OSOOODGOOVV OSD 9BV9 9G G90 SGN GE9ON SOS O85R0E Cadernos da Escola de Negécios da UniBrasil Jan/Jun 2004 A Importancia da Logistica no Varejo Brasileiro: O Caso do Pao de Agicar Armando Dalla Costa* Resumo: Estudar a histéria do Piio de Agiicar, com sua trajet6ria de administragio © passagem do poder entre as geragdes da mesma familia € um dos objetivos deste texto. O segundo objetivo é compreender a importincia da I no meio empresarial €, mais coneretamente, entender os investimentos feitos em logfstica pelo Pao de Agdcar para que a distribuigdo pudesse acompanhar © avango no niimero de lojas © no volume de vendas. Partiu-se da concepgtio de empresa familiar tal como € entendida hoje pelos autores nacionais ¢ estrangeiros, assim como das dificuldades por seasido da transmissdo do poder cntre as geragdes. As informag8es para a histéria da empresa ¢ os investimentos em logistica foram conseguidas através de consulta aos documentos do grupo, a0 livro comemorative aos 50 anos do Pio de Agiicar, assim como via entrevistas, Buscou-se ver ‘como nos dltimos anos a logistica den suporte A empresa para crescer constantemente e voltar a ser a maior rede vargjista do pais. Palavras-chave: Pio de Agiicar; logistica; centros de distribuigfio: empresa familiar. Tntrodugio Quando se pensa em logistica, lembra-se da ciéncia e da pratica que tm como incumbéncia fazer com que a mercadoria esteja no lugar certo, no momento adequado © a.um custo o mais baixo possivel. Um supermercado da rede Pao de Acticar chega a expor numa tinica loja 12 mil itens. Partindo desta informagao, facil compreender a importéncia que a logistica adquire para o setor varejista, sobretudo num momento em que a concentragiio em poucos ¢ grandes grupos incentiva a concorréncia entre eles. Para compreender a importdncia da logistica a partir do Pio de Acticar, buscou- se conhecer sua histéria levando em consideraco a teoria das empresas familiares (Gersick, Hampton, Lansberg, 1998; Martins, Menezes, Bernhoeft, 1999, apenas para dar duas referéncias), buscando entender a importincia de preparar e conduzir 0 proceso de sucesso a partir da gerago do fundador, sem que a empresa entre em crise e/ou, o que é pior, v4 a faléncia. No Pao de Acticar, buscou-se analisar a passagem do comando da primeira para a segunda geracdo, entre o final da década de 80 € o inicio dos anos 90, quando a empresa passou por forte crise e perdeu o posto de maior grupo varejista nacional para o Carrefour, A Companhia Brasileira de Distribuigdio - CBD, mais conhecida como Pao de Agticar, recuperou-se depois da saida dos demais herdeiros e com Abilio Diniz. no comando, Por ocasido da passagem da segunda para a terceira * Doutor em Histéria pela Sorbonne Nouvelle Paris Lil, Coordenador de Pesquisa ¢ Extensio Professor Adjunto da UniBrasil. 65AIMPORTANCIA DA LOGISTICA NO VAREJO BRASILEIRO: O CASO DO PAO DE AGUCAR geragdo ~ e’ para evitar nova crise - a familia Diniz resolveu profissionalizar a administragao, entregando o comando executivo a um profissional de fora da familia. Os herdeiros permaneceram apenas no Conselho Administrativo. ', . Houve também a preocupagdo de entender a atuagio do Pao de Agticar no varejo externo. Neste caso aconteceu a internacionalizagao do grupo a partir da implantagio de lojas na Europa (Portugal e Espana) e na Africa (Angola). Tendo abandonads esta experiéncia na crise de sucessio, analisou-se como a CBD associou- sé a réde de supermercados francesa Casino, em busca de capital de giro e know how. 14° As fontes de dados foram conseguidas através de Jeitura de revistas especializadas no varejo (SuperHiper),¢ de revistas de agsuntos gerais (Evame), em entrevistas ¢, em maleriais da empresa: Relatérios Anuais ¢ no livro que descreve a0 mesmo tempo a histéria do grupo e apresenta a biografia deseu fundador (Diniz, 1998). 1 Pio de Agitcar: Uma Bistéria de! Crescimento, Criatividade e' ‘Transformagées Administrativas Como é de i imaginar e em geral acontece, 0 Pao de Agticar nasceu pequeno, familiar, com uma tnica loja, um unico dono e um grande sonho, elementos constantes na formagdo da maioria das empresas familiares. Estando a histéria do Pio de Agticar ligada ao fuindador, falar nela € reportar-se & sua biografia. Valentim dos Santos Diniz nasceu em Pomares do Jarmelo, Portugal, aldeia de Beira Alta, quase divisa com a ¥spanha, em'1913, :fitho de comerciantes, mudou-se para o Brasil aos 16 anos de idade.! . .+|):.' »_\ ~Apés Casdr-se com Floripes, descendente de portugueses em 15 de feverciro de 1936, deixou o antigo emprego e montou uma pequena mercearia na rua Vergueiro, bairro.do Paraiso.” No ano: seguinte;;seu antigo patrdio'convidou-0 como sécio & fundaram a'Padaria Nice que, em 1945 contava com 28 carrocinhas para entrega de pies, utilizando 68 cavalos para garantir duas safdas de entrega: . Apesar da padaria’ estar indo bem, Valentim sonhava em ter seu préprio négécio. Por isso, montou paralelamente a esta padaria, a Panificadora e Mercearia Lalys,-na rua‘ Tamandaré: Em seguida, vendeu sua parte na Padaria Nice e comprou hor dat : ero bape 1 \ 6s dados biogrifices do:fundador do:Pio de Agicar, assim como varias informagtes a tespeito da ‘emipresa foram extrafdas do livro: Diniz, Valentim dos Santos, Mew Pdo com Agiicar, Sio Paulo, GraphBox Caran, 1998, 205 p. Seus pais chamavam-se Abllio e Josefa tiveram «és filhos: ‘Valentiza; Joagjuiin © Lourdes, * Foi nos fandos da mercearia, onde morava que, no dia 28 de dezembro de 1936 nasceu Abilio Diniz, que teria um papel preponderante no futuro de uma empresa ainda nao existemte. Depois de anos, ¢, outros negscios, foi aumentando a familia, com os nascimentos de Aleides em 1943, Arnaldo em 1945, Vera Licia em 1947, Sénia Maria em 1952 ¢ Lucflia, em 1956 (Diniz, 1998). 66 3 > 3¢ Goo © FOOOG ee p o ¢ 3G IGOGOG oS GOc GOG o eCCoooe®SOSSOSS OOOO VIVDO SIG 0 N DONC SGN HSN ROBES E89SH¢ ARMANDO DALLA COSTA duas casas na avenida Brigadeiro Luis Ant6nio. Ali foi inaugurada, no dia 7 de setembro. de 1948, a Doceria Pao de Agucar Doces e Salgados Finos (Diniz, 1998, p 49), que iniciou as atividades com quarenta funciondrios. Em 1952 duas filiais da Doceria Pao de Agticar surgiram no centro da cidade. Uma na Praga Clévis Bevildcqua, e outra na rua Bardo de Paranapiacaba, proxima Ara Direita. Do ponto de vista administrativo, 0 ano de 1956 foi um marco, uma vez que Abilio, aos 19 anos e ainda freqiientando o curso de Administragao da Fundagio Getiilio Vargas, passou a trabalhar com o pai. ‘Num pafs que chegava aos 50 milhdes de habitantes em meados do século passado e quando os supermercados j4 completavam vinte anos de experiéncia nos Estados Unidos e comegavam a se expandir no Brasil, Valentim ¢ Abilio decidiram iniciar-se no ramo. Na época, 0 auto-servigo jé funcionava em diversas capitais brasileiras, como era 0 caso do Real em Porto Alegre, do Merci em Belo Horizonte, do Tudo Tem em Recife, do Tire e Pague, em Salvador, do Copacabana e Disco no Rio de Janeiro, das quatro lojas do Peg-Pag em Sao Paulo, além do sistema montado pelo govero federal, com as lojas do Servigo de Assisténcia da Previdéncia Social (ABRAS, 1996). Foi na Brigadeiro Luis Anténio que, no dia 14 de abril de 1959 inaugurou-se a primeira loja dos Supermercados Pao de Agticar, com 2,500 itens de vendas. Poucos, se comparados com um supermercado atual, mas o préprio auto-servigo era novo & causava espanto as senthoras da sociedade o fato de terem de servir-se elas proprias das mercadorias nas gndolas, onde os homens, nos raros momentos em que as freqtientavam, o maximo que faziam era empurrar os carrinhos? 2 Crescimento e Diversificagdio Empresarial do Pio de Agécar Em 1963 s6 havia 20 supermercados na cidade de So Paulo (Diniz, 1998, p. 70). Por isso, em agosto foram inauguradas duas lojas, uma na rua Maria Antonia e outea, comprada do Supermercado Quiko. No mesmo ano abriram-se as lojas 5 na Lapa 26, na Pompéia, esta tiltima arrematada em leildo de faléncia de um grupo de coreanos que possuia quatro supermercados Tip Top. Concomitante aos supermercados, a Doceria Pio de Agticar continuava suas atividades. Em agosto de 1965 foi comprada a rede pioneira de auto-servigo, 0 Sirva-se, com suas trés lojas. Esta expansio foi acompanhada de um planejamento preparado por Abilio Diniz, contando com assessoria de consultores da Fundago Gettilio Vargas e de Luiz Carlos Bresser Pereira, que ocupavao cargo de Diretor Administrativo. Esta “retaguarda 5 Se o auto-servigo era novidede para os clientes, a sittagiio dos proprictétios nao era diferente, Assim, Abilio Diniz, ao receber set diploma de administrador e. aproveitando a lua-de-mel, passou quatro meses do ano de 1960 andando pelos Estados Unidos ¢ Europa, colhendo informagées a respeito do funcionamento dos supermercados. 67AIMPORTANCIA DA LOGISTICA NO VAREJO BRASILEIRO: ‘ O CASO DO PAO DE ACUCAR técnica” fazia projegées e ajudava'a concretizar o objetivo de continuar crescendo, tarito. via construgdes ‘como através:de aquisigdes. Os resultados podem ser observados pela andlise dos mimeros que indicavam nove lojas ¢ 485 funcionarios em 1965, passando a 22 lojas e 886 funciondrios em 1967 (Tabéla'1): O'ano de 1966 representou ume mudanga significative quando inaugurou- se juma Iojalém Santos, fora da capital. Depois disso, os dirigentes vasculhavam o Estado em busca de éportunidades para adquirir novos empreendimentos. Logo em seguida 0 Pio de Acticar estava operando em Sao Vicente, Piracicaba, Campinas, Sorocabi, Taubaté, Limeifa, Rid Claro ¢ Ribeitdo Preto, “a pregas iguais aos praticados enti St Paulo” (Diniz, 1998, p. 81), como dizia a propaganda, "Outta preocupagiio era a diversificagao dos negécios. Em 19650 grupo adguiriu afazenda Candiru, de trés mil algueires, 2200 quldmettos de Belém; no Pard,atendendo Agiicar iasse, a Pao dé Agticar 'Publicidade. Em 1968 foi criada’a central de processamento de dados, para acomlpanhar o volume ¢ a velocidade de'expansiio que a émpresa adquiriu nos anos seguintes. Hl Em: 1968, Valentin dos Santos Diniz assumiu a presidéncia da Camara Portuguesa de Comércio de Sto Paulo, entidade fundada em 23 de novembro de 1912. Eth 1969, por solicitagao do primeirb-ministro portugués em visita a0 Brasil, Valentim organiza jum grupo de empresério: que fez visitas, reunides, apresentagdes de estudos econdmicos e compromissos oficiais em Mogambique ¢ Angola, entio colénias portuguesas ¢ em Lisboa. Em Portugal, na reunigio com o Ministro de Ultramare Indastria eComércio;seu Valentim foi convidado a abrir uma rede de supermercados no pais. No mesmo instante aceitou 0 convite e, no dia seguinte andou por Lisboa buscando um ponto onde’ pudesse instalar o primeiro Supermercado Pao de Agticar na Europa. Assim que;chegou de volta ao Brasil, juntamente com os demais diretores e 0 setor juridico da empresa, criou a Supa - Companhia Portuguesa de Supermercados $.RL.. em dezembro de 1969... |. , »A'montagem da primeira loja em Lisboa, com trés mil metros quadrados de rea construfda, deu-se no tempo recorde de 120 dias (Diniz, 1998,p. 104). A inauguragaio aconteceu em/1° de maio de 1970. Neste perfodo, a diregtio do Pao de Aciicar levou a cabo negociac&es com a Companhia Unido Fabril, um dos maiores grupos empresariais portugueses, pata associar-se a0 Pio de Agticar de Portugal que, com isso, triplicou seu capital, mantendo o controle acionério ¢ administrativo. Nos dois anos seguintes, instalaram-se treze lojas no pais. Em.1971, 0 fundador da empresa foi a Madri para examinar terrenos onde pudesse implantar um hipermercado. “O primeiro Pan de Aziicar nas terras de Aragao ¢ Castela ocuparia dois galpdes :enormes ¢ um grande terreno: onde funcionara o complexe cinemmatogtéfico da Sevilha Filmes, agora desativado” (Diniz, 1998, p. 104), loja esta indugurada em 1975. 68 CGEoooan¢ GEbooceece SCCe OoGC OCs CG IO CCGG eo Cooce °2899 08900000590800005900060 6000065 80685' ARMANDO DALLA COSTA Em 1973, em Angola, foi criada a AFRICADOS - Africa Supermercados, inaugurando em 31 de agosto de 1973, 0 primeiro Jumbo de Luanda, com investimento de 1,5 milhio de d6lares. Outra novidade refere-se aos funciondrios, sendo que 30%, do total de 400, cram negros. Em Angola, assim como em Portugal, a proporgio de produtos importados nas gondolas foi revertida, pasando de 70% para 30% em cerca de dois anos (Diniz, 1998, p. 127). ‘Ao mesmo tempo em que avancava sua organizagio no exterior, continvavam. as inovagdes no mercado nacional. Em maio de 1969 o Pao de Agticar oferecia aos paulistanos — j4 uma populagZo de seis milhSes ~ uma nova opgdio de compra. Nesta data a loja n° 4, ao lado da Igreja Imaculada Conceigao, comegon a funcionar 24 horas pordia, A chegada dos hipermercados no Brasil foi outra contribuigdo do grupo Pao de Agticar, que inaugurou sua primeira loja, o Jumbo de Santo André, no dia 28 de maio de 1971, A loja dispunha, entre areas de circulac&io e estacionamento 0 equivalente a mais de 25 mil metros quadrados, onde se comercializavam cerca de 50 mil itens, “dos alimentos a um carro ou um helicdptero” (Diniz, 1998, p. 110), como era anunciado. Entre as demais inovagées do Pao de Agiicar, destaca-se o langamento de marcas préprias, no que também tornou-se pioneiro no pafs, ao vender o detergente em p6, biodegradavel, o Alv600g, em 1970. O objetivo era oferecer mais uma op¢aio para seus consumidores: produtos bons ¢ acessiveis (cerca de 30% mais baratos). Em 1971 entrou em operacio a Vefculos e Acessérios Pao de Agticar, empresa que atuava com as marcas Car Center e Motojumbo. Na nsia de expansio e diversificagio, surgiram histérias curiosas, como a compra do Estédio Otacilio Negrao de Lima, do América Futebol Clube de Belo Horizonte, em 1972. Ali foi construida mais uma loja Jumbo, em 135 dias, com 18 mil metros de 4rea total e 8 mil de drea de venda. Em 1973 aCBD comprou a agéncia de turismo intersul. Naquele mesmo ano criou-se a Pao de Agiicar Trading para atender & demanda no exterior e abastecer as lojas nacionais com produtos importados. A Divisdo Internacional operava, entre Portugal, Espanha e Angola, 23 supermercados e seis hipermercados, até o final de 1974. Mais tarde, uma nova trading, a Planco, foi montada com sede em Lisboa. Apés perfodo de pesquisas na Europa ¢ nos Estados Unidos, em 1974 inaugurou-se a primeira loja Well’s. Os restaurantes Well’s dispunham de ar- condicionado, mtisica ambiente, decoragio especial, limpeza absoluta, atendimento rapido, garantia de qualidade e pregos acessiveis. A idéia era formar uma rede de tais restaurantes. Em 1977, j4 com sete casas em Sao Paulo e uma em Belém, a Well’s transformou-se numa Divisio Institucional destinada a vender refeigdes para empresas. Atcavés do Well’s Card, um sistema de vale-refeigao, fechou acordo com 17 companhias, passando a comercializar trés mil vales por dia. Continuou crescendo até 1988, quando deixou de pertencer ao grupo. Em 1974 criou-se a ANSA — Auto-Servico Nordeste, pacetia dos Grupos Jereissatti do Ceara ¢ Pio de Acticar, que cedeu o know how e a marca Jumbo para a instalagdo de um hipermercado em Fortaleza. Constituiu-se também a Wellconte 69AIMPORTANCIA DA LOG{STICA NO VAREJO BRASILEIRO: © CASO DO PAO DE ACUCAR Operadora ‘Brasileira de Turismo, com atuagdo em S40 Paulo, Rio de Janeiro, Recife e Belém. | ‘\\'Bm 1976 aEletroradiobraz, concorrente do Pio de Agticar enfrentava problemas de lay-out, nia forma de operar, na politica de pregos, na linha de mercadorias e na concessiio'de crédito. Pela segunda vez (a primeira foi em 1963 — tabela:1),‘com a compra desta empresa, o grupo praticamente dobrou seu némero de lojas entre 1976 1978, sem contar que a Eletroradiobraz tinha um faturamento maior que o do Pao de Agticar. A'divisdo de-veiculos daquela empresa foi transformada na Pde de Agiicar Veiculos. | A politica de expansio e diversificagao continuou em 1977, com a criagdo da Electra S/A ~ Financiamento, Crédito e Investimento ¢ da Equipe S/A — Distribuidora de'Tinilos ¢ Valores Imobilidrios. No ano seguinte foi fundada a Santos Diniz Consultoria de Marketing e,a partir do Centro de Processamento de Dados do.Grupo, constitui-se a Electra Processamento de Dados, para prestat servigos de informatica a terceiros. Tniciou-se ém Uberaba-MG a implantagdo da Companhia Ibirapuera de Avicultura, um projeto integrado de agricultura, produgiio de ragGes, criagdo c'abate de frangos. O relat6rio do primeiro ano de funcionamento indicava uma produgio de 17,5 mil toneladas deragdés €3,15 milhdes de unidades de frangos; instalagao de 60 mil matrizes ¢ abate de'3,5 milhées'de caberas de frangos (Diniz, 1998, p. 157). Em Sao Luiz do Maranhao foi criada a Companhia Pesqueira Tutéia, voltada para a organizagio, industrializagao e comercidlizagéio da pesca nos mércados interno ¢ externo. Em 1986 foram inauguradas as duas torres de 12 andares na avenida Engenheiro Lufs Carlos Berini, que constituiam o'infcio de um complexo maior, previsto para se tornar o\cérebro da multinacional Pao de Agticar, com operagdes em Portugal, Espanha, Africae Argentina. 'Gragas'A sua capacidade de expansao, no Brasil e no exterior, diversificando seus negécios e adquirindo concorrentes na drea do comércio de auto-servigos, 0 Pao de ‘Acticar “itingiu o auge de seu desenvolvimento em 1985, quando chegou a ter 626 lojas, dasiquais 76 hipermercados, espalhados por 18 estados brasileiros ¢ trés continentes.' Em termos de diversificagdo, o grupo chegara a 40 empresas (negrito nosso), varias delas nascidas para complementar o varejo, como publicidade, imobilidria, transportadora, consultoria de marketing, construtora; outras atuando nos ramos financeir6, turismo, agropecuéria, concessionérias de veiculos e restaurantes” (Diniz, 1998, p.132)."* : ‘| “3 Empresa Entra em Crise na Passagem do Poder a " da Primeira Para a Segunda Geragiio ' Qanode 1985 representow o auge do grupo em niimero de Loja’ (626), sendo que no ano'seguinte atingiu o maior ntimero de funcionérios, chegando'a 54.479. Dai em diante, tanto pelo proceso de diversificagdo de investimentos, como para absorver 70. FOOC OOCCOL GEoececec oO GC sCGCoOGe 3 Soeo0o0o00ecSOSCVSSO Sooo cg0 0 OO ND Boe SCeHNSCONNSeSSERa6aBE ARMANDO DALLA COSTA 08 concorrentes adquiridos, pelos problemas enfrentados com as empresas na Europa ena Africa, combinado com os desafios da passagem do poder do fundador para seus filhos, o grupo entrou em crise e passou por uma drdstica redugio do ntimero de lojas e de funcionérios, como observa-se na tabela 1. ‘Tebela 1 -PAO DE ACUCAR ~ Croscimento do mimero ie de lies ¢ de funcionérios ~ 1959-1994 TTENS 1959_[1963 [i964 1965 1966 196s [1969 [1970 TL Lojas | 2/6 2 = (33 [64 Funcionios z 33_ [386 1,642 [2.500 [3.996 a0 TENS i972 [i973 [1974 T1875, 1976 [1977 [1978 1979 [ojas [ea 195 100 164 [170 f36 229 Funcionéies| 3.20 [6.700 [8.00 [i000 [15600 | 18900_| 27.000 30.000 ITENS [1980 [ips [ipsa [i983 [ives [1983 _ [86 1987 Lojes ms fsa a9 [sass 626 _[ 622 Funeiondios | 33.000 [34.000 [36.600 [45000 [47000 [30.400 _[34.a79 [as 000 [iTENS 1988 [1989 1990_ [1991 Ba 19S 1994 Lojes 353 [5 3241336 Bz 27 fFuncionttos [a5 721 [45856] 35.122 _| 22000 trea — fs 20363 Fonte: Eleboragio propria, a partir de Diniz, 1998. E possivel atribuir em grande parte as filiais do Pio de Agticar no exterior a aceleragiio do processo de crise na empresa. Quando a Revolugdo dos Cravos comesou, em 25 de abril de 1974, a Supa (Companhia Portuguesa de Supermercados) operava 13 supermercados ¢ seis hipermercados em Portugal ea A fricados atuava com um Jumbo em Luanda, capital de Angola. Depois do fim do salazarismo, tomou conta do poder um governo em Portugal, sob influéncia do Partido Comunista, que defendia a expropriagdo dos bens estrangeiros ¢ a nacionalizagio das empresas, O Pao de Agticar, responsdvel Por 5% do abastecimento, néio escapou 4 nova politica econémica. A auto-gestio na empresa permaneceu até 1977, quando firmou-se uma parceria entre 0 governo portugués ¢ o Pao de Agticar. Passados dez anos, o grupo brasileiro retomou a posse ¢, sua operagiio em Portugal, chegou a 42 lojas ¢ a um faturamento maior do que asoma das quatro principais cadeias concorrentes. Em Luanda, o Movimento Popular pela Libertagao de Angola, sob a lideranga de Agostinho Neto e com apoio da Unidio Soviética ¢ de Cuba, proclamou a Repiiblica Popular de Angola em novembro de 1975, nacionalizou 50% da Africados permitindo a presenga do Pao de Agticar na administragiio do Jumbo. Apesar disso, a Africados chegow a expandir seus negécios no pais, construindo outras cinco lojas. Em 1985 0 governo angolano nacionalizou o Jumbo, entregando sua exploragdo a empresas jugoslavas, acabando com a experiéncia africana da empresa. 71AIMPORTANCIA DA LOGISTICA NO VAREJO BRASILEIRO: © CASO DO PAO DE AGUCAR | (Além das’ dificuldades encontradas no mercado extemo, o grupo passou a enfrentar o:processo sucessério, pois o fundador chegou aos 73 anos cm 1986. Seu sonho' era’ poder fazer uma sucesso trangiiila, esperando que fosse apenas o prolongaménto da situagao hé anos estabelecida: todos os filhos como acionistas. Ele na presidéncia:do Conselho de Administragio da Sociedade Anénima, Companhia Brasileira dé Distribuigto, es flhos homens na diregdo executiva + Conforme a tradicto ‘e por causa'da experiéncia adquirida como superintendente do Grupo, Abilio, o mais ‘velho, seria ‘sew substituto natural. “Mas a cigdnia substituiu a tradicional harmonia do cla. Primeiro de forma velada, depois em piiblico, as diferentes concepgdes dos filhos sobre 0 comando do Grupo deslizaram para a participagéo aciondria de cada um e acenderam uma dispuca, que biteu & porta dos tribunais em 1993 ¢ s6 ndo chegou a julgamento porque, se alinhavou um acordo no' ‘dia da audiéncia” (Diniz, 1998, p. 158). A primeira parte da crise sucessdria ocorreu em 1988, opondo os trés filhos em cargos executivos ¢ terminou com a saida de Alcides, que vendeu suas agdes estabeleceu seu proprio negocio. A segunda parte envolveu toda a familiae foi encerrada em 1993, com uma redistribuigao aciondria que manteve apenas dois filhos na empresa: Abilio, o mais velho, e Lucilia, a mais nova. A luta entre os filhos de Valentim tornou-se um classico das crénicas entre disputas de, herdeiros em empresas familiares. “Vivenciei wn dos maiores conflitos familiares jé vividos no pats”, afirmou Abilio Diniz. “Sei bem o que significa quando 3¢ confunde familia com empresa.’ Foram anos de brigas, ameagas, desavencas, divis fio entre 9 corpo, de funcionarios, improdutividade e ineficiéncias. Com Plano Collor, em margo de 1990 0 grupo enfrentou seu pior momento. Abilio resuine a situacdo ao dizer que “nessa hora, vi a morte da empresa de perto” Diniz, 1998, Pp. 165). Para enirentar as dificuldades a CBD tomov medidas drésticas. Recorren a limi empréstimo internacional e decidiu vender tudo 0 que nio tivesse Tigagdio eta com 0 varejo. Ao encerrar o ano, previa fechar mais de cem lojas e cortar 36% do’ ‘quadro de funcionérios, apends para minorar o prejuizo, que foi de 32 milhdes de ddlares. Q Pao de‘Aciicar vendeu 20 Unibanco seu banco miltiplo, 0 Banco Pao de Agtican’ fez, seu primeiro leilao desde 6 infcio da Doceria, oferecendo um lote de 50 iméveis espalhados pelo Brasil— lojas, casas, terenos, galpées comerciais cindustiais + Nao nosso’ objeto de’ discussiio a participagdo das mulheres na alta administragdo empresarial. Na Segiiéncia dathistéria do Pao de Agticas, a filha mais velha de Abilio Diniz, estava cogitada para sucedé-lo najpresidéncia. Para uma andlise da situag&o da mulher e sua participagio nos.altos postos de, comando, nas empresas familiares brasileiras, remetemos a0 livro de Yara M. Fontana, Como fritar as Josefinas. A mulher nos bastidores da empresa familiar brasileira, 5. ed., S40 Paulo, Editores Associados, 2000. ‘ + Depoimento 2 revista Exame, in Blecher, Nelson, “Em busca da eternidade. © que alguns dos maiores grupos familiares brasileiros est’io fazendo para perpetuar seus negécios", Revista Exame, Sio Paulo, Abril, ano 37, edigo 794, n° 12, 11 de junho de 2003, pp. 34-45. 72 OCGSCE © COSOGHOC€ OGOG F 36 OG 9GE Coc OG BOOGOoOG990009000900000090000900900599800 00808500 ARMANDO DALLA COSTA que no estavam sendo utilizados. Catorze foram negociados, gerando 5,7 milhdes de délares para investimentos. No final de 1991, ano em que recuperou a gesto do Jumbo de Luanda, mas desativou 25 lojas Minibox ¢ ainda um depésiio da via Anhangtiera, 0 Pio de Agicat jahavia enxugado para 22.702 funciondrios e 336 lojas e pode oferecer ao fundador um balango positive, com um lucro de 3,2 milhdes de délares (Diniz, 1998, p. 169). A CBD tomou-se menor, mas recuperou sua capacidade de investimento iniciando, a partir dai, uma nova rota de crescimento, agora focada no varejo. 4Retomada do Crescimento edo Primeiro Lugar entre os Maiores Supermercados do Pais “Nos dois embates familiares, o fundador apostou todas suas fichas em Abilio e saiu-se vitorioso” (Diniz, 1998, p. 171). Agora, restabelecida a paz e com a companhia saneada, deslanchou novo processo de crescimento na busca niio sé do Jucro, mas para voltar a ocupar o primeiro lugar no ranking dos maiores supermercados do pats, No final de 1994 os dados mostravam que o grupo estava reduzido em menos da metade, isto é, tinha 217 lojas e 20.363 funcionérios (Fabela 1), mas as vendas por metro quadrado haviam crescido 136% e o faturamento batia o recorde do grupo, chegando a 2,05 bilhdes de délares. Em 1995 0 Pao de Agticar estava apresentando média de vendas de 742 délares por metro quadrado, contra os 292 de 1989 (Diniz, 1998, p. 176). Foi neste ano que o Grupo resolveu emitir agdes na Bolsa de Valores de Sio Paulo e na de Nova York. A oferta publica de agGes foi apresentada em Sao Paulo, no Rio de Janeiro e em Brasilia e, em seguida, na Europa e Estados Unidos. Na primeira venda de ages foram captados 112 milhdes de délares em trés continentes. Ainda em 1995, a CBD langou o supermercado virtual, com 0 Pao de Agiicar Delivery. Abria-se uma nova opgio para os consumidores que jd nfo precisavam sair de casa para fazer suas compras. Em 1998, ao completar 50 anos de atuagiio no varejo, o Pio de Agticar adquiciu © Barateiro, acrescentando 32 lojas, todas localizadas em Sao Paulo, Duas outras aquisigdes somaram-se.a esta através da compra de trés lojas da Rede Millo’s Comercial Carajés, na cidade de Sido Paulo; o grupo obteve a concesstio para operar trés supermercados da SAB, em Brasilia. Outras 13 lojas gerenciadas pela G. Aronson foram arrendadas, 12 delas localizados em shopping centers (CBD — Pao de Agiicar. Relatorio Anmal, 1998, p.4). Apés retirar-se do mercado internacional com lojas préprias, o Pao de Agticar fez o caminho inverso associando-se a um grupo estrangeiro. Hm agosto de 1999 anunciou a alianga estratégica com o Casino, rede francesa de supermercados, com faturamento de US$ 15,1 bilhdes nesse ano e presenga em oito paises. Na América 73AIMPORTANCIA DA LOGISTICA NO VAREJO BRASILEIRO: 0 CASO DO PAO DE ACUCAR Latina! 0-Casino esté associado a companhias de varejo na Argentina, Colémbia, Uruguai e, Venezuela. Pelo acordo, “o Grupo Casino pagou mais de 1,5-bilhito de délares por 24% das agdes da empresa com direito a voto, Essa participagdo pode aumentar para 32% neste ano e para 40% até 2004" 6 Em fevereiro de 1999 a CBD adquiriu a rede Peralta de supermercados, composta por37 supermercados e um hipermercado. Trés meses depois arrendou 25 lojas da rede de hipermercados Paes Mendonga, reforgando a participagdo da bandeira Extra em pragas como Siio Paulo; Rio de Janeiro e Belo Horizonte. Em'setembro anunciou 0 atrendamento por 20 anos de duas lojas da rede Mappin, em Sao Paulo. No final do ano adquiriu seis lojas da Rede Shibata/Mogiano. com operagées na zona leste da Grande Sao Paulo (CBD ~Pao de Agiicar. Relatério Anual, 1999, p. 12). As aquisiges'da CBD em 2000 somaram 64 lojas atravésida compra da Reimberg ¢ Nagumo, na cidade de Sao Paulo; Parati, em Curitiba; Rosado, no Vale do Paraiba; Mercadinho Sao Luiz, em Fortaleza.’ Com as aquisigées a CBD reforgou 0 posicionamiento da bandeira Baratciro diante dos consumidores de baixo/médio poder aquisitivo c'a do Pao de Agiicar onde jé era forte, além de fazé-la'chegar a'uma nova cidade; Curitiba (CBD — Pao de Agiicar. Relatério Anual, 2000, p. 21). Os altos investimentos dos dltimos cinco anos que somaram R$ 3,9 bilhdes em expansiio, tecnologia e servigos,* as novas aquisigSes de empresas € 0 aporte em recursos e know how-do grupo Casino fizeram com que o Pao de Agticar tivesse uma grande éxpansio na década de 90 e inicio de 2000. Pela tabela 2 pode-se observar a evolugao das vendas liquidas ¢ do lncro; do patriménio, do ntimero de lojas, da érea de veridas'¢ dé niémero de funcionérios. Destaque especial para o'aumento do patriménio que, com o'aporte do grupo Casino, passou de 971 milhées para 2,6 bilhoes de reais entre'1998 e 1999, ''y Outro fato que chama @ ateng&o é o resultado conseguido a partir da réestruturagdo do Grupo. Observando o némero de funciondrios,que estava em 54.479 antes da crise e chegou a 17.641'em 1992, nao sé recuperou,-como superou o-auge novamente em 2002, ao chegar a um total de 58.000 colaboradores.° Quanto ao mimero dé lojas, que chegou a 626 no auge da expansio, em 1985, caindo para 217 no momento a crise mais forte, retornou a 500 em 2002, Pelos dados das aquisigdes efetivadas nos iiltimos anos, a no ser que acontegam mudangas bruscas, é de se prever que em breve serd superado também 0 auge histérico em quantidade de lojas: ' in * CORREA, Cristiane, “O menino.da zona leste. Quem € Augusto Cruz, 0 ex-continio do Banco do Brasil que se transformou no sucessor de Abilio Diniz no Pao de Agticat”, Revista Exame, Sio Paulo, Abril, ano 37, edigdo 783, 15 de janeiro de 2003, p. 54. 7 A ABRAS mantém um levantamento completo a respeito de todas as aquisigdes e fusdes de empresas’ supermercadistas ao ‘pats, desile 1990. Informagées ‘disponiveis no site ‘wii abrasnet.com.br/Pesquis: . CED. — “Po, de Agdcar, Relatério Anual, 2001, p. 8. ° Em 2002, com um niimero de 500 lojas, os 38.000 funcionérios foram responsayeis por um faturamento de 11,2 bilhdes de reais (Blecher, 2003, p. 36). 74 : PEC Coc? OO POOO Cece SGooG - a O 2 BOOOCKCOGOSGOECSOOOSOHOSGOVISOOONSONIO HOON EGON HHO BN SS Ee00H¢ ARMANDO DALLA COSTA Tabela2 - CBD ~ PAODEACUCAR Das 1995 jonas Siamese — 19952001 Com alse de BS) [155 TTENS/ANO. 2000 2001 Wants eg — [78001 | 2056S BOOP Tafa TSE fLuero Nauide [76554 [noes [143728 [iso.00d _|ez.031 [sez] 250735 [Fatiansnio iqude | aiasas [370.359 las 7a [sisi _—|rensa7s [290200 [3 a3 200 [ae Toes 218 m3 [ze 234 349 a6 as [Arca vendasG@) [271744 [4 7a4 [350.410 [a7osei [663.237 [815.291 | €66.000. IN" funciondsios [20.429 [20737 [19.653 [31-343 [39442 [30.106] 32.060 Fonte: CBD - Pio de Agicar, Relatérios Anuais de 1998 « 2001. Apés experimentar diferentes formatos de lojas, o Pao de Acticar chegou em 2001 com quatro modelos. As lojas Extra, no ramo de hipermercados, apresentando ampla variedade de produtos alimenticios ¢ nao alimenticios, num total de 55 estabelecimentos, somando 427.418 m?. Segue-se 0 modelo de supermercados de vizinhanga, sob a bandeira Pao de Agticar, 176 lojas, com dea de vendas de 219.559 nm, que se destacam pelo elevado sortimento de produtos diferenciados e de qualidade, pelo ambiente inovador e atendimento personalizado aos clientes. A terceira bandeira € 0 Barateiro, com 150 supermercados populares, com rea de vendas total de 178.074 m?, que oferecem produtos de qualidade com diferencial de pregos, presenga de produtos de marca propria, em ambiente simples, pritico e familia. Por fim, a bandeira Eletro, com 62 lojas especializadas em eletrocletrdnicos, somando 41.229 m’, que se diferenciam pela exceléncia no atendimento a0 cliente e pelo layout inovador (CBD — Pao de Agiicar. Relatério Anual, 2001, p. 12). Pelos dados do relatério anual de 2001, pode-se acompanhar a localizagao das lojas de cada bandeira pelos estados brasileios, destacando-se a nitida preferéncia pela atuago em Sao Paulo e Rio de Janeiro. Sao Paulo é o tinico em que estio presentes as quatro bandeiras, além de conter a maioria das lojas (332 sobre um total de 443). Segue-se 0 Rio de Janeiro onde a CBD atua com trés de suas bandeiras, somando 47 lojas. Somente estes dois estados representam, portanto, 85,5% das lojas do grupo. Tabela 3 ~ CBD ~ Localizagto das lojas Pio de Agicar, Extra, Barattiro, Elstso nos Estados e:n 2001 Estado PéodeAgucer | Exica Barateiro Elekco [S80 Paulo ut 35 124 [Rio de Jeneivo i 3 26 [Cearé 20 2 [Disteto Federal in 2 Parané 10 2 Bahia 3 Minas Gerais z Paraiba é Pioul 3 [Mato Grosso do Sul 2 T Pemambueo Total 176 3 130 @ Fonte: CBD. Relatorio Anuel, 2001, p. 2. 75AIMPORTANCIA DA LOGISTICA NO VAREJO BRASILEIRO: O CASO DO PAO DE ACUCAR Obs.: O niimero de lojas Péo de Agiicar por Estado, soma 196, entretanto, a | fonte mencionada em diversas outras partes reproduz um total de 176. Como ‘nd piidemos localizar 0 érro, optamos por deixar a informagao como foi eproduzida no Relatério’Anual. ' Esta realidade reflete-se ao analisar o percentual de vendas por Estado. Logicamente Sao Paulo e Rio de Janeiro destacam-se, por possuirem maior némero de lojas. A estratégia do Grupo, em termos de ocupagio do espago, estd correta uma vez que,sio os Estados que concentram maior percentual de geragiio do PIB ¢ ali esté localizada a:populacao com maior poder aquisitivo nacional. 'Tebeln4- CBD - PAO DE ACUCAR— ¥ endas por Estado ~ 2001 ESTADOS. Total de lojes Pecehtagen - ‘StoPaulo mz 0. [Rio de Janeiro a 55 Coard 2 35 Distt Fedetal B 133 Parend | Zo 32, roa 25 Minas Gereis TT 21 ‘Ouisos B 29 Fonte! CED= Flo de Aiea Relatério Anual, 2001. p. 10. '. Outra andlise que chama a atengdo é sobre o modelo de lojae sua contribuigao no seécobnal dé vendas da CBD. ‘Apesar dos hipermercados somarem apenas 55 lojas, répresentando 12,4% do total de 443, foram responsaveis por quase metade das vendas da empresa, demonstrando que é um modelo de loja altamente competitivo. "+ Segue-se, em termos de iniportincia, a bandeira Pao de Aguicar que, com 176 Iojas, 39,7%, representou cerca de‘um tergo das vendas totais. A bandeira Barateiro, apesar de contar com 150 lojas, 33,8%, vendeu menos de 15% do total. A bandeira Eletro, nao péitencente ao setor alimenticio, mesmo contando com 62 lojas, 13.9% , no chegou a cinco por cento das vendas. Tebelas -' ‘exp PAO DEACUCAR ~ Vendas por divistio~2001 EMPRESA": "Totel de Iojas Em Pertentagem Extra i Es 7 Pao de Agucer| 176 a8 Bereteio 150 5 : a 47 Eletro Fonte:CBD = Pao de Agucar. Reletdrio Anuel, 2001, p. 10. Poi fim, merece destaque outra mudanca estratégica no grupo, que é a solugio antecipada da passagem do poder da segunda para a terceira geragdo. Como a experiéncia do préprio Grupo demonstrou cerca de uma década atrés, disputas pelo poder podem prejudicar a empresa e, em outras ocasides, levé-la a venda ou, o que é 76 SOGRC OC x06 € POCOCE GOOG F POOGe COQOOCKDOGSEGOaEC OoCOCSSOBVODVN PDN OV SHOVNN SO A SGGagsoagsegdHBea006¢ ARMANDO DALLA COSTA pior, 2 faléncia.'° Bm geral, a solugio de profissionalizar a administrago empresarial é tomada quando o grupo enfrenta graves crises. E af que reside, novamente, a diferenga estratégica do Pao de Agiicar, cuja decisio foi tomada num momento em que a CBD tornou-se novamente a maior empresa do ranking nacional e com otimas perspectivas de crescimento, A partir de 2. de margo de 2003, 0 grupo deixou de ter o comando de Abilio Diniz como aconteceu na tiltima década, para ser administrado por um executivo profissional, de fora da familia. Desde 2001 Abjlio procurava um sucessor. “Quando definimos todos os requisitos: formagao sélida, visdo estratégica, disciplina e incansdvel busca por resultados, ficou claro que essa pessoa s6 poderia ser 0 Augusto”! Augusto Cruz chegou ao Pio de Agticar em setembro de 1994, atuando em finangas e tecnologia. Sua primeira tarefa foi cuidar do langamento de ages na Bolsa de Nova York.'? Esteve envolvido na negociagdo da entrada do grupo francés Casino como sécio do Pao de Agticar. De 1995 a 1998, comandou a area de logistica, outro pilar estratégico da empresa. “Com as inovagées em logistica e tecnologia, o indice de ruptura (falta de produto nas lojas), que jd foi de 15%, passou para 2%”, afirmou 0 diretor em entrevista 4 revista Exame. Sob a nova diregdo, as mudangas na gesto administrativa do Pao de Agticar foram as seguintes: os acionistas controladores (familia Diniz) foram afastados das fungdes executivas; comegaram a funcionar trés comités (executivo, financeiro e, de desenvolvimento e marketing) para servir de ponte entre o conselho de administragiio e apresidéncia do grupo. Abilio e seus filhos Ana Maria ¢ Jofio Paulo Diniz participam desses comités; Abilio assumiu a presidéncia do conselho de administragio no lugar do pai, Valentim dos Santos Diniz, nomeado presidente honordrio; 0 cargo de vice- presidente administrativo-financeiro, até entao ocupado por Augusto Cruz, desmembrou-se em duas dliretorias executivas. Com a promogao de Augusto Cruze 0 afastamento de Ana Maria, vice-presidente de operagdes, extinguiram-se os cargos de diretores vice-presidentes. ” Para o relato de trés experincias diferentes, onde a Sadia encontra-se na terecira gerago, com ‘os netos do fundador no poder, a Perdigio foi vendida na passagem da primeira para a segunda geragio © a Hermes Macedo foi & faléncia devido, entre outras razées, as disputas pelo poder entre 0s herdeiros, ver Dalla Costa (2002). “ COREA, Cristiane, “O menino da zona leste. Quem é Augusto Cruz, 0 ex-continuo do Banco do Brasil que se transformou no sucessor de Abilio Diniz no Pao de Agticar”, Revista Exame, Sio Paulo, Abril, ano 37, edigdo 783, 15de janeiro de 2003, p. 52-54, ® 0 Pio de Agiicar foi a primeira empresa nacional do sctor varejista © a quarta empresa brasileira a negociar ages na NYSE ~ New York Stock Exchange. Dados disponiveis em http:// ‘www.grupopaodeacucar.com.br/memoria/ano/97.asp. Acess0: 20 Fev. 2003, 77A IMPORTANCIA DA LOG{STICA NO VAREJO BRASILEIRO: © CASO DO PAO DE ACUCAR ‘54 Logitien Como Suportena Bfiiéncia das Operagies no Pao de Agticar 1 “Quando o consumidor se dirige a uma loja de supermercados, faz suas compras, passa pelo check-out com o carrinho, dificilmente imagina a enorme estratégia montada para que o produto chegue as suas maos. O que hi de fato, 6 uma verdadeira operago logistica, cujo objetivo é entregar o produto certo, na hora certa, no lugar certo € ao menor custo possivel. Mas nfo se trata apenas de um emaranhado de teorias; equipamentos de diltima geragao e siglas que fazem da logistica um tema mais, do, que necess4rio, E claro que uma operagio logistica pressupde a integragtio da cadeia de. abastecimento, por meio da troca de informagées, processos e operagiio planejada, mas 0 objetivo sé é alcangado por meio do bom relacionamento entre indiistria e varejo, a : |, Opresidente da Associacio Brasileira de Movimentagio e Logistica- ABML informou que a logistica movimenta cerca de 15% do Produto Interno Brato nacional ¢ 16% do PIB global, o equivalente aUR$ 2,1 trilhdes.'3 O mesmo autor questiona o setor de supermercados arespeito da diminuigdo de seus custos logisticos que atualmente Tepyesentam d de’ 2, 5% a 6% do faturamento bruto."* Estabelecer uma /parceria entre os dois Iados da cadeia de abastecimento nao € uma tarefa fécil, pois a sincronia de processos logisticos. comerciais ¢ de producao exige da industria ¢ do ‘ varejo uma harmonia que precisa ser constantemente ajustada. Quando 6 tema esbarra ha questiio da logistica c com ela vem o dilema de decidir por um centro de distribuigsio ov um sistema logistico terceirizado, a escolha também niio as. Ao analisar a historia recente das empresas, tanto produtoras como sbe-se que os grarides grupos optam e investem cada vez mais em do varejo, p ceniros de distribuicdo prdprios. ' ENG e250 da Sadia, maior empresa produtora de alimentos ‘nacional, os investimeritos com a logistica acompanharam sempre sua historia (Dalla Costa, 1999) mas tém sido’ intensificados’recentemente. © mais novo centro de distribuigiio da empresa foi iriaugurado em agosto de 2001, na cidade de Jundiai, regiao de Campinas, no interior de So Paulo. Exigindo um investimento de R$ 35'milhdes, tornou-se no mais moderno posto de recebimento, estocagem e entrega de produtos finais da empresa, com 20 mil m? de érea construfda ¢ capacidade de expedig&o de mil toneladas por dia. Produzindo e distribuindo alimentos industrializados, congelados e resfriados, a empresa fundada em 1944, possni hoje mais de 600 itens destinados a0 mercado Cristiane Hirata, "Logfstica. © futuro do seu negécio”, in Revista SuperHliper, S40 Paulo, Abras, ano 27; n° 308, abril de 2001, p. 9. O, assunto ganhou tamanha importéncia que a Associagdo Brasileira de Supermercados — Abras organizou um. congresso nos dias 20 e 21 de margo de 2000, intitulado “Logfstica. Diferenciat competitivo: para 0 Supermercado", do qual participaram mais de 200 representantes entre supermercadistas, fornecedores, consultores, empresas do ramo logistico ¢ bancos (Hirata, 2001, p. 10). 78 & 3 L\GOGOOoOGEC. © my OGoG 3 SDeOoOGOboeSOOVOOO SOV9 VN OOOH N SO SOC SaageEG89G5b H8008% ARMANDO DALLA COSTA intemo, além de exportar para 40 paises. De acordo com o getente regional, “neste Centro de Distribuigio atendemos ao mercado interno, focados no Estado de Séo Paulo, Mato Grosso do Sul, Sul de Minas ¢ Norte do Parand”.'5 A capacidade de estocagem € de 11 mil posigdes-paletes, todas com acesso pelos corredores, utilizando empilhadeiras que levam até cinco niveis. A empresa possui outros 12 postos de armazenagem e distribuigao ¢ optou pela centralizagdo dos estoques na regidio de Jundiaf por sua estratégica localizagio permitir a otimizagao da frota, gragas A proximidade com as principais rodovias. Outro motivo que justifica esta localizagio é a importincia do Estado de Sao Paulo para o mercado interno que, no caso da Sadia, representa 32% do volume de vendas totais. A Perdigio, segunda maior empresa do mercado agroindustrial brasileiro, com unidades de produgdo no Rio Grande do Sul, Santa Catarina, Parand e Goids — formada por 13 unidades industriais de carne, sete fabricas de ragdo, duas unidades industriais de soja, 21 centros de distribuigio, nove distribuidores terceirizados, mais de 400 itens em seu mix de produtos, contando com uma média didria de 660 cargas para todo o Brasil — enfrentava problemas de distribuigio por diversos motives: a manutengiio de estoques, carregar produtos com densidade e pesos diferentes, mercadorias com vida titil curta (com média de 30 a 45 dias), transporte exigindo frota © equipamentos especializados. Para resolver estes problemas foi proposta uma nova forma de distribuicéio para a Perdig&o, o que diminuiu os custos da logistica cm 6%, Uma das ages consistin em montarum novo e moderno centro de distribuigsio na regitio de Campinas, destinado a abastecer principalmente o Estado de Sao Paulo, aliviando os demais Centros de Distribui¢io - CDs que, dessa forma, poderiio atender melhor as suas respectivas regides.' O investimento neste novo CD foi de R$ 35 milhdes. Serdo trés médulos, cada um com capacidade para 4,3 mil toneladas de produtos, com 30 docas de cargae descarga. Analisaram-se apenas dois exemplos de grandes empresas, por estarem diretamente ligadas a produco ¢ distribuigao de alimentos, mas as demais corporagGes Preocupam-se e investem altos recursos para atualizar e manter competitivos seus sistemas logisticos. Na drea de supermercados, mesmo entre as redes consideradas médias, a opgao é pela construgdo de centrais de distribuic&o préprias. No caso do grupo carioca Zona Sul, terceira maior rede de supermercados cariocas, com 22 lojas, a situagdo ndo é diferente, Para manter reduzido seu nivel de estoque, a empresa optou ‘5 “Maior distribuigso em menos tempo”, in Revista Log/Movimentagdo & Armazenagem, Novembro de 2001, pp. 83-85. Reportagem deste mesmo centro de distribuigao foi publicada na Revista Integracao, publicagio bimestral ditigida aos funcionirios da Sadia, Sto Paulo, n° 177, margo/abril de 2001, p.10-11 6 Claudia Malinverni, “Perdigdo redesenha sua logistica ¢ otimiza opcragées”, in Revista Tecnologistica, Ano VI, n° 66, maio de 2001, pp. 67-74. 79AIMPORTANCIA DA LOGISTICA NO VAREJO BRASILEIRO: O CASO DO PAO DE ACUCAR por centralizar a distribuigtio. Mais de 80% dos fornecedores entregam sua carga diretamente a0 centro de distribuigao"” e, é de 14 que, diariamente, saém caminhées para abastecer as lojas. “Neste estudo de caso, optou-se por acompanhar os investimentos feitos pela maior rede de supermercados do pais, 0 Pio de Acticar. Como vimos acima, é uma enipresd com ‘trajetéria de crescimento, investimentos, criatividade, busca de compeiitividade e sempre preocupada com a atualizagao tecnolégica: O setor logistico da CBD ~ Pio de Agiicar, nio foge & regra. Exige constantes investimentos para acompanhar'o que existe de mais méderno no setor e garantir 0 aprovisionaimento das lojas com competéncia © a baixos custos. ‘Acompanhando 0s ultimos Relatérios Anuais da empresa, percebe-se a importincia!dada @ logistica. Em 1998 a CBD — Pao de Agiicar, continuando os inyestimentos na drea de logistica, modernizou suas instalagdes de distribuicao, adquitindo para isso, um terreno anexo ao Centro de Distribuicio de Sao'Paulo. O objetivo foi aumentar:a capacidade de'‘cross-docking (sistema que elimina estoques e otimiza amovimentagdo de mercadorias) de produtos téxteis, domo também de otimizar a entrega de frutas, veiduras e legurties. A capacidade de armazendmento centralizado de'mercadorias foi ampliadd em 13%, passando de 97.719 paletes no ihiéio dé 1998, para 110. 535 em janeiro de 1999, Além disso, a quantidade de itens oferecidos para venda! aurnentou em 16% passando de 16.701 para 19.365 itens, no mesmo perfodo (CBD = Pao de Agticar. Relatério Aaital, 1998, p. 8). ‘1° | Kin! novembro de 1999'a CBD finalizou a expansdo do seu Centro de Distribuigao em Sao Paulo, tendo actescentado uma drea de 12.000 m? aos 190.000 m? anteriormente disponfveis. Esse aumento contribuiu para maximizar a capacidade de arinazenamento; aumentar a eficiéncia do abastecimento das lojas'e ampliar sua capacidade de‘abastecimento de frutas, verduras e legumes. ! Fruto dos investimentos em logistica, a partir de 1998, todas as 284 lojas estavain sendo abastecidas regularrhente pelo Centro de Distribuigdo, entre as quais encontravami-se 178 supermércados 30 hipermercados ¢ 76 lojas de cletrodomésticos, abrangendo uma érea de 2.000 km. Além de todas as lojas de Sao Paulo, Rio de Janeiro, Parané'e as'do Distrito Federal, as'lojas nos estados de Pernambuco, Ceara, Piaui, Bahia, Mato Grosso do sul e Minas Gerais eram parcialmente abastecidas pelo Centro deDistribuigdo! | ! 1 “A GBD —Pao de Agticar, com 0 uso de rédio-freqiiéncia, passou 4 controlar integralmente as atividades de recebimento, armazenamento, separagao ¢ expedigao de'mercadorias. A expansio de suas operagdes EDI — Electronic Data Interchange al Corres, “O discreto charme'da burguesia. Com prodatos e servicos sob medida para atrair as classes A_¢ B, a carioca Zona Sul conseguiu se transformar numa das mais eficientes redes de supermiereados do pais”, in, Revista Exame, Sao Paulo, Abril, Ano 36, n° 22, edigdo 778, 30 de outubro de 2002, pp. 98-100. ' 80 2SOOGCECGC OL ey GOooeaer = OG 3 € BOGC6oG oO COCO ay LPSCSSSO9SS099090 9090000089099 G088598e8590H% ARMANDO DALLA COSTA ntercdmbio Eletrénico de Dados), permitiu que 32% de todas as transagdes de compras fossem processadas através desse sistema, no qual mais de 45 fornecedores se encontravam conectados em rede, a0 Centro de Distribuigio. A implantagio do CAO - Computer Assisted Ordering (Colocagio Automatica de Pedidos de Mercadorias por Computador), cujo objetivo era coordenar a entrada e saida de mercadorias do estoque e permitir que os pedides fossem feitos automaticamente, resultou em entregas planejadas de acordo com a real necessidade de cada loja, reduzindo assim, o nivel de estoques ¢ melhorando 0 indice de rotatividade nas lojas, Com esses avangos conseguidos na Area de logistica, a CBD melhorou seu gerenciamento de estoques, fortaleceu sua parceria com os fornecedores, reduziu as quebras de mercadorias, passando de 3,1% em 1995, para 2,0% em 1998, aumentando dessa forma, a area de vendas das lojas, através da diminuigdo dos espagos destinados ao armazenamento das mercadorias. Consciente de que o sucesso das operagées depende fundamentalmente de um conjunto de processos integrados ¢ bem planejados na Cadcia de Suptimentos, a CBD em 1999 investiu R$ 160 milhdes em logistica ¢ tecnologia, visando adequar os recursos de distribuico ao crescimento da Companhia e manter a busca constante por ganhos de eficiéncia operacional. A integragao entre as Unidades de Negécios ¢ os fornecedores, garantiu um desempenho melhor da Cadeia de Suprimentos, resultando em maior indice de presenga de produtos nas lojas, com o menor nivel de estoque possivel. Dando continuidade aos investimentos em logistica e distribuigao, o Pao de Agiicar inangurou uma nova Central de Distribuigdo com drea de 31 mil m?, para concentrar as operagdes de produtos de bazar ¢ téxtil, Esta rea localiza-se na regio metropolitana de Sio Paulo, em terreno préximo a jé existente Central de Distribuigao para produtos de mercearia, frutas, legumes e verduras. Uma nova Central de Distribuigao Regional, localizada na regio metropolitana do Rio de Janeiro, iniciou suas atividades nos mesmos padrdes de operagao das Centrais localizadas em Sao Paulo. Esta nova Central possui area de armazenagem de 27 mil m? para concentrar as operagées de mercearia, frutas, legumes e verduras, refrigerados e cross-docking para produtos eletrodomésticos ¢ eletrénicos. Como resultado destes investimentos, a drea de movimentagio centralizada foi ampliada em 15%, resultando significativa melhoria do giro de produtos e melhor aproveitamento da rede de distribuigao da CBD. Destaque-se ainda, o constante aprimoramento tecnolégico com amplo uso do EDI, utilizando equipamento de rddio-freqiiéncia e 0 CAO (Computer Assisted Ordering), que permitiram 3 CBD otimizar o gerenciamento de seus estoques, consolidar a parceria com seus fornecedores, aumentar a rea de vendas nas lojas 20 reduzir 0 espago dedicado & estocagem e melhorar 0 indice de presenga de produtos nas lojas (CBD — Pao de Agiicar. Relatério Anual, 1999, p. 17). aA IMPORTANCIA DA LOGISTICA NO VAREJO BRASILEIRO: O CASO DO PAO DE ACUCAR i. Em 2000 a CBD. inaugurou mais seis centros de distribuigao,'fechando o ano com uma étea total de 350, mil m* (com mais de 273 mil posicdes de paletes), Trés depésitos foram abertos no Estado de Sao Paulo para viabilizar a expansdo das vendas de produtos pereciveis (frutas, legumes ¢ verduras), eletroeletrOnicos ¢ téxteis. Além disso, comegaram a operar as centrais de distribuigHio de Fortaleza, Brasilia e Curitiba, dando continuidade ao atendimento regional iniciado em 1999,,com a abertura do centro, de.distribuigao do Rio de Janeiro. |). .., Oymaior empreendimento foi o novo Depésito de EletrocletrGnicos de Sao Paulo, que conta com cerca de 40 mil m? de drea construida e centraliza a distribuigo para o Brasil inteiro. O novo depdsito. para os téxteis,.em So Paulo, destaca-se pelo desenvolvimento de. processos avangados de distribuigéo, por meio dos quais a conformidade dos produtos € checada na entrada. As pegas sdo colocadas em cabides seguem em, carrinhos.até a drea de vendas das lojas, reduzindo a necessidade de manuseio ¢ liberando os funciondrios para o atendimento aos clientes., Esses dois depésitos reforgaram a estrutura de.distribnigao de ndo-alimentos, sustentando com eficiéncia 0, aumento da participagao desses produtos nas vendas do Pio de Agticar. :.,.,Uma,nova vantagem competitiva para a CBD foi agregada em 2001, com a implantagao de um moderno depésito refrigerado, que exigiu um investimento de cerca de R$ 25 milhdes em aproximadamente 30 mil m? de drea construida. O novo depésito permite, centralizar a distribuig&o dos produtos refrigerados ¢ congelados, reforca a estrutura dé distribuigao ¢ a presenca destes produtos nas lojas, possibilita maior controle de qualidade, reduz as quebras e viabiliza melhores negociagées com fornecedores, ‘A CBD, mantém hoje 11 centros de distribuigdo, localizados em Si0 Paulo, Brasilia, Fortaleza, Curitiba c Rio de Janeiro, com drea total de armazenagem de 350 mil m? (CBD — Pao de Agicar. Relatério Anual, 2001, p. 34). : |; + ‘Percebe-se pelos dados atima que a preocupacdo e os. investimentos no setor logistico so uma constante para.garantir a expansdo e diversidade do Pao de Agicar.,A novidade recente foi a descentralizagiio dos depésitos que, para atender as Iojas no Nordeste, Centro Oeste, Sudeste e Sul, estdio localizados nas respectivas resides gatantind o.abastecimento dos pontos de venda. son Consideragées Finais j © ‘grupo Pfo de Agicar & um étimo caso a ser analisado pelo-aspecto da sucessfo entre as geragdes nas empresas familiares. Em sua histéria, na passagem do poder da primeira para a segunda geragiio, houve tantos problemas que quase o levaram 3 faléncia, diminuindo tanto o ntimero de lojas como o de funcionéios e perdendo o posto, de maior rede,varejista nacional: Depois de resolvidos.os problemas entre os sucessores, a estratégia adotada de crescimento foi acertada e, em menos de uma década o grupo retomou seu primeiro lugar no ranking nacional, assim como péde 82 > > ber @ G OC PGES OOO CG S € OGecec6acecs ) QCOCOSSOSSOAIVSAONI SHG SSG OSG GGG Hb GHee99089990e5 ARMANDO DALLA COSTA ultrapassar seu recorde histérico em numero de funciondrios e, a continuar crescendo como nos tiltimos anos, também em quantidade de lojas. Outro aspecto a destacar é o valor do aprendizado, uma vez que, na passage. de poder da segunda para a terceira geragao buscou-se evitar os problemas ocorridos na primeira sucesso, Esta 6, alids, uma atitude madura e sensata por parte dos herdeios, uma vez que a profissionalizagaio da empresa aconteceu num momento de boa savide financeira, de forte crescimento e com todos os herdeiros em perfeita saiide. Em geral a discussiio sobre a sucessdo é deixada para os momentos criticos de satide dos herdeiros ou de fortes crises administrativas, 0 que confere a esta decisio uma singularidade e exemplo para outras empresas familiares. O fato do Pio de Agucar retirar-se do mercado internacional ¢ de vender as cerca de 40 empresas nao voltadas para seu foco de negécios - o varejo — é outro ponto de destaque. Esta realidade, alids, percebe-se em praticamente todos os grandes grupos nacionais, sobretudo a partir da abertura da economia no inicio dos anos 90, quando foram obrigados a disputar espaco com seus concorrentes multinacionai: No caso da importancia da logistica, viu-se que o Pao de Agiicar, assim como seus concorrentes no varejo (mas também as empresas produtoras), passaram a tratar do assunto com seriedade ¢ altos investimentos. Analisando os dados da CBD em seus Gltimos anos percebeu-se uma preocupagiio tanto em formar profissionais como m montar uma estrutura que possa dar conta do atendimento a um ntimero crescente de lojas e fazer com que nio faltem produtos nas g6ndolas das lojas. Em se tratando de estrutura prépria, o Pio de Acticar iniciou por Sao Paulo, sua principal praga de lojas.e de vendas e, a partir dai, foi implantando centros de distribuigéo para melhor abastecer sua demanda. Acompanhando esta evolucao, percebeu-se que corresponde, na pratica, ao faturamento total da CBD. Desta forma, a seguada cidade a ganhar seu préprio centro de distribuigdo foi o Rio de Janeiro, segnido por Fortaleza, Brasilia e Curitiba, outros focos importantes do Pao de Agiicar para um bom gerenciamento, evitando a falta de produtos nas lojas em todo o pais. Referéncias Bibliograficas ABRAS — Associagdo Brasileira dos Supermercados, 40 anos de supermercados no Brasil, Edigio Comemorativa, So Paulo: Abras. 1996. BLECHER, Nelson, “Em busca da eternidade, O que alguns dos maiores grupos familiares brasileiros esto fazendo para perpetuar seus negécios”, Revista Exame. So Paulo, Abril, ano 37, edigio 794, n° 12, pp. 34-45, jun. 2003. CBD~ Pio de Agticar, Relatérios Anuais, 1998 2 2002. CORREA, Cristiane, “O discreto charme da burguesia. 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