Alimentatio MP

PROJET DE FIN D’ÉTUDES
Présenté à l’école pour obtenir le diplôme
1 De Management Logistique
Titre
Amélioration des processus d’alimentation au

sein du magasin matières premières
JOYSON SAFETY SYSTEMS
Réalisé par :
AMRANI RAOUYAE
Encadré par :
Pr M. BOUACHOUCH(ENCG FES) : Encadrant pédagogique
Mme M.TOUATI (JSS) : Encadrant professionnel
Année universitaire :2021-2022

1 Avant-propos
Nom et prénom de l’élève stagiaire :
AMRANI Raouyae
Intitulé du travail :
Amélioration du processus alimentation au sein du magasin matières premières JSS
Etablissement d’accueil :
JOYSON SAFETY SYSTEMS TANGER
Adresse : LOT 17 B2 Zone franche d’exportation Boukhalef Aéroport.
Tél :05.39.39.77.02
Site : www.joysonsafetysystems.
Etablissement d’origine :
École Nationale de Commerce et de Gestion
Encadrants Professionnels :
Mme TOUATI Maryam ingénieure logistique
Encadrant pédagogique :
Monsieur BOUACHOUCH Mustapha professeur de logistique à l’ENCG fès.
Date de début et de fin du stage :
Du 01/03/2021 au 01/06/2021
Soutien financier :
Stage non rémunéré
I
1 Dédicaces
Au dieu Tout puissant
Qui m’a accordé santé, force et courage pendant ces années d’études.
A ma mère BARHOUN Samira
Ma source de bonheur et de tendresse aucune dédicace ne saurait être assez éloquente pour exprimer l’immense
amour que je te porte, ni la profonde gratitude pour tous les efforts et les sacrifices que tu n’as jamais cessé de
consentir pour mon instruction et mon bien-être. Je te dédie ce modeste travail en guise de ma reconnaissance
éternelle et de mon amour infini. Que Dieu tout puissant te garde et te procure santé, bonheur et longue vie.
A mon père AMRANI AL Mustapha
L’homme qui porte dans le cœur l’essence même de la bonté et sagesse, l’homme qui m’a appris que la simplicité
et la modestie sont deux valeurs qui font la grandeur de l’âme…. Tes sacrifices, ton amour familial seront à
jamais des principes sacrés pour moi, aucune expression, aucune dédicace ne pourrait exprimer ce que tu
présentes dans ma vie.
A mes chères sœurs Doha et Kamar
« Un frère est le meilleur appui et soutien que l'on puisse avoir en cette vie. » Merci pour votre amour, votre
soutien et vos encouragements. Que Dieu vous procure santé, réussite, prospérité, et beaucoup de bonheur.
A mes chères amies Amal, Maryam, Soukaina
Merci d’avoir été là pour moi dans les bons et les mauvais moments.
A nos chers professeurs de la filière Management Logistique
A toutes les personnes qui ont participé à l’élaboration de ce travail
A tous ceux qui me sont chers je dédie ce modeste travail
AMRANI Raouyae
II
1 Remerciement
C’est avec un grand plaisir que nous réservons ces lignes en gage de remerciements et de
gratitude à tous ceux qui ont contribué à l’élaboration et à la réussite de ce travail.
Avant d’entamer ce Projet de Fin d’Etudes, il nous tient à cœur de remercier l’ensemble du corps
professoral et administratif de l’Ecole nationale de Commerce et Gestion -FES pour la qualité
de la formation offerte et d’avoir toujours répondu présents. Nous exprimons notre
reconnaissance et nos vifs remerciements envers notre encadrant pédagogique Mr
BOUACHOUCH Mustapha, pour ses conseils, ses directives, sa disponibilité et son soutien
tout au long de la période du stage.
Nous tenons vivement à exprimer notre gratitude et présenter nos chaleureux remerciements à
Mme TOUATI Maryam, Ingénieure logistique de nous avoir accordée cette opportunité de
découvrir l’environnement de JSS, et pour sa collaboration, ses orientations et sa précieuse
contribution à l’accomplissement de ce travail tout au long de la période de mon stage.
Nous n’oublions pas également d’adresser nos remerciements à toute l’équipe logistique ,
production et qualité pour tout l’intérêt manifesté à l’égard du sujet, pour leur riche contribution
et leurs recommandations pertinentes, ainsi que leur disponibilité malgré l’emploi du temps trop
chargés.
Nos remerciements sont adressés particulièrement à M. MARGOUM Yassine Manager du

département Logistique, pour son soutien et ses encouragements.
Nous éprouvons une reconnaissance toute spéciale envers toute l’équipe de la logistique de nous
avoir accompagnée durant toute la période de notre stage et d’avoir mis à notre disposition les
moyens humains et matériels nécessaires à l’accomplissement du présent projet.
Enfin nous remercions tous ceux qui nous ont aidée de près ou de loin à réaliser ce travail.
III
1 Résumé
L’industrie automobile marocaine a connu un essor important au cours des dix dernières
années. Une progression fulgurante qui n’est pas près de s’arrêter, puisque le Maroc réalise ses
propres plans de développement et d’amélioration. C’est dans cette optique que Joyson Safety
Systems Tanger, leader dans l’industrie automobile, s’est armée de projets d’amélioration
continue afin d’acquérir un avantage concurrentiel.
Dans ce cadre, s’inscrit notre projet de fin d’études qui s’est déroulé dans l’entreprise «
Joyson Safety Systems Tanger » au sein du département logistique, comme étant un projet
d’amélioration de la gestion des flux dans la chaîne logistique amont. Ce projet consiste à
maîtriser la chaîne logistique amont de l’entreprise, à savoir la gestion de stock de la matière
première adoptée par l’entreprise, dans le but de l’amélioration des processus
d’approvisionnement et l’optimisation du stock de magasin.
Afin d’aboutir aux objectifs que nous nous sommes fixés, nous avons opté pour la démarche
DMAIC.
Mots clés :
Joyson Safety Systems ; Suivi de consommation ; Stockage & Approvisionnement ; SIPOC ;

Pareto ; AMDEC ; Brainstorming ; Ishikawa.
IV
1 Abstract
The Moroccan automotive industry has recognized significant growth over the past ten
years. A meteoric progression which is not about to stop since Morocco is carrying out its own
development and continuous improvement plans. It is in this framework that Joyson Safety
Systems Tangier, leader in the automotive industry, has armed itself with continuous
improvement projects in order to keep up with the competitive challenge.
In this regard, my final year project internship took place within the company Joyson
Safety Systems Tangier and more specifically in their "logistics department", where I
contributed in a project in order to improve the materials flow in the upstream supply chain.
The framework in which I worked was basically aligned with their need to improve this flow
in their supply chain upstream. Moreover, the project consists of mastering the company's
logistics supply chain, namely the stock management of the raw material adopted by the
company, with the aim of amelioration procurement processes and optimizing warehouse
stock.
In order to achieve the goals, we have opted for the DMAIC approach.
Key Words:
Joyson Safety Systems; Consumption monitoring; Storage and Supply; SIPOC; Pareto;
AMDEC; Brainstorming; Ishikawa.
V
‫ملخص‬ ‫‪1‬‬
‫‪ ‬شهدت صناعة السيارات المغربية نموا كبيرا على مدى السنوات العشر الماضية‪ .‬حيث أن المغرب وضع عدة‬
‫مخططات تنموية تهدف باألساس إلى المضي قدما بهذا القطاع ومن هذا المنطلق‪ ،‬شرعت شركة ‪Joyson‬‬
‫‪. Safety Systems Tanger‬‬
‫وهي شركة رائدة في صناعة السيارات‪ ،‬في مشاريع تحسين مستمرة من أجل اكتساب ميزة تنافسية‪ .‬وفي هذا السياق‪ ،‬فإن‬
‫‪ ،‬ضمن قسم‬ ‫مشروعنا الخاص بنهاية الدراسة‪ ،‬الذي تم في شركة ‪Joyson Safety Systems Tanger‬‬
‫اللوجستيات هو جزء من مشروع لتحسين إدارة التدفقات في سلسلة الخدمات اللوجستية األولية‪ .‬يتكون هذا المشروع من إتقان سلسلة‬
‫الخدمات اللوجستية األولية للشركة‪ ،‬أي إدارة مخزون المواد الخام التي تعتمدها الشركة‪ ،‬بهدف تحسين عمليات التوريد وتحسين‬
‫مخزون المستودع‪.‬‬
‫من أجل تحقيق األهداف التي وضعناها ألنفسنا‪ ،‬اخترنا نهج ‪. DMAIC‬‬
‫الكلمات الرئيسية ‪:‬‬
‫؛ ‪ AMDEC‬؛ ‪ PARETO‬؛‪ SIPOC‬؛ مراقبة االستهالك ؛ التخزين والتموين ؛ ‪Joyson Safety systems‬‬
‫‪ Ishikawa.‬؛ ‪Brainstorming‬‬
‫‪VI‬‬
.1 Sommaire
Avant-propos ...............................................................................................................................I
Dédicaces .................................................................................................................................. II
Remerciement ...........................................................................................................................IV
Résumé ...................................................................................................................................... V
Abstract .................................................................................................................................... VI
‫ ملخص‬.................................................................................................................................... VII
Sommaire .............................................................................................................................. VIII
Liste des figures ....................................................................................................................... XI
Liste des tableaux ....................................................................................................................XII
Liste des abréviations ............................................................................................................ XIII
Introduction générale ................................................................................................................. 1
Partie 1: ............................................................................................................................... 3
Introduction………………………………………………….................................................. 3
1. Chapitre 1 :Concepts de base………................................................................................. 4
1.1 Section :supplychain………………….......................................................................4
1.2 Section : Amélioration……………………………………………. ......................... 5
Chapitre 2 : contaxtualistaion avec le projet…………….......................................... 9
Partie 2 : ……………………………………………………………………………………….
1.2.1 Présentation JSS...........................................................................................24
1.2.1 Historique....................................................................................................... 24
1.2.2 Fiche Technique ............................................................................................. 25
1.2.3 Gouvernance ...................................................................................................26
1.2.4 Activité JSS......................................................................................................26
1.2.5 Certification JSS ............................................................................................. 27
1.2.6 ERP……………………………………………………………………………27
1.2.7 Organigrame JSS………………………………………………………………….....28
1.2.8 Présentation departementlogistique…………………………………………………..28
1.2.9 Processus de production JSS………………………………………………………….29
1.2.10 Processus Moussage…………………………………………………………………..30
1.2.11 Processsu Gainange…………………………………………………………………..30
1.2.12 Processsu Assemblage……………………………………………………………….31
VII
2. Conduite et management du projet ................................................................................... 32
2.1 Contexte pédagogique ..............................................................................................32

2.2 Objectifs du projet ....................................................................................................33
2.3 Présentation de la problématique .............................................................................34
2.4 Éxpression de besoin ................................................................................................35
2.5 Périmètre du projet ................................................................................................... 36
2.6 Management et conduite de projet ........................................................................... 38
2.6.1 La démarche DMAIC ......................................................................................... 40
3. Conclusion ........................................................................................................................50
Chapitre 2 : ............................................................................................................................. 25
Phase de définition de la démarche DMAIC ....................................................................... 51
1. Introduction ......................................................................................................................51
2. L’outil QQOQCP ............................................................................................................. 52
3. Description de processus de livraison à l’import ............................................................. 53
4. Diagramme SIPOC ...........................................................................................................55
5. Conclusion ........................................................................................................................56
Chapitre 3 : ............................................................................................................................. 58
Phase Mesure et Analyse de la démarche DMAIC ............................................................. 59
1. Introduction ......................................................................................................................59
2. Phase de la mesure ........................................................................................................... 59
2.1 Préparation à la collecte des données ....................................................................... 60
2.2 Observation du processus ......................................................................................... 62
2.3 Resultat de mesure ................................................................................................... 63
2.4 La cartographie des flux ........................................................................................... 66
2.4.1 Description du VSM Actuel ............................................................................... 69
3. Phase d’analyse ................................................................................................................ 70
3.1 Analyse des sources de Gaspillage (Les Mudas) ..................................................... 70
3.2 Les sources de variabilités et situations d’excès ...................................................... 72
3.3 Diagramme ISHIKAWA(Cause/Effet) .................................................................... 73
3.4 Analyse PARETO ....................................................................................................74
3.5 La méthode « 5 pourquoi » .....................................................................................75
4. Conclusion ........................................................................................................................77
Chapitre 4 : .............................................................................................................................78
Recherche des pistes d’amélioration ....................................................................................78
VIII
1. Introduction .....................................................................................................................79
2. Axes d’amélioration et solutions proposées ..................................................................... 80
2.1 Mise en place des cartes Kanban ………………….. ........................................... 80
2.1.1 Description de l’état actuel ................................................................................. 81
2.1.2 Description après la mise en place de la solution ............................................... 82
2.1.3 Description après la mise en place de la solution ............................................... 83
3. Conclusion ........................................................................................................................84
Chapitre 6 : ............................................................................................................................. 85
Phase de contrôle et estimation du gain ............................................................................... 85
1. Introduction ......................................................................................................................85
2. Phase de contrôle .............................................................................................................. 86
2.1 Suivi quotidien des solutions …. .............................................................................. 87
3. Estimation des gains .........................................................................................................88
3.1 Gains chiffrables ...................................................................................................... 88
3.1.1 Gain après la mise en place des cartes Kanban……………………….............. 89
3.2 Gain non-chiffrables ................................................................................................ 90
4. Conclusion ........................................................................................................................90
Conclusion générale &Perspectives .........................................................................................91
Webographie&Bibliographie ...................................................................................................92
Annexe .....................................................................................................................................93
IX
Liste des figures
Figure 1 : Organigramme général de JSS………… ................................................................... 6
Figure 3: Fiche technique de JSS............................................ 8
Figure 4: joyson HD.................................................................................................... 9
Figure 5: Activité JSS.................................................................................................... 10
Figure 6: Diagremme SMART................................................................................................ 10
Figure 7:Traffic des engins ...................................................................................................... 10
Figure 8:Vue 3D de l’espace de stockage verticale ................................................................. 12
Figure 15:Gantt Réel ................................................................................................................ 20
Figure 16:Exemple des e-mails communiqués ......................................................................... 21
Figure 18:Diagramme SIPOC .................................................................................................. 31
Figure 19:Le temps de cycle des différentes opérations .......................................................... 34
Figure 21:VSM actuelle ........................................................................................................... 37
Figure 22:Les Temps non-valeur ajoutée entre les opérations ................................................. 38
Figure 23:Diagramme ISHIKAWA ......................................................................................... 40
Figure 24:Les causes et leurs poids .......................................................................................... 41
Figure 25:Diagramme de Pareto pour le gaspillage ................................................................. 42
Figure 26:Diagramme de Pareto pour la variabilité ................................................................. 43
Figure 27:Diagramme Pareto d'excès ....................................................................................... 43
Figure 28:L'analyse 5 pourquoi pour la non performance du processus .................................. 45
X
Liste des tableaux
Tableau 1:Fiche technique de JSS.............................................................................. 5
Tableau 2:joyson HD .............................................................................................................. 11
Tableau 3:Activité JSS……………………………………………… ..................................... 11
Tableau 4:les clients jss……………………. .......................................................................... 12
Tableau 5:Diagremme SMART……………………................................................................ 13
Tableau 6:Périmètre du projet .................................................................................................. 19
Tableau 7:Echelle de l'AMDEC ............................................................................................... 21
Tableau 8:L'analyse de l'AMDEC ............................................................................................ 23
Tableau 9:Méthode QQOQCP ................................................................................................. 26
Tableau 10:le Gain après la mise en place d'es Kanbans…………………………….............. 64
Tableau 11:le Gain après la création des cartes Kanbans………………………..................... 64
Tableau 12:Les gains non-chiffrables ...................................................................................... 65
XI
Liste des abréviations
AMDEC : Analyse des modes de défaillances, de leurs effets et leur criticité.
CPS : Cahier de prescription spécifique.
DMAIC : Définir, Mesurer, Analyser, Innover, Contrôler.
JSS : Joyson safety systems
NVA : Temps à non-valeur ajoutée.
QQOQCP : Quoi, Qui, Où, Quand, Comment, Pourquoi
PO : performance opérationnelle.
SIPOC : Supplier, Input, Process, Output, Customer
TC :Temps de cycle
VA : Temps à valeur ajoutée.
XII
.1.1 Introduction générale
Le Maroc est actuellement parmi les pays avec une économie la plus avancée en Afrique, il a
relevé le challenge pour devenir un hub mondial plus pratiquement en industrie automobile.
Aujourd’hui, l’industrie automobile marocaine s’est hissée à des niveaux de croissances assez
soutenus. Sa performance est remarquable à l’export ; avec plus de 250 industriels nationaux
et internationaux, le rendement des entreprises continue à jouir.
Dans ce contexte la performance opérationnelle est contemplée comme étant la démarche la

plus pertinente pour organiser et optimiser les processus au sein des entreprises de façon à
éliminer toute sorte de gaspillage, variabilité et excès qui entrave l’efficacité de la chaîne
logistique.
La proactivité est un outil nécessaire et essentiel dans la gestion des projets, c’est ainsi la base
de la performance économique et plus particulièrement dans le domaine industriel, de manière
à ce qu’elle permet de s’inscrire dans une veille permanente, régulière et assidue, garantissant
ainsi aux entreprises une efficacité inédite ainsi qu’opérationnelle dans leurs champs
d’application.
C’est donc ici ou se retrouve Joyson safety system, avec une vision dynamique, proactive et
agissante lui permettant ainsi une amélioration continue et donc une forte performance vis-à-
vis de ses concurrents, tout en adoptant la logique KAIZEN qui cible principalement
l’amélioration continue des processus, des activités, avec l’élimination des gaspillages, la
diminution des risques et l’optimisation de la productivité, clé alors de l’essor de JSS à pas
géants lors des dernières années.
Le présent rapport étale l’étude du projet d’amélioration au sein de la chaîne logistique amont.
L’objectif principal est donc d’atteindre une optimisation maximale et une amélioration
efficace de l’ensemble des opérations au sein de l’entité à savoir :
 Elimination des pertes de temps (MUDAS)

 Amélioration du processus alimentation
 La réduction des mouvements
 Optimiser le magasin MP
1
1 Partie 1 :
1 Cadre conceptuel et
théorique
2
Cadre conceptuel et théorique
.1 Introduction :
Comme cité avant, le 21ème siècle fait l’objet d’une révolution industrielle intacte, c’est donc
une raison évidente qui a poussé les entreprises à chercher de nouvelles techniques de gestion
industrielle.
La gestion industrielle ou gestion de production ne se confond pas avec la gestion des stocks
et donc encore moins avec la gestion de l’entrepôt mais elle s’interface avec ces dernières tant
vers l’amont que vers l’aval. Il est donc essentiel que le logisticien ait quelques notions des
organisations avec qui il collabore. Par ailleurs, la gestion industrielle prend en compte
beaucoup de techniques d’amélioration des différents éléments logistiques dans le contexte de
l’industrie notamment ; le MPR (le material requirements planning), le juste à temps, la gestion
de stock de manière à ce que l’entreprise maitrise ses stocks en amont et en aval, pour ne pas
en découler des charges colossales qui se traduisent en premier lieu par une perte d’espace ; de
main d’ouvre et bien entendu du temps. On retrouvera également la technique Kanban qui,
théorisé par Toyota dans les années 1970, le système Kanban, évoqué ci-dessus, est un outil
au service de la démarche du « Juste-à-temps ». Il est destiné à réduire les stocks d’encours. Il
est particulièrement adapté à des fabrications d’articles en série relativement importantes.
Ce système, en suivant le principe des flux tirés, consiste à ne produire que le nombre
strictement nécessaire de pièces ou de composants. Comme il n’est généralement pas possible
de produire et d’acheminer les composants un par un, l’on va déterminer la taille des lots de
production la plus petite mais néanmoins raisonnable (quantité économique).
On cite aussi d’autres méthodes de gestion industrielle, à savoir le Kaizen, qui quant à lui,
propose de d’effectuer en permanence des actions d’amélioration avec le fil conducteur 5s. et
bien d’autres méthodes qui s’inscrivent dans la gestion industrielle.
Par ailleurs, du moment qu’on cite l’industrie ceci nous mène automatiquement au concept de
la supply chain, des méthodes de gestion, d’amélioration des stocks, entrepôts et processus ;
c’est ce qui fera l’objet de cette partie dans une aire purement théorique.
3
.2 Chapitre 1 :
Concepts de base
4
.2.1 Section 1 : la supply chain

On définit assez souvent la supply chain comme « la suite des étapes de
production et distribution d’un produit depuis les fournisseurs des
fournisseurs du producteur jusqu’aux clients de ses clients » (définition
du Supply chain Council).
Une supply chain est donc la chaîne de tous les intervenants de toutes les
entreprises qui contribuent à apporter un produit à des consommateurs ou
à des entreprises utilisatrices pour produire d’autres biens ou les
consommer. Flux physiques, flux d’information mais aussi flux
financiers rythment l’écoulement d’une chaîne logistique à laquelle se
greffent des questions de nature juridique relatives en particulier au
transfert de propriété des marchandises et de responsabilité.
Le supply chain management est donc la fonction qui porte son attention
en premier lieu aux interfaces qui se situent entre :
o les opérations physiques dans un site de production
o Les fonctions d’une même entreprise qui concourent depuis le

développement des nouveaux produits, leur mise sur le marché, leur
production et leur distribution à satisfaire les besoins des
consommateurs ; les différents sites industriels et logistiques d’un même
acteur ou les sites de différents acteurs et ce, au niveau national ou
international.
o les pays exportateurs et importateurs. Cette focalisation sur les

interopérations, les interfaces et les interprocessus a, dans un contexte
d’économie de la rareté, pour vocation à :
o rapprocher et en délai.
o La supply chain n’est la demande des sources d’approvisionnement pour

une meilleure efficacité des outils de production et une plus grande
satisfaction des consommateurs.
o fluidifier l’écoulement des produits et des informations associées.
5
Éliminer les opérations sans valeur ajoutée dispendieuse en coût
opérationnel, en stocks intermédiaires donc pas un concept neutre,
strictement descriptif. C’est un concept moteur qui joue le rôle d’un
paradigme – au sens de Kuhn –, c’est-à-dire d’une représentation
implicite qui contribue à orienter les efforts des logisticiens et plus
généralement des dirigeants d’entreprise. Les éléments qui selon nous
caractérisent ce paradigme sont les suivants : le supply chain
management a vocation à nourrir le lien entre la demande des
consommateurs devant être satisfaite et la production à partir de
ressources rares et coûteuses. Servir la demande et donc réaliser de la
valeur au cœur de ce paradigme. (SUPPLY CHAIN ET
LOFISTIQUE,2016)
Une supply chain est un réseau d’organisations (fournisseurs, usines,

distributeurs, clients, prestataires logistiques…) qui participent à la
fabrication, la livraison et la vente d’un produit à un client. Ces
organisations échangent entre elles des produits, des informations et de
l’argent. Le terme supply chain est le plus souvent traduit en français par
chaîne logistique. Les termes chaîne logistique étendue et chaîne
d’approvisionnement sont également parfois utilisés. La délégation
générale à la langue française et aux langues de France a publié au
Journal officiel du 14 mai 2005 la définition suivante de la chaîne
logistique : « Ensemble des processus nécessaires pour fournir des
produits ou des services ». Une chaîne logistique est souvent représentée
comme une chaîne reliant le fournisseur du fournisseur au client du
client.
.2.2 Section 2 : l’amélioration

Le concept d’amélioration continue est né au Japon dans de grandes entreprises
comme Toyota, puis s’est diffusé aux Etats-Unis et en Europe. C’est une méthode
utilisée par les grandes entreprises industrielles pour accroître leur efficacité, leur
productivité et favoriser l’innovation. Cela leur permet de rester toujours à la pointe
de leur marché et d’atteindre l’excellence.
6
Le processus d'amélioration continue consiste en un effort continu pour améliorer les

produits, les services ou les processus. Ces efforts peuvent viser à apporter des
petites améliorations à intervalles réguliers de façon incrémentale ou, au contraire, à
regrouper toutes les améliorations dans une implémentation globale1. L'efficience, la
praticabilité et la flexibilité des processus ayant un impact sur le client sont
constamment évalués et améliorés.
C’est dans ce contexte où s’inscrit la roue de DEMING associée à la notion de

gestion de projet et de la démarche qualité, la méthode PCDA (Plan, Do, Check,
Act) également appelée la roue de Deming est une méthode pratique mise en œuvre
par les entrepreneurs dans le but d'identifier les problèmes ainsi que les solutions
leur permettant d'apporter des améliorations à leur entreprise ou à leur produit. Le
principe de cette méthode est d'améliorer continuellement les différents problèmes
d'une entreprise en suivant une démarche précise axée sur 4 actions successives :
Préparer, Mettre en œuvre, Vérifier puis Agir.
En ce qui concerne la première étape « préparer » ; l'objectif sera de définir le

processus qui doit être développé ou amélioré. Afin de faire un audit d'un projet qui
devra être perfectionné, il est nécessaire d'identifier les problèmes à corriger tout en
définissant l'objectif à atteindre et les moyens qui devront être utilisés pour cela.
Aussi, il s'agit d'une occasion pour l'entrepreneur pour communiquer avec ses
équipes et les sensibiliser pour impliquer chaque membre dans le projet. Celui-ci
peut recueillir leurs idées en organisant un brainstorming en regroupant divers
profils. Les données collectées seront inscrites sur un cahier de charges. Pour
cela, dans un premier temps, on peut utiliser la méthode CQQCOQP comme
méthode de questionnement afin de se poser les bonnes questions et d'améliorer la
conduite du projet. Par exemple, des questions sur les délais, sur l'avancée des
missions et des tâches, sur le suivi, sur les compétences requises.
De manière générale, la première étape consiste à planifier le travail à effectuer en
analysant le problème détecté et en recherchant des solutions qui permettront de
corriger cela. Des indicateurs peuvent être utilisés pour évaluer les résultats des
actions mises en œuvre et prévoir la réalisation du projet.
7
Pour la deuxième étape qui est « faire » ; elle consiste à mettre en œuvre le planning
et les solutions retenues en exécutant les différentes actions définies dans l'étape
précédente. Cette phase doit être menée par le responsable et l'équipe chargée du
projet effectuera les missions qui lui ont été assignées. Cependant, les ressources et
les moyens nécessaires à l'exécution des tâches doivent être mis à la disposition de
l'équipe afin d'éviter la suspension du projet.
Ensuite « vérifier », consiste à contrôler l'efficacité des actions mises en œuvre, en

analysant et en mesurant les réalisations puis en les comparant aux objectifs
visés. La vérification joue un rôle primordial dans l'amélioration continue puisque
cette étape offre une révision des délais, des coûts et des procédures en fonction des
résultats obtenus. Il s'agit de la raison d'être de la roue de Deming.
Et finalement « Agir » ; En fonction des résultats obtenus dans l'étape précédente, il

faudra apporter des ajustements afin d'améliorer le produit. Une fois que les causes
liées aux écarts sont déterminées et les dysfonctionnements corrigés, il faudra
prendre des mesures en fonction des leçons tirées. Le but est de modifier le
processus pour en faire un nouveau standard.
.2.3 Section 3 : la gestion des stocks

Les stocks sont d’origines multiples ; on trouve parfois la production et la
consommation asynchrones et séparées dans l’espace, il existe également des cas où
les décisions sont prises en univers incertain, d’où l’existence de stocks de sécurité.
Les stocks permettent d’éviter qu’un problème local ne se diffuse immédiatement à
l’ensemble de la chaîne plus précisément le découplage. Ils permettent aussi de
jouer sur l’économie d’échelle dans la mesure où ils assurent la baisse des prix
d’achats en fonction des quantités et la baisse du coût unitaire de lancement.
Les stocks ont donc essentiellement un rôle de stabilisation de la production, de
sécurisation (tolérance aux pannes, aux variations de la demande…), et de réduction
des délais (livraison sur stock).
En outre, Il est essentiel de bien faire la différence entre la gestion des stocks et la
gestion de l’entrepôt. Quels que puissent être les efforts louables de réduction, le «
stock 0 » n’est que très rarement souhaitable car le stock a plusieurs fonctions
vitales à assurer comme ; la désynchronisation de la production et de la vente, la
8
désynchronisation du transport et de la vente. La livraison par trop petites quantités

rendrait prohibitif le coût du transport, la garantie contre les imprévus. La
production comme le transport sont à la merci d’aléas (pannes, grèves, intempéries,
etc.) et donc les clients doivent continuer à être livrés.
Si l’on veut réduire les stocks, il faut en combattre les causes. Les raisons les plus
fréquentes d’un stock trop important sont ; des prévisions de vente trop imprécises ;
la conservation d’articles devenus obsolètes et désormais invendables, une certaine
méconnaissance du stock et des délais de réapprovisionnement trop longs qui
accroissent les difficultés de planification et en l’occurrence des délais de
réapprovisionnement non respectés qui conduisent à prendre des marges de sécurité
sans oublier le cas des matières premières avec une qualité pas satisfaisante ce qui
conduit là encore à créer des «stocks de sécurité».
Le point qu’il faudra gérer le plus, c’est éviter de tomber dans des ruptures de stock,
qui notamment s’expliquent par plusieurs raisons à savoir ; des prévisions de vente
non fiables, des délais de réapprovisionnement non respectés, une méconnaissance
du stock, des délais de péremption mal gérés et des erreurs qualitatives de
préparation ou de planification.
Les stocks représentent dans le bilan des entreprises de 20 à 80% du total de
l’actifs. Engendrent un important besoin de financement.
Les stocks remplissent d’importantes fonctions.
Bien gérer les stocks : assurer ces fonctions au meilleur coût.
A noter : On s’intéresse à la gestion des stocks de distribution.
Indicateur de la qualité de gestion des stocks :
Taux de service : ou qualité de service, adaptation du stock aux besoins. Rapport
entre le nombre de demandes servies dans les délais et le nombre total de demandes.
Couverture : importance du stock par rapport aux besoins, rapport entre le stock
moyen et la consommation moyenne par unité de temps.
Rotation du stock : importance du stock par rapport aux besoins. Rapport entre
consommation annuelle et le stock moyen.
Objectif de la gestion des stocks :
Chercher en permanence un compromis entre un taux de service Maximal et une
couverture minimale.
Classification des stocks :
9
Une gestion des stocks est une gestion sélective.
Classifications des articles selon :
Critère de désignation.
Critère de valeur.
Classification ABC : différencier les articles en fonction de la valeur des sorties
annuelles des stocks. Principe 80-20 (Loi de Pareto).
Les systèmes de gestion de stock à traiter sont adaptés aux articles dont :
La durée de vie est long.
La demande présente des variations limitées autour d’une moyenne.
Le délai de réapprovisionnement est variable autour d’une moyenne.
On en déduit les principes de deux grands systèmes de gestion des stocks :
Système à quantité fixe et à périodicité variable. (À point de commande)
Système à périodicité fixe et quantité variable. (À recomplètement périodique)
Etude du système à point de commande :
Principe : Passer une commande lorsque le niveau du stock disponible descend à un

niveau théorique dit point de commande.
Stock disponible = Stock physique + commande – demande reçues non

satisfaites.
Niveau du point de commande = Demande moyenne pendant le délai d’obtention
moyen +Stock de sécurité.
Stock de sécurité = Quantité destinée à couvrir les aléas sur la demande et sur le
délai.
Système à recomplètement périodique :
Principe : Examiner le niveau du stock à intervalles réguliers et à passer une

commande égale à la quantité consommée pendant la dernière période.
La quantité commandée à la fin de chaque période fixe est égale à la différence

entre le stock disponible et le niveau de recomplètement.
Niveau de recomplètement = Demande moyenne pendant la durée d’une période
et du délai d’obtention moyen + Stock de sécurité.
10
Remarques :
Lorsque le niveau de recomplètement est fixé très haut : le stock moyen et les
coûts de détention sont élevés.
Lorsque le niveau de recomplètement trop bas : le stock moyen diminue et le
risque de rupture croit.
Coïncider les périodicités de recomplètement avec un multiple des périodicités de
lancement dans l’entreprise ou chez le fournisseur.
Le système étant « aveugle » à l’intérieur d’une période.
11
.3 Chapitre 2 :
Contextualisation avec le
projet
12
.3.1 Section 1 : Gestion des entrepôts

L’entrepôt est une infrastructure utilisée à des fins d’entreposage et d’opérations de
distribution. Ces fonctions ont cours tout au long de la chaîne d’approvisionnement
: des matières premières à la production, des produits finis aux clients. Les
opérations d’entreposage comprennent la réception, la mise en localisation, le
réapprovisionnement, l’assemblage de commandes et l’expédition.
La gestion de l’entrepôt est au « service » de la gestion des stocks. Elle a la charge
de remplir les principales fonctions suivantes de gestion physique ; Planifier et
effectuer les réceptions, enregistrer les contrôles, affecter les adresses de stockage
et vérifier qu’elles sont respectées, recevoir les commandes, organiser les tournées
de prélèvement, gérer le conditionnement (précolage ou postcolisage), gérer les
expéditions, effectuer la préfacturation transport, contrôler l’inventaire,
ordonnancer les tâches de magasiniers et établir les tableaux de bord.
La gestion d’entrepôt est donc une procédure élémentaire pour la pertinence de
toute chaîne logistique, puisque ça permet de visualiser en premier lieu l’ensemble
des mouvements que ça soit de chargement ou de déchargement, par ailleurs, une
bonne gestion des entrepôts procure une meilleure modélisation des marchandises
et donc une optimisation des stocks.
Chaque entreprise vise une parfaite modélisation de son entrepôt, ceci bien sûr en
fonction de sa production, et bien d’autres facteurs, en général, ils existent trois
types d’entrepôts :
Un magasin : Local pour recevoir et conserver des marchandises, des provisions.
Un Entrepôt : un bâtiment dans lequel les marchandises sont stockées plus de 24
heures. Ces entrepôts sont munis d’étagères (« racks ») pour le rangement des
palettes ou des colis
Une plateforme : un bâtiment dans lequel les marchandises sont stockées sur une
durée de temps très limitée (moins de 24 h), dans le cadre d’une opération de
dégroupage/groupage
13
Une plateforme cross dock : Le cross docking (ou correspondance) est un mode
d'organisation des flux logistiques permettant d'articuler et de croiser (d'où son
nom), des flux d'approvisionnement en provenance de fournisseurs avec des flux de
livraison terminale en direction de points de livraison
Un Hub : (ou plate-forme de correspondance) est une zone d’interface privilégiée
par sa position spatiale et ses infrastructures de communication
Il existe trois formes d’entrepôts :
L’implantation en L: C’est un type d’implantation en forme de la lettre L dont la
zone des entrées et de sorties sont séparées par la zone de stockage.
 Avantages
 Maîtrise des entrées et des sorties
 Idéal pour la gestion des flux retours
 Mutualisation d’équipe
 Surface importante sur les quais
 Organisation optimale des flux
 Inconvénients
 Non mutualisation des quais
 Déchargement étroit
 Extension parfois difficile
L’implantation en I: C’est une conception en flux traversant, elle est à la forme de I

dont la zone de stockage et celle d’administration sont au milieu séparant les deux
zones (d’entrées et de sorties).
 Avantages
 Facilite la circulation des engins
 Moins d’accidents
 Maitrise mutuelle des entrées et des sorties
14
 Maitrise des flux intensifs Gains en matière de productivité
 Possibilité d’automatisation de certaines opérations
 Possibilité d’extension
 Inconvénients
 Coûts en matière d’investissement en équipage (nécessite des équipes

dédiées à chaque opération)
 Pénalise la zone de stockage en matière de surface
L’implantation en U: c’est une implantation en forme de U ou les zones de

réception et d’expédition sont cote à cote ou même Mutualisés sur une partie de la
surface
 Avantages
 Encadrement et maitrise des flux entrants et sortants
 Mutualisation des quais
 Favoriser la polyvalence d’entrepôt.
 Inconvénients
 Problèmes de circulation à la longue des quais
 Attentes sur le quai en cas de flux massifs
 Non maitrise de l’organisation en cas de forte rotation
La gestion de l’entreposage est l’ensemble des techniques utilisées pour assurer la

bonne tenus, la réception, et la mise à disposition d’un stock.
Et ce dans
 Un entrepôt,
 Un magasin ,
 Une plateforme de stockage.
15
Les entrepôts et bâtiments de stockage sont à considérer dans le cadre de la
distribution physique des produits.
La distribution physique reprend l'ensemble des opérations de transport,
manutention et de stockage qui permet l'acheminement des produits (finis ou
semi-finis) depuis le producteur jusqu'au client.
Un schéma illustre la situation de la distribution.
Il est à noter que suivant la nature du produit, l'importance due aux coûts de
manutention, transport et stockage peut monter de quelques à quelques dizaines
de % du prix de revient.
les structures de la distribution :
Elles sont conditionnées par deux facteurs :
-accroissement du nombre de produits mis en circulation,
- augmentation de la consommation.
L'évolution se fait suivant 3 voies :
- rationalisation des processus et des moyens de stockage et de manutention,
- développement de la distribution physique pour compte d'autrui,
- concentration des réseaux de dépôts.
Comment rechercher le nombre optimum de centres de distribution ?
Le produit entre dans un circuit de distribution. Il subit un supplément de coût
du fait de ce processus.
Le nombre optimal de centres de distribution sera celui pour lequel la somme
des suppléments de coûts attachés à chaque produit sera minimale.
Entrons dans le détail :
Les frais supplémentaires apparaissent du fait :
 des transports, T
 des manutentions, M
 de l'emballage et du conditionnement, C
 du stockage. S
Ces divers postes varient en fonction du nombre n de centres de distribution, du

temps de stockage.
16
.3.2 Section 2 : La gestion des processus

Selon la norme ISO 9001:2008 la définition est la suivante : Processus : « ensemble
d'activités corrélées ou interactives qui transforme des éléments d'entrée en
éléments de sortie ». Ces éléments sont soit des objets matériels soit des
informations, soit les deux. Il s’agit d’affecter de manière détaillée les moyens de
production aux ordres de fabrication (ceci relève de la planification à court terme).
Les processus d'un organisme sont généralement planifiés et mis en œuvre dans des
conditions maîtrisées afin d'apporter une valeur ajoutée. Un suivi est nécessaire
pour maintenir leur performance, et qui va aboutir s'il est nécessaire à des actions
correctives ou à des améliorations. Le processus logistique commence à l’instant
même où une personne commence à s’interroger sur le produit [service] qu’une
entreprise veut concevoir puis commercialiser et ne se termine que lorsque le
produit, conçu, développé, produit, vendu, maintenu et utilisé, est démantelé et que
les matières qui le composaient trouvent un nouvel usage. En d’autres termes, le
processus logistique qui est multi-acteurs et multi-organisations va idéalement des
matières premières aux produits finis, intègre pour les biens durables, le soutien
logistique et comprend la logistique des déchets et des retours (circulation des
produits hors d’usage ou impropre à la consommation / utilisation pour élimination
ou reconditionnement). Ce processus au départ considéré trivial est désormais perçu
« complexe » et stratégique.
Au sein de la supply chain, nombreux sont les processus qui déterminent les
mouvements et les flux physiques et d’informations, des opérations de chargement,
de déchargement, de rayonnage, de manutention, de colisage… Il est donc
nécessaire de procéder à une meilleure gestion des processus pour arriver à
l’optimisation de toute la chaîne ; minimiser le temps, les ressources, réduire les
anomalies, fluidifier les mouvements
Un processus est caractérisé par 6 paramètres ; Le pilote (celui qui rend compte du
fonctionnement du processus), Les ressources requises (financière, humaine,
matérielle...), Les éléments d'entrée (données ou produits), La valeur ajoutée, Les
éléments de sortie (données ou produits), Le système de mesure, de surveillance ou
de contrôle associé. Le processus peut être défini dans une fiche de données
processus qui pourra documenter les caractéristiques du processus et apporter un
17
complément d'information nécessaire à une compréhension la plus complète
possible du fonctionnement du processus y compris, lorsque nécessaire, les
objectifs à atteindre. Dans le cas de processus complexe il pourra être adjoint une
représentation graphique ainsi qu'une cartographie complète des processus. Au sein
d’une organisation, il existe un nombre de processus essentiels. Entre deux
processus il y a une relation de type client-fournisseur :
- Les données de sortie du processus n sont les données d’entrée du processus n+1.
- Le processus n (le fournisseur) livre au processus n+1 (le client) un résultat qui
peut être un produit mais aussi un service-prestation.
- Pour que cet ensemble de processus soit efficace et repose sur une base
d’amélioration continue, on voit vite que l’activité n devrait se faire sur des
spécifications qui satisfont n+1 (le client) - n+1 (le client) devrait donner du feed-
back à n au regard de son résultat livré.
. Types de processus : On distingue habituellement 3 grandes familles de

processus : Processus de réalisation ou opérationnel Produit, conception,
fabrication, vente, prestation, … Processus de support ou de soutien
Ressources, Formation, Informatique, comptabilité, maintenance, achat,
Processus de management ou de pilotage Politique, stratégie, technologie et
innovation, plan, budget, Décision, Mesure, …
 Les processus opérationnels ou de réalisation : Ils contribuent à la
réalisation du produit ou service. Ils sont dans le faire de l'entreprise. Que fait
en effet l'entreprise ? Selon le cas : elle - fabrique - commercialise - répare -
C'est ce que l'entreprise facture au client. Plus généralement, les processus
opérationnels regroupent toutes les activités dédiées au cycle de vie du
18
produit ou service et peuvent englober selon les cas les activités suivantes :
recherche marketing, développement des nouveaux produits, avant-vente,
vente, conception, production...
 Les processus de support ou de soutien : Leur fonction réside à contribuer
au bon fonctionnement des autres processus par l'apport de ressources
nécessaires : exemple : gestion des compétences, formation et qualification
des auditeurs, gestion de la trésorerie, achats... Ces processus nourrissent
tous les autres.
 Les processus de pilotage ou de management : Ils représentent l'activité
d'élaboration des informations internes permettant le pilotage de l'activité de
l'entreprise. On distingue souvent le pilotage opérationnel et le pilotage
stratégique. 4. Modélisation du processus : Le processus logistique global, et
les sous-processus qui le composent, comprennent systématiquement les trois
phases du management : la planification, l’exécution et la maîtrise (contrôle).
.3.3 Section 3 : Amélioration des processus au sein d’un

entrepôt
Pour optimiser son rendement, son positionnement sur le marché ainsi que son
chiffre d’affaire, toute entreprise doit être en mesure d’améliorer sa chaîne
logistique, autrement dit, au niveau des processus logistiques, à savoir le
chargement ; le déchargement, l’arrimage, le colisage etc.., de manière à ce qu’on
tend vers une optimisation et une gestion efficace de opérations, ceci permet bien
entendu de mieux maîtriser les coûts logistiques ( coût de possession, coût de
passation , coût de stockages , coût de transport, coût de production, qualité ..), c’est
ce qu’on nomme « la supply chain management » ou la gestion de la chaîne
logistique .
Si le terme supply chain management (SCM) est très utilisé aujourd’hui, sa
signification est toujours source d’une grande confusion. Le terme supply chain
management a vu sa définition évoluer depuis qu’il existe et, aujourd’hui, des
dizaines de définitions différentes ont été recensées. Certaines définitions
présentent le supply chain management comme un ensemble de processus. En 1982,
Oliver et Weber indiquent que le supply couvre le flux de produits du fournisseur à
19
l’utilisateur final en passant par les chaînes de production et de distribution.
D’autres définitions présentent le SCM comme un principe de management. Le
Council of Supply Chain Management Professionals propose la définition suivante :
« le supply chain management comprend la planification et la gestion de toutes les
activités impliquées dans le sourcing et l’approvisionnement, la transformation et
toutes les activités logistiques. Il inclut également la coordination et la collaboration
avec des partenaires qui peuvent être des fournisseurs, des intermédiaires, des
prestataires et des clients. Le SCM est une fonction d’intégration dont le rôle
principal est d’intégrer les différents métiers et les différents processus dans et entre
les entreprises au sein d’un modèle cohérent et performant. Il inclut toutes les
activités de gestion de la logistique citées ci-dessus ainsi que les opérations de
production, et il pilote la coordination des processus et des activités au sein et entre
le marketing, les ventes, le développement produit, la finance et les technologies de
l’information ». Une définition, qui présente le supply chain management en termes
d’objectif, est fréquemment utilisée : « Le processus pour obtenir le bon produit au
bon endroit au bon moment et au meilleur coût ».
Si le terme supply chain management prête à confusion c’est aussi parce que les
mots supply et chain prêtent eux-mêmes à confusion. Les chaînes logistiques ne
traitent pas uniquement de l’offre (supply), mais aussi de la demande. Elles sont
plus souvent organisées en réseau qu’en chaîne. Pour ajouter à la confusion,
d’autres termes proches sont également utilisés : inbound logistics, outbound
logistics, materials management, demand chain ou encore value chain. La logistique
amont (inbound logistics), ou logistique d’approvisionnement, est « l’ensemble des
activités liées à la réception, au stockage et à la distribution (au sein de l’entreprise)
des matières premières et composants, telles que la manutention des marchandises,
la gestion des entrepôts, le contrôle des stocks, l’ordonnancement des transports et
le retour aux fournisseurs ».
La logistique interne est l’ensemble des activités liées à l’acheminement des
produits au sein de l’entreprise.
La logistique avale (outbound logistics) est « l’ensemble des activités liées à la
collecte, au stockage et à la distribution de produits à des acheteurs, telles que la
gestion des entrepôts de produits finis, la manutention des marchandises,
20
l’exploitation des véhicules de livraison, le traitement et l’ordonnancement des

commandes ». Elle a longtemps été appelée « physical distribution ».
Le materials management (gestion des flux) est « l’ensemble des fonctions de
gestion qui supportent le cycle des flux de produits de bout en bout, de
l’approvisionnement et du contrôle interne des matières premières à la planification
et au contrôle de l’en-cours de fabrication et à l’entreposage, l’expédition et la
distribution des produits finis ».
Le terme « demand chain » est quelquefois préféré à supply chain parce qu’il
déplace l’attention du fournisseur et de l’usine vers le client.
La value chain désigne l’ensemble des activités (inbound logistics, operations,

outbound logistics…) qui sont réalisées par une entreprise pour concevoir, produire,
vendre, livrer et supporter ses produits.
Dans un contexte industriel, il convient de noter que la bonne gestion des processus
logistiques agit respectivement sur la performance de l’entité. Aujourd’hui, la
plupart des entreprises industrielles cherchent des méthodes
21
1 Partie 2 :
Volet pratique
22
.1 Chapitre 1 :
Présentation de l'organisme
d'accueil et Conduite de
projet
Le présent chapitre sera dédié à la présentation de
l’organisme d’accueil JOYSON SAFETY
SYSTEMS et en particulier le une description du
cadre projet
23
Présentation de l’organisme d’accueil et conduite de projet
.1.1 Présentation de l’organisme d’accueil
.1.1.1 Introduction :
Ce chapitre présente dans sa première partie, l’organisme dans lequel s’est déroulé
mon projet et une deuxième qui concerne le cadre général du projet à savoir
l’énoncé de la problématique et le management du projet.
.1.1.2 Présentation de JOYSON SAFETY SYSTEMS

.1.1.2.1 Historique
JSS (anciennement TAKATA) est un équipementier automobile
japonais fondé en 1933 dans la préfecture de Shiga, Japon, par Takezo
Takada, en tant que fabricant des suspentes parachute.
Pour qu’il s’oriente en quelques années après vers le développement des
ceintures de sécurité pour les automobiles, les airbags, systèmes de
retenue pour les enfants et les produits de sécurité supplémentaires au
nom de TAKATA Corporation.
En 2000 Takata Corporation devient une filiale du groupe Pétri AG au
nom de TAKATAPETRI, puis TAKATA AG en 2012 comme étant une
nouvelle filiale produisant ainsi des volants et des composantes en
plastique pour l'automobile.
Dernièrement en 2018, TAKATA est racheté par Joyson Safety
Systems un leader mondial de la sécurité de la mobilité lors d’une crise de
faillite à cause du problème de la non-conformité d’airbags produits.
24
Figure 1:La société mère JOYSON SAFETY SYSTEMS
.1.1.2.2 Fiche technique

Le tableau suivant résume les chiffres clés de JSS TANGER:
Fiche signalétique
Raison sociale Joyson Safety Systems MAROC (Ex- Takata Maroc)
Adresse de l’entreprise Lot 17 B2 Zone Franche D'exportation Aéroport – Boukhalef
Forme juridique Forme juridique Société à Responsabilité Limitée à Associé unique
Date de création Mai 2010
Gérant M. Nabil Lakhlifi Directeur Général
Capital social 71687000 DH
Effectif total 750 employés
Secteur d’activité Industrie automobile (Production des volants de direction).
Tableau 1:Fiche technique de JOYSON SAFETY
25
.1.1.2.3 Gouvernance et organisation
L’équipementier automobile mondial TAKATA, a créé sa filiale

Marocaine, basée sur la ville de Tanger, en Mai 2010, sous le nom de
TAKATA PETRI SARL, destinée à la fabrication des volants, airbags.
Dernièrement en 2018, quand TAKATA a été racheté par Joyson

Safety Systems, son nom est devenu Joyson Safety Systems MAROC, et
c’est le nom actuel de la société.
:
Figure 2 :JOYSON SAFETY TANGER
.1.1.2.4 Activités de Joyson Safety System

L’activité principale de Joyson safety system Maroc est la production des volants de
conduite, elle est connue par son efficacité
Figure 3 : Activité JSS
26
.1.1.1.5 Clients de JSS

Les principaux clients de la filiale JSS Tanger sont :
SEAT
MERCEDES BENZ
BMW
RENAULT
FORD
SKODA
Porsche
Figure 4 : Clients JSS
.1.1.2.6 Les certifications de JSS

JSS Maroc détient 4 certifications qui témoignent sa performance sur le
marché :
Figure 5 : Clients JSS
.1.1.3.7L’ERP utilisé
Joyson Safety Systems utilise le progiciel AS400 qui est apparu en 1987,
pour la gestion de l’ensemble de ses processus à savoir : Comptabilité,
Finance, Approvisionnement..., etc.
Figure 6 : Progiciel AS400

27
1.1. 8 Organigrame de JOYSON MAROC
Directeur général
Contrôleur de gestion
Qualité Production HSE

Ressources Finance
Logistique
humaines Manufacturing
Figure 7 : Organigramme JSS
1.1 Présentation du Département Logistique

Le département logistique au sein de l’entreprise JSS Tanger est présidé par
Mr. MARGOUM Yacine comme étant le Manager du département. Attaché
à la direction générale, il gère l’ensemble des flux logistiques de l’entreprise
et a, sous sa responsabilité, les sous départements suivants .
28
Tableau 1:Présentation du département logistique
Service Missions
Planification ● La planification du tableau du Truck Préparation
Area ;
● La création des ordres de fabrication sur l’AS400 ;
● La coordination entre le département production et le
département logistique.
Transport ● Le choix du mode du transport export/import de
l’entreprise
● Le suivi des camions provenant de l’extérieur ;
● La procédure de dédouanement
● Le transport des retournables.
Approvisionnement ● La coordination entre fournisseur- entreprise- client ;
● Le suivi du stock MP ;
● Le suivi de packaging et retournables.
Entreposage ● La gestion du stock (MP – EC – PF) ;
Réception et ● La gestion des emballages et les retournables ;
expédition
● La préparation des fiches de formalité de chaque
export/import
● La déclaration de la réception des produits.
1.2.1 Processus de production JSS MAROC

La production au sein de JSS Maroc passe par trois processus essentiels :
• Moussage;
• Gainage
• Assemblage.
Figure 8:Processus de production
29
1.2.2 Processus de moussage

Le processus de moussage est l’amont de la production, c’est lui qui est
responsable de transformer les squelettes en volant moussé.
Figure 9:Processus de moussage
1.2.3 Le processus gainage

Le processus de gainage est un ensemble d’opérations qui consistent principalement
à monter le cuir sur les volants moussés
Figure 9: Processus de gainage
30
1.2.4 Le processus Assemblage

L’assemblage est le dernier processus de production, il a pour mission principale le
montage des Spokes, Switches, pédales et d’autres composants sur les volants qui
arrivent depuis l’atelier de gainage pour obtenir un volant fini.
Figure 10: Processus d’assemblage
2. Conduite et management du projet

2.1 Contexte pédagogique
Ce stage s’inscrit dans le cadre d’un projet de fin d’études pour obtenir le diplôme
de management logistique à l’école nationale de commerce et gestion de Fès. Ce
projet est considéré comme étant une étape cruciale et importante dans mon
parcours universitaire et ma carrière professionnelle dans la mesure où il permet de
mettre en application les acquis théoriques tout au long des 5 années d’études.
2.2 Objectifs du projet

L’objectif de ce projet s’inscrit dans contexte d’amélioration pur et dur des
processus au sein du magasin MP ainsi que de PF en vue d’optimiser la performance
opérationnelle tout en visant l’hégémonie et la maîtrise des opérations logistiques
ainsi que la minimisation de l’utilisation des ressources humaines et des moyens
matériels affectés, pour maximiser la compétitivité dans le marché tout en
satisfaisant le besoin des clients , tout en respectant les conditions d’hygiène, sureté,
sécurité et environnement à travers :
• L’élimination des gaspillages de temps, facteurs de variabilité et
d’excès résidant
31
• Optimisation des espaces de travail

• Utilisation efficace des ressources humaines
• Le suivi des opérations en temps réel
Figure 11:L'approche de la performance opérationnelle
2.3 Présentation de la problématique

Le secteur industriel est marqué par une instabilité de la demande, ce qui constitue
une menace pour les entreprises, raison pour laquelle il faudra gérer son stock de la
manière la plus efficace et rassurante, c’est alors dans ce contexte où s’intitule la
gestion de la chaîne logistique.
Joyson safety systems s’inscrit également dans cette logique, or qu’ils existent
plusieurs anomalies au niveau de la chaîne logistique à savoir :
Au niveau du magasin MP :
 Gaspillage de temps au niveau de l’alimentation
 Affectation inefficace des ressources humaines
 Multitude de mouvements de l’alimentateur
 Espace non géré au niveau du magasin MP
32
2.4 Objectifs SMART

Pour déterminer les objectifs de notre projet, nous avons utilisé la
méthode SMART, qui simplifie la fixation des objectifs en appliquant 5
bonnes pratiques. Chacune de ces règles est représentée par une lettre
d'un mot.
o S pour Spécifique : L’objectif doit être clair et précis ;
o M pour Mesurable : L’objectif doit être quantifiable pour s’assurer

de sa réussite ;
o A pour Atteignable : Il doit être approprié en termes de ressources et
ambitieux pour que la motivation soit forte ;
o R pour Réaliste : L’objectif doit être jugé réalisable ;
o T pour Temporel : L’objectif doit être défini dans le temps avec une
durée précise.
Le tableau ci-dessous regroupe les objectifs de ce projet selon la méthode
SMART :
SMART Objectifs
Spécifique Amélioration du processus alimentation au sein du magasin MP
Mesurable Passer de 64 mouvements/ shift à 4 mouvements/shift
Atteignable Gérer de façon optimale les processus alimentation
Réaliste Amélioration des processus à travers la réduction des temps d’alimentation /

de chargement et de réception des articles commandés
Temporel Réaliser le projet dans une durée de 3 mois du 01/03/2021 au 01/06/2021.
Tableau 2 : objectifs SMART
33
2.5 Expression du besoin
Afin d’exprimer le besoin, nous l’avons schématisé en utilisant le

diagramme d’expression du besoin comme montré dans la figure ci-
dessous.
A qui rend
-il service? Sur quoi agit
-il
Département logistique Magasins PF & MP?
Amélioration des
Processus de la
Chaîne logistique
Dans quel but ?
 Amélioration du processus alimentation (éliminer les

mudas)
 Respect physique du FIFO
 Diminuer les produits :obsolètes
 Amélioration du processus achat
Figure 11:Diagramme d’expression de besoin
2.6 Périmètre de projet
Lieu Département logistique au sein de JSS

TANGER
Parties prenantes -l’équipe logistique
-Magasiniers
Période Du 01/03/22 au 01/06/22
Encadrants  Professionnel : Mme.TOUATI
MARYAM
 Pédagogique : Mr.BOUACHOUCH
Facteurs de succès  Implication des différentes parties
prenantes
 Communication régulière
 Partage d’information
Livrables du projet  Elaboration des scénarios
d’amélioration
Tableau 3 : objectifs SMART
34
2.7 Management et conduite de projet

2.7.1 Management des délais du projet
La planification est une étape cruciale et primordiale dans la méthodologie projet.
C’est elle qui déterminera le bon déroulement et enchainement des activités. La
planification correspond :
• Au découpage des activités nécessaires pour la réalisation des tâches du projet
• À leur ordonnancement (leur classement)
• À leur intégration dans un calendrier.
Pour garantir un bon déroulement de ce projet, nous étions amenés à réaliser un
GANTT prévisionnel à l’aide du logiciel MS-Project, pour planifier les principales
tâches à effectuer, et ainsi pour pouvoir déterminer objectivement la durée
corrélative à chaque phase du projet en fonction de son volume et de son poids. Il
est bien entendu que, cette durée pouvait varier en fonction des imprévus ou des
difficultés rencontrées au cours de la réalisation, ce qui nous a amené à réaliser un
GANTT représentant la planification réelle (figure 12).
Figure 12:Diagramme de GANTT
35
2.6.2 Management de communication

Il est évident que la communication fait partie de l’humanité et que rien ne peut nier
qu’à partir d’une communication aussi claire que concise, les projets se retrouveront
dans le niveau attendu. Dans cette optique, nous nous sommes placés dans le cercle
des moyens de communication utilisés par l’entreprise pour les différents besoins
durant le déroulement de ce projet Les réunions qui ont été effectuées le long du
stage forment l’élément clé de la gestion des informations et de communication, en
l’occurrence, nous avons utilisé Gmail comme un outil de communication
fondamental pour envoyer ou recevoir les documents nécessaires à la réalisation du
projet.
Figure 13:Exemple des e-mails communiqués
Figure 14:Plateforme TEAMS JSS
2.6.3 Management des risques

Avant de commencer un projet, la réalisation d’une étude de risque est indispensable.
Pour cette raison, nous étions amenés à mettre en place une étude basée sur la
démarche AMDEC risque projet (Analyse des Modes de Défaillances, de leurs Effets
36
et de leur criticité), qui est considérée parmi les outils les plus performants pour
l’analyse des risques. Cette méthode permet de définir les éventuelles défaillances,
dans notre cas ce sont des risques qui peuvent pénaliser le projet et causer
l’insatisfaction du client qui est le maitre d’ouvrage. Ces risques ont été décelés par
l’aide des anciennes analyses faites à cet égard
Les coefficients de cotation ont été utilisé afin de prioriser la criticité des risques sont représentés
dans les tableaux suivants :
Gravité Probabilité d’occurrence Détectabilité
 1=Négligeable 1= Peu fréquente 1=Fortement détectable
 3= Moyenne 3= Fréquente 3= Détectable
 5= Grave 5=Fortement fréquente 5= Peu détectable
Tableau 4:Echelle de l'AMDEC

La criticité est calculée par la relation suivante :
𝑪=𝑮×𝑶×𝑫
Risque Cause Effet G O D C Solutions

proposées
La mauvaise Expression -Mauvaise 5 3 5 75 -Faire des
analyse du besoin imprécise du définition briefings pour
exprimé besoin/ mal des objectifs discuter l’état
compréhension à atteindre. d’avancement
du besoin -Les du projet avec
solutions les acteurs
proposées
ne
répondront
pas au
besoin réel.
Manque Manque de Perte de 3 3 1 9 - Faire un suivi
d’informations traçabilité temps afin pour collecter
d’informations de collecter les
des
37
informations informations
nécessaires nécessaires.
Résistances aux Résistance du Annulation 5 3 3 45 - Convaincre
changements personnel au des actions l’équipe du
changement proposées projet de son
intérêt avec des
faits.
- Expliquer les
bénéfices et les
gains du projet.
Difficultés de Manque de Les 5 1 1 5 -Communiquer
collecte des collaboration solutions avec
informations du personnel proposées l’encadrant en
nécessaires ne cas de besoin
répondront d’informations
pas au
besoin réel
Difficulté de Défense frêle Rejet de la 5 3 4 48 - Préparer des

convaincre les due au non solution arguments
responsables par appui sur des basés sur des
les solutions critères méthodes et
proposés objectifs qui des
justifient raisonnements
l’intérêt voire scientifiques
la valeur réelle
des solutions
Inaccomplissement Sous- Décalage 4 4 4 64 - Elaborer un
du projet dans le estimation du généré sur diagramme de
délai prévu temps accordé l’ensemble Gantt et veiller
pour la des phases au respect des
réalisation du de projet taches
projet ainsi que planifiées.
la charge de - Veiller à la
travail vérification du
planning
Tableau 5:L'analyse de l'AMDEC
2.7 Concepts appliqués

2.7.1 La démarche DMAIC
La démarche DMAIC est une méthodologie utilisée en amélioration des
performances et plus particulièrement en approche six sigma. La méthodologie
38
DMAIC propose 5 étapes pour résoudre les problèmes récurrents ou les problèmes
dont les causes racines ne sont pas encore identifiées :
• Définir : Il s’agit à cette étape de poser le problème, identifier sur quels

produits se trouvent les défauts, sélectionner avec précision les défauts
mesurables, délimiter le champ de travail et fixer des objectifs ;
• Mesurer : Collecter les informations disponibles à propos de la situation
courante.
Rassembler et classer les données collectées par type de défaut ;
• Analyser : Etudier l’ampleur des défauts, rechercher les causes probables de

ces derniers, émettre des hypothèses, faire une analyse quantitative des
données grâce à des outils mathématiques et statistiques appropriés,
confirmer ou infirmer les hypothèses de départ ;
• Améliorer : Rechercher, proposer et faire appliquer des solutions adaptées
pour chaque situation. Il s’agit de trouver une ou plusieurs solutions
appropriées pour chacune des causes des défauts ;
• Contrôler : Suivre l’évolution de la nouvelle situation, analyser les résultats
et mesurer l’efficacité des solutions appliquées.
3. Conclusion
Dans ce chapitre, nous avons présenté en premier lieu l’environnement de travail
MARSA MAROC en général et l’organisme d’accueil DTV avec ses différentes
activités de services. En deuxième lieu, nous avons abordé le contexte général du
projet au niveau duquel nous avons défini le cahier des charges, le management et la
conduite du projet, et finalement la démarche utilisée afin de traiter les problèmes
rencontrés.
39
Phase de définition de la démarche DMAIC
Chapitre 2 :
Phase de définition de la
démarche DMAIC
Ce chapitre est réservé à la première phase de
la démarche DMAIC, à savoir :la phase
Définir où nous posons clairement la
problématique de notre projet et les méthodes
utilisées.
40
1. Introduction
Pour mener à bien la première étape de la démarche DMAIC, nous avons eu
recours, au fur et à mesure, à des méthodes et des outils que nous avons appris tout
au long de notre parcours ENCGiste à savoir :
• La méthode QQOQCP pour la formulation du problème ;
• Diagramme d’expression de besoin pour exprimer graphiquement les différents

besoins.
• Diagramme SIPOC pour avoir une vision générale sur les différents
contributeurs dans un processus.
2. L’outil QQOQCP
Afin de bien clarifier et détailler les questions auxquelles on vise à répondre, on a
adopté une méthode assez connue par QQOQCCP. La méthode QQOQCCP (Quoi,
Qui, Où, Quand, Comment, Combien, Pourquoi), c’est un outil adaptable à diverses
problématiques permettant la récolte d’informations précises et exhaustives d’une
situation et d’en mesurer le niveau de connaissance que l’on possède.
Dans le cas de notre problématique le tableau suivant résume les différentes réponses :
Qui ? Le département logistique
Quoi ? Dysfonctionnement de la chaîne
logistique amont
Où ? Magasins MP
Quand ? Lors des opérations d’alimentation
Comment ? Définir la problématique :
-Mesurer le processus d’alimentation
-Déterminer les causes des problèmes
-Proposer des pistes d’amélioration
Pourquoi ? -Eliminer toute sources de gaspillage,
variabilité et excès
-Optimiser les ressources
41
-Assurer le suivi des opérations en

temps réel
Tableau 6:Méthode QQOQCP
2. Visualisation des processus de JSS
Joyson safety systems s’inscrit dans une chaîne bien détaillée lui permettant ainsi d’assurer
son activité et donc d’assouvir les besoins du marché en termes de volants, il s’agit d’un
suivi des flux qu’ils soient informationnels, physiques ou monétaire dès leur atterrissage
aux quais de l’entreprises jusqu’à leur décollage pour les clients.
Ci-dessous une présentation bien détaillée de la Business Process Model and Notation qui explique plus
explicitement les processus de l’entité.
42
Figure 15:Business Process Model and Notation JSS
Au niveau du quai Joyson safety :

Dès l’arrivée des matières premières au quai de JOSYSON, les caristes se
chargent des opérations de déchargement à l’aide d’un chariot élévateur.
 Qui? le cariste
 Quand ? lors de la réception des MP
 Comment? assure le déchargement à travers le chariot élévateur
Au niveau du Magasin PF :
43
En ce qui concerne le dépôt des matières premières, ceci se fait selon 2 cas :
Si la zone de réception est vide : dans ce cas, l’agent de manutention
déplace les articles de MP directement dans leur zone de réception pour
être checkés.
Si la zone de réception est chargée : dans ce cas, les MP sont stockées
temporairement dans la zone de stationnement des engins (chariot
élévateur/gerbeur…)
 Qui ? le cariste
 Quand ? lors de la réception des matières premières
 Comment ? assure le déplacement des articles reçus à leurs zones de
réception
Au niveau du magasin MP :
Les MP réceptionnées ne sont stockées dans le magasin MP jusqu’après
l’apparition du besoin. En effet, il existe une politique de stock qu’il faudra
pas dépasser, le stock est une charge pour l’entreprise, et donc chaque société
est contrainte à ne pas franchir un seuil, pour ceci, JSS travaille avec un
système de flux tirés, basés sur la demande, donc en cas de besoin, les agents
de magasin MP s’approvisionnent de leur stock qui est déclaré comme étant
sous réception, et ensuite ils assurent la production.
 Qui ? le magasinier MP/ le cariste
 Quand ? lors d’un besoin de MP
 Comment ? assure le déplacement des _ç
Au niveau du magasin Produits chimiques :

Le magasinier ou son aide assurent l’alimentation des squelettes ainsi que de
la matière au moussage.
 Qui ? le magasinier MP/ Le cariste
 Quand ? Lors d’un besoin de produits chimiques
 Comment ? Assure l’alimentation des produits chimiques depuis le
magasin de produits chimiques
Au niveau de la production :
Le processus de production de de JSS se compose de 3 principales étapes :
44
Moussage, gainage et assemblage le volant alors passe d’un état brut

(squelettes)jusqu’à un produit finis prêt pour la livraison.
 Qui ? le staff de production

 Quand ? lors de étapes de production (Moussage/Gainage et
Assemblage)
 Comment ? En passant par chacune des étapes de production
Au niveau de la qualité :
Le département qualité comme le révèle son nom s’assure de la qualité du
produit, s’il est donc conforme aux normes (ok), à ce moment le volant se
dirige directement au vers le magasin produit finis pour emballage et
chargement, ainsi au cas où le volant n’est pas conforme, à ce niveau, il sera
envoyé à une zone près de la ligne de production nommée WIP et qui
concerne les produits encours.
 Qui ? le staff de qualité
 Quand ? Après le processus d’assemblage, le staff procède au check-in
de la qualité des volants
 Comment ? En vérifiant les volants pour faire en sorte qu’il n’y a aucun défaut au niveau
des volants.
4. Diagramme SIPOC
Après avoir expliqué le processus de la livraison à l’import dans le DTV,
nous avons passé à l’élaboration du diagramme SIPOC (Supplier – Input
– Process – Output – Costumer) qui est un outil efficace pour avoir une
vision générale sur les différents contributeurs depuis le premier
fournisseur jusqu’au client final, et par conséquence la localisation
précise des sources des anomalies.
45
Figure 16:Diagramme SIPOC
5. Conclusion
Après avoir défini le problème, les objectifs du projet et le
processus en question. Les étapes « Mesurer » et « Analyser » s’avèrent
primordiales afin de collecter les différentes données issues du terrain,
déterminer les causes racines de la problématique, et proposer par la suite
des pistes d’amélioration.
46
Chapitre 3 :
Phase Mesure et Analyse
de la démarche DMAIC
Le présent chapitre sera consacré aux phases :
Mesurer et Analyser de la démarche DMAIC.
Nous allons déterminer les causes racines de
notre problématique à travers les mesures
collectées.
1. Introduction
Dans ce chapitre, nous allons procéder au détail de la problématique
« Processus non organisé de l’alimentation », tout ceci à travers l’analyse
DMAIC, dans la phase mesure et analyse, pour exposer en profondeur
ainsi qu’en chiffre les détails de la problématique. En premier lieu nous
allons tendre vers une phase de mesure te collecte des données, ensuite et
en dernier lieu, nous allons entamer l’analyse des résultats pour identifier
les causes racines des problèmes.
2. Phase de la mesure
2.1 Préparation à la collecte des données
Puisque la collecte des données est une étape primordiale dans la phase de
mesure de la démarche DMAIC, et pour garantir des résultats fiables, il
faut s’assurer de :
• Informer les opérateurs avant de prendre les mesures, que le but

n’est pas d’évaluer leur performance, mais plutôt de trouver des
moyens pour améliorer le mode de travail, et rendre les tâches
moins fastidieuses.
• Mesurer la durée de chaque opération plusieurs fois, pour en
déduire le temps moyen, qui sera représentatif.
2.2 Observation du processus

Notre problématique s’inscrit particulièrement au niveau de la chaîne logistique
amont , celle-ci s’avère mal organisée et donc non conforme, ce qui génère en
revanche plusieurs problèmes qui affectent l’efficacité de l’entreprise. Avant de
passer à la mesure, nous avons élaboré un diagramme qui retrace les processus de
JSS.
.
Figure 17:Processus JSS
2.2.1 Cartographie des processus

La VSM (Value streammapping) est un outil Lean d'analyse de toutes les étapes de
réalisation d'un produit ou service jusqu'à sa disponibilité pour le client final, en fait
il décrit toutes les étapes à valeur ajoutée et sans valeur ajoutée qui amènent un
produit à son état final. L’objectif de notre VSM est d’identifier et éliminer les
activités à non-valeur ajoutée.
Pour avoir plus de détails sur le processus logistique, le temps de ses opérations,
nous avons procédé à l’élaboration d’une VSM qui retrace l’ensemble des
opérations, leur durée ainsi que le personnel inclut.
Figure 17:VSM DE JSS
Intéprétation :
Comme nous pouvons le remarquer, le mal fonctionnement de la chaîne logistique
est dû à plusieurs anomalies internes, et qui ont fait l’objet aussi de mes taches au
sein de société.
Par exemple le retard de livraison, ou parfois même l’indisponibilité des quais,
sachant qu’on niveau de ces derniers Joyson suit une politique de priorité,
autrement dit, s’il y’a un besoin instantané au niveau des matières premières, le
camion chargé entre en première position pour décharger la cargaison, celle-ci est
déposée en vrac dans le magasin des produits finis et subit le check-in pour
vérification.
Après le processus production qui consiste au passage de trois phases ; moussage,
gainage et assemblage, le volant passe au contrôle qualité pour s’assurer que le
produit fini est conforme aux exigences des clients de tous les côtés, à ce moment
s’il est ok, il passe directement à l’emballage et ensuite au stockage, si c’est
l’inverse, il entre dans un processus nommé rework, qui consiste principalement en
le dégainage et la reproduction du volant pour ne pas perdre sa matière.
Or qu’au niveau du stockage, le magasin PF s’annonce en sur stockage, ceci est dû
en particulier aux retours, ainsi qu’aux produits obsolètes ; ces derniers manquent
de traitement, et donc constituent une charge pour le magasin et côté espace et côté
effort et ressources.
Le sur stockage du magasin engendre également un non-respect du principe FIFO,
ce qui décale en l’occurrence l’heure de chargement et d’expédition.
Pour récapituler, ce que nous pouvons remarquer dans cette cartographie des
processus (VSM), c’est qu’il existe plusieurs NVA (non valeurs ajoutées)
notamment :
 Retard alimentation
 Non traitement des produits obsolètes
 Non-respect du FIFO
Lorsque les places à l’entrepôt MP sont vidées, les distributeurs se chargent du

transport du magasin PF à celui des MP. En effet il y’a une logique derrière la fait
de ne pas placer la MP directement est donc de ne pas dépasser le seuil du stock.
Juste après la détection du besoin en MP chez la production, le distributeur assure
l’alimentation qui est en principe un processus qui sert à approvisionner les postes
de production par les matières dont ils ont besoin sur place, le distributeur les
préparent, le magasinier se chargent de leur saisie sur système, la matière première
est transférée.
Après on trouve les retards d’alimentation, ainsi que les conflits justement sur ce
retard
D’autre part, on trouve la surcharge des magasins, dont la présence des produits
hors d’usage qui prennent de l’espace ce qui perturbe en l’occurrence le bon
déroulement du processus FIFO.
Par ailleurs, au niveau du magasin des produits finis, il existe plusieurs anomalies
qui engendrent pas mal de dysfonctionnement sur le plan logistique, notamment le
coût de stockage, l’espace de stockage, le temps de chargement et bien évidemment
les relations clients.
2.2.2 Observation du processus

Après détection des principales NVA aux niveau de la chaîne logistique, nous
allons procéder à la phase de mesure de chacune de ces non valeurs ajoutées.
Puisque la collecte des données est une étape primordiale dans la phase de mesure
de la démarche DMAIC, et pour garantir des résultats fiables, il faut s’assurer de :
• Informer les opérateurs avant de prendre les mesures, que le but n’est pas
d’évaluer leur performance, mais plutôt de trouver des moyens pour améliorer le
mode de travail, et rendre les tâches moins fastidieuses.
• Mesurer chaque opération plusieurs fois, pour en déduire le temps moyen, qui
sera représentatif.
Nous allons donc commencer avec la première NVA qui est les retards
d’alimentation.
2.3 Processus alimentation

Joyson safety dispose de deux magasin, dont un est dédié pour la réception des
matières premières et l’entreposage des produits finis, et autre nommé le magasin
MP dédié à l’entreposage des matières premières.
Cependant notre problématique sur l’alimentation se positionne au niveau du
magasin des matières premières, et donc nous allons tenter de plonger dans les
détails qui figurent au magasin MP. Celui-là dispose de trois collaborateurs, dont
un magasinier qui est responsable du magasin MP, et deux autres distributeurs
nommés (aides magasinier), nous allons détailler par la suite leurs taches ainsi que
le temps consommé en chacune d’elles
Parmi les taches au sein du magasin MP c’est d’assurer l’alimentation en MP pour
les postes de production, de manière à ce que le distributeur dans chaque 15min se
rend aux postes Kanban s’assurer de la disponibilité des matières premières, or que
le problème rencontré est donc un grand gaspillage de temps et de ressources au
niveau de ce processus, ce qui influe agit respectivement sur le bon déroulement
des activités au sein du magasin MP.
Nous avons procédé au chronométrage quotidien des activités au sein du magasin
MP.
chronométrag Nbre des mvts Nbre des mvts /
e /heure Shift
1 6 48
2 7 56
3 8 64
4 9 72
5 5 40
6 7 56
7 5 40
8 9 72
9 7 56
10 9 72
11 9 72
12 8 64
13 8 64
14 9 72
15 9 72
16 9 72
17 8 64
18 7 56
19 9 72
20 9 72
21 8 64
22 7 56
23 7 56
24 9 72
25 9 72
26 9 72
27 9 72
28 9 72
29 8 64
30 8 64
Moyenne 8 64
Tableau 6: Chronométrage
Interprétation du tableau :
D’après le tableau, il est remarquable qu’en moyenne le distributeur ou magasinier
fait 8 mouvements par heure ce qui est équivalent à 64 mouvements par shift, une
fréquence d’alimentation assez élevée et colossale qui engendre une immense perte
de temps, ainsi que de ressources, sans oublier que ceci affecte les distributeurs et
leurs provoquent une dispersion au niveau des autres taches et donc éventuellement
une perturbation au niveau du déroulement de la chaîne logistique.
Par ailleurs, lorsque le distributeur se déplace avec une fréquence aussi rituelle que
celle-là, celui-là se trouve devant une surcharge de travail invincible et
accumulative, ce qui l’empêche donc à accomplir les autres tâches qui lui sont
proclamées
Pour savoir à quel point cette multiplicité des mouvements affecte la cadence de
travail des distributeurs et magasiniers MP, nous avons procédé à un détail et un
chronométrage de leurs tâches quotidiennes.
Distributeur
Durée
Fréquence/sh
prévue de Réel
ift
l'opération
Alimentation de 00 :05:56 équivalent à
00:03:00 60-70
MP 05 :56 :00/shift
Booking sur
00:50:00 1 01 :03 :00
Hydra
Transfert
physique et 00:11:44 5 00:45 :00
système
Tableau 7: Chronométrage distributeur
Il est visible que le temps affecté au standard pour les tâches est largement
dépassé ; ceci est dû principalement à l’alimentation puisqu’elle a la fréquence la
plus élevée de 60/70 mouvements par shift. Ceci affecte largement les autres
opérations.
Magasinier
Durée de Fréquenc
Réel
l'opération e
Déchargement des
00:50:00 1 01:30:06
remorques
Vérification de la
réception de
00:45:00 1 01:15:00
MP(Physique,
Facture)
Transfert MP vers
08:00:00 08:00:00
rayonnage
Déclaration Hydra
preassembly 00:15:00 1 00:45:02
Booking sur
système MP (INVIA) 00:30:00 00:48:32
Remplissage des
tableaux
Kamashibai 00:10:00 2 00:14:23
00:21:00
Saisir les références 21min pour
sur Fichier Excel chaque 20 00:25:14 soit
réf 7 02:56:38
Tableau 8: Chronométrage magasinier
On remarque un décalage entre le temps affecté au niveau du standard et celui
consommé.
Magasinier +
Distributeur
Durée de
l'opératio Fréquence Réel
n
L'inventaire Weekly 08:00:00 hebdomadaire 08:00:00
Inventaire Urgent 00:55:00 Inventaire urgent 01:10:02
à chaque arrivée
Impression des étiquettes 00:25:00 de MP 00:45:00
Tableau 7: Chronométrage distributeur et magasinier

2.4 Résultats de mesure
Chez le distributeur
Après 15 jours de chronométrage, nous avons pu établir une base de données qui
contient tous les résultats que nous avons trouvés sous format des tableaux Excel.
Voici le résumé de notre résultat :
Mesure des opérations chez le distributeur
01:03:00
00:56:30
00:50:00
00:45:00
00:28:22
00:03:00 00:05:56 00:04:28 00:11:44
Alimentation de MP Booking sur Hydra Transfert physique et système

Distributeur Durée standard Distributeur Durée réelle Distributeur Durée moyenne
Figure 17: les temps de cycle chez le distributeur

Visualisation de la différence des TC chez le distributeur
Alimentation de MP Booking sur Hydra Transfert physique et système
Durée standard
01:12:00
00:57:36
00:43:12
00:28:48
00:14:24
00:00:00
Durée moyenne Durée réelle
Figure 18: la différence entre les temps de cycle chez le distributeur
Interprétation des graphes :

Il est remarquable d’après les graphes ci-dessus que les temps des cycles standard
et moyen des opérations est largement dépassé par le temps réel.
Chez le magasinier :
Mesure des opérations chez le magasinier
08:24:00
07:12:00
06:00:00
04:48:00
03:36:00
02:24:00
01:12:00
00:00:00
Durée standard Réel Durée moyenne
Figure 17: les temps de cycle chez le magasinier
Mesure des opérations chez le magasinier
Déchargement des
remorques
08:24:00
Saisir les references sur07:12:00
06:00:00 Verification de la
Fichier Excel 04:48:00 reception de…
03:36:00
02:24:00
01:12:00
00:00:00
Remplissage des tableaux Transfert MP vers
Kamashibai rayonnage
Booking sur système MP Déclaration Hydra

(INVIA) preassembly
Durée standard Réel Durée moyenne
Figure 18: la différence entre les temps de cycle chez le magasiner

Interprétation du graphe :.
On remarque, que chez le magasinier, les TC sont plus ou moins similaires, ce qui
fait que la grande différence avec le distributeur, qui lui sont temps est consommé
plus par l’alimentation.
Ceci montre que l’alimentation au niveau duquel s’inscrivent plusieurs anomalies et
pertes qui agissent sur les autres processus. Ceci nous pousse alors à procéder à la
phase de l’analyse, pour plonger dans les causes racines du problème.
Phase de Mesure et Analyse de la démarche DMAIC
3. Phase d’analyse
Après avoir mesuré et analysé les flux et les opérations au niveau du magasin MP nous
pouvons révéler les facteurs impactant la performance opérationnelle, soient les sources des
gaspillages, Les sources de variabilités et situations d’excès.
.
3.1 Analyse des sources de Gaspillage (Les Mudas)

Après l’observation de différentes opérations de la livraison, nous avons identifié plusieurs
formes de gaspillage :
Attente :
Arrivée tardive des opérateurs
Lenteur de passation du shift
Déplacement des matières premières non réceptionnées qui se trouvent au niveau du
magasin Pf
Le déplacement du chariot élévateur est parfois difficile lorsque le magasin est chargé
Conflits (Il faut noter qu’au niveau des standards de la société, l’accès aux magasins
des MP et PF, puisque les distributeurs ont plusieurs tâches à assurer, ils ratent
l’alimentation des postes de production en quelques pièces, ce qui pousse ces derniers
à se déplacer et à se servir eux-mêmes ce qui crée alors un conflit au niveau du
magasin.
Quais chargés
Défauts et erreurs :
Le manque de formation en chariot crée des accidents et des erreurs de conduite, le
cas était pour une porte du quai d’entrée au magasin de produit chimique, les
distributeurs pendant ces périodes d’arrêt étaient obligés d’apporter les MP.
La multiplicité des tâches crée parfois des manques de concentration chez les
distributeurs, et donc ils oublient parfois de mentionner le transfert sur système ou
même l’alimentation en des matières non demandées.
Pertes de temps :
Utilisation du téléphone portable lors de la conduite
60
Temps de pause supérieur à 30 minutes.
3.2 Les sources de variabilités et situations d’excès

Après l’observation de différentes opérations de la livraison, nous avons constaté
qu’il y a plusieurs sources de variabilité et les situations d’excès qui affectent
directement la performance de ces opérations.
Pour bien illustrer ces anomalies, nous avons établi un diagramme d’ISHIKAWA
(Diagramme Cause/Effet).
3.3 Diagramme ISHIKAWA(Cause/Effet)

C’est un outil qui permet d’identifier les causes d’un problème. On a une vision
globale des causes génératrices d’un problème avec une représentation structurée de
l’ensemble des causes qui produisent un effet. Il y a une relation hiérarchique entre
les causes et on est en mesure d’identifier les racines des causes d’un problème.
Les causes potentielles sont regroupées par famille autour des « 5M » :
Matière : matière première, fourniture, pièces, ensemble, qualité.
Matériel : machines, outils, équipement, maintenance, ...
Main d’œuvre : directe, indirecte, motivation, formation, absentéisme,

expérience,
Milieu : environnement physique, lumière, bruit, poussière, localisation,

Méthode : instructions, manuels, procédures, modes opératoires utilisés.
61
Figure 28:Diagramme ISHIKAWA
3.4 Analyse PARETO

Afin de déterminer l’ordre d’importance des différentes anomalies trouvés, nous
avons opté à la méthode de vote par poids. Pour l’effectuer, nous avons demandé aux
chefs d'unité de donner un poids entre 1 et 10 à chaque cause. La cause qui fait le plus
d’impact aura le poids le plus élevé.
Pour former le diagramme de Pareto, il faut tout d’abord classer les sources de
gaspillages en ordre décroissant selon leurs poids puis calculer le pourcentage de
chaque source suivie du pourcentage cumulé et enfin représenter les résultats sous
forme d’histogramme.
62
Poids Fréquenc
Causes Poids cumul e
é cumulée
Conflits 10 10 20%
Quais chargés 10 20 41%
utilisation du téléphone lors de
l'alimentation 8 28 57%
Gaspillag
Déplacement des matières premières 8 36 73%
e
multiplicité des tâches 5 41 84%
temps de pause supérieur à 30min 4 45 92%
Manque de formation 3 48 98%
La performance de la chaîne logistique
Lenteur de passation de shift 1 49 100%

espace non exploité 10 10 43%
Excès Mauvaise répartition des taches 7 17 74%
matériel de sécurité non exploité 6 23 100%
Manque de réactivité vis-à-vis du terrain 3 3 12%
Lenteur des mouvements lorsque
Variabilit les couloirs sont chargés 7 10 40%
é affectation aléatoire d'alimentation 6 16 64%
Accès facile à tous les opérateurs 6 22 88%
Manque des modes opératoires 3 25 100%
Figure 19:Les causes et leurs poids
Le but de l’analyse de données est de déterminer les principales causes du

gaspillage, variabilité et excès. Une analyse de type Pareto est parfaitement adaptée
pour analyser et mettre l’accent sur les causes les plus importants.
63
Pour le gaspillage :
Figure 20:Diagramme de Pareto pour le gaspillage

Interprétation :
Selon le principe Pareto seule 20% des causes représentent 80% du gaspillage, cela dit
que :
La lenteur de passation de shift ;
Les quais chargés
L’utilisation du téléphone lors de l’alimentation
Le déplacement de matières premières
Représentent les causes importantes dont on doit agir.
Pour l’excès:
64
Figure 21:Diagramme de Pareto pour l’exès
Interprétation :
Avec le même principe du gaspillage, les causes de variabilité dont on doit
impérativement agir sont :
L’espace non exploité;
Mauvaise répartition des tâches;
Pour la variabilité:
65
Figure 22:Diagramme de Pareto pour la variabilité

Interprétation :
Pour les situations de variabilité, nous devrons agir sur :
La lenteur des mouvements
L’affectation aléatoire d’alimentation
L’accès facile au magasin MP
3.5 La méthode « 5 pourquoi »

Pour préciser les causes racines de chaque problème, nous avons eu recours à la
méthode « 5 pourquoi. » Cette méthode permet l’identification des causes racines
d’un problème. En posant plusieurs fois la question « Pourquoi ? » pour un
problème, nous retirons une à une les couches de symptômes qui mènent aux causes
racines.
Bien que la méthode se nomme « Les 5 pourquoi », il se peut que la question « Pourquoi
? » se pose moins de 5 fois ou plus de 5 fois selon le problème. Le résultat de l’analyse 5
Pourquoi est illustré dans la figure suivante :
66
P P P
? ? ?
Informations Non-respect du Multiplicité
citées kamishibai des taches
Lenteur de
verbalement
passation de
shift Plus de temps pour respecter les
standards
Gaspillage Les quais Mauvaise gestion

chargés des transitaires
Non exploitation de
Le déplacement
MP non l’espace magasin MP
des matières
premières réceptionnée
Non-respect des 5s
Travail Absence de Absence de

La lenteur
aléatoire suivi fiche
des
mouvements
Variabilité Affectation Absence de Absence de

aléatoire suivi fiche
d’instructions
L’accès au Alimentateur a Taille des

Besoin en MP Kanban petite
MP plusieurs
Espace non Multiplicité des Non-respect des

exploité produits 5s
obsolètes
Excès
Mauvaise Absence de Absence de

répartition des suivi fiche
taches d’instructions
4. Conclusion
Maintenant que les dysfonctionnements principaux sont bien déterminés, il serait
judicieux de passer à l’étape des actions amélioratives afin d’apporter des solutions
convenables et établir un plan d’action efficace.
Les propositions d’actions et leurs actions seront le contenu du chapitre suivant.
68
Recherche des pistes d’amélioration
Chapitre 4 :
Recherche des pistes
d’amélioration
Après avoir préparé la base nécessaire pour
aborder l’accomplissement de nos missions, ce
chapitre sera consacré pour mettre en œuvre les
solutions capables de répondre à notre Objectif.
69
1. Introduction
Dans les chapitres qui précèdent nous avons décortiqué notre problématique pour
pouvoir détecter les paramètres nécessaires pour analyser la situation actuelle d’une
manière pertinente.
Les résultats de la phase d’analyse et l’étude de Pareto ont permis de détecter les
causes majeures des différentes sources de gaspillage, d’excès et de variabilité, et on
les synthétise comme suit :
Multiplicité des mouvements

Absence de fiche d’instruction
Non-respect des 5s
Taille petite des Kanban
2. Axes d’amélioration et solutions proposées

On va essayer dans cette partie de mettre en évidence les différentes solutions
proposées en détails, nous avons proposée 5 solutions principales pour améliorer la
performance opérationnelle de la livraison.
Solution 1 : Agrandir la taille des cartons flow

Solution 2 : Agrandir la taille des chariots d’alimentation
Solution 3 : Conception d’une fiche d’instruction pour prioriser les taches
Solution 4 : Mise en place des 5s
Solution 5 : Utiliser les cartes Kanbans pour organiser les flux d’alimentation
2.1 Agrandir la taille des cartons flows
Les kanbans qui se trouvent au niveau des postes de production ne supportent pas
un nombre élevé des matières premières, donc les articles déposés sont vites
consommés, ce qui provoque en l’occurrence une fréquence de mouvements assez
élevée.
70
Figure 23:Les cartons flows de JSS
On remarque que les cartons flow ci-dessus ont une taille petite qui ne permet pas
de supporter un nombre élevé de matières premières , ils disposent d’une base
déroulante sauf qu’elle n’est pas opérationnelle, puisqu’elle est pas assez diagonale
pour faire filer la matière première.
71
Figure 24: Les cartons flow cibles
L’objectif est donc qu’on ait des cartons flow plus étroits et larges, qui répondent
aux règles de sécurité, tout en étant faciles à lever avec une base déroulante
permettant ainsi de donner une visibilité à l’alimentateur sans se déplacer jusqu’à
là-bas.
72
.1.1.1.1 2.2 Agrandir la taille des chariots

Pour réaliser la première solution, on devra penser à agrandir aussi la taille des
chariots, de manière à ce qu’on diminue la fréquence des mouvements.
Figure 25: Les chariots d’alimentation
Comme on peut remarquer dans la figure ci-dessus, le chariot utilisé ne garantit pas
une sécurité pour transporter les petites pièces , ainsi que pour mettre une grande
quantité des matières premières.
Réel(tr/Shif Objectif(tr/Shi
t) ft)
La fréquence des tournées du
distributeur pour l'alimentation 60 4
La fréquence des tournées du distributeur

pour l'alimentation
70
60
50 73
40
30
20
Figure 26: La fréquence des tournées pour l’alimentation
Figure 27: Le chariot cible
Le chariot ci-dessus permettra de transporter une quantité plus élevée de matières

premières, ainsi il répond à toutes les exigences de sécurité, surtout pour les petites
pièces ; il est aussi étroit permettant de se déplacer facilement entre les couloirs de
production ; et donc d’alimenter les cartons flow de matières dont ils ont besoin.
2.3 Une fiche d’instruction
74
Une fiche d’instruction sera un bon moyen pour éclaircir les tâches quotidiennes et
en l’occurrence respecter les priorités. Ceci facilitera le travail, et va organiser la
cadence des processus au sein du magasin des matières premières.
Figure 28: La fiche d’instruction
La fiche ci-dessus représente la fiche d’instruction proposée pour suivre les tâches
des magasiniers et ainsi traquer leurs priorités, de cette manière ils seront plus
amenés à diminuer les temps morts.
2.4 Mise en place des 5S

Le magasin des matières premières manque d’organisation, il contient des
emballages de retours non utilisables qui résident là-bas de plus de 2 mois, ainsi les
produits obsolètes, dont l’exploitation n’est plus accessible, le problème est que ces
articles sont stockés au cœur du magasin MP et empêchent de profiter de leurs
espaces pour stocker les articles non réceptionnés déposés au niveau du magasin
des produits finis. La solution est alors de se débarrasser d’abord des produits
obsolètes. En effet nombreuses sont les sociétés au niveau de la zone franche de
Tanger qui assurent recyclage des produits, ceci présentera en l’occurrence une
opportunité pour vider l’espace.
75
Ensuite la meilleure technique à adopter pour organiser son entrepôt est la méthode
des 5S.
La méthode 5S permet d'optimiser en permanence les conditions de travail et le

temps de travail en assurant l'organisation, la propreté et la sécurité d'un plan de
travail.
La méthode 5S est d'origine japonaise. Elle a été créée pour la production des usines
Toyota.
Les 5S proviennent des cinq opérations qui constituent la méthode :
Mot Actions associées

japonais
Seiri Trier, jeter, recycler, archiver, placer les outils de travail selon leur
fréquence d'utilisation.
Seiton Ranger, classer de manière à limiter les déplacements physiques
ou le port d'objets lourds, optimiser l'utilisation de l'espace.
Seiso Nettoyer, réparer.
Seiketsu Ordonner les documents ou son poste de travail de manière à ce
qu'une autre personne puisse s'y retrouver.
Shitsuke Être rigoureux, appliquer les 4 opérations précédentes et les
maintenir dans le temps.
Tableau 8: La méthode des 5S
Les 5S ont été inventés pour les ateliers, mais ils s'appliquent aussi bien dans les
services et les bureaux.
Les avantages des 5S sont nombreux :
 Moins de pertes de matériel ;

 Moins d'accidents ;
 Environnement de travail plus agréable ;
 Ouverture vers des méthodes de qualité plus élaborées.
76
Appliquer la méthode 5S est bénéfique pour l'entreprise. La méthode 5S peut être

utilisée par les petites, moyennes et grandes entreprises.
 La méthode 5S permet de réduire voire d'éviter :

o Le désordre,
o La perte de documents,
o La détérioration du matériel,
o Les accidents du travail.
 La méthode 5S permet d'optimiser :
o Le temps de travail,
o Les conditions de travail,
o les déplacements,
o Indirectement le chiffre d'affaire.
2.5 Utiliser les cartes KANBAN

Les cartes Kanban permettent aux équipes d'effectuer les actions suivantes
: Visualiser en un coup d'œil les informations importantes d'une tâche. Chaque carte
Kanban fournit généralement une brève description de la tâche, et indique son
propriétaire, sa date d'échéance et son état.
Par ailleurs elles permettent de projeter les articles produits, en cours, et qui restent
à produire, celles-ci donneront alors une vision plus claire pour les distributeurs
pour préparer les matières donc les opérateurs auront besoin.
.
77
Figure 29:cartes kanban
Figure 30:cartes kanban
3. Conclusion
Cette partie a été consacrée aux solutions possibles pour chaque action à non-valeur
ajoutée traitée dans la phase d’analyse. Il reste à vérifier si elles peuvent résoudre les
problèmes en mesurant les gains de chaque solution dans la phase « Contrôler ».
78
Contrôle et estimation des gains
Chapitre 6 :
Phase de contrôle et
estimation du gain
Ce dernier chapitre sera consacré à la mise
en place des actions de contrôle et
l’estimation des gains du projet.
79
1. Introduction
La phase de contrôle ou pilotage consiste généralement à évaluer les indicateurs
permettant de mesurer la performance du processus étudié, et donc la pertinence du
plan d'améliorations mis en œuvre. D’une autre part, à cause de la durée du stage,
nous n’avons pas eu l’opportunité d’assister à l’application effective de toutes les
solutions proposées. Néanmoins, les gains envisagés englobent l’élimination des
gaspillages, la réduction de la variabilité et les situations d’excès, et par conséquence
l’amélioration de la performance opérationnelle.
2. Phase de contrôle
2.1 Suivi quotidien de l’évolution du projet

Pour s’assurer de la mise en œuvre réelle, il fallait se rendre sur le terrain chaque
jour pour contrôler le remplissage des cartes d’instructions, et donc pour organiser
les tâches.
En ce qui concerne les autres projets proposés ils ont été approuvés par le
département logistique mais en phase d’étude chez le département « Amélioration
projet ».
3. Estimation des gains
3.1 Gains chiffrables
Après la mise en place des cartes Kanbans, les postes de production n’auront plus
accès au magasin de matières premières.
Réel/shift Objectif
La fréquence de
déplacement des 3 en cas
opérateurs vers MP 64 d’urgence
80
La fréquence des conflits

90%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
Réel/shift Objectif
Figure 31:le Gain après la mise en place des KANBAN
Avant Aprè Gains

s
La fréquence des conflits 80% 1% 98.75%
Tableau 11:le Gain après la mise en place des KANBAN
3.2 Gain non-chiffrables

L’application des solutions d’amélioration nous permettra aussi d’atteindre des gains
chiffrables présentés dans le tableau ci-dessous :
81
Solutions proposées Gains

Agrandir les tailles des cartons Flow  Diminuer les mouvements
 Eliminer les gaspillages
Agrandir les tailles des chariots  Gagner le temps
 Optimiser les processus
Conception d’une fiche d’instruction  Organiser les priorités
 Eliminer les pertes de temps
Mise en place des 5S  Optimiser les conditions de
travail
Utiliser les cartes Kanban  Minimiser les mouvements
 Faciliter l’alimentation
Tableau 12:Les gains non-chiffrables
82
Annexe
4. Conclusion
A travers ce projet nous avons pu développer plusieurs compétences théoriques et
pratiques, d’analyse et de diagnostic, de communication et d’esprit d’équipe. Ainsi,
nous avons eu l’opportunité d’assister à des réunions importantes et de participer
dans la prise des décisions stratégiques, ce qui a renforcé notre esprit professionnel.
84
Annexe
Conclusion&Perspectives
Conclusion générale &Perspectives

En guise de conclusion, nous soulignons que ce projet de fin d’étude avait pour but
l’amélioration du processus d’alimentation au sein de JSS.
Notre travail a consisté à proposer des pistes d’amélioration de la performance
d’alimentation en appliquant la démarche DMAIC. Tout d’abord, nous avons
commencé par la phase « Définir » pour déterminer la zone de travail et les
paramètres à étudier. Ensuite, nous avons collecter toutes les données nécessaires
pour réaliser le VSM et recenser les différentes causes racines des sources de
gaspillages, variabilité et excès en utilisant les mudas, diagrammes Ishikawa et les
5P, et ceci dans la phase « Mesurer » et « Analyser ». Dans la phase « Amélioration
», nous avons proposé les pistes d’amélioration afin de résoudre le problème
rencontré à. Et finalement, nous avons fini notre projet par l’évaluation des
solutions proposées
. En conclusion, nous pouvons dire que cette expérience de stage à Joyson Safety
system nous a été en tout point bénéfique, car elle nous a permis de mettre en
application nos connaissances académiques acquis tout au long des années passées
D’autre part, l’environnement de travail nous a permis d’améliorer notre savoir-
faire et rigueur et d’affermir notre esprit d’équipe et notre professionnalisme.
85
Annexe
Webographie&Bibliographie
.1.1.2 Webographie&Bibliographie
• Documentation : Cours Mme SAHBANI Siham Gestion des stocks;
• Cours Mme SAHBANI Siham gestion des entrepôts ;
• Gestion des stocks et des entrepôts Management industriel et logistique ;
• Entreposage et materiels de manutention;
• Logistique and supply chain Dunod
• JP Rennard Grenoble Ecole de Management
• http://www.logistiqueconseil.org/Articles/Logistique/Six-sigma.htm
Consulté le:04/04/2022
86
Annexe
• https://www.jss.co.ma/accueil;jsessionid=A27A4209C8D55972FA664D919
D7BDE34 Consulté le :04/05/2022
• https://www.jss.co.ma/documents/10157/1643158/RAPPORT_ESG_2020_
VF.pdf
• https://www.fiat.ma/content/dam/fiat/fr/brochure/new/Tipo_Catalogue.pdf
Consulté le :08/05/2021
• https://www.mawarid.ma/document-1203.html Consulté le :25/04/2022
• https://www.advaloris.ch/nos-services/intelligence-
organisationnelle/amelioration-deperformance-operationnelle-
organisationnelle-dune-entreprise Consulté le: 13/05/2022
87

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PROJET DE FIN D’ÉTUDES

Présenté à l’école pour obtenir le diplôme

Amélioration des processus d’alimentation au

Mme M.TOUATI (JSS) : Encadrant professionnel

Année universitaire :2021-2022

Nos remerciements sont adressés particulièrement à M. MARGOUM Yassine Manager du

Joyson Safety Systems ; Suivi de consommation ; Stockage & Approvisionnement ; SIPOC ;

‫الكلمات الرئيسية ‪:‬‬

2.1 Contexte pédagogique ..............................................................................................32

CPS : Cahier de prescription spécifique.

DMAIC : Définir, Mesurer, Analyser, Innover, Contrôler.

JSS : Joyson safety systems

NVA : Temps à non-valeur ajoutée.

QQOQCP : Quoi, Qui, Où, Quand, Comment, Pourquoi

SIPOC : Supplier, Input, Process, Output, Customer

VA : Temps à valeur ajoutée.

Dans ce contexte la performance opérationnelle est contemplée comme étant la démarche la

 Elimination des pertes de temps (MUDAS)

.2.1 Section 1 : la supply chain

o les opérations physiques dans un site de production

o Les fonctions d’une même entreprise qui concourent depuis le

o les pays exportateurs et importateurs. Cette focalisation sur les

o La supply chain n’est la demande des sources d’approvisionnement pour

o fluidifier l’écoulement des produits et des informations associées.

Une supply chain est un réseau d’organisations (fournisseurs, usines,

.2.2 Section 2 : l’amélioration

Le processus d'amélioration continue consiste en un effort continu pour améliorer les

C’est dans ce contexte où s’inscrit la roue de DEMING associée à la notion de

En ce qui concerne la première étape « préparer » ; l'objectif sera de définir le

Ensuite « vérifier », consiste à contrôler l'efficacité des actions mises en œuvre, en

Et finalement « Agir » ; En fonction des résultats obtenus dans l'étape précédente, il

.2.3 Section 3 : la gestion des stocks

désynchronisation du transport et de la vente. La livraison par trop petites quantités

Principe : Passer une commande lorsque le niveau du stock disponible descend à un

Stock disponible = Stock physique + commande – demande reçues non

Principe : Examiner le niveau du stock à intervalles réguliers et à passer une

La quantité commandée à la fin de chaque période fixe est égale à la différence

.3.1 Section 1 : Gestion des entrepôts

 Maîtrise des entrées et des sorties

 Idéal pour la gestion des flux retours

 Surface importante sur les quais

 Organisation optimale des flux

 Non mutualisation des quais

 Extension parfois difficile

L’implantation en I: C’est une conception en flux traversant, elle est à la forme de I

 Facilite la circulation des engins

 Maitrise mutuelle des entrées et des sorties

 Maitrise des flux intensifs Gains en matière de productivité

 Possibilité d’automatisation de certaines opérations

 Coûts en matière d’investissement en équipage (nécessite des équipes

 Pénalise la zone de stockage en matière de surface

L’implantation en U: c’est une implantation en forme de U ou les zones de

 Encadrement et maitrise des flux entrants et sortants

 Mutualisation des quais

 Favoriser la polyvalence d’entrepôt.

 Problèmes de circulation à la longue des quais

 Attentes sur le quai en cas de flux massifs

 Non maitrise de l’organisation en cas de forte rotation

La gestion de l’entreposage est l’ensemble des techniques utilisées pour assurer la

Ces divers postes varient en fonction du nombre n de centres de distribution, du

.3.2 Section 2 : La gestion des processus

. Types de processus : On distingue habituellement 3 grandes familles de

.3.3 Section 3 : Amélioration des processus au sein d’un

l’exploitation des véhicules de livraison, le traitement et l’ordonnancement des