UNIVERSIDAD VERACRUZANA

FACULTAD DE CONTADURÍA Y ADMINISTRACIÓN

COATZACOALCOS, VERACRUZ

PROGRAMA EDUCATIVO:
Administración de las mipymes y empresas familiares

DOCENTE:
Sara Lidia Morales
TRABAJO:
Temas de exposición: Modelos de empresa familiar

INTEGRANTES DEL EQUIPO:

• Cadena Martínez Dimas
• González Domínguez Areli
• Sandoval Torres Lilia Berenice
• Santos Hernández Karla
• Vazquez Antonio Leslie

GRUPO:
LA 401

FECHA:
27 de Abril del 2023

1
Índice

Introducción ............................................................................................. 3
Fortalezas y debilidades ......................................................................... 4
Cultura de la empresa familiar ................................................................ 6
Modelos de cultura de la familia ............................................................. 8
Modelo tridimensional de la Empresa Familiar. ..................................... 9
El modelo evolutivo ............................................................................... 10
El genograma familiar ........................................................................... 11
Conclusión ............................................................................................. 12
Referencias bibliográficas ..................................................................... 13

2
Introducción

Los negocios familiares son aquellos en los que los miembros de una misma familia
poseen y dirigen la empresa. Aunque este tipo de empresas puede ser muy
próspero, también plantea ciertos desafíos únicos. Algunas de las ventajas de los
negocios familiares incluyen la dedicación y el compromiso de la familia en el
negocio, una cultura empresarial sólida y la capacidad de tomar decisiones ágiles.
No obstante, también puede haber problemas como conflictos internos familiares,
falta de profesionalismo y problemas de sucesión. Para lograr el éxito, es importante
establecer límites claros entre lo personal y lo profesional, y garantizar que los
miembros más competentes y apropiados de la familia estén en posiciones de
liderazgo. Asimismo, es fundamental establecer procesos claros y transparentes
para la gestión financiera, la gestión de recursos humanos y la planificación
estratégica.
Los modelos de empresa familiar son una herramienta útil para entender y describir
las distintas formas en que las empresas familiares pueden ser estructuradas y
gestionadas. Estos modelos se basan en la relación entre la propiedad, el control y
la gestión de la empresa y se utilizan para clasificar las empresas familiares en
diferentes categorías.

3
Fortalezas y debilidades
Fortalezas
La dinámica de las empresas familiares les permite tener ciertas ventajas que no
presentan el resto de las empresas, conformando así una ventaja competitiva por
sobre las demás. Entre estas fortalezas se destacan tanto factores organizacionales
como familiares. La principal ventaja para destacar es el “sentido de pertenencia”
que poseen los miembros, generado por el clima particular de este tipo de
organización y el propósito común que une la fuerza laboral. Si bien este es un factor
intangible, podemos encontrar en él una cantidad de cualidades concretas y
positivas:
1. Compromiso: Por lo general, todos los miembros de la empresa familiar
manifiestan en la práctica su consagración al trabajo y una gran responsabilidad y
solidaridad, dedicando más tiempo y energía, ya que reconocen que todo esfuerzo
se verá reflejado en su propio negocio. El entusiasmo de la familia desarrolla un
compromiso adicional y una mayor lealtad de su fuerza laboral el personal se
esmera más y siente que forma parte de un equipo, ya que todos contribuyen para
un bien común.
2. Conocimiento: Por lo general este tipo de empresa suele tener sus propias
modalidades para hacer las cosas, generando así un know-how que no poseen
otras. Aparte al desarrollarse el trabajo en un ambiente familiar, los hijos se han
criado escuchando las estrategias del fundador, llegando a adquirir un conocimiento
muy profundo no solo de la empresa, sino también de los miembros de esta.
3. Comprensión: El solo hecho de convivir con una persona desde el momento que
nace concede la ventaja de conocer y comprender su pensamiento y
comportamiento.
4. Flexibilidad en el trabajo: El tiempo y el dinero, la informalidad de las relaciones
familiares que no requieren reglas de comunicación y trabas burocráticas se
trasladan a la empresa. Esta misma flexibilidad es la que les permite también
adaptarse con mayor rapidez y facilidad a situaciones cambiantes.
5. Planeamiento a largo plazo: Las empresas familiares son muy buenas planeado
y esto deriva de la visión de futuro que suelen tener todas las familias, sin embargo,
no son tan buenas para formalizar estos planes. La ventaja radica en que poseen
un pensamiento a largo plazo, pero este es desorganizado. Por la tanto hay que
confiar en esta visión de futuro, pero siempre que este respaldado con un plan
estratégico formalizado.
6. Rapidez en la toma de decisiones: En las empresas familiares, en general la
responsabilidad está claramente definida, es más existe una concentración de
responsabilidad en una o en dos personas, es por esto por lo que a la hora de tomar
una decisión se lo puede hacer de manera más rápida acudiendo a estas personas.

4
7. Confiabilidad y orgullo: La confiabilidad deriva de la cultura estable y del profundo
conocimiento que poseen estas empresas. El orgullo está muy relacionado con la
confiabilidad, los miembros de la familia generalmente se sienten sumamente
orgullosos del negocio que pudieron construir y llevar adelante. Por otra parte
también, el personal que trabaja en la empresa se siente orgulloso por estar
comprometido con la empresa familiar y todo lo que esta ha logrado.
8.Principales empleadores de mano de obra: Las Pequeñas y Medianas Empresas
son la principal fuente de contratación laboral, por ello pagan una remuneración la
cual se traduce en poder de compra y da vida a nuevos negocios.
9.Carácter pionero: Las Pequeñas y Medianas Empresas nacen con
emprendimientos novedosos, desarrollando un bien o servicio inédito.

Debilidades
Así como las empresas familiares están en condiciones de lograr ventajas propias,
también están expuestas a una serie de debilidades, que generalmente surgen
como consecuencia de la interacción de dos sistemas dentro de un mismo tiempo y
espacio: por un lado, el familiar y por el otro el empresarial. El sistema familiar
también suele ser introvertido, se cultivan los altos valores sobre la lealtad, la
protección y la educación de sus miembros. Además, existe una estructura
conservadora que actúa para minimizar el cambio y mantener intacto el equilibrio
de la familia.
1. Rigidez: Las cosas se hacen de esta manera porque papá lo hizo siempre así.
Los patrones de conducta y la cultura de las Empresas Familiares pueden arraigarse
tanto a las tradiciones de esta, que pueden producir efectos tales como la aversión
al cambio y falta de flexibilidad para adaptarse a las nuevas necesidades.
2. Sucesión: El cambio de una generación a otra implica conflictos a nivel tanto
familiar como organizacional. Cualquier cambio en el liderazgo de una empresa
implica cambios en la conducción de la compañía y en forma de tomar de
decisiones. Pero de detrás de estos problemas hay un dilema mayor de orden
psicológico y emocional relacionados con la familia, que, de hecho, transforma un
cambio de liderazgo en un problema que amenaza la supervivencia de la empresa.
Generalmente elegir un sucesor significa elegir entre un hijo u el otro que siempre
estuvieron pendientes de esta decisión, por otro lado, el padre con sus respectivas
preocupaciones: ¿quién tendrá la mayor capacidad para dirigir la empresa? ¿Estaré
favoreciendo a algunos de mis hijos a expensas de los otros?
3. Conflictos emocionales: Los problemas emocionales suelen dificultar en campo
de acción de la firma. Se presentan conflictos de esta naturaleza porque el sistema
familiar está básicamente regido por emociones, afectividad, protección y lealtad,
mientras que el sistema empresarial lo que busca es el rendimiento y los resultados.

5
 4. Liderazgo y legitimidad: Muchas son las empresas que presentan el problema
del liderazgo, que en realidad es la falta de este, porque nadie dentro de la
organización está facultado para hacerse cargo de este.
5. Sensibilidad a los cambios económicos: Las Pequeñas y Medianas Empresas
son las más susceptibles a los cambios económicos, ya que no poseen la estructura
y el presupuesto suficiente para enfrentarlos.
6. Bajo presupuesto y altos costos de financiamiento: Cuentan con recursos
limitados y no tienen fácil acceso al crédito, ya que son consideradas de riesgo alto.
7. Falta de estructura definida: Las Pequeñas y Medianas Empresas carecen de
una estructura organizacional, que impide la vinculación con los distintos
departamentos y con las líneas de autoridad. Esto provoca, falta de comunicación y
coordinación entre las áreas.
8. Carencia de estrategias: El funcionamiento de la organización se realiza por
instinto y sin planificación. Al gestionar de esta forma, las Pymes no tienen definida
una estrategia clara que ordene y proporcione el alcance de los objetivos
propuestos.

Cultura de la empresa familiar

Cultura estable se entiende como cultura al conjunto de hábitos y conocimientos
adquiridos como resultado de la sucesiva aplicación de facultades intelectuales, que
conforma los patrones de conducta de los miembros de ese grupo. Así la cultura de
la familia se ha definido como un conjunto de valores, creencias y normas que, a
menudo de modo inconsciente, son compartidos e interiorizados como principios-
guía de conducta personal por lo miembros de la familia. La estabilidad de las
empresas familiares son unas de las características de la cultura de este tipo de
empresas, y esto se debe principalmente a que sus directivos duran más tiempo en
sus cargos. La consistencia y la estabilidad de la dirección llevan a una cultura más
fuerte y estable. Pero hay que tener en cuenta que una cultura estable muy marcada
puede ser un arma de doble filo, es un valioso activo, pero al mismo tiempo puede
ser un importante obstáculo para la adaptabilidad y el cambio.

La cultura en las empresas familiares

Uno de los grandes problemas que se ha encontrado para analizar la cultura de la

empresa familiar, es la propia definición o falta de consenso en el concepto que se
tiene de este tipo de empresa. Esto lo corroboran diversos estudios empíricos

6
previos que establecen algunas definiciones genéricas sobre el concepto de
empresa familiar alrededor del mundo en donde la propiedad y el control de la
empresa recaen en poder del grupo familiar y en donde la mayoría de los puestos
de dirección o gerenciales son ocupados por los miembros de ese grupo familiar y
existe continuidad del negocio. Sin embargo, actualmente existe una definición en
Europa aprobada en el año 2007 por la Family Business Netwok, pero sin duda,
continuará existiendo el debate entre los investigadores de todo el mundo para
consensuar una definición oficialmente aceptada. El término cultura empresarial en
la empresa familiar se puede considerar como la ideología básica seguida por la
familia propietaria, que se caracteriza por los valores, las normas, las tradiciones o
formas de actuar en la vida Recientemente, Poza (2007) define la cultura de la
empresa familiar como la colección de valores, definidos por comportamientos que
existen en una empresa como resultado del liderazgo que proveen los miembros de
la familia, tanto en el pasado como hasta nuestros días. La unidad familiar y la
relación natural entre la familia y los negocios también definen la cultura de la
empresa familiar. La transmisión de estos patrones culturales se comparte,
relativamente de manera estable, tanto en la familia como en la empresa. Así, toda
la información, valores, modelos y creencias que desde las edades más tempranas
reciben los miembros de la familia, condicionan su comportamiento y desarrollo, y
por lo tanto el de la empresa

La cultura empresarial y la mejora de la gestión de las empresas familiares

A raíz de que diversas investigaciones justifican la importancia de la cultura

empresarial y su relación con la mejora de la gestión de las empresas familiares,
como la planificación estratégica, también ésta ha sido estudiada por diversos
autores. Guízar (2008) determina que durante el proceso de planificación
estratégica de la empresa familiar es muy importante que participen tanto los
miembros de la familia como los principales directivos de la empresa, y que ambas
partes se comprometan en ese proceso permanente y continuo de planificación para
que la empresa permanezca a lo largo del tiempo. Según Jaffe (2005), una empresa
familiar con varios años de cambio generacional debería iniciar inmediatamente su

7
proceso de planificación, teniendo en consideración la formación de un consejo
familiar y la utilización de la junta de gobierno como una fuerza activa. La junta de
gobierno no puede realizar su planificación sin haber incluido la cultura familiar. Por
otra parte, Malone (1989), en un estudio realizado a 56 gerentes-propietarios de
empresas familiares, encontró que el nivel de planificación estratégica, la armonía
percibida por la familia, la presencia de miembros externos en el consejo de
administración, y el nivel de control interno del gerente-propietario, están
relacionados positivamente con un nivel alto de continuidad de la planificación. Sin
embargo, los resultados mostraron que no existe relación significativa entre el
tamaño de la empresa, la edad del propietario, con el nivel de continuidad en la
planificación. La cultura de la empresa familiar está fuertemente relacionada con los
sistemas de control de gestión. Estos se utilizan para transmitir y reforzar la cultura
de las empresas familiares, a través de la organización y de manera estratégica
para la toma de decisiones (Flamholtz, 1983). Las relaciones entre la cultura y los
sistemas de control de gestión son dos formas que una vez creadas tienen un
impacto sobre la forma en que los valores de la empresa son constantemente
cambiados, esto significa que la cultura es algo que se maneja durante su paso por
la empresa (Herath et al., 2006).

Modelos de cultura de la familia

Modelo de Donckels y Frölich: modelo holístico de la empresa familiar y su entorno
En este modelo, se incluyen para el análisis familiar, las interrelaciones de esa con
el entorno, asi como la influencia que las políticas macroeconómicas y sociales
tienen sobre el sector.

8
La complejidad de cada sistema se estudia mediante el análisis de los
protagonistas:
• En el sistema familia, se sitúan las figuras del sucesor, de los accionistas
familiares que no trabajan en la empresa y de los cónyuges.
• Dentro del sistema propiedad se consideran los empleados que poseen
acciones.
• El sistema empresa, original de Tagiuri y Davis (1982), se divide en dos: 1.
dirección y 2. empresa. En el primero, se analiza la figura del sucesor,
aspecto relacionado con el sistema familia, y la de los directivos,
relacionando estos con el sistema empresa.
• Por último, en el círculo de la empresa, se sitúan también a los directivos y
accionistas que no son familiares.

Modelo tridimensional de la Empresa Familiar.

El modelo evolutivo tridimensional es formulado por Gersick, Davis, McCollon y
Lansberg (1997), quienes se apoyan en el trabajo de Tagiuri y Davis, e introducen
en el modelo de los tres círculos una dimensión evolutiva. Este se define a partir de
un espacio tridimensional conformado por el eje de la familia, el eje de la propiedad
y el eje de la empresa.
Estos autores definen etapas cualitativamente diferentes en cada uno de los ejes,
de manera que la empresa familiar transitaría por ellas siguiendo básicamente una
pauta temporal. La empresa familiar se ve confrontada en cada una de las fases por
las que transita con retos diferentes de los que debe dar respuesta.

9
La definición del eje evolutivo de la familia que se propone en este modelo es una
aproximación valiosa, pues es el primer trabajo que plantea un modelo evolutivo en
la familia empresaria. Aunque se apoya en modelos de ciclos de vida de la familia
nuclear que recogen la evolución de una parte cada vez menor de las familias, el
modelo puede seguir siendo válido y útil (Gimeno, 2004, p. 41). Las variaciones de
situaciones posibles en una familia moderna son “prácticamente infinitas” (Gersick
et 138pensamiento & gestión, 41. Universidad del Norte, 116-149, 2016 Paula
Andrea Molina Parra, Sergio Botero Botero, Juan Nicolás Montoya Monsalve al.,
1997, p. 62), por lo que es necesario entender el eje evolutivo de la familia desde
una perspectiva amplia.

El modelo evolutivo
Este modelo que fue desarrollado por Gersik et al. (1997), es una explicación de
como el modelo de los tres círculos se puede establecer en el tiempo.A través de
ejes de los diversos subsistemas, nos da el proceso por el cual se va evolucionando
cada uno de los 3 círculos.
Estos modelos contrastan con el de organizaciones no familiares de Swinth y Vinton
(1993). En dicho modelo, el subsistema familiar está ausente y es posible observar
que la propiedad y la dirección son subsistemas interconectados que en la práctica
suelen ser asumidos por la misma persona (o por el mismo grupo de personas) en
una organización, si bien existen excepciones, en especial en las empresas de
mayor tamaño. En las empresas familiares también se da esta situación, pero es
preciso tener en cuenta la influencia del sistema familiar sobre la empresa. En una
empresa familiar hay notables diferencias entre el subsistema familiar y el de
empresa, lo que da pie a una contradicción. El primero se caracteriza por ser
emocional, mientras que el segundo es racional y objetivo.
El segundo pretende ofrecer retribuciones en función de la contribución que haga
cada miembro. Separar las cuestiones del trabajo y las de la familia es una de las
recomendaciones más comunes y efectivas para mejorar la marcha de las
organizaciones familiares. El éxito de esa separación radica en no confundir qué
pertenece a la familia y qué compete solo a la empresa. Las relaciones que
establecen los integrantes de la familia en el trabajo suelen ser de orden familiar, no
profesional; por ejemplo, el líder de una organización es más un padre que un
director; el primogénito asume en la empresa una gran autoridad sobre sus
hermanos menores solo por ser el mayor (aun cuando no posea las capacidades o
los talentos para hacerlo) o que a las mujeres, por el simple hecho de serlo, no se
les considere como profesionales dentro de la empresa familiar o como una opción
real para la sucesión.

10
El genograma familiar
El genograma familiar se utiliza dentro de la terapia familiar sistémica con el objetivo
de reflejar varios aspectos:
• Tener una visión general de la familia desde al menos tres generaciones.
• Conocer la información básica de la familia.
• Conocer las relaciones entre ellos.
• Construir las distintas hipótesis sobre el caso.
• Contexto familiar.
• Ciclos vitales.
El genograma en sí mismo también se emplea como una intervención terapéutica
para generar cambios en las familias. Por ejemplo:
• Implicar a la familia: el genograma proporciona un acceso rápido a
contenidos con fuerte carga emocional (nacimientos, muertes, conflictos…)
desde un planteamiento aparentemente rutinario que facilita la sensación de
normalidad para hablar de estos temas. El formato ordenado de su
construcción e interacción entre ellos es parte del proceso terapéutico con la
familia.
• Cuestionar el sistema: la familia suele llegar al proceso con ideas bastante
rígidas acerca de cuál es el problema y quién es el que debe cambiar. La
información que se presenta a través del genograma es una forma de
empezar a modificar estas creencias al no centrarse tan solo en el síntoma y
en su portador.
• Aclarar pautas familiares: compartir las hipótesis clínicas derivadas del
genograma de forma que la familia las pueda aceptar o rechazar es una
forma de empezar a aclarar estas pautas (p. ej. repetición intergeneracional

11
 de síntomas). Con el nuevo significado que adquiere así el síntoma se
pueden trabajar nuevas relaciones dentro de la familia.
En el ámbito de la consultoria de empresa familiar el uso del genograma familiar es,
al igual que en cualquier familia, una herramienta de intervención muy eficaz. En
realidad, y desde el modelo de consultoría que propongo, el genograma es la
primera intervención de impacto en la familia que facilita su movilización teniendo
una visión gráfica de su propia estructura.

Conclusión
En conclusión, los modelos de empresas familiares tienen sus propias ventajas y
desafíos únicos. Por un lado, pueden contar con un fuerte compromiso y lealtad de
los miembros de la familia, lo que puede traducirse en una mayor estabilidad y una
toma de decisiones más rápida y eficiente. Además, la empresa familiar puede tener
una identidad y cultura empresarial distintiva, que puede ser un punto fuerte en
términos de diferenciación y lealtad de los clientes.
Sin embargo, los modelos de empresas familiares también enfrentan desafíos
importantes, como la complejidad en la gestión de las relaciones familiares, la falta
de diversidad y experiencia en la dirección y la sucesión de la empresa, así como la
necesidad de separar las relaciones personales de las profesionales. Es importante
que las empresas familiares implementen estructuras y adecuadas para lograr estos
desafíos y procesos un equilibrio adecuado entre los intereses de la familia y los
objetivos empresariales.
Los modelos de empresas familiares pueden ser altamente efectivos y rentables,
pero también enfrentan una serie de desafíos únicos. Uno de los mayores desafíos
es la gestión de las relaciones familiares, que pueden ser complicados y, en algunos
casos, conflictivos. Es importante establecer políticas y procesos claros para
garantizar que las decisiones empresariales se tomen de manera objetiva y racional
y que se proteja el bienestar de la empresa y de la familia.
Otro desafío clave es la planificación de la sucesión. La transición de liderazgo de
una generación a otra puede ser compleja y es importante asegurarse de que se
haya establecido un plan sólido para garantizar una transición sin problemas. Esto
puede incluir la identificación y el desarrollo de líderes empresariales dentro de la
familia, así como la implementación de políticas de gobernanza efectivas para guiar
la empresa hacia el futuro.
En general, los modelos de empresas familiares pueden ser altamente efectivos si
se abordan los desafíos únicos que presentan. Si se implementan políticas y
procesos sólidos, se puede garantizar que la empresa continúe creciendo y
prosperando mientras se mantenga la cohesión y el compromiso de la familia.

12
Referencias bibliográficas

• Aguilar, J. L. (6 de Mayo de 2010). La cultura empresarial en la gestión. Obtenido

de https://www.redalyc.org/pdf/674/67413393003.pdf

• Aguilar, J. L. (S.F). LA CULTURA DE LAS EMPRESAS FAMILIARES MEXICANAS

Y SU INFLUENCIA EN LA. Obtenido de
http://www.aeca1.org/pub/on_line/comunicaciones_aal2011/cd/38d.pdf

• Daiana Antonella Allende. (Diciembre de 2019). “La Cultura Organizacional de las

PyMES y. Obtenido de
https://ri.unsam.edu.ar/bitstream/123456789/1265/1/TFPP%20EEYN%202019%20
ADA-CMS-DSMA.pdf

• Torres, G. (Agosto de 2011). ADMINISTRACIÓN Y GESTIÓN DE. Obtenido de

https://bdigital.uncu.edu.ar/objetos_digitales/5190/torresadministracionygestionem
presasfamiliares.pdf
• Empresas de familia: conceptos y modelos para su análisis. (2016). [PDF Acrobat].
Paula Andrea Molina Parra, Sergio Botero Botero, Juan Nicolás Montoya
Monsalve. http://www.scielo.org.co/pdf/pege/n41/n41a06.pdf

13