PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

PARA A GESTÃO PÚBLICA

AULA 1

Prof. Milton de Almeida Barbosa

 CONVERSA INICIAL

O planejamento estratégico na Gestão Pública

O conteúdo desta disciplina abrange desde os conceitos introdutórios

gerais de planejamento estratégico na gestão pública até exemplos onde se
aplicam em planos de governo, de estado e nas políticas públicas correntes.
Incluindo sua diferenciação e sua correlação com o setor corporativo ou privado,
e a importante participação da sociedade, vamos abordar as estruturas e as
formas dos recursos e atores envolvidos; os marcos regulatórios, legalidade e
legitimidade; orçamento, finanças e leis concernentes; e algumas das
metodologias, ferramentas e indicadores aplicáveis ao gestor público.
O nosso objetivo é conhecer conceitos, características, processos e
práticas relacionados ao planejamento público; e orientar para capacitar a uma
gestão que facilite tomar decisões, aplicar metodologias e ferramentas na
elaboração de estratégias para criar metas, objetivos e planos de execução,
gerando alternativas de ação para atingir os melhores resultados, além de
desenvolver uma cultura com modelo de organização e planejamento.
Nesta aula, vamos iniciar falando sobre planejamento e estratégia como
base para o restante do conteúdo das próximas aulas e essencial para todo tipo
de organização, a importância desse conhecimento em nosso repertório, o que
buscamos com sua aplicação, em que níveis se aplicam e, mais que
diferenciação, sua relação com o setor privado.

TEMA 1 – PLANEJAMENTO E ESTRATÉGIA: DEFINIÇÕES E

CARACTERÍSTICAS

Para refletir sobre qual a importância do “planejamento”, cabe o

conhecimento não só conceitual, mas também como entender sua relação com
o alcance de um objetivo.

1.1 Conceito de planejamento

Planejamento é o processo de busca de equilíbrio entre meios e fins, entre

recursos e objetivos, bem como a elaboração de estratégias de ações para sua
execução, visando ao desenvolvimento futuro de empresas, instituições, setores

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 de trabalho, organizações grupais e outras atividades humanas, baseando-se
nas condições externas e internas.
Assim, planejar é definir com antecedência onde se quer chegar, com
base na realidade objetiva, claro, e dentro das possibilidades permitidas, e aí,
então, elaborar o planejamento estratégico que será executado. O ato de
planejar é o processo de reflexão, de tomada de decisão sobre a ação, de
previsão dos meios necessários – materiais e recursos –, para alcançar os
objetivos.
Então, resumidamente, “planejamento” é um instrumento que visa a ações
necessárias no presente, enxergando melhores soluções para o futuro, ou seja,
planejamento nada mais é do que pensar o futuro, uma forma de atingir os
nossos objetivos com sucesso. A Gestão acompanha os passos do
planejamento o tempo todo, numa administração que busca os objetivos
traçados, com foco nas ações em todas as áreas e no controle das variáveis que
podem influenciar nos resultados.
Temos por fundamento de planejamento público que este seja o principal
instrumento que os gestores públicos têm para mudar uma realidade para
melhor. Melhorando os bens e os serviços públicos e concorrendo para o bem-
estar da comunidade em geral, o planejamento público visa a criar metas,
objetivos e programas de ação para a sua execução, podendo-se dizer que
planejamento é uma ferramenta da gestão estratégica no benefício ao cidadão.

1.2 Conceito de estratégia

Podemos considerar que, se agirmos de modo pensado que na prática

justifique o atingimento de um objetivo, estamos utilizando uma estratégia e não
relegando ao acaso o resultado daquilo que se pretenda. Como define Ackoff
(1976), estratégia “trata-se da definição de um futuro desejado e dos meios
eficazes para alcançá-lo”. Originária do grego “strategia”, termo que designa um
estratagema ou método adotado, num plano de ação empregue para se chegar
a um resultado, uma meta ou objetivo específico. Sendo aplicada na gestão de
uma organização para se atingir objetivos futuros (médio/longo prazo) e para
tanto elaborada, executada e avaliada nas tomadas de decisões, podemos dizer
que se trata de uma Estratégia Organizacional.
No entanto, suas bases devem ter tido origem em estudos e análises
anteriores e alinhadas com a missão e objetivos da instituição – caso contrário
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 poderíamos até considerar ser uma sabotagem, no mínimo um prejuízo com
propósitos escusos ou autodestrutivos.
Assim, a intenção na estratégia é que se adote uma opção para alcançar
uma melhoria, uma resolução de problema, uma sobrevida, um
desenvolvimento, como metas estabelecidas, mas com determinantes que
podem influir no tempo do alcance.

1.3 Planejamento estratégico

Considerando que uma instituição tenha o conhecimento de suas

características essenciais, sua cultura e valores adotados e das relações de
poder a que se disciplina, ao visualizar o futuro pretendido e formas de alcançá-
lo podemos dizer que estão estabelecidas as bases de um planejamento
estratégico. Trata-se da adoção de práticas, processos e métodos
administrativos, após a definição de seus componentes internos e externos,
onde se estabelece um rumo em que se direciona de forma integrada ao meio
com o qual se relaciona e onde opera.
Um planejamento estratégico faz o uso de instrumentos de gestão,
planos, programas, projetos e atividades convencionadas, como marcos
regulatórios e normativos para legitimar suas conquistas. No seu processo,
caracterizam-se etapas, que se classificam como a seguir exemplificado:

 Definição de Missão, Visão e Valores – veremos no Tema 3 e é a

caracterização do negócio ou como pretende atuar.
 Avaliação e estudo do ambiente e influências – onde estará inserida e
exposta; usando por exemplo análise numa Matriz GUT (problemas
conforme a Gravidade, Urgência e Tendência, apresentada a seguir).
 Sensibilização e objetivos (Tema 2 a seguir) – fase de entendimento da
importância e envolvimento pessoal e coletivo.
 Definição da Estratégia adotada, a ser analisada sob a avaliação conjunta
do meio e influências, como o uso da matriz FOFA (forças, oportunidades,
fraquezas e ameaças.
 Implementação e Controle – fase da ação e prática da elaboração
acompanhada visando ser bem sucedida, com ferramentas como a BSC
(balance scorecard), e elaboração de um Mapa Estratégico, que veremos
basicamente a seguir.

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 O BSC é um método que dá apoio na execução da estratégia
organizacional e facilita as tomadas de decisões. Ao implementar a estratégia
iniciam-se no nível operacional as ações que devem estar integrados com o
planejamento estratégico. Assim, o desempenho pode ser monitorado e ajustado
de acordo com a visão institucional, a retroalimentação no plano corrente e
futuros, com eficácia na comunicação estratégica dos agentes envolvidos
(stakeholders).
No caso da Gestão Pública, o BSC considera essa visão governamental
como atenção a quatro fatores: os recursos humanos (capacitação dos
servidores ao objetivo em questão); aos processos internos, que sejam
adequados e eficazes; às finanças públicas visando eficiência; e à sociedade, de
modo a satisfazer a demanda dos cidadãos.
O outro instrumento citado é o mapa estratégico onde graficamente a
estratégia fica visualmente mais inteligível ao demonstrar os objetivos da
instituição e suas relações, de acordo com a causa e a consequência, indicando
referências das ações e dos indicadores para justificar e atestar os resultados.
Como exemplo, a seguir apresenta-se o Mapa Estratégico da Secretaria de
Planejamento do Estado do Paraná, onde o professor autor atuou desde 2013.

Figura 1 – Mapa Estratégico da Secretaria de Planejamento do Estado do

Paraná

Fonte: Documento interno da SEPL, 2018.

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 Por fim, outro instrumento analítico citado, a matriz GUT (gravidade,
urgência e tendência), atribui pesos a cada nível de gravidade para cada
problema analisado.

Tabela 1 – Matriz GUT

Fonte: Elaborado pelo autor.

O resultado multiplicativo das células horizontais resulta em maior ou

menor importância ou prioridade para sua eliminação ou mitigação, na etapa de
avaliação do ambiente.

TEMA 2 – OBJETIVOS E METAS

Quando a instituição elabora a definição de um resultado importante que

se pretende atingir, estabelece um objetivo almejado. Para alcançá-lo podem ser
determinadas uma ou mais metas, em que, por sua vez, se mensura um período
ou proposição de tempo (prazo, ano fiscal) e caracterização quantitativa (dado
relativo), que pode em si justificar o objetivo pretendido.
Para cumprir um objetivo, o agente na organização necessita se ater a
alguns aspectos de enfrentamento da demanda ou solução de problema:
Determinação e crença na consolidação; Proposição, empenho e dedicação com
excelência na tarefa necessária; Rigor na disciplina e organização que caiba em
cada meta; e Foco que evite desvios ao objetivo apenas monitorando a
necessidade de readequação para o melhor resultado.
Trata-se do cumprimento da Missão assumida, em que cada conquista
traz satisfação, sensação do dever cumprido e melhoria da autoestima; além de
consolidar a evolução da organização, possibilita renovar e buscar uma nova
fase.

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 2.1 Uso da metodologia SMART

Atestar que os objetivos estão alinhados com a Missão da Instituição,

estabelecer prioridades e aproveitar a oportunidade são conhecimentos que
devem estar claros e justificáveis pelo gestor público. Assim, sua definição é de
fundamental importância, para a qual contamos com alguns métodos e práticas.
A denominada Metodologia SMART é utilizada para auxiliar na avaliação dessa
definição. Trata-se de um acrônimo de termos adjetivos originados no
anglicismo, com os significados de como os objetivos devem ser, relacionados a
seguir:

 Específico (S de Specific) – De fácil entendimento e não generalizados,

com clareza e concisão.
 Mensurável (M de Measurable) – Que possam ser quantificados para
justificativa e verificações no seu cumprimento.
 Alcançável (A de Achievable) – Viabilidade de execução com os recursos
disponíveis e ambiente em que se insere.
 Realista (R de Realistic) – Possíveis em condições reais, não utópicos
nem fantasiosos quanto ao seu alcance.
 Temporalmente especificado (T de Time-Bound) – Definidos dentro de um
prazo estabelecido, podendo este ser composto por etapas.

Analisando sob esses aspectos podemos melhor definir objetivos e metas

propostas, sem dispensar demais estudos, ferramentas, dados e informações
concernentes e atualizadas, outras metodologias, tanto mais quanto maior o
êxito que se almeja sem correr riscos desnecessários. Desse modo,
aumentamos consideravelmente as chances de se atingir as metas e superar as
expectativas.

TEMA 3 – MISSÃO, VALORES, VISÃO

O capital humano que se dedica a uma organização, além de metas

definidas com coerência, técnicas e métodos, precisa de ideais que fortaleçam
a determinação para obter o sucesso de onde se beneficiar com a sensação de
dever cumprido e estímulo para continuar progredindo. Esses ideais são de
fundamental importância para o Planejamento Estratégico, no qual a adoção de
“Missão, Visão e Valores” se torna a base e a filosofia de existência da

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 organização, seu sentido de ser e dos que “vestem a camisa”. São conceitos que
se complementam e estabelecem em conjunto as diretrizes da organização.
Inicialmente mais comuns nas corporações, nas esferas públicas também são
cada vez mais aspectos que vem definindo a curto, médio e longo prazos
parâmetros e alinhamentos para gestores e colaboradores buscarem objetivos
claros e específicos, seja como determinam as leis, como almejam os anseios
públicos, como impõem a competitividade do mercado ora globalizado, ou
mesmo como vocação pessoal.
Transcrevendo meramente como exemplo, na Secretaria de
Planejamento do Paraná foi definida como Missão “Fortalecer as políticas
públicas, coordenando o sistema de planejamento e integrando as ações de
Governo, para o Desenvolvimento Sustentável do Paraná”. Assim, suas ações
teoricamente devem sempre estar com seu foco voltado a esse seu propósito e
ao bem público.

3.1 Missão

Como visto, a Missão é a declaração do motivo pelo qual a instituição veio

a existir, a quem deve servir, o que propõe para cumprir seu objetivo no controle
do pensamento estratégico, direta ou indiretamente contribuindo para este, de
maneira transparente e concisa.

3.2 Valores

Nos Valores estão os princípios éticos, morais e legais protegidos por

exemplo pelos direitos humanos, Constituição e Lei de Responsabilidade Fiscal
no meio público, cujos servidores devem observar para seu comportamento e
suas atitudes. Guiados com distinção de aspectos mais ou menos emergenciais,
diversidades culturais, regionais, potenciais, de governança, o comum é que se
almeje um desenvolvimento sustentável com valorização do capital humano
ajustado ao modelo de gestão mais eficiente.

3.3 Visão

A Visão estabelece a perspectiva ideal a longo prazo, em que a estratégia

pode ser a continuidade da direção em que devem ser focados os esforços para

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 um atingimento planejado. O futuro desejado é uma condição sonhada, descrita
e tida como a realização daquilo que se pretende.

TEMA 4 – NÍVEIS DE PLANEJAMENTO

Observa-se constantemente o Governo Federal vir promovendo ações no

sentido de ajustar a gestão das organizações públicas às mudanças globais
recentes, às quais tanto o Brasil quanto outros países estão se adaptando.
Influenciado pelos fatores externos e internos, impulsiona a tentativa do
entendimento das mudanças do ambiente e no planejamento das ações
necessárias para responder a essas mudanças. Esse planejamento pode
determinar necessidade de mudanças prementes, tanto para evitar riscos e
prejuízos de problemas constatados, inadequação ou mesmo obsoletismo, tanto
quanto para se adaptar a planos futuros para os quais são precisas ações
imediatas.
De acordo com essas urgências de implementação, prioridades ou
viabilidades podemos classificar, tendo base em um cronograma referenciado
ou quanto à hierarquia das tomadas de decisões, diferentes níveis de
planejamento, por exemplo, operacional, tático ou estratégico.

4.1 Níveis de Planejamento Estratégico, Tático e Operacional

Uma definição de ajuste de temporalidade ou de poder decisório na

atuação hierárquica para o objetivo proposto pode ser advindo de diferentes
demandas: atendimento a uma exigência legal; a uma necessidade ambiental ou
de manifestações da natureza; a um pré-requisito para um projeto futuro; a uma
necessidade social; a uma demanda de mercado; à solicitação de uma classe
ou setor; a um avanço tecnológico; ou mesmo para adaptar um programa de
governo apresentado e respectiva missão assumida à realidade das condições
quanto o eleito invista no cargo. Assim, a demanda pode ser natural ou se ajustar
a uma governança estabelecida.
Usando como exemplo uma Secretaria de Estado ou Autarquia na prática
da gestão, quando se substituem as atividades de rotina e focam mais a cultura
para resultados e projetos com metodologias e ferramentas gerenciais, de modo
geral se evidencia uma estrutura hierárquica envolvendo ações de Nível
Operacional, por uma Gerência dos Projetos, que busca convencer e atender

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 demandas no Nível Estratégico, ocupado por um Secretário, que por sua vez
conta com uma equipe de Nível Tático, formada por subsecretários e diretores
presidentes.
O Planejamento Estratégico busca consolidar ações gerenciais que
atestam a identidade e Missão da instituição tratando dos objetivos a longo
prazo; o Planejamento Tático, a médio prazo, visa utilizar os níveis intermediários
para buscar resultados que compõem as metas estratégicas em diferentes
áreas; e o Planejamento Operacional por sua vez atua a nível de Plano de Ação,
imediato ou a curto prazo. Segundo Jackson (citado por Ackoff, 1976), “O
planejamento institucional se completa na fase estratégica e se torna concreto
na fase operacional”, que ainda afirma que o plano estratégico é um guia, onde
a tática se encontra a ele relacionada, mas é junto ao nível operacional que se
estabelecem as bases normativas dos programas e projetos para ações
propriamente ditas no atingimento dos resultados pretendidos.
A diferenciação também se nota em programas de capacitação e
aquisição de habilidades para um ou outro nível, a exemplo de investimento em
cursos de desenvolvimento, com perspectiva estratégica, ou em cursos de
treinamento, sob perspectiva operacional, dependendo da necessidade ou
objetivo da atuação.

4.2 Plano de Ação Operacional e Metodologia 5W2H

Após o estabelecimento e organização de elementos do objetivo proposto,

por exemplo, com o uso da ferramenta citada BSC, é necessário fazer a
“tradução” da estratégia trazendo para o nível operacional, definindo iniciativas
para cada diretriz, com projetos, programas, processos que consolidem os
resultados estratégicos para cada meta.
Em conjunto, possibilita criar um Plano de Ação a ser implementado, para
o qual pode ser usada a metodologia 5W2H, aproximando dados que viabilizam
um termo de referência como base para definir técnica e financeiramente a
execução ou licitação para uma contratação.
A denominação do método provém do início de palavras cujas respostas
ao seu questionamento ajudam consolidar elementos necessários para definir
um projeto ou plano de ação:

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 1. What: O que se deve fazer de forma descrita.
2. Where: Onde será feito, que local.
3. When: Quando, seja cronograma ou prazo.
4. Who: Quem vai fazer, quais os stakeholders.
5. Why: Por quê; como se justifica o que foi definido.
6. How: Como se fazer o que foi determinado, quais procedimentos.
7. How much: Quanto será o custo da ação, quais recursos necessários.

Para de cada uma das ações devem ser aplicadas, ou usada a relação
como checklist, de forma clara, técnica e transparente.

TEMA 5 – PÚBLICO X PRIVADO

Na área privada ou corporativa e no setor público existem grandes

diferenças no tratamento das informações e, consequentemente, no
gerenciamento e no planejamento administrativo. Tanto nas organizações
empresariais privadas ou corporativas, como nas organizações governamentais,
o desempenho depende dessa “gestão” que é a ação administrativa, uma prática
gerencial, que envolve o planejamento, a organização, a direção e o controle. No
entanto, essas práticas possuem peculiaridades quando em instituições
“públicas”.
Consideremos que, em primeiro lugar, o setor público compõe-se de
administração direta, de empresas que oferecem serviços essenciais e que
visam o bem comum; sendo instituições sem fins lucrativos; esse é o principal
ponto que difere do setor privado. Mas também o fato de integrarem diferentes
setores públicos e áreas de conhecimentos distintos (educação, saúde,
segurança, transporte, energia etc.), enquanto as corporações geralmente focam
segmentos de características correlacionadas, quando não de um único
segmento.
A gestão pública tem características peculiares que devem ser
respeitadas, tais como restrições legais, maior abrangência das partes
interessadas e o uso de recursos públicos. Porém, sob determinados pontos de
vista, esse rigor é benéfico e disciplinador.
Outra peculiaridade na coisa pública, nesse caso geralmente negativa em
relação a critérios técnicos, trata-se da Descontinuidade Administrativa, devido
à sazonalidade resultante de alguns pleitos eleitorais que resultam em uma

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 constante alteração de Governança, de Planos de Governo, que com a ideologia
e política partidária muitas vezes antagônicas interrompem planos, processos e
projetos. Dependendo das relações interfederativas ou diversas estruturas com
diferentes hierarquias e conectividade, também os órgãos públicos nem sempre
possuem autonomia ou celeridade mínima necessária para o bom andamento
de um plano principalmente estratégico – de longo prazo.

5.1 Bem comum

Tendo como principal fonte a arrecadação de certos impostos, o bem-

estar dos contribuintes pode ser considerado o melhor saldo de benefícios
possíveis sobre os custos para a sociedade. Para tanto, o planejamento público
exige pessoal ou funcionários públicos treinados e qualificados, especificamente
para os sistemas e a informatização das atividades adotadas por cada
instituição. Diferentemente do privado, não se pode mudar a bel prazer sob risco
e responsabilidade própria. O planejamento público parte da perspectiva do
cidadão, representado por todas as categorias da sociedade, dos poderes
legislativo, executivo e judiciário, e as demais componentes dos órgãos públicos.
Estes, em conjunto, expressam seus reais anseios e suas necessidades, suas
escolhas, e cuja satisfação representa o bem comum senão a todos, à maioria
significativa, priorizada ou justificada por indicadores, como por exemplo o IDH
(Índice de Desenvolvimento Humano). E, naturalmente, como base de boa
administração, evitar desvio de recursos, desperdícios e malversação do
patrimônio, de fundos e valores, gerados e mantidos à custa dos contribuintes.
A gestão pública tem foco no cidadão em vez do lucro, e deve visar a
produção de bens e serviços, desenvolvimento regional ou setorial, direcionado
ao benefício de toda uma sociedade com a implementação de novas políticas
públicas voltadas ao bem-estar geral. A principal finalidade de desempenho da
administração pública é promover a redução de gastos, o aumento da
competitividade e as melhorias das relações no Estado, beneficiando os
cidadãos com o consequente aumento do controle social.
As ações (projetos, programas, processos) são realizadas pelo poder
público após uma ampla pesquisa em uma espacialidade (local, setorial), onde
se apresentam as necessidades urgentes da população. O objetivo central é
solucionar problemas e gerar resultados no intuito de aumentar o bem-estar da
sociedade, propiciando geração de renda à comunidade, como um complemento
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 à economia da cidade. Esse fato, num processo de retroalimentação com a maior
geração de impostos, pode proporcionar maior capacidade empreendedora ao
setor público, com eficiência, eficácia e efetividade para toda a população,
inclusive diminuindo a dependência de financiamentos bancários. Ou seja,
desenvolvimento com mais sustentabilidade.

5.2 Lucro

Numa organização do setor privado, os resultados devem ser rentáveis

ou destinados a assegurar retorno ao capital investido. São planos de
desenvolvimento de um produto ou de sua expansão; ou, ainda, instalações ou
negócio. Planeja-se para quantificar os custos, o tempo e os benefícios,
estabelecer lucros mensuráveis e mitigação de riscos. Aqui, o planejamento
estratégico busca uma implementação e execução voltada à melhoria do
resultado sob a perspectiva financeira, sendo o foco da atuação relacionado aos
desejos e às necessidades dos clientes e/ou acionistas. Para tanto, identifica os
processos necessários para atingir suas metas e a cadeia relacionada à geração
de valor agregado.
Apenas sob a perspectiva do crescimento financeiro e aumento da
clientela se justifica o investimento em infraestrutura e desenvolvimento e
capacitação da equipe de colaboradores. Porém, essas metodologias de
atratividade de lucro, estudos da viabilidade financeira no mercado em que atua
e tendências de comportamento e satisfação de clientes também devem ser
consideradas no planejamento público, quando se pretende uma estratégia de
parceria público-privada. Caso contrário, aumenta risco de ocorrer uma licitação
“deserta” (sem interessados) quando, por exemplo, na chamada para uma
manifestação de interesse na contratação de um consórcio, se o lucro se
demonstrar incipiente. Assim, cabe ao gestor público ouvir e considerar o ponto
de vista do empreendedor que faria parte de uma cadeia produtiva ou de
serviços, ao elaborar um plano a ser implantado, para que seja bem-sucedido.
A administração pública está sendo submetida a iniciativas dedicadas a
imprimir maior eficiência gerencial à ação do Estado. Algumas estratégias
inovadoras, mais comuns no setor privado devido à competitividade e em busca
de lucros mais consistentes como objetivo final, também tem sido adaptadas na
gestão pública: gradativamente se adotam mais gestões por projetos de

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 resultado mais abrangente, substituindo antigas práticas de processos de rotina
onde se constata desenvolvimento estagnado.
Ao aproximar-se o público e o privado na administração de bens e
infraestruturas básicos, em favor da estabilidade e da segurança, o lucro passa
a ser fator simbiótico e determinante para ambos, desde que não haja prejuízo
do bem comum.

NA PRÁTICA

No planejamento de uma cidade também devem ser consideradas

questões do mercado explorado pelo setor privado, ou seja, atratividade ao
empreendedor corporativo. Por exemplo, num zoneamento, espaços viáveis
para atividades comerciais e de serviços devem estar previstas a suprir
determinadas regiões, e, quando isso não é previsto, acabam sendo supridas
por usos, ocupações e funções informais, inadequadas ou ilegais.

FINALIZANDO

Nesta aula inicial buscamos uma base conceitual de planejamento

estratégico que nos dê discernimento quanto a diferença de sua aplicação e
conceitos que se necessitam ajustar às gestões nos setores públicos
governamentais ou nos privados corporativos, mas de observância necessária
seja qual for o tipo de organização. Isso considerando inclusive cada vez mais a
aproximação dos dois setores, sob a luz da discussão da desestatização onde
tecnicamente e economicamente viável e conveniente, perante o crescimento de
contratos de Parceria Público Privada e contratações pessoais de terceirização,
consultorias e assessorias, da forma anteriormente específica para
necessidades cada vez mais amplas. Também nessa relação e consolidação, a
importante e exigida participação da sociedade, num processo cada vez mais
interativo e participativo, inclusive com o uso de novas tecnologias digitais.
Adicionando ao repertório formas de estruturas e de recursos, em alguns
exemplos abordados verificamos que estes procedimentos e conhecimentos de
forma geral se adotam nas políticas públicas correntes e se aplicam em planos
de governo e de estado, na participação do agente público no contexto do bem-
estar como objetivo administrativo, e considerados no desenvolver das próximas
aulas.

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 REFERÊNCIAS

ACKOFF, R. L. Planejamento Empresarial. São Paulo: LTC, 1976.

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