FUNIBER $9 twveenancdn Y PRACTICA TANOFORUADORAS PARA.LA DESTION DEL ANTE + Mayor disponibilidad de! tiempo, que puede ser dedicado a aspectos familiares 0 personales lo que facilita el desarrollo, la satisfaccién y la realizacién de ta persona, En definitiva, se mejora la calidad de vida de las personas trabajadoras, al aumentar su disponibilidad horaria, su satisfaccién, y desarrollo profesional. En consecuencia, el verdadero desaffo que tione planteado nuestra sociedad respecto al trabajo de hombres y mujeres va mucho més alld de pollticas de igualdad o politicas de conciliaci6n. Se trata de ir hacia una nueva organizacién del tiempo y del trabajo compatible con las necesidades de cuidados a lo largo del ciclo vital. Si el objetivo social prioritario es -como podemos suponer- el bienestar de las personas, debemos reconocer que el trabalo familiar doméstico forma parte de la organizacién profunda de las condiciones de vida, que interactda con los servicios publicos y los bienes de mercado posibilitando el desarrollo de a vida en condiciones de humanidad. Se trata, por tanto, de otorgar a dicha actividad un lugar central en los procesos sociales. Se ‘trata de realizar un cambio profundo de prioridades, una inversién de valores que se aleja del objetivo del beneficio para centrarse en las condiciones de vida de las personas. Se trata, en definitiva, de reconocer que el cuidado de la vida humana no es una responsabilidad exclusiva de las mujeres, sino un asunto social y politico de primer orden que exige un compromiso de toda la sociedad. 4.5, ENGAGEMENT COMO CATEGORIA INTEGRADORA Introduciendo algunos elementos contextuales, Hartmut Rosa (2003) identific6 lo que a su entender es un fenémeno que tipifica el mundo social actual, y es la aceleraci6n social, la cual es producto de la interrelacién entre tres aspectos diferentes: = Aceleracién tecnol6gica. + Aceleracién de los cambios sociales. ‘+ Aceleracién del ritmo de vida. Estos tres aspectos que integran la aceleracién social impactan inevitablemente en el contexto, laboral actual, resultando en demandas espectficas que desafian las maneras tradicionales de ‘comprender los escenarios laborales (Rosa, 2003; Korunka and Kubicek, 2013; Kubicek et a 2013), Las evidencias de estas investigaciones en muchos casos corroboran una cotidianidad vivenciada: el incremento de demandas laborales en cortos periodos de tiempo o con urgencias 0 la reduccién del tiempo de descanso, resultando inevitablemente en una intensificacién de! ‘trabajo, con impactos en la calidad de vida social y laboral, como vimos en el epigrafe 3.1. Por otro lado, es casi innegable en la actualidad, considerar que la aceleracién tecnolégica ha impacto gran parte de Ia vida del ser humano, cambiando incluso su manera de relacionarse consigo misma y con los demés. Por supuesto el escenario laboral no ha sido la excepcién. Scanned with CamScannerINVESTGACION ¥ PRACTICAS TRANSFORMADORAS PANA LA GESTION OEL AJUSTE FUNIBER Gg Respondiendo a estas interrogantes Korunka, Kubicek, PaSkvan, Prem, Gerdenitsch (2044) han argumentado que los cambios tecnolégicos y sociales han afiadido més presién a los trabajadores, contribuyendo a la intensificacién de! trabajo y al incremento de la Inseguridad laboral. Estos autores definen la intensificacién de! trabajo como el aumento del esfuerzo que un empleado invierte durante un dia laboral. La intensificacién del trabajo debe ser diferenciada de lo que seria el horario laboral, pues solo ocurre si los trabajadores sienten que tienen que realizar ms tareas en el mismo dia de trabajo. Sin lugar a dudas este es un concepto multifacético, que se caracteriza también por necesidad de incrementar la velocidad o el ritmo en el trabajo, tener que realizar diferentes tareas ‘simulténeamente o la reduccién del tiempo de descanso (Kubicek, PaSkvan, Korunka; 2014). ‘Ademés, no solo han ocurrido cambios tecnolégicos, sino también en las formas de generar compromiso en la organizacién. Por ejemplo, el uso de politicas de alto compromiso, que son Politicas de recursos humanos que introducen técnicas 0 iniciativas para involucrar mas a los trabajadores en la vida organizacional, puede generar mayor intensificacién del trabajo, asi como el uso de incentivos monetarios relacionados al nivel de esfuerzo. Finalmente, el autor también sefiala que el decline en la importancia de la negociacién colectiva en las organizaciones, asi como el incremento de trabajadores de medio tiempo o trabajadores temporales son cambios sociales que han contribuido a la intensificacién del trabajo. Liegado a este punto es importante preguntarse equé efectos psicolégicos tienen en las personas estos cambios en el contexto laboral? Una aproximacién a responder esta pregunta, muestra que existe un impacto en la percepci6n de bienestar y en la satisfaccién laboral (Paskvan, Kubicek, Prem, Korunka; 2015). Se pone especial atencién también a los dafos que puede causar en la salud humana trabajar en condiciones de intensificacién, especialmente el Surgimiento de estrés laboral, que repercute inevitablemente en la motivacién hacia el trabajo. © rometon arco nsemgo8 Para mitigar estos efectos, los autores enfatizan en la necesidad de promover un clima favorable 2 la participacién, para lidiar mejor con los procesos de intensificacién del trabajo debido a los cambios econémicos y tecnolégicos. A su vez destacan la importancia del factor cognitive como punto de apalancamiento para encausar los procesos de intensificacién del trabajo de la mejor ‘manera posible, pues siempre son procesos que mediatizan toda respuesta humana. De nuevo volvemos con la idea de que las organizaciones laborales son un sistema (Katz, y Kahn, 1986) y ninguna de sus partes tiene un comportamiento totalmente ajeno a dicho sistema, Esto implica que las politicas organizacionales y sociales influyen en la manera en que las personas vivencien su entorno laboral. La relacién es bidireccional individuo-organizacién, Pero también organizaci6n-individuo. ¥ estas relaciones estén atravesadas por miltiples niveles Y condicionantes, como hemos venido analizando en la asignatura. Scanned with CamScannerINVESTGACION ¥ PRACTIOAS TRANSFORMADORAS PARA LA GESTION DEL ALUSTE Engagement en el trabajo La categoria engagement nos permite integrar de forma positiva los atravesamientos psicosociales en la relacién individuo-organizacién, Las investigaciones sobre engagement todavia estén en pleno desarrollo y manifiestan la influencia de la Psicologia Positiva basada en los aspectos motivacionales del ser humano en ef contexto laboral (Grau et al. 2000, Schaufeli et al. 2002). A diferencia del enfoque centrado en los déficits, esta tendencia trata de encontrar las fortalezas y virtudes de las personas para lograr mayor productividad en el trabajo y una mejor calidad de vida. Dentro de este contexto, destaca el engagement como concepto clave del capital psicol6gico positive (Grau et al. 2000; Bakker et al. 2006). En términos generales, podemos entender el engagement como un estado mental positivo, relativamente persistente, relacionado con el trabajo y caracterizado por el vigor, la dedicacién y la absorci6n (Schaufeli, Salanova, Gonzélez-Roma y Bakker, 2002). Es definido también como la fuerza que motiva a los colaboradores a proveer un esfuerzo voluntario adicional a nivel psicolégico, fisico y emocional en su trabajo, lo cual conlleva a obtener a mejores resultados (Hayday et al. 2004). Salanova, Martinez & Llorens, (2005) lo definen también como un constructo motivacional ya que posee componentes de activacién, energia, esfuerzo y persistencia y esta dirigido a la consecucién de objetivos. Masiach, Schaufeli y Leiter (2004) plantean a su ver que el engagement en el contexto laboral es un estado psicolégico positivo relacionado con el trabajo que esta caracterizado por el vigor, la dedicacién y la absorcién. Esta tendencia coincide con la investigacién actual sobre la *Psicolog{a Positiva” que se enfoca en las fortalezas humanas y el funcionamiento dptimo del ser humano, y no tanto sobre las debilidades y las disfunciones. El engagement es realmente un indicador de la motivacién personal por el trabajo o en ciertos casos, de la motivacién personal por el estudio. Mas que un estado especifico y temporal, el engagement se refiere a un estado cogritivo afectivo més persistente en el tiempo, que no esté centrado exclusivamente en un objeto o conducta especifica. A partir de ello, los investigadores han desarrollado algunos conceptos principales. Por un lado, definen el engagement como un constructo, segiin el cual los empleados pueden estar ‘emocional, cognitiva o fisicamente engaged (Kahn 1990, Buckingham y Coffman 1999, Lluthans yPeterson 2001). En este caso, las dos dimensiones principales del engagement son la dimensién emocional (que se relaciona con lograr establecer un vinculo personal, experimentando empatia y preocupacion por los demés) y la dimensién cognitiva (que se vincula con ser consciente de la misién y rol en la organizaci6n) (Kahn, 1990). Por otro lado, el engagement es entendido como un enfoque multidiinensional compuesto de energfa, involucramiento y eficacia, opuesto al burnout, cuyos Scanned with CamScannerINVESTIGACION ¥ PRACTICAS TRANSFORMADONAS PARA LA GESTION DEL. AIUSTE componentes son el agotamiento, el cinismo y la ineficacia, antitesis de los componentes del engagement (Maslach, Leitery Schaufeli, 2001). Como vimos anteriormente, otros investigadores coinciden que el engagement se refiere a un estado mental positivo satisfactorio y relacionado con el trabajo caracterizado por las dimensiones de absorcién, vigor y dedicaci6n, como opuestos més directos de las dimensiones del burnout (agotamiento y cinismo, respectivamente) (Schaufeli y Bakker, 2004). oar es fanaa Aiainpicadin | exertoamente | energia y activacion ienonkomegn | concentrado en mental en el trabajo. | deunzeniniento | el trabajo. | A deentusiasmo, | — . orgulloy reto es f { j mowmeu) (araeaee. | ( Sg) esfuerzo en el trabajo | ‘olands? y qua.oe i que esta realizando tienen dificultades | i incluso cuando endesconectarse | g aparecen dificutades de lo que se esta 3 en el camino, haciendo } armevenmmemnend g Figura 4.2. Dimensiones del Engagement"®, i ° Diferentes son las concepciones del término engagement, asi como los modelos tedricos desarrollados. En el siguiente cuadro, se expone la evolucién de este constructo. Con antelacién vale sefialar que estos modelos han ido evolucionando hacia una perspectiva més integradora orientada al sujeto dentro de su contexto laboral. 10.Fuente: Schaufeli, Wilmar B. y Bakker, Arnold B. (2004), "Job Demands, Job Resources, and thelr Relationship with Bumoyt and Engagement: A MultiSample Study’, Journal of Organizational Behavior, ol. 25, nim. 3,9. 2933. ee Scanned with CamScannerm, FUNIBER sy INVESTIGAGION V PRAGTICAS TRANSFORMADORAS PARA LA GESTION DEL ALUSTE © Tovostos cerecosreserees Tabla 4.7. Modelos de engagement organizacional"’, eer eee Modelo Teorla de rol Doreripolén Establoco una relaci6n entre of individuo y las caracterlsticas de la tarea, considerando los contextos Kenan (1990) | Teme interporsonales, grupales, —intergrupales organizacionales como factores que median los riveles de motivacién y la significancia del trabajo. I engagement representa un objetivo deseado para ieslacy implamentar intervencionos al burnout, gestionando (1997) ee (1997) | fsullados. positives. en ta compatibidad ente tas caracteristicas propias del individuo y el trabajo especttica que desemperia (ob-persan fi. Sostiene que los colaboradores presentan diversos Modelo del | niveles de engagement como respuesta a los recursos ger Sacks (2008) _| intercambio que reciben de ia organizacién (recursos econémicos y Social-SET socio emocionales); de esta manera, Ios colaboradores (2008) se sienten obligados a retribuir a sus organizaciones ccon grandes nivelas de engagement. Teoria @ | Sou ‘Siguiondo el modelo JD-A, los autores consideraron que emer tat, | demande | oP cua abr tan un mwa Son fae Tecursos 1 | més benefciosos si se desea mantener el engagement : esi ‘en condiciones de altas demandas de trabajo. Este modelo plantea que existe diferencia entre el ; Constructo engagement y el constructo satistaccién oelen See pe oreaatas laboral, debido a que engagement combina el placer por corn 45 €l trabajo (dedicacién) con una elevada activacion (vigor, absorcién), de acuerdo con el modelo de ‘Schaufeli y Bakker (2010) expicado anteriorment Este modelo explica la forma como los_individuos afrontan el estés, através de los recursos, Presenta al Teoria de la | individuo como un gestor de sus propios recursos, Hoot (2001) | Conervectin_ de | entendidos como aquolos objets, caracteistas recursos. COR (2001) personales, condiciones 0 energias que son valorados Por los individuos, y que pueden ser potencialmento motivadores en s{ mismos mediante la creacién, el mantenimiento y su acumulacién (Hobfoll, 2001), Collata, C.; CaroRojas, A, (2025) “Engagement laboral y culture orgenizacional: e rol de 'en una empresa global’. Resultado de Investigaci6n. Universidad del pacifico. Disponible en hit://xenesitorio.up.edu.ne/bitsteeam/handle/11354/1027/BobadillaMagali2015.od(2sequence=1 Scanned with CamScannerIvesTiaACin PRACTICAS TRANSFORMADORAS PARA LA GESTION DEL AUSTE FUNIBER $9 ae Modelo det impacto de los recursos personales en ol ‘engagement (2012) Este modelo plantea una relacién reciproca entre las ‘emociones positivas y los recursos personales; es decir, los empleados que experimentan emociones positivas desarrollan mejores habilidades relacionadas con of trabajo. ‘Quweneel et al. (012) Bobadilla, Callata, Caro Rojas, (2015) sefialan que el modelo JD-R es el modelo tedrico mas citado y ampliamente utilizado en la literatura. Es uno de los modelos que més se ha tomado en cuenta en relacién con el desarrollo de engagement en las organizaciones y ha sido aplicado en diferentes contextos, sectores entornos, y ha mostrado una alta confiabilidad (Shaufeli y Bakker 2004; Bargagliotti 1013), El Modelo de engagement basado en la teoria de demanda y recursos laborales de Demerouti et al. (2001) y Bakker y Demerouti (2007) plantea la clasificacién de dos categorias: recursos laborales y demandas laborales, los primeros se constituyen como motivacionales, mientras que los segundos son factores estresores. | i 3 Las demandas laborales hacen referencia a aquellos aspectos fisicos, psicolégicos y organizacionales que requieren un esfuerzo sostenido, y conllevan costes fisiolégicos y psiquicos. Por su parte, los recursos laborales aluden a los aspectos que estén relacionados con los factores psicol6gicos, organizacionales o sociales del trabajo, que pueden reducir las. exigencias, y costos fisicos y psiquicos asociados al trabajo. Estos pueden ser decisivos en la & consecucién de los objetivos de trabajo, o pueden estimular el crecimiento personal, el ° aprendizaje y el desarrollo (Bakker y Demerouti, 2007; Bakker, et al. 2001). De acuerdo con el modelo JD-R (Demerout! et al. 2001, Bakker y Demerouti 2007), las demandas y recursos laborales constituyen dos tipos de condiciones de trabajo en el que intervienen dos vias psicolégicas distintas: los procesos motivacionales (por ejemplo, el engagement laboral) y el estrés relacionado con el trabajo (por ejemplo, el burnout). ‘Apesar de que las demandas y recursos laborales Iniclan procesos independientes, los recursos. ‘amortiguan el impacto de las demandas y, por ello, tienen una Infiuencia positiva, mientras que las demandas amplifican el impacto de los recursos laborales en el camino de la motivacién (Albrecht 2012), Scanned with CamScannerInvESTIOACION ¥ PRACTICAS TRANSFORMADORAS PARA LA GESTION OEL JUSTE FUNIBER Rosultados do fa organizacién Asu vez el engagement ha sido relacionado con numerosos resultados positives. Siguiendo a Stairs y Galpin (2040), los altos niveles de engagement se relacionan con: * Menor absentismo y mayor retencién de empleados. = Aumento del esfuerzo y productividad de los trabajadores. ‘+ Mejora de la calidad y menor tasa de error. ‘+ Aumento de las ventas. ‘+ Mayor rentabilidad, ganancias por accién y retorno para los accionistas. Mayor satisfaccién y lealtad de los clientes. * Crecimiento del negocio més répido. (© tovostoatcrecien ese N008 = Mayor probabilidad de éxito de los negocios. Metodolégicamente, una buena parte de las Investigaciones sobre este tema utilizan como instrumento de medicién la Escala Utrecht de Engagement en el Trabajo (UWES) de Schaufeli et a/. (2006). Por ejemplo, Schaufeli y Salanova, (2007) se dieron a la tarea de caracterizar a los empleados engaged. Realizaron entrevistas estructuradas con personas que obtuvieron puntuaciones altas en la Escala Utrecht de Engagement en el Trabajo y demostraron ue los empleados engaged: + Son agentes actives que toman iniciativa en su trabajo. * Exhiben comportamientos proactivos. + Estén dispuestos a dar siempre més. ‘* Buscan nuevos retos constantemente. 12,Fuente: Bobadiila, M.; Callata, C.; CaroRojas, A. (2015) “Engagement labora! y cultura organizacional: et ro! de {a orlentacién cultural en una empresa global”. Resultado de Investigacion. Universidad del pacifico. Disponible ‘en bitpi//repositorio.up.edy,pe/bitstream/handie/11364/1027/BovadllaMagal2015,ndzseqvence=1 Basado en: Modelo JO-R: Demeroutl et al, 2001. Scanned with CamScannerIkvESTGACION V PRACTIS TRANSFORMADORAS PARA LA GESTION OEL ANUSTE FUNIBER $9 aR A a * Se comprometen con desempefiar a un nivel de calidad alto lo cual genera retrocomunicacién positiva de sus supervisores, de la organizacién y de los clientes. * Sus valores parean muy bien con los de la organizacién, + Valoran los aspectos de motivacién intrinseca de sus trabajos, los recursos, los aspectos, interpersonales y las recompensas. * Estén més satisfechos con sus trabajos, ms comprometides con fa organizacién y presentan una menor tendencia a abandonar la organizacién. Para finalizar, se presenta un resumen de los recursos organizacionales que generan engagement, y que hacen de esta categoria un eje integrador en fa relacién individuo- organizaci6n. 4.8, Recursos organizacionales generadores de engagement"®, Gost Sor uuu Desarrollo Constituye uno de los factores que Impulsan el engagement en los colaboradores (McBain 2007). Cultura organizacional | Una cultura organizacional de apertura proporciona un impacto positive ‘en la creacién de engagement en los colaboradores (Suharti y Suliyanto 2012). La autonomia se describe como la variacién del estado engagement que se produce en cada persona. La autonomia en el trabajo puede ser ‘Autonomia ‘crucial para la salud de los empleados y el bienestar, porque una mayor autonomia se asocia con més oportunidades para hacer frente a situaciones de estrés (Jenkins 1991, Karasek 1998). © Yonoetoscantcre wsermoos La relacién de los trabajadores con sus supervisores tiene un impacto Liderazgo y relacién | directo sobre los resultados. Estudios indican que el engagement tiende con los supervisores | a estar basado on ol tipo de relacién establecida entre los trabajadores y sus supervisores o gerentes (Blizzard 2003). 13, Fuente: Bobadilla, M.; Callata, C.; CaroRojas, A. (2015) “Engagement laboral y cultura organtzaciona ! ro! de a orlentacign cultural en una empresa global". Resultado de Investigacion. Universidad del pacifico. Disponible en hitnd/tépositario.o.edu,pe/nitstream/handle/11354/1027/HobndiiaMagal2015.nd{ 2sequence=2 Scanned with CamScanner© Tenontosceneonresentos INVESTIONCION ¥ PRACTICAS TRANSFORMADORAS PARA LA GESTION DEL JUSTE PES fitiekar eu Desarrollo Los compafieros juegan un rol importante en e! desarrollo de las, actividades laborales y en ta obtoncién de logros comunes. Es asi como Soporte de tos ‘aquellas personas que forman parte de equlpos de trabajo altamente colaboradores, engaged, y que establecen relaciones interpersonales basadas en iene cconflanza y apoyo reportan altos niveles de compenetracion en el trabajo Irterpersonsles y y presentan un estado psicolégico de seguridad, lo cual produce un relaciones sociales, | 2™biente generalizado «altamente engaged». También la percepcion de contar con apoyo por parte de los colegas genera engagement al satisfacer la necesidad de pertenencia al grupo de trabajo (Maslach ef al. 2001). Participacion y La comunicacién efectiva a lo largo de las organizaciones determina el divulgacién de la nivel de engagement en los colaboradores al considerar que cuentan con informacién. la informacién requerida para realizar bien su trabajo (Hewitt 2011). La retroalimentacién constructiva no solo ayuda a los empleados a hacer SU trabalo con mayor eficacia, sino también mejora la comunicacién entre Retroalimentaciéno | supervisores y empleados. Proporcionar informacién de manera feedback ‘especttica y constructiva genera cambios positivos en el rendimiento, porta al proceso de aprendizaje @ incrementa el nivel de competencia (Bakker y Domerouti, 2013). Una adecuada percepcién de sistemas de compensacién y beneficios, teen equivalento al desempefo y a las contibuciones realizadas, ademés del reconocimiento reconocimiento explicito por los logros en él trabajo, es elemental para contar con personal engaged (Hewitt, 2011). Oportunidades de La percepelén de contar con un conjunto de circunstanclas favorables| desarrollo de carrerao | para contar con oportunidades de crecer y desarroliarse dentro de la crecimiento organizacién bajo pardmetros de equidad imparcialidad promueven el profesional nivel de engagement en los colaboradores (Hewitt 2011 Finalmente resaltar que la manera en que se ejerce el liderazgo en una organizacién, como relacién de influencia, tiene un impacto en el desarrollo de estrategias, estructura y sistemas de trabajo. El liderazgo afecta la calidad de nuestras vidas, particularmente a través de las, decisiones y conductas que los Ifderes asumen, cuyo efecto es expermentado por sus seguidores, y en el contexto laboral, las conductas del lider influyen en los niveles de rotacién, e! logro de los resultados organizacionales y el engagement de los empleados (Mendes y Stander, 2011). ‘Ademés, existen determinadas conductas de los lderes relacionadas positivamente con el ‘engagement (Schaufeli & Salanova, 2007) como ayudar a los empleados a encontrar sus metas, estimular el desempefio de sus empleados, organizar su trabajo, mostrar interés en su desarrollo profesional y de carrera, ofrecer el asesoramlento necesarlo y conectar a los, empleados con las metas organizacionales. a Scanned with CamScannerINvESTOAGION ¥ PRACT TRANSFOFMADORAS PARA LA GESTION DEL ALTE FUNIBER $9 Valoraciones finales En un mundo cambiante, de incremento de la aceleracién social y la intensificacién del trabajo, la tipica confrontacién entre lo individual y lo colectivo se puede convertir en un gran factor de riesgo. Est descrito en la literatura que la vida cotidiana de hoy genera elevados niveles de estrés que atentan contra Ie salud, el bienestar y la calidad de vida de las personas. Gran parte de esta vida cotidiana se vivencia en los entornos laborales, de ahi la importancia de que fos Procesos que a su interior ocurran, garanticen la calidad de vida de las personas, asi como el ‘cumplimiento de las metas organizacionales. Podemos concluir sefialando que una organizacién es un sistema social complejo, abierto al intercambio de energia, materia e informacién con el medio exterior, con identidad espacio. temporal y caracterizada por la no linealidad, la interaccién de individuos y grupos humanos (sistema de roles y comunicaci6n), coordinada por una estructura de autoridad, en la busqueda de objetivos y metas comunes. Si bien es cierto que atin predomina un pensamiento racional, en el cual la organizacién ‘manifiesta un comportamiento lineal, en las organizaciones predominan procesos no lineales, en los que las caracteristicas emergentes no siempre tienen en su base las mismas causas; se conciben las organizaciones como sistemas alejados del estado de equilibrio, lo cual es necesario para generar innovacién, creatividad y cambio, considerando la inestabilidad como aspecto bésico del fenmeno organizativo, del cual emerge la auto organizacién como proceso de los sistemas complejos. © Yes os eco reemicon En este contexto, si entendemos los atravesamientos presentes en el ajuste relacién individuo- ofganizacién podremos disefiar mejores estrategias de Intervencién o consultoria sociopsicolégica. Como hemos analizado, estos atravesamientos son de diferente naturaleza, tienen que ver con el liderazgo, las estructuras grupales, el contrato psicolégico, los procesos de socializaci6n, formacién y desarrollo, el aprendizale organizacional, las politicas de conciliacién, la cultura, la estructura organizacional y las redes, por solo mencionar algunos. importante es sefialar que estos conceptos no ocurren de manera alslada, sino que se interinfluencian unos a los otros, cristalizdndose al final en vinculos positivos 0 negativos entre el individuo y la organizacién. Por eso, estrategias de cambio organizacional, implementadas desde acciones de consultorfa, deben contemplar siempre no solo estas relaciones, sino también deben disefarse intervenciones “a medida”, pues, aunque podemos hablar de generalidades, cada realidad organizacional es diferente, pues diferente es el sistema humano que la compone. Scanned with CamScanner