MAKALA BISNIS GLOBAL

“Kekuatan Persaingan Dalam Bisnis Global”

Disusun oleh:

Gery Sulivan (2019031057)

Melita Ikasari (2019031036)
Sultan Akbar Alfazri (2019031067)
Yohana Anjela Saga (2019031033)

Sekolah Tinggi Ilmu Ekonomi Y.A.I

Akuntansi S-1
Jakarta 2020
2
 KATA PENGANTAR

Segala puji dan syukur kami panjatkan kepada Allah SWT, karena atas berkat dan
limpahan rahmat-Nya-lah maka kami bisa menyelesaikan makalah ini dengan tepat waktu.
Berikut ini kami mempersembahkan sebuah makalah dengan judul "Manajemen
Kekuatan Persaingan Dalam Bisnis Global", yang menurut kami dapat memberikan manfaat
yang besar bagi kita guna menyusun strategi internasional suatu perusahaan.
Melalui kata pengantar ini penulis lebih dahulu meminta maaf dan memohon
permakluman bila mana isi makalah ini ada kekurangan dan ada tulisan yang kami buat
kurang tepat.
Dengan ini kami mempersembahkan makalah ini dengan penuh rasa terima kasih dan
semoga allah SWT memberkahi makalah ini sehingga dapat memberikan manfaat.

Jakarta, 10 Desember

Kelompok 9

i
ii
 DAFTAR ISI
Kata pengantar ............................................................................................................................i

Daftar isi.....................................................................................................................................ii

BAB 1 Pendahuluan

A. Latar belakang................................................................................................................1
B. Tujuan.............................................................................................................................1

Bab 11 Pembahasan

Pembahasan 1
1. Persaingan ditengah makro........................................................................................,...2
A. Amerika serikat........................................................................................................2
B. Uni Eropa.................................................................................................................8
C. Jepang.....................................................................................................................16
2. Analisis kekuatan kompetatif.......................................................................................22

Pembahsan 11

A. Defenisi Manajemen Strategi.......................................................................................26

B. Sumber daya Keunggulan Kompetatif.........................................................................27
C. Faktor-faktor yang Mempengaruhui Manajemen Strategi
Indonesia......................................................................................................................29
D. Komponen-komponen Strategi Internasional...............................................................29
E. Mengenembangkan Strategi Internasional...................................................................30
F. Level-level Strategi internasional.................................................................................32

Bab 1V Penutup

A. Kesimpulan.................................................................................................................. 34
B. Saran.............................................................................................................................34
Daftar Pustaka..........................................................................................................................35

ii
 BAB I
PENDAHULUAN

A. Latar Belakang
Pada era globalisasi saat ini perusahaan dihadapkan pada keharusan untuk
berhadapan dengan sejumlah ketentuan baru. Perusahaan dituntut cepat tanggap terhadap
persaingan dan perubahan pasar. Upaya menjadi terunggul dalam industri melalui
peningkatan kompetensi menjadi yang tidak dapat kalahkan bila masih ingin tetap eksis.
Manajer dituntut untuk dapat memilih dan memilah berbagai konsepsi strategi yang
ditawarkan. Memilih atau membangun strategi yang tepat bagi perusahaan pada suatu
periode waktu menjadi kata kunci yang harus dilakukan oleh manajer.
Teknologi dan globalisasi bisnis telah menciptakan lingkungan persaingan baru
abad ini. Globalisasi dalam bidang ekonomi mempercepat langkah negara-negara yang
sebelumnya tertutup bagi perusahaan-perusahaan asing untuk membuka pasar mereka.
Saat ini, internet memungkinkan komunikasi dan koordinasi yang cepat dan efektif
antara unit-unit dan operasi global. Teknologi ini juga memfasilitasi relasi bisnis ke
bisnis, misalnya antara pemasok dan pelanggan dan meningkatkan kecepatan di mana
dengannya inovasi tersebar di seluruh dunia. Arus globalisasi mengharuskan seluruh
perusahaan di dunia untuk siap melakukan persaingan secara global. Untuk menghadapi
persaingan di dunia, setiap perusahaan harus mampu membuat strategi internasional,
dengan strategi tersebut akan mampu bertahan atau bahkan meningkatkan kemamapuan
perusahaan. Merujuk pada peristiwa tersebut, penulis berkeinginan untuk membuat
makalah ini dengan judul “Manajemen Strategik Internasional”

B. Tujuan
Adapun tujuan dari pembuatan makalah ini adalah sebagai berikut:
 Untuk mengetahui apa yang di maksud dengan manajemen strategi internasional.
 Untuk memberikan pengetahuan tentang bagaimana suatu bisnis internasional itu
mempunyai kemampuan mengeksploitasi tiga sumber dari keunggulan kompetitif
dan beberapa alternatif – alternatif untuk strategi perusahaan internasional, dan
bagaimana cara mengembangkan suatu strategi perusahaan internasional
 Untuk memenuhi tugas mata kuliah manajemen strategik

1
 BAB II
PEMBAHASAN I

1.   Persaingan di Tingkat Makro

Negara-negara tentu saja tidak saling bersaing satu sama lain, tetapi perusahaan dari
negara-negara tersebutlah yang bersaing. Namun, karena kebanyakan kondisi
ekonomi dan sosial maupun tindakan politik memengaruhi kemampuan dari seluruh
perusahaan di negara tersebut untuk bersaing di pasar dunia, maka akan dibahas
mengenai daya saing nasional (nation competitiveness) kemampuan dari produsen
suatu negara untuk bersaing dengan berhasil di pasar dunia dan dengan impor di
pasar domestiknya sendiri.
A.   Amerika Serikat

Setelah Perang Dunia II, infrastruktur ekonomi kuat yang dikembangkan oleh usaha
peperangan, ekspansi domestik berikutnya, serta usaha pemulihan internasional
menimbulkan kemakmuran dan daya saing yang berkelanjutan bagi perusahaan AS
pada tahun 1950-an dan 1960-an. Bagaimanapun, rasa puas di antara para manajer
Amerika bersama-sama dengan pembangunan ekonomi di negara-negara lain
menimbulkan kemunduran yang substansial dalam daya saling relatif AS di
perekonomian dunia.
- Menurunnya Daya Saing pada Tahun 1970-an dan 1980-an
Pada tahun 1970-an, kemunduran dalam daya saing nasional mulai tampak ketika
impor memperoleh bagian yang lebih besar dari pasar domestik AS. Meskipun
demikian, tingkat kemunduran daya saing Amerika tidak terlihat sepenuhnya.
Pertumbuhan pangsa pasar ekspor dicapai oleh perusahaan- perusahaan Amerika
karena dolar AS yang nilainya relatif turun dibandingkan dengan mata uang
utama lainnya pada tingkat rata-rata tahunan sebesar 2,5%.
Sepanjang tahun-tahun penuh tantangan antara tahun 1970-an dan awal tahun
1980-an, perusahaan-perusahaan Amerika mengalami persaingan yang semakin
ketat di dalam negerinya. Perusahaan-perusahaan Eropa dan Jepang membeli
perusahaan-perusahaan AS karena nilai dolar yang murah membuat harga dari
perusahaan-perusahaan itu menjadi tidak mahal dalam mata uang negara-negara itu.

2
Ketika nilai dolar jatuh lagi pada akhir tahun 1980-an, perusahaan-perusahaan asing
yang masih memasok pasar ini dengan barang ekspor mengalami kesulitan untuk
bersaing dengan produk domestik dalam hal harga, sehingga akhirnya perusahaan-
perusahaan yang tidak melakukan hal tersebut juga melakukan produksi di AS.
Perusahaan yang tidak melakukan hal tersebut mengalami kehilangan penjualan atau,
jika melakukan pemotongan harga untuk tetap kompetitif, melihat labanya dari AS
menurun.
Walaupun nilai dolar yang terlalu tinggi merupakan salah satu alasan utama dari
kemunduran daya saing Amerika pada tahun 1970-an dan awal 1980-an, hal ini
bukanlah alasan satu-satunya. Sejumlah faktor nonharga, seperti mutu, waktu
pengantaran, layanan purna jual, keandalan pasokan, serta hambatan perdagangan
terhadap ekspor AS, juga berpengaruh. Pada tahun 1991, Council on
Competitiveness (COC) yang berkedudukan di Washington menerbitkan suatu studi
yang menguji daya saing AS.
- Meningkatkan Daya Saing AS

Mulai pertengahan tahun 1980-an sampai pertengahan tahun 1990-an, AS

memfokuskan usahanya pada peningkatan situasi keuangan (misalnya, membahas
masalah industri simpan pinjam, pengurangan defisit anggaran), perampingan
peraturan, pembukaan pasar-pasar global, dan peningkatan kualitas,
pengurangan biaya, investasi dalam teknologi informasi dan komputer, serta
pengurangan waktu yang dibutuhkan untuk memasarkan suatu produk.
Peningkatan daya saing Amerika pada awal tahun 1990-an diikuti dengan
peningkatan lebih lanjut. Produktivitas manufaktur AS dari tahun 1979 sampai tahun
1990 berada di bawah banyak pesaingnya yang adalah negara-negara maju
terkemuka, dan produktivitas ini mengalami kemunduran yang cukup subsatansial
pada akhir tahun 1990-an. Namun, pada akhir tahun 1990-an, AS meningkatkan
posisi relatifnya dengan mencapai tingkat pertumbuhan produktivitas rata-rata yang
lebih besar dibandingkan dengan pesaing utamanya selama periode tahun 1995-
2000.
- Memeringkat Daya Saing Amerika

Selain studi yang dilakukan oleh COC, terdapat indikasi-indikasi lainnya bahwa AS
sedang memperoleh kembali daya saingnya secara internasional. International

3
Institute for Management Development (IMD), dalam World Competitive Yearbook  
yang terbit setahun sekali, memeringkat 30 anggota Organization for
Economic Cooperation and Development   (OECD) dan 19 negara industri dan
ekonomi pasar yang baru. Peringkat tersebut didasarkan pada lebih dari 300 kriteria
daya saing di 4 bidang utama, yaitu kinerja ekonomi (74 kriteria),
efisiensi pemerintahan (84 kriteria), efisiensi bisnis (66 kriteria), dan infrastruktur
(90 kriteria). AS secara konsisten berada di peringkat pertama sepanjang periode
1994-2002. Sampai tahun 2002, Singapura tetap berada di peringkat kedua,
tetapi negara itu turun ke peringkat lima pada tahun 2002. Peringkat dari negara-
negara lainnya bervariasi dari tahun ke tahun. Perubahan yang paling signifikan
dalam hal penurunan peringkat daya saing adalah Jepang, yang telah tersingkir dari
peringkat ketiga pada tahun 1994 menjadi peringkat ke-30 pada tahun 2002.
Penentuan peringkat daya saing internasional lainnya adalah Global
Competitiveness Report   (GCR), yang diterbitkan oleh World Economic Forum.
Penentuan peringkat GCR didasarkan pada “kemampuan suatu negara untuk mecapai
tingkat pertumbuhan tinggi yang berkesinambungan dalam PDB per kapita. Pada
tahun 2002 Finlandia berada di urutan pertama, mengungguli AS selama dua
tahun berturut-turut.

- Tantangan yang Berlanjut terhadap Daya Saing AS

Bagian yang tidak seimbang dari pertumbuhan ekonomi dan ekspor Amerika pada
tahun 1990-an dihasilkan oleh relatif sejumlah kecil industri, terutama yang
berkaitan dengan teknologi informasi dan komunikasi (ICT). ICT meliputi beragam
sektor yang berkaitan dengan teknologi digital, seperti komputer peranti keras dan
perangkat lunak, sistem telekomunikasi kabel dan nirkabel, serta internet.
Bukti-bukti pendahuluan menunjukkan bahwa ICT merupakan 75 persen dari
peningkatan pertumbuhan produktivitas selama paruh kedua tahun 1990-an di AS.
Sebagian analis telah menandai munculnya perkembangan ekonomi yang didorong
oleh ICT pada akhir tahun 1990-an sebagai sesuatu yang setara dengan revolusi
industri sebelumnya, seperti munculnya mesin tenaga uap atau lini perakitan.
Walaupun kinerja ekonomi AS tampak begitu mengesankan, terutama selama
paruh kedua tahun 1990-an ketika AS mengalami pertumbuhan mantap yang
terkait dengan ekspansi ekonomi selama masa damai yang terpanjang dalam
sejarahnya, pernyataan bahwa perubahan yang didorong ICT menandai munculnya

4
suatu “ekonomi baru” mungkin adalah terlalu optimistis. Meskipun terdapat
peningkatan dalam daya saing selama tahun 1990-an, AS menghadapi tantangan
terhadap usahanya untuk mempertahankan daya saing internasional. Bagian ini
mengidentifikasikan beberapa tantangan kunci terhadap daya saing yang
berkelanjutan dari industri AS dan terhadap peningkatan ekspor Amerika, serta
beberapa tindakan penting yang dapat dilakukan oleh pemerintah, bisnis, dan tenaga
kerja untuk meningkatkan daya saing AS.
a) Kapabilitas Inovatif dan Investasi dalam Penelitian dan Pengembangan Inovasi
teknologi memainkan peranan sentral dan diakui dalam peningkatan
produktivitas, pertumbuhan ekonomi jangka panjang, dan peningkatan standar
hidup suatu negara. Menurut sejarah, terdapat pemahaman umum bahwa
negara-negara industri merupakan sumber inovasi sementara negara yang
kurang maju menyediakan bahan baku serta tenaga kerja maupun sistem
manufaktur yang berbiaya rendah. Economic Creativity Index  dari World
Economi Forum  pada tahun 2000 memeringkat AS sebagai negara terdepan
baik secara keseluruhan maupun untuk setiap dimensi yang menyusun indeks
ini, yaitu kreativitas, teknologi, dan pendirian. Investasi di AS dalam dasar-
dasar yang fundamental dari kapasitas inovasi mencapai puncaknya
pada tahun 1985. Sejak tahun 1985, AS telah mengalami penurunan dalam
laju pertumbuhan dari pendanaan untuk penelitian dan pengembangan (R&D)
serta ketenagakerjaan, pengeluaran biaya pendidikan yang tetap atau
menurun sebagai persentase produk pengeluaran biaya pendidikan yang
tetap atau menurun sebagai  persentase produk domestik bruto (PDB), dan
penurunan dalam keterbukaan internasional secara relatif, dan lingkungan
yang mendasari bagi inovasi teknologi di AS menjadi relatif kurang
mendukung.
Sebagian besar dari kepemimpinan AS yang berkesinambungan dalam bidang
penelitian dan pengembangan dapat ditelusuri ke infrastruktur inovasi yang
didukung oleh pemerintah, yang muncul dengan sangat kuat selama perang
dingin. Internet adalah hasil dari usaha yang dilakukan oleh Departemen
Pertahanan untuk mengembangkan sistem komunikasi terdesentralisasi bagi para
agen pemerintah dan peneliti universitas yang dapat tetap beroperasi meskipun
mendapatkan serangan besar dari Uni Soviet. Sebagai persentase dari
PDB, pengeluaran secara keseluruhan untuk R&D di AS lebih tinggi

5
 dibandingkan dengan negara-negara besar lainnya dan berjumlah lebih dari dua
kali lipat jumalah yang dikeluarkan oleh negara pesaingnya yang terdekat, yaitu
Jepang. Walaupun AS memimpin semua negara dalam hal pengeluaran untuk
R&D sebagai persentase dari kekayaan negara adalah lebih rendah pada akhir
tahun 1990-an dibandingkan dengan pada awal tahun 1980-an
 b)  Kekurangan Tenaga Kerja Berpengetahuan

Meningkatnya persaingan global telah menciptakan premium yang semakin

meningkat bagi para pekerja terampil, terutama dalam aktivitas-aktivitas ilmiah
dan teknis. Namun, proporsi pekerja R&D dari total tenaga kerja AS telah
menurun sejak akhir tahun 1980-an. Semakin pentingnya teknologi informasi
dan munculnya ekonomi yang didominasi oleh sektor jasa telah menciptakan
permintaan akan tenaga kerja berpengatuhan yang tidak terpenuhi dan membuat
pengetahuan akan koomputer menjadi suatu kebutuhan dasar bahkan untuk
banyak posisi di tingkat karyawan baru. Dalam industri, para manajer telah
menemukan bahwa investasi di bidang pendidikan dan pelatihan akan terbayar
dengan produktivitas yang lebih tinggi dan kenaikan gaji yang bersifat
noninflasi. Suatu studi yang dilakukan oleh peneliti Sandra Black dan Lisa
Lynch menemukan bahwa meningkatnya tingkat pendidikan dari pekerja di
suatu pabrik selama satu tahun menaikkan produktivitas tenaga kerja sebesar 8
persen. Dalam hal pendidikan, pengeluaran AS melebihi smua negara industri
lainnya dan memimpin dunia dalam persentase jumlah siswa lulusan
universitas. Meskipun demikian, nilai ujian siswa tingkat menengah telah gagal
untuk membuktikan adanya peningkatan yang substansial sejak tahun 1985
dan nilai tersebut adalah lebih buruk jika dibandingkan dengan nilai siswa di
banyak negara pesaing lainnya. Jumlah pendaftaran baru ke perguruan tinggi di
bidang teknik dan ilmu fisika bersifat statis atau bahkan menurun.
Kecenderungan ini menunjukkan adanya ancaman terhadap kemampuan AS
untuk mempertahankan perannya sebagai pemimpin global dalam inovasi,
dengan implikasi yang berpotensi merusak kinerja ekonomi, sosial, dan
lingkungan negara itu sejalan dengan berlalunya waktu. Untuk menghadapi
tantangan ini, AS harus memprakarsai perubahan dan investasi yang
signifikan dalam pendidikan dasar dan menengah, serta melakukan usaha-usaha
yang disepakati bersama guna membangun kembali pendidikan universitas

6
 untuk disiplin teknik pada tingkat sarjana dan pascasarjana.
c)  Lingkungan Pengaturan yang Lebih Kondusif
Adalah sektor swasta, dan bukannya pemerintah atau universitas, yang
merupakan penggerak utama bagi transformasi pengetahuan dan gagasan-
gagasan baru menjadi teknologi, produk, dan jasa yang menghasilkan kekayaan.
Namun, kebijakan pemerintah dan institusi seperti universitas dapat menciptakan
suatu lingkungan yang dapat meningkatkan, atau menghambat, kemampuan
inovasi peusahaan. Masyarakat Amerika Serikat dan negara-negara OECD
lainnya semakin menyadari apa yang diklaim oleh manajer-manajer industri
selama bertahun-tahun: memperbaiki kondisi yang membentuk lingkungan
bisnis adalah suatu kebutuhan kunci untuk menciptakan daya aing industri. Suatu
aspek yang signifikan dari lingkungan ini adalah penciptaan kerangka ekonomi
makro yang lebih kondusif olehMpemerintah pusat.

Upaya-upaya pembukaan pasar. Inisiatif kunci lainnya yang diambil oleh

pemerintah AS adalah memperbarui aktivitas kepemimpinan historisnya dalam
hal pembukaan pasar baik domestik maupun di seluruh dunia. Dalam hal ini,
tindakan yang telah diambil oleh pemerintah AS adalah mengancam akan
melakukan tindakan balasan jika pemerintah negara lain gagal
menghapuskan hambatan perdagangan terhadap ekspor Amerika.

Selain Jepang, AS telah memusatkan perhatiannya pada pembukaan pasar di

negara-negara lain, terutama Cina. Meskipun telah dicapai beberapa
kemajuan, usaha ini harus dipertahankan dan mungkin diperluas untuk
memungkinkan perusahaan Amerika bersaing secara efektif dan membantu
mengatasi defisit perdagangan yang sangat tinggi yang pernah dihasilkan oleh
AS sejak akhir tahun 1990-an dan terus berlanjut sampai pada awal tahun 2000-
an.

Perlindungan terhadap Hak atas Kekayaan Intelektual. Pemerintah AS juga telah

menggunakan ancaman tindakan balasan untuk meingkatkan perlindungan
terhadap hak atas kekayaan intelktual dan menghapuskan hambatan lainnya
terhadap ekspor Amerika di pasar internasional, terutama di Asia- yaitu
persaingan dengan tiruan ilegal produk-produk AS.
Penetapan Target Industri. Pemerintah juga dapat berbuat lebih untuk

7
 mendukung perusahaan-perusahaan Amerika yang menghadapi persaingan
dari industri-industri yang ditargetkan. Penetapan target industri, yaitu praktik
dimana pemerintah membantu industri-industri tertentu untuk tumbuh melalui
di berbagai cara, merupakan hal yang lazim dilakukan di Eropa dan Jepang,
maupun di banyak negara berkembang lainnya.

B. Uni Eropa

Ketika Economic Community – EEC (Masyarakan Ekonomi Eropa)

pertama kali dibentuk pada akhir tahun 1950-an, diciptakanlah suatu pasar yang terdiri atas
6 pasar yang sudah ada. Pasar yang lebih besar itu tidak hanya menarik pesaing baru dari
luar Eropa, tetapi juga memberikan akses yang mudah kepada perusahaan-perusahaan yang
selama ini hanya menjual ke satu negara anggota menjadi ke lima negara lainnya.
Persaingan semakin ketat dengan diterimanya Denmark, Irlandia, dan Inggris pada tahun
1973 dan semakin meningkat dengan masuknya Yunani pada tahun 1981 serta Spanyol dan
Portugal pada tahun 1986. Para produsen produk-produk industri, namun bukan produk
pertanian, dihadapkan pada persaingan dari negara-negara anggota EFTA [ Kawasan
Perdagangan Bebas Eropa] ketika EEZ [ Zona Ekonomi Eropa] dibentuk pada tahun 1984.
Pada bulan Oktober 1991, suatu perjanjian baru antara kedua kelompok tersebut tercapai, di
mana perjanjian itu mengubah Zona Ekonomi Eropa menjadi Kawasan Ekonomi Eropa.
Dengan masuknya bekas anggota- anggota EFTA, yaitu Austria, Swedia, dan Finlandia ke
Uni Eropa pada tanggal 1 Januari 1995, hanya tiga anggota EEA, yaitu Norwegia, Eslandia,
dan Liechtenstein yang tidak menjadi bagian dari Uni Eropa. Pada bulan Mei 2004 Uni
Eropa yang beranggotakan 15 negara ituakan menambahkan 10 anggota lagi. Proses
perluasan Uni Eropa ini diperkirakan pada akhirnya akan menggabungkan 28 negara atau
lebih ke dalam kawasan dagang “Eropa yang lebih besar”, dengan populasi lebih dari 555
juta. Perkembangan semacam ini dapat menciptakan peluang-peluang baru yang
penting bagi dunia usaha, serta menciptakan tantangan-tantangan persaingan baru.
- Daya saing Eropa

Adalah sulit untuk membandingkan daya saing suatu negara dengan daya saing 15
negara, bahkan ketika kelima belas negara tersebut merupakan pasar bersama.
Tetapi, terdapat beberapa indikasi bahwa daya saing Uni Eropa secara keseluruhan
telah menurun relatif terhadap AS meskipun terdapat fakta bahwa beberapa negara
anggota telah meningkatkan posisi daya saing internasionalnya pada tahun-tahun

8
belakangan ini.
 Selama tahun 1990-an, tingkat pertumbuhan dari volume ekspor Uni Eropa
tertinggal dibandingkan dengan tingkat pertumbuhan yang dicapai oleh
sebagian besar negara di dunia, termasuk Amerika Utara.
 Impor Uni Eropa juga tumbuh dengan laju yang lebih lambat
dibandingkan dengan kebanyakan negara lain di dunia selama dasawarsa ini.
 Pada tahun 2001, Uni Eropa mengalahkan sebagian besar negara di dunia
dalam hal pertumbuhan ekspor maupun impor, tetapi hasil ini tampaknya
sebagian besar diakibatkan oleh perlambatan ekonomi yang tertunda di Uni
Eropa relatif terhadap kawasan lainnya. Uni Eropa memiliki tingkat
pertumbuhan yang lebih rendah dalam PDB riil dan tingkat pengangguran
yang lebih tinggi dibandingkan dengan AS setiap tahunnya dari tahun 1992
sampai tahun 2000. Meskipun terdapat pertumbuhan ekonomi yang kuat
pada tahun1999 dan 2000, manffat anggaran tidak digunakan untuk
menghasilkan anggaran yang seimbang atau surplus untuk jangka menengah.
Malahan, neraca yang disesuaikan secara siklis menunjukkan situasi yang
lebih buruk selama beberapa tahun terakhir, yang semakin diperparah
dengan adanya pemotongan pajak di beberapa negara anggota.
 Indikasi OECD untuk rasio cakupan perdagangan ekspor/impor bagi semua
tingkatan industri mengungkapkan bahwa perusahaan-perusahaan Eropa
tampaknya melakukan spesialisasi pada produk-produk berteknologi rendah
untuk ekspor, yang kemudian diikuti oleh produk-produk berteknologi
menengah lalu produk-produk berteknologi tinggi.

 Pengeluaran Eropa untuk R&D sebagai presentase dari PDB secara

konsisten lebih rendah dibandingkan dengan Jepang dan AS. Selain itu,
pembelanjaan pemerintah untuk R&D sedang menurun di negara- negara
utama Eropa sejak awal tahun 1980.
 Karena adopsi teknologi telah bergerak dengan lebih lambat di Eropa
dibandingkan dengan di AS atau Jepang, Eropa menjadi semakin tertinggal.
 Kurangnya fleksibilitas sering kali dikemukakan sebagai alasan utama
mengapa Uni Eropa telah tertinggal dari AS dalam beberapa penerapan
ICT
- Berbagai Hambatan Terhadap Daya Saing Eropa

9
a) Biaya Tenaga Kerja dan Produktivitas
Biaya tenaga kerja adalah faktor utama yang mempengaruhi daya saing Eropa.
Upah, gaji, dan tunjangan di 11 negara Eropa adalah lebih tinggi dibandingkan
dengan di Jepang. Keluhan umum yang biasa muncul di Eropa adalah bahwa para
pekerja Eropa dibayar terlalu tinggi, terlalu dilindungi, serta memperoleh terlalu
banyak hari libur dibandingkan di Jerman, AS, maupun Jepang.
Biaya tenaga kerja yang tinggi di Uni Eropa diperparah oleh produktivitas
yang tertinggal dibandingkan dengan produktivitas AS dan para pesaing lainnya.
Menurut pendapat para analisis, para manajer Eropa membutuhkan waktu yang
terlalu lama untuk mengadaptasikan operasi mereka terhadap persaingan jasa
global yang ketat dan untuk menandingi peningkatan yang agresif dari para
produsen kelas dunia.
Konsultan manajemen, McKinsey & Co, merilis sebuah studi yang mengklaim
bahwa beribu-ribu pekerjaan mungkin harus dihilangkan jika industri-industri
seperti industri otomotif, telekomunikasi, dan perbankan di Jerman dan Prancis
ingin seefisien seperti di Jepang dan AS. Analisis atas enam industri menyiratkan
bahwa peraturan pemerintah di kedua negara Eropa tersebut menghalangi
pertumbuhan ekonomi dan meningkatkan pengangguran.
Pengaturan pasar produk, keterlibatan dan kepemilikan publik yang luas dalam
operasi bisnis, hambatan terhadap kewirausahaan, dan kebijakan tenaga kerja yang
restriktif adalah sebagian dari faktor- faktor yang mungkin menyebabkan
munculnya persepsi bahwa pilihan-pilihan investasi di Uni Eropa kurang menarik.

 b)  Pendidikan
Banyak negara Eropa telah mencapai standar prestasi yang tinggi dalam sistem
pendidikan dasar dan menengahnya, yang sering kali lebih unggul dibandingkan
dengan AS. Tetapi, presentase populasi AS yang mengenyam pendidikan di
universitas adalah lebih tinggi dibandingkan dengan Uni Eropa. Pendidikan
universitas di Eropa juga cenderung lebih teoritis, lebih kaku, dan kurang mampu
menyesuaikan diri dengan kebutuhan industri yang berubah dibandingkan dengan
As, dan hal ini dapat merugikan daya saing bisnis Eropa lebih lanjut.

c)  Posisi negara-negara anggota bertentangan

Suatu faktor kendala dalam upaya meningkatkan daya saing keseluruhan dari

10
Uni Eropa adalah berlanjutnya perselisihan di antara negara-negara anggota
mengenai masalah-masalah kunci. Uni Eropa masih memiliki perbedaan-perbedaan
yang signifikan dalam hal kemakmuran ekonomi relatif antara negara-negara
anggota, sehingga memperumit usaha untuk mencapai konsensus mengenai
kebijakan moneter dan perpajakan, pembangunan ekonomi dan subsidi industri,
perluasan Uni Eropa melalui penerimaan negara anggota baru, dan prakarsa-
prakarsa lainnya.

d)  Bias budaya

Satu alasan bagi ketertinggalan teknologi Eropa adalah penolakan untuk
menggunakan alat-alat yang terlalu berbau “Amerika”. Manajer Eropa dari Intel
mengamati bahwa CEO dari beberapa perusahaan komputer pribadi Eropa tidak
memiliki komputer di kantor mereka. Di banyak perusahaan Eropa, yang menjadi
tujuan adalah meningkatkan jenjang karier sampai ke posisi yang cukup tinggi di
mana Anda tidak harus menggunakan PC. Bias yang seperti ini dan bias-bias
budaya lainnya dapat merintangi usaha Uni Eropa untuk meningkatkan daya
saingnya di dunia yang semakin dipacu oleh pengetahuan.
e)   E-commerce International di Eropa

Langkah-langkah besar telah dilakukan untuk meningkatkan daya saing Eropa

dalam hal teknologi internet pada tahun-tahun belakangan ini. Di sektor
perdagangan mobile yang sedang muncul, di mana bisnis dilakukan dengan alat-
alat nirkabel seperti telepon mobile, Eropa telah mengambil posisi memimpin,
terutama di negara-negara Nordik seperti Finlandia dan Swedia. Namun, kemajuan
ini tidaklah terbagi rata di seluruh Eropa, dan banyak negara masih ketinggalan.
Selain kesulitan-kesulitan yang ditimbulkan oleh beragamnya tingkat penetrasi
internet, pengembangan E-business Uni Eropa terhambat oleh kurangnya budaya
kewirausahaan dan pasar modal risiko yang belum berkembang.

- Tanda-tanda Peningkatan dalam Daya Saing Eropa

Meskipun kinerjanya relatif tertinggal dibandingkan dengan AS, belakangan ini

terdapat tanda-tanda adanya daya saing yang kuat dan sering kali meningkat di
antara beberapa negara Eropa.

 Dalam laporan Daya Saing Global, 4 dari 10 negara pada tahun 2002 berasal

11
 dari Uni Eropa atau EFTA, dibandingkan dengan hanya 3 negara dari 10
negara teratas pada tahun1996.
 Demikian juga pada Papan Nilai Daya Saing Dunia tahun 2002,
mendaftarkan 6 negara Eropa di antara 10 teratas.
 Faktor pendorong lainnya berkaitan dengan daya saing Eropa adalah
rendahnya tingkat korupsi yang dianggap ada di banyak negara Eropa. Hal
ini dapat memengaruhi daya saing dalam bekerja dengan atau melawan
perusahaan-perusahaan Eropa di Uni Eropa dan di negara lainnya.
Dalam hal daya saing di bidang inovasi, COC menemukan
bahwa beberapa negara Eropa, terutama Denmark, Finlandia,
dan Irlandia, telah menciptakan kemajuan utama dalam
kapasitas inovatifnya selama bertahun-tahun belakangan ini,
sehingga memungkinkan untuk memperoleh posisi relatif
terhadap AS dan Jepang. Pergeseran yang menguntungkan
dalam kebijakan pengaturan serta peningkatan investasi
dalam R&D dan pendidikan telah memosisikan negara- negara
Skandinavia sebagai pusat inovasi terkemuka, terutama dalam
hal telekomunikasi nirkabel, dalam hal mana negara-negara
tersebut berada di antara para pemimpin dunia.

 Satu langkah yang oleh banyak perusahaan Eropa,

terutama perusahaan internasional yang lebih besar,
diambil untuk meningkatkan efisiensi produksinya adalah
menutup pabrik yang lebih tua dan mengonsentrasikan
produksinya pada fasilitas-fasilitas yang paling efisien.

 Meskipun Uni Eropa mengalami kinerja ekonomi yang

lebih rendah dan tingginya tingkat pengangguran secara
berkelanjutan pada periode tahun 1991-1996, kawasan
tersebut mengaami peningkatan pertumbuhan ekonomi
sejak saat itu.

 Pengembangan suatu kebijakan moneter tunggal,

termasuk pengenalan euro pada tahun 1999, telah

12
 membantu menyediakan  peningkatan stabilitas
ekonomi makro di Uni Eropa, terutama
melaluipenghapusan risiko nilai tukar bagi arus
keuangan antara sebagian besar negara Uni Eropa.

-  Persaingan dari Jepang

Walaupun perekonomian Jepang telah menghadapi tantangan-
tantangan ekonomi yang signifikan sejak tahun 1990, ekspansi
internasional dari perusahaan-perusahaan multinasional Jepang
telah berlanjut dan beberapa faktor industri Eropa telah merasakan
dampak dari usaha ini. Kendaraan bermotor hanyalah merupakan
satu segi ekspansi Jepang ke Eropa. Seperti di AS, impor Jepang
hampir melenyapkan industri sepeda motor Eropa. Uni Eropa
menjalani defisit perdagangan yang besar dalam produk elektronik.
Kamera dan jam tangan Jepang adalah pemimpin pasar, dan setiap
tabung TV warna kecil yang digunakan di Eropa dibuat
oleh perusahaan elektronik Jepang dengan fasilitas produksi lokal.
Investasi yang ekstensif oleh produsen mobil Jepang,
membantu perusahaan- perusahaan tersebut untuk membuat
kemajuan yang pesat dalam pangsa pasar.Perusahaan jasa Jepang
juga telah berinvestasi di pasar-pasar Eropa danbersaing dengan
perusahaan lokal dalam bidang ritel, periklanan, hotel, distribusi,
pariwisata, dan asuransi. Banyak perusahaan yang datang karena
produsen Jepang sering kali lebih suka membawa penyedia jasanya
sendiri daripada menggunakan penyedia jasa lokal. Kalangan
produsen Eropa prihatin bahwa produsen Jepang akan membeli
perusahaan distribusi lokal. Di Jepang, produsen elektronik
besar melakukan hal ini untuk mengendalikan pemasaran dan
penetapan harga. Distributor-distributor pembeli di Eropa mungkin
membantu mereka dalam mempertahankan harga yang tinggi dan
mempersulit para pesaing kecil dalam mendapatkan distribusi.
Eropa pada akhirnya akan menghadapi situasi oligopoli, di mana
harga-harga naik dan para pesaing Eropa yang lebih miskin semakin
jauh dari pasar.

13
-  Persaingan dari AS

Perusahaan-perusahaan Eropa menghadapi persaingan dari

ekspor Amerika sebagaimana dengan ekspor Jepang. Tetapi, tidak
seperti Jepang, banyak perusahaan AS telah lama memiliki
fasilitas manufaktur yang berbasis di Eropa. Mobil-mobil General
Motors dan Ford produksi Eropa bersaing di pasar otomotif; merek-
merek seperti Heinz, Kodak, dan Coca Cola adalah nama-nama
rumah tangga, Microsoft mendominasi pasar software komputer;
sementara produsen komputer Dell dan Hewlett- Packard memimpin
dalam hal pangsa pasar dan PC profesional. Mungkin karena ikatan
politik dan budaya jangka panjang ditambah dengan fakta
 bahwa perusahaan multinasional Eropa bebas untuk melakukan
investasi di AS dengan hambatan minimum, perusahaan-perusahaan
Amerika pada umumnya diterima dengan baik di Eropa.
Tetapi, pemerintah negara-negara Eropa berupaya untuk
membantu perusahaan-perusahaan nasional bersaing dengan
perusahaan-perusahaanAmerika. Pemerintah negara-negara tersebut
menolong Airbus dalam persaingannya melawan Boeing dan telah
mengeluarkan miliaran dolar untuk program R&D guna mendukung
industri Eropa.
-  Persaingan dari negara-negara Asia
Perusahaan dari negara-negara Asia yang dahulunya menerima
investasi dari perusahaan-perusahaan Eropa yang mengambil
keuntungan dari biaya tenaga kerja yang lebih rendah sekarang
melakukan investasi di Eropa. Investasi perusahaan-perusahaan
tersebut pada pabrik-pabrik otomotif dan elektronika Eropa
berjumlah miliaran dolar. Meskipun perusahaan dari negara-negara
macan Asia memiliki fasilitas produksi di Eropa, para konglomerat
industri Korea Selatan  –   chaebol - telah memimpin gerakan
investasi Asia ke Eropa. Serupa dengan kasus Jepang, para chaebol
mempunyai preferensi yang jelas untuk suatu negara. Pada tahun-
tahun belakangan ini Inggris telah menerima dua pertiga investasi

14
 baru Korea di Eropa. Akan tetapi, huru-hara ekonomi Asia yang
terjadi pada tahun 1997 menyebabkan hampir runtuhnya ekonomi
Korea akibat beban utang luar negeri yang bermiliaran.
Perkembangan ini telah turut ambil bagian dalam memperlambat
serangan gencar dari Korea dan para pesaing asal Asia lainnya ke
Eropa, tetapi situasi ini tampaknya hanya sementara saja
karena perbaikan dalam situasi ekonomi yang dihadapi Korea dan
perusahaan- perusahaannya terus meningkat dan memberikan
fondasi bagi usaha-usaha pembaruan internasinalisasi.

-  Persaingan dari Negara Pasifik

Sebuah perjanjian preferensial yang dikenal sebagai Cotonou
Agreement, yang ditandatangani di Cotonou, Benin, pada bulan
Juni2000, adalah suatu sumber persaingan dari negara-negara
berkembang untuk sebagian produsen Eropa. Perjanjian Cotonou
adalah kesepakatan perdagangan 20 tahun yang berkaitan dengan
perdagangan, bantuan, dan pembangunan yang berkesinambungan
antara Uni Eropa dan 77 negara Afrika, Karibia, dan Pasifik.
Perjanjian ini mencerminkan kerangka keuangan dan politik terbesar
di dunia dalam hal kerja sama Utara-Selatan.

Untuk menghadapi keprihatinan ini, perjanjian Cotonou

menekankan pada suatu pendekatan kolaboratif guna membahas
kemiskinan, meningkatkan pembangunan yang berkesinambungan
dan bekerja menuju integrasi negara-negara AKP dalam
perekonomian global secara bertahap. Negara- negara AKP akan
menerima manfaat perdagangan nonresiprokal atau bukan timbal
balik, termasuk ekspor ke Uni Eropa secara tidak terbatas untuk 99
persen barang industri dan produk-produk lainnya.

-  Apakah Industri-industri Pengetahuan dan Informasi akan Mengubah

Eropa? Terdapat beberapa usaha yang ditujukan untuk reformasi
struktural dan peningkatan suatu perekonomian yang didasarkan
pada pengetahuan, termasuk privatisasi, reformasi terhadap pasar

15
 tenaga kerja dan keuangan, serta adopsi atas teknologi-teknologi
baru. Permintaan domestik adalah kuat, persaingan di Uni Eropa
semakin intensif, harga-harga telah merosot, dan banyak negara
sudah memulai usaha untuk mereformasi sistem
 perpajakan. Guna mencapai potensinya, kawasan tersebut harus
mencoba untuk menghindari terulangnya kembali penurunan yang
terus-menerus terjadi dalam nilai relatif euro, mengelola perbedaan
dalam kebijakan dan
 pertumbuhan ekonomi antara negara-negara anggota, dan
menghindari guncangan utama akibat peristiwa-peristiwa ekonomi
makro seperti resesi di AS atau di tempat lainnya. Jika hal ini
tercapai, Uni Eropa mungkin akan berada pada posisi yang
mencapai peningkatan produktivitas,
 pertumbuhan noninflasi yang berkesinambungan dan kesempatan
untuk mulai menutup kesenjangan dalam daya saingnya dengan AS.

C.   Jepang

Jepang mengalami pertumbuhan ekonomi yang mengesankan antara

tahun 1960 dan 1985, tetapi pada tahun 1980-an perekonomian Jepang telah
melakukan ekspansi yang berlebihan dan modalnya tidak dialokasikan
dengan benar. Suatu kecenderungan yang menurun secara berkelanjutan
terjadi akibat runtuhnya “perekonomian gelembung” dimana har ga saham,
real estate, dan properti lainnya turun secara drastis. Sebagai akibatnya,
tahun 1990-an adalah periode yang sulit bagi Jepang dengan rata-rata
pertumbuhan tahunan dalam PDB rill kurang dari 1% dari tahun 1992
sampai tahun 2002 dan pertumbuhan diproyeksikan akan sama dengan nol
sampai setidaknya tahun 2004. Tingginya tingkat utang
 perusahaan dan permintaan domestik yang yang stagnan
mengakibatkan

 banyaknya jumlah perusahaan yang bangkrut. Pengangguran meningkat

setiap tahunnyasejak tahun 1990-2002 meningkat dari 2,1% jumlah tenaga

16
kerja menjadi 5,3%. Di masa lalu, perusahaan-perusahaan Jepang mampu
mengekspor guna mengatasi perekonomian negaranya dengan relatif
mudah, tetapi devaluasi besar-
 besaran atas mata uang Asia Tenggara dan Korea Selatan pada tahun 1997
dan 1998 mengurangi ekspor otomotif, elektronik dan mesin-mesin Jepang
sehingga surplus perdagangan Jepang dengan negara-negara tersebut
turun tajam. Penurunan dalam syarat-syarat perdagangan telah
menyebabkan banyakperusahaan Jepang memindahkan investasinya ke luar
negeri, terutama ke negara berbiaya rendah seperti Cina.

-  Penurunan Peringkat Daya Saing

Pengalaman pada tahun 1990-an dan awal tahun 2000-an memiliki
suatu dampak yang negatif pada peringkat daya saing Jepang.
Faktor-faktor yang menjadi penyebab merosotnya daya saing
Jepang selama dasawarsa yang lalu adalah sebagai berikut :
a)   Penurunan Produktivitas
Perusahaan-perusahaan multinasional Jepang telah menerima
banyak
 pujian untuk efisiensi operasionalnya. Sistem pendidikan
jepang telah menghasilkan siswa-siswi yang prestasinya hampir
mendekati puncak dalam perbandingan tingkat dunia. Akan
tetapi bisnis Jepang banyak mengalami penurunan pada tahun
belakangan ini. Untuk penurunan
 produktivitas Jepang adalah keengganan pemberi kerja
Jepang tradisional untuk memecat karyawan yang setia. Tenaga
kerja Jepang merupakan tenaga kerja dengan mobilitas
terendah diantara negara- negara ekonomi maju sebagai akibat
dari praktik “pekerjaan seumur hidup” gaji berdasarkan
senioritas, stigma sosial yang luas terhadap kehilangan
pekerjaan dan portabilitas pensiun yang terbatas. Akibatnya,
perputaran tenaga kerja di Jepang hanya sekitar separuh

17
 dari tingkat perputaran di Jerman dan Prancis. Hal ini telah
mengakibatkan terlalu banyaknya karyawan yang dipekerjakan
dan menurunnya perekrutan atas pekerja-pekerja muda
sehingga menciptakan tidak sepadannya keterampilan yang
ada akibat ketidakmampuan untuk merekrut pekerja baru dan
muda dengan basis
 pengetahuan yang baru.
 b)  Penurunan Investasi dalam Penelitian dan Pengembangan
Research and Development  Jepang merupakan negara
terkemuka dalam hal tingkat inovasi di kancah internasional.
Dan memang banyak perusahaan Jepang melakukan investasi
yang sangat besar dalam R&D sepanjang tahun 1990-an dan
awal 2000-an meskipun terdapat masalah ekonomi secara
keseluruhan di Jepang, dan perusahaan-perusahaan itu
telah membangun posisi internasional yang kuat sebagai hasil
dari tingkat inovasinya.

c)  Hambatan terhadap Inovasi dan Kewirausahaan

Pembentukan bisnis baru memainkan peranan penting

dalam pertumbuhan ekonomi, eksploitasi gagasan-gagasan
baru untuk produk dan jasa yang inovatif, dan penggunaan
tenaga kerja dan sumber daya lainnya secara efisien. Menurut
standar internasional, Jepang mempunyai tingkat pembentukan
bisnis baru yang rendah. Hal ini mencerminkan adanya
hambatan yang substansial terhadap
 prakarsa kewirausahaan di Jepang. Biaya mendirikan
fasilitas manufaktur baru di Jepang 5 sampai 10 kali lebih
mahal dibandingkan di negara-negara seperti AS, Jerman,
Perancis serta Inggris dan bahkan jauh lebih mahal
dibandingkan dengan negara industri baru (NIC) dan
perekonomian industri baru (NIE) di Asia. Biaya yang lebih
tinggi ini dapat mendorong para pelaku bisnis untuk memulai

18
 atau memperluas perusahaan di negara-negara lain, sehingga
semakin merugikan usaha Jepang untuk mengurangi
pengangguran dan mendorong aktivitas ekonomi.

-  Keterbatasan Penetrasi Teknologi Komunikasi dan Informasi

Walaupun Jepang mewakili sumber penting untuk
mengembangkan
produl-produk teknologi komunikasi dan informasi (information
and communication technology –ICT) dan merupakan pasar
terkemukan untuk banyak teknologi seluler yang canggih, masih
banyak terdapat banyak ruang untuk peningkatan dalam peran ICT.
Berdasarkan pada sebagian besar ukuran, penggunaan ICT di
Jepang melampaui penggunaan ICT di kawasan Eropa secara
keseluruhan. Penetrasi dan akses internet ke PC diantara konsumen,
penggunaan internet di bidang pendidikan, dan penggunaan
perdagangan elektronik di Jepang masih masih jauh di bawah AS dan
negara-negara terkemuka lainnya. Walaupun biaya akses internet
adalah serupa dengan di AS, biaya telekomunikasi yang tinggi di
Jepang meningkatkan total biaya akses menjadi 200 sampai 300
persen dari biaya yang sama di AS. Dalam sektor bisnis, survei yang
dilakukan oleh METI pada tahun 2001 menemukan bahwa investasi
ICT di Jepang cenderung dipusatkan pada peningkatan efisiensi dari
transaksi da operasi yang sudah ada, dan bukan hanya berorientasi ke
arah perubahan yang memiliki jangkauan yang lebih luas dalam
struktur dan operasi perusahaan. Kenyamanan dan keakraban
para eksekutif Jepang dengan internet dilaporkan berada pada tingkat
15%, dibandingkan dengan 64% untuk para eksekutif Amerika
Serikat.
-. Menurunnya Peran Investasi Asing Langsung
Setelah liberalisasi pengendalian modal pada awal tahun 1980-an,
Jepang muncul sebagai sumber investasi asing langsung ( foreign
direct investment) . Pertumbuhan dalam FDI mencerminkan
baik kuatnya pertumbuhan ekonomi di Jepang dan diluar negeri
maupun pesatnya apresiasi yen, yang mendorong perusahaan-
perusahaan Jepang untuk merelokasi produksinya ke luar negeri guna
19
 mempertahankandaya saing dalam hal biaya. Pada awalnya, sebagian
besar dari modal tersebut diarahkan ke AS, terutama di sektor real
estat, jasa, keuangan, dan asuransi. Hal ini kemudian diikuti dengan
peningkatan yang dramatis dalam tingkat investasi ke pasar Asia yang
sedang muncul, dengan fokus pada sektor industri.

-  Regulasi dan Restrukturisasi

Meskipun terdapat tekanan yang terus menerus untuk
meningkatkan restrukturisasi dan deregulasi, namun kemajuan yang
dicapai oleh Jepang
 pada tahun 1980-an dan awal tahun 1990-an relatif terbatas.
Keiretsu terus memiliki pengaruh yang kuat, sektor keuangan telah
diisolasi dari daya saing internasional, tidak efisien, serta seiring
kali praktik-praktik korupsi menandai banyak proyek pekerjaan
umum. Dalam suatu kondisi budaya yang tidak mengizinkan
terjadinya kegagalan perusahaan atau bank, masalah hanya ditutupi
dan tidak dipecahkan, sehingga memperpanjang krisis pasca-
ekonomi gelembung dan memungkinkan timbulya
ketidakpercayaan yang kronis.
Ditekan oleh pengakuan yang luas bahwa penyakit
ekonomi

 berkepanjangan tidak akan hilang dengan sendirinya, pemerintah

Jepang
 baru-baru ini mulai mempromosikan sejumlah perubahan
institusional, upaya-upaya dilakukan untuk merestrukturisasi sektor
bisnis. Untuk menghadapi kredit macet, suatu situasi yang
diperparah dengan kemunduran yang tajam di bursa saham
sehingga meningkatkan keprihatinan lebih lanjut mengenai
kecukupan modal bank, sektor
 perbankan direstrukturisasi. Perubahan-perubahan tersebut
mencakup sejumlah merger dan penjualan bank yang sebelumnya
bangkrut serta konsolidasi diantara konglomerat-konglomerat
perbankan utama, walaupun sektor ini terus diwarnai dengan

20
 pinjaman yang macet dan neraca yang lemah.

-   Keitersu Jepang

Salah satu institusi Jepang adalah keiretsu, sekelompok perusahaan

yang terkait secara keuangan dan cenderung melakukan bisnis
antara sesamanya dibandingkan dengan perusahaan lain. Sistem
keiretsu adalah suatu kekuatan penting dalam pemulihan Jepang
setelah Perang Dunia II dan dianggap sebagai sumber kekuatan
persaingan industri Jepang. Keiretsu berada di pusat suatu
lingkaran pengaturan yang melibatkan pemerintah, perbankan,
industri, dan masyarakat. Pemerintah memberitahukan kepada
bank untuk menanam modal di perusahaan- perusahaan tertentu.
Perusahaan-perusahaan terutama yang besar, memberikan jaminan
pekerjaan seumur hidup kepada karyawannya. Karyawan kemudian
menabung sebagian besar dari pendapatan mereka, dan menyimpan
di bank, yang kemudian menginvestasikannya kembali
sebagaimana diperintahkan oleh pemerintah. Sebagai imbalan
untuk menaati perintah pemerintah, perusahaan-perusahaan tersebut
diberikan
 perlakuan istimewa dalam hal pemberian izin perusahaan.
-  Meningkatkan Daya Saing Jepang Sebagai respon terhadap daya saing
dan tekanan-tekanan lainnya, porsi manufaktur dalam PDB Jepang
secara keseluruhan turun dari 24,7% pada tahun 1991 menjadi 22,4%
pada tahun 1999. Perusahaan-perusahaan Jepang telah mencoba
untuk meningkatkan operasi manufakturnya melalui tindakan-
tindakan seperti melakukan reorganisasi terhadap
 pabrik-pabrik domestik, memusatkan perhatian secara strategis
pada produk-produk tertentu, melakukan spesialisasi dalam bidang-
bidang yang memberikan nilai tambah yang tinggi seperti
perancangan semikonduktor, dan meningkatkan efisiensi melalui
penggunaan teknologi informas untuk meningkatkan
pengembangan dan produktivitas.

-  Persaingan dari AS dan Eropa

21
 Perekonomian Jepang telah berada pada siklus yang berulang
selama 25 tahun terakhir dimana pemerintah membiarkan yen jatuh
terhadap dollar untuk mendorong ekspor sementara juga membatasi
pertumbuhan domestik untuk mengurangi laju impor. Surplus
perdagangan Jepang meningkat, kemudian AS menuntut agar
pemerintah Jepang membiarkan yen naik terhadap dolar,
mengurangi batasan terhadap impor AS, memberikan kebebasan
yang lebih besar bagi perusahaan-perusahaan AS dalam
menjalankan bisnisnya di Jepang dan
merangsang perekonomiannya untuk meningkatkan permintaan.
Tanggapan Jepang adalah membuat beberapa konsesi atas impor
AS, mengurangi beberapa pembatasan terhadap perusahaan-
perusahaan AS yang berbisnis di negeri Jepang, dan mendorong
peningkatan nilai yen.Persaingan dari Negara-negara Asia Banyak
persaingan di Jepang dari negara-negara Asia merupakan akibat
dari perusahaan Jepang yang memindahkan produksinya ke negara-
negara tersebut pada pertengahan tahun 1990-an guna menghindari
biaya buruh yang tinggi di dalam negeri dan meningkatkan atau
memulihkan daya saing internasionalnya. Industri-industri kunci,
seperti produsen elektronik dituduh melakukan hollowing out,
yaitu menutup fasilitas produksi lokal mereka dan menjadi
organisasi pemasaran untuk produsen- produsen lain yang pada
umumnya berasal dari luar negeri. Perusahaan- perusahaan yang
terus melakukan produksinya sendiri beralih ke negara- negara lain
yang biaya produksinya lebih rendah. Strategi Jepang yang baru
ini menciptakan kelompok-kelompok regional yang mampu
bersaing di tingkat dunia dan juga mengaitkan negara-negara
Asia dengan
 perekonomian Jepang.

2. Analisis Kekuatan Kompetitif

22
 Satu-satunya masalah terbesar dalam perencanaan internasional adalah
kurangnya informasi kompetitif yang efisien dan baik. Masih banyak
perusahaan yang tidak memiliki pendekatan yang terorganisasi terhadap
penilaian persaingan global. Apa pun yang dilakukan tersebar di antara
berbagai bagian dari
 perusahaan itu.
-  Analisis pesaing
Sumber-sumber informasi
Terdapat 5 sumber informasi utama mengenai kekuatan, kelemahan,
dan ancaman dari pesaing suatu perusahaan:

1)   Di dalam Perusahaan
Wakil-wakil penjualan dari suatu perusahaan adalah sumber
yang terbaik untuk jenis informasi ini. Para pustakawan,
apabila perusahaan memilikinya, juga dapat menyediakan input
bagi CIS. Sumber lainnya adalah orang-orang di bagian
R&D dan teknis, yang ketika menghadiri pertemuan-
pertemuan profesional atau membaca jurnal-
 jurnal profesional mereka, sering kali mengetahui
perkembangan sebelum hal tersebut menjadi pengetahuan
umum. Secara tidak sengaja, agen-agen intelijen
pemerintah dari seluruh negara
 berlangganan dan menganalisis jurnal-jurnal teknis dari negara-
negara lain.

2)   Bahan-bahan publikasi, termasuk Basis Data Komputer

Selain jurnal-jurnal teknis, terdapat jenis-jenis lain dari
bahan publikasi yang menyediakan informasi berharga. Basis
data seperti Compuserve, Dialog, Dow Jones News/Retrieval,
Lexis-Nexis, dan NewsNet memungkinkan para analisis untuk
memperoleh intelijen dasar mengenai penjualan, pendapatan,
laba, pasar, dan data-data lainnya yang diperlukan untuk
menyiapkan profil yang rinci dari para

23
  pesaing. Jasa ini juga memungkinkan para pengguna
menciptakan folder-folder kliping berdasarkan kata-kata
kunci seperti nama pesaing, pelanggan, dan pemasok utama
atau kata-kata yang menjelaskan teknologi suatu produk.
Jumlah informasi berharga yang terdapat di internet terus
berkembang. Perusahaan-perusahaan Amerika dan para
pesaing asingnya dapat memperoleh informasi mengenai
perusahaan-perusahaan lain dari dokumen-dokumen publik.

3)   Para Pemasok / Pelanggan

Perusahaan sering kali memberitahukan sebelumnya kepada
para
 pelanggannya mengenai produk-produk baru untuk menjaga
agar mereka tidak membeli dari tempat lain. Tetapi, sering kali
pelanggan meneruskan informasi ini kepada pesaing.
Seorang agen pembelian dari suatu perusahaan dapat
menanyakan kepada para pemasoknya mengenai berapa banyak
produksinya atau apa produk baru yang direncanakan untuk
diproduksi. Karena para pembeli mengetahui berapa banyak
yang dibeli oleh perusahaannya, maka tambahan kapasitas atau
produk baru mungkin ditujukan untuk pesaing perusahaan.
Agen tersebut juga dapat mengatakan bahwa ia sedang
mempertimbangkan untuk memberikan bisnis baru kepada
seorang pemasok jika wakil penjualan dari pemasok tersebut
dapat membuktikan bahwa ia sedang mempertimbangkan untuk
memberikan bisnis baru kepada seorang pemasok jika wakil
penjualan dari pemasok tersebut dapat membuktikan bahwa
perusahaan itu memiliki kapasitas untuk mengatasinya. Tenaga
penjualan sering kali tergiur dengan bisnis baru tersebut
sehingga mereka membocorkan informasi mengenai kapasitas
total perusahaan dan pembelian pesaing untuk membuktikan
bahwa perusahaan mereka dapat menangani

24
pesanan tersebut
4) Karyawan Pesaing
Para karyawan pesaing, baik yang sekarang masih bekerja
ataupun yang pernah bekerja di situ, dapat memberikan
informasi. Orang- orang yang berpengalaman dari bagian
hubungan antar manusia memberikan perhatian khusus kepada
para pelamar baru, terutama lulusan baru, yang menyatakan
bahwa mereka telah magang bekerja. Mereka secara tidak
sengaja atau tidak sadar mengungkapkan informasi rahasia.
Perusahaan-perusahaan juga membajak karyawan
pesaingnya, dan perusahaan yang nakal bahkan mengiklankan
dan melakukan wawancara untuk lowongan pekerjaan yang
sebenarnya tidak ada hanya untuk memperoleh informasi dari
karyawan pesaing.
5) Observasi Langsung atau Menganalisis Bukti-bukti Fisik
mengenai
Aktivitas Pesaing Perusahaan
Sumber-sumber tersebut dapat sangat membantu di negara-
negara
berkembang, yang biasanya kurang memiliki informasi yang
diterbitka

25
 PEMBAHASAN II

A. Definisi Manajemen Strategi Internasional

Manajemen strategis internasional adalah proses perencanaan manajemen yang
komprehensif dan terus berlangsung yang bertujuan untuk merumuskan dan
mengimplementasikan strategi yang membuat perusahaan mampu bersaing secara efektif
di dunia internasional.
Proses pengembangan strategi internasional dinamakan strategic planning.
Strategic planning biasanya merupakan tanggung jawab eksekutif level atas pada kantor
pusat perusahaan dan manajer senior pada anak perusahaan domestik dan luar negeri.
Secara konseptual, ada banyak kesamaan antara mengembangkan strategi
kompetisi di suatu negara dan mengembangkan strategi untuk bersaing dibanyak negara,
dimana para perancang strategi perusahaan harusmen jawab pertanyaan fundamental
yang sama :
1. Produk jasa apa yang akan dijual perusahaan?
2. Dimana dan bagaimana perusahaan akan membuat produk atau jasa tersebut ?
3. Dimana dan bagaimana perusahaan akan menjual produk dan jasa tersebut?
4. Dimana dan bagaimana perusahaan akan memperoleh sumber daya yangdiperlukan?
5. Bagaimana perusahaan akan mampu mengalahkan para pesaingnya?
Namun, mengembangkan strategi internasional jauh lebih rumit dibandingkan
dengan mengembangkan strategi domestik. Manajer yang mengembangkan sebuah
strategi untuk perusahaan domestik harus berhadapan dengan sebuah pemerintah
nasional, satu mata uang, satu sistem akuntansi, satu sistem politik dan hukum, dan,

26
biasanya, satu bahasa dan budaya yang sejenis. Namun manajer yang bertanggung jawab
dalam mengembangakan sebuah strategi untuk perusahaan internasional harus mengerti
dan menghadapi beberapa pemerintah, beberapa mata uang, beberapa sistem akuntansi,
beberapa sistem politik, beberapa sistem hukum, dan bahasa dan budaya yang bervariasi.
Lebih lagi, manajer dalam bisnis internasional harus mengkoordinasikan pelaksanaan
strategi perusahaan mereka diantara unit-unit bisnis yang berlokasi di berbagai belahan
dunia dengan zona waktu yang berbeda, konteks budaya yang berbeda, kondisi ekonomi
yang berbeda, serta dalam hal pemantauan dan pengendalian kinerja mereka.

27
B. Sumber Daya Keunggulan Kompetitif
Bisnis internasional memiliki kemampuan untuk mengeksploitasi tiga sumber
dari keunggulan kompetitif yang tidak tersedia bagi perusahaan domestik.
1. Efisiensi global
Perusahaan internasional dapat meningkatkan efisiensi mereka melalui
beberapa cara yang tidak tersedia bagi perusahaan domestik. Mereka dapat
menangkap efisiensi lokasi dengan meletakkan fasilitas mereka dibagian dunia
manapun yang dapat menghasilkan biaya produksi atau biaya distribusi paling
rendah atau yang paling baik untuk meningkatkan kualitas pelayanan yang mereka
tawarkan kepada pelanggan mereka.
2. Fleksibelitas multinasional
Bisnis internasional menghadapi tantangan dalam menanggapi beragam
lingkungan beserta perubahan-perubahannya. Namun tidak seperti perusahaan
domestik, yang beroperasi di dalam dan menanggapi perubahan perubahan dalam
sebuah lingkungan domestik, bisnis internasional dapat juga menanggapi kepada
perubahan di dalam sebuah negara dengan mengimplementasikan perubahan di
negara lain.
3. Worldwide Learning
Lingkungan-lingkungan operasi yang beragam dari perusahaan multinasional
juga dapat berkontribusi terhadap pembelajaran organisasi. Perbedaan - perbedaan
dari lingkungan operasi ini dapat memberikan dampak kepada perusahaan untuk
beroperasi secara berbeda-beda pada satu negara dengan negara lainnya.
Namun tidak mudah untuk mengeksploitasi tiga faktor tersebut secara simultan.
Efisiensi global dapat lebih mudah diperoleh jika satu unit perusahaan diberikan
tanggung jawab terhadap perusahaan yang ada di seluruh dunia. Sedangkan fleksibilitas
multinasional dapat ditingkatkan ketika perusahaan mendelegasikan tanggung jawab
kepada manajer perusahaan anak yang lokal.Jika perusahaan melakukan sentralisasi,
perusahaan mengabaikan pelajaran-pelajaran dan informasi-informasi yang diperoleh
dari unit perusahaan yang lain. Sedangkan jika perusahaan melakukan desentralisasi, hal
tersebut dapat membuat perusahan sulit mentransfer pembelajaran antar anak
perusahaan. Anak perusahaan lokal akan cenderung untuk menolak informasi dari luar.
Perusahaan dapat menggunakan struktur organisasi yang mempromosikan
transfer pengetahuan antar anak perusahaan dan kantor pusat perusahaan. Perusahaan
juga dapat membuat struktur yang dapat memotivasi manajer di kantor pusat dan di anak

28
perusahaan untuk memperoleh, menyebarkan, dan bertindak pada setiap kesempatan
yang ada untuk worldwide learning.
Terdapat beberapa alternatif strategi yang tersedia untuk perusahaan
internasional. Biasanya perusahaan multinasional mengadopsi satu dari empat strategi-
strategi ini :
1. Strategi peniruan negara asal
Pada pendekatan ini, perusahaan memanfaatkan kompetensi inti atau
keunggulan spesifik perusahaan, lalu dikembangkan sebagai senjata kompetitif
utama di pasar asing yang mereka masuki. Strategi ini diadopsi oleh perusahaan
ketika kedua tekanan yaitu tekanan untuk integrasi global dan tekanan terhadap
kebutuhan akan tanggapan lokal rendah.
2. Strategi multidomestik
Perusahaan multidomestik memandang dirinya sebagai kumpulan anak
perusahaan operasional, yang masing-masing berfokus pada pasar domestik tertentu.
Strategi ini akan efektif apabila terdapat perbedaan yang jelas antar pasar nasional,
yaitu ketika skala ekonomis untuk produksi, distribusi, dan biaya pemasarannya
rendah dan ketika biaya koordinasi antara perusahaan induk dan berbagai anak
perusahaan asing tinggi.
3. Strategi global
Perusahana global memandang dunia sebagai pasar tunggal dan memiliki
tujuan utama adalah menciptakan barang dan jasa yang terstandarisasi yang akan
memenuhi kebutuhan pelanggan diseluruh dunia. Perusahaan global melihat pasar
dunia sebagai sebuah entitas ketika mengembangkan, memproduksi, dan menjual
produk-produknya. Perusahaan global mencoba untuk menangkap skala ekonomis
dalam produksi dan pemasaran dengan memusatkan kegiatan produksinya di
beberapa pabrik yang sangat efisien dan kemudian menciptakan periklanan global
dan kampanye pemasaran global untuk menjual produknya. Strategi ini akan tepat
digunakan apabila tekanan untuk integrasi global tinggi namun kebutuhan untuk
tanggapan lokal rendah.
4. Strategi transnasional
Perusahaan transnasional berusaha untuk menggabungkan manfaat dari
efisiensi skala global, seperti yang dikejar oleh perusahaan global, dengan manfaat
dan keuntungan dari respon lokal, yang merupakan tujuan dari sebuah perusahaan

29
 multidomestik. Strategi ini akan tepat digunakan ketika tekanan untuk integrasi
global dan tanggapa lokal sama-sama tinggi.

C. Faktor – Faktor yang Mempengaruhi Manajemen Strategi Internasional

Faktor-faktor yang mempengaruhi Manajemen Strategi Internasional
 Bahasa
 Budaya
 Politik
 Ekonomi
 Campurtangan pemerintah
 Tenaga kerja
 Hubungan tenaga kerja
 Keuangan
 Riset pasar
 Iklan
 Uang
 Transportasi/ komunikasi
 Kontrol
 Kontrak

D. Komponen – Komponen Strategi Internasional

4 komponen dasar dalam pengembangan strategi :
1. Kompetensi Unik (distinctive competence)
Komponen yang menjawab pertanyaan “apa yang dapat kita lakukan dengan
luar biasa, terutama dibandingkan dengan para pesaingkita?”. Keunggulan khusus
dari sebuah perusahaan dapat berupa teknologi yang mutakhir, jaringan distribusi
yang efisien, praktik organisasi yang unggul, atau nama-nama merek yang
dihormati.
2. Lingkup operasi (scope of operation)
Komponen yang menjawab pertanyaan “dimana kita akan melakukan
bisnis?”. Ruang lingkup operasi dapat didefinisikan dalam hal wilayah geografis
seperti negara, wilayah dalam suatu negawa, dan/ atau kelompok negara.

30
 3. Penggunaan Sumber Daya (resource deployment)
Komponen yang menjawab pertanyaan “dengan adanya situasi pasar yang
akan kita masuki, bagaimana cara kita mengalokasikan sumber daya kita ke pasar
tersebut?”. Penyebaran sumber daya mungkin ditentukan di sepanjang lini produk,
garis geografis, atau keduanya. Ini bagian dari perencaan strategis dimana
perusahaan menentukan prioritas relatif untuk sumber daya perusahaan yang
terbatas.
4. Sinergi (synergy)
Komponen yang menjawab pertanyaan “bagaimana elemen-elemen bisnis
kita yang berbeda-beda dapat saling menguntungkan?”. Tujuan sinergi adalah untuk
menciptakan situasi dimana keseluruhan lebih baik daripada jumlah dari bagian-
bagian.

E. Mengembangkan Strategi Internasional

Perusahaan biasanya menghasilakn manajemen strategi internasional dalam dua
proses, formulasi strategi dan implementasi strategi. Secara sederhana, dapat diartikan
formulasi strategi untuk memutuskan apa yang dilakukan dan implementasi strategi yang
melakukannya. Dalam formulasi strategi, perusahaan menetapkan tujuan dan rencana
strategis yang akan memimpin kepada pencapaian tujuan-tujuan tersebut. Dalam
formulasi strategi internasional, manajer mengembangkan, memperhalus, dan menyetujui
dimana pasar yang akan mereka masuki atau keluar dan bagaimana cara yang baik untuk
berkompetisi di masing-masing pasar tersebut.
Dalam implementasi strategi, perusahaan mengembangkan taktik untuk mencapai
strategi internasional yang telah dirumuskan. Implementasi strategi biasanya dicapai
melalui desain organisasi, pekerjaan karyawan, dan sistem pengendalian dan prosesnya.
Setiap proses perencanaan strategis unik, namun ada sebuah set langkah-langkah umum
yang biasanya manajer ikuti dalam pengembangan strtategi mereka.
1. Menyusun pernyataan misi Menentukan nilai, sasaran, dan arah perusahaan
Pernyataan misi biasanya digunakan sebagai jalan untuk berkomunikasi
dengan internal dan eksternal constituents dan stakeholders mengenai arah strategis
perusahaan. Dalam langkah ini, perusahaan mendefinisikan nilai-nilai perusahaan,
tujuan dan arah perusahaan.

31
2. Melakukan analisa SWOT Melakukan penilaian terhadap lingkungan eksternal dan
internalperusahaan untuk mengidentifikasi SWOT
Sebuah perusahaan secara tipikal memulai analisis SWOT nya dengan
melakukan environmental scan, pengumpulan data yang sistematis terhadap seluruh
elemen dari lingkungan perusahaan, baik itu lingkungan internal maupun lingkungan
eksternal, termasuk pasar-pasar, isu-isu peraturan, tindakan pesaing, biaya produksi,
dan produktivitas tenaga kerja. Ketika anggota dari staf perencanaan mengamati
terhadap lingkungan eksternal, mereka berusaha untuk mengidentifikasi peluang dan
ancaman yang dihadapi oleh perusahaan. Mereka memperoleh data mengenai
ekonomi, keuangan, politik, hukum, sosial, dan perubahan kompetitif di dalam
beberapa pasar yang ingin dijalani oleh perusahaan atau yang mungkin ingin dijalani
oleh perusahaan. Dalam melakukan analisa SWOT, manajer strategi perusahan juka
harus melakukan analisa lingkungan internal perusahaan, yaitu keunggulan dan
kelemahan perusahaan. Kekuatan organisasi adalah skills, sumber daya, dan
keunggulan lainnya yang dimiliki relatif dimiliki oleh perusahaan dibandingkan
dengan pesaingnya. Kelemahan organisasi dapat menggambarkan kekurangan dari
skills, sumberdaya, atau faktorfaktor lainnya menghalangi kompetisi perusahaan. Hal
ini dapat berupa jaringan distribusi yang buruk diluar home market, relasi tenaga kerja
yang buruk, kurangnya kemampuan manajer internasional, atau kurangnya usaha
pengembangan produk dibandingkan dengan pesain
3. Membuat Tujuan Strategis
Tujuan Strategis adalah tujuan besar perusahaan yang ingin dicapai
perusahaan melalui pengejaran terhadap sebuah tindakan tertentu. Mengekpolitasi
keunggulan perusahaan dan peluang lingkungan, menetralisir ancaman eksternal dan
mengatasi kelemahan perusahaan.
4. Mengembangkan Tactical Goals dan Plans.
Di tahap ini, perusahaan merancang cara untuk mencapai tujuan stratejik dan
untuk membimbing kegiatan sehari-hari perusahaan.
5. Menyusun kerangka kerja pengendalian merumuskan sistem dan proses manajerial
dan organisasional.
Perusahaan merumuskan sistem dan proses manajerial dan perusahaan yang
dapat menjaga perusahaan bergerak menuju tujuan strategis.

32
F. Level – Level Strategi Internasional
Dalam membentuk strategi perusahaan yang beroperasi secara internasional,
terdapat 3 level strategi yang dapat ditempuh oleh perusahaan.
1. Strategi korporat perusahaan
Sebuah strategy yang lingkupnya adalah perusahaan secara keseluruhan dan
arah perusahaan dan cara operasi bisnis berbagai perusahaan bekerja sama untuk
mencapai tujuan tertentu. Corporate strategy sendiri dibagi lagi menjadi 3 macam
yaitu :
- Strategi bisnis tunggal
Perusahaan bergantung pada satu jenis produk atau jasa saja.
Contohperusahaan yang menerapkan ini adalah Dell yang hanya memproduksi
laptop dalam operasi bisnisnya. Kelemahan dari strategi ini adalah perusahaan
menjadi rentan rentan akan tekanan kompetisi. Karena perusahaan hanya
bergantung pada satu lini bisnis. Namun dengan hanya terdapat satu lini bisnis,
perusahaan dapat lebih fokus dan mengerahkan seluruh sumber dayanya pada lini
bisnis tersebut.
- Diversivikasi yang berhubungan
Perusahaan beroperasi dalam beberapa bisnis yang berbeda namun tiap lini
bisnisnya saling terkait. Contoh perusahaan yang menerapkan ini adalah Disney.
Seperti yang kita ketahui Disney memproduksi film-film kartun, namun disamping
itu dia juga menjalankan bisnis taman bermain dengan berbagai macam karakter
kartun produksinya di tampilkan pada wahana-wahana yang ada. Selain itu,
terdapat juga merchandise-merchandise tokoh kartun produksinya. Kelebihan dari
strategi ini, perusahaan akan lebih tahan dari kompetisi dibandingkan dengan
single business strategy. Namun, jatuhnya salah satu bisnis dapat berdampak pada
lini bisnis lainnya.
- Unrelated Diversification
Perusahaan beroperasi di beberapa bisnis yang tidak terkait satu sama lain.
Contoh perusahaan yang menerapkan strategi ini adalah GE. Keuntungan yang bisa
didapat dengan menggunakan strategi ini adalah perusahaan jadi menjadi jauh
lebih kuat dari tekanan kompetisi yang ada. Selain itu, apabila terdapat lini bisnis
yang dirasa kurang menguntungkan, mudah bagi perusahaan untuk menyingkirkan

33
 lini bisnis tersebut. Namun, kekurangan dari strategi ini adalah sulit untuk
mengkoordinasikan perusahaan karena lini-lini bisnis yang ada tidak saling terkait.
2. Strategi Bisnis
Strategi bisnis berfokus pada bisnis khusus, anakperusahaan, atau unit
operasi khusus dalam perusahaan. Bentuk strategi bisnis :
- Diferensiasi
Perusahaan memutuskan untuk meyakinkan konsumen melalui imagenya
bahwa produk yang mereka produksi unik dibandingkan dengan produk dari
perusahaan lain.
- Overall cost leadership
Perusahaan memfokuskan pada efisiensi operasi dengan tingkat yang tinggi
sehingga perusahaan dapat menekan biaya dan menjual produknya dengan harga
yang paling murah dibandingkan dengan produk perusahaan lain.
- Fokus
Perusahaan membuat target atas tipe produk tertentu untuk kelompok
pelanggan atau wilayah tertentu.
3. Strategi Fungsional
Bentuk-bentuk dari strategi fungsional :
 Keuangan
 Pemasaran
 Operasi
 Manajemen Sumber Daya Manusia
 R&D

34
 BAB III
PENUTUP

A. Kesimpulan
Manajemen strategis internasional merupakan proses perencanaan manajemen
yang bertujuan untuk merumuskan dan mengimplementasikan strategi yang membuat
perusahaan mampu bersaing secara efektif di dunia internasional. Bagi perusahaan
multinasional, memiliki beberapa macam alternative strategi internasional yang bisa
dipilih, yaitu strategi peniruan Negara asal, strategi multidomestik, strategi global, dan
strategi transnasional. Manajemen strategi internasional dalam suatu perusahaan
dipengaruhi oleh segala aspek baik dari kondisi internalnya maupun eksternalnya.
Untuk mengembangkan strategi internasional diperlukan 4 komponen dasar yaitu
keompetensi unik, lingkup operasi yang akan dijalankan, penggunaan sumber daya dan
sinergi. Terdapat berbagai langkah umum dalam mengembangkan strategi internasional,
yaitu:
1. Menyusun pernyataan misi Menentukan nilai, sasaran, dan arah perusahaa
2. Melakukan analisa SWOT Melakukan penilaian terhadap lingkungan eksternal dan
internalperusahaan untuk mengidentifikasi SWOT
3. Membuat Tujuan Strategis
4. Mengembangkan Tactical Goals dan Plans
5. Menyusun kerangka kerja pengendalian merumuskan sistem dan proses manajerial
dan organisasional
Terdapat 3 Level – level strategi internasional yaitu Strategi korporat perusahaan,
Strategi Bisnis, Strategi Fungsional.

B. Saran
Dengan hasil kesimpulan tadi, penulis memberikan saran agar perusahaan mampu
bertahan / bersaing dengan para pesaing melalui manajemen strategi internasional.

35
 DAFTAR PUSTAKA
- Ball. Donal A., Mcculloch H. Wendell. 2014. Bisnis Internasional. Buku 2 Jakarta :
Salemba Empat
- http://viaoctaviani.blogspot.com/2011/12/manajemen-strategi-internasional.html

- https://www.scribd.com/doc/23027820/Manajemen-Strategis-International
- http://iamluckyone.blogspot.com/2011/03/makalah-manajemen-
strategis.html#ixzz3YlEPsfsP

36