THEME 3 ***MANAGEMENT

Comment l’entreprise organise-t-elle ses ressources ?

Pour organiser l’activité d’une entreprise, une des tâches importantes du management est
d’organiser les ressources, c’est-à-dire d’agencer l’ensemble des moyens dont l’entreprise dispose,
qu’elle contrôle et qu’elle peut engager dans ses processus productifs et organisationnels pour offrir
des biens adaptés aux besoins des clients.
De plus, pour assurer sa production et offrir des produits adaptés aux besoins des clients, l’entreprise
doit faire des choix de financement.

I – L’ENTREPRISE OPTIMISE SON ORGANISATION

A – LES PROCESSUS, ÉLÉMENT DE BASE DU FONCTIONNEMENT DE L’ENTREPRISE

Un processus est un ensemble d’activités corrélées ou interactives qui, grâce à l’utilisation de
ressources, transforment des éléments d’entrée en éléments de sortie pour créer de la valeur
ajoutée. Le fonctionnement par processus est de plus en plus prisé par les entreprises.
Trois types de processus existent dans l’entreprise :
- les processus productifs assurant la réalisation du bien ou du service correspondant au cœur
de métier de l’entreprise ;
- les processus de support permettant la gestion des ressources (processus organisationnels)
- les processus de pilotage assurant la prise de décision (processus décisionnels).
Ces processus s’inscrivent dans la structure de l’entreprise.

B – LES PROCESSUS SONT INSCRITS DANS LA STRUCTURE DE L’ENTREPRISE

La structure se définit, selon Mintzberg, comme la « somme totale des moyens employés pour diviser
le travail entre tâches distinctes et pour ensuite assurer la coordination nécessaire entre ces tâches. »
On distingue :
- la structure simple : La direction de l’entreprise est au cœur de l’organisation : elle est en relation
avec l’ensemble du personnel et centralise les décisions. Au niveau du commandement, il y a un
seul supérieur hiérarchique pour chaque subordonné, le pouvoir est centralisé ;
- la structure fonctionnelle : Lorsque l’entreprise croît, il devient nécessaire de modifier sa structure.
Les activités similaires peuvent alors être regroupées de façon cohérente en entités spécialisées et
homogènes, appelées « fonctions » (fonction commerciale, fonction R&D, fonction financière…) et
placées sous la responsabilité d’un directeur ;
- la structure staff and line : Le principe de l’autorité est partagé en combinant les avantages des
deux systèmes précédents, l’unité de commandement (structure simple ou hiérarchique) et la
spécialisation (structure fonctionnelle). On obtient deux catégories de cadres : ceux qui
commandent, qui agissent, qui sont on line (ligne hiérarchique) disposant d’une autorité générale,
ce sont les opérationnels ; ceux qui conseillent mais ne décident pas, qui sont au staff (état-major)
disposant d’une autorité dans la spécialité, ce sont les fonctionnels ;
- la structure divisionnelle : Il s’agit d’une structure avec des divisions autonomes. Avec la croissance
de l’entreprise et sa diversification, les défauts de la structure fonctionnelle peuvent l’emporter sur
 ses avantages. Il convient alors de découper l’entreprise non plus en fonctions mais en unités
homogènes, c’est-à-dire en divisions spécialisées par types de produits, de clientèles ou par zones
géographiques ;
- la structure matricielle : La structure matricielle combine un découpage par fonctions et par
divisions pour éviter les inconvénients des structures fonctionnelles et divisionnelles. Adoptée par
des entreprises gérant des projets complexes nécessitant plusieurs collaborations, cette structure
répond à une logique de transversalité. On la retrouve aussi dans les entreprises multinationales,
qui peuvent ainsi adopter un découpage par fonctions, par métiers (divisions), ou par zones
géographiques ;
- la structure par projet : Ce type d’organisation transversale permet à l’entreprise qui la met en
place d’être flexible face à un environnement complexe et changeant. Elle favorise les échanges de
connaissances entre salariés (et donc un apprentissage collectif) et permet une implication
collective des salariés bénéfique pour la réussite des projets ;
- la structure réseau : L’entreprise réseau est un ensemble de plusieurs entreprises ou d’entités
interdépendantes dotées chacune d’une compétence spécifique et qui entretiennent
ponctuellement ou de manière plus régulière des relations sur un processus global. Ces entités
interdépendantes peuvent relever de l’externalisation/de la sous-traitance, de stratégies
d’alliance/de partenariat ou d’essaimage :
• externalisation/sous-traitance : consiste à confier à des partenaires extérieurs certaines
activités réalisées jusque-là en interne par l’organisation. On sous-traite un bien, on
externalise un service,
• stratégies d’alliance/partenariat : il s’agit de s’associer avec d’autres entreprises
concurrentes, pour réaliser des actions communes, spécialiser son activité ou entreprendre
une activité nouvelle. L’alliance et le partenariat visent donc à organiser un partage de
ressources entre les partenaires fondé sur la confiance et/ou l’existence d’intérêts partagés.
On parle d’alliance lorsque les entreprises sont concurrentes et, de partenariat lorsqu’elles
ne le sont pas,
• essaimage : il s’agit de l’ensemble des actions menées par une firme pour aider certains de
ses salariés (le plus souvent des cadres) à créer leur propre entreprise. Il s’agit d’une
mesure d’accompagnement de départ.
N.B. La tendance est à la diminution des niveaux hiérarchiques dans les entreprises, d’où la
dénomination de « structures plates ».

C – LA STRUCTURE DE L’ENTREPRISE COMBINE DEUX NIVEAUX DE MANAGEMENT

LIÉS PAR DIFFÉRENTS MÉCANISMES DE COORDINATION
Dans l’entreprise, souvent, coexistent le management stratégique et le management opérationnel.
Le management stratégique se différencie du management opérationnel notamment par le critère
de la durée. Le management opérationnel est un management quotidien, les décisions sont prises
dans un horizon de court terme par les responsables hiérarchiques pour les activités quotidiennes de
l’entreprise. Le management stratégique concerne l’ensemble des décisions prises par les dirigeants
pour atteindre les objectifs fixés pour un horizon de long terme.
Pour coordonner et contrôler le travail et établir un lien entre le management opérationnel et le
management stratégique, H. Mintzberg préconise plusieurs mécanismes de coordination.
5 mécanismes de
Caractéristiques
coordination
La supervision La coordination se fait par la supervision d’un supérieur hiérarchique.
directe
La standardisation La coordination se fait par l’application de descriptions de postes ou de fonctions, de
des procédés de manuels de procédures, ou tout autre élément qui va décrire comment les tâches
travail doivent être exécutées.
La standardisation La coordination se fait essentiellement par le résultat final. La méthode importe peu,
des résultats l’essentiel est de parvenir au résultat fixé en amont.
La standardisation
La coordination résulte du fait que chaque individu possède des compétences
des qualifications/
reconnues des autres intervenants.
compétences
L’ajustement mutuel La coordination se fait par des discussions informelles. Il n’y a pas de rapport
hiérarchique.
La structure de l’entreprise doit aller de pair avec la collaboration entre les différentes parties
prenantes.

II – LES PARTIES PRENANTES SONT À LA FOIS

PARTENAIRES ET CONTRE-POUVOIRS

Rappel : Pour Freeman, les parties prenantes concernent « tout groupe ou tout individu qui peut
affecter ou être affecté par la réalisation des objectifs d’une organisation ».
A – LES PARTIES PRENANTES, DES B – LES PARTIES PRENANTES,
PARTENAIRES ESSENTIELS DES CONTRE-POUVOIRS POTENTIELS
(cf. thème 1)
Parties prenantes primaires Chaque individu a, dans le cadre d’une organisation,
➜ Les parties prenantes primaires sont essentielles à une stratégie personnelle, stratégie d’acteur, visant
la survie de l’entreprise. à détenir le plus de pouvoir possible en profitant de
ce que Crozier et Friedberg qualifient de zone
• Les actionnaires
d’incertitude.
• Les dirigeants
➙

• Les salariés
• Les fournisseurs 4 sources de pouvoir sur lesquelles reposent ces
• Les clients zones d’incertitude
1. Contacts spécifiques.
Parties prenantes secondaires 2. Contacts avec des tierces personnes.
➜ Les parties prenantes secondaires sont non 3. Détention d’information clés.
essentielles à la survie de l’entreprise. 4. Maîtrise des règles organisationnelles.
• Les associations et ONG
• Les syndicats…
Une autre classification existe (cf. thème 1) : parties
prenantes internes (dirigeants, actionnaires,
salariés) versus parties prenantes externes (clients,
fournisseurs, banques, syndicats, ONG,
administrations…).
Lorsque l’entreprise met tout en œuvre pour intégrer ses préoccupations économiques,
environnementales et sociales dans ses relations avec les parties prenantes et plus généralement
son style de management, elle s’inscrit totalement dans une démarche de RSE, Responsabilité
sociétale de l’entreprise.
Selon la prise en considération des parties prenantes, on distingue deux modes de gouvernance
(ensemble des mécanismes qui permettent de contrôler et de réguler le comportement des
dirigeants ; il s’agit d’étudier la façon dont les décisions des dirigeants et leur exercice du pouvoir
sont contrôlés) :
• la gouvernance actionnariale privilégie la relation dirigeant actionnaire, cherche à valoriser la
valeur actionnariale et soumet le dirigeant à un système de contrôle ;
• la gouvernance partenariale prend en compte l’ensemble des parties prenantes, défend
l’intérêt de toutes les parties prenantes et introduit la responsabilité sociétale.
Ainsi, les parties prenantes n’ont pas la même influence et ne sont pas prises en compte de la même
manière selon le type de gouvernance : le modèle partenarial accorde un intérêt tout particulier aux
parties prenantes contrairement au modèle actionnarial qui privilégie les actionnaires.

III – L’ENTREPRISE GÈRE DES RESSOURCES ET DES

COMPÉTENCES ET ADAPTE SON STYLE DE MANAGEMENT

A – OPTIMISER DES RESSOURCES POUR UNE MEILLEURE PERFORMANCE DE

L’ENTREPRISE
Les ressources sont des actifs spécifiques à l’entreprise. Elles peuvent être tangibles ou
intangibles selon E. Penrose.
Les ressources tangibles Les ressources intangibles
(actifs physiques) (actifs immatériels)
➜ Actifs observables et matériels nécessaires à la ➜ Moins visibles que les ressources tangibles
réalisation de l’activité. ➜ caractère immatériel
Ressources physiques : diagnostic technique Ressources humaines (aspect qualitatif) : niveau de
(inventaire des équipements en quantité et en connaissances, savoir-faire, expérience, motivation,
qualité, taux d’utilisation des capacités de capacité d’innovation, adaptabilité…
production, modernité et performance du
Ressources technologiques : R&D, brevets, savoir-
matériel…).
faire, licences…
Ressources financières : diagnostic financier (fonds
Ressources commerciales : plan de marchéage,
de roulement, trésorerie, indépendance financière,
marques, gamme de produits…
niveau d’endettement, gestion des créances
clients…). Ressources organisationnelles : structure de
l’entreprise, implantation des bureaux et services,
Ressources humaines (aspect quantitatif) : effectif
centres et réseaux d’information et de décision…
général, répartition par catégories et par sexe,
turnover, pyramide des âges… Autres ressources immatérielles : réputation, image
de marque, notoriété…

B – MOBILISER DES COMPÉTENCES DANS L’INTÉRÊT DE L’ENTREPRISE

La compétence d’un individu est sa capacité à analyser et comprendre les problèmes auxquels il
est confronté pour lui permettre de les résoudre. Elle s’exprime par exemple dans le cadre
professionnel par l’exercice d’un métier.
Une compétence est composée de 3 éléments :
 • un savoir, l’ensemble des connaissances ;
• un savoir-être, l’ensemble des attitudes comportementales ;
• un savoir-faire, la capacité à mettre en œuvre les savoirs (les pratiques).
Par ailleurs, les compétences sont dites :
- générales lorsqu’elles sont transversales et généralisables dans le cadre de la polyvalence de
l’individu dans une entreprise ;
- spécifiques lorsqu’elles sont spécifiques aux fonctions ou services de l’entreprise et non
transversales et généralisables.
On distingue également les compétences individuelles des compétences collectives :
- « les compétences professionnelles individuelles consistent en la mise en œuvre, en situation
professionnelle, de capacités qui permettent d’exercer convenablement une fonction ou une
activité ». Source : AFNOR ;
- « la compétence collective est le produit d’une coopération entre des compétences
individuelles qui, combinées aux ressources propres à un contexte professionnel, génère un
savoir-faire collectif spécifique à une équipe au travail ». Source : CEDIP.
L’effet d’expérience est souvent lié aux compétences : il s’agit des gains procurés au fur et à mesure
de l’exercice d’une même tâche, qui, par expérience, devient de mieux en mieux maîtrisée. L’origine
de cet

effet d’expérience réside dans les économies d’échelle, l’effet de taille, l’effet d’apprentissage ou
l’innovation.

C – ADOPTER DES STYLES DE MANAGEMENT ADAPTÉS POUR SATISFAIRE LES

SALARIÉS
Rensis Likert (1903-1980) a établi au cours de ses recherches qu’il existe 4 styles de management :
• le management autoritaire : le pouvoir est centralisé et les salariés ne participent pas au
processus de décision ;
• le management paternaliste : le manager dispose d’une autorité incontestée mais il entretient de
meilleures relations car elles sont basées sur la confiance. Son style de management fonctionne
sur une réelle capacité d’écoute qui peut l’aider dans sa prise de décision. Il n’en demeure pas
moins le seul maître à bord de l’organisation ;
• le management consultatif : le manager consultatif s’appuie sur les avis de ses subordonnés avant
toute prise de décision. Il favorise dès lors le travail en équipe. Ce style de commandement a
tendance à augmenter l’implication des salariés qui sont ainsi plus motivés ;
• le management participatif : dans ce type de management, les salariés participent réellement à la
gestion de l’entreprise.

D – VERS « L’ENTREPRISE LIBÉRÉE »

L’ouvrage d’Isaac Getz Liberté & Cie : Quand la liberté des salariés fait le succès des entreprises,
publié en 2012, est à l’origine du concept d’entreprise libérée, observé par l’auteur dans de
nombreuses entreprises.
L’entreprise libérée vise à laisser les salariés prendre des initiatives plutôt que de leur imposer des
règles et un contrôle permanent. La hiérarchie devient inexistante et laisse place à la confiance, la
reconnaissance, la liberté d’organiser son travail, de fixer ses objectifs… C’est l’holacratie, structure
plate, qui est au cœur du concept, pour valoriser la plus-value de l’intelligence collective.
 Quel financement pour l’entreprise ?

IV – L’ENTREPRISE FAIT DES CHOIX DE FINANCEMENT

Pour gérer au mieux son ou ses différents domaines d’activité, l’entreprise doit :
- identifier ses besoins de financement ;
- recenser les solutions de financement adaptées à une situation donnée.

A – L’ENTREPRISE IDENTIFIE SES BESOINS DE FINANCEMENT EN LIEN AVEC SON

CYCLE
1) Le cycle d’équipement (ou d’investissement) et le cycle d’exploitation
• Le cycle d’équipement (ou d’investissement). Au tout début de son activité, comme tout au long
de son existence, l’entreprise a besoin de s’équiper. Elle doit investir dans des locaux, des machines,
des matériels, des brevets, etc. Le cycle d’investissement concerne l’acquisition et l’utilisation des
immobilisations nécessaires à l’entreprise pour développer son activité.
• Le cycle d’exploitation correspond au cycle d’activité de l’entreprise. Il couvre l’ensemble des
opérations courantes : achats, production avec ou sans stock, vente. Le cycle d’exploitation est
l’ensemble des opérations courantes de l’entreprise, la succession des étapes allant de l’achat des
matières premières (pour une entreprise industrielle) ou les marchandises (pour une entreprise
commerciale) à l’encaissement des créances clients.
• Le cycle de financement (= ressources stables) est présent dès la création de l’entreprise et tout
au long de son existence. Le cycle de financement est un processus regroupant l’ensemble des
opérations financières relatives à l’activité de l’entreprise. Il est la contrepartie des cycles
d’exploitation et d’investissement, puisqu’il consiste à trouver des capitaux permettant à la fois de
financer le court terme (cycle d’exploitation) et le long terme (cycle d’investissement). Ce
financement peut être interne ou externe. (cf. B)

2) Le besoin de financement des cycles

Le FRNG (fond de roulement net global) caractérise le besoin de financement du cycle
d’investissement : lorsque les ressources stables ne couvrent pas les emplois stables il y a un besoin
de financement appelé BFR.
Le BFR (besoin en fonds de roulement) caractérise le besoin de financement du cycle d’exploitation.

Plus concrètement, il y a un décalage temporel entre les dépenses engagées et les encaissements
générés. Le besoin de financement, appelé besoin en fonds de roulement, va dépendre des délais de
stockage et de la durée du crédit consenti aux clients, pendant lesquels l’entreprise doit faire face à
ses charges (paiement des salaires, fournisseurs…) sans avoir reçu les paiements des clients. Ainsi,
plus le cycle est long, plus l’entreprise aura des besoins de financement élevés pour faire face au
décalage dans le temps entre les décaissements des charges et les encaissements des ventes.
Notons le cas particulier de la grande distribution ‒ essentiellement sur les produits frais ‒ où les
décalages longs de trésorerie ne devraient pas exister dans la mesure où les clients (essentiellement
consommateurs particuliers) règlent au comptant. Il peut même y avoir des excédents de trésorerie
que l’entreprise peut faire fructifier.
3) L’estimation des besoins de financement à travers les documents comptables Deux types
de documents comptables sont à considérer : le bilan et le compte de résultat.
• Le bilan résume les ressources (argent utilisé par l’entreprise) inscrites dans le PASSIF et les
emplois (utilisation de cet argent) inscrits dans l’ACTIF.
➝ Le bilan reflète le patrimoine de l’entreprise.
➝ Le bilan permet de vérifier que les ressources sont suffisantes aux besoins de financement des
cycles d’investissement et d’exploitation.
Le fond de roulement net global – FRNG – résulte de la différence entre les ressources stables et
les emplois stables. Il doit être positif car les emplois stables (long terme) doivent être financés par
des ressources stables (long terme).
• Le compte de résultat décrit l’activité de l’entreprise sur une période donnée. Il permet de
calculer le résultat net de l’entreprise par la différence entre les produits (encaissements générés)
et les charges (dépenses engagées).
Lorsque les charges sont supérieures aux produits, le résultat est négatif : il s’agit d’une perte.
Lorsque les produits sont supérieurs aux charges, le résultat est positif : il s’agit d’un bénéfice.
Ce résultat, perte ou bénéfice, est inscrit dans les capitaux propres du bilan.

B – L’ENTREPRISE CHOISIT DES MODES DE FINANCEMENT POUR FAIRE FACE À SES

BESOINS
Pour répondre aux besoins de financement des cycles d’investissement et d’exploitation, l’entreprise
dispose de différents modes de financement.
1) Les modes de financement du cycle d’investissement (FRNG : insuffisance de ressources stables
pour financer les emplois stables)
Deux modes de financement : le financement interne (propre à l’entreprise) et le financement
externe (recours à des financements extérieurs à l’entreprise).
• Les moyens de financement interne : augmentation en capital par les associés,
autofinancement.
• Les moyens de financement externe : emprunt, crédit-bail, crowdfunding, marchés financiers.
2) Les modes de financement du cycle d’exploitation (BFR : décalage temporel entre encaissements
et décaissements)
Pour financer ce décalage de trésorerie, l’entreprise a recours à des moyens de financement
externe : crédit fournisseur, emprunt bancaire, concours bancaires (facilité de caisse, découvert
bancaire), mobilisation de créance via les établissements bancaires ou des sociétés spécialisées
appelées sociétés d’affacturage.

3) L’équilibre financier entre le FRNG et le BFR

Il s’agit d’apprécier l’équilibre entre les ressources et les besoins de financement. La trésorerie nette
correspond aux disponibilités de l’entreprise : il s’agit de l’argent qui est immédiatement disponible
pour l’entreprise.

TN (Trésorerie nette) = FRNG – BFR

La trésorerie nette résulte donc de l’équilibre entre le FRNG et le BFR. En effet, une entreprise a une
structure financière équilibrée si le FRNG est suffisamment élevé pour financer le BFR. La trésorerie
est nécessaire pour financer les dépenses quotidiennes.
Les problèmes de trésorerie sont souvent à l’origine des faillites d’entreprises.
Trois situations peuvent se présenter :
 BFR = FRNG
L’équilibre financier est assuré,
il n’y a pas dans l’immédiat de
besoin de financement. Il y a
cependant peu de sécurité.
FRNG > BFR
La trésorerie nette est positive ;
cela signifie que le FRNG est
suffisamment élevé pour
financer le BFR. L’entreprise a
donc assez de disponibilités.
Une partie des capitaux peut
cependant rester inemployée.
FRNG < BFR
La trésorerie nette est négative ;
cela signifie que le FRNG n’est
pas suffisamment élevé pour
financer le BFR. L’entreprise doit
recourir à des moyens externes
de financement (notamment les
concours bancaires) pour
assurer son équilibre financier.