Mucho más que un compendio de ideas

Descubra las fases críticas de una correcta implementación

estratégica, y sepa cuáles son los cinco principios
fundamentales en toda gestión de cambio.
La estrategia no puede ser un resumen de ideas debatidas una vez al año, y
guardadas luego en la biblioteca de la empresa. El nuevo paradigma indica
que todos deben trabajar estratégicamente en el día a día (aprendiendo a
aprender). La sumatoria de las responsabilidades individuales permitirá que
se alcancen los objetivos de la organización.

La gestión de la estrategia es, en esencia, sinónimo de gestión del cambio. Esta simple
observación agrega una importante dimensión al tema de lo estratégico, dimensión
que generalmente suele desestimarse. Partiendo entonces de nuestra primera
definición observamos que existen dos espíritus bien definidos en términos de lo
estratégico, uno “hard” y uno “soft”.

El espíritu hard concierne al aspecto descriptivo de la estrategia, su implementación en

la organización mediante procesos y procedimientos. Incluye la descripción de los
mapas de objetivos estratégicos, indicadores y metas de performance. El espíritu soft,
aunque menos entendido, no es menos importante, involucra aspectos claves como los
relativos a la dirección organizacional, la cultura y el clima de trabajo en equipo; todos
factores críticos a la hora de llevar adelante la gestión del cambio.

Sólo se logra una correcta gestión del cambio, en todos los niveles, a través de una
correcta ejecución de la estrategia. Para ser líderes exitosos en la gestión del cambio,
hay que mejorar la comprensión del espíritu soft de la estrategia.

¿Qué es en definitiva una organización orientada a la estrategia?

Las investigaciones derivadas de las prácticas de mayor éxito en diversas

organizaciones, identifican cinco principios aplicables en cada organización. Dichos
principios cumplen un rol integrador, siendo el Balanced Scorecard el pilar fundamental
para traducir la estrategia en todos los estratos organizacionales:

- Generar el cambio a través del liderazgo ejecutivo. Los ejecutivos toman la

iniciativa de la gestión del cambio generando soporte para la estrategia.
- Traducir / integrar la estrategia utilizando el Balanced Scorecard como medio para
traducir la estrategia en términos operacionales.
- Alinear la organización con la estrategia; dar soporte desde el Balanced Scorecard
uniendo los objetivos de la compañía, líneas de negocios, y unidades de soporte.
- Hacer de la estrategia un trabajo de todos, educando, asistiendo e incentivando a
todos los niveles de la organización a ejecutar y trabajar estratégicamente.
- Hacer de la estrategia un proceso continuo, a través del Balanced Scorecard,
uniendo los distintos procesos (presupuestos, reportes, planeamiento, revisiones)
con la estrategia.
Una reciente investigación basada en casos de estudio, que incluyó el análisis de
diversas organizaciones relacionadas con Balanced Scorecard Collaborative Inc, reveló
aspectos muy interesantes. Cada una de las organizaciones involucradas en el análisis
había introducido una nueva estrategia mediante la implementación de sus Balanced
Scorecards. Las estrategias contemplaban desde una renovada propuesta de valor
hacia los clientes, el diseño de nuevos productos y cambios en el uso de tecnologías;
hasta la redefinición de los procesos y habilidades de la empresa. En definitiva, un
cambio cultural que involucraba a todos los participantes de la organización. Este
cambio de aptitud y motivación requirió de un alto compromiso y gestión de las
principales gerencias de la organización. Los casos mencionados revelaron tres fases
críticas para el desarrollo de la estrategia.

Fase I - Movilización

En esta etapa, se clarifica y consolida la Visión y Misión de la organización, se define el

equipo de liderazgo que llevará adelante el proceso de gestión del cambio y se
identifican los canales de comunicación a través de los cuales se informarán los
avances del proyecto al resto de la organización. Respecto de los casos analizados,
podemos destacar un arduo esfuerzo por parte del equipo de líderes.

Algunos de los ejemplos que podemos mencionar son los casos de Mobil, CIGNA y
AT&T Canadá. Estas empresas manifestaron en un primer momento resultados
financieros muy pobres, además de sufrir una fuerte perdida de su market share.
Problemas que si no se mejoraban en el corto plazo podían significar la extinción. El rol
de sus ejecutivos fue determinante, y sus llamados de atención dentro de sus
respectivas organizaciones fueron la clave para establecer que los resultados
mediocres no serían tolerados. En otros casos, como los de Wells Fargo y UPS, la
utilización de nuevas tecnologías por parte de sus competidores amenazaba
seriamente sus liderazgos. Fue entonces que cada organización, a través de la
utilización de distintos drivers y alertas, desarrolló una visión estratégica dando un
verdadero giro a su anterior posicionamiento.

Esta reorientación estratégica consolidó fundamentalmente un cambio en la propuesta

de valor hacia los clientes. En el caso de Mobil, la propuesta de valor fue cambiando
desde un modelo de competencia basado en el precio para la venta de sus naftas, para
convertirse luego en un socio estratégico respecto de sus minoristas y distribuidores.
Esto generó un círculo virtuoso en el negocio de los combustibles. Similar fue el caso
de Brown & Root que fue cambiando desde un enfoque de competencia basado en el
precio, para sus servicios de ingeniería, hasta convertirse en un “solutions partner” el
cual compartía riesgos y recompensas con sus clientes.

El eje de mayor impacto lo constituyó el hecho de visualizar la estrategia desde la

perspectiva del cliente y no sólo desde las finanzas.

Se observó además, que ciertos grupos de apoyo vieron sus carteras de trabajo
incrementadas como en el caso de marketing, recursos humanos y tecnologías. Más
aún, se había generado un proceso de trabajo en equipo nunca visto hasta la fecha. La
estrategia requería integración y funciones compartidas, lo opuesto a lo observado
mediante las prácticas tradicionales del tipo estructura funcional o departamental.
Fase II - Diseño e Implementación

Esta etapa concierne a la implementación de la nueva estrategia, basándose en los

resultados de la reformulación estratégica generada en la etapa inicial. Respecto de los
casos bajo análisis, podemos mencionar que el proceso tuvo una duración de 6 meses.
El Balanced Scorecard fue utilizado como medio de implementación de la alta dirección,
y luego en las distintas unidades de negocio mediante el desdoblamiento, unión y
alineamiento de los procesos. Los resultados obtenidos fueron inmediatos y
significativos.

Los objetivos asociados con esta etapa fueron: clarificar las estrategias y definir los
links entre alta dirección, sus correspondientes unidades de negocios, y las unidades
de soporte.

En este punto específico, el Balanced Scorecard juega un rol especial en dos áreas de
vital importancia: ayudando a mejorar la definición de estrategia, con el consenso del
equipo ejecutivo, y creando una clara alineación entre las unidades de la organización.

Podemos citar el caso de una compañía especialista en la construcción bajo el agua,

Rockwater, que se formó por la fusión de dos empresas. En este caso, el desarrollo del
Balanced Scorecard se utilizó para clarificar la estrategia de la nueva organización.
Durante la fase de Diseño, Rockwater descubrió que cada una de sus organizaciones
predecesoras había tenido distintas visiones; por ejemplo, en la propuesta de valor
hacia sus respectivos clientes. Mientras una competía por precio, la otra lo hacía
considerando el valor agregado de sus relaciones comerciales.

Rockwater, bajo el contexto del Balanced Scorecard, fue capaz de desarrollar una
única visión, partiendo de un modelo de estrategias diferenciadas de comercialización,
lo cual permitió capitalizar el liderazgo en crecimiento y ganancias.

Más importante aún, Rockwater desarrolló una propuesta de valor concensuada hacia
sus clientes generando una clara estrategia de trabajo a futuro. Los ejecutivos se
dieron cuenta de que sin el ejercicio del BSC, estas diferentes visiones respecto del
cliente, basadas en las culturas de dos organizaciones diferentes, habrían permanecido
escondidas, conduciendo sólo a un conflicto entre las partes y generando confusión, en
lugar de resultar en una fuente de diferenciación y cambio.

Una vez que el Balanced Scorecard ha sido desarrollado para la gerencia general es
desdoblado hacia las unidades de negocios siguientes, y luego, hacia las unidades de
soporte. Al desdoblar el BSC, se logra traducir la estrategia a cada integrante de la
organización. Esto implica responsabilidades y metas por cumplir, convirtiendo a la
sumatoria de acciones individuales en la consecución de los objetivos organizacionales.

Este es el caso de Mobil, una organización de 7 mil empleados, con un total de 18

unidades de negocios y 14 unidades de soporte, quienes desarrollaron BSCs. Esto creó
un nuevo foco y marco de discusión estratégica.

Fase III - Ejecución sustentable

El objetivo en esta etapa fue integrar la nueva estrategia y cultura con la operación del
día a día. Este objetivo se logró luego de un período que duró entre 12 y 24 meses.
Los Balanced Scorecards fueron utilizados para “educar” y “alinear” a los individuos de
la organización. En este proceso, se lograron resultados muy alentadores y de largo
plazo, y se obtuvo así la ansiada ejecución sustentable.

Si bien cada empresa había utilizado sus sistemas de gestión en forma diferente, al
finalizar los 2 años, cada una había logrado construir un nuevo sistema de dirección,
casi idéntico respecto de las formas y su funcionamiento. Cada una había creado una
organización orientada a la estrategia.

Dos ingredientes muy importantes son requeridos para que una estrategia sea definida
desde la cima de la organización y ejecutada desde la base:

(1) cada uno debe entender la estrategia y ajustar sus actividades y

comportamientos, y
(2) el proceso de trabajo de cada miembro de la organización debe ligarse con la
estrategia.

En otras palabras, una nueva forma de gestionar, focalizada en la estrategia, debe

emerger. La Fase III del proceso de cambio logra estos resultados. En primer lugar, las
gerencias de primera línea deben llevar adelante sus encuentros de rutina alrededor de
la estrategia participando activamente en el análisis de variables del tipo: ganancias
por cliente, calidad de los productos, y habilidades de los empleados.

La comunicación de la estrategia a la fuerza de ventas es otra prioridad. La

comunicación no es un acontecimiento de una sola vez, debe ser comprensiva y
continua. En el caso de la cadena de hoteles Hilton, los líderes ejecutivos visitaron
personalmente cada una de sus cientos de propiedades para desarrollar su estrategia y
Balanced Scorecards.

Este nuevo conocimiento de la estrategia se institucionaliza cuando es "ampliamente

difundido" en los procesos gerenciales de la organización. En la dirección por objetivos,
los objetivos personales, a la vez que los incentivos compensatorios, están atados por
el BSC. Cuando esto se logra, la organización logra también una significativa
transformación. No sólo tiene una nueva estrategia, sino que tiene la habilidad para
ejecutarla. Esta es la última capacidad que permite que el funcionamiento sea
sostenido.

Este estado de transformación estratégica y gestión del cambio es lo que llamamos

una "organización estratégicamente enfocada." Y la habilidad y rapidez de comandar
nuestra estrategia es tal vez el activo más grande que una compañía puede tener para
competir en el mundo de incertidumbres actual.

En definitiva, la estrategia ya no será solo un compendio de ideas discutidas una vez al

año, y guardadas en la biblioteca de la organización. Este nuevo paradigma exige que
todos trabajen estratégicamente en el día a día (aprendiendo a aprender). La
sumatoria de las responsabilidades individuales será la clave para alcanzar los objetivos
propuestos por la organización.

Autor:
Dr. Robert S. Kaplan
Fuente:
Balanced Scorecard Collaborative Inc.