităţilor se poate face prin
intermediul unor modele fundamentate pe fixarea obiectivelor, scanarea
mediului, analiza mediului concurenţial, planificarea strategică. Dezvoltarea
conceptelor de raţionalitate limitată şi obiective satisfăcătoare (H. Simon) au
generat modele mai realiste de identificare a oportunităţilor care uneori pot
apărea sub forma unor semnale foarte discrete, greu de detectat printr-o
căutare sistematică, intuiţia şi creativitatea fiind mai degrabă utile în acest caz.

46
  Căutarea pasivă şi descoperirea întâmplătoare
Ambele modele pornesc de la premisa că în mediu de afaceri există
anumite oportunităţi, dar acestea nu sunt „vizibile” până nu sunt descoperite,
motiv pentru care indivizii şi organizaţiile trebuie să fie mai degrabă într-o stare
de alertă permanentă pentru a „întrezări” anumite oportunităţi manifeste foarte
discret.
Diferenţa majoră dintre cele două perspective este că în căutarea pasivă
se cere indivizilor să acţioneze în condiţiile unei senzitivităţi deliberate faţă de
mediu, abilitate care poate fi formată, în timp ce descoperirea întâmplătoare
presupune o stare de alertă reflex ce permite ca descoperirile să fie făcute când
nu sunt căutate, respectiv când sunt întreprinse diverse alte activităţi curente.
Ambele perspective cer flash-uri ale creativităţii care să facă legătura între
realitatea obiectivă şi posibilităţile viitoare de acţiune.

 Crearea de oportunităţi
Prin intermediul imaginaţiei, un individ poate crea o oportunitate
aproape din nimic. Oportunitatea există mai întâi în mintea întreprinzătorului,
abia apoi fiind transpusă în practică. În timp ce în viziunea neoclasică mediul
este sursă de oportunităţi, iar în căutarea pasivă şi fortuită, starea de alertă a
indivizilor descoperă oportunităţi, în acest model, individul este sursa
oportunităţilor.

 Etapele identificării unei oportunităţi

În concordanţă cu A. Ardichvili (2003) identificarea unei oportunităţi de
afaceri implică trei procese distincte:
- perceperea;
- descoperirea;
- crearea unei afaceri.
Primul se referă la identificarea unei nevoi nesatisfăcute pe piaţă. Al
doilea, vizează descoperirea unei legături între nevoia constată şi resursele care
ar putea acoperi această nevoie. Al treilea, presupune crearea unui model de
afacere care să se fundamenteze pe legătura nevoie-resurse descoperită
anterior. Acest proces este o construcţie mentală şi trebuie să conducă la un
model de afacere cu elemente de diferenţiere faţă de cele existente pe piaţă.
Modelul de afaceri poate fi perceput la început ca nerealist.

 Academic spin-offs
Sunt companii create pentru valorificarea unor oportunităţi ştiinţifice,
oportunităţi de natură schumpeter-iana, respectiv care generează informaţii şi
cunoştinţe noi. În esenţă ele constau în transferul de cunoştinţe şi know-how
din domeniul universităţilor şi institutelor de cercetări în activitatea economică,
prin implicarea nemijlocită a salariaţilor acestora, care participă la acţiuni
intreprenoriale. S-au conturat trei tipuri principale de academic spin-offs:
- firme înfiinţate de personalul didactic şi de cercetare din universităţi şi
instituţii de cercetare autonome;
- firme înfiinţate de studenţi sau absolvenţi pentru a exploata comercial
rezultatele cercetărilor în are ei au fost implicaţi pe parcursul studiilor;
- firme înfiinţate pentru a exploata comercial rezultatele cercetărilor
finalizate în universitate.

47
  Evaluarea oportunităţilor

Pentru ca oportunităţile să devină afaceri viabile, ele trebuie să

îndeplinească anumite criterii. Printre cele mai importante sunt (Sasu, 2003, pp.
62-63):
- Durata existenţei oportunităţii. Intervalul de timp în care o investiţie are un
potenţial maxim de succes este denumit „fereastra oportunităţii”. Analiza
atentă a duratei de existenţă a oportunităţii şi a profitului estimat poate oferi o
imagine asupra oportunităţii.
- Mărimea pieţei potenţiale. De regulă pentru o firmă mică este de preferat o
piaţă mică, întrucât pieţele mari atrag concurenţi puternici, iar investiţiile
necesare pot fi destul de mari. Prin concentrarea pe o nişă de piaţă o firmă
nouă poate elimina cheltuielile ocazionate de distribuţia extensivă a produselor
şi organizarea vânzărilor.
- Protecţia faţă de concurenţi. Pentru ca o id ee d e afaceri să d evină o
oportunitate viabilă, ea trebuie protejată d e concurenţă. Cel mai sigur mod îl
constituie protejarea ideii prin patente, mărci de fabrică sau de comerţ
înregistrate. De multe ori este însă dificil de asigurat protecţia faţă de
concurenţi (în măsura în care se remarcă acest fapt, oportunitatea ideii trebuie
privită cu rezerve).
- Investiţia cerută. O oportunitate este mai viabilă dacă investiţia directă
cerută nu este prea mare. În unele cazuri, o oportunitate costisitoare poate
aduce însă şi recompense substanţiale. O astfel de oportunitate poate fi însă
prohibitivă pentru întreprinzătorul care nu are suficient capital.
- Gradul de risc. Gradul de risc al unei afaceri depinde de nivelul
capitalului cerut, perioad a d e timp, grad ul d e noutate al prod usului, gama d e
fabricaţie, alternativele de utilizare a produsului, gradul de imitare a acestuia.
- Originalitatea. O afacere va avea cu atât mai mare succes, cu cât este mai
originală. Originalitatea poate varia foarte mult, de la o simplă adaptare, la o
idee cu totul nouă.
- Câştigurile potenţiale. O oportunitate trebuie să asigure un câştig
acceptabil pentru a se justifica asumarea riscului antreprenorial. Termenul
„acceptabil” este o noţiune relativă şi depinde de volumul capitalului investit,
timpul necesar pentru recuperarea investiţiei, gradul de risc asumat şi
alternativele existente.

Modalităţi de evaluare a oportunităţilor (Sasu, 2003, pp. 64-68)

Procesul de evaluare a unei oportunităţi de afaceri cuprinde două faze:
evaluarea informală şi evaluarea formală. Evaluarea informală are ca scop
formarea unei imagini generale privind ideea de afaceri, pentru a constata dacă
merită să i se acorde în continuare atenţie. Evaluarea formală presupune o
analiză mai detaliată a ideii de afaceri, prin care se determină potenţialul ei de
dezvoltare şi şansa de reuşită.

Evaluarea informală
- Acceptul spontan. Oportunitatea de afaceri este prezentată la 10 prieteni.
În măsura în care aceştia sunt încântaţi d e id ee se vor continua tatonările
pentru evaluare. Oportunitate va fi prezentată altor 20 de persoane, de data
aceasta necunoscute. Dacă şi acestea sunt încântate de idee, trebuie chestionate
cu privire la intenţiile lor de a cumpăra serviciul/produsul nou, la ce preţ, care
le sunt aşteptările (legate de calitate, ambalaj, service etc.).

48
 - Regula 10/1. Drumul unui produs de la producător la consumator poate
trece prin mai multe verigi: comercianţi cu ridicata, comercianţi cu amănuntul.
Fiecare verigă intermediară va mări preţul, pentru a obţine o anumită marjă de
profit. În plus, sunt necesare cheltuieli cu publicitatea şi promovarea,
ambalarea, expedierea, deprecieri, defecte, returnări. Regula empirică impune
un raport de 10 la 1, ceea ce înseamnă că se va testa un preţ de 10 ori mai mare
decât costul de producţie prognozat, în aşa fel încât fiecare verigă intermediară
să obţină un profit satisfăcător. Dacă şi la acest preţ prietenii sunt încântaţi de
produs, se poate continua evaluarea.
- Testul similarităţii. Acest test trebuie realizat în special în cazul
produselor care se adresează unui segment de piaţă mai mic. Când piaţa este
relativ mică, ea nu poate asimila două produse asemănătoare. Întreprinzătorul
trebuie să vadă în ce măsură repondenţii din eşantionul de test ar prefera noul
produs în defavoarea unui produs relativ asemănător, dar mai cunoscut.
- Testul bancherului sfătuitor. O modalitate eficientă de evaluare a
oportunităţii este aprecierea acesteia de către o bancă. Ideea poate fi prezentată
sub pretextul obţinerii unui împrumut. Analiştii băncii au multă experienţă şi
adesea un simţ deosebit pentru ceea ce cere piaţa. Dacă banca nu încurajează
ideea de afaceri aceasta trebuie reanalizată.
- Pretestarea prototipului. Elaborarea unui prototip poate fi foarte
costisitoare. Însă în nici un caz nu va fi atât de costisitoare precum eşecul
afacerii, dacă produsul este realizat în cantităţi mari şi nu va fi cerut pe piaţă.
De aceea, este recomandabil să se elaboreze un prototip care să fie apoi
comercializat printr-un magazin cu amănuntul, la un preţ la care se
intenţionează să fie adus pe piaţă, chiar dacă mult mai mic decât costul
prototipului, pentru a determina dacă există potenţiali clienţi.

Evaluarea formală
Dacă după evaluarea formală s-a ajuns la concluzia că oportunitatea de
afaceri este viabilă, este necesar să se realizeze şi o evaluare formală, de regulă
prin elaborarea studiului de fezabilitate.
Pentru ca drumul de la idee la o afacere de succes să poată fi parcurs mai
uşor un întreprinzător trebuie să elaboreze:
- studiu de oportunitate;
- studiu de prefezabilitate;
- studiu de fezabilitate;
- plan de afaceri;
- plan strategic şi planuri operaţionale.
Grafic situaţia este reprezentată în figura 3.2.

 Studiul de oportunitate
Conturate relativ recent, în ultimul deceniu al mileniului trecut, studiile
de oportunitate au drept scop identificarea oportunităţilor de investiţii şi
promovarea de proiecte de investiţii, într-un anumit domeniu de activitate sau
zonă.
Aceste studii nu au în vedere toate categoriile de oportunităţi economice,
ci numai pe cele a căror valorificare necesită investiţii apreciabile şi se referă la
o anumită ramură sau subramură de activitate, de regulă din industrie.

49
 Idei

Studiu de
oportunitate
Studiu de
prefezabilitate
Studiu de
fezabilitate Plan de
afaceri
Planuri
strategice şi
operaţionale

Afacere

Fig. 3.2. Drumul de la idee la afacere

Un studiu de oportunitate este necesar să asigure în principal următoarele

patru cerinţe:
- să furnizeze informaţiile esenţiale asupra ramurii sau sectorului de
activitate în întregul lui, indiferent dacă acestea provin din cadrul sau din afara
sa;
- să asigure informaţiile de bază şi a celor specifice pentru fiecare
oportunitate identificată, cu accent asupra inputurilor specifice, variabilelor
cheie, riscurilor, competitivităţii, profitabilităţii şi a altor factori de succes;
- să faciliteze întreprinzătorului şi/sau investitorului, selectarea celei mai
atractive oportunităţi economice în vederea elaborării planului de afaceri şi/sau
a studiului de fezabilitate;
- să diminueze costurile pentru studiile de fezabilitate, întrucât
informaţiile culese privind domeniul respectiv pot fi utilizate ca bază pentru
mai multe studii de fezabilitate care au în vedere sectorul implicat şi
oportunităţile din cadrul său.
Pentru realizarea acestor deziderate, un studiu de oportunitate este
structurat de regulă în trei părţi:
- precizarea ideii şi a obiectivelor de analizat;
- descrierea principalelor elemente avute în vedere;
- formularea de concluzii şi recomandări cu caracter intreprenorial,
investiţional şi managerial pentru viitorul apropiat.
Studiile de oportunitate pot fi întocmite la două niveluri: macroeconomic
(cel mai frecvent) şi microeconomic (mai rar) (Bişa, 2005, pp. 59-60).
La nivel macroeconomic, studiul trebuie să analizeze în ansamblu
potenţialul de investiţii şi interesul economic general al realizării investiţiei.
Analiza potenţialului de investiţie presupune studiul ariei geografice, al
sectorului industrial şi al resurselor disponibile; analiza interesului general
pentru investiţie presupune studiul situaţiei actuale a economiei
naţionale/regionale, eventualele probleme structurale ale unui sector de
activitate ş.a.m.d.

50
 La nivel macroeconomic, este necesară identificarea condiţiilor ce trebuie
îndeplinite de investitori pentru a realiza investiţia. La acest nivel, analiza
presupune o trecere în revistă a perspectivelor de afaceri, a autorităţilor de
promovare a investiţiilor şi a instituţiilor financiare potenţial finanţatoare.
Elaborarea acestui studiu anterior studiilor de prefezabilitate şi
fezabilitate poate genera efecte pozitive – economii de timp şi resurse
financiare – prin eliminarea încă din start a investiţiilor ce se dovedesc a fi
inoportune (se evită astfel parcurgerea tuturor etapelor următoare).

 Studiul de prefezabilitate se realizează în cazul în care oportunitatea unui

proiect este neclară sau nesigură. El este de fapt o etapă intermediară între un
studiu de identificare a oportunităţii proiectului şi un studiu de fezabilitate, are
o structură identică cu studiu de fezabilitate, diferenţa constând, în principal, în
gradul de detaliere a informaţiilor.
La nivelul studiului de prefezabilitate sunt acceptabile estimări pentru
elementele de cost mai puţin importante1, nu însă şi pentru elementele
principale. Totuşi, aceasta face ca studiu de prefezabilitate să nu necesite un
volum aşa de ridicat de timp şi resurse financiare.
Studiul de prefezabilitate trebuie să fie redactat astfel încât să acopere
următoarele aspecte (Bişa, 2005, pp. 61-62):
• analiza tuturor alternativelor pentru fiecare dintre aspectele unui
proiect de investiţie;
• prezentarea ideii de afaceri şi a argumentelor pro-viabilitatea acesteia,
astfel încât să se justifice o analiză detaliată în cadrul studiului de fezabilitate;
• determinarea aspectelor cruciale pentru fezabilitatea proiectului, care
necesită o investigaţie mai detaliată în cadrul studiilor suport (studii de piaţă,
teste de laborator, etc.);
• identificarea şi prezentarea investitorilor pentru care ideea proiectului
poate fi atractivă;
• evaluarea efectelor asupra mediului natural, ţinând cont de
standardele ecologice şi de condiţiile naturale aferente diferitelor alternative ale
amplasării proiectului de investiţie.
În practică, pentru proiectele de investiţii de dimensiuni medii ce se
bazează pe studii de oportunitate bine documentate şi clare, este posibil să se
treacă de la studiul de oportunitate direct la cel de fezabilitate.

3.2. Test autoevaluare 1

1. Care sunt modalităţile de identificare a unei oportunităţi?

2. Care sunt etapele identificării unei oportunităţi?
3. Care sunt criteriile de evaluare a oportunităţilor?
4. Prezentaţi modalităţile informale de evaluare a unei oportunităţi de
afaceri?
5. În urma unei analize riguroase a pieţei, a cerinţelor
consumatorilor şi mutaţiilor intervenite în obiceiurile de consum ale
populaţiei, departamentul de marketing al firmei S.C. Propan S.A. a
constatat că în Craiova nu este suficient acoperită cererea pentru

1 În literatura de specialitate se consideră că abaterile acceptate în previziuni şi rezultate sunt de: 20%
pentru studiul de oportunitate; 5-10% pentru studiul de prefezabilitate; 3-5% pentru stud ul i de
fezabilitate; 3-15% pentru planul de afaceri.

51
produse de panificaţie congelate. Urmare a acestor constatări,
completate printr-un studiu de fezabilitate, S.C. Propan S.A. şi-a
achiziţionat o linie de fabricaţie pentru astfel de produse. În acest caz
oportunitatea de afaceri a fost identificată prin:
a. căutare activă;
b. căutare pasivă;
c. descoperire fortuită;
d. creativitate;
e. imaginaţie.

6. Domnul Dan Popa a închiriat, la sfârşitul lunii mai, un spaţiu în

cadrul ştrandului municipal unde a amenajat o terasă. Lunile de vară au
fost foarte ploioase, astfel că terasa nu a funcţionat în condiţii de profit
decât două săptămâni, la începutul lunii august. Per total afacerea a fost
un eşec. Ce criterii de evaluare a oportunităţii au fost ignorate?
a. mărimea pieţei potenţiale;
b. protecţia faţă de concurenţi;
c. gradul de risc;
d. originalitatea;
e. durata existenţei oportunităţii

7. În perioada februarie 2005-mai 2006, în cadrul Comitetului

Regional Oltenia pentru Elaborarea în parteneriat al Planului de
Dezvoltare Regională 2007-2013, au avut loc mai multe grupuri de lucru
tematice, în urma cărora au rezultat mai multe documente, între care şi
unul în care se arată că regiunea Oltenia se caracterizează prin:
- este bogată în resurse minerale (cărbune, izvoare minerale, roci
de construcţie);
- industria lemnului şi serviciile de transport din regiune sunt
competitive;
- Universitatea din Craiova este unul dintre cele mai importante
centre universitate din ţară;
- regiunea are un potenţial turistic diversificat;
- suprafeţe întinse de terenuri agricole, cu soluri fertile, propice
unei agriculturi moderne;
- inexistenţa unei autostrăzi în regiune;
- infrastructura de utilităţi şi mediu slab dezvoltată în mediul rural,
dar şi în multe oraşe;
- reţea de sprijin a afacerilor slab dezvoltată, capacitate slabă de
consultanţă;
- cel mai mic număr de IMM-uri, comparativ cu celelalte regiuni
ale ţării;
- insuficienţa şi standardul scăzut al infrastructurii turistice şi de
agrement, calitatea slabă a serviciilor de turism;
- infrastructura de cercetare-inovare slab dezvoltată şi grad redus
de punere în practică a rezultatelor cercetării-inovării;
- potenţial crescut pentru turismul montan, rural, balnear,
dunărean, religios etc.;
- potenţial crescut pentru agricultură ecologică şi agroturism, în
special în nord;
- interes pentru înfiinţarea parcurilor tehnologice şi industriale;
- migraţia tineretului datorită lipsei locurilor de muncă.

52
 Acest document poate fi asimilat cu un:
a. studiu de oportunitate;
b. studiu de prefezabilitate;
c. studiu de fezabilitate;
d. plan de afaceri;
e. plan operaţional de dezvoltare a regiunii.

Răspunsurile la întrebările testului de autoevaluare 1 se

regăsesc în Unitatea de învăţare 3, pp. 45-51. Răspunsurile
grilelor se regăsesc la sfârşitul manualului.

3.3. Studiul de fezabilitate

Studiul de fezabilitate analizează viabilitatea unei idei de afaceri,

subliniind problemele potenţiale şi încercând să ofere un răspuns cât mai
obiectiv la întrebarea „Ar trebui implementat acest proiect?” Dacă un
întreprinzător realizează că ideea sa de afaceri nu este viabilă în nici un
scenariu, acesta va economisi resurse importante dacă va renunţa la respectiva
idee.
Stud iul d e fezabilitate arată cum ar opera afacerea luând în calcul un
anumit set de ipoteze privind tehnica şi tehnologia folosite (clădiri,
echipamente, procesul de producţie etc.), piaţa şi aspectele financiare.
Realizarea unui studiu de fezabilitate presupune cunoştinţe solide în
domeniul tehnic şi financiar. Pentru aceste motive, în majoritatea cazurilor,
studiile sunt realizate de consultanţi din exteriorul firmei.
Un studiu de fezabilitate este de obicei realizat după ce persoanele
implicate în proiect au identificat mai multe alternative pentru implementarea
ideii de afaceri. În acest context, prin realizarea unui studiu de fezabilitate,
numărul alternativelor este de obicei rapid diminuat. În timpul procesului de
realizare a studiului pot fi investigate mai multe modalităţi de organizare a
afacerii şi de poziţionare a produsului pe piaţă, urmând ca scenariile viabile să
fie riguros analizate pentru a se lua o decizie finală.

Structura studiului de fezabilitate este, de regulă, următoarea:

- descrierea afacerii;
- analiza fezabilităţii comerciale;
- analiza fezabilităţii tehnice;
- analiza fezabilităţii financiare;
- analiza fezabilităţii organizaţionale şi concluzii.

Termenul de „studiu de fezabilitate” este destul de des utilizat eronat, în

special de către furnizorii de echipament sau tehnologie, pentru studii ale căror
scop este achiziţia unui echipament sau selecţia unei tehnologii. Astfel de studii
pot fi considerate numai studii tehnice sau cel mult studii-suport, pentru că nu
acoperă aspectele unui plan de fezabilitate ce se referă la viabilitatea investiţiei.

53
3.4. Planul de afaceri

Dacă în urma realizării studiului de fezabilitate întreprinzătorul consideră

că afacerea este viabilă şi merită demarată, următorul pas logic este redactarea
unui plan de afaceri.

 Planul d e afaceri este un d ocument scris care oferă o imagine d e

ansamblu a companiei, a viitorului acesteia şi a situaţiei sale financiare. Planul
de afaceri este un document important pentru o întreprindere aflată în stadiul
de start-up antreprenorial, dar şi pentru o întreprindere deja existentă,
direcţionând activităţile acesteia pentru realizarea obiectivelor stabilite.

 Funcţiile planului de afaceri

În funcţie de obiectivul urmărit, planul de afaceri are în general una sau
chiar toate dintre funcţiile următoare2:

- funcţia de concentrare a ideilor întreprinzătorului în termeni de definire a

obiectivelor şi de evaluare a propriilor capacităţi de a administra în condiţii de eficienţă
afacerea. Această funcţie se regăseşte mai ales în cazul planurilor de afaceri start-
up sau de extindere, când întreprinzătorul trebuie să îşi formeze o imagine clară
despre evoluţia viitoare a proiectului urmărit (de aici şi recomandarea mai
multor consultanţi ca planul de afaceri, mai ales cel redactat la începutul
afacerii, să fie “opera” antreprenorului).

- funcţia de evaluare a unei noi idei de afaceri. Un plan de afaceri bine realizat
analizează, evaluează, compară şi clasifică proiectele de investiţii. Este vorba
despre o evaluare prospectivă a afacerii.

- funcţia de realizare a unei evaluări retrospective a companiei. Această funcţie se

regăseşte mai ales în planurile afacerilor deja existente, unde se poate vorbi
despre un istoric al firmei.

- funcţia de obţinere a suportului financiar sau a altor tipuri de suport. Planul de

afaceri, prin modul în care descrie afacerea şi perspectivele acesteia, poate
determina: acordarea unor împrumuturi de către bănci sau alţi furnizori,
finanţarea de la potenţiali investitori, dar, spre exemplu, şi atragerea, în poziţie
neexecutivă, a unor persoane cu experienţă şi cu un anumit capital social.

- funcţia de ghidare a managementului. Planul de afaceri creionează viitorul

întreprinderii, defineşte strategia şi stabileşte obiectivele întreprinderii.

- funcţia de autoevaluare a întreprinzătorului. Planul de afaceri trebuie urmărit

şi la intervale regulate trebuie constatate eventualele progrese sau problemele
potenţiale (datorate deciziilor mai bune sau mai proaste ale întreprinzătorului).

 Destinatarii planului de afaceri

Destinatarii interni sunt acele persoane care sunt sau vor face parte din
firmă: proprietari sau angajaţi.
2 A se vedea D. Butler, Planificarea afacerii, Editura Bic All, Bucureşti, 2006, p. 1; H. Rwigema, R. Venter,

Advanced Entrepreneurship, Oxford University Press, 2005, p. 249; M. Ghenea, Antreprenoriat. Drumul
de la idei către oportunităţi şi succes în afaceri, Editura Universul Juridic, Bucureşti, 2011, p. 99; D.
Porojan, C. Bişa, Planul de afaceri, Institutul Irecson, Bucureşti, 2007, pp. 12-15.

54
 Pentru întreprinzător elaborarea unui plan de afaceri este importantă
pentru că îl poate ajuta să evite pierd erea d e timp şi bani şi/ sau se poate
transforma într-un instrument de management.
În ceea ce priveşte angajaţii, planul de afaceri poate deveni un instrument
de motivare. Atâta timp cât angajaţii sunt informaţi cu privire la activitatea
curentă şi perspectivele întreprinderii, vor simţi că fac cu adevărat parte dintr-o
organizaţie şi vor adera la cultura acesteia.

Destinatarii externi
Planurile de afaceri destinate unor persoane din afara întreprinderii sau
unor instituţii (în special de finanţare-creditare) sunt de două tipuri: planuri de
fundraising (pentru atragerea de fonduri), planuri de friendraising (pentru
identificarea unor potenţiali parteneri).
Sintetic, principalii destinatari ai planului de afaceri şi aspectele relevante
care trebuie avute în vedere pentru fiecare categorie sunt prezentate în tabelul
3.1.

Tabelul 3.1. Necesităţile de informare ale destinatarilor planului de

afaceri

Destinatari Scopul pentru care le Informaţii care nu trebuie să lipsească

este adresat planul de
afaceri
Creditori Obţinere de finanţare Active
Situaţii financiare istorice
Cash-flow (inclusiv proiecţii)
Gradul de îndatorare
Investitor Obţinere de finanţare Echipă de management
Piaţă actuală şi potenţială
Istoricul afacerii
Avantaj concurenţial
Potenţial de creştere
Partener Obţinere de fonduri/ Produse şi servicii deţinute
strategic parteneriat Poziţie pe piaţă
Avantaj concurenţial
Mecanisme de control
Concordanţa culturilor organizaţionale
Sinergie
Salariaţi Instrument de motivare Evoluţie rezultate financiare (profit)
Perspectivele afacerii
Proprietari Instrument de Elemente privind strategia
informare întreprinderii
Echipă de management

 Structura planului de afaceri

Un plan d e afaceri include, de regulă, o serie de elemente standard.
Fiecare plan de afaceri trebuie adaptat însă la specificul afacerii, la condiţiile
fiecărei întreprinderi, la profilul destinatarului.
Elementele de structură ale planului de afaceri sunt, în general:
a. Coperta. Scopul coperţii este să informeze destinatarii despre ceea ce
urmează să le fie prezentat şi să indice cum se poate contacta întreprinderea
care propune respectivul plan de afaceri. Coperta este primul contact pe care
un potenţial finanţator îl are cu firma şi poate avea un impact determinant în
percepţia planului. Aceasta ar trebui să conţină titlul ”plan de afaceri”, numele

55
persoanei juridice care propune planul, motto-ul întreprinderii, adresa, numărul
de telefon, fax şi adresa de mail.

b. Cuprinsul – serveşte scopului de a-l orienta pe cititor prin structura

planului de afaceri. Toate paginile planului de afaceri trebuie numerotate iar în
cuprins trebuie incluse numărul paginilor la paragrafele şi subparagrafele
importante. Importanţa copertei şi a cuprinsului nu trebuie subestimată.
Creditorii şi investitorii primesc foarte multe planuri de afaceri iar timpul lor
este limitat, de aceea nu trebuie risipit.

c. Sumarul executiv (rezumatul) – prezintă o imagine de ansamblu a

afacerii. Mulţi creditori şi investitori iau decizii legate de o afacere pe baza
acestei secţiuni.
Rezumatul trebuie să fie scurt – 2-3 pagini cel mult –, d ar trebuie să
acopere toate aspectele importante ale afacerii. Dacă interesul destinatarilor nu
este captat în această parte, ei nu mai continuă să citească.
Secţiunile rezumatului ar trebui să fie:
• prezentarea oportunităţii afacerii;
• soluţia propusă pentru valorificarea oportunităţii;
• experienţa, abilităţile, aptitudinile echipei de management;
• dimensiunea pieţei şi segmentul care poate fi ocupat;
• necesităţile financiare şi strategia de recuperare a investiţiei.

d. Descrierea afacerii – această parte ar trebui să includă: forma juridică a

întreprinderii; obiectul de activitate; calităţile/avantajele produselor/serviciilor
întreprinderii comparativ cu cele ale concurenţei; structura
asociaţilor/acţionarilor; un scurt istoric al afacerii; prezentarea sectorului de
activitate.

e. Planul de marketing – această parte trebuie să includă: descrierea pieţei,

identificarea segmentului de piaţă ţintă; analiza concurenţei; strategia de
marketing (structurată pe cei 4 P – preţ, produs, promovare, plasare).

f. Planul operaţional – include modul în care sunt obţinute produsele şi

sunt prestate serviciile din portofoliul companiei. Elementele care trebuie
încorporate sunt: planul de producţie, descrierea fluxurilor tehnologice,
principalele materii prime şi furnizorii acestora (cu condiţiile de aprovizionare
şi eventual cu sursele alternative), controlul stocurilor, spaţiile şi condiţiile de
depozitare, eventualii subcontractori.

g. Planul managerial – în cadrul acestei părţi trebuie precizate: descrierea

echipei manageriale; organizarea resurselor umane în cadrul afacerii; politica de
management a resurselor umane.

h. Planul financiar – are rolul d e a d emonstra viabilitatea potenţială a

afacerii. Structura sa include: un diagnostic economico-financiar (analiza
veniturilor, cheltuielilor şi rezultatelor; analiza patrimoniului; calculul
indicatorilor economico-financiari – de solvabilitate, de lichiditate, de echilibru
financiar, de rentabilitate); prezentarea ipotezelor pe care se bazează
previziunile; întocmirea situaţiilor financiare previzionale (bilanţ, cont de profit
şi pierdere, tabloul fluxurilor de numerar); identificarea riscurilor – analiza de
sensibilitate.

56
 i. Anexe – această parte cuprinde informaţii la care s-a făcut trimitere pe
parcursul planului de afaceri: CV-uri ale oamenilor cheie, studii de piaţă, copii
după contracte importante, liste de preţuri etc.

Din punct de vedere al destinatarilor planului de afaceri şi al

confidenţialităţii informaţiilor furnizate, se poate face următoarea clasificare
(fiecare categorie de plan de afaceri având o structură specifică) 3:
- versiunea confidenţială –prezintă informaţii confidenţiale şi complete
destinate unor utilizatori speciali (top-management, asociaţi/acţionari
majoritari, un cumpărător potenţial al companiei);
- versiunea parţială –pune accent pe fluxul de numerar şi pe structura
capitalului şi este destinată investitorilor, creditorilor, angajaţilor;
- versiunea specifică – este destinată unui cititor specific, ce are o
anumită necesitate informaţională (manageri de sucursală, manageri regionali,
manageri naţionali);
- versiunea generală – este întocmită pentru analiştii financiari, prin
eliminarea informaţiilor confidenţiale.

 Redactarea planului de afaceri

Regulile care trebuie avute în redactarea unui plan de afaceri sunt4:
• planul de afaceri trebuie să fie concis, concret, la obiect;
• structura planului de afaceri trebuie să satisfacă nevoile de informare ale
destinatarului vizat;
• comunicarea trebuie să se facă la persoana întâi (noi realizăm...), nu la
persoana a treia (firma realizează...);
• trebuie să accentueze atuurile întreprinderii faţă de concurenţă;
• trebuie să pună accent pe experienţa, abilităţile şi aptitudinile
profesionale ale echipei de implementare;
• să se recurgă la proiecţii grafice şi indicatori financiari corect
fundamentaţi;
• înainte de a fi trimis finanţatorilor, să se solicite părerea unui om de
afaceri experimentat şi, eventual, unui expert-consultant;
• să se evite excesul de superlative;
• să se evite tipăriturile color, pe hârtie de lux şi coperţile pretenţioase;
• să se evite abuzul de limbaj tehnic.

Diferenţa între planul de afaceri şi studiul de fezabilitate (după Dişa, 2005, pp.
21-23)
Un studiu de fezabilitate nu este un plan de afaceri, după cum frecvent se
face confuzia. Studiul de fezabilitate este un instrument de investigaţie şi
răspunde la întrebarea „este o afacere viabilă?”, în timp ce planul de afaceri este
un instrument de planificare şi management.
Un plan de afaceri urmează unui studiu de fezabilitate pozitiv,
evidenţiind mai departe măsurile ce trebuie luate pentru a transforma ideea în
realitate. Dacă, în urma unui studiu de fezabilitate, întreprinzătorul decide să nu
implementeze afacerea, atunci dispare şi nevoia redactării unui plan de afaceri.
Studiile de fezabilitate sunt aplicabile doar în etapa de dezvoltare a unui
proiect, în timp ce planurile d e afaceri sunt folosite şi mod ificate şi d upă ce
proiectul a fost implementat. În timp ce studiul de fezabilitate analizează ideea
3 D. Porojan, C. Bişa, Planul de afaceri, Institutul Irecson, Bucureşti, 2007, p. 33.
4 M. Costache, Planul de afaceri, suport de curs, www.comunicareonline.ro.

57
iniţială, planul de afaceri foloseşte informaţii din studiu pentru a pregăti
evoluţia proiectului într-o afacere operaţională.
Studiul de fezabilitate analizează mai multe scenarii posibile de dezvoltare
a unei afaceri. În general, planul de afaceri va conţine un singur scenariu, cel
ales de întreprinzător ca fiind cel mai promiţător pe baza informaţiilor oferite
de studiul de fezabilitate.
Studiul de fezabilitate prezintă o imagine generală, independentă asupra
proiectului, deoarece de multe ori este realizat de persoane externe firmei. În
opoziţie, planul de afaceri este de multe ori realizat de către un întreprinzător
sau de echipa de management, cu alte cuvinte de cineva intern firmei (care
poate fi ajutat de un consilier extern).

3.5. Test autoevaluare 2

1. Prezentaţi structura unui studiu de fezabilitate.

2. Definiţi planul de afaceri.
3. Funcţiile planului de afaceri.
4. Structura generală a planului de afaceri.
5. Reguli privind redactarea planului de afaceri.
6. Diferenţe între planul de afaceri şi studiul de fezabilitate.

7. Accentuarea informaţiilor privind cash-flow-ul unei afaceri este

necesară în cazul unui plan de afaceri prezentat:
a. creditorilor;
b. investitorilor;
c. partenerilor strategici;
d. clienţilor importanţi;
e. salariaţilor cheie.

8. Versiunea confidenţială a unui plan de afaceri este destinată:

a. unui acţionar majoritar;
b. unui creditor;
c. unui investitor;
d. salariaţilor;
e. unor organe ale statului.

9. Potenţialele efecte sinergice sunt specifice unui plan de afaceri

destinat:
a. unui acţionar majoritar;
b. unui potenţial creditor;
c. unui potenţial investitor;
d. salariaţilor;
e. unui potenţial partener strategic.

10. Care dintre următoarele NU constituie funcţii ale planului de

afaceri?
a. cristalizare şi dezvoltare a ideilor privitoare la cum ar trebui condusă
afacerea;
b. fundamentarea tehnică pentru efectuarea unei investiţii;
c. evaluarea unei noi idei de afaceri;

58
 d. realizarea unei evaluări retrospective a companiei;
e. generator de finanţare.

Răspunsurile la întrebările testului de autoevaluare 2 se

regăsesc în Unitatea de învăţare 3, pp. 53-58. Răspunsurile
grilelor se regăsesc la sfârşitul manualului.

3.6. Rezumat

Prima subunitate de învăţare a fost alocată

problematicii oportunităţii economice (definire, căi de
identificare, modalităţi de evaluare).
Procesul de evaluare a unei oportunităţi de afaceri cuprinde două faze:
evaluarea informală şi evaluarea formală.
Evaluarea informală are ca scop formarea unei imagini generale privind
ideea de afaceri, pentru a constata dacă merită să i se acorde în continuare
atenţie. Evaluarea formală presupune o analiză mai detaliată a ideii de afaceri,
prin care se determină potenţialul ei de dezvoltare şi şansa de reuşită.
Evaluarea informală se poate face prin următoarele modalităţi simple:
acceptul spontan; regula 10/1; testul similarităţii; testul bancherului sfătuitor;
pretestarea prototipului.
Dacă după evaluarea formală s-a ajuns la concluzia că oportunitatea de
afaceri este viabilă, este necesar să se realizeze şi o evaluare formală, de regulă
prin elaborarea studiului de fezabilitate.
Studiul de fezabilitate este analiza fezabilităţii unei idei. Un asemenea
studiu trebuie să răspundă la întrebarea „merită să implementăm acest
proiect?” şi toate activităţile lui trebuie să fie orientate către găsirea răspunsului
real. Dacă un întreprinzător realizează că ideea sa de afaceri nu este viabilă în
nici un scenariu, acesta va economisi bani, timp şi muncă, resurse importante,
care vor putea fi utilizate în identificarea şi implementarea unei idei de afaceri
cu adevărat funcţionale.
Dacă în urma realizării studiului de fezabilitate întreprinzătorul consideră
că afacerea este viabilă şi merită demarată, următorul pas logic este redactarea
unui plan de afaceri care va aprofunda alternativa considerată optimă din punct
de vedere al analizei risc-beneficii.
În aceste context, planul de afaceri poate fi văzut ca un rezumat concis
şi cuprinzător al afacerii. El prezintă imaginea actuală a afacerii, obiectivele şi
felul în care acestea se pot realiza, structura sa putând varia în funcţie de natura
afacerii urmărite.
Planul de afaceri diferă în funcţie de obiectivele urmărite, existând astfel
mai multe tipuri de planuri, fiecare cu rolul său bine definit.
Planul de afaceri cel mai cunoscut este cel pentru start-up, care prezintă
paşii ce trebuie urmaţi de o firmă la început de drum. Acesta acoperă secţiuni
standard, precum descrierea afacerii, a produsului/serviciului, a pieţei,
previziuni, strategia, modalitatea de implementare, echipa de management şi
analiza financiară. Analiza financiară include previziuni de vânzare, contul de
profit şi pierdere, bilanţul şi situaţia fluxului de numerar. Rolul acestui tip de
plan este în general de a ghida întreprinzătorul şi de a obţine finanţare pentru
demararea afacerii.

59
 3.7. Termeni cheie
Oportunitate economică, academic spin offs, studiu de
oportunitate, studiu de fezabilitate, plan de afaceri.

3.8. Bibliografie

1. Bişa C., Elaborarea studiilor de fezabilitate şi a planurilor de

afaceri, BMT Publishing House, Bucureşti, 2005;
2. Costache M., Planul de afaceri, suport de curs,
www.comunicareonline.ro.
3. De Tienne D. R., Chandler G. N., Opportunity Identification and Its Role
in the Entrepreneurial Classroom: A Pedagogical Approach and Empirical Test,
Academy of Management Learning and Education, vol. 3/2004;
4. Nicolescu Ov., Managementul întreprinderilor mici şi mijlocii, Editura
Economică, Bucureşti, 2001;
5. Rassmussen E., The process of New Venture Creation in a University
Setting, Colloque CEROM, Montpellier, 2005;
6. Sasu C., Iniţierea şi dezvoltarea afacerilor, Editura Polirom, Iaşi, 2003;
7. West A., Planul de afaceri, Editura Teora, Bucureşti, 2000.

60