PLANEACION

1. Introducción:
la planeación, es la base de todas las funciones gerenciales que consiste en seleccionar misiones y objetivos, y decidir sobre las acciones
necesarias para lograrlos; requiere tomar decisiones, es decir, elegir una acción entre varias alternativas, de manera que los planes proporcionen un
enfoque racional para alcanzar los objetivos preseleccionados. (HAROLD KOONTZ, 2012)
Cuando empleamos el término planear, nos referimos a la planeación formal. En la planeación formal se definen los objetivos específicos a lograr en
un periodo determinado. Estos objetivos se estipulan por escrito para que todos los miembros de la organización tengan conocimiento de los
mismos, lo cual reduce la ambigüedad y da lugar a un entendimiento compartido de qué se tiene que hacer para conseguirlos. Por último, el
propósito de los planes específicos radica precisamente en señalar cómo se lograrán los objetivos. (COULTER, 2014)
¿Por qué planean los gerentes?
Según parece, la planeación requiere un gran esfuerzo. Entonces, ¿por qué querrían embarcarse en tal labor los gerentes? Podemos citar por lo
menos cuatro razones. En primer lugar, la planeación les da dirección tanto a los gerentes como a otros tipos de empleados. Cuando éstos saben
qué es lo que pretenden sus organizaciones o unidades de trabajo y qué deben hacer ellos para contribuir a dicho propósito, tienen la capacidad de
coordinar sus actividades, cooperar entre sí y poner su grano de arena en la consecución de las metas generales. Sin planeación, los
departamentos y los individuos podrían perseguir objetivos distintos y obstaculizar el logro eficiente de aquellos fijados por la compañía. Una razón
más estriba en que la planeación reduce la incertidumbre, forzando a los gerentes a poner su atención en el futuro, anticipar el cambio, considerar el
impacto del mismo y desarrollar respuestas adecuadas. Aunque la planeación no elimina la incertidumbre, los gerentes planean para poder
responder eficientemente cuando ésta surge. Por otro lado, la planeación minimiza el desperdicio y la redundancia. Cuando las actividades laborares
son coordinadas en función de un plan, las ineficiencias saltan a la vista y pueden corregirse y eliminarse. (COULTER, 2014)
Finalmente, la planeación establece los objetivos o estándares que se utilizan en la función de control. Al planear, los gerentes desarrollan objetivos
y planes y, cuando les llega el momento de ejercer la tarea de controlar, pueden determinar cuáles de esos planes se pusieron en práctica y cuáles
objetivos se alcanzaron. De no haber planeación, los gerentes carecerían de parámetros para medir el esfuerzo laboral. (COULTER, 2014)
Los gerentes necesitan reconocer que la planeación es un proceso continuo. Los planes sirven como mapas de ruta, pero siempre hay que tomar en
cuenta que el destino podría modificarse debido a las condiciones dinámicas del mercado. Por lo tanto, los responsables de dirigir a la organización
deben estar listos para cambiar de trayectoria cuando las condiciones lo exijan. La flexibilidad es particularmente relevante cuando llega el momento
de implementar los planes. (COULTER, 2014)

(MUNCH, 2010)
2. Definición:
 La determinación de escenarios futuros y del rumbo hacia donde se dirige la empresa, y de los resultados que se pretenden obtener para minimizar riesgos y
definir las estrategias para lograr el propósito de la organización con una mayor probabilidad de éxito. (MUNCH, 2007)
La planeación es la determinación del rumbo hacia el que se dirige la organización y los resultados que se pretende obtener mediante el análisis del entorno y
la definición de estrategias para minimizar riesgos tendientes a lograr la misión y visión organizacional con una mayor probabilidad de éxito. (MUNCH, 2010)
La planeación es la función administrativa que involucra la definición de los objetivos de la organización, el establecimiento de estrategias para lograrlos y el
desarrollo de planes para integrar y coordinar las actividades laborales. Por lo tanto, tiene que ver tanto con los fines (el qué) como con los medios (el cómo).
(COULTER, 2014)
La planeación suele ser reconocida como la principal función administrativa, ya que establece la base de todas las demás actividades que ejecutan los
gerentes al organizar, dirigir y controlar. (COULTER, 2014)
La planificación, como ya se ha apuntado, es el proceso administrativo de toma de decisiones mediante el que se seleccionan los objetivos que una
organización se propone lograr en el futuro y se establece un conjunto de planes y acciones que posibiliten su consecución. Se trata, por tanto, de establecer
no sólo el qué se quiere lograr (objetivos), sino también el cómo lograrlo (planes de acción y recursos), el cuándo (plazo temporal) y quiénes deberán
conseguirlo (responsables y ejecutantes). La planificación proporciona los elementos necesarios para el diseño de los planes que la organización requerirá de
cara a conseguir los resultados deseados y supone una guía para los individuos que deberán llevar a cabo las actividades definidas. (ORTIZ, 2014)
Sin embargo, otras empresas optan por formular una misión inspiradora, pero no delimitante de cuál será su actividad en el futuro. Ejemplos de ello serían
Nike, que enuncia su misión como la de «traer la inspiración y la innovación a todos los deportistas del mundo», o 3M, que define su propósito como «la
búsqueda permanente de soluciones innovadoras a problemas aún no resueltos». Enunciar la misión en estos términos permite que la empresa pueda
preservar lo fundamental aun cuando cambie de ámbito competitivo, de estrategias de negocio y de prácticas, que requieren adaptarse continuamente a un
mundo cambiante, mientras que la empresa sigue centrándose en su propósito básico a la vez que estimula el progreso y es capaz de renovarse a sí misma
(Collins y Porras, 2002). Si Disney hubiera formulado su misión en términos de «hacer dibujos animados» en lugar de «hacer feliz a la gente», hoy no existiría
Disn eyland París. (ORTIZ, 2014)

3. Tipos de planeación:

3.1. (COULTER, 2014)Por su alcance:

3.1.1. Estratégica: Define los lineamientos generales de la planeación de la empresa; esta labor la realizan los altos directivos para establecer
los planes generales de la organización; generalmente es a mediano y a largo plazo, y abarca toda la organización.
En otras palabras, los planes estratégicos suelen ser de largo plazo, direccionales y de un solo uso. (COULTER, 2014)
Los planes estratégicos son planes globales que se refieren a toda la organización y están relacionados con la consecución de objetivos
generales a largo plazo. Su elaboración es responsabilidad de la alta dirección, son difícilmente reversibles (sin incurrir en elevados
costes) y sus consecuencias se dejan sentir para la empresa en el largo plazo. (ORTIZ, 2014)
Se identifican por:
 Los planes estratégicos suelen contemplar varios años o incluso decenios a futuro.
 Los planes estratégicos afectan a una amplia gama de actividades de la organización.
 Con frecuencia, las metas estratégicas se establecen en términos que parecen simples y genéricos. Empero, dicha amplitud es
necesaria para lograr que el personal de las organizaciones piense en el total de las operaciones de la organización. (JAMES A.
STONER, 1996)
3.1.2. Táctica o funcional. Comprende planes más específicos que se elaboran en cada uno de los departamentos o áreas de la empresa, y
que se subordinan a los planes estratégicos. Los planes tácticos son planes detallados de cada gerencia para lograr el plan estratégico.
Los planes tácticos se refieren a la concreción de los planes estratégicos para las grandes áreas o unidades de la empresa (negocios,
divisiones o departamentos). Suelen dejar sentir sus consecuencias a medio plazo y son responsabilidad de directivos intermedios. Los
planes funcionales (marketing, producción, compras, etc.) o los planes de cada una de las divisiones de una empresa responden a esta
tipología. Por ejemplo, la elaboración del catálogo de productos de complementos primavera-verano de Uterqüe es un plan táctico para
Inditex. (ORTIZ, 2014)
3.1.3. Operativa. Es a corto plazo, se diseña y se rige de acuerdo con la planeación táctica; se realiza en los niveles de sección u operación.
Su tarea consiste en la formulación y asignación de resultados y actividades específicas que deben ejecutar los últimos niveles
jerárquicos de la empresa. (MUNCH, 2007)
Mientras que los planes operativos generalmente son de corto plazo, específicos y permanentes. (COULTER, 2014)
Los planes operativos suelen referirse a objetivos muy específicos, de partes concretas de la organización; son responsabilidad de la
dirección operativa y sus consecuencias se dejan sentir en el corto plazo. Suelen incluir las acciones y los recursos necesarios para
alcanzar los objetivos operativos, traduciendo la estrategia global o de negocio en planes para el día a día de los empleados. Por
ejemplo, la contratación de nuevos recepcionistas en el hotel Paradisus Punta Cana Resort, o el plan de selección de todo el personal
que se incorporará en la apertura del Gran Meliá Roma o la renovación de la carta del restaurante del Hotel Meliá Barcelona. (ORTIZ,
2014)
Se identifican por:
 En el caso de los planes operativos, el plazo considerado suele ser de un año.
 Los planes operativos tienen un alcance más estrecho y limitado.
  los planes operativos, como derivados de los planes estratégicos, se establecen con mayor detalle. (JAMES A. STONER, 1996)
3.2. Por su marco temporal:
3.2.1. De largo plazo: Como aquellos cuyo marco temporal rebasa los tres años.
3.2.2. De mediano plazo: Suelen desarrollarse entre 1 y 3 años.
3.2.3. De corto plazo: Son los que cubren un año o menos.
El plazo para el que se necesita tener previsiones y establecer planes a futuro depende de muchas circunstancias tales como la
incertidumbre del sector específico, el volumen de recursos comprometidos, el área geográfica donde se desarrollen los planes, la
flexibilidad de los mismos, etc.
3.3. Por su especificidad
3.3.1. Direccionales: Los planes direccionales (caracterizados por ser flexibles y establecer solamente lineamientos generales) son más
efectivos. La razón es que, si bien permiten focalizar los esfuerzos, no atan a los gerentes a un objetivo o a un curso de acción
concretos. Por ejemplo, Sylvia Rhone, presidenta de Motown Récords, afirma que tiene un objetivo muy simple: “contratar a los
mejores artistas”.12 Por consiguiente, en lugar de desarrollar un plan tan específico como producir y comercializar 10 álbumes de
nuevos artistas este año, Rhone podría formular un plan direccional consistente en usar una red de personas de todo el mundo para
que detecten talentos desconocidos y prometedores y los pongan en contacto con ella para sumarlos a sus contrataciones.
3.3.2. Específicos: Están definidos con toda claridad y no dejan lugar para la interpretación. Un plan específico determina sus objetivos de
forma que no haya cabida para la ambigüedad o las apreciaciones erróneas. Por ejemplo, si un gerente buscara incrementar 8 por
ciento la producción generada por su unidad de trabajo en un periodo de 12 meses, podría establecer procedimientos, partidas
presupuestales y programas de actividades específicos para lograrlo.

Tenga en cuenta, sin embargo, que es preciso ponderar qué es más conveniente para la organización: la flexibilidad de los planes
direccionales o la claridad de los planes específicos.

3.4. Por su frecuencia de uso

3.4.1. De un solo uso: Son aquellos diseñados de manera específica para satisfacer las necesidades planteadas por una situación en
particular. Por ejemplo, cuando Walmart quiso aumentar la cantidad de puntos de venta que tenía en China, los ejecutivos de alto
nivel formularon como guía un plan de un solo uso. Segun6
Los planes de un solo uso se elaboran para alcanzar unos objetivos concretos y, una vez logrados los resultados implícitos, se
sustituyen por otros planes. Los más frecuentes son programas, proyectos y presupuestos. (ORTIZ, 2014)
3.4.2. Permanentes: Son aquellos de implementación continua y que ofrecen guía para el desempeño de actividades repetitivas. Estos
planes incluyen políticas, reglas y procedimientos. Un ejemplo de un plan permanente son las políticas contra la discriminación y el
acoso sexual desarrolladas por la University of Arizona, ya que proporcionan directrices claras a sus administradores, académicos y
personal en general respecto de los planes de contratación y el desempeño de sus puestos laborales. (COULTER, 2014)
Los planes permanentes se elaboran para abordar situaciones a las que la empresa se enfrenta con carácter continuado, y que
pretenden ser resueltas con una cierta consistencia o incluso de manera similar. El carácter permanente, obviamente, no implica que
la empresa no pueda modificarlos cuando estime oportuno, incluso podría ser al poco tiempo de haber sido formulados, si las
circunstancias así lo aconsejaran. Se refiere a que no son concebidos en relación con un objetivo concreto, sino para permanecer
más allá del mismo. Los principales planes permanentes son las políticas, los procedimientos y las reglas o normas. (ORTIZ, 2014)
3.5. Según el ámbito de aplicación:
3.5.1. Planes globales: Aplicables a toda la empresa
3.5.2. Planes funcionales: Aplicables a un área de actividad específicamente (producción, ventas, I+D, recursos humanos, etc.). (ORTIZ,
2014)
4. Importancia:
La planeación es muy importante para el adecuado funcionamiento de cualquier grupo social, ya que a través de ésta se minimizan riesgos.
Algunas de las ventajas de la planeación son: (MUNCH, 2007)
Permite encaminar y aprovechar mejor los esfuerzos y recursos.
Reduce los niveles de incertidumbre que se pueden presentar en el futuro.
Permite hacer frente a las contingencias que se presenten.
Es un sistema racional para la toma de decisiones a futuro, evitan las corazonadas o empirismos.
Reduce al mínimo los riesgos y aprovecha al máximo las oportunidades.
Al planear se define el rumbo y las bases a través de las cuales operará la empresa.
Es la base de los elementos para efectuar el control.
La motivación se eleva.
Optimiza los recursos. (MUNCH, 2007)

Mediante la planeación se responde a las preguntas: ¿qué queremos?, ¿quiénes somos?, ¿hacia dónde nos dirigimos? De esta forma, con la
planeación se promueve la eficiencia, se optimizan recursos se reducen costos y se incrementa la productividad al establecer claramente los
resultados por alcanzar. (MUNCH, 2010)

5. Planeación estratégica:
La planeación estratégica comprende una serie de elementos que se plasman en el plan estratégico.
Cada uno de los elementos que a continuación se mencionan forma parte de un plan estratégico.
 La filosofía, la misión, los objetivos y las políticas estratégicas deben ser definidos por los altos directivos. (MUNCH, 2007)
5.1. Filosofía. Conjunto de valores, prácticas, objetivos, creencias y políticas, que son la razón de ser de la empresa y representan el compromiso
de la organización ante la sociedad.
La filosofía organizacional es el conjunto de postulados, valores, creencias y compromisos que rigen la vida de la empresa y sus integrantes.
La filosofía comprende:
Credo. Conjunto de valores, postulados o creencias que orientan la conducta de los integrantes de la empresa.
Valores. Pautas de conducta o principios que orientan la conducta de los individuos en la empresa. Los valores deben compartirse y
practicarse por todos los miembros de la empresa.
Compromiso. Responsabilidad de la empresa ante la sociedad.
5.2. Visión. Enunciado que describe el estado al que se aspira en el futuro. Provee dirección y forja el futuro de la organización.
La visión es el enunciado del estado deseado en el futuro para la organización, provee dirección y estimula acciones concretas para lograrla.
(MUNCH, 2010)
La visión debe reunir las siguientes características: Breve. Fácil de captar y recordar. Inspiradora. Asimismo, la visión fija el rumbo de la
institución, plantea retos, sirve como punto de consenso, estimula la creatividad y coordina esfuerzos. Para formularla se deben responder las
siguientes preguntas: ¿Qué se nota como clave para el futuro? ¿Qué contribución única se debe de hacer en el futuro? ¿Cuál es la oportunidad
de crecimiento? ¿En qué negocios no deberíamos estar? ¿Quiénes son o deberían ser nuestros clientes? ¿Cuáles son o deberían ser nuestras
divisiones? ¿Qué es probable que cambie en nuestra organización dentro de tres o cinco años?
Un ejemplo de visión es la de Ford Motor Company:3 “Una buena compañía que ofrece excelentes productos y servicios; una gran empresa que
además se preocupa por hacer nuestro mundo un mejor lugar donde vivir.” William Clay Ford Jr.
5.3. Misión. Definición amplia del propósito de la organización y la descripción del negocio al que se dedica la empresa.
La misión es la definición amplia del propósito de la empresa y la descripción del negocio o giro al que se dedica. (MUNCH, 2010)
La misión o el propósito (términos que a menudo se utilizan indistintamente)2 identifican la función o las tareas básicas de una empresa o
dependencia, o de cualquiera de sus partes. (HAROLD KOONTZ, 2012)
Las siguientes tres preguntas son básicas para definir la misión: ¿Quiénes somos? ¿A qué nos dedicamos? ¿Cuál es nuestro valor agregado
y/o ventaja competitiva?
También responde a las preguntas: ¿Para qué y por qué existe la empresa? ¿Cuál es su propósito? ¿A quién sirve? ¿A qué se dedica la
organización? ¿En qué negocio se está? ¿Cuál es el valor agregado? ¿Cuáles son o deberían ser los productos principales, presentes y
futuros? ¿Cuál es la ventaja competitiva?
Los siguientes son los requisitos que debe reunir una misión:
• Amplia. Dentro de una línea con expansión, pero lo suficientemente específica y bien definida para que sea fácil de entender y lograr.
• Motivadora. Inspiradora y alcanzable.
• Permanente. Orientada a inspirar a la empresa durante todo su ciclo de vida.
• Congruente. Consistente con lo que se hace y se desea.
Como ejemplo, a continuación, se menciona la misión de Ford Motors Company:2 “Ford Motor Company es un líder mundial en productos y
servicios automotrices y financieros. Nuestra misión es mejorar continuamente nuestros productos y servicios a fin de satisfacer las
necesidades de nuestros clientes, lo que nos permite prosperar como negocio y proporcionar utilidades razonables a nuestros accionistas
quienes son propietarios de nuestro negocio.”
5.4. Objetivos estratégicos. Resultados específicos que se desean alcanzar, medibles y cuantificables a un tiempo, para lograr la misión. (MUNCH,
2007)
Los objetivos o metas (ambos términos se usan indistintamente en esta obra) son los fines hacia los cuales se dirige la actividad; no sólo
representan el punto final de la planeación, sino el fin al que se dirige la organización, la integración de personal (staffing), la dirección y el
control. Más adelante, en este mismo capítulo, se analizarán con mayor detalle tanto la naturaleza de los objetivos como la administración por
objetivos (APO). (HAROLD KOONTZ, 2012)
Los objetivos representan los resultados que la empresa espera obtener, son fines por alcanzar, establecidos cuantitativamente a un tiempo
específico.
Una vez que se han establecido la filosofía, visión y misión, se determinan los objetivos que indicarán los resultados o fines que la empresa
desea lograr en un tiempo determinado. Los objetivos deben reunir las siguientes características:
• Establecerse a un tiempo específico.
• Determinarse cuantitativamente.
 • Su redacción debe iniciar con un verbo en infinitivo
Un ejemplo de un objetivo correctamente definido es:
“Lograr una utilidad neta de 15 millones de pesos durante los dos próximos años”.
En ocasiones, existe cierta discrepancia en cuanto a la diferencia entre objetivos y metas. Esta situación proviene a partir de que la
terminología ha sido traducida del inglés. Sin embargo, es conveniente aclarar que las metas, en esencia, son lo mismo que los objetivos
tácticos o departamentales, ya que las metas, por lo regular, se determinan a corto plazo. (MUNCH, 2007) (COULTER, 2014) (ORTIZ, 2014)
5.5. Estratégicas. Cursos de acción que muestran la dirección y el empleo general de los recursos para lograr los objetivos.
Estrategia se define como la forma en que se determinan los objetivos básicos a largo plazo en una empresa, la instrumentación de los
cursos de acción y la asignación de los recursos necesarios para alcanzar esos objetivos. (HAROLD KOONTZ, 2012)
Las estrategias son alternativas o cursos de acción que muestran los medios y recursos que deben emplearse para lograr los objetivos.
A través de las estrategias se plantea el cómo lograr específicamente y de la mejor manera los objetivos. Por ello es que existen tantas
estrategias como objetivos se planteen en una organización.
A manera de ejemplo, para el objetivo “incrementar las ventas a 1 millón de dólares anuales” se podrían plantear las siguientes estrategias de
mercadotecnia. Diseñar una campaña publicitaria para radio y televisión durante todos los meses del año:
• Radio: Transmitir un comercial con jingle de la marca en las tres principales estaciones de radio juvenil y en los cuatro programas de mayor
rating con una frecuencia de seis cápsulas por programa y 30 segundos de duración del mensaje.
• Televisión: Incluir dos comerciales diarios de 30 segundos durante el programa de mayor audiencia juvenil por tres meses a fin de lograr la
penetración en el mercado. (MUNCH, 2010)
Obviamente en el plan táctico deberán incluirse y detallarse todas las estrategias de difusión con la finalidad de que se pueda elaborar el
programa y calcular el presupuesto correspondiente. Al diseñar estrategias es conveniente recordar que:
• Cada decisión implica un riesgo, por lo que las estrategias deberán evaluarse cuidadosamente.
• Para cada objetivo deben establecerse las estrategias correspondientes.
• Los errores son inevitables cuando se permite que personas poco capacitadas y con escasa visión tomen decisiones y participen en el
proceso.
• Las decisiones deben basarse en un proceso lógico, en datos estadísticos y numéricos y preferentemente utilizar alguna técnica cualitativa o
cuantitativa.
• La participación y compromiso de los directivos en la implantación de las estrategias es indispensable para que los miembros de la
organización confíen y acepten el plan.
• Las estrategias deben relacionarse con la misión, visión y objetivos de la empresa, es decir, ser consistentes.
• Las estrategias deben facilitar la creación de ventajas competitivas.
5.6. Política: Las políticas son guías para orientar la acción; son criterios, lineamientos generales a observar en la toma de decisiones acerca de
situaciones y decisiones que se repiten.
Las políticas también son planes, pues son declaraciones o interpretaciones generales que orientan o dirigen las reflexiones para la toma de
decisiones. No todas las políticas son declaraciones: a menudo sólo están implícitas en las acciones de los gerentes; por ejemplo, el
presidente de una compañía puede seguir estrictamente (quizá por conveniencia, más que por política) la práctica de promover al personal
interno, lo que puede interpretarse como política y seguirse al pie de la letra por los subordinados. De hecho, uno de los problemas que
enfrentan los gerentes es el asegurarse de que los subordinados no interpreten como política decisiones gerenciales menores que no tienen
la intención de servir como modelo. (HAROLD KOONTZ, 2012)
Las políticas definen un área dentro de la cual debe tomarse una decisión y aseguran que ésta sea consistente con un objetivo y contribuya a
su logro. Las políticas ayudan a solucionar problemas antes de que se vuelvan serios, hacen innecesario analizar la misma situación cada
vez que se presenta y unifican otros planes, lo que, si bien permite que los gerentes deleguen autoridad, sea con el control sobre lo que
hacen sus subordinados. Hay muchos tipos de políticas, algunos ejemplos son: sólo contratar ingenieros con capacitación universitaria,
promover las sugerencias de los empleados para una mejor cooperación, promover desde dentro, apegarse estrictamente a un alto estándar
de ética en las empresas, establecer precios competitivos e insistir en asignar precios fijos y no de costo más utilidad. (HAROLD KOONTZ,
2012)
Las políticas son lineamientos que auxilian el logro de objetivos y facilitan la toma de decisiones. La diferencia que existe entre una política y
una regla es que las reglas son mandatos precisos que deben acatarse; mientras las políticas son flexibles.
A continuación, se presenta un ejemplo de cada una:
Regla:
• Los empleados de mostrador deben ser del sexo masculino.
Política:
• Las edecanes serán mayores de 25 años. En conclusión, las reglas son rígidas y determinan lineamientos muy precisos que deben
cumplirse; su no cumplimiento se sanciona.
Tanto las políticas como las reglas determinan un esquema de conducta que debe seguir el personal. Para que una política sea operante y
cumpla con su finalidad, debe:
• Establecerse por escrito y redactarse claramente y con precisión.
• Difundirse en los niveles en donde se vaya a aplicar.
• Actualizarse periódicamente.
• Servir de sustento a la filosofía, misión y visión organizacional, y ser flexible.
5.7. Programa. Conjunto de acciones, responsabilidades y tiempos necesarios para implantar las estrategias.
Un programa es el documento en el que se plasman el tiempo requerido y la secuencia de actividades específicas que habrán de realizarse
para alcanzar los objetivos, así como los responsables de los mismos.
Los programas son un complejo de metas, políticas, procedimientos, reglas, asignaciones de tareas, pasos a seguir, recursos a emplear y
otros elementos necesarios para realizar un curso de acción determinado; por lo regular cuentan con el apoyo de un presupuesto asignado.
Pueden ser tan importantes como el programa de una aerolínea para adquirir una flotilla de jets con valor de 400 millones de dólares, o un
programa de cinco años para mejorar el estatus y la calidad de sus miles de supervisores; o tan secundarios como un programa formulado
por un supervisor para mejorar la moral de los trabajadores del departamento de fabricación de partes en una compañía de maquinaria
agrícola. (HAROLD KOONTZ, 2012)
Un programa establece la secuencia de las actividades para lograr los objetivos. Las técnicas que se pueden utilizar para elaborar un
programa son múltiples, aunque los métodos PERT (Program Evaluation Review Technique) y el CPM (Critical Path Method), conocido como
el Método de Ruta Crítica, son los más aconsejables. El éxito de un programa es directamente proporcional a la habilidad de jerarquizar las
actividades de acuerdo con su grado de importancia, a la determinación de las fechas de iniciación y terminación de cada actividad.
Para la elaboración de un programa hay que tener en cuenta los siguientes lineamientos:
• Ordenar en una secuencia cronológica las actividades.
 • Interrelacionar las actividades. Es decir: determinar qué actividad debe realizarse antes de otra; cuáles actividades pueden efectuarse
simultáneamente y, por último, qué actividades deben llevarse a cabo.
• Asignar a cada actividad la unidad de tiempo de su duración, así como los recursos necesarios.
• Designar a los responsables.
• En su formulación deben participar tanto el responsable del programa, como aquellos que intervendrán en la ejecución.
5.8. Presupuestos. Cuantificación monetaria y no monetaria de los recursos necesarios para lograr los objetivos. (MUNCH, 2007)
Presupuesto Informe de resultados esperados que se expresa en términos numéricos. (HAROLD KOONTZ, 2012)
El presupuesto es un documento en el que se determina por anticipado, en términos cuantitativos (monetarios y/o no monetarios), el origen y
asignación de los recursos, para un periodo específico.
Los presupuestos implican una estimación del capital, de los costos, de los ingresos y de las unidades o productos requeridos para lograr los
objetivos. Los presupuestos se calculan de acuerdo con los pronósticos y datos numéricos de los resultados obtenidos con anterioridad en la
empresa.
En su elaboración deben participar los responsables de las áreas funcionales, los departamentos y/o secciones involucradas.
Un sistema presupuestal integral debe incluir:
• Presupuestos de operación. Abarcan presupuestos de ventas, producción, compras, mano de obra y gastos diversos.
• Presupuestos de capital. Comprenden los presupuestos de inversiones capitalizables que realiza la empresa, y de activos fijos tales como
maquinaria y equipo, edificios y construcciones, mobiliario, mantenimiento.
• Presupuesto financiero. Incluye: balance, estados de resultados, de origen y de aplicación de recursos, y de flujo de caja
6. Técnicas de la planeación:
Las técnicas de planeación son herramientas que se utilizan para llevar a cabo eficientemente la administración.
Las técnicas de planeación pueden ser:
• Cuantitativas. Las que se basan en métodos matemáticos.

• Cualitativas. Son herramientas y conocimientos que surgen de la experiencia o el criterio u observación.

Existen múltiples técnicas de planeación; las más usuales son:

6.1. Análisis FODA. El análisis FODA consiste en detectar Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas que pueden afectar el logro de los
planes.
• Las fortalezas son puntos fuertes y características de la empresa que facilitan el logro de los objetivos.
• Las oportunidades son factores externos del entorno que propician el logro de los objetivos.
• Las debilidades son puntos débiles, factores propios de la empresa que impiden el logro de los objetivos.
• Las amenazas son factores externos del entorno que afectan negativamente e impiden el logro de los objetivos.
La finalidad del FODA es convertir las debilidades en fortalezas y las amenazas en oportunidades. También es conocido como DOFA o SWOT
(por sus siglas en inglés). Se basa en el análisis del entorno y se fundamenta en proyecciones estadísticas, económicas y financieras. (MUNCH,
2007)
6.2. Gráfica de Gantt. Es la técnica más comúnmente utilizada para establecer de manera gráfica las etapas de un programa. Fue creada por Henry
Lawrence Gantt. Para elaborarla se siguen los siguientes pasos:
a) Identificar y determinar todas las actividades para lograr las estrategias.
b) Ordenarlas cronológicamente.
c) Asignar a cada actividad su duración, la fecha de inicio y la fecha de terminación, así como el responsable de realizarla.

En la gráfica se anotan estos datos y se incluye una barra o línea continua que indique la fecha de inicio y terminación programada. Conforme
se van realizando las actividades, debajo de cada barra programada se elabora otra barra donde se compara el tiempo de ejecución real de
cada actividad. De esta manera se lleva un control de las actividades en cuanto a la fecha programada y la fecha real de ejecución. Esta
técnica es la más usual y reporta múltiples ventajas para la administración de cualquier proyecto, ya que facilita el trabajo y la planeación y
control de las actividades. (MUNCH, 2007)
 (MUNCH, 2007)
7. Principios de la planeación:
A continuación, se presentan los principios que deberán observarse durante todas y cada una de las etapas y actividades del proceso de
planeación. (COULTER, 2014)