La estructura de Iq organizacion Sumario Planificacién, andlisis y definicién de organiza, Clones. Los diferentes enfoques contemporénecsLos objetivos de este capitulo: Elestudiante deberd ser capaz di 1) Distinguir entre la organizacién planeada y la organizacién no planeada. 2) Disefiar puestos de trabajo. 3) Aplicar los principios de la organizacién formal. 4) Identificar los factores estructurales basicos. 5) Planificar, analizar y definir organizaciones.1. Los enfoques clasicos de la administracién El enfoque clasico tiene su origen en las consecuencias provocadas por la Revolucién Industrial. La mecanizacién de la industria y de la agricuttura a fines del siglo Xvil, ta aplicacién de la fuerza motriz, el desarrollo de ta fabrica y el progreso en los transportes y las comunicacfones fueron tas causas para un cambio en la sociedad y en el modo de pro- duccién. Todo esto repercutié en un crecimiento acelerado y también desorganizado de las empresas y trajo la consecuente la necesidad de aumentar la eficiencia y la competencia de las organizaciones. Las ideas y (os instrumentos aplicados por los clasicos son el resultado de tas ideas pre: dominantes en aquella época: el racionalismo, el mecanicismo en ta concepcién del hombre yeel liberalism en economia. Fundamentalmente fueron empiristas, cuyo fin principal tendia a mejorar y a aumentar {a produccién desde el punto de vista de ta empresa. Una mayor eficiencia en base a una mayor productividad. Et objetivo principal fue et manipuleo de la division del trabajo, ya que la mano de obra era el principal elemento del costo de todos los productos. 1.1, La administraci6n sistematica Es la expresién utilizada por Thomas S. Bateman y Scout A. Snell para describir el peri do anterior a la administracién cientifica. El pensador clave de esta linea fue Adam Smith, quien consideraba que la forma de administrar las empresas era caética y que era necesario sistematizarla. El creador del principio de la divisién del trabajo seftalé que los problemas eran el resultado de la falta de coordinacton entre los trabajadores y entre los diferentes niveles de la organizacién. Los procedimientos y los procesos especificos tendrian que aplicarse para lograr la coor- dinacién entre los trabajadores y entre las diferentes partes. Los otros temas, atin caros en administracién, fueron los resultados econémicos, la seleccién de personal, la administracién de inventarios, el control, la definicién de los deberes y responsabilidades del personal, ta estandarizacion de las tareas, la administracién de la informacién y la contabilidad como ‘mecanismos de coordinacién. El punto central de este enfoque es la eticiencia de tas operacio- nes internas de ta empresa porque el trabajo humano en las fabricas estaba mal organizado, aunque no era un factor diferente a los demas factores de la produccién. 359.Administracién. Un enfoque Interditciptinario y competitiea en la mma medernida! técsiicas de | A partir de aqui podemos comprobar que las organizaciones y | nistracién son construcciones culturates del hombre para resolver sus problemas, elaboraciones de la cultura y esta también acotada por ella. 1.2. La administracién cientifica Es el punto de partida central de las excuetas del penzamlenta administrative, « causa de su gravitacién. Es una verdadera excuela de la ingenieria de la organtzacié lista, practica y pragmatica. Frederick Taylor -quien Inicié sus actividades como técn empresa Midvale Steel Company en 1278: utiliza la expresion: “los principicn del mare Cientifico” o “de asignacién de tareas”. Los méritos de la administracién cientifica se resumen en pocas ideas. Es por prit que se propone confeccionar instrucciones escritas que: descriten el trabajo a realiza los medios a utilizar. Es lo que hoy llamamos descripciin de puestes, uno de lor eleme sicos de ta organizacién. En cada tarea hay dos fases: una de preparacién, 2 carga det y otra de ejecucién, a cargo de un trabajador titular de un puesto. El principio de la de trabajo y de la especializacion se lo aplica en diferentes sentidas. Se separan Las { de planificacion y la de ejecucién det trabajo. Una derivacién en et plano organizatt existencia de los capataces funcionales, es decir, especialistas en ocho actividade: direccién de cada uno de los trabajadores, é:tos dependian de ocho expeciali La administracién cientifica se vincula con el estudio de tos métodas y de Io que aiin son parte de la ingenieria Industrial. Fue Frederick Taylor el primero que t cionalizar y simplificar el trabajo industrial, teniendo en cuenta los problemas fisiolé los operarios. Para ello inicié el estudio cronometrado de los tiempos y de las mak descomponiendo analiticamente el trabajo de los operarios con el fin de lograr rene con el menor esfuerzo para ofrecer la maxima remuneracién. Los continuadores de las ideas de Fredrick W. Taylor hicieron su propio aporte a nistracion cientifica. Henry Lawrence Gantt (1261-1919) creé el conocido grafico ¢ muy aplicado ain hoy como instrumento de planificacién y control. Tambien desa sistema de salarios como media para racionalizar ¢ incentivar. Frank Gilbreth (1868-1924) y Lilian Gilbreth (1872-1972), introdujeron el estusio de y de movimientos de los operarios como técnica administrativa basica y estudiaron | mientos elementales (unidad de movimientos que no pueden dividirse mas), alos que “therbligs”. También realizaron estudios sobre tos efectos de la fatiga en la produce) + La division det trabajo + El puesto de trabajo. + La especiatizacién para la ejecucton det trabajo. + La.uniformidad de los métodos para realizar las diferentes tareas. + Lapreparacién, la instruccién, la capacitacién, + La funcidn de los capataces funcionales, + Lainiciativa, considerada como una de las cualidades positivas quepy de un trabajador. + Lapercepcién de la vision gerencial de la empresa. ede espe stexitn Cuadro 12.1 - La atmLa estructura de le organizacién 2) Seleccionar cientificamente a los trabajadores y capacitarlos, mientras que en el pasado cada trabajador elegia su propio trabajo y aprendia por si mismo como mejor podia. 3) Colaborar cordialmente con los trabajadores, para asegurarse que el trabajo se realice de acuerdo con los principios de la ciencia que se ha elaborado. 4) El trabajo y la responsabilidad se reparten casi por igual entre el management ¥y los obreros. El management toma bajo su responsabilidad todo aquel trabajo Para el que esta més capacitado, mientras que en el pasado, casi todo el trabajo ¥ la responsabilidad se asignaba a los trabajadores. (Cuadeo 12.2 - Los pases para dig una empresa 1) El principio de ta planificacién detallada. 2) El principio de la preparacién del trabajador. 3) El principio det control. 4) El principio de la ejecucién, estableciendo atribuciones y responsabilidades en la ejecuctén det trabajo. (Cuadro 12.2 - Loe principio de a sdminitanisn inc, 1) Trazar un plan objetivo y bien definido de actierdo con tos ideales. 2) Establecer el predominio del sentido comtin. 3) Mantener orientacién y supervisién competente. 4) Mantener la disciplina. 5) Que haya honestidad en los contratos, o sea, justicia social en el trabajo. 6) Mantener registros precisos, inmediatos y adecuados. 7) Fijar una remuneracién proporcional al trabajo. 8) Fijar normas estandarizadas para las condiciones de trabajo. 9) Fijar normas estandarizadas para el trabajo. 10) Fijar normas estandarizadas para las operaciones. 11) Establecer instrucciones bien precisas. 12) Crear incentivos adecuados para un mayor rendimiento y eficiencia (Cuadro 12.4 - Los principio de a administacién cientica, + La administracién es una disciptina cientifica. + La division y [a especialtzacién del trabajo (Ia corniente de la administracién Cientifica se apoyaba en una organizacién racional del trabajo del operario). + La supervisién funcional (la especializacién de la supervision). + EL énfasis en la eficiencia (estudios de métodos y de tiempo). + El control por excepcién. = El principio de la delegacién. Cuadro 12.5 - Los grandes apres de la adinistracon cietica eT‘Adiministracién. Un enfoque interdiscipinario y competitive en la nueva modernidad. 1.3. Las corrientes clasicas aplicadas Henry Ford, fundador de la compafifa Ford Motor Company desarrollé el principio del ritmo: cémo evitar el desperdicio y reducir al minimo el ciclo de fabricacién. Aeste principio ‘agregé su preocupacién por prestar un servicio a a comunidad y que el empresario cumpliera jal. Fue el creador del trabajo en cadena o en linea. El movimiento racionalizador aleman es una version de ta organizacién cientifica del trabajo, ‘este concepto de racionalizacién aparece después de la Primera Guerra Mundial (1914-1918), La hazafia del minero soviético Alexis Stakhanon, inicié un célebre movimiento de ta eficiencia aplicada a otras ramas de la produccién en la Unién Soviética, que tiene un enfoque taylorista. 2. El concepto de estructura La palabra estructura proviene de la voz latina structura del verbo struere, que significa cconstruir. La estructura es un conjunto de relaciones ordenadas entre diversos elementos, ‘en una estructura encontramos cuatro componentes claves: conjunto, relaciones entre con- juntos, orden y elementos. La estructura es un conjunto por cuanto se agrupan relaciones existentes entre ciertos elementos, lo que los diferencia de otros. Las relaciones representan la forma en que cada elemento esta ligado, el orden esta reftejando la disposicién entre los ‘componentes. La estructura relaciona elementos que pueden ser personas, grupos 0 cosas. La estructura de una organizacién ha sido definida de diferentes maneras, pero en gene- ral se coincide en que es el conjunto de relaciones entre las actividades que realiza de una organizacién. Es la coordinacién de la totalidad de los recursos de los que la organizacion dispone para realizar sus funciones. La estructura es creada por las organizaciones para facilitar la coordinacién de actividades y poder controlar los actos de sus miembros. Es el sistema interrelacionado de tos roles oficialmente sancionados que forman parte del orga- rnigrama el que representa la organizacién formal y también la definicion de las funciones Y las responsabilidades. La estructura de una organizacion puede ser detinida simplemente ‘como la suma total de las formas en que su trabajo es dividido entre diferentes tareas y luego es lograda su coordinacién entre tareas. La estructura organizacional comprende tas relaciones dinamicas y cambiantes entre individuos y grupos, representa a la organizacion en el plano y en el campo discreto. 3. Las condiciones para el disefio de las estructuras organizacionales Las estructuras organizacionales son una construccién humana, pertenecen al mundo de lo artificial porque no se desarrollan esponténeamente. Las estructuras estén sujetas a un permanente ciclo de disefio y de rediseio. La estructura se considera un instrumento de la estrategia que viene después de ella, y le permite alcanzar los objetivos de la organizacién, La eficiencia de una estructura se mide por la capacidad en que todas las actividades funcionen y produzcan los resultados esperados. 4. La concepcién metodolégica de las estructuras Laestructura como concepto proviene de la corriente estructuralista de la administracion, es un sistema de relaciones entre objetos. No existe en una organizacién una estructura de sostén, sélo existe un conjunta de relaciones entre varios elementos con unas determinadas caracteristicas de ordenamiento. Los elementos que integran las estructuras se denominan variables porque pueden variar, sufrir mutaciones, transformarse y evolucionar. Podemos resumir lo expuesto acerca de la teoria de los sistemas, aplicando al sistema organizacién seis hipdtesis que sera iitiles a los fines del diseito de la organizacién. aaLa estructura de la organizacién Hipstesis 1: La estructura de una organizacién depende de la influencia det entorno y de los diferentes subentornos (rango 1). Hipotesis 2: Para desarrollar la estructura de una organizacién, deben definirse las bases metodolégicas que tengan en cuenta la influencia del entorno y desde alli se detecten las distintas variables de relevancia dentro de los diferentes subsistemas de la organizacién (rango 2) Hipotesis 3: Las variables de relevancia que deben tenerse en cuenta para el analisis y la elaboracion de la estructura, son las metas y los recursos de la organizacién. La presuncién evidencia ‘que organizaciones con diferentes metas (relaciones de la supervivencia, con el crecimiento y la eficacia) 0 de diferentes recursos, pueden necesitar estructuras diferentes (rango 3). Hipstesis 4: Las variables de relevancia del (rango 4), que deben tenerse en cuenta para el andlisis y la elaboracion de la estructura, son el tamano y la contormacion grupal de la organizacion. Se supone que organizaciones de distinto tamaiio 0 de diferente conformacién grupal (pequefios ‘grupos, grupos primarios 0 secundarios) pueden necesitar estructuras diferentes. Hipétesis 5: Para el andlisis y el disefio de la estructura de una arganizacién se deben tener en cuenta {(rango 5) las variables propias de las operaciones, dado que puede ser que organizaciones con diferentes sistemas de operaciones (comerciales, agropecuarias, financieras, etc., con 0 sin sucursales, de un solo producto o de muchos productos, etc.) necesiten estructuras distintas. Hipétesis 6: Para el andlisis y diseno de la estructura de una organtzacién se deben tener en cuenta {(rango 6) las variables del sistema de comportamiento en nivel individual y grupal. La interseccién entre los tres subsistemas relaciona las diferentes tareas, posee medios para medir el desempefio en ellas y controlar su desarrollo, Ademas explica la complejidad y la incertidumbre en las organizaciones como sistema. 5. La evolucién del concepto de estructura 5.1. La concepcién formalista y mecanicista La concepcién formatista y mecanicista de la estructura de organizacién esta representada por los enfoques de Henry Fayol, Frederick Taylor, (a escuela neoclasica, el estructuralismo, el modelo ACME y el modelo de la burocracia de Max Weber. 5.2. La concepcién organicista La concepcién organicista de {a estructura esta representada por la escuela Teoria de la Organizacién, el modelo de equilibrio de Barnard-Simon-March y el enfogue de la dimensién ‘informal. | 5.3. La concepcién de Henry Mitzberg | Laconcepcién de Henry Mitzberg se fundamenta en que la organizacién se compone de ‘cinco partes unidas entre sf por un sistema de flujos: la cumbre estratégica, la linea media, | elnicleo operative, la tecnoestructura y el staff de apoyo, Los flujos de las partes son: los de autoridad formal, los de actividad regulada, los de comunicacién informal, el conjunto de constelaciones de trabajo y del proceso de decision ad hoc. La estructura organizativa es @ red de comunicacién o de relaciones o un conjunto de flujos. aa“Admioistracion. Un enfaque interdisciptinario y competitivo en ta nueva modernidad, 5.4. El enfoque de Eduarda Bueno La organizacién como sistema de flujos comprende las siguientes redes: 4) la red de los flujos reales 0 procesos técnicos (aspecto técnico del sistema), 2) lared de los flujos de informacién-decisién o de procesos administrativos (aspecto del sistema de direccién). 3) lared de los flujos de comunicacién y de rutinas 0 procesos psicosociales (aspectos del sistema humano). 4) tared de valores e ideas (flujos ideol6gicos) o los procesos culturales (aspecto del sistema cultural). 5) la red de las fuerzas e influencias (flujos politicos) 0 los procesos politicos (aspecto del sistema de poder). 5.5, Las estructuras mecdnicas y las estructuras organicas El enfoque de las estructuras mecénicas favorece la comunicacién vertical en la que las funciones, la autoridad y la responsabilidad estan claramente es tablecidas. Este modelo es adecuado para entornos estables, las decisiones son centralizadas, las personas son dependientes y estan orientadas ala eficiencia. Elenfoque de las estructuras orgénicas es menos rigido y son de relativa importancia las relaciones de autoridad. El trabajo se realiza en equipo de modo que las comunicaciones sean més facies y facilite la resolucion de problemas. Las decisiones son descen- tralizadas y permiten la participacién de expertos en la solucién de problemas. Este modelo es utilizado en os entornos cambiantes e impredecibles, tas personas son independientes y estén orientadas a la innovacién. 5.6. La arquitectura organizativa El concepto de arquitectura organizativa se re- fiere a las formas que toman las estructuras de las organizaciones en un mundo de cambio y de apren- dizaje organizacional. 1a arquitectura de la organi- zacién es una metafora que lleva a los directivos a pensar en forma mas amplia su propia organizacién, en términos de cémo trabaja la gente y cémo en- cajan las estructuras formales con las informales, romoviendo la formacién de grupos auténomos de trabajo de alto desempefo y alianzas estratégicas | La otra forma de expresar esta idea es que la arquitectura organizativa es la actividad que se Tefiere al diseno de estructuras organizativas, tal Las estructuras mecénicas 1. El personal sélo hace una pequefia parte det trabajo. 2. La tarea del personal esté claramente especificada. 43. Les comunicaciones e inte- racciones son hacia arriba y hacia abajo. 4. Se espera (a lealtad det personal. 5, La coordinacién es jerdrquica. 6. Se basa en la obediencia y tas normas. Las estructuras orgénicas 4. El personal conace un pro- 2. Las responsabilidades son flexibles. 3. Hay libre interacctén hacia arriba, hacla abajo y en tedas las direcciones. 4. El personal es (eal sélo con su function. 5. La coordinacién esté basada fen la experiencia. 6. Lo importante es hacer correctamente el trabajo. * Bussines Week, citado en la contratapa del libro Argultectura Organtzativa, Granica, Bs. AS., 1992. akeLa estructura de la organizacién actividad se realiza cada ve7 que es necesaria disefiar un modelo especifico y unico para cada organizacion, Para lo cual existen arquetipos que se han desarrollado desde F. Taylor hasta el presente, pero cada organizacién, cada estrategia, cada entorno y cada tecnologia sugieren tuna forma o modeto diferente. Henry Mintzberg * afirma: “:Qué podria ser mds importante para el funcionamiento efectivo de nuestras organizaciones -desde as talleres de reparacién a las empresas auto- motrices, de las fuerzas policiales a los goblernos nacionales- que el disefio de sus estruc- turas? Sin embargo, cqué sabemos realmente acerca de tal disefio?”. Qué es lo que hace efectivo un disefio organizacional? ;Qué es lo que hace falta para disefar una organizacién que funcione2” Sin embargo, D. Nadler y otros *observan: “Cuando hablamos de ‘organizacién’ nos es- tamos refiriendo a los diversos sistemas, estructuras, procesos de conduccién, tecnologias, estrategias, etc., que constituyen el modus operandi de (a firma. El término que hemos em- pleado para abarcar tados estos elementos es arquitectura de la organizacién”. Este enfoque va mas allé de la estructura y de su disefio. Sin embargo, no debemos olvidar que cuando se trata de ejecutar un plan estratégico o una estrategia en particular, es necesario disefiar para cada casv la organizacion mas conveniente. Por otra parte, la expresién arquitectura organizativa parece que comprende los elementos tangibles de una organizacién que es mas amplia que la de disefio de estructura organizativa. ‘Nadler y otros prescriben: “Por consiguiente, ‘arquitectura’, incluye la estructura for mal, el disefio de las pricticas laborales y ta naturaleza de la organizacién informal, asi como los procesos de seleccién, sociatizacién y perfeccionamiento de (as personas”. En el contexto de este capitulo nos referiremos a los dos primeros elementos, por considerarse como “mas tangibles” y no a los otros, porque son “menos tangibles” y seran desarrollados en los préximos capitulos, EL argumento central es que la competitividad organizacional est dependiendo de ta “forma” que se adopte para ejecutar una estrategia. El tema de la “forma” es un problema de arquitectura,una fabrica de fresadoras puede tener la forma “funcional” tradicional, pero si la empresa necesita ser més competitiva y aprovechar las ventajas del Mercosur por ejemplo podria adoptar la “forma” divisional o la “forma” de organizacién en red. La “forma” y la “capacidad” de disefio tienen como objetivo final aprovechar adecuadamente los recursos que pose la organizacién y el uso de la tecnologia informatica. La tecnologia de la informacion, cémo se comunican la gente y_una organizacién con su entorno, definen los “trazos” elementales de una organizacién. En los sistemas de planeamiento y control en “tiempo real”, han eliminado et control jerdrquico a favor det autocontrol y la eliminacién de organizaciones de diseno piramidal. No es facil determinar cuales son las formas de organizacién mas adecuadas y cémo serén las formas en el futuro. No existen recetas como las que desarrollaron los enfoques clasico y neoclasico de las organizaciones. Nadler y otros sostienen: “... podriamos definir la arquitectura de la organizacién como el arte de dar forma al espacio de (as organizaciones conforme a las necesidades humanas’ Se trata de la forma que toman las organizaciones en el espacio en que las personas actiian agrupadas, intercambian informacion y utilizan los recursos. Si se trata del espacio hay que determinar cuantas dimensiones tiene, cual es la representacién espacial que incluya todos los elementos. No es tan facil, normalmente las organizaciones se han representado en el plano: la estructura formal y el disefio de las tareas, pero las dimensiones de las organiza- iones son el espacio y el tiempo. > Mintzberg, Henry, Diseio de organizacioneseficlentes, El Ateneo, Bs. As., 1992‘Adiinistracién. Un enfoque interdiscptinario y competitivo en ta nueva modernided. En este capitulo trataremos la forma que toman las organizaciones, en especial en el plano, el conjunto que ellas forman en el espacio organizacional centrandonos en la problematica del disefio. La palabra arquitectura proviene de la palabra griega tecné que significa construccién 0 edificio, Es el arte de dar forma al espacio conforme a las necesidades y aspiraciones huma- nas. Se considera una clase especifica de arte. Limita al espacio de tal modo que podamos habitar en él, creando un marco a nuestras vidas. Es el arte de dar forma al espacio de las organizaciones con una vision mas global de los sistemas sociales y técnicos. La arquitectura incluye la estructura formal, el disefio de las practica laborales, la organizacién informal, los procesos de socializacién de las personas, la armonia de los elementos que componen el disefio, es un enfoque holistico de disefto y busca la afinidad entre la organizacién y sus condiciones externas. 6. Los elementos de la estructura organizativa 6.1. Los componentes principales ‘Alta dieecoiin Direccion media feo Mandos medios Nivel de ejecucién Funciones de apoyo Funciones asesoras Unidades jerrquicas Unidades funcionales Unicades operatives Unidades de apoyo Formales ‘Jerarquicas + Funcionaies ee *De apaya "De asesoramionto. Informates *Coorainacion “Comunicacién Cuadro 12.6 La alta direccién cumple la funcién de dirigir ta organizacién en el més alto nivel cum- pliendo la tarea de empresario, de gobierno y de administracién. Este rol lo pueden cumplir el o los propietarios de una empresa o de cualquier otro tipo de organizacién, et directorio de una sociedad anénima o el gerente general de cualquier otra forma societaria. La direccién media ta cumplen los gerentes 0 los jefes de divisiones 0 de las éreas fun: cionales, tales como comercializacién, produccion y finanzas y administracién, Los mandos medios o intermedios, también conocidos como supervisores son los respon sables de los diferentes departamentos y de areas operativas de una organizacién El nivel de ejecucién esta conformado por los centros operatives y las personas que eje- cutan directamente cada tarea en una organizacion. 366estructura de ta organizacién Las funciones de apoyo a la actividad principal de la organizacién se encuentran formadas Por los distintos especialistas, expertos y técnicos que hacen posible conseguir los objetivos centrales de una organizacién. En una organizacién industrial las funciones de apoyo pueden ser: compras, personal, ingenieria y mantenimiento. Las funciones asesoras son normatmente profesionales contratados para asistir a las diferentes funciones de la organizacién en areas de conocimientos especificos. Esta funcién la cumplen el contador externo, el abogado externo, los consultores en direccién y los con- sultores en temas de produccién. 6.2. Las unidades organizativas Las unidades jerarquicas se distribuyen verticalmente dentro de una organizacién como centros de autoridad y de responsabilidad que se encuentran en los diferentes niveles. La forman la alta direccién, la direccién media y tos mandos medios. La alta direccién define los propésitos, la visién, las declaraciones fundamentales, la isin, los objetivos globales y la estrategia de la organizacién. La direccién media que puede referirse a la unidad estratégica de negocio o un area funcional, determina el campo de actividad de la organizacién. En el caso de una unidad de negocio define la misién, los objetivos globales, la estrategia y asigna los recursos. En el caso de un area funcional define la estrategia funcional y los recursos necesarios. Las unidades operativas se ocupan de la ejecucién técnica que a cada sector le corresponde, se determinan las tareas, las actividades y los procesos necesarios para llevar a cabo la funcién. Las unidades de apoyo son las que proveen servicios y asesoramiento a las dems unidades. 6.3. Los tipos de relaciones organizativas Los tipos de relaciones organizativas estén compuestas por la red de contactos entre las diferentes unidades, son las que permiten que una organizacién lleve a cabo sus tareas. Las relaciones formales integran la organizacién formal que han sido previamente es tablecidas: las relaciones jerarquicas, las relaciones funcionales y las relaciones de apoyo. Las relaciones informales son el resultado de las relaciones interpersonales que la misma organizacién formal prescribe y definen los mecanismos de coordinacién verticales y horizontales. 7. Consideraciones sobre aspectos especificas de las estructuras organizacionales 7.1. Los elementos que definen el disefio de una estructura organizacional La estructura esta condicionada por los siguientes elementos: la complejidad, el tamatio, la actividad 0 el sector econémico, ta cultura, la historia de la organizacién, el producto o servicio que elabora la organizactén, cl entorno, la sociedad y el tiempo. La complejidad esta vinculada a la cantidad, elementos o partes que interactian entre si en una organizacién. El tamaiio se refiere al tamafio del mercado, a la cantidad de relaciones producto-mercado, al nimero de empleados, a la cuantia del activo fijo, al ndmero de clientes activos y también existen otros criterios que pueden determinar ta dimensidn de la organizacién. La actividad también condiciona el tamaho y el grado de complejidad de una estructura, no es la misma para una terminal automotriz que para una farmacia. La cuttura existente en una organizacién contribuye a un tipo de estructura. La historia, es decir la “biografia” de la organizacién aporta generalmente los criterios de cuales son, o dénde estan los centros de poder. El producto o el servicio es elemento que sugiere més 0 menos flexibilidad en las organizaciones. Una sociedad en particular y un entorno especifico intervienen en las pautas de cémo debe estructurarse una organi: zacién. Una organizacién que se inicia exige un disefio mas simple que otra que ha pasado Un lapso importante de tiempo. 367.“Administracién. Un enfoque interdisciptinarioy competitive en la nueva modernised. 7.2. Relacion entre tecnologia y el producto/servicio La relacién de la organizacién con la tecnologia y con el producto-servicio es una con- secuencia del concepto de arquitectura organizativa, es decir, cada organizacién tiene un modelo nico y especifico porque ambas variables la tecnologia y el producto-servicio en cierto modo “moldean” la organizacién basada en un arquetipo. El arquetipo burocratico se puede aplicar cuando se trata de un producto y una tecno- logia tradicionales. tl arquetipo clasico se puede aplicar en el caso de que el producto sea no tradicional o en una empresa de servicios y la tecnologia sea tradicional. Las situaciones en que se aplique la tecnologia no tradicional o flexible para cualquier tipo de producto 0 servicio, es necesario disefiar nuevos modelos de organizacién, los que pueden ono responder a los arquetipos existentes. La tecnologia es una variable relevante en el momento de disefiar una organizacién. Los ‘modelos tradicionales se inspiran en que el principal insumo es el trabajo manual, la mecénica ‘como tecnologia fundamental y los soportes de informacién son: el papel y la transmisién de las érdenes casi a viva voz. En cambio hoy, al trabajo manual lo realizan las maquinas inteligentes, la base tecnol6gica de la informacion son magnéticos y la transmisién de datos se realiza a través de redes informaticas. La elaboracién de un producto o un servicio es la clave para decidir qué tipo de organiza- cién se debe disefiar. La tecnologia supone la consideracién de otras variables tales como et entorno general, el mercado, ta competencia, el mercado de factores y la estrategia que haya seleccionado la organizacién para lograr sus objetivos. En los capftuios anteriores ya hemos hecho referencia a los estudios reatizados sobre la retacién entre la organizacién y la tecnologia Producto Organizacién Nuevo modelo Tradicional enfoque de burocratico Organizecion Producto Organizaci6n Nuevo Modelo No Tradicional / enfoque de Servicios dlésico Organizacion Figura 12.1 -Organizacien tecnologia y produculsnvicio 8. Los principios de disefio y los factores de contingencia La palabra estructura hace pensar que significa algo que sirve para sostener otra cosa, que es lo que es permanente, tiene implicita la idea de modelo y aparece también como resultado de un sistema de relaciones. El sistema organizacién no puede ser confundido con la estructura que sus componentes pueden adoptar en un momento determinado. Esto es circunstancial, mientras que el siste ma es trascendente y puede adoptar otras formas de estructura segin las necesidades que el entorno y su nivel interior le exijan. El planear una organizacién se refiere al proceso de definir y de agrupar las actividades de la organizacién en la forma mas légica y racional posi- ble y que se pueda llevar a la practica de la manera mas eficaz. Es necesario establecer una adecuada relacion entre las tareas y los agrupamientos de ellas para que contribuyan a lograrLa estructura de fa orgonizaci6n los ohjetivos de la arganizacidn. Se trata de un proceso que se verifica de manera permanente segin cémo influyan, tanto los factores externos como internos de la organizacién. La tarea de organizar es una concepcién dindmica que atiende a variables tales como: los cambios en el clima organizacional o cambios en el entorno. El principio de la divisién social del trabajo con la consecuencia de la especializacién, es uno de los pivotes de las tareas de organizar. En base a este concepto se determinan y se asignan las tareas y los deberes correspondientes y se fijan las responsabilidades. En consecuencia, se trata también de fijar un plan para integrar o coordinar de la manera més eficaz, las actividades de cada parte de la organizacién, con el fin de establecer y man- tener las relaciones adecuadas entre las tareas y sus agrupamientos, de modo de “totalizar” el esfuerzo del personal para alcanzar los objetivos previstos. EL acto de organizar supone la existencia de un planeamiento, de modo tat que la organi- zzacién es un medio para lograr unos fines y los objetivos, por lo cual es sto es un instrumento. 41) Permite definir, discutir y evaluar los objetivos de la organizacién. 2) Se fjan Claramente las responsabilidades. 3) Permite tener una visién totalizadora de la organizacion. 4) Es un medio para capacitar al personal. 5) Se pueden distribuir adecuadamente las tareas. 6) Se puede aprovechar la capacidad del personal. 7) Permite “presupuestar” la necesidad del personal en el tiempo. '8) Ayuida a identificar al personal con la organizacién. 9), Elimina la duplicacion de los esfuerzos. 10) Acorta las lineas de comunicacién. 11) Evita los errores. 12) Elimina funciones innecesarias. 13) Permite la adecuacion de la organizacién al cambio. 14) Se pueden tomar mejores decisiones. (Cuadro 12.7 - Las vrtajas de cetarunaorgaizaion 8.1, Los factores a considerar Se puede dar el caso de que se trate de disefiar una organizacién sin existencia anterior © reorganizar una existente; tomaremos como base el segundo caso, que se puede aplicar también al primero. Las razones que encontramos para reorganizar pueden ser las siguiente: tun nuevo gerente necesita que se investigue y analice su organizacién, o existe la posibilidad de introducir cambios en el sistema de produccién, 0 la incorporacién de un nuevo sistema de procesamiento de datos, o solamente por la “moda” de organizar. Desde el punto de vista del analista de organizacién o del analista de sistemas admi- nistrativos tiene que “vender” la reorganizacién, demostrando la necesidad del cambio. Esta accion debe desarrollarse en primera instancia a nivel de gerencia general, luego a los mandos medios y luego a todo el personal. Una vez definida la necesidad de reorganizar, es primordial definir qué clase de organizacién se necesita. Esto implica determinar qué tareas deben hacerse y cémo relacionarlas para el logro de los objetivos fijados. Desde el punto de vista del analista organizacional tiene que fundamentar su trabajo en el esquema que puede ser el siguiente: 41) Tener en cuenta los fines y objetivos de la organizacién. a) Toda tarea esta destinada a lograr los objetivos de la organizacién.Administracién. Un enfoque interdisciptinarioy competitive en (a nueva modernidad. b) Cada subsistema o parte de la organizacién tiene sus objetivos.. ) Los objetivos definen las partes fundamentales de la organizacion. 2) La organizacién se disefia en dos sentidos: desde arriba hacia abajo y de abajo hacia arriba. 2) Se comienza por la gerencia y por el orden de la delegacién de autoridad, es decir, en orden descendente hasta llegar a los niveles operativos. b) Se comienza también por los puestos, se los agrupa convententemente hasta llegar a la gerencia. ¢) Se comparan ambos relevamientos y se elige el arreglo mas conveniente de acuerdo con los principios y criterios que se mencionan en este trabajo. 3) Se agrupan en tareas homogéneas entre si todos los puestos relacionados. a) Se agrupan las tareas para conformar los puestos. b) Se agrupan los puestos para determinar las funciones o las éreas principales. c) La inclusién de los puestos en las funciones 0 en areas dependera de la fina- lidad de éstas. 4) Hay que lograr un equilibrio en los agrupamientos. a) Es necesario identificar la misién de cada funcidn y los medios para apoyarla b) En el caso de que el Logro de los objetivos de la organizacién dependa por igual de dos funciones, éstas deberdn estar en el mismo nivel, con igual rango y categoria. 5) La supervisién deberd tener un alcance adecuado. a) En los niveles més altos de la organizacién se puede supervisar menor cantidad de personal que en los niveles mas bajos. b) El alcance del control serd mas amplio en la medida que estén definidas claramente las politicas, tas normas, los programas, los presupuestos y los directa nos ensefia que no hay dos organizaciones idénticas entre si, una explicacion posible seria que no enfrentan el mismo entorno. Tiene que organizarse de modo tal que sea posible la adaptacién de cada organizacién a su entorno. En el disefio de las orga~ nizaciones hay dos propuestas: la situacional y la contingencia. La diferencia esencial entre ambas consiste en que en el enfoque de la contingencia hay una relacién funcional entre las variables del entorno y las técnicas administrativas son las variables dependientes del entor- Ro, que son independientes de las otras variables. En cambio en el enfoque situacional es a la inversa, ambas posiciones coinciden en que el entomo es el factor importante a considerar en el diserio de una organizacién. Recordemos que las fuerzas del entorno desencadenan fuerzas internas que dependeran de las caracteristicas de la organizacién. En fin, cada organizacién en particular, tiene que lograr sus propios fines y objetivos, tiene que actuar en los medios que le son propios y cada cual debe hacer su ajuste con el fin de adaptarse. Los factores internos 1) El tamaiio de la organizacién El tamafo de la organizacién, o el néimero de personas, define el grado de formalidad que esta determinado por la cantidad de personas. Las organizaciones con mucho personal son mas formalizadas y necesitan un modelo burocratico para su funcionamiento, existe mas personal especializado, predominan los procedimientos y hay procesos de delegacién. En cambio, en tas pequefias y medianas empresas, sus organizaciones son menos formal zadas, predominan (os pequefios grupos y tos grupos primaries. La divisién del trabajo no es tan nitida, tos procedimientos no estén estandarizados y hay una tendencia a la concentracién de la autoridad y la decisién.La estructura de le organtzactin 2) Las caracteristicas del personal Las caracteristicas del personal se refieren a la edad, a la educacién y a la experiencia individual y social. El personal puede ser mas 0 menos participativo, tener mayor o menor apego a los reglamentos y por lo tanto la organizacién puede ser mas o menos flexible. Cada individuo aporta a la cultura de la organizacién lo que él trae de la cultura global y de la subcultura a la cual pertenece. Si el personal en promedio es joven, la organizacién seré menos formal. Si el nivel de ‘educacion es alto, el personal deseard mas participacién en la toma de decistones. Las per- ssonas muy inteligentes rechazaran las normas burocraticas. El personal con experiencia no necesitara ayuda de los jefes y viceversa. 3) La tecnologia empleada en la organizacion Es el caso tipico de la tecnologia de produccién y de producto. La produccién continua, {a produccién por érdenes de trabajo, la produccién para una terminal, la produccién para el mercado, ta produccién permanente para stock y la produccién de bienes de capital deter- ‘minan estructuras especificas. Las empresas de servicios y las empresas comerciales también requieren un modelo de organizacién determinado, 4) La percepcién del entorno La percepcién de un entorno estatico 0 de un entomo dindmico de parte de la gerencia definira un tipo de organizacién particular. La percepcién del entorno estara siempre vinculada a una mayor o menor incertidumbre percibida. 5) La estrategia Se ha afirmado que la estructura de la organizacién es un instrumento para llevar a cabo laestrategia elegida. La administracién sustenta el principio de que “la estructura va después de la estrategia”. Sin estrategia no es posible formutar una estructura de organizacién. La estrategia es el modo en que se prevé el desarrollo de las actividades de una organizacié cémo se comportaré con su medio, cémo prevé que éste actuara sobre ella y como movilizara ‘sus recursos en los procesos de adaptacion y cambio. Los elementos que conforman la estructura de la organizacién inevitablemente se expre- saran con arreglos diferentes segiin la estrategia adoptada. La estrategia empresaria es la configuracién de los objetivos, los propésitos o metas prin- cipales, de las politicas y de los planes esenciales para alcanzar esas metas, enunciados de manera que definan en qué negocio esta o habra de estar la compainia y la clase de empresa que es o habra de ser. Los factores externos 1) El entorno La inestabilidad det entorno se puede medir a través de la posibilidad de la organizacién para producir el cambio que se presenta. La naturaleza objetiva del entorno es otro factor a tenerse en cuenta en el disefio de una organizacién Las organizactones funcionan como sistemas abiertos y en algunos casos como semiabiertos. El entorno se expresa en términos de mayor o menor estabilidad y la estructura de la organizacion dependera de él. Un entorno estable y predecible tiende a una organizacién estructurada y formalizada, en la que los clasicos principios de organizacién funcionan, el Enfasis esté en las funciones y en los procesos. Un entorno inestable y no predecible tiende a una organizacién menos formalizada, la razon es que en esta situacién es mas importante la respuesta a un problema determinado que las relaciones formales.“Adiminstracién. Un enfoque interdisciptinarioy competitivo en la nueva modernidad. La complejidad, la incertidumbre y la diversidad, emergen coma determinantes importan- tes en la forma organizacional y reftejan el tipo de tarea que debe desemperiar la organizacién, Las tareas empresariales y creativas producen mayor incertidumbre, complejidad y diversidad. 2) Las fuerzas que actdan en el entorno Las fuerzas que actilan en el entorno estén vinculadas a las variables que actan en él, unas son mas mediatas y otras mas inmediatas y por lo tanto mas controlables. Entre las primeras se puede mencionar la naturaleza del sistema politico-tegal, la politica econémica ¥y los factores socioculturates. Las segundas variables son mas cercanas y por lo tanto mas controlables; entre ellas se encuentran: la competencia, los proveedores, el mercado de mano de obra y los clientes. Enel diserio de la organizacién se deben tener en cuenta estas fuerzas, las estructuras se modifican permanentemente por ta accién de ellas. Segin el entorno sea estable o no previ- sible, determinard las diferentes practicas administrativas y las estructuras de organizacién 3) El cambio tecnolégico Edward Harvey llegé a la conclusién de que las industrias con altas tasas de innovacién y cambio técnico se caracterizan por tener estructuras menos estables. Se puede afirmar ‘ue el cambio tecnolégico es un factor a considerar en el disefio de una organizacion, lo que implica que dicho disefto debe ser mas o menos flexible, de acuerdo con la tasa de in novacion tecnolégica de la actividad en consideracién, En consecuencia, Variara el grado de formalizacién requerida en el diserio. 9. La accién de organizar La accién de organizar se refiere al proceso mediante el cual se modifica la organizacién existente con el objeto de adaptarla a nuevos requerimientos o disefiar una nueva. La orga- nizacién es el instrumento mediante el cual es posible lograr objetivos determinados, para lo cual hay que definir tareas, agruparlas por funciones, establecer relaciones de autoridad y definir ciertos modos de una coordinacién efectiva, Lo mencionado en el parrafo anterior nos sugiere la idea de una estructura intencio nal de tareas que para establecerla es necesario tener en cuenta un conjunto de prin- cipios que sera el tema dominante de este capitulo. La estructura es una “estructura intencional de papeles”, el desempefio de @ Los factores a considerar en el dise- ‘es0s papeles esté en funcién de tareas den- © 9 de una organizacién son: tro de la estructura de la organizacién. Las personas titulares de las tareas disefiadas y los grupos que surgen de la distribucién de las funciones tienen su ambito de actividad * Los factores internos. Los factores externos. dentro de la estructura de la organizacién. Los factores internos son: Este hecho supone la existencia de cierta El tamatio de la organizactén. interaccién entre la estructura y la persona, Las caracteristicas del personal. el resultado no sera coincidente - Laestrategia La estructura surge como resultado de un proceso de planificacién, es la organizacién pas pea: pestis ta planeada como el instrumento para lograr los fines y los objetivos, es también la llamada “organizacién format”. Se puede hacer la distincién entre la orga- nizacién informal y la organizacion formal, en la primera, las personas que trabajan juntas ae El medio. - Las fuerzas que actdan en el medio. = El cambio tecnolégico,La estructura de ta organtzacién tienen agrado 0 desagrado personal. Surge de relaciones no plancadas que sobrepasan los limites de relaciones planeadas por la organizacién formal. La estructura de la organizacién formal aparece como un cuadro sinéptico, es un mecanismo por medio del cual la gerencia orienta, 1) 2) 3) 4) 5) coordina y controla. Las tareas estén bien definidas asi como la autoridad y la responsabilidad. Es una estructura planeada a la que cada individuo tiene que ajustarse. Hay limites definidos en la actividad de las personas. El miembro de la organizacién no conoce el pleno sentido de su tarea y surelacion con las otras. La coordinacion esta prescripta a través de pautas. (Guadro 12.8 - Caracersticas de la organizacin formal Lograr una administracién mas eficiente. Favorecer la delegacién de autoridad, Permite canalizar adecuadamente el esfuerzo de la organizacién. Favorecer los procesos. Permite elaborar las respuestas adecuadas a los estimulos del entorno. ermite facilitar los procesos informaticos con el exterior y dentro de la organtzaci6n. Ayuda a estimular el desemperio efectivo y la creatividad de las personas. Es un medio para realizar un adecuado tratamiento de los datos. Puede favorecer los controles auitomaticos. Permite optimizar los planes de capacitacién. (Cuadro 12.9 Las reones para dsehar un estructura de rganizacin 10. Los principios que estructuran la organizacion 10.1. Los principios de la organizacién La organtzacién es el instrumento para lograr tos objetivos. La organizacién es una estructura formal intencional de tareas. Los principios de ta organizacién formal Existe interaccién entre (as personas y son (os criterios necesarios para identificar y {a estructura. agrupar el trabajo que debe hacerse en la orga Existe una organizacién nizacién, también son necesarios para definir Dpldneodd (formal) y otta re. yy detegar la autoridad y la responsabilidad de modo tal que se puedan establecer relaciones planeada (informal). con el fin de hacer posible el trabajo coopera~ tivo entre las personas. En la organizacién cada funcién ejecuta las acciones para lograr los objetivos previstos. En razén de ello se determinan las actividades especificas que son necesarias para alcanzar esos objetivos, se agrupan las ac- tividades en un patron lagico y se asignan las tareas a distintos individuos. La autoridad La autoridad es el derecho que tiene un jefe para requerir que un subordinado realice una tarea con el fin de lograr los objetivos de la organizacién, autoridad significa el derecho de exigir para hacer algo. et‘Admintstracién. Un enfoque interdisciptinaro y competitivo en a nueva modernided. La autoridad se refiere a decidir y efercer el mando, pero la autoridad puede ser detega- da. La autoridad es de origen legal e implica la existencia de la sancién. La importancia de la autoridad consiste en que es el elemento que liga las distintas partes de ta organizacién, esta vinculada al derecho de decidir y mandar. La autoridad concede el derecho de dirigir a sus su- bordinados en sus tareas, quien ejerce ta autoridad tiene el derecho de exigir a los dependientes tun desempetio satisfactorio en funcién de las tareas asignadas. No hay acuerdo en el quantum de autoridad que deba tener un jefe, por tal razén ta autoridad es de naturateza subjetiva. “La autoridad consiste en el derecho de mandar y en el poder de hacer obedecer” *. En la medida en que un jefe sea capaz de hacer valer sus derechos poseerd el poder, este esta vinculado a la habilidad para hacer algo en el ejercicio efectivo de ta autoridad. “El oder es la habilidad de ejercer influencia” °. El poder también es de naturaleza subjetiva y esta vinculado a cuatidades personales det jefe. Tanto la autoridad como el poder pueden provenir de la prescripcién de la organizacién, de todos modos siempre queda para el jefe a tarea de que le reconozcan sus derechos. El poder es lo que hard que sus subordinados puedan modificar sus conductas, el poder refuer- za la autoridad, La influencia serd posible en la medida en que los subordinados acepten la autoridad y satisfagan sus necesidades. 1) Determinacién de los resultados esperados. 2) Asignacion de tareas. 3) Delegacién de autoridad para llevar a cabo esas tareas. 4) Asignacion y exigencia de responsabilidad derivada de la ejecucién de la tarea. La delegaci6n La autoridad y el poder pueden ser delegadas, es el proceso por medio del cual un jefe da aun subordinado la autoridad necesaria para realizar su tarea, Es un proceso eminentemente operativo y hace posible el funcionamiento de la organizacién. Esta delegacién se hace en funcién de los resultados esperados y esta vinculada a la existencia de los medios necesarios para lograrlos. Esto implica que la responsabilidad para cumplir la funcién delegada, debe ser proporcional y debe ser formulada en forma clara. Se delega cuando crece la cantidad de las actividades que se realizan en la organizacién 0 aumenta su complejidad, se delegan las tareas y la autoridad para cumplir los trabajos asignados. “La suficiencia de la delegacién se refiere al eterno problema de proporcionar a los subor- dinados la autoridad suficiente para llevar a cabo las tareas de las que son responsables”. La responsabilidad La responsabilidad es et deber que tiene un subordinado de cumplir con (as tareas enco mendadas, es el deber de rendir cuenta a un superior por la tarea asignada, es la obligacién de asumir una situacién. La responsabilidad total de un jefe en una tarea determinada no puede ser delegada, or tal razén existe et derecho de parte de éste de pedir rendicién de cuentas. La respon sabilidad también es una tarea subjetiva que es creada dentro de la persona cuando ésta acepta (a responsabilidad. 2 Nadie, B.A, - Gerstein - Show RB y Asociados, Arquitecturaorganizativa, Granica, Bs.As., 1992, p. 20, + Fayol, Envi, Administracion Industrial y general, El Ateneo, 1981, p. 127 > Hampton, David R., Administracién contempordnea, MeGraw Hil, México, 1983, ps, 315 y 217La estructura de la organizacién “La responsabilidad es principalmente, la responsabilidad de una persona ante si misma, de ejecutar sus tareas”. Entonces, todos los miembros de una organizacién tienen respon- sabilidad, lo que ocurre es que hay diferencias segin las jerarquias, a mayor jerarquia hay mayor responsabilidad. La divisi6n del trabajo La division del trabajo es necesaria para formar la estructura de la organizacion, consiste en dividir y agrupar las actividades de la organizacién para que contribuyan al logro de los objetivos. El objeto de la divisidn del trabajo y la consecuente especializacién de las tareas aumenta la eficiencia de la organizacién. La unidad de mando La unidad de mando significa que un empleado s6lo debe recibir érdenes de un jefe, cada subordinado es responsable sélo ante un superior. Este principio tiene dos sentidos, en un sentido clisico se ajusta al principio de Fayol, quien afirma que un subordinado sélo puede tener un soto jefe. En un sentido préctico se entiende por la existencia de una autoridad final, que en caso de conflicto por la existencia de mas de un jefe, aquella tendria la facultad para resolverlo. Pero la violacién de este principio puede crear conflictos, modernamente se han desarrollado sistemas de administracién por proyectos que violan aparentemente este Principio. Se trata de la divisién de la autoridad aplicandota en base a las personas 0 en base a las funciones, tema este iiltimo que sera desarrollado en otra parte de este trabajo. La explicacién de esta evolucién se encuentra en la base ideolégica de los clasicos ins- pirados en la autoridad monarquica y/o elitista de los \lamados paises democraticos. En el caso de las organizaciones, la tendencia moderna ha sido distribuir la autoridad a través de los distintos niveles de la organizacién. En la actualidad la administracién por proyectos exige una estructura matricial que viola este principio. Fig 12.2 -La Unidad de mando, El tramo de control El tramo de control est referido al niamero de personas 0 de unidades que puede controlar un jefe, el resultado es la aparicion de los niveles de organizacidn. Para que el control sea efectivo se supone la existencia de un limite en el nimero de personas o unidades a controler. Se trata de buscar la mejor forma de dividir las tareas y las responsabitidades. Este principio tiene mucha importancia en el disefo y en la conducta de la organizacién, puede incidir no slo en la posibilidad del ejercicio del control, sino también en la velocidad de las comunicaciones y de (a informacién. Un tramo de control reducido permite una su pervisién y control estrecho y comunicaciones répidas; en tanto un tramo de control ampli‘Administracién. Un enfoque interdisciptinario y competitive en la nueva modernidad. exige politicas claras y delegacién. Hay que tener presente el concepto de la economia de niveles: a menor cantidad de niveles hay menor esfuerzo y menor uso de recursos. Para establecer los limites existen diversas respuestas, unas establecen arbitrariamente limites entre 5 a 15 subordinados, otras establecen ciertos criterios, tales como el tipo de tareas, la ubicacién de los subordinados y la capacidad del jefe. El tramo adecuado depen- derd de cada situacién: la capacitacién del personal, la velocidad del cambio, ta cantidad de contacts con el personal, la claridad de las politicas, de las normas y de la calidad de la delegacion. Cuando se supera el limite de los subordinados a supervisar hay que delegar. Las consecuencias de la aplicacién de este principio pueden ser: 1) Cuando aumenta la cantidad de dependientes a cargo de un jefe se reducen tos niveles, mejoran las comunicaciones y se dificulta el control; 2) en cambio, cuando el niimero de dependientes es bajo para cada jefe, crece ct numero de niveles dificultando las comunicaciones y el control; 3) en el caso de aplicarse este principio correctamente se resuelven los problemas, de comunicacién y de control. a 4 C4 ieee Fig 12.3 - amo reducid de corr! supone muchos nels CJ Cj Ly CF) Cd Fig 12.4 -Tamo ampli de contol supone poe nv La unidad de objetivos Enel sistema organizacién cada uno de los subsistemas y de los elementos debe contribuir a que se alcancen los objetivos de la misma. El principio de eficiencia Los objetivos deben alcanzarse con el minimo de consecuencias no deseadas y con costos minimos. La organizacién debe ser estructurada para lograr los objetivos propuestos. 376Ln estructura de la organizacién Principio de la cadena de mando La cadena de mando es el conjunto interconectado y continuo de relaciones de depen- dencia que se extiende desde el maximo nivel de la organizacién hasta su base, cada titular de un puesto es responsable ante un superior. Este principio es conocido también como principio escalar o autoridad lineal, proporciona ‘.un superior una linea de autoridad sobre su subordinado. Esta relacién de autoridad puede ser en linea directa 0 a través de las etapas que surgen de los diferentes niveles. La cadena de mando se refiere a que debe & ea claramente establecida entre la autoridad final y entre cada una de las posiciones subordinadas en la estructura de la orga- nizacién, aparece como un conjunto interconectado y continuo de relaciones de dependencia desde arriba hacia abajo. Este principio est inspirado en Fayot: “La jerarquia estd constituida por la serie de jefes que van desde lu autoridad superior a (os agentes inferiores”, Cada nivel de la estructura es responsable ante un superior. “La via jerdrquica es el camino que siguen, pasando por todos los grados de (a jerarquia, las comunicaciones que parten de (a autoridad superior 0 las que le son dirigidas”. El principio de escalonamiento 0 de cadena de mando e un ideal que es violado en la practica, supone que nunca los subordinados violaran la via de comunicaciones y control establecidos por los jefes, pero es un buen punto de referencia para mantener la coordinactén y el funcionamiento de la estructura. : + Cadena de mando Fig 12.5 - Principio dela cadena de mando, La definicién funcional La definicién funcional exige de cada area, departamento, division y puesto de trabajo una definicién clara en relacién con las actividades que deben ser realizadas, et yrado de delegacién y las relaciones de autoridad establecidas. La consecuencia sera que se deberan diferenciar las distintas funciones y tendran que ser divididas hasta el grado exigido por el desarrollo y el crecimiento de la organizacién; este proceso se denomina funcionalizacién. ‘Tomemos el caso de una empresa en la que su duefio asume todas las funciones. Por el crecimiento de ta empresa se separan al comienzo las funciones primarias de las secundarias, que estén destinadas a ayudar a las primeras. Este tema aparecera claramente expuesto mas adelante cuando tratemos la organizacién funcional, la organizacién lineal, los criterios de separacién y ta departamentalizacion. 10.2. El crecimiento de la organizacion Hay dos sentidos de especializacién: el vertical y el horizontal, el primero se refiere al crecimiento de los niveles jerarquicos, la divisién del trabajo se hace en base a la autori- dad y responsabilidad. Ver figs. 12.6 y 12.7. El segundo permite que aumente el numero de‘Administracién. Un enfoque interdisciplinaro y competitivo en la nueva modernided. ‘Segunda Epa Fig 12.6 -Expesszal6n vot z 3 i g B cmt ¢ =a § {——________ 2 ses aes y Coa certs | ans eet g 5 £ cere 2 2 : Fig 12.7 -Espenazacion horizontal organismos especializados en un mismo nivel, es el crecimiento horizontal del organigrama. ‘También se conoce este proceso como departamentalizacién, la division del trabajo se hace de acuerdo con tos diferentes tipos de tareas, se aplica el criterio de la homogeneidad de tareas.La estructura de la organizacién 10.3. Los factores estructurales basicos 10.3.1. Las descripciones de los puestos de trabajo Las descripciones de los puestos resultan de aplicar los principias de la divisién del trabajo y el de la especializacion, el objetivo es lograr una mayor eficiencia. En una orga- nizacién en marcha es necesario relevar los puestos de trabajo y obtener la informacién acerca de la estructura de la organizacién, para lo cual se utilizan diferentes técnicas. Las descripciones de tos puestos de trabajo consisten en una sintesis ordenada de las tareas mas importantes, atribuciones y res- ponsabilidades relativas a una tarea, dicha Los principios de la organizacién for- ‘mal son necesarios para identificar y ‘agrupar el trabajo que se realiza en una organizacién. Fstos son: - La autoridad - La detegacion La responsabilidad + La division det trabajo + La unidad de mando - El tramo de control La unidad de objetivos La eficiencia - El escalonamiento sintesis tiene que ser clara, real, concisa, + La definicién funcional objetiva, completa y coherente. Nombre det puesto Nombre det titular Un resumen del puesto Relacion de dependencia {Las funciones supervisadas Definicién detallada de cada una de las tareas significativas. (Cuadro 12.10 - Los conerics de a desripcin del puesto de abajo, Los primeros elementos concretos que encontramos en una organizacién existente o a Crearse son los puestos de trabajo, son los primeros elementos sujetos a diseno. Estos con- sisten en un conjunto de tareas que se agrupan segin diversos criterios, entre ellos los de division y de especializacién del trabajo y se especifican las funciones para cada persona que trabaja en una organizacién. Las descripciones de los puestos deben reflejar qué se debe hacer y en qué forma se realiza- 14, Deberdn contener el nombre del puesto, las relaciones Jerérquicas y como estan vinculadas con las otras tareas que se realizan en la organizacion. El disefno de cada uno de los puestos std basado en los objetivos y la estrategia de la organizacién. En consecuencia, es necesario establecer como debe realizarse el disefo y cuales seran los contenidos de los puestos. Los criterios de disefio se pueden enfocar en dos direcciones, una orientada a satisfacer las necesidades de la organizacién y a su tecnologia y otra orientada a satisfacer tas aptitudes yy las necesidades de las personas. La descripcién de un puesto de trabajo comprende el con- tenido de éste, la metodologia que deberd utilizarse para ejecutarlo y cémo esta vinculado con las otras tareas que se realizan en ta organizacion. La descripcién de los puestos de trabajo tiene varias ventajas, sirve para tener pautas precisas con el fin de mejorar ta organizacién porque se definen las responsabilidades, (as relaciones y la posicién jerérquica de cada ocupacidn. Es la base para establecer un sistema de remuneracién porque al evaluarse cada ocupacién se proporciona un elemento objetivo de valoracién. Es el punto de partida para la seleccién del personal porque al analizarse las‘Adiinistracién, Un enfoque interdisciptinari y competitivo en ta nueva modernided. exigencias de las tareas se podria obtener un perfil de la ocupacién que _muestre las con- diciones que debe reunir la persona titular del puesto. La evaluacién del desempefio en el puesto permite valorar a la persona sabjendo qué se le puede exigir en relacién con la ocu- Pacién. Finalmente, la descripcién de los puestos es la base para desarrollar actividades de capacitacién, porque permite comparar en cualquier momento lo que su titular debe saber y lo que realmente sabe acerca de su trabajo. 1) El puesto de trabajo es una totalidad, se trata de un conjunto de tareas y opera- “clones que conforman una unidad. 2). El conjunto de tareas se presenta como una variedad de actividades orientadas a funciones especificas. 3) Los puestos de trabajo adecuadamente definidos deben promover la interaccién entre sus titulares. 4). La definicién de los puestos de trabajo tiene que dejar margen de libertad y au- tonomfa a sus ocunantes. 5) El disefto de los puestos de trabajo debe prever la reduccién de la fatiga fisica, ya que produce efectos sobre la persona. 6) Los puestos de trabajo estan definidos en funcién de la tecnologia 7), Todo puesto de trabajo tiene un alcance de un determinado niimero de actividades o tareas de operaciones que ejecuta una persona. 8) Todo puesto de trabajo tiene la capacidad de alterar o influir en él medio que lo rodea. (Cuatro 12.1 - Ls principales caracterticas de los puesios de trabajo 10.4. Los criterios de la separacién Las partes integrantes de la estructura deben ser separadas, las que tengan una interac cin deben estar cerca jerérquicamente. En cambio, deben estar a mayor distancia cuando las partes involucradas tengan una interaccién débil. Estos criterios tienen en cuenta la ne cesidad de una coordinacién adecuada, el funcionamiento de los canales de comunicacién y el establecimiento de un sistema de control. 10.4.1. La departamentalizacion La departamentalizacién consiste en agrupar los puestos de trabajo en grupos homogéneos de acuerdo con ciertos criterios. Esta operacién se reatiza una Vez que se han identificado y dividido las tareas individuales. Una vez planteados los objetivos y los subobjetivos hay que decidir como se pueden desarrollar a partir de la gerencia general los niveles de la organiza- cién, El proceso que permite sectorizar los objetivos de la organizacién, tas actividades, los procesos y asignar el grupo humano que permitira cumplir sus actividades se conoce con el nombre de departamentalizacion. Este proceso nos dara como resultado la estructura de ta organizactén, la expresién de ella es el modelo conocido por “organigrama”. 1) Aprovechamiento de la especializacién: ya sea por funciones, por productos 0 por tipos de clientes. 2) Facilidad de control: ya sea por el paralelismo deliberado 0 por diferenciacién clara y precisa. continia