2 Teorias da Administracéo — Idéias Fundamentais Objetivos Ao termina a leita deste capitulo, vot deverd estar pre- parado pai + Explicar o significado da palavra teoria. + Explicar como estéo organizadas as teorias da admi- nistragao. * Descrever as principais teorias da administragéo da primeira metade do século XX. * Associar as modernas teorias da administragio a suas raizes na Antigitidade. Introducaio O que é uma “teoria”? Se, para vocé, a palavra teoria tem conotacao negativa e lembra uma idéia sem possibilidade de aplicagao prética, pense novamente. O grande Einstein dizia que ndo ha nada mais prético que uma boa teoria. As teorias da administragdo so exatamente isso: idéias préticas que ajudam a entender e administrar organizagées. O objetivo basico deste capitulo é apresentar uma viséo panordmica do desenvolvimento das principais teorias da admi- nistracdo, desde a passagem para o século XX até a década de 1930 (Figura 2.1).Prineipais idéias do inicio do século XX. Administragio + Amaru Maximiano 1900 1910 1920 | 1930 * Taylor: movimento|* Ford: linhade |» Shewhart: controle| + Mayo: escola das da administracao | montagem mével | da qualidade relagGes humanas cientifica + Fayol: processo | + Bertalanffy: teoria de administracao | + Max Weber: tipo | ideal de burocracia 1_O que é uma Teoria Uma teoria é um conjunto de proposi¢ées que procuram explicar os fatos da realida- de pratica. Teoria uma palavra eléstica, que compreende no apenas proposicées que explicam a realidade pratica, mas também principios e doutrinas que orientam a acéo dos. administradores, e técnicas, que sdo proposicées para resolver problemas praticos. As pessoas que criam e dirigem organizacées sempre precisaram de explicagées, principios e técnicas, para entender e resolver problemas da realidade, Empreendimentos complexos da Antigitidade, como as pirdmides do Egito, construidas 4.000 anos antes de Cristo, evidenciam que havia teorias com algum grau de sofisticagao. No entanto, foi somente nos tiltimos 150 anos que a administrago tornou-se um corpo organizado de conhecimentos ou teorias, assumindo a estatura de uma disciplina com vida prépria. As teorias modernas da administracio organizam-se em escolas (ou enfoques). As principais escolas da administragao so as seguintes: 1. Escola cléssica * Taylor ¢ 0 movimento da administragdo cientifica * Henry Forde a linha de montagem + Fayol e 0 processo de administragiio * Weber e o tipo ideal de burocracia 1. Escola comportamental IIL, Pensamento sistémico Essas escolas apresentam as idéias fundamentais da administracao, a partir das quais desenvolveram-se as novas tendéncias que vocé ird estudar no préximo capitulo. Antes de estudar as contribuigdes dessas escolas e sua evolucdo, vamos conhecer algumas idéias muito antigas e importantes e alguns pioneiros das teorias administrativas. 2. Idéias Precursoras e Pioneiros da Administracdo Muitas das teorias e técnicas usadas para administrar as organizagées da atuali- dade so idéias que evolufram de praticas do passado (Figura 2.2). Paises, exércitos eFigura 2.2 Origens da administragao moderna. ‘Teorias da Administragho ~ Idéias Fundamentals 27 organizagées religiosas vem h muito tempo criando solugées para lidar com recursos ¢ realizar objetivos. ranpes | oRcanizacoes| récia | ROMA | RENASCIMENTO| REVOLUCAO PROJETOS | MILITARES INDUSTRIAL DO ORIENTE Desde 4.000 | Desde 3.500a.C |500a.C. [Entre vila.c. |Século XVI | Séeulo Xvi ac ela. | waa ‘Administragéo| Organizagao, | Democracia, | Administra | Retomada dos | nvengo das de projetosde| dsciplina, étca, de império | valores ‘bricas, fengenharia: | hierarquia, ‘qualidade, | multinaciona,| humanists, _|surgimento dos cidades, | logistica, método | formagéo de | grandes sindlcatos, pitémides, | planejamento de | cientfco executives, empresas de inicio da projetos de | Tongo prazo, grandes" | comércio, administracéo inrigacdo | formagao de fempreses | invengio da como discplina recursos humans tivadas, | contabilidade, fexrcito” | Maquiavel \ Entre essas e muitas outras contribuigées importantes do passado, todo estudante de administracio deve conhecer pelo menos os fundamentos das idéias dos gregos, dos romanos e das organizagées militares. Também faz parte da moderna educagéo administrativa o conhecimento de figuras como Sun Tzu e Maquiavel 2.1 Grécia No século V a.C., comecou na Grécia um fértil periodo de produgio de idéias que viriam a influenciar profundamente a pratica da administracao. Muito mais que isso, as idéias dos gregos contam-se entre as mais importantes contribuicées para a civilizacio. Bis algumas dessas idéias: ‘+ Democracia. Hé 2.500 anos os gregos inventaram e implantaram a administra- aio democrética de suas cidades-estados. A democracia participativa foi uma grande inovacio, numa época em que os monarcas governavam segundo os interesses da aristoctacia (0 governo dos poucos que detinham a maior parte das riquezas). + Etica, No didlogo 0 politico, Plato defende a idéia de que a responsabilidade fundamental dos politicos (os administradores da polis, a cidade) era promo- ver a felicidade dos cidadéos. Administrar a cidade segundo os prinefpios da ética absoluta, de acordo com os interesses dos cidadaos, é uma proposigao de todos 05 fildsofos gregos. + Qualidade. Entre os gregos, qualidade era o ideal da exceléncia, ou areté. Ex- celéncia é a caracteristica que distingue algo pela superioridade em relagdo aos28 Inwodugio 8 Administraglo + Amaru Maximiano semelhantes e depende do contexto. Para o cavalo de corrida, é a velocidade. No homem, é a superioridade moral, intelectual e fisica. Para Plato, o teste bisico de qualquer ago ptiblica consistia em perguntar: isso faz os homens melhores do que eram antes? Qualidade como sinénimo de melhor e nivel mais alto de desempenho so conceitos que continuam atuais depois de séculos. 2.2 Roma e a Igreja Catdlica Principios e técnicas de administracao construfram e mantiveram Roma durante seus 12 séculos de existéncia, como monarquia, repiiblica e império. A capacidade de construire manter 0 dominio sobre o que hoje € a Europa comprova as agucadas habilidades administrativas dos romanos. Também é importante lembrar que a ma administragéo ajudou a destruir-Roma no final de seu longo periodo de gléria. No entanto, muitas de suas concepgées ainda sobrevivem no Direito, na administragdo piiblica e na Igreja Catélica Construgio e administragéo do Império. Roma apresenta o primeiro caso no mundo de organizagao e administragao de um império multinacional. Para cuidar desse império, os romanos criaram diferentes tipos de executivos: reis, imperadores, césares, consuls, magistrados e outros. Grandes empresas. A tributacéo das cidades conquistadas era uma das prin- cipais fontes da receita do Estado. Os coletores de impostos (publicanos) arrendavam o direito de recolher os impostos assumiam a obrigacao de re- munerar 0 Estado. Para explorar esse mercado, criaram-se grandes empresas sob a forma de sociedades por ages. As assembléias de acionistas escolhiam um presidente, que era assessorado por um conselho administrativo. Havia os sécios portadores de ages, com mais direitos do que os simples investidores. As provineias, normalmente, eram exploradas de forma predatéria por esses empresirios. Igreja Catélica. A medida que o Império Romano desaparecia, outra organizag3o de grande porte comegava a escrever sua histéria. A Igreja Catdlica herdou muitas das tradigées administrativas dos romanos, a comegar pela adminis- tragio do territério. Com suas dioceses, provincias e vigérios, a Igreja copiou nao apenas 0 tipo de organizacdo geografica, mas também a linguagem que 08 romanos usavam para designar os administradores locais. 2.3 Organizagées militares HA mais de 3.000 anos, os exércitos vém criando solugées para a administragio de grandes contingentes de pessoas envolvidas em operagdes complexas e arriscadas. Conceitos sobre estratégia, planejamento, logistica e hierarquia, que sto usados hojeare ‘Teorias de Administragdo ~ 1déias Fundamentais 29 ndo apenas nas Forgas Armadas, mas também em todos os tipos de empreendimentos, nasceram com os militares do passado distante. + Exército assirio. A partir do século XIV a.C., 0 império assirio controlou a Mesopotamia. Comecou ent4o um perfodo de importantes avancos no cam- po da organizacao militar. Por volta do século VIII a.C., 0 exército assi desenvolveu as caracteristicas que vieram a servir de modelo para exércitos posteriores, destacando-se a logistica: depésitos de suprimentos, colunas de transporte, companhias para a construco de pontes. No inicio do século VIl a.G., construiam-se navios que desciam pelo Rio Tigre e depois eram carregados para o Eufrates, chegando em seguida ao Golfo Pérsico. Eram entio abastecidos com soldados, cavalos e provisdes, para fazer campanhas na regido que viria a ser o sul do Ira. Os assirios tiveram o primeiro exército de longo alcance, capaz de fazer campanhas distantes até 500 quilémetros de suas bases. + Exército romano. No século III a.C., 0 exército romano havia avangado muito em termos de organizacio ¢ jd apresentava caracteristicas que pouco sé modi- ficariam nos séculos seguintes, como alistamento de profissionais, regulamen- tacdo, burocratizacio, planos de carreira e organizaco. O que faria do exército romano 0 modelo para os prdximos milénios, no entanto, era o centuriao. Os centuriées formaram a primeira corporacao de oficiais profissionais da histéria. ‘Comando em campanha, motivacao dos soldados e transmissao do cédigo de disciplina eram suas principais responsabilidades. Sun Tzu ea arte da guerra. Sun Tzu é um autor chinés que escreveu no século IV aC. a respeito de estratégia militar. Embora a verdadeira identidade de Sun Tzu seja objeto de polémica, quem quer que tenha escrito com esse nome desenvolveu, no tratado A arte da guerra, teorias que recomendam evitar a batalha, intimidar psicologicamente o inimigo e usar o tempo, em vez da forca, : Para desgasté-lo ¢ atacé-lo quando estivesse desprevenido. A arte da guerra € um manual de recomendagées que sobreviveu a passagem dos séculos por tratar de princfpios fundamentais permanentes, sobre planejamento, comando e doutrina, entre outros assuntos. 2.4 Maquiavel Das muitas contribuicdes do Renascimento para a administracdo, as idéias de Ma- quiavel (1469-1527) contam-se entre as mais influentes. Sua obra mais conhecida é O principe, na qual faz recomendagées sobre como um governante deve comportar-se. ‘Maquiavel pode ser entendido como um analista do poder e do comportamento dos dirigentes em organizacdes complexas. Se tivesse vivido entre os séculos XX e XXI, 7 certamente seria um escritor de textos de administracao e lideranga. Muitas de suas . idéias poderiam ser endossadas em qualquer época sem restrigées. L Por exemplo:30 introdugio a Administragho + Amaru Maximiano «A primeira qualidade do principe é a qualidade dos homens que o cercam. Maquiavel acredita na importincia do trabalho de equipe como 0 aspecto mais relevante no trabalho do dirigente. O principe deveria procurar os cola- boradores individualmente mais capazes, que também soubessem. trabalhar em conjunto. A aprovagio dos governados é essencial para o sucesso dos governantes. N&O importa por qual meio o principe chegue ao poder, heranca ou usurpagao. Qualquer tipo de governo, mondrquico, aristocrético ou democrético, depende sempre do apoio das massas. Independentemente de sua origem, 0 governante deveria, pelo exemplo pes- soal, inspirar 08 governados. Em situagoes de perigo, o principe deveria tentar fortalecer o moral e o espirito de seus governades, incentivando-os com 0 uso de suas qualidades intangiveis de lideranca. 3 Taylorea Administracdo Cientifica a publicagio de 0 principe, em 1513, até o inicio do século XX, hd um intervalo de quase 400 anos. Muita coisa aconteceu de importante para a historia da administragio whesse periodo, principalmente o infcio da Revolucdo Industral, em meados do século XVIII No entanto, a administracio moderna, que vocé estuda hoje, teve que esperar todo esse tempo para nascer. 0 inicio do século XX foi um momento de grandes transformagées tecnolégicas, ‘econdmicas e sociais. Foi a época em que surgiram e cresceram empresas para fornecer, tm grandes quantidades, os novos produtos que haviam sido criados e que as pessoas desejavam: automéveis, Jampadas elétricas, aparelhos de som, cinema € telefones. Nos Estados Unidos e na Europa, as empresas industriais expandiram-se aceleradamente para fornecer esses produtos e servigos. Nasceu dat a necessidade de estudar formas de lidar com enormes quantidades de recursos humanos e materiais de todos os tipos, que essas empresas € os governos passaram a mobilizar. ‘Uma das preocupagdes marcantes dos administradores dessa época era a eficiénela dos processos de fabricacéo. A pessoa que conseguit: montar um conjunto de prinefpios eas técnicas para tratar da eficiéncia foi Frederick Winslow Figura 2.3 ‘Taylor, lider de um grupo que promoveu o movimento da Frederick P administragio cientifica (Figura 2.3). Os principios e as ‘Winslow Taylor téenicas criados por esse movimento procuravam aumentar liderou © a eficiéncia da produgio por meio da racionalizacao do ‘movimento da trabalho, para evitar 0 desperdicio e promover “a prospe- administracéo ridade dos patrées e dos empregados”. cientfica, no ‘Taylor e seus colegas do movimento acreditavam que inicio do século a prosperidade econémica somente seria conseguida com xX ‘a maximizagio da produtividade dos trabalhadores. Isso, por sua vez, 86 se conseguiria se os trabalhadores fossem mais eficientes. A eficiéncia, por sua vez, dependeria do‘Teorias da Administragéo ~ ldéias Fundamentais 31 redesenho do trabalho e da mudanea de atitudes dos trabalhadores. redesenho do trabalho era necessario porque nao havia métodos. Sem métodos, os trabalhadores faziam as tarefas de acordo com palpites ou sua intuigéo e os administradores nao sabiam avaliar seu desempenho. As contribuigées que Taylor deixou, para resolver esses problemas, contam-se entre as mais importantes da histéria das teorias e préticas da administragio. Muitas das idéias de Taylor sdo usadas até hoje e provavelmente continuario a ser. Analise agora uma descricao sucinta de como ele fez isso. Principios de administragéo cientifica Em 1903, Taylor divulgou o estudo Shop management (Administragéo de’opera- es fabris), no qual propunha sua filosofia de administrago, que compreendia quatro prinefpios: 1. 0 objetivo da boa administracio era pagar saldrios altos e ter baixos custos de produgao, TL. Com esse objetivo, a administracéo deveria aplicar métodos de pesquisa para determinar a melhor maneira de executar tarefas, IIL Os empregados deveriam ser cientificamente selecionados e treinados, de maneira que as pessoas e as tarefas fossem compativeis, IN. Deveria haver uma atmosfera de intima e cordial cooperagao entre a adminis- tragao ¢ os trabalhadores, para garantir um ambiente psicoldgico favordvel & aplicagéo desses princfpios, 3.2_As técnicas de Taylor Para colocar em pritica o princfpio dos métodos de pesquisa, Taylor fazia os estudos de tempos e movimentos. Taylor cronometrava os movimentos dos trabalhadores ¢ os dividia nas tarefas que os compunham, Essas tarefas eram chamadas unidades bdsicas de trabatho. Em seguida, Taylor analisava as unidades basicas de trabalho, procurando encontrar a melhor maneira de executé-las e de combiné-las para a tarefa maior. As tarefas que passavam por esse processo estavam “taylorizadas” (Figura 2.4). Usando um sistema de pagamento por quantidade de pecas produzidas, que fazia os rendimentos do trabalhador aumentarem de acordo com seu esforco, Taylor conseguit aumentar expressivamente a eficiéncia, Taylor entendia as técnicas da eficiéncia (por exemplo, a cronometragem dos movimentos dos trabalhadores) como formas ¢e colocar em prética os princfpios da administracao cientifica, para ele uma revoluao inental, uma revolugéo na maneira de encarar o trabalho e as responsabilidades em relaco & empresa e aos colegas, Um exemplo dos métodos de Taylor foi a experiéncia na qual demonstrou que a Produtividade mais elevada resulta da minimizacao do esforco muscular. Essa é uma dasFigura 2.4 ‘Taylor realizando um estudo sobre a eficitneia do trabalho (Cortesia Stevens Institute of ‘Technology)- 32 Introdugdo & Administragdo + Amaru Maximiano = jidéias fundamentais da administrago cientifica: a produtividade resulta da eficiéncia do trabalho e nao da maximizacao do esforgo. A questo nao é trabalhar duro, nem depressa, nem bastante, mas trabalhar de forma inteligente. ‘Taylor e seus seguidores tiveram o mérito de assimilar, sistematizar e disseminar um conjunto de principios que vinham ao encontro de uma necessidade e, por isso, foram recebidos com grande entusiasmo, apesar de algumas criticas importantes. Estudos de tempos e movimentos, descrigdes de cargos, organizacio e métodos, engenharia de eficiéncia e racionalizagao do trabalho foram algumas das idéias que a acao de Taylor colocou na ordem do dia. Fstudando administragao, vocé tera contato com muitos desses prinefpios e téenicas do taylorismo, que continuam a comprovar sua validade apesar da passagem do tempo. O movimento da administracdo cientifica ocorreu nos Estados Unidos, entre o final do século XIX ¢ 0 infcio do século XX, mas seus efeitos nao terminaram. Na década de 50, os japoneses retomaram e aprimoraram as idéias de Taylor a respeito do estudo sistematico do trabalho e as transformaram no kaizen ~ 0 aprimo~ ramento continuo. Continue lendo. Daqui a pouco chegaremos a esse assunto. 4 Henry Ford e a Linha de Montagem © taylorismo desenvolveu-se em uma época de notavel expansio da industria € junto com outra inovagio revoluciondiia do inicio do século: a linha de montagem de Henry Ford (Figura 2.5).n See Figura 2.5 Alinha de ‘montagem da Ford no inicio do século XX (Cortesia: Henry Ford Museum and Greenfield Village). a grag ge) Se ayers Foi Henry Ford quem elevou ao mais alto grat os dois principios da produgéio em massa, que ¢ a fabricagao de produtos nao diferenciados em grande quantidade: pecas padronizadas e trabalhador especializado. Pecas e componentes padronizados e intercambidveis, Na producio massificada, cada peca ou componente pode ser montado em qualquer sistema ou produto final. Para aleancar a padronizagao, Ford passou a utilizar o mesmo sistema de calibragem para todas as pecas, em todo o proceso de manufatura. Esse Principio deu origem ao controle da qualidade, cujo objetivo era assegurar a uniformidade das pecas. Especializacao do trabalhador. Na produgo massificada, o produto é dividi- do em partes € o processo de fabricé-lo é dividido em etapas. Cada etapa do Processo produtivo corresponde & montagem de uma parte do produto, Cada pessoa ¢ cada grupo de pessoas, num sistema de producdo em massa, tém. uma tarefa fixa dentro de uma etapa de um processo predefinido. A divisio do trabalho implica a especializacio do trabalhador. A grande aceitacéo dos prinefpios da administracao cientifica e da linha de mon- tagem é responsdvel pela notavel expansio da atividade industrial em todo o mundo. Se vocé entrar neste exato instante em qualquer fabrica de grande porte, em qualquer lugar do planeta, poder constatar que Taylor e Ford iriam sentir-se em casa, Linhas de montagem correm carregando todos os tipos de produtos, em diferentes estégios de acabamento. Engenheiros de producao ou especialistas em organizacio e métodos continuam circulando, fazendo anotagdes em pranchetas, desenhando fluxogramas, cronometrando e filmando as operagées, para, em seguida, torné-las mais eficientes, A tecnologia sofisticou-se, ha robés ao lado de pessoas, computadores, cronémetrosee | ay 34 trode Adminsrago + Amare Masniano digitaise cAmaras de video. No entanto, os prineipios sao exatamente os mesmos, Taylor continua a ter razio: as técnicas so apenas auxiliares dos prineipios. 5__Fayol e 0 Processo Administrativo Ao lado de Taylos, 0 engenheiro francés Fayol é um des contribuintes mais impor- tantes do desenvolvimento do conhecimento administrativo moderno (Figura 2.6). De acordo com Fayol, a administracao é uma atividade comum a todos os empreendimentos hhumanos (familia, negécios, governo), que sempre exigem algum grau de planejamento, organizacéo, comando, coordenagio e controle. Portanto, Figura 2.6 todos deveriam estudé-la, 0 que exigiria uma teoria geral da Henri Fayol, administragao que pudesse ser ensinada. Para responder a essa pioneiro na necessidade, Fayol criou e divulgou sua prépria teoria, com definigéo da base em sua experiéncia de administrador bem-sucedido, administragao como processo de planejas, organizar, dirigit e controlar Fayol chegou a diretor geral de uma empresa de mine- Tacdo em 1888. A empresa estava A beira da faléncia, mas. quando Fayol se aposentou, em 1918, sua situacao finan- ceira era sélida. Esse resultado ele atribuiu a seu sistema de administracdo, uma idéia que se dividia em trés partes principais: 1._A administracéo é uma fungdo distinta das demais fungées, como financas, produgao e distribuigéo, A administracao é um processo de planejamento, organizacao, comando, co- ordenacao e controle. (Na atualidade, ha outras interpretagdes dessa idéi comando e coordenagao foram substituidos por lideranca e outras fungdes da Resto de pessoas; a funcdo de execucao foi acrescentada,) II. O sistema de administragéo pode ser ensinado e aprendido, Fayol foi o pioneiro no reconhecimento de que a administracéio deveria ser vista como uma funedo separada das demais fungdes da empresa. O maior impacto dessa idéia std na identficacio do trabalho dos gerentes como sendo distinto das operagdes ‘éenicas da empresa. Os gerentes que nao conseguem perceber essa distincao envol. vemse com os detalhes técnicos da produgao e prestagiio de servicos, negligenciando as fungoes de administrar toda a empresa. Ao apontar essa distin¢o, Fayol ajudou « tomar mais nitido 0 papel dos executivos - os administradores de nivel mais alto na hierarquia da organizacao, 5.1 _0 papel do dirigente Fayol considerava a empresa uma entidade abstrata, conduzida por um sistema racional de regras e de autoridade, que justfica sua existéncia & medida que atende a0‘Teorias da Administragdo ~ Ldéias Fundamentals 35 objetivo primério de fornecer valor, na forma de bens e servigos, a seus consumidores. Uma idéia que se aplica a qualquer tipo de organizacao, embora Fayol tivesse usado como ponto de partida uma empresa industrial. 0 trabalho do dirigente consiste em tomar decisées, estabelecer metas, definir diretrizes e atribuir responsabilidades aos integrantes da organizacdo, de modo que as atividades de planejar, organizar, coman- dar, coordenar e controlar estejam numa seqiiéncia légica. Uma vez organizada uma empresa, seus colaboradores necessitam de ordens para saber o que fazer, e suas aces precisam de coordenaco e controle gerencial. Combater o excesso de regulamentos © a burocracia e a papelada também, de acordo com Fayol, so responsabilidades do gerente. 5.2 Principios de administragéo Fayol completa sua teoria com a proposicio de catorze principios que devem ser seguidos para que a administracio seja eficaz: I. ML. vu. IK, XI. XI. xv Divisio de trabalho, a designacao de tarefas especificas para cada individuo, resultando na especializagio das fungSes e separagao dos poderes. Autoridade e responsabilidade, sendo a primeira o direito de mandar e 0 po- der de se fazer obedecer, e a segunda, a sangdo - recompensa ou penalidade = que acompanha o exercicio do poder. Disciplina, o respeito aos acordos estabelecidos entre a empresa e seus agentes. Unidade de comando, de forma que cada individuo tenha apenas um superior. Unidade de diregéio, um s6 chefe e um sé programa para um conjunto de operagées que visam ao mesmo objetivo. Subordinagao do interesse individual ao interesse geral. Remuneragao do pessoal, de forma eqiiitativa e com base tanto em fatores externos quanto internos. Centralizagio, 0 equilibrio entre a concentragio de poderes de decisfio no chefe, stua capacidade de enfrentar suas responsabilidades e a iniciativa dos subordinados, Cadeia de comando (linha de autoridade), ou hierarquia, a série dos chefes desde o primeiro ao ultimo escalao, dando-se aos subordinados de chefes di- ferentes a autonomia para estabelecer relagdes diretas (a ponte de Fayol). Ordem, um lugar para cada pessoa e cada pessoa em seu lugar. Egitidade, o tratamento das pessoas com benevoléncia e justiga, nao excluindo a energia e o rigor quando necessarios. Estabilidade do pessoal, a manutencao das equipes como forma de promover seu desenvolvimento, Iniciativa, que faz aumentar 0 zelo e a atividade dos agentes. Espirito de equipe.36 Introdugio A Admnistaglo + Amaru Meximiano Fayol cuidou da administracéo da empresa de cima para baixo, a partir do nivel do executivo, a0 contrério de Taylor, que se preocupou predominantemente com as atividades operacionais. Taylor cuidou da administragao do trabalho; Fayol cuidou do trabalho da administracdo. Algumas das idéias de Fayol esto ligadas a uma nocdo de empresa hierérquica, em que o dirigente é a principal fonte de energia para as operacées. Mesmo que essa nogao viesse a ser aprimorada mais tarde, com a prética dos grupos inteligentes e autogeridos, as idéias fundamentais continuam vélidas em qualquer espécie de organizacdo ou sistema de administragao. 6 Max Weber e a Burocracia Figura 2.7 Max Weber, pesquisador das organizagoes formais e autor do conceito de “tipo ideal” de burocracia, Se, para vocé, a palavra burocracia tem conotactio negativa e lembra excesso de papéis e regulamentos, pense novamente. A palavra burocracia, em seu sentido original, indica uma forma de organizacéo que se baseia na racionalidade das leis. A conotaco negativa dos papéis e regulamentos tem sua origem nas disfungdes das organizacdes burocréticas. Foi o cientista social aleméio Max Weber, na década de 20, quem fez os estudos pioneiros sobre as burocracias € o que ele chamou o tipo ideal de burocracia (Figura 2.7). Bsses estudlos foram traduzidos para o inglés nos anos 40. Para Weber, a sociedade e as organizagées moder- nas so sistemas de normas impessoais. Sao as normas (ou leis) que regem 0 comportamento das pessoas. Nas sociedades primitivas, ao contrério, é a vontade ou capricho dos governantes que rege o comportamento das pessoas. Weber nfo tentou definir as organizacdes, nem es- tabelecer padrdes de administragao que elas devessem seguir. O tipo ideal ndo é um modelo prescritivo, mas uma abstrago descritiva. um esquema que procura sintetizar os pontos comuns a maioria das organizagbes, formais modernas. Weber descreveu as organizagoes, burocraticas como méquinas totalmente impessoais, que funcionam de acordo com regras que ele chamou. de racionais - regras que dependem de ldgica e néo de interesses pessoais. As caracterfsticas do tipo ideal esto presentes em todasas organizagées da sociedade moderna, Em resumo, todas as organizagdes formais modernas, desde as peque- nas empresas até as grandes corporagées, sao burocracias, que se fundamentam na autoridade legal-racional (ou seja, a autoridade das leis). ‘Segundo Weber, a administracdo burocrética é a forma mais racional de exercer a dominacdo. A organizagéo burocrética possibilita o exercicio da autoridade e a obtencao da obediéncia com precis4o, continuidade, disciplina, rigor e confianga. Para Weber,‘Teorias da Administragdo ~ Idéias Fundamentais 37 a burocracia ¢ tao racional que, “mesmo no caso de revolugdo ou guerra, continua a funcionar exatamente como 0 fazia no governo legal anterior”. Ha intimeras evidéncias histéricas que comprovam essa afirmacao de Weber. 7__Enfoque Comportamental Nas proposigées de Taylor, Fayol e Weber, a preocupagio bisica é 0 desempenho dos recursos e processos, de um sistema ou de toda a empresa. As pessoas nao sfio ne- sligenciadas. No entanto, so colocadas em segundo plano, consideradas apenas como recursos de produgao. No inicio do século XX, essa visio mecanicista das pessoas era reflexo da orientacao que vinha da Revoluco Industrial. A prioridade era a eficiéncia da produgio. Naquele momento de expansao industrial, o importante era aproveitar as oportunidades do mercado. As pessoas eram apenas “pecas humanas”. © enfoque comportamental considera as pessoas em sua totalidade e como parte mais importante das organizagées e de seu desempenho. Quando vocé usa o enfoque comportamental, as pessoas ficam em primeiro plano. Em segundo, fica o sistema téc- nico ~ maquinas, equipamentos, produtos e regras. © enfoque comportamental cobre intimeros assuntos, que se dividem em dois grandes ramos, sintetizados na Figura 2.8. O primeiro ramo abrange as teorias sobre © comportamento das pessoas como individuos, abordando temas relacionados com suas caracteristicas pessoais, como habilidades e interesses. O segundo ramo abrange as teorias sobre o comportamento coletivo nas organizacdes, cobrindo temas como clima e cultura organizacional e grupos informais. A histéria do desenvolvimento do enfoque comportamental é muito longa. Neste capitulo, serd analisado um dos principais marcos dessa historia: a experiéncia de Hawthorne. Da experiéncia de Hawthorne nasceu a escola das relagées humanas, que vocé estudard em seguida, Figura 2.8 Dos eixos | do enfoque [ ENFOQUE Sa COMPORTAMENTAL as pessoas como individuos e | como membros PESSOAS COMO INDIViDUOS PESSOAS COMO MEMBROS de grupos. La — DE GRUPOS TT. —— | + comperéncias: [+ monivacAo ] CONHECIMENTOS, HABILIDADES,| | + LIDERANCA ATITUDES, MOTIVACOES. * DINAMICA DE GRUPO + TRAGOS DE PERSONALIDADE © COMUNICAGAO + CULTURAeT a 38 Introdugéo & Administragdo + Amaru Maximiano 7.1 A experiéncia de Hawthorne O principal componente e “pedra fundamental” do enfoque comportamental é a escola das relagées humanas, que nasceu de um experimento famoso, realizado nos Estados Unidos, nos anos de 1927 a 1933. Um grupo de pesquisadores da Universidade Harvard foi contratado para desenvol- ver um estudo numa fabrica da Western Electric, uma empresa fornecedora de materiais parao sistema telef6nico. O estudo foi feito para descobrir se as variagdes na iluminagio teriam algum efeito sobre o desempenho dos trabalhadores, Oestudo comecou apresentando resultados estranhos. Aumentava-se a intensidade da luz ea producdo aumentava. Diminufa-se a luz e... a produgao aumentava também! Em seguida, os pesquisadores ofereceram beneficios: lanches ¢ intervalos de descanso. A producéo continuou aumentando. Finalmente, todos os beneficios foram retirados, A producio, em vez de cair, subiu para uma quantidade espantosa. Os pesquisadores somente conseguiram demonstrar que nao havia qualquer cortelacao simples e direta entre os fatores que eles estavam manipulando (iluminagéo e beneficios) e a produ- tividade (pecas produzidas). Foi nessa altura que chamaram Elton Mayo, australiano radicado nos Estados Unidos, para ajudar a explicar o que estava acontecendo. 7.2 Aescola das relagées humanas Como resultado de um trabalho de entrevistas em profundidade, Mayo e seus colaboradores interpretaram os resultados do experimento e formularam uma série de conclusdes que criaram uma nova filosofia de administragdo. Em esséncia, essas conclusdes diziam que o desempenho das pessoas era determinado nao apenas pelos métodos de trabalho, segundo a visio da administracio cientifica, mas também pelo comportamento. As conclusdes mais importantes de Mayo sio as seguintes: * A qualidade do tratamento dispensado pela geréncia aos trabalhadores in- fluencia fortemente seu desempenho. Bom tratamento, bom desempenho. O sistema social formado pelos grupos determina o resultado do individuo, que € mais leal ao grupo do que & administragao. Se 0 grupo resolve ser leal & administragao, 0 resultado é positive para a empresa, O resultado & negativo ara a empresa quando o grupo resolve atender a seus préprios interesses, Os supervisores deveriam fazer 0 papel no de capatazes, mas de intermedi- dios entre os grupos de trabalho e a administracdo superior. AS conclusées de Mayo lancaram as bases de uma nova filosofia de administracéo: a filosofia das relacées humanas. Outros autores, alguns dos quais vinham desenvolvendo ttabalhos anteriores, produziram outras contribuigdes que se juntaram para compor 0 modemo enfoque comportamental. Na década de 30, Kurt Lewin liderou pesquisas a espeito da influéncia do grupo sobre o comportamento individual, e a partir de seu trabalho desenvolveram-se 05 conceitos e as téenicas da chamada dinamica de grupo.‘Teorlas da Administragdo ~ Idéias Fundamentais 39 Nos anos 50 e 60, tiveram grande expansio os estudos e as pesquisas sobre lideranga € motivactio. Nos anos 90, surgiu a teoria da inteligéncia emocional. © enfoque comportamental compreende hoje grande quantidade de conceitos ¢ ‘técnicas, que exigem de vocé muito estudo para ser conhecido de forma adequada. 8 Pensamento Sistémico Aesséncia do pensamento ou enfoque sistémico ¢ a idéia de clementos que inte- Tage e formam conjuntos para realizar objetivos. Um dos mais importantes criadores do enfoque sistémico é o cientista alemao Ludwig von Bertalanffy (Figura 2.9). No final dos anos 30, Bertalanffy propés a teoria geral dos sistemas. Figura 2.9 Ludwig von Bertalanffy, idealizador da ‘Teoria Geral dos Sistemas. 8.1 Teoria geral dos sistemas A teoria geral dos sistemas, que explora “todos” e “totalidades”, tem duas idéias basicas: I. Arealidade é feita de sistemas, que sto feitos de elementos interdependentes. A realidade no é feita de elementos isolados, sem qualquer relago entre si.40 Introdugdo & Administragéo + Amaru Maximiano II, Para compreender a realidade, é preciso analisar nao apenas elementos iso- lados, mas também suas inter-relacdes. Segundo Bertalanffy, a tecnologia e a sociedade tornaram-se tao complexas que as solugées tradicionais nao so mais suficientes. E necessdrio utilizar abordagens de natureza holistica ou sistémica, generalistas ou interdisciplinares. Portanto, de acordo com Bertalanfiy, a teoria dos sistemas ¢ a reorientagao do pensamento e da vistio do mundo a partir da introdugio dos sistemas como um novo paradigma cientifico, que contrasta com o paradigma analitico, mecanistico ¢ linear, de causa e efeito, da ciéncia classica. 8.2 Conceitos fundamentais do enfoque sistémico © ponto de partida do enfoque sistémico ¢ a idéia de sistema. Sistema é um todo complexo ou organizado; é um conjunto de partes ou elementos que formam um todo unitdrio ou complexo. Um conjunto de partes que interagem e funcionam como todo é ‘um sistema, Qualquer entendimento da idéia de sistema compreende: + Um conjunto de entidades chamadas partes, elementos ou componentes. + Alguma espécie de relagdo ou interagao das partes. + Avvisdo de uma entidade nova e distinta, criada por essa relacio, que se con- segue enxergar focalizando o todo e no suas partes. Como um exemplo, pense nas mercadorias que esto dentro de um depésito de materiais de construgio. Apenas componentes isolados, sem nenhuma relagdo entre si, Junte-os por meio de um projeto e de esforco humano e pronto, vocé constréi uma casa, um sistema de habitagio, uma nova entidade. Vocé nem precisa construir a casa de fato: basta construf-la em sua imaginacio e — pronto ~ vocé enxergaré os materiais dentro de um enquadramento sistémico. 8.3. Estrutura dos sistemas Qualquer sistema pode ser representado como conjunto de elementos ou compo- nentes interdependentes, que se organizam em trés partes: entradas, processo ¢ saida, Aentidade concreta que mais facilmente ilustra um sistema é uma fébrica (ou qualquer sistema de producio). A fabrica processa (transforma) entradas como matérias-primas e mao-de-obra para fornecer produtos ~ as safdas. As entradas e as saidas tém a fungio de fazer o sistema interagir com outros siste- mas, que formam o ambiente (Figura 2.10). © ambiente é um sistema de sistemas.) ) ‘ Figura 2.10 Os sistemas mantém com o ambiente uma relagio de troca de energia, na forma de importaglo de insumos ¢ exportacio de resultados. ‘Teotias da Administragdo ~ Idéias Fundamentals 41 + Entradas. As entradas ou componentes (inputs) compreendem os elementos ou recursos fisicos e abstratos de que o sistema é feito, incluindo todas as influéncias e recursos recebidos do meio ambiente. + Processo. Todo sistema € dindmico e tem processos que interligam os compo- nentes e transformam os elementos de entrada em resultados. + Saidas. As saidas ou resultados (outputs) so 0s produtos do sistema. Para uma ‘empresa, considerada como sistema, as saidas compreendem os produtos € servicos para os clientes ou usudtios, os saldrios e impostos que paga, 0 lucro de seus acionistas, 0 aumento das qualificacdes de sua méo-de-obra e outros efeitos de sua acdo, como a poluicdo que provoca ou o nivel de renda na ci- dade em que se localiza. O sistema empresa é formado de intimeros sistemas menores, como o sistema de producdo e o sistema administrative, cada um dos quais tem suas saidas espectficas. + Feedback. Feedback (palavra que significa retorno da informagio, efeito retroa- tivo ou realimentacio) € o que ocorre quando a energia, informacéo ou safda de um sistema a ele retorna (Figura 2.11). 0 feedback reforca ou modifica 0 comportamento do sistema. 8.4 Aprendendo a usar o enfoque sistémico ‘Uma das idéias mais importantes do moderno enfoque sistémico é a nogio de que a natureza dos sistemas ¢ definida pelo observador. Para enfrentar a complexidade,42 Introdugio & Administragéo + Amaru Maximiano LO Feedback, ou realimentacéo, €oretorno ara o sistema de energia por cle produzida, Lucros reinvestidos, ‘materiais recicléveis, avaliagGes feitas por clientes e informagdes sobre 0 mercado FEEDBACK séo formas de realimentagéo, ___ preciso tera capacidade de entendé-Ia. Quem pretende utilizar o enfoque sistémico deve aprender a enxergar sistemas e sua complexidade. Para enxergar sistemas, & preciso educar-se para perceber os elementos da realidade como parte de sistemas, For exemplo, uma rodovia é parte de um sistema de transportes, que abrange vel- culos, motoristas, postos de servigos, pracas de pedégio, empresas de manutencdo pauses Outros componentes. Da mesma forma, todas as organiza¢Ges so sistemas que Podem fazer parte de outros sistemas maiores. Ampliando o foco, as fronteitas do sis cand erpandem-se demasiadamente e a perspectiva se perde, O sistema de transporte cxemplifcado anteriormente inclui pogos de petroleo, fornecedores de platafermas maritimas, condigdes meteorolégicas no mar, que dificultam ou facilitam a extracao, € due dependem do movimento do Sol e da Lua, que interagem com o Sistema Solan No final das contas, para andar de automével, voce depende do comportamente da Saldxia, Para usar o enfoque sistémico, & preciso aprender a delimitar fronteiras de sistemas para entendé-los e manejé-los. Em resumo, os limites de qualquer sistema sempre dependem do observador, Os Sistemas sio como vocé os enxerga. Portanto, & preciso fazer “recortes na realidade”, ara dividi-la em sistemas menores que possam ser estudados isoladamente. Estudo de Caso: Didlogo em Atenas Estamos no século V a.C., mas vocé nio sabe disso. Vocé s6 sabe que tem o pri- vilégio de ser discfpulo do grande fildsofo Sécrates e, como ele, nada sabe, ‘Acompa- hand o mestre numa de suas andangas pela gloriosa Atenas, que hoje std eleyendo Seus dirigentes, vocé e seus colegas tiveram mais uma valiosa oportunidade de vé-lo izar seu famoso método de fazer perguntas. Vocés cruzaram com Nicoméquides,‘Teorias da Administragio ~ Idéias Fundamentais 43 candidato a estratego (comandante ou general do exército ateniense), a quem Sécrates perguntou: = Entiio, Nicoméquides, quais so os estrategos eleitos? = Ah, Sécrates, voce ndo acha que os atenienses foram injustos? Em lugar de elegerem a mim, que tenho tanta experiéncia militar e fui tantas vezes ferido (e mostrava suas cicatrizes), escolheram um tal de Antistenes, que nunca foi soldado e até hoje sé se dedicou a acumular dinheiro. ~ Mas, vocé néo acha que essa é uma boa qualidade? ~ Ora, Sécrates, saber juntar dinheiro nao significa saber comandar exércitos. ~ Antistenes ~ continuou Sécrates — j4 demonstrou que é 0 nosso melhor mestre de coro. Santo Jépiter, Sécrates! Uma coisa é estar & frente de um coro e outra, muito diferente, é estar & frente de um exército! — Veja, Nicomquides, que Antistenes no sabe cantar nem treinar cantores, mas teve a habilidade de escolher os melhores artistas. — Sim, Sécrates, mas serd que ele encontrar no exéreito quem organize as tropas e faa a guerra em seu lugar? = Se ele conseguir encontrar os melhores em questées militares, assim como soube fazer no caso dos cantores, bem que poder vencer batalhas. - Ah, 6, Socrates? Entdo, vocé acha que alguém pode ter, ao mesmo tempo, competéncia como diretor de coros e estratego? — Oque penso € o seguinte: 0 bom administrador tera bom desempenho a frente de um coro, uma casa, cidade ou exército. — Santo Jipiter, Sécrates! Nunca pensei ouvir vocé dizer que um bom adminis- trador de bens pode ser um bom generall — Pois bem, Nicomdquides. Vamos ver se as responsabilidades de um e outro séo iguais ou diferentes. — Estd bem, Sécrates, concordo, = Cerear-se de colaboradores competentes nao é responsabilidade de ambos? = Com certeza — Designar aos colaboradores as tarefas para as quais sio mais aptos, sim ou nao? = Sim, é claro. = Punir 0s relaxados e recompensar os aplicados? = Certamente. = Confraternizar com os colaboradores, para criar um clima positivo e espirito de colaboragéo? - Sem diivida. - Cuidar do patriménio ndo devem ambos?44 Introdugio & Administragio + Amaru Maximiano Questdes = Isso também é certo. ~ Enfim, néo devem ser igualmente dedicados em suas atribuigdes? Nao € certo que ambos tém inimigos ou concorrentes? Ndo tém o mesmo interesse em veneé-los? — Sim, é claro. ~ Entio, Nicomaquides, se os negécios particulares so tao parecidos com os negécios ptiblicos, por que o administrador de um nao pode ser o administra- dor de outro? Qual ponto de vista Socrates defende? Qual ponto de vista Nicomaquides defence? Entre Nicomaquides e Sécrates, com quem vocé concorda? Que argumentos voce usaria para defender cada um dos pontos de vista? Até que ponto esse didlogo continua atual? Descreva uma situago, se vocé conhecer, na qual ha pontos de vista conflitantes sobre as competéncias necessatias para alguém administrar um empreendimento de qualquer tipo.